skripta - projektovanje organizacije 2014

8/16/2019 Skripta - Projektovanje Organizacije 2014

1/871

PROJEKTOVANjE ORGANIZACIJE by ćika loka!

I. Osnove projektovanja organizacije1. Pojam i definicija2.

Ciljevi i pristupi projektovanju organizacije3.

Potreba za projektovanjem organizacije

II. Modeli organizacije1. Model organizacije Henrija Mincberga2. „7s“ model organizacije3.

Model organizacije Ričarda Dafta4.

Model organizacije Roberta Sajmonsa5.

Galbrajtov Star ModelTM6. Levit – Skotov model organizacije7. Ostervalderov i Pinjorov model organizacije8. Potrošački Segmenti9. Predlog Vrednosti

10.

Kanali Distribucije (CH)11.

Odnosi sa Korisnicima12.

Tokovi Prihoda (RS)13.

Ključni Resursi14. Ključne Aktivnosti (KA)15. Ključna Partnerstva (KP)16.

Struktura Troškova (CS)

III. Pristup projektovanju organizacije1. Elementi organizacije2. Situacioni pristup projektovanju organizacije

3.

Hipoteze kongruencije i konfiguracije4.

Okruženje i strategija kao faktor projektovanja organizacije5.

Tehnologija kao faktor organizacije6.

Životni ciklus i projektovanje organizacije7.

Veličina kao faktor projektovanja organizacije8. Moć kao faktor projektovanja organizacije

IV. Strategija kao element organizacije

V. Projektovanje organizacione strukture1.

Definicija organizacione strukture

2.

Sadržaj i postupak projektovanja organizacione strukture3. Funkcije organizacione strukture4. Dimenzije organizacione strukture5.

Utvrđiv anje i analiza zadataka6.

Kriterijumi analize zadataka7.

Podela rada – specijalizacija8.

Značaj podele rada 9. Postupak podele rada i formiranje radnih mesta10. Kriterijumi objedinjavanja ili sinteze zadataka11. Horizontalna i vertikalna specijalizacija12.

Vreme rada i podela rada

13.

Proširivanje i obogaćivanje posla14.

Departmentalizacija


2/872

15.

Značaj i postupak departmentalizacije16. Kriterijumi grupisanja aktivnosti u okviru organizacionih celina17. Raspon kontrole kao kriterijum departmentalizacije18. Funkcionalno grupisanje aktivnosti19.

Procesno grupisanje aktivnosti20.

Grupisanje aktivnosti po proizvodu21.

Grupisanje aktivnosti po teritoriji22. Grupisanje aktivnosti po kupcima

23.

Grupisanje aktivnosti po projektu24.

Delegiranje autoriteta25.

Tipovi autoriteta26.

Pravci decentralizaciije27.

Faktori decentralizacije28. Prednosti i nedostaci decentralizacije29. Koordinacija30. Komunikacija kao osnov koordinacije31.

Uzroci koordinacije32.

Pravci i mehanizmi koordinacije33.

Razvoj mehanizama koordinacije uz podršku IKT34.

Povezanost koordinacije i ostalih dimenzija organizacione strukture - pet35.

pristupa koordinaciji36. Praktični IKT alati koordinacije 37. Formalizacija38.

Definicija i načini formalizacije Osobine visoke i niske formalizacije39.

Primena logike posledice kao način formalizacije40.

Primena logike prikladnosti kao način formalizacije41. Principi formalizovane organizacije42. Uputstvo za izradu sistematizacije poslova43. Analiza poslova44.

Raščlanjivanje poslova na konkretnije zadatke45.

Dodeljivanje zadataka radnim mestima46.

Opis radnog mesta47.

Sistematizovanje poslova48. Pravila crtanja organizacionih šema

VI. Projektovanje procesa1.

Projektovanje procesa i lanac vrednosti2.

Osnovne i pomoćne aktivnosti3. Definisanje lanca vrednosti organizacije4. Međuzavisnost procesa u organizaciji5. Veza procesa i organizacione strukture6. Izgradnja horizontalne strukture

VII. Ličnost 1. Definisanje ličnosti2. Osobine ličnosti – teorije3. Osobine ličnosti lidera4. Kompetencije i učinak5.

Menadžerske kompetencije 6.

Proces uvođenja kompetencija u primenu7.

Kompetencije kao razvojna kategorija8.

Organizaciona kultura9. Definisanje pojma

10.

Značaj organizacione kulture11.

Nivoi i sadržaj organizacione kulture


3/873

12.

Klasifikacije organizacione kulture13. Snaga organizacione kulture14. Subkulture15. Nastajanje organizacione kulture16.

Uloga lidera u procesu stvaranja i razvoja organizacione kulture17.

Znanje i učenje – komponente, nivoi i proces u kontekstu organizacije18.

Metode i tehnike sticanja i prenošenja ind. znanja u organizaciji

VIII.

Tradicionalni sistemi merenja učinka – centri kontrole

IX. Uticaj transakcionih troškova na strukturiranje organizacije1.

Definisanje transakcionih troškova2.

Nesavršenost tržišta kao uzrok obuhvatanja transakcija3. Metodološki okvir primene transakcionih troškova4. Modeli i faktori odlučivanja o poreklu transakcija

XII. Modeli organizacione strukture1.

Tipski modeli organizacione strukture2.

Linijski model organizacione strukture3.

Linijsko-štabni model organizacione strukture4.

Funkcionalni model organizacione strukture5. Divizioni model organizacione strukture6. Projektni model organizacione strukture7.

Matrični model organizacione strukture8.

Strategijske poslovne jedinice9.

