dinamika organizacione kulture: nastanak, … · dinamika organizacione kulture: nastanak, promene...
TRANSCRIPT
DINAMIKA ORGANIZACIONE KULTURE: NASTANAK, PROMENE I
UPRAVLJANJE
Prof dr Nebojša Janićijević
Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet
IZVORI I STVARANJE ORGANIZACIONE KULTURE
PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Rešavanje problema problema eksterne adaptacije i
interne integracije
Problemi eksterne adaptacije: mesto i uloga organizaicije u
okruženju
Problemi interne integracije: tehnički i socijalni aspekt
funkionisanja organizacije kao celine
Kolektivno učenje metodom pokušaja i grešaka
Organizaciono učenje kroz pozitivno ili negativno
uslovljavanje
Ponavljanje uspešnih rešenja
PROCES STVARANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Transformacija uspešnih rešenja u komponente kulture:
Generalizacija uspešnih rešenja i njhihovo pretvaranje u pravilo
Potiskivanje uspešnih rešenja (pravila) u potsvest
Pretvaranje pravila u komponente kulture: “kako jeste” postaje
“kako treba”
Uloga emocija u nastanku kulture
Proces rešavanja problema je emotivan
Pronalskom rešenja se oslobađaju emocije
emocije su katalizator prihvatanja uspešnihrešenja i njihovog
pretvaranja u komponente kulture
Uloga kritičnih incidenata u stvaranju kulture: najveći
ulog implicira i najveće efekte
SAMOOBNAVLJANJE KULTURE
Samoobnavljanje ili perpetuacija kulture podrazumeva proces u kome se postojeće pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi regenerišu, ojačavaju i prenose novim članovima organizacije
Posledica: jačanje kulture i njena sklonost inerciji
Posledice samoobnavljanja
Pozitivne: veća snaga i stabilnsot kulture vodi ka boljim performansama
Negativne: inercija vodi ka smanjenju pojava novih ideja, smanjenju tolerancije prema razlikama, povećanju homogenosti što sve vodi ka smanjenju fleksibilnosti i odsustvu promena i krizi organizacije
MEHANIZMI SAMOOBNAVLJANJA KULTURE
Selekcija i prijem zaposlenih Preduzeće bira kandidate a kandidati
prediuzeće na osnovu sličnosti vrednosti i stavova
Socijalizacija zaposlenih Novi zaposleni „uče“ i prihvataju vrednosti
organizacione kulture
Ponašanje zaposlenih Ponašanjem zaposlenih u skaldu sa
vrednostima organizcione kulture one se se učvršćuju
Odlazak zaposlenih Zaposleni sa drugačijim vrednostima odlaze
iz organizacije
IZVORI ORGANIZACIONE KULTURE
Nacionalna kultura
Vrsta business-a i grane industrije
Ličnost osnivača i/ili dominantnog lidera
NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTURE
Najdublji sloj kulture svake organizacije čine pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture
Mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i, zatim, primenjuje kroz čitav život“ (Hofstede, 2001, str. 23 )
Kako većina zaposlenih u jednom preduzeću pripada istoj nacionalnoj kulturi, oni dele iste pretpostavke, vrednosti i norme koje su stekli još u detinjstvu i koji predstavljaju njihov obrazac mišljenja, osećanja i delovanja
NACIONALNA KULTURA KAO IZVOR ORGANIZACIONE KULTURE
Kada zaposleni, pripadnici iste nacionalne kulture, stupaju u socijalne interakcije i rešavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije, oni polaze od istih pretpostavki i vrednosti nacionalne kulture
Tako se duboke pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture ugrađuju u organizacione kulture u njihovom sastavu
Primer: autoritarne vrednosti u organizacionim kulturama u okvirima nacionalnih kultura sa visokom distancom moći
Organizaciona kultura preduzeća čiji zaposleni dolaze iz različitih nacionalnih kultura organizaciona kultura kao miks pretpostavki i vrednosti iz
različitih nacionalnih kultura
Kreiranje subkultura po nacionalnoj osnovi
VRSTA BUSINESS-A I GRANE INDUSTRIJE
Karakteristike tehnologije
Uticaj na obavljanje poslova i zadataka
Uticaj na veličinu organizacija
Rast grane
Inovativnost i kvalitet
Intenzitet konkurencije
Kvalifikaciona i profesionalna struktura zaposlenih
Obrazovni nivo
Profil obrazovanja
Karakteristike tržišta
Stepen rizika na tržištu
Brzina feedbacka na tržištu
ULOGA LIDERA U STVARANJU ORGANIZACIONE KULTURE
Dilema:
Da li lider oblikuje kulturu prema svojim vrednostima ili
Kultura “izbacuje” lidera koji joj odgovara?
