uticaj organizacione kulture na poslovanje

ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT

Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitet u Beogradu Ekonomski fakultet

[email protected]

Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta

Organizaciona kultura

Strategija Organizaciona struktura

Kontrola

Motivacija

Ocenjivanje učinaka

Moć u organizaciji

Organizacione promene

Liderstvo Organizaciono učenje

Organizacione performanse

„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije

„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije

Nagrađivanje zaposlenih

Povezanost pojedinca i organizacije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRUKTURA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture

• Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom dvosmeran odnos međusobnog uticaja

• Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih”(hard) komponenti organizacije

• Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i implementaciju organizacione strukture

• Primena nove organizacione strukture može značajno da utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili da je promeni.

Organizaciona struktura

• Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji

• Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj

• Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna– distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska– grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna,

projektna, matrična – Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor,

standardizacija procesa, znanja i outputa• Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju

konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.

Modeli organizacione strukture

Jednostavni Birokratski Profesionalni

Ad coc -kratija

Divizionalni

Specijalizacija

Niska Visoka Srednja do visoka

Niska do srednja

Visoka

Decentralizacija

Niska Niska do srednja

Visoka Visoka Visoka

Grupisanje jedinica

Funkcionlano Funkcionalno

Projektno, funkcionalno

Projektno, matrično

Tržišno

Koordinacija

Hijerarhijska Standardizacija procesa

Standardizacija znanja

Međusobna komunikacija

Standrdizacija rezultata

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja– u procesu njene implementacije

• Uticaj organizacione kulture na dizjaniranjeorganizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture

• Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture

• Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture


• U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan

• Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije.

• Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?


• Sklad između kulture i strukture postoji– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove strukture

– Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno učvršćuje kulturu


• Sklad između kulture i strukture ne postoji– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom

svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže

– Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance – Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina

– I Organizaciona kultura preovladava • Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih

postojećom kulturom

• Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu sa postojećom kulturom

• Kultura delegitimiše novu strukturu

• Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane organizacione strukture

Uticaj organizacione kulture na strukturu

• Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“

• Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi

– II Organizaciona struktura preovladava • Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje

nameće kultura• Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene

promene• Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i

racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura • Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom

kulturom koja legitimiše novu strukturu

Uticaj organizacione kulture na strukturu u sprezi sa liderstvom

Liderstvo


Organizaciona strukura


Liderstvo Organizaciona strukura

A. Liderstvo oblikuje kulturi strutkuru

B. Kultura oblikuje liderstvo a preko njega strukturu



Organizaciona struktura

Legitimiše

Institucionalizuje


• Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture

• Polazne pretpostavke– određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu

određenog tipa organizacione strukture – primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka

izgradnji određenog tipa organizacione kulture• Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije

organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i FonsaTrompenara

• Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga

Klasifikacija tipova organizacionih kultura

Vrednost /norma rešavanja problema

Vrednost /norma distribucije moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajlfelovogtornja” (T)

Kultura moći (H)Porodična kultura (T)

EgalitarnostKultura zadatka (H)Kultura “navođene rakete” (T)

Kultura podrške (H)Inkubator kultura (T)

Klasifikacija tipova organizacionih struktura

Formalizacija

Centralizacija

Visoka Niska

Visoka Birokratski model Jednostavni model

Niska Profesionalni model Model adhokratije


Orijentacija na ljude ili zadatke

/ formalizacija

Pretpostavka o distribuciji moći

/centralizacija

Orijentacija na zadatke

Visoka formalizacija

Orijentacija na ljude

Niska formalizacija

Hijerarhija

Centralizacija

Kultura uloga (H)Kultura “Ajfelovog tornja”

(T)Birokratska model

organizacione strukture


Jednostavni model organizacione strukture

Egalitarnost

Decentralizacija

Kultura zadatka (H)Kultura “navođene

rakete” (T)

Profesionalni model organizacione

strukture

Kultura podrške (H)Inkubator kultura(T)