Inovativni model organizacione strukture10. Savremeni modeli organizacione strukture


4/874

I Glava – Osnove projektovanja organizacije

1. Pojam i definicija

Organizacije je:- realni objekat, sistem socijalnih i materijalnih elemenata i realacija između njih – ENTITET

-

skup aktivnosti koje su preuzete sa ciljem da se uspostave takve funkcionalne relacije izmeđuelemenata objekta koje će omogućiti efikasno ostvarivanje svrhe n jegovog postojanja – DELATNOST- rezultat usklađivanja odnosa unutar nekog objekta koji odražava njegovu strukturu i dinamičke

osobine – ATRIBUT- skup pravila, zakonitosti i metoda čija upotreba omogućuje skladno oblikovanje i efikasno

funkcionisanje organizacije – NAUČNA DISCIPLINA Za projektovanje organizacije možemo reći da je svesno usmeravanje aktivnosti na stvaranje organizacije ikontrolu njenog funkcionisanja, čime se pravi jasna razlika između organizacija koje su nastale kaorezultat spontanog, slučajnog, neusmerenog objedinjavanja članova organizacije u cilju zajedničkogdelovanja i organizovanja kao svrsishodnih celina.

Sajmonova definicija: projektovanje organizacije podrazumeva aktivnost menadžmenta na planiranjuciljeva, izboru strategije kao načina za postizanje ciljeva, kreiranje modela organizacione strukture koji je uskladu sa situacijim i definisanje sistema za donošenje odluka.

Osnovna definicija glasi – Projektovanje organizacije podrazumeva proces menadžerskog oblikovanjaorganizacije sposobne za realizaciju definisane poslovne strategije i ostvarivanje drugihindividualnih i organizacionih ishoda.

Dogovor oko broja i naziva elemenata organizacionog sistema ne postoji ali kao najčešći elementi navodese organizaciona struktura, procesi, sistemi, tehnologija, veštine i sposobnosti zaposlenih. Elementiorganizacije predstavljaju komponente ili „gradivne blokove“ organizacije.

Drugi deo definicije se odnosi na poslovnu strategiju, koja ima centralnu ulogu u procesu projektovanjaorganizacije.

2. Ciljevi i pristupi projektovanju organizacije

Projektovanjem organizacije se želi postići nekoliko ciljeva: stvaranje relativno trajne osnove funkcionisanja organizacije, na osnovu definisanja njenih ciljeva,

strategija i procesa njihovog dostizanja, čime se unosi predvidivost u ponašanje organizacije u odnosuna okruženje (upravljanje),

definisanje elemenata organizacije koji će u toku njenog funkcionisnja imati ulogu resursa (strukturaorganizacije),

podela poslova i zadataka na zaposlene koja će omogućiti rast njihove efikasnosti u vremenu krozdejstvo krive učenja (organizaciona i menadžerska struktura),

stabilnost odnosa između članova organizacije (organizaciono ponašanje) Jedan od istaknutih ciljeva jeste i fleksibilnost, tj. prilagođavanje promenama u okruženju. Fleksibilost jeneophodna. „Teoretičari“ sa početka 20 - og veka su verovali da hijerarhija, jasan skup pravila, koja vodi dorutinizacije posla, bezličnosti u odnosima usmerenim efikasnosti organizacije. Ovakav pristup je nazvani„mehanički“ pristup. Nasuprot ovog pristupa, usled javljanja potrebe za promenama u organizaciji razvijase „organiski “ pristup koji govori da je fleksibilnost i mogućnost prilagođavanja promenama osnova zaefikasno i uspešno poslovanje. Projektovanje organizacije zasnovano na „organskom“ pristupu usmereno je nastvaranje uslova da sezadaci kao i izlazi menjaju u vremenu.


5/875

3. Potreba za projektovanjem organizacije

Proces projektovanja organizacije se ne mora obavezno odnositi na celu organizaciju, već se može odnositii na manju organizacionu celinu u okviru organizacije.Bez obzira da li se radi o organizaciji kao celini ili jednom delu, projektovanje organizacije se primenjuje:1) Kada dođe do promene poslovne strategije. Uvek kada organizacije krene novim pravcem ili kada

se interni ili eksterni faktori značajno promene, lideri i menadžeri bi trebalo da procene da li postojećaorganizacija odgovara novonastalim okolnostma.

2)

Kada se ne postižu zadovoljavajući učinci. Promene u strukturi i drugim elementima organizacijeneophodni su kada se loši rezultati ostvaruju kao posledica neusaglašenosti elemenata. 3) Kada organizacije doživi veliki rast. Neki modeli organizacije pogodniji su za rast biznisa na osnovu

diverzifikacije poslovanja (tržišne ili proizvodne divizije, matrična struktura...) . 4) Kada dođe do promene u liderstvu. Nova liderska i menadžerska struktura reorganizaciju često

koriste kao sredstvo za sprovođenje promena. Na ovaj način se podstiču promene u organizacionojkulturi.

5) Kada je potrebno obaviti određene zadatke koji ne spadaju u stalnu, trajnu delatnostorganizacije. Kada se sprovode aktivnosti koje nisu karakteristične za organizaciju i kada je potrebnosprovesti određene organizacione promene kako bi se one sprovele.


6/876

II Glava – Modeli organizacije

1. Modeli organizacije Henrija Mincberga

Henri Mincberg smatra da su najvažniji delovi procesa projektovanja organizacije:1) Osnovni delovi organizacije2) Osnovni mehanizmi koordinacije

3)

Parametri dizajna4) Situacioni faktori

1) Osnovni delovi organizacije– Operativno jezgro uključuje sve zaposlene koji izrađuju

osnovni proizvod ili obavljaju servis koji je osnovnadelatnost datog sistema .

– Strateški vrh je deo strukture koji obuhvata najviše

rukovodstvo sa njihovim personalom.– Srednji nivo rukovodilaca čine rukovodioci koji

uspostvaljaju vezu između operativnog jezgra i strateškog vrha i koji imaju formalni autoritet.

–

Tehnostruktura koju čine analitičari i drugi stručnjaciizvan formalne linijske strukture koji primenjuju raznetehnike i analize za planiranje, projektovanje i održavanjestrukture.