Iza svake jake kulture stoji lider - IBM, McDonalds, Javor, Genex, Simpo
Lider oblikuje organizacionu kulturu tako što svoje lične pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nameće ostalim članovima organizacije
Dva mehanizma putem kojih lider kreira kulturu
Kognitivni: lider predlaže rešenja problema koja se kasnije pretvaraju u elemente kulture
Interpretativni: lider indoktrinira članove organizacije svojim idejama koje se transformišu u elemente kulture
ULOGA LIDERA U STVARANJU ORGANIZACIONE KULTURE
Uloga lidera u formiranju organizacione kulture ima i svojih ograničenja
Lider je, iako dominantan, ipak samo jedan od učesnika u procesu kreiranja kulture
Uticaj lidera je omeđen njegovom uspešnošću
Lider oblikuje kulturu ali i kultura oblikuje lidera - najbolji je onaj vodja koga narod vodi
MODEL PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
UZROCI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Eksterni uzroci
Promene nacionalne kulture
Promene institucionalnog okruženja
Promene socijalno demografskog okruženja
Promene ekonomskog okruženja i tržišnog okruženja
Interni uzroci
Promena ili lična transformacija lidera
Životni ciklus organizacije
Promene strategije
Promene strukture i sistema
Tehnološke promene unutar organizacije
CILJ PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
NEMA PROMENE PONAŠANJA
TRAJNA PROMENA PONAŠANJA
NEMA PROMENE VREDNOSTI I
STAVOVA
POTPUNA PROMENA VREDNOSTI I
STAVOVA
STATUS QUO PROBLEM
NEISKRENOSTI
PROBLEM NEKOMPETENTNOSTI
POTPUNA PROMENA KULTURE I PONAŠANJA
PONAŠANJE
VREDNOSTI, STAVOVI
KARAKTERISTIKE PROMENA KULTURE
Promene kulture prema dubini mogu biti
Duboke: promene dubokih potsvesnih pretpostavki i vrednosti kao i normi, stavova i simbola
Plitke: promena površinskih elemenata kulture: nekih normi, stavova i simbola, dok se duboke pretpostavke i vrednosti ne menjaju
Promene kulture prema širini mogu biti
Uske (parcijalne): promene uskog segmenta pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Široke (sveobuhvatne): promene gotovo svih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Duboke promene su, po pravilu, i sveobuhvatne promene a parcijalne promene su plitke promene
OBLICI PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
Promene sadržaja organizacione kulture
Eliminacija postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Dodavanje novih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Modifikovanje postojećih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova
Promena snage organizacione kulture:
povećavanje ili smanjenje obuhvata kulture: menja se broj
kulturnih vrednosti i nrome koje dele članovi organizacije
povećavanje ili smanjenje širine kulture: menja se broj
članova organizacije koji dele kulturne vrednosti i norme
povećavanje ili smanjenje dubine kulture: menja se stepen
privrženosti članova organizacije kulturnim vrednostima i
normama
26,2 10,9 24 13,5 25,3
40 30 20 5 5
4,41,7 25,3 23,1 45,4
4 1 20 20 55
15,4 11 12,8 18,1 42,7
5 2 10 30 53
Ne prihvata potpuno
Ne prihvata delimično
Neutralno
Prihvata delimično
Prihvata potpuno
DIVERSIFIKACIJA
MEDJUNARODNA EKSPANZIJA
PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA
Postojeće prihvatanje
Ciljno prihvatanje
Postojeće prihvatanje
Postojeće prihvatanje
Ciljno prihvatanje
Ciljno prihvatanje
PRAVCI PROMENA VREDNOSTI FLEKSIBILNOSTI
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE LEWIN MODEL
Faza odmrzavanja (unfreezing)
Faza promena (change)
Faza ponovnog zamrzavanja (refreezing)
FAZA ODMRZAVANJA
Erozija postojećih pretpostavki, verovanja i vrednosti usled stvarne ili anticipirane krize, promene lidera ili razvoja organizacije
Neki menadžeri osećaju neophodnost promena kao posledicu neuspeha i pada performansi
Promena kulture zahteva da se taj osećaj kaskadno proširi
Ritual izazivanja i destrukcije – rituali kojima se dovode u pitanje i razaraju postojeći poredak i organizacija npr. prezentacije loših rezultata, dovođenje konsultanata itd.
Ritual racionalizacije i legitimizacije – senzitizovanje zaposlenih na nove ideje, objašnjavanje i opravdavanje novih ideja npr. govor top menadžmenta, edukacija i trening
Zaposleni u stanju iščekivanja i napetosti
FAZA PROMENA
Artikulacija novih pretpostavki, verovanja i vrednosti od
strane postojećeg ili novog lidera
Dva oblika alternativnih pretpostavki, vrednosti i normi
Subkultura (kontrakultura)
Alternativna interpretativna šema
Prevladavanje novog kulturnog modela nad starim
Uticaj okruženja
Uticaj moći i političke veštine pobornika
Uspešnost promena i posebno prvog koraka u promenama – važnost
brzih rezultata
FAZA PROMENA
Ritual degradacije i konflikta – dalje podrivanje verovanja u postojeće pretpostavke i organizaciju, izazivanje konflikta između starog i novog npr. degradiranje zastupnika starih ideja i promocija zastupnika novih ideja, postavljanje novih ciljeva, indikatora i merila uspešnosti itd.
Ritual prelaza i razvoja – usmeren ka prevazilaženju otpora promenama i proširivanju baze prihvatilaca promena npr. Programi obuke i treninga
Zaposleni prihvataju da ne mogu na stari način da objasne događaje i polako razumevaju konsekvence promena u strukturi, politikama, sistemima i ulaze u period konfirmacije i kulminacije novog pogleda na svet
FAZA ZAMRZAVANJA
Ljudi traže prestanak perioda neizvesnosti i stabilizaciju organizacije
Ljudi definitifno redefinišu način razumevanja sveta oko sebe, razumeju novu organizaciju i svoje mesto u njoj
Kreiraju se novi simboli: mitovi, legende, heroji, materijalni simboli
Rituali integracije i redukcije konflikata
Rituali proslavljanja uspeha
Zaposleni u “stanju posle” – nestaje anksiozonost i neizvesnost, smanjuju se konflikti
KLJUČNI ELEMENTI PROCESA PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
Kriza
Liderstvo
Uspeh
Učenje
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Ključne ideje
Proces promene kulture zavisi od velikog broja faktora koji
moraju da se ispune da bi došlo do promena
Uspešne promene kulture podrazumevaju da se svi nivoi kulture
od pretpostavki do simbola promene
Višestruka akcija na pormeni kulture ima više šansi za uspeh
nego promena “jednim udarcem”
Faze promene kulture
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Organizaciona kultura
Pod povoljnim eksternim uslovima
I povoljnim internim uslovima
Kada se stvori neposredni pritisak na
promene
I desi događaj „okidač“
Lider vizionira promene kulture
Što vodi ka razvoju strategije promene
kulture
Koja se prevodi u akcione planove promene kulture
Koji se sprovode
I koji rezultiraju u promenama
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Postojanje eksternih uslova Kongruencija između organizacije i okruženja niska
Izdašnost okruženja visoka
Postojanje internih uslova Resursi za promene
Spremnost ljudi na prihvatanje promena
Koordinacioni i integrativni mehanizmi
Stabilan menadžerski tim
Neposredni pritisak Neophodnost atipičnih performansi (npr. Prihod ili produktivnost)
Pristisak stakeholdera (sindikat, Vlada...)