Model adhokratije

ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA

Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije

• Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja

• Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije

• Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture

Strategija kao upravljačka odluka

• Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevipreduzeća kao i način na koji će se oni realizovati

• Strategijom se: – identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima

svoje poslovne aktivnosti; – određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku

prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnimpodručjima;

– alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija

• Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijasettaktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživetiuspeh’’

Razvojne (korporativne) strategije

PROIZVODPOSTOJEĆI NOVI

POSTOJEĆE

TRŽIŠTE

NOVO

PENETRACIJA TRŽIŠTA

RAZVOJ PROIZVODA

RAZVOJ TRŽIŠTADIVERSIFIKACIJA

POVEZANA NEPOVEZANA

Konkurentske (poslovne) strategije

• Vodjstvo u troškovima (Hundai)

• Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)

• Fokusiranje (Ferari)

Proces formulisanja i implementacije strategije

STRATEŠKA ANALIZA (ANALIZA STRATEGIJE)

FORMULISANJE (RAZVOJ,

PLANIRANJE) STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA (SPROVOĐENJE)

STRATEGIJE

Eksterna analiza (analiza okruženja)

Interna analiza (analiza

preduzeća)

Definisanje misije, vizije i

vrednosti

Definisanje strateške agende

(strateških promena)

Razvoj strateške mape: strateške

teme i ciljevi

Kreiranje Balanced Scorecarda

Razvoj, vrednovanje i izbor strateških

inicijativa)

Razvoj i usvajanje plana strateških

investicija (finansiranje izabranih strateških

inicijativa)

Kreiranje strateških timova

Razoj i prilagođavanje

organizacije strategiji

Unapređenje poslovnih procesa

Razvoj BalancedScorecarda

organizacionih jedinica

Operativno upravljanje

Kontrola i korekcija

strategije i učenje

Proces formulisanja i implementacije strategije

1 Razvoj strategije2 Planiranje strategije

3 Svrstavanje organizacije

4 Planiranje operacije5 Monitoring i učenje

6 Testiranje i adaptacijaStrategijski plan

Operativni plan

Izvršenje

Procesi

Inicijative

• Misija, vizija, vrednosti• Strategijska analiza • Formulacija strategije

• Strategijske mape /teme• Merila /ciljne veličine• Portfolia inicijativa• Finansiranje /STRATEX

• Poslovne jedinice• Jedinice podrške • Zaposleni

• Unapređenja ključnih procesa• Planiranje prodaje• Plan resursa• Budžetiranje

• Analiza i ocena strategije• Analiza i ocena operacija

• Analiza profitabilnosti • Korelacija strategija • Nove strategije

• Strategijska mapa• Balanced Scorecard • STRATEX

• Predviđanja prodaje• Zahtevi za resursima • Budžeti

Rezultati

Rezultati

Uticaj organizacione kulture na strategiju

• Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na – proces formulisanja strategije– proces implementacije strategije

• U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije

• U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera

• Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih


• Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija

• Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu

• Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije


• Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija– Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina

stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora nasnimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja

– kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.)

– kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni)

– kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži(kvalitativne ili kvantitativne informacije)

– kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)


• Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme – Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i

normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije

– Mentalna ili interpretativna šema predstavlja sistematizovano i generalizovano znanje koje je pojedinac stekao tokom svog iskustva sa određenim pojavama, i koje mu pomaže da interpretira događaje oko sebe

– Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju


• Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji– Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na

percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja– Interpretacija je proces u kome se određuje značenje

percipiranih pojava i događaja– Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i

mogu da utiču na formulisanje strategije – Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko

i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju – Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih

kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)


• Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije– Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje

određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka

– Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka

– Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija


• Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije

• Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije

• Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi

• Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije


• Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom – Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u

skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne.

– Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene

– Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća


• Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom – Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u

skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja

– Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne

– Kultura postaje barijera implementaciji strategije– Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno

sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja


• Važnost usaglašenosti

strategije i kulture – ocena kulturalnog rizika

• Dva kriterijuma u oceni rizika: važnost kulture za strategiju i

stepen kompatibilnosti kulture i

strategije

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Neprihvatljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Zanemarljiv rizik

Prihvatljiv rizik

Stepen kulturne kompatibilnosti

visok srednji nizak

Važ

nost

za

stra

tegi

ju

Nis

kia

Sre

dnja

V

isok

a


• U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su četiri pristupa: – Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim

organizacijama sa nerazvijenom kulturom– Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška,

dugotrajna, neizvesna opcija – Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle

merdžera i transformacija

– Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća

• Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije.

• Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze

Uticaj strategije na organizacionu kulturu

• Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca

• Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene

• Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija

• Tako strategija menja organizacionu kulturu

Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja

• Tipovi generalnih strategija – Tražioci (prospectors)– Analitičari (analyzers)– Branioci (defenders)– Reaktori (reactors)

• Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima– orijentacija na rezultat, – orijentacija na detalje, – podrška ljudima, – inovativnost, – timska orijentacija – stabilnost


• Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija– Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko

vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost – Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko

vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima– Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom

vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu


• Dve osnovne strategije ili sistema upravljanja ljudskim resursima:– indukovanje (inducement): fokus na snižavanje troškova,

specijalizacija, razvijena ocena performansi i nagrađivanje bazirano na performansama, striktan nadzor, ekstrinsični faktori motivacije

– uključivanje (involvment): fokus na inovacije i kvalitet , intrisični faktori motivacije, timovi, učenje i razvoj zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih, manja specijalizacija

• Tri osnovna tipa organizacione kulture– Birokratska: pretpostavke racionalnosti i formalizacije– Podržavajuća (supportive): preduzeće kao porodica– Inovativna ili kompetitivna (competitive): inovacije, rezultat,

konkurencija, promene


• Kultura ne determiniše direktno izbor HR strategije većmoderira njene efekte na finansijske performanse i stopu napuštanja kompanije

• Primena strategije indukovanja u podržavajućoj kulturi vodi ka boljim performansama i nižoj stopi napuštanja

• Primena strategije uključivanja u kompetitivnoj kulturi vodi boljim performansama i nižoj stopi napuštanja

• Birokratska kultura nema efekta na primenu bilo strategije indukovanja bilo uključivanja


• Strategija ulaska na tržište– Strategija inovacija – Strategija imitacija

• Vrste organizacionih kultura – Competing values Framework– Kultura klana– Kultura hijerarhije– Kultura tržišta– Kultura adhokratije

• Kultura adhokratije i strategija inovacija se slažu• Kultura hijerarhije i strategija imitacije se slažu

ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM KONTROLE

Sistem kontrole u preduzeću

• Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja

• Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije

• Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi

• Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole

Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole

• Dva oblika kontrole ponašanja u organizaciji – Administrativna kontrola– Socijalna kontrola

• Mehanizmi administrativne kontrole– Hijerarhijski nadzor – Standardizacija procesa– Standardizacija znanja– Standardizacija rezultata– Meusobno komuniciranje

• Mehanizmi administrativne kontrole se razlikuju po dva kriterijuma – Stepena restriktivnosti odnosno autonomije u izboru načina

obavljanja radnih zadataka – Stepen personalizacije i formalizacije kontrole


Formalizacija, personalizacija kontrole

Restriktivnost kontrole, autonomija

Formalizovan, depersonalizovan

Neformalizovan, personalizovan

Niska autonomija, restriktivan

Standardizacijaprocesa

Direktan nadzor

Visoka autonomija, ne restriktivan

Standardizacijarezultata

Standardizacijaznanja, Međusobno

komuniciranje


• Dve klasifikacije tipova organizacionih kultura su u relaciji sa sistemima administrativne kontrole

• Hendijeva kalsifikacija– Kultura moći– Kultura uloga– Kultura zadatka– Kultura podrške