– Osoblje za podršku predstavljaju pojedinci i grupe kojiobezbeđuju indirektnu podrškusvim ostalim delovimaorganizacije.

2) Osnovni mehanizmi koordinacije

Koordinacija se može ostvariti na 5 načina:– Direktni nadzor – rukovodilac koordinira rad izdavanjem naređenja pojedincu –

Standardizacija radnih procesa – kada analitičari iz tehnostruktura uspostavljaju standarde za merefunkcionisanja i specifikacije u vezi sa autputima

– Standardizacija izlaza – kada tehnostruktura uspostavlja standarde za mere funkcionisanja ispecifikacije u vezi sa autputima

– Standardizacija veština - kada se koordinacija obezbeđuje upoznavanjem pojedinca sa standardnim

znanjima i veštinama pre nego što počne rad – Istovremeno prilagođavanje – kada pojedinci kooordiniraju svoj rad kroz neformalne međusobne

komunikacije.

3) Parametri dizajna

– Specijalizacija rada – specijalizacijom je određen broj aktivnosti (horizontalna) i kontrola nad

aktivnostima (vertikalna) dodeljenih određenoj poziciji – Formalizacija ponašanja – karakteristika procesa u organizaciji– Trening i indoktrinacija – definisanje potrebnih veština i znanja koje zaposleni treba da imaju da bi

zauzeli određene pozicije u organizaciji Dva parametra dizajna Mincberg vezuje za dizajn superstruktura, to su grupisanje organizacionihcelina i veličina organizacionih celina. –

Grupisanje organizacionih celina – krterijumi po kojima se pozicije grupišu organizacione jedinice,a one zatim u krupnije organizacione celine

– Veličina organizacionih celina – broj pozicija ili pojedinaca koje ulaze u sastav neke celineMincberg pod terminom substruktura podrazumeva organizacione jedinice koje se formiraju uorganizaciji, sektori, službe i odeljenja koji nastaju grupisanjem pozicija ili organizacionih jedinica nižeg

nivoa.


7/877

– Sistemi planiranja i kontrole – resursi i autoritet koji se dekompozicijom prenose na menadžere

mora da prati odgovarajući sistem odgovornostu za dodeljene resurse i odluke koje ti menadžeridonose

– Veza između celina – sredstvo kojim se podstiče međusobna saradnja i prilagođavanje unutarorganizacije

– Sistem donošenja odluka ili decentralizacija – daje odgovor na pitanje „na kojoj pozciji će se

donositi odluke“ Postoje pet tipova decentralizacije:

vertikalna i horizontalna centralizacija

ograničena horizontalna decentralizacija ograničena vertikalna decentralizacija selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija, i vertikalna i horizontalna decentralizacija

4) Situacioni faktori Postoje 4 grupe kontigentnih faktora :-

starost i veličina - tehnički sistem

- okruženje

-

moć

Strukturne konfiguracijeMincberg pretpostavlja da postoje “prirodni klasteri“ ili konfiguracije parametara dizajna i kontigentnihfaktora. Različite konfiguracije struktura dovodi u vezu sa pet osnovnih delova organizacije, pet različitihmehanizama koordinacije i pet tipova decentralizacije.

Strukturalna konfiguracija KoordinacioniMehanizam

Ključni deoorganizacije

Tipdecentralizacije

Jednostavna struktura Direktni nadzor Strateški vrh vertikalnahorizontalnacentralizacija

Mašinska birokratija Stand.radnog procesa Tehnostruktura ograničenahorizontalnadecentralizacija

Profesionalna bitokratija Stand.znanja i vešina Operativna sfera vertikalnahorizontalnadecentralizacija

Diviziona struktura Stand.performansi Srednja linija ograničena vertikalnadecentralizacija

Ad-Hoc struktura MeđusobnoUskalđivanje

Stručni štab selektivna vertikalnahorizontalnadecentralizacija


8/878

2. „7S“ model oranizacije

McKinsey&Company formurisali su model koji će pomoći boljemrazumevanju organizacije.1. Struktura2. Strategija3. Sistemi4. Vešine

5.

Stil6. Osoblje7. Zajedničke vrednosti

Teorija na kojoj se bazira model kaže da je za efektivnostorganizacije važno da svih sedam elemenata budu međusobno usklađeni i da se međusobno podržavaju. Autori navode nekoliko pretpostavki vezanih za model:– Postoji više elemenaa koji utiču na sposobnost organizacije da sprovede promenu i odgovarajući

modalitet promene.– Šema modela prenosti važnu poruku o međusobnoj povezanosti varijabli.–

Podaci i radovi na temu strategije govore o problemu implementacije strategije a ne njenogdefinisanja.

–

Raspored elemenata na šemi ukazuje da ne postoji polazna tačka ili hijerarhija između elemenata; nepostoji a priori faktor koji će biti pokretačka snaga promena u svim situacijama.

1 – Struktura – Struktura organizacije se vremenom menjala, prilagođavjući se promena unutarorganizacije i u okruženju. Analizirajući trendove u poslovnom okruženju auori navode porast brojakompanija sa decentralizovanom strukturom kao rezultat povećanog obima poslovanja, rasta prodaje iprofita, broja zaposlenih i sve većoj potrebi za brzinom reagovanja. Na određenom nivou kompleksnost,funkcionalna struktura postajala je neodgovarajuća dok je matrična bila više odgovarajuća.2 – Strategija – definisana je kao skup aktivnosti koje kompanija planira kao odgovor na anticipiranepromene u okruženju; način na koji kompanija teži da poboljša svoju poziciju na tržištu. 3 – Sistemi – podrazumevaju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizacijama da

obavljaju svoje aktivnosti.Prva tri elementa spadaju u „tvrde“ elemente organizacije. Naredna četiri predstavljaju „meke“ elementeorganizacije.4 – Stil – dva bitna aspekta ovog elementa su:

1 – način na koji menadžeri troše svoje vreme i pažnja koju posvećuju određenim stvarimapredstavljaju važnu poruku za one kojima menadžeri upravljaju.