Pritisak rasta i razvoja
Percepcija krize
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE - LUNDBERGOV MODEL
Događaj “okidač” Pretnje iz okruženja (npr recesija) Šanse iz okruženja (npr. Pojava nove tehnologije) Eksterne revolucije (npr nacionalizacija) Interne revolucije (npr novi menadžment tim)
Vizioniranje kulture- menadžment tim oblikuje nove kulturne vrednosti
Razvoj strategije promene kulture Brzina promena Obuhvat promena Vreme promena
Razvoj i sprovođenje akcionih planova kulturnih promena Plan iniciranja kulturnih promena vrednosti i verovanja Plan upravljanja promenama vrednosti i verovanja Plan stabilizaicje novih vrednosti i verovanja
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL
Ključ za promene kulture: simultano postojanje krize i novog vođstva u organizaciji
Faza 1
Postojeće funkcionisanje organizacije i vođstvo se dovode u pitanje usled krize
Dešava se neki događaj koji stvara percepciju krize u organizaciji, dovodi u pitanje dosadašnji način rada i traži nova rešenja (npr recesija, pad profita)
Faza 2
Kriza dovodi do razaranja koherentnog modela verovanja i simbola koji su održavali staru kulturu
To može biti sistem zarada, ličnost lidera itd.
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL
Faza 3
Pojava novog menadžment tima sa novim idejama koji artikulišu realnost na novi način i nude odgovore na pitanja koja stara kultura nije mogla da reši
Oblikovanje alternativnog kulkturnog obrasca sa novim vrednostima, verovanjima, pretpostavkama
Faza 4
Konflikt između starih i novih ideja i njihovih proponenata
Uspeh promena zavisi od pobede proponenata novog kulturnog obrasca
PROCES PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE – DYER MODEL
Faza 5
Novo vođstvo organiozacije rešava konflitke između starog i novog i otklanja napetost
Novo rukovodstvo rešava krizu i to mu se priznaje kao zasluga
Faza 6
U cilju stabilizacije nove kulture vođstvo kreiranovi koherentni model verovanja i simbola tako što odlaze poslednji nekonformisti, kreirajuse novi simboli koji potvrđuju novo vođstvo, promoviše se kompetentnost novog vođstva i njegove zasluge, degradira se staro vođstvo kao nekompetentno i guibitničko, reinterpretira se istorija takoda odgovara novom vođstvu itd.
MODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONOM KULTUROM
Pretpostavke modela upravljanja kulturom
Algoritam upravljanja: dijagnoza kulture, planiranje promena kulture i sprovođenje promena kulture
Planske promene kulture
Vrednosti, norme i stavovi, a ne pretpostavke ili simboli, su osnovni objekt promena kulture
Vrednosti povezane sa poslom (work related values)
Interakcija postojećih i ciljnih kulturnih vrednosti
Kombinovani pristup „odozgo na dole“ (top down) i „odozdo na gore“ (bottom up)
dijagnoza organizacione kulture se vrši kroz primenu kako kvalitativnih tako i kvantitativnih metoda prikupljanja i analize podataka
MODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONOM KULTUROM
I. Dijagnoza – otkrivanje postojećih kulturnih
vrednosti i stavova
II. Planiranje – defrinisanje ciljnih kulturnih
vrednosti i stavova iz vizije, strategije i
korporativnog brenda
III. Analiza – identifikovanje jaza izmedju ciljnih i
postojećih kulturnih vrednosti i izbor strategije za
njegovo zatvaranje
IV. Sprovodjenje – zatvaranje jaza promenom
kulturnih vrednosti i stavova
MODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONOM KULTUROM
VIZIJA MISIJA
INTERPRETATIVNE ŠEME
I Definisanje ciljnih vrednosti
II Dijagnoza postojećih vrednosti
RUKOVODSTVO
ZAPOSLENI
III Analiza jaza postojećih i ciljnih
vrednosti
IV Planiranje promena organizacione kulture
V Sprovođenje promena organizacione kulture
Nova kultura
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Ulazak u organizaciju
Plan dijagnoze
Informisanje zaposlenih
Prikupljanje podataka
Analiza podataka
Donošenje zaključaka i izrada prezentacije
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Prikupljanje podataka
Opservacije simbola (materijalni, rituali, semantički)
Prikupljanje sekundarnih podataka: statut, org šeme, pravilnici, kodeksi, planovi, izveštaji, memorandumi, kompanijske novine i sl.
Intervjui
Cilj: identifikacija pitanja ili tema, opservacija simbola
Vrste: nestrukturirani, polustrukturirani, strukturirani
Pitanja: direktna i indirektna (projektivna) pitanja
Sadržaj. posao, organizacija, sistemi zarada i ocenjivanja učinaka,
tržište, strategija, odnosi u kolektivu, rukovodioci i sl.