• Trompenarova kalsifikacija– Porodična kultura – Kultura „Ajlfelovog tornja”– Kultura “navođene rakete”– Inkubator kultura


Norme orijentacije lidera u rešavanju

problema

Norme distribucije moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajlfelovog

tornja” (T)


Egalitarnost Kultura zadatka (H)Kultura “navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H)Inkubator kultura (T)


Orijentacija na ljude ili zadatke

/ formalizacija, personalizaicja

Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije

Orijentacija na zadatke

Visoka formalizacija, niska personalizacija

Orijentacija na ljude

Niska formalizacija, visoka personalizacija

Hijerarhija

Restriktivnost, niska autonomija

Kultura uloga (H)Kultura “Ajfelovog tornja”

(T)Standardizacija procesa


Direktan nadzor

Egalitarnost

Nerestriktivnost, visoka autonomija

Kultura zadatka (H)Kultura “navođene

rakete” (T)Standardizacija rezutlata

Kultura podrške (H)Inkubator kultura(T)

Standardizacija znanja, Međusobno

komuniciranje

Organizaciona kultura i socijalna kontrola

• Socijalna kontrola se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih

• Socijalna kontrola je intrisinčna - ponašanje članova organizacije se kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja

• Organizaciona kultura je sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola

• Socijalna kontrola se ostvaruje tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu

Organizaciona kultura i kontrola performansi

• Kontrola performansi ima za cilj da obezbedi da se ostvare planirane performanse organizacije

• Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi

• Balanced Scorecard – vodeći sistem kontrole performansi u savremenim organizacijama

• Organizaciona kultura utiče na implmentaciju BSC u preduzeću ali i implementacija BSC utiče na kulturu

• Balanced Scorecard podrazumeva da se performanse kvantifikuju, prate i mere u 4 perspektive istovremeno– Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u

odnosu prema potrošačima– Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u

efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa– Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u

inoviranju i sticanju novih znanja– Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća Ključne

karakteristike BSC• Simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive • Kvantifikacija ciljeva kroz odgovarajuća merila• U savremenim uslovima BSC je evoluirao u sistem

strategijskog upravljanja putem koga se uspešno operacionalizuje isprovodi strategija


BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE

Finansijska perspektiva

Ciljevi Merila

Perspektiva internih procesa

Ciljevi MerilaPerspektiva potrošačaCiljevi Merila

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi Merila

Kako izgledamo akcionarima?

Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?

Kako nas potrošači vide?

U čemu moramo biti odlični?

VIZIJASTRATEGIJA

Cilj.vel. Cilj.vel.

Cilj.vel.

Cilj.vel.


• Odnos BSC i organizacione kulture je dvosmeran: – Organizaciona kultura utiče na sprovođenje BSC: može da bude

podsticajni faktor ili nepremostiva barijera njegovog sprovođenja – Primena BSC utiče na organizacionu kulturu: može da ojačava

postojeću kulturu ili da je menja • Primena BSC u preduzeću podrazumeva određene

aktivnosti i ponašanja zaposlenih i menadžera • Ukoliko se aktivnosti BSC slažu sa postojećim

vrednostima i normama organizacione kulture BSC će biti uspešno primenjen a kada je već primenjen on će učvršćivati postojeću kulturu

• Ukoliko se aktivnosti BSC ne slažu sa postojećim kulturnim vrednostima i normama, on će biti teško sproveden ali ako ipak bude sproveden BSC će menjati organizacionu kulturu


• Vrednosti organizacione kulture kompatibilne sa BSC

– Vrednost rezultata i odgovornosti za njegovo ostvarivanje

– Vrednosti uravnoteženosti i višestranosti (multifaceted)