2 – ponašanje zaposlenih, tj.obrasci ponašanja zaposlenih koji čine organizacionu kulturu. 5 – Osoblje – pod ovim pojmom se podrazumevaju dve stvari:

1 – sistemi ocenjivanja, rasponi plata, programi treninga2 – moral, stavovi, motivacija, ponašanje...

6 – Veštine – predstavljaju dominantne atribute ili sposobnosti koje su karakteristične za nekuorganizaciju. (konkurentska prednost)

7 – Zajedničke vrednosti – termin koji se odnosi na vodeće koncepte, vrednosti i stremljenja van formalnodefinisanih strategija i ciljeva organizacije koje imaju veliki uticaj na poslovanje.

3. Model Ričarda Dafta

Elemente koji čine organizaciju Daft naziva dimenzijama ili osobinama. Organnizacione elemente

ili dimenzije deli u dve grupe : strukturne ikontekstualne dimenzije.


9/879

Strukturne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije.Kontekstualne dimenzije se odnose na karakteristike u celini – veličina, tehnologija, okruženje i ciljevi. Strukturne dimenzije su:

– Formalizacija – odnosi se količinu pisanih dokumenata u organizaciji. Dokumentacijepodrazumeva procedure, opise poslova, propise i politike organizacije. Formalizacija se možekvantifikovati i izmeriti brojem i obimom ovih dokumenata.

– Specijalizacija – predstavlja stepen do koga su zadaci u organizaciji podeljeni među pozicijama.

Velika specijalizacija podrazumeva kada svaki radnik obavlja mali opseg aktivnosti, a mala kada

radnik obavlja širi obim aktivnosti na radnom mestu. – Hijerarhija autoriteta – opisuje ko kome odgovara, kao i raspon kontrole za svakog menadžera.

– Centralizacija – predstavlja nivo hijerarhije koji ima autoritet za donošenje odluka. Što se

organizacije donose na višem nivou hijerarhije takve organizacije su centralizovanije. –

Stručnost – predstavlja nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih, veća stručnost zahtevaduže treninge. Stručnost se može meriti prosečnim godinama obrazovanja zaposlenih.

– Racio zaposlenih – odnosi se na raspored ljudi po različitim funkcijama i odeljenjima. Obuhvataadministrativni racio, racio stručnih kadrova, racio „core“ i „non – core“ zaposlenih....

Kontekstualne dimenzije su:–

Veličina organizacije – uglavnom se izražava kao broj zaposlenih u organizaciji. –

Tehnologija – predstavlja sredstva, tehnike i aktivnosti koje se koriste u transformaciji ulaza uizlaze; način na koji organizacija sprovodi proizvodnju i usluge.

– Okruženje – obuhvata sve elemente koji se nalaze van granica organizacionog sistema – industrijska grana, država, potrošači, dobavljači i finansijski sektor.

– Ciljevi i strategija – definišu svrhu i konkurentske tehnike koje organizaciju izdvajaju u odnosuna druge organizacije.

– Organizaciona kultura – predstavlja osnovni skup ključnih vrednosti, verovanja, shvatanja i

normi ponašanja koje dele zaposleni u organizaciji.

Daft dodatno navodi da su, kao i u druim modelima, dimenzije međusobno zavisne.Zaključak: Strukturne i kontekstualne dimenzije govore dosta o karakteristikama neke organizacije a dasposobnost merenja i njihove kvalifikacije u mnogome olakšava analizu i poređenje između različitihorganizacija.

4. Model organizacije Roberta Sajmonsa

Sajmons smatra da projektovanjeorganizacije nije aktivnost koja„rezervisana“ samo za top menadžmentaorganizacije i konsultante, već svako ko uobavljanju posla dodeljuje resursepodređenima i od njih zahteva odgovornostza rezultate trebalo bi da poznaje principeorganizovanja.Strategija predstavlja jedan od osnovnihelemenata organizacije, ima centralnupoziciju i predstavlja polaznu tačku uprojektovanju. Pored strategije polaznuosnovu čine i četiri determinanteorganizacije koje se pre bilo kogprojektovanja moraju analizirati – 4C:

1. Definisanje kupaca2. Kritični faktori učinaka 3. Kreativne tenzije4.

Posvećenost drugima


10/8710

Na osnovu analize determinanti, definišu se 4 poluge ili 4 elemenata organizacionog dizajna:1) Struktura jedinica2) Dijagnostički sistemi kontrole 3) Interaktivne mreže, i 4) Zajednička odgovornost

1.

Pod definisanjem kupca podrazumeva se definisanje glavnog ili primarnog kupca. Definisanjeprimarnog kupca je povezano sa definisanjem poslovne strategije i definisanje pozicije organizacije nakonkurentno tržištu.

Definisanje kupaca daje uvid u stanje koje je neophodno za definisanje prve poluge – struktureorganizacionih jedinica.2.

Analizom kritičnih učinaka identifikuju se kritični faktori ili indikatori koje je neophodnozadovoljiti kako bi definisana poslovna strategija bila realizovana. Analiza kritičnih učinaka daje menadžerima informacije neophodne za definisanje druge poluge – dijanostičke sisteme kontrole.

3. Za definisanje treće poluge interaktivne mreže potrebno je analizirati nivo kreativnih tenzija kojesu potrebne za realizaciju poslovne strategije. Interaktivne mreže imaju za cilj da podržavajuinterakcije i komunikacije pojedinaca između različitih strukturnih delova organizacije.