Uzorak: svi nivoi, funkcije i delovi organizacije
Organizacija: vreme, mesto, beleške
Rezultat: pretpostavljene vrednosti, norme i stavovi
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Upitnici Cilj: provera i kvantifikacija vrednosti, normi i stavova
Vrste: standardizovani ili specijalni
Konstruisanje specijalnih upitnika
– Identifikovanje pitanja iz intervjua
– Grupisanje pitanja u klastere
– Identifikovanje vrednosti iza klastera
– Dizajn pitanja u upitniku – pretvaranje stavova u pitanja Pitanja: sprečiti socijalno poželjne odgovore i obezbediti iskrenost
kroz anonimnost
Metod: zatvorena, poluzatvorena i otvorena pitanja
Skale: likertova, dvopolna, rangiranje, da- ne
Uzorak: stratifikovani uzorak zaposlenih svih nivoa, funkcija, delova, tipova radnih mesta, obrazovanja, starosti i pola, minimalno 30 ili 10%
Organizacija: distribucija, popunjavanje, prikupljanje, unos, obrada podataka
Dobar šef uvek uspešno izvršava naloge viših rukovodilaca bez obzira na njegove ljude
X...X...X...X...X Dobar šef uvek štiti i podržava svoje ljude, čak i po cenu neizvršavanja naloga od viših rukovodilaca
Čovek treba da radi u preduzeću koje mu obezbedjuje lični razvoj
X...X...X...X...X Čovek treba da radi u preduzeću koje mu obezbedjuje dobru platu
Pritisak da se ostvare dobri razultati je štetan, dobro je kada se radi opušteno
X...X...X...X...X Pritisak da se ostvare dobri rezultati je stimulativan, dobro je kada postoji tenzija
Najvažnije karakteristike radnika u savremenim uslovima su snalažljivost, intuicija i brzina
X...X...X...X...X Najvažnije karakteristike radnika u savremenim uslovima su njegovo znanje i stručnost
Svako je u preduzeću ogovoran samo za svoje zadatke
X...X...X...X...X Svako je u preduzeću odgovoran za celinu rezultata preduzeća
Sintelon R&C je domaće preduzeće X...X...X...X...X Sintelon R&C je strano preduzeće
Pravi rukovodilac deli odgovornost sa svojim ljudima, sa njima zajednički donosi i odluke i snosi posledice
X...X...X...X...X Pravi rukovodilac sam donosi odluke i preuzima odgovornost za njih a svoje zaposlene usmerava i štiti
Niko ne zna koliko dugo će raditi u Sintelonu, niti da li će dobiti otkaz
X...X...X...X...X Dobar radnik ne treba da se plaši za svoje radno mesto u Sintelonu
Produktivnost rada je glavni izvor konkurentske prednosti preduzeća danas
X...X...X...X...X U savremenim uslovima postoje značajniji izvori konkurentske prednosti od produktivnosti.
Ako danas hoćeš da budeš uspešan, moraš da budeš usko specijalizovan za svoj posao
X...X...X...X...X Ako danas hoćeš da budeš uspešan, moraš da znaš da radiš puno različitih poslova
DS treba da bude firma u kojoj će glavnu reč voditi mladi ljudi jer su oni produktivniji, fleksibilniji i efikasniji od starijih
X...X...X...X...X
DS treba da bude kompanija zrelih, iskusnih i stručnih ljudi, jer samo stručnost i iskustvo garantuju uspeh.
Da bi bili cenjeni, ljudi u DS treba da budu ambiciozni i da pokazuju inicijativu
X...X...X...X...X
Da bi bili cenjeni, zaposleni u DS treba da budu skromni i da rade svoj posao
Konkurencija između zaposlenih vodi ka razvoju njihovih ličnih kompetencija kao i unapređenju ukupnog poslovanja i rezultata preduzeća
X...X...X...X...X
Konkurencija između zaposlenih je štetna, jer narušava timski rad i unosi nezdrave odnose među ljudima
Agresivnost i «laktanje»ljudi u preduzeću treba razumeti kao želju za uspehom i kao takve prihvatati
X...X...X...X...X
Agresivnost i laktanje samo nanosi štetu međuljudskim odnosima i preduzeću u dugom roku.
DIJAGNOZA POSTOJEĆE ORGANIZACIONE KULTURE
Analiza prikupljenih podataka
Kvalitativna
Analiza sadržaja
Analiza diskursa
Istorijska analiza
Kvantitativna
Deskriptivna statistika – mean, mediana, modus, varijansa
Testiranje razlika - ANOVA, MANOVA
Multivarijaciona analiza – Faktorska, Klaster analiza.
VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO
56,4% 43,6%
52,8% 47,2%
67,1% 32,9%
62,9% 37,1%
59,8% 40,2%
43,2% 56,8%
40,0% 60,0%
57,6% 42,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
RAZVOJ U DUGOM ROKU
GLOBALIZAM
FLEKSIBILNOST
KOMPETENTNOST LJUDI
PROFESIONALIZAM
PRITISAK NA REZULTAT
ELITIZAM
AUTORITARIZAM
Stepen prihvatanja vrednosti Stepen neprihvatanja vrednosti
3,32,05,9 12,5 76,3
37,1 17,9 21,2 14,6 9,3
4,61,35,3 10,5 78,3
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fleksibilnost broja zaposlenih
Fleksibilnost kapaciteta
Prilagodjavanje potrebama potrošača
Uspešna preduzeća
grade tržišnu
poziciju na bazi
svog tradicionalnog
proizvoda
Uspešna preduzeća se
stalno prilagodjavaju
potrebama potrošača
Uspešno preduzeće
je ono koje uspe da
zadrži sve svoje
zaposlene čak i u
uslovima kada
nema dovoljno posla
za sve
Uspešno preduzeće je
ono koje stalno
prilagođava broj
zaposlenih realnim
potrebama poslovanja,
čak i kada to
podrazumeva
otpuštanje zaposlenih
Preduzeće treba
da gradi
kapacitete samo
na domaćem
tržištu
Preduzeće treba da
gradi kapacitete svuda
gde je to isplativo
Promene organizacije i načina rada Česte promene
organizacije i načina
rada su neophodne za
dugoročni opstanak
preduzeća
Česte promene
organizacije i
načina rada mogu
da ugroze
poslovanje
preduzeća
VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
Priprema
Radionica (Workshop)
Uvodne informacije
Brainstorming diskusija
Učesnici: top menadžment
Mediatori: konsultanti
Trajanje: 90 minuta
Mesto: van kompanije I. Sumiranje diksusije i izrada izveštaja “Ciljne vrednosti
organizacione kulture”
Rezultat – lista i opis vrednosti, normi i stavova koje treba da čine sadržaj organizacione kulture
DEFINISANJE CILJNE ORGANIZACIONE KULTURE
COMPANY VALUES: TO WHAT WE ARE STRIVING FOR?