– Vrednost otvorenosti prema okruženju i kreiranja dodatne

vrednosti za potrošača

– Vrednost sistemske perspektive

– Vrednost procesne perspektive

– Vrednost fleksibilnosti ili promena

ORGANIZACIONA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE I

UPRAVLJANJE ZNANJEM

Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i

performanse• Izgradnja održive konkurentske prednosti u regularnoj

tržišnoj privredi je jedini put ka superiornimperformansama preduzeća

• Održivu konkurentsku prednost kompanija može dakreira samo ako raspolaže kompetencijama koje: – obezbeđuju superiornu vrednost za potrošača– teško se imitiraju– mogu se primeniti u više slučajeva

• Superiorne kompetencije koje kompaniju vode ka konkurentskoj prednosti i performansama mogu da se izgrade samo kroz proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem


performanse• Resursna perspektiva firme (resource based view of the

firm) se transformiše u perspektivu firme baziranu nakompetencijama (competence based view of the firm) iliperspektivu firme baziranu na znanju (knowledge based view of the firm)

• Resursi se u literaturi danas ne smatraju ključnimizvorom konkurentske prednosti jer određuju štakompanija ima a ne šta ona može i ume da proizvede i ponudi na tržištu

• Održiva konkurentska prednost se stiče samo onim štopreduzeće ume i može da uradi bolje od konkurencije a to je određeno jezgrom kompetencija koje se izgrađuje samo kroz učenje


performanse

Održiva konkurentska prednost kroz

superiorne vrednosti

Organizaciono učenje / Upravljanje

znanjem


Performanse Superiorne kompetencije

Organizaciono učenje i upravljanje znanjem

• Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanjačija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova

• Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspekt

• Upravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspekt

• Kognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja • Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne

interakcije versus procesiranje informacija • Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem –

proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije

• Organiazcion učenje i promene

Organizaciono učenje i znanje

• Da li je moguće da organizacija, koja nije živi organizam, “uči” i nešto “zna”?

• Većina autora smatra da se može govoriti o znanju kojeje smešteno, ne u umovima članova organizacije kaopojedinaca, već u organizaciji kao celini

• Organizaciono znanje je pohranjeno u rutinama, procesima, know how, interakcijama, navikama, u onome „tako mi to radimo ovde“

• Organizaciono znanje se ono ne gubi odlaskompojedinaca iz organizacije

• Kao veoma vredan resurs organizaciono znanje se prenosi novim članovima organizacije kroz processocijalizacije.

Vrste organizacionog učenja

• Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) - promene u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja

• Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) - sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine

Vrste organizacionog znanja

• Dve vrste znanja prema Nonaki:– eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo

formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno od konteksta (context free) i može se transferisati

– implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine zanata i know how kao i mentalni modeli

• Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono

Proces organizacionog učenja

Implicitno znanje Implicitno znanje

Eksplicitno znanjeEksplicitno znanje

Artikulacija(eksternalizacija)

Socijalizacija

Kombinacija

Internalizacija

Proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem

• Pribavljanje znanja – Eksterni izvori: obrazovni sistem , tržište, konkurencija – Interni izvori

• Artikulacija, prepoznavanje, sistematizacija i difuzija postojećeg znanja

• Kreiranje novog znanja - inovacije

• Stabilizacija i difuzija znanja – Sistematizacija – Formalizacija– Integracija – Memorisanje – Širenje

• Primena znanja i kontrola efekata

Organizaciona kultura i organizaciono učenje

• Organizaciono učenje i upravljanje znanjem je dubokokontekstualan proces – on u velikoj meri zavisi odorganizacionog konteksta u kome se odvija

• Osnovne kontekstualne varijable odnosno elementiorganizacionog konteksta koji determinišu uspešnostprocesa organizacionog učenja: strategija, struktura, kultura, vođstvo i upravljanje ljudskim resursima

• Organizaciona kultura ima centralnu ulogu međukontekstualnim faktorima jer ona povezuje sve njih


performanse

Konkurentska prednost kroz

dodavanje vredosti

Organizaciono učenje / Upravljanje

znanjem


Organizacioni dizajn

Liderstvo

Upravljanje ljudskim

resursima

Performanse

Strategija

Superiorne kompetencije

Organiazciona kultura i organizaciono učenje

• Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos saorganizacionim učenjem i upravljanjem znanjem– Kultura nastaje kroz proces učenja u organizaciji jer se

zajedničke pretpostavke, verovanja i vrednosti kao i norme i stavovi formiraju kroz učenje