4. Zajedničke odgovornosti podrazumevaju ne samo pravo da se postavljaju ciljevi i utiče na rad

drugih, već i da se traži dgovornost za rezultate koji su dodeljeni.Suština Prema ovom modelu polazna tačka u projektovanju jeste poslovna strategija. Na osnovu analize četirideterminante organizacije, definišu se četiri elementa ili poluge organizacije. Odluke vezane za elementeuticaće na svaku pojedinačnu poziciju i organizacionu celinu u organizaciji.

5. Galbrajtov Star Model

Elementi organizacije koji čine model su [1] Strategija[2] Sposobnosti[3] Struktura[4]

Procesi[5]

Sistem nagrađivanja[6]

Ljudi

[1] Strategija uspostavlja pravac delovanja i obuhavata kako viziju i misiju, tako i dugoročne i

kratkoročne ciljeve. Strateško usmerenje organizacije definiše se na osnovu sagledavanja ksternihfaktora koje na nju utiču i razumevanje snaga i slabosti organizacije u odnosu na ove faktore.


11/8711

[2] Sposobnosti su definisane kao jedinstvena kombinacija veština, procesa, tehnologija i sposobnosti

zaposlenih koje jednu organizaciju razlikuju od drugih. [3] Organizacionu strukturu čine organizacione celine koje se nalaze u određenom hijerarhijskom

odnosu. Prema autoru, organizacione celine je moguće grupisati prema jednom od sledećihkriterijuma: funkcija, proizvod, tertorija ili kupac.

[4] Proces se definiše kao niz povezanih aktivnosti koje usmeravaju informacije kroz organizaciju. Uprocese se ubrajaju procesi rada (razvoj novog proizvoda, priprema porudžbine...) i procesi upravljanja (planiranje i predviđanje prodaje, definisanje cena, definisanje standrda kvaliteta....)

Autori, pored procesa, kao važne navode još i bočne veze. U zavisnosti od jačine veza izmeđuorganizacionih delova i zaposlenih razlikuju se mreže, timovi, integrativne uloge i matrične structure. [5] Merenje učinaka i nagrađivanje zaposlenih predstavljaju element kojim se usklađuje ponašanje

zaposlenih sa organizacionim ciljevima. Sistem nagrađivanja se može realizovati kroz plate, bonuse,akcije, priznanja i druge koristi za zaposlene. Osnovno pitanje vezano za ovaj element jeste kakodefinisati sistem nagrađivanja koji deluje stimulativno i usmera zaposlene ka saradnji.

[6] Pod elementom ljudi podrazumevaju se politike i prakse vezane za selekciju, regrutaciju, trening irazvoj zaposlenih. Ove aktivnosti bi trebalo da budu definisane tako da pružaju podršku razvojusposobnosti organizacije preko razvoja zaposlenih koje odgovaraju definisanoj strategiji.

6. Levit – Skotov model organizacije

Levit, za razliku od drugih autora, model posmatra više iz sociološke perspektive. Komonente njegovogmodela su:[1] Tehnologija[2] Društvena struktura [3] Učesnici [4] CiljeviSkot unapređuje Levitov model eksternim elementom:[5] Okruženje

Levitov model se još naziva i Levitov dijamant.[1] Tehnologija – definiše se kao skup fizičkih sredstava i intelektualnih procesa i zananja pomoću kojihse ulazi organizacije transformišu u izlaze.

Organizacija se po Levitovom modelu posmatra kao sistem u kome se obavlja neka delatnost, stvara neštonovo i treba da predstavlja vrednost uz pomoć tehnologije. Tehnologija se u organizaciji može posmatrati kao sistem kroz dva podsistema:

- fizički podsistem – hardverska komponenta, mašine i alati

-

softverski podsistem –znanja i veštine Tehnologija se posmatra kroz tri osnovne mere: Kompleksnost – broj različitih elemenata tehnologije koje korisnik mora simultano da upotrebljava. Nepredvidivost – mera tehnologije koja prati koliko su elementi koji su uključeni u obavljanje posla

unapred predvidivi i koliko se njihovo ponašanje može smatrati sigurnim.


12/8712

Međuzavisnost – mera koja prati do kog nivoa su elementi tehnologije međuzavisni, odnosno kolikopromena jednog elemnta uzrokuje promenu drugog.

[2] Društvenu strukturu karakterišu osobine zaposlenih kao što su starost, obrazovanje, staž, iskustva,pol, nacionalna kultura kojoj pripadaju, lične osobine...

[3] Ciljevi se definišu kao skup željenih izlaza koje učesnici pokušavaju da dostignu svojim aktivnostimau organizaciji.

Pet funkcija koje ciljevi imaju u organizaciji su:- Kognitivna – racionalni izbor alternativa u toku aktivnosti koje učesnici obavljaju u organizaciji.

-

Motivaciona – identifikacija koju pojedinci nalaze između organizacionih i ličnih ciljeva. -

Simbolička – ciljevi koje organizacija postavlja postaju simbol koji daje legitimnost toj organizaciji uočima klijenata

- Opravdavajuća – opravdavanje akcija koje se preduzimaju

-

Evaluaciona[4] Okruženje – stalna interakcija sa okruženjem daje organizaciji dimenziju izvan četiri interna

elemenata koja posmatra Levit. Okruženje je povezano sa internim elementima i na taj način utiče na organizaciju. - Tehnologije se gotovo uvek razvijaju izvan organizacije,okruženje obezbeđuje mašine,alate pa i stručni

kadar potreban za upotrebu tehnologije; takođe ulazi i izlazi moraju dolaziti iz okruženja; - Ciljevi moraju biti povezani sa okruženjem ili putem rezultata ostvarenja cilja ili putem metoda za

ostvarenje ciljeva;-

Društvena struktura često ima važne karakteristike koje su preslikane iz okruženja, strukturne formene nastaju stihijski, već su često preslikani odnosi šire društvene strukture ili nekog sličnogorganizacionog entiteta u okruženju.