WE WANT TO BUILD TARKETT EE AS:
I. PROFESSIONAL & EXCELLENT COMPANY
II. MARKETING COMPANY
III. MULTINATIONAL COMPANY
IV. RESILIENT COMPANY
V. INNOVATIVE COMPANY
VI. COMPANY OF COMMITTED PEOPLE
VII.GOALS AND RESULTS DRIVEN COMPANY
VIII.WINNING COMPANY
IX. ENVIRONMENTAL CARE (SOCIAL RESPONSIBLE) COMPANY
X. DECENTRALIZED COMPANY
ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI I
PLANIRANJE PROMENA KULTURE
Komparacija ciljnih i postojećih vrednosti
Tri tipa ciljnih vrednosti
+ Indikovane vrednosti – kompatibilne sa postojećim
vrednostima
Kontraindikovane vrednosti – inkompatibilne sa postojećim
vrednostima
o Neutralne prema postojećim vrednostima
Tri tipa postojećih vrednosti
+ Požljne - kompatibilne sa ciljnim vrednostima
Nepoželjne - inkompatibilne sa ciljnim vrednostima
o Neutralne prema ciljnim vrednostima
ANALIZA JAZA IZMEDJU CILJNIH I POSTOJEĆIH VREDNOSTI I
PLANIRANJE PROMENA KULTURE Izvori:
Dijagnoza postojećih kulturnih vrednosti
Ciljne kulturne vrednosti
Proces
I. Priprema
II. Radionica (Workshop)
Strukturirana diskusija
Učesnici: top menadžment
Mediatori: konsultanti
Trajanje: 90 minuta
Mesto: van kompanije
III. Rezultat:
– Identifikovani pravci potrebnih promena u postojećoj kulturi da bi se izgradila ciljna kultura
– Dokument: ‘’Akcioni plan unapređenja organizacione kulture’’
Fleksibiln
ost
μ =67%
Kompeten
tnost
μ =62%
Profesiona
lizam
μ =60%
Razvoj u
dugom roku
μ =57%
Autoritariza
m
μ =57%
Globaliza
m
μ =52%
Pritisak na
rezultat μ
=42%
Elitizam
μ =40%
Zbir
Profesionalizam i
majstorstvo
0 2 2 1 -2 1 -2 -2 0
Briga o kupcima 2 2 1 2 0 0 -2 0 5
Predanost radu i
posvećenost
kompaniji
0 2 2 2 -2 -1 -2 -2 -1
Multinacionalno
iskustvo
2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
Globalna vizija i
prisutnost
2 2 2 1 0 +2 -1 0 8
Briga za okolinu 0 0 0 2 0 0 0 0 2
Briga za
pojedinca
0 1 1 1 0-2 0 0 -2 -1
Dugoročna vizija 2 1 1 2 0 +2 0 0 8
Pobednički duh 1 1 0 1 -2 +1 -2 -2 -2
Gipkost 2 1 1 1 -2 +1 -2 0 2
Zbir 11 14 12 14 -10 +8 -12 -8
GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
I Razvijati i učvršćivati vrednosti profesionalizam i majstorstvo kao i predanost radu i kompaniji
graditi na vrednostima profesionalizma i kompetentnosti
slabiti autoritarizam
jačati pritisak na rezultat
modifikovati odnos prema elitizmu
II Uvoditi i razvijati vrednost brige za okolinu i pojedinca
nove vrednosti, pojačavati svest o potrebi brige za okolinu i za pojedinca
graditi na vrednosti dugoročnog razvoja
graditi na otporu elitizmu
GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
III Slabiti vrednost autoritarizma
pasivizuje zaposlene i slabi motivaciju, inovativnost
dolazi iz nacionalne kulture
slabiti metaforu porodice sa tatom na čelu, uverenje da jedni odlučuju a drugi sprovode, da su menadžeri dužni da ‘’štite’’ svoje ljude
IV Jačati i modifikovati vrednost pritiska na rezultat
okolnosti se menjaju, nova pravila igre,
u savremenim uslovima nema ‘’lufta’’, ‘’cedjenje suve drenovine’’
oštra konkurencija spolja i iznutra, nema prava na grešku, nema sigurnog radnog mesta, sve više se radi
GLAVNI PRAVCI PROMENA KORPORATIVNE KULTURE TARKETT EE BP
V Razvijati pobednički duh
razvijati ‘’glad za rezultatima’’, potrebu postignuća
uspeh kompanije kao izvor zadovoljstva a ne samo bonusa i stimulacije
optimizam, ambicija, postignuće, samopouzdanje
slabiti barijere koje postavljaju autoritarizam i elitizam jer pasiviziraju zaposlene
SPROVOĐENJE PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Primena akcionog plana tako da subjekti označeni u tom
planu preduzimaju aktivnosti koje su planski predviđene
Ključni učesnici ovog procesa su: top menadžment,
srednji i niži (operativni) menadžment, zaposleni,
stručnjaci različitih profila (ljudski resursi, marketing,
pravo, informatika) i konsultanti
Koordinator svih aktivnosti prilikom sprovođenja
promena organizacione kulture treba da bude direktor
ljudskih resursa uz pomoć eksternog konsultanta
Trajanje sprovođenja: dugi rok, obično do dve godine
KONTROLA PROCESA I EFEKATA PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Da li su sve aktivnosti iz akcionog plana promene kulture sprovedene, da li su sprovedene na način na koji je to predviđeno, po planiranoj dinamici i uz resurse koji su planirani?
Da li su planirane / sprovedene aktivnosti na promeni kulture imale efekta, odnosno da li je došlo do planiranih promena u kulturnim vrednostima?