– organizaciona kultura je faktor koji bitno određuje efikasnostorganizacionog učenja i upravljanja znanjem

• Uticaj organizacione kulture na organizaciono učenje i upravljanje znanjem– Mehanizam uticaja

– Pravac uticaja

Mehanizam uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje

• Konzistentnost kulturnih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova sa aktivnostima, modelima, tehnikama i praksama organizacionog učenja i upravljanja znanjem vodi ka njihovoj lakšoj i efikasnijoj primeni

• Kultura sadrži pretpostavke o tome koje znanje je važno: individualno, organizaciono ili strukturirano

• Kultura definiše šta je važno kao znanje odnosno o čemu je bitno znati (tehnologija, tržište, politika)

• Kultura određuje granicu između individualnog, grupnog i organizacionog znanja


• Kultura determiniše šta se smatra kompetentnošću u organizaciji, ko je kompetentan i kako se do kompetentnosti dolazi

• Kultura kreira kontekst u kojem se odvijaju socijalne interakcije kroz koje se kreira organizaciono znanje– Vertikalne interakcije: prihvatljivost diskutovanja osetljivih tema i

otvorenost, pristupačnost menadžmenta za diskusiju sa zaposlenima.

– Horizontalne interakcije: intenzitet i način interakcija pojedinaca i grupa na istom nivou, sloboda traženja rešenja van postojećih

– Kultura podržava ili ne podržava: deobu znanja i toleranciju grešaka


• Kultura determiniše određuje organizacionu sposobnost “odučavanja” (unlearning) kao neophodnog uslova za sticanje novih znanja - kultura determiniše spremnost članova organizacije da preispituju, erodiraju i napuštaju postojeća znanja

• Kultura utiče na efikasnost transfera znanja u merdžerima, akvizicijama i alijansama

• Kultura kao faktor apsorpcione sposobnosti kompanije

Pravac uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje

• Kulturne vrednosti i norme koje pozitivno utiču na organizaciono učenje i upravljanje znanjem nameću određenu svest i ponašanje zaposlenih i menadžera u odnosu na:

– Ljude

– Promene

– Interakcije i komunikacije

– Okruženje

Kultura učenja u odnosu na ljude visoko vrednuje

• Razvoj zaposlenih

• Individualno učenje

• Ekspertiza, profesionalizam

• Potrebe samoaktualizacije i postignuća

• Radoznalost, eksperimentisanje, istraživački duh

• Interni lokus kontrole

• Autonomija

Kultura učenja u odnosu na promene visoko vrednuje

• Pozitivan stav prema promenama: promene su dobre i

poželjne

• Prihvatanje razumnog rizika

• Tolerancija grešaka

• Kreativnost, inovativnost, novi pristup

• Preispitivanje postojećih strategija, struktura, vrednost,

normi, rutina i praksi

Kultura učenja u odnosu na interkacije i komunikacije visoko vrednuje

• Intenzivne komunikacije• Iskrenost i otvorenost u komuniciranju na istom nivou

kao i između nivoa • Formalne i neformalne interakcije i komunikacije • Komunikacije zaposlenih i menadžera• Sužavanje individualnih, “privatnih” informacija i znanja

u korist organizacionog znanja – deoba znanja• Saradnja i zdravo takmičenje umesto sukoba • Participacija zaposlenih, decentralizacija

Kultura učenja u odnosu na okruženje visoko vrednuje

• Otvorenost prema okruženju

• Adaptacija kao šansa a ne pretnja ili “nužno zlo”

• Kreiranje vrednosti za potrošača

• Jasna misija i vizija organizacije

• Sistemska perspektiva organizacije i okruženja

uticaj organizacione kulture na poslovanje

Documents