7. Ostervalderov i Pinjorov model organizacije

Poslovni model se može definisati kao apstraktna predstava osnovne logike putem kojekompanija stvara, zadržava i isporučuje vrednost kupcima. Kao suštinu poslovnog modela organizacije možemo izdvojiti sledeće ključne procese: - Stvaranje vrednosti – kreiranje mehanizama ili procesa pomoću kojih će se zadovoljiti potrebe

kupaca-

Zadržavanje vrednosti – definisanje cena i načina naplate prodatih proizvoda ili pruženih usluga Autori su iz četiri segmenta poslovanja – korisnici, ponuda, infrastruktura i finansijska održivostizdvojili devet ključnih elemenata:

[1] Potrošački segmenti [2] Predlog vrednosti[3] Kanali distribucije[4] Odnosi sa korisnicima[5] Tokovi prihoda[6] Ključni resursi [7] Ključne aktivnosti [8] Ključna partnerstva [9]

Struktura troškova Model možemo posmtrati deleći ga na dva osnovna dela, gde leva strana modela predstavlja racionalnustranu gde je važna efikasnost poslovanja, a desna predstavlja emotivnu stranu koja podrazumeva vrednost koju kompanija stvara.


13/8713

[1] Element potrošačkih segmenata definiše različite grupe ljudi do kojih preduzeće želi da dopremistvorenu vrednost i time zadovolji njihove potrebe.

Grupa potrošača predstavlja odvojeni segment kada: -

njihove potrebe zahtevaju i opravdavaju određenu ponudu- do njih se dolazi različitim kanalima distribucije

-

zahtevaju različite vrste odnosa - imaju suštinski različite profitabilnosti - žele da plate različite aspekte ponude Tipovi potrošački segmenata su: Masovno tržište – poslovni modeli fokusirani na masovno tržište ne prave razlike među potrošačkim

segmentima, već se fokusiraju na veliku grupu potrošača sa sličnim potrebama i problemima.(proizvodnja elektronskih uređaja)

Tržište niše - poslovni modeli fokusirani na tržište niše snabdevaju specifični, specijalizovanipotrošački segmenti, fokusirani su specifičnim potrebama tržišta (džez muzičari)

Segmentisano tržište - poslovni modeli fokusirani na segmentisano tržište prave razlike međutržištima na osnovu manjih razlika u potrebama i problemima

Diversifikovano tržište – organizacija koja posluje diversifikovanim modelom uslužuje dvanepovezana potrošačka segmenta sa veoma različitim potrebama i problemima. Višestruka platforma – neke kompanije opslužuju više posebni i nezavisnih potrošačkih segmenata a

vrednost se može stvoriti jedino interakcijom među segmentima.

[2] Element predloga vrednosti opisuje paket proizvoda i usluga koji kreira vrednost za specifičansegment korisnika, a koji im rešava neki problem ili zadovoljava potrebu. Elementi koji mogu doprineti kreiranju potrošačkih vrednosti su: Novina – zadovoljenje novih potreba korisnika Performanse – unapređenje performansi proizvoda ili usluga Prilagođavanje – specifičnim potrebama koisnika

„Obavljanje posla“ – vrednost se dobija osiguranjem korisnika da će proizvod obaviti posao Dizajn – estetika, funkcionalnost... Brend/status – statusni simbol koji nosi brend proizvoda Cena Redukcija troškova – pomaganje korisnicima u snižavanju njihovih troškova Smanjenje rizika - garancije Pristupačnost Pogodnost/korisnost

[3] Element kanala distribucije opisuje kako kompanija komunicira sa potrošačkim segmentima i kakodolazi do njih da im dostavlja predložene vrednosti.


14/8714

Funkcije kanala distribucije su :- Svesnost – buđenje svesnosti o proizvodu kod potrošača - Evaluacija – pomaganje potrošačima da procene vrednost proizvoda/kompanije - Kupovina – mogućnost da korisnici kupe proizvod - Dostava – dostavljanje vrednosti kupaca

- Postprodaja – post-kupovna podrška za potrošača

Razlikuju se : Direktni i indirektni kanali

Sopstveni i kanali partnerskih kompanija

[4] Elementi odnosa sa kupcima opisuju sve odnose koje kompanija uspostavlja sa određenim tržišnimsegmentima, a razlozi uspostavljanja odnosa su:

-

sticanje novih korisnika - zadržavanje postojećih korisnika - povećanje prodaje Kategorije odnosa su: Direktan odnos – baziran na ljudskoj interakciji Individualizacija – posvećivanje prodavca individualnom kupcu Samousluživanje – nema direktnih odnosa sa potrošačima, kompanija obezbeđuje sav neophodna

sredstva da potrošači samo preuzimaju i koriste vrednosti koje im se nude

Automatski servisi – kombinuje samousluživanje sa automatskom procesom, online profili... Zajednice – formiraju se korisničke zajednice koje astaju povezivanjem više korisnika i uspostavljanje

veza između njih kako bi razmenjivali iskustva i zajednički rešavali probleme Zajednički napori – kompanije zajedno sa korisnicima stvaraju vrednost (Amazon.com,

YouTube.com ...)

[5] Element tokovi prihoda predstavlja novčane prihode generisane od prodaje vrednosti svimpotrošačkim segmentima.

Poslovni model može uključiti dva različita tipa tokova prihoda: - Transakcijski prihodi koji dolaze od jednokratkog plaćanja korisnika

- Periodični prihodi su plaćanja koja su u toku i koja se odnose na isporučivanje predložene vrednosti

korisnicimaNačini generisanje prihoda su: Prodaja – prodaja vlasnički prava na fizički proizvod Naknada za korišćenje određene usluge ili proizvoda Pretplate – prodaja kontinuiranog pristupa usluzi Pozajmljivanje / Iznajmljivanje / Lizing – privremeno garantovanje ekskluzivnog prava za

korišćenje određenih sredstava nekome za neki fiksni period uz naknadu Licenciranje / Davanje dozvole – davanje korisnicima da koriste zaštićeno intelektualno vlasništvo

u zamenu za troškove licence Brokerske provizije – prihod od usluga posredovanja izvršenih u ime dve ili više strana Reklamiranje – provizija za reklamiranje određenog proizvoda, usluge ili brenda.