STRATEGIJE, METODI I SREDSTVA PROMENE ORGANIZACIONE
KULTURE
STRATEGIJE PROMENE ORGANIZACIONE KULTURE
Interpretativne šeme: pretpostvke, vrednosti, norme,
stavovi
Ponašanje: akcije, interakcije, odluke
Komuniciranje: vrebalno, neverbalno, simboličko
Subjekti promena
Kognitivna disonanca
Sistemi, strukture, procedure
SI
SI
SI
SKD
SKD
SKD
STRATEGIJA INDOKTRINACIJE
Strategija indoktrinacije sastoji se u tome da se
interpretativne šeme članova organizacije menjaju kroz
direktnu komunikaciju sa njima
direktna strategija: direktno se utiče na svest članova
organizacije
Podrazumeva proces učenja: članovi organizacije uče
nove pretpostavke, vrednosti, norme i stavove koje im
nameću subjekti kulturnih promena
Ključni metod: komunikacija
METODI PRIMENE STRATEGIJE INDOKTRINACIJE
Četiri oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrednosti
predstavljaju četiri metoda primene strategije
indoktrinacije
Verbalno komuniciranje
Neverbalno komuniciranje
Simboličko komuniciranje
VERBALNO KOMUNICIRANJE
Jedan na jedan Jedan na više
Govorna komunikacija Razgovor, ubeđivanje Sastanci, predavanja
Pisana komunikacija Direktne pisane poruke
Memorandumi, članci
VERBALNO KOMUNICIRANJE
Verbalno govorno komuniciranje
Sastanci
Sastanak Management Committee
Kvartalna konferencija
Sastanak generalnog direktora sa srednjim i menadžerima prve linije
Sastanak menadžera srednje i prve linije sa zaposlenima
Sastanci krugova kvaliteta.
Sastanci edukacije i diskusije o potrošačima i stanju na tržištu
Sastanci sa kupcima, praćeni drugim internim sastancima
Ubedjivanje Izbor mete za ubedjivanje
Izbor subjekta ubedjivanja ili onoga ko će prenositi poruku
Izbor poruke koja se želi preneti
Razgovor
Verbalno pisano komuniciranje
Interne novine
Obraćanje generalnog direktora
Memorandumi
Razni članci
Specijalizovane rubrike: rečnik, ličnost u žiži, heroj meseca
Elektronska komunikacija
Oglasne table
VERBALNO KOMUNICIRANJE
Neverbalno komuniciranje – ponašanje menadžera
Teorija za javnost i teorija za upotrebu
LJudi više veruju porukama koje su prenete neverbalnim nego
verbalnim putem
Sprovođenje
Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja
NEVERBALNO KOMUNICIRANJE
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
1. Semantički simboli
2. Bihevioralni simboli
3. Materijalni simboli
Semantički simboli
Reči, žargon, izrazi, fraze, priče, legende, mitovi, anegdote, heroji
Kreiranje semantičkih simbola
Analiza postojećih izraza, reči, priča, mitova, legendi
Reči, priče, mitovi i legende treba da sadrže poruku u korist vrednosti koja se želi ustanoviti ili protiv vrednosti koja se želi eliminisati
Kreativnost i stručnost u kreiranju priča
Heroji u pričama personifikuju vrednosti
Plasiranje semantičkih simbola
Pisanim putem: kompanijske novine, intranet, oglasna tabla
Govornim putem: story tellers
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
Proces simboličkog komuniciranja potrebnih promena kulture kroz rituale Analizirati postojeće rituale u svetlu potrebnih promena
kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi potrebne promene u njima
Konstruisati i uvoditi nove rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima
Modifikovati postojeće rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima
Ukinuti nepoželjne rituale
Rituali nad kojima menadžment ima kontrolu i rituali nad kojima nema kontrolu
Postojeće rituale je nekada teško eliminisati a nove je teško nametnuti tako da “zažive” i da ih zaposleni prihvate
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
Rituali koji se mogu koristiti u upravljanju kulturom
Ritual postignuća: koji se uspeh slavi?
Ritual integracije: kojim povodom se kolektiv integriše i oko
čega?
Rituali degradacije: zašto je neko kažnjen ili degradiran?
Takmičenja: šta je kriterijum uspeha i nagrada u takmičenju?
Materijalni simboli Brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni identitet
Web site kompanije
Vozni park: izgled prevoznih sredstava
Način oblačenja zaposlenih i menadžera
Izgled radnog mesta i radnih prostorija i pomoćnih prostorija
Poslovni ambijent – fabrički krug i prilaz
Prateći materijal uz robu (POS, katalozi, ...
Potrebno je uraditi Analiza postojećih materijalnih simbola i utvrđivanje njihove
usklađenosti sa ciljnim kulturnim vrednostima.
Planiranje potrebnih promena: Eliminisanje simbola
Modifikovanje simbola
Kreiranje novih simbola
Realizacija promena u materijalnim simbolima
SIMBOLIČKO KOMUNICIRANJE
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
Strategija kognitivne disonance podrazumeva da se prvo promeni ponašanje članova organizacije, iz čega će proizaći promene kolektivnih vrednosti do kojih oni drže
Indirektna strategija u kojoj se prvo menja ponašanje pa onda svest ljudi
Kognitivna disonanca je stanje u preduzimaju ponašanje koje nije u skladu sa pretpostavkama, vrednostima, normama i stavovima do kojih drže i u koje veruju
Kako ljudi imaju potrebu da njihova dela budu konzistentna sa vrednostima, normama i stavovima do kojih drže da bi njihovo ponašanje bilo racionalizovano i legitimisano, to je stanje kognitivne disonance neprijatno i frustrirajuće
Ljudi nastoje da što pre izađu iz stanja kognitivne disonance
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
Zašto ljudi preduzimaju ponašanje suprotno njohovim vrednostima, normama i stavovima? Potrebe, motivi i interesi
“Potonuli troškovi”
Inkrementalne promene, sindrom “kuvane žabe”
Ljudi mogu izaći na dva načina iz stanja kognitivne disonance Tako što će odustati od ponašanja koje nije u skladu sa
vrednostima, normamai stavovima do kojih drže – kultura preovladava i ne menja se
Tako što će promeniti vrednosti, norme i stavove do kojih drže kako bi naknadno racionalizovali svoje novo ponašanje – kultura se menja
Ključni uslov za rešavanje kognitivne disonance promenom vrednosti je da ljudi ne percipiraju da su ponašanje promenili pod prisilom
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
Ključno pitanje metoda promene organizacione kulture strategijom kognitivne disonance jeste: „Kako članove organizacije privoleti da se ponašaju na određen način koji nije u skladu sa njihovim vrednostima i stavovima, a da pri tome oni to ne percipiraju kao prisilu?“.