[6] Element ključnih resursa opisuje najvrednije fizičke, finansijske, intelektualno/patentne i ljudskeresurse potrebne za rad poslovnog modela, bez kojih organizacija ne bi mogla da obavlja svoje ključneaktivnosti, da stvara vrednost, posluje na tržištu...

Kategorizacija ključnih resursa: Fizički. – potrebna fizička sredstva, proizvodne hale, zgrade, vozila, mašine, sistemi... Intelektualni. – brend, vlasničko iskustvo, patenti, autorska prava, partnerstva, korisničke baze.... Ljudski. – zaposleni Finansijski. – sam keš, krediti....

[7] Element ključnih aktivnosti opisuje najvažniju stvar koju kompanija mora odraditi da bi njen

poslovni model funkcionisao, akcije koje kompanija mora preduzeti da bi poslovala uspešno.


15/8715

Ključne aktivnosti se mogu kategorizovati : Proizvodnja. – dizajniranje, stvaranje i isporučivanje proizvoda u velikim količinama i superiornog

kvaliteta Rešavanje problema. – aktivnosti povezane sa novim načinima rešavanja individualnih problema

potrošača Održavanje platforme. – mrežno povezane ključne aktivnosti [8] Element ključna partnerstva predstavljaju deo poslovnog modela koji opisuje mrežu dobavljača i

partnera bez kojih poslovni model ne bi funkcionisao.

Razlikuju se četiri različita tipa partnerstva :[1] Strateška alijansa – među onima koji nisu konkurenti[2] Koopeticija – konkurentska saradnja[3] Zajednička ulaganja – razvijanje novih poslova [4] Odnos kupac – dobavljač – obezbeđivanje stalnih dostava Tri motiva za stvaranje partnerstva:– Optimizacija i ekonomija obima. – optimizacija alokacije resursa i aktivnosti, redukcija troškova – Smanjenje rizika i neizvesnosti. – redukovanje rizika u nestabilnom i konkurentskom okruženju –

Pribavljanje određenih resursa i aktivnosti.

[9] Struktura troškova daje pregled najvažnijih troškova nastalih obavljanjem poslovanja. Najgrublje troškove možemo podeliti na :

-

fiksne troškove – ostaju isti bez obzira na obim proizvoda ili uskuga - varijabilne troškove – variraju proporcionalno sa obimom proizvoda ili usluga Pri snižavanju troškova, pažnja je usmerena na ekonomiju obima i ekonomiju opsega. Ekonomija obima podrazumeva da se proizvod ili usluga pružaju u što većem obimu, što uslovljava

da kompanija ima manje troškove jer fiksni troškovi proporcionalno manje učestvuju u ukupnimtroškovima.

Ekonomija opsega znači da kompanija posluje prižajući širok obim proizvoda i usluga, na taj načintroškovi se smanjuju jer se pojedini resursi migu koristiti za više različitih aktivnosti.


16/8716

III Glava – Pristup projektovanju organizacije

1. Elementi organizacije

Organizacija se može definisati kao celina koja je sastavljena od elementata i odnosa između elemenataorganizacije. Elementi organizacije predstavljaju osnovne delove ili “gradivne blokove” organizacije kojise posmatraju prilikom projektovanja organizacije.

Savremene organizacije čine sledeći elementi i odnosi između njih: strategija

organizaciona struktura procesi

nagrađivanje ljudi

Na osnovu elemenata projetovanje organizacije možemo definisati kao proces: - izbora strategije- kreiranja modela organizacione strukture

- uticaja na ljude i njihovo ponašanje - usmeravanja tokova i dinamike transformacionih procesa

- kontrole, evaluacije i nagrađivanja Elemente organizacije karakterišu njihove dimenzije. Dimenzije elemenata organizacije treba shvatitikao karakteristike, formu ili oblik koji se mogu menjati pod uticajem menadžerskih odluka, te semože reći da su one predmet organizacionog dizajna. Organizaciona struktura kao element organizacije, može se razlikovati prema broju organizacionih jedinic,broju hijerarhijskih nivoa, veličini organizacionih jedinica…. Sistem donošenja odluka se može razlikovatiprema stepenu decentralizacije, broju menadžera koji su uključeni u odlučivanje, načinu donošenjaodluka, formalizacije… Usklađivanje elemenata podrazumeva inicijalno usklađivanje ali i preoblikovanje elemenata u skladu sapromenom ciljeva. Usklađivanje elemenataorganizacije sa strategijom se može shvatiti i kao kontinuiraniproces, pre nego jednokratna aktivnost.Projektovanje organizacije, posmatrano u vremenu, process stalna aktivnost menadžmenta naunapređivanju usklađenosti između elemenata organizacije a preko strategije i sa okruženjem. Mincberg je svoja istraživanja projektovanja organizacije bazirao tri hipoteze: Kongruencije, konfiguracije i proširenoj hipotezi konfiguracije.