Odgovor se nalazi u promenama organizacionih struktura i sistema koji predstavljaju kontekst u kome članovi organizacije preduzimaju svoje akcije i donose odluke
Strukture i sistemi u organizaciji mogu da indukuju ponašanje zaposlenih koje nije u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima već sa željenim ili ciljnim kulturnim vrednostima
Sistemi i prakse upravljanja ljudskim resursima Selekcija i prijem zaposlenih
Promocija zaposlenih i menadžera
Sistem nagradjivanja
Sistem ocenjivanja učinaka
Edukacija i razvoj zaposlenih
Organizaciona struktura
Sistem planiranja i kontrole performansi
Informacioni sistem
Proces primene strategije kognitivne disonance Izvršiti analizu postojećih organizacionih sistema
Planirati modifikacije postojećih sistema tako da oni indukuju ponašanje konzistentno sa željenim a ne postojećim vrednostima
Realizovati promene organizacionih sistema
METODI PRIMENE STRATEGIJE KOGNITIVNE DISONANCE
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Top menadžment
Sponzor projekta promene kulture, vlasnik procesa
Definiše ciljne vrednosti
Autorizuje dijagnozu postojećih vrednosti organizacione
kulture
Identifikuje i odobrava osnovne pravce promena postojeće
kulture
Odobrava i donosi akcioni plan promene kulture
Katalizuje, prati i kontroliše sprovođenje akcionog plana
Komunicira promene kulturnih vrednosti srednjem
menadžmentu i zaposlenima to to verbalno, neverbalno
(svojim ponašanjem) i simbolički (menja i autorizuje
promene simbola)
Srednji menadžment
“Karika koja nedostaje”
Verbalno govorno komuniciranje
Ubeđivanje
Realizacija promena simbola (posebno rituali)
Realizaicja promena organizacione struikture i sistema
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Stručne službe: sektor ljudskih resursa, marketinga, PR, informisanja Obavljanje profesionalnih zadataka
Izrada dijagnoze
Priprema i realizacija sastanka definisanja ciljnih vrednosti
Izrada predloga akcionog plana promene kulture
Priprema, organizacija, katalizacija i praćenje verbalne komunikacije: sastanaka i ubeđivanja
Priprema i realizacija pisane komunikacije: govori generalnog direktora, članci u novinama, Intranetu itd.
Kreiranje i realizacija novih simbola: priča, metafora, legendi, rituala, artefakta
Priprema, predlaog, realizaicja promena u organizacionoj strukturi i sistemima
Komunikacija sa konsultantima
SUBJEKTI PROMENA ORGANIZACIONE KULTURE
Konsultanti
Profesionalna uloga, pomć i back up stručnim službama
Nema operativnu ulogu u sprovođenju promena
Izrada dijagnoze postojeće kulture
Priprema i vođenje sastanka definisanja ciljne kulture
Priprema ipomoć u degfinisanju pravaca promena
Izrada ili pomoć pri izradi akcionog plana
Pomoć u pripremi, organizaciji i realizaciji verbalne, neverbalne i simboličke komunikacije
Pomoć u pripremi i realizaciji promena organizacione strukture i sistema
Subjekti promena Metodi promena
Top menadžme
nt
Srednji i menadžme
nt prve linije
HRM Stručnjaci za informisanje, marketing, PR
Konsultanti
Sastanci
Ubedjivanje
Novine i elektronska komunikacija
Neverbalna komun – ponašanje
Reči i zrazi
Priče
Rituali
Materijalni simboli
Sistemi
Pravci promena Metodi promena
Sastanci
Ubedjivanje
Novine i elektronska komunikacija
Neverbalna komunikacija - ponašanje
Reči i izrazi
Priče
Rituali
Materijalni simboli
Sistemi
Pravci promena
Metodi promena
Razvijati i vrednosti
profesionalizam i
majstorstvo,
predanost radu i
kompaniji
Uvoditi i razvijati
vrednost brige za
okolinu i pojedinca
Slabiti vrednost
autoritarizma
Jačati
vrednost
pritiska na
rezultat
Razvijati
pobednički duh
Sastanci Sastanak top
menadžmenta sa
srednjim menadžerima
Sastanak menadžera
srednje i prve linije sa
zaposlenima.
Redovno odrzavati
sastanke na kojima ce
se pojasnjavati potreba
kompanije za daljim
razvojem
profesionalizma i
predanosti radu
objašnjavati važnost,
posledice,
oranizovati sastanak
jednom kvartalno sa
zaposlenima (svim) na
kojima će pored
ostalog tema biti i
izveštaj vezan za
ekologiju i bezbednost
zaposlenih
Menadzeri-
radnici
Top-srednji men.
objasniti
trenutne i
strateške
ciljeve
sastanci
prilikom posete
distributera
Bačkoj Palanci
organizovati
sastanak sa
zaposlenima
Novine i
elektronska
komunikacija
stručna literatura
Koristiti medije za
pojasjavanje potreba
kompanije.
Upotrebljavati
jednostavan recnik i
primere iz prakse.
Isticati timski rad.
Novine- promocija
dobrih primera
Svaka povreda
zapolsenog mora da se
nadje u Novinama
Tarkett D.O.O. ili da
se pošalje Newsletter.
Svaki dogadjaj na
gradskom nivou ili na
nivou Tarkett D.O.O.
vezan za zaštitu
okoline i/ili
unapredjenje sistema
zaštite da se nadje u
Novinama ili
Newsletter-u
Vertikalni protok
Informacija-oba
Smera
Oglasna tabla sa
dvosmernom
komunikacijom
Afirmacija uspeha
Novine
isticanje rezultata
Novine i
elektronska
komunikacija:
a) poredjenje sa
konkurencijom
(bencmark)
b) isticanje ciljeva
Neverbalna
komun -
ponašanje
Lični primer
predanosti i
profesionalizma
Licnim primerom
stalno pokazivati
privrezenost kompaniji
i spremnost za
resavanje novih
zadataka (ucenje)
lični primer lični primer
Top menadzment
da da input
Lični primer lični primer
Reči i zrazi forsirati stručne
izraze, po JUS-u
Reči i izrazi: lideri,
šampioni,
takmičenje, sport,
asovi, pobednici,
stručnjaci,...
Priče pozitivni primeri razgovor 1/1 razgovor sa grupom
Price
kruzi priča kako su
naši ljudi od gvožđa
na kg (metalolom)
napravili Liniju u
Ukrajini
najbolji, najveći
štand na Sajmu
(može za novine)
AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO – SASTANCI
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Osmisliti sastanke 1 na 1 Božidar Stojiljković do kraja maja
Organizovati sastanke 1 na 1 Menadžeri od maja pa nadalje
Razviti kriterijume za profesionalizam, majstorstvo i lojalnost
Božidar Stojiljković do kraja aprila
Prepoznati ljude sa kojima treba razgovarati Menadžeri od aprila pa nadalje
Osmisliti pravila "otovrenog sastanka" Božidar Stojiljković do kraja marta
Uvesti "otvoreni" sastanak smenovođe sa smenom
Darko Hrkalović
prvi sastanak april pa dalje jednom mesečno
Uvesti "Otvoreni" sastanak sa svim svojim zaposlenima
Menadžeri
prvi sastanak april pa dalje jednom mesečno
Organizovati neformalne satanke sportski susreti, napraviti plan Božidar
Stojiljković
od aprila i redovno obaveštavati mesec dana unapred
Organizovati neformalne satanke izlete druženja, ručkovi (jednom godišnje), napraviti plan Božidar
Stojiljković
od aprila i redovno obaveštavati mesec dana unapred
Prve nedelje posle sastanka MC prenositi obavezno informacije o konkurenciji i borbi na tržištu (odrediti kao posebnu temu na nedeljnoj prezentaciji)
Slavoljub Martinović
od sada trajna aktivnost
Prenosti informacije dobijene na nedeljnoj prezentaciji o konkurenciji svojim zaposlenima na "otvorenim" sastancima jednom mesečno Menadžeri
od sada trajna aktivnost
AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO– PISANA KOMUNIKACIJA
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Formirati tim za objavljivanje članaka Snežana Bošnjak
do izlaska sledećeg časopisa
Početi sa traženjem od menadžera da daju podatke za članke koji su vezani za spomenutu vrednost Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o najboljim majstorima i profesionalcima u raznim strukama. Moguće je uvesti rubriku ''Pravi profesionalac /majstor''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje svakog sticanja višeg stepena obrazovanja kao kada neko diplomira, magistrira, doktorira, završi neki interni ili eksterni kurs. Moguće je uvesti rubriku: ''Lična postignuća'' Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje u internom listu i prenošenje kroz elektronsku poštu članaka i novosti u oblasti tehnologije proizvodnje podova Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje liste stranih, stručnih reči i izraza uz objašenje njihovog značenja kako bi mogli da se koriste u svakodnevnom radu. Moguće je uvesti rubriku u interni list: ''Rečnik stručnih izraza''. Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o dogadjajima vezanim za zaštitu okoline u preduzeću i opštini Snežana Bošnjak trajna aktivnost
· Objavljivanje članaka o značaju sistema bezbednosti pojedinaca kao i o aktivnostima kompanije na tom planu Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivati uspehe i inicijative zaposlenih Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Objavljivanje članaka o intenzitetu konkurencije i neophodnosti stalne orijentaicje na ciljeve i rezultate Snežana Bošnjak trajna aktivnost
Dostaviti raspored izlazaka novina i newslettera unapred
Snežana Bošnjak
dve nedelje pre izlaska časopisa ili newsletter-a
Oglasne table 1. videti broj 2. osmisliti izgled oglasne table 3. smisliti sistem feedbacka na oglasnoj tabli (dokumenta, sandučiće, predlozi kritike inicijative. Snežana Bošnjak
do kraja aprila
AKCIONI PLAN PROMENE KULTURE U TARKETT DOO – RITUALI
Aktivnosti Odgovorno lice Rok
Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u viši rang ili kada zaposleni dobije status menadzera) Božidar Stojiljković
od sada i trajna aktivnost
Ritual dodele nagrade za 20 godina rada Božidar Stojiljković
već postoji, nastaviti
Ritual druženja nakon nekog uspešnog projekta ili nakon nekog uspešno završenog posla Menadžeri trajna aktivnost
Razviti koncept "dana čistoće" koji će biti realizovan ukrštenom kontrolom (zaposleni iz jednog sektora će obilaziti neki drugi i davati izveštaj o mogućim poboljšanjima) Jovan Jekić
do kraja aprila, jednom kvartalno
Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najveći doprinos u zaštiti okoline u prethodnoj godini. Jovan Jekić do kraja aprila
Uvesti nagradu za zasposlenog koji je dao najveći doprinos zaštiti okoline u sistem kompenzacija
Božidar Stojiljković
odmah nakon definisanja nagrade
Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na tolerantnoj i argumentovanoj komunikaciji Božidar Stojiljković do kraja maja
Početi sa sastankom "Otvoreno o ...." 1. dva puta godišnje(jedan sredinom godine, jedan na kraju iskoristiti novogodišnji sastanak) 2. Organizovati prikupljanje pitanja dve nedelje pre sastanka 3. Top menadžment se poziva u zavisnosti od pitanja koja su postavljena Božidar Stojiljković trajna aktivnost
Na "otvorenom" sastanku mesečno diskutovati 1. Opšti rezultati preduzeća 2. rezultati (dobri loši) organizacione jedinice Menadžeri trajna aktivnost
Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde će se pre svakog početka bitnog projekta tačno prezentovati trenutna situacija i željeni cilj ili rezultat koji se želi postići pri realizaciji posla ili projekta Menadžeri trajna aktivnost
Razviti ritual da pri postizanju "rekordnog" rezultata ili zaista kao tim izuzetno važnog rezultata u organizaciji uz javnu pohvalu organizovati podelu simbolicnih nagrada (majice, kape, bedzevi, itd) Božidar Stojiljković trajna aktivnost