2. Situacioni pristup projektovanju organizacije

Reč “kontigencija” označava događaj čije logičko ispunjenje nije obavezno nešto što je moglo da se nedogodi.Kontigentni pristup projektovanju organizacije podrazumeva stvaranje takve organizacije koja jesposobna da odgovori promenama i da se prilagodi, a ne samo da opstane u formi kakva je bila dotada. Na osnovu kontigentnog pristupa razvio se situacioni pristup. Situacioni pristup se fokusira nautvrđivanju uticaja eksternih i internih faktora na organizaciju. Situacioni pristup je nastao kao odgovor nauniverzalističke stavove. Pre situacionih, teorije organizacije su tragale za jedinstvenim rešenjem za sveprobleme u svakoj situaciji u organizaciji, međutim praksa je pokazala da ovakvo rešenje nije prihvatljivo.Situacione teorije su savremeni koncepr tretiranja organizacionoh problema koji se zasniva na stanovištu– svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici je jedinstvena, samim rim organizaciona rešenja sene mogu tražiti razradom opštih obrazaca i modela, već je potrebno da se u prvom koraku utvrdekarakteristike situacije, zatim performanse i osobine postojeće strukture i na kraju disonantne tačkeizmeđu njih, na osnovu njih se usmerava projektantski rad.


17/8717

1. Hipoteze kongruencije i konfiguracije

Henri Mincberg - Kako dizajnirati firmu koja će imati uspeh i visoke performanse? Njegov odgovor na ovopitanje jeste usklađivanje situacije i dizajna. U tu svrhu, izvršio je pregled faktora situacije [faktorikoje organizacija ne može da menja, koji su unapred određeni] i faktora dizajna organizacije [faktorikoje organizacija može da menja] . Mincberg je definisao:

– Pretpostavku konfiguracije – efektivno struktuiranje organizacije zahteva internu

konzistentnost parametara projektovanja organizacije (parametri dizajna organizacije moraju biti

međusobno usklađeni); – Pretpostavku kongruencije - efektivno struktuiranje organizacije zahteva adekvatno

usklađivanje parametara projektovanja organizacije (parametri dizajna organizacije moraju seprilagoditi situaciji);

– Proširenu pretpostavku konfiguracije - efektivno struktuiranje organizacije zahteva

istovremenu usklađenost i parametara dizajna i faktora situacije (istovremeno je ispunjena ipretpostavka konfiguracije i kongruencije).

Situacija je određena dejstvom internih i eksternih faktora. Interni faktori su faktori iz same organizacije,dok eksterni deluju preko šireg i užeg okruženja.

2. Okruženje i strategija kao faktor projektovanja organizacije

Organizaciono okruženje se definiše kao skup faktora van granica organizacionog sistema kojimogu da utiču na način funkcionisanja organizacije i na način na koji ona pristupa resursima idistribuira izlaze.Postoje više gledišta organizacionog okruženja. Lorens i Loš aktivno organizacono okruženje definišu kao organizacioni domen i predstavlja deoorganizacionog okruženja na kom organizacija sporvodi svoje akcije. Faktori okruženja koji utiču naorganizaciju sužavaju mogućnost izbora strukture internih parametara organizacije.

Drugo gledište deli organizaciono okruženje na šire okruženje koje utiče indirektno snažnim i širokimimpulsima, i na koje organizacije utiče malo i posredno i bliže okruženje koje je direktnije povezano saorganizacijom ali uticaji nemaju snagu i širinu šireg okruženja. Šire okruženje čine međunarodni i faktorina nivou države koji utiču na sve organizacije pođednako bez čvrstog usmerenja na samo jednuorganizaciju; najćešće se deli na politički, ekonomski, društveni i tehnološki segment; analizira se PESTanalizom. Bliže okruženje čine uticaji koji direktnije usmereni na organizaciju, konkurencija, kupci,dobavljači, fin.institucije, tehnologija u industriji....


18/8718

Porter kao osnov za analizu okruženja predlaže strukturalnu analizu koja uočava pet osnovnih faktorakoji opisuju atraktivnost neke industrije:

– mogućnost ulaska novih preduzeća – stepen konkurencije– pregovaračka moć kupaca –

pregovaračka moć dobavljača –

supstitutiNakon utvrđivanja atraktivnosti grane industrije, Porter predlaže naredne generičke strategija – strateškešablone:

- liderstvo u troškovima - diferencijacija- fokusiranje

Jedna od istaknutijih teorija jeste i teorija populacione ekologije – okuženje se posmatra kao suštinskifaktor koji delujući na populaciju organizacija određuje verovatnoću da će organizacije preživeti ili nestati.


19/8719

3. Dimenzije okruženja

Više gledišta i stanovišta Lorens i Lorš su kao kompleksnu karakteristiku okruženja koju su analizirali uzeli neizvesnost, dok suzavisne dimenzije strukture diferencijacija i integracija. Kao objedinjujuća karakteristika okruženjamože se uzeti nivo nesigurnosti koje to okruženje uzrokuje. Analizirajući veći broj autora, definisana supet osnovna faktora u okruženju koja utiču na nivo nesigurnosti i posredno utiču na organizaciju: Kompleksnost (jednostavno/složeno) – broj dobavljača, raznovrsnost sirovina, segmenti kupaca...

Bogatstvo resursima (bogato/siromašno) – zavisi od ekonomske snage i bogatstva zemalja u kojimase posluje kao i od konkurencije na tržištu Dinamika (stabilno/nestabilno) – dinamika promena, povezanosti promena sa organizacijom... Diversifikovanost (homogeno/heterogeno) Stav okruženja (prijateljski/neprijateljski)

Važan pojam u ovom pristupu jeste i populacija – skup organizacija koje se suočavaju sa sličnimproblemima okruženja i imaju slično tehnološko jezgro koje je osnova proizvodnje i pružanjausluga. Populacija može biti ograničena:

- geografski

- politički - ekonomski/tržišno

Organizacije u određenoj populaciji zauzimaju niše koje mogu biti fundamentalne i ostvarene.Fundamentalne niše su ona okruženja u kojima bi organizacija mogla da opstane da nemakonkurencije. Ostvarene niše su podskup okruženja u kojem organizacija može da opstane uprkoskonkurenciji. Ukoliko je niša relativno nova, veliki broj organizacija će propasti u procesu selekcije jer nisuusklađene sa okruženjem, dok one koje prežive će napraviti relativno stabilnu populaciju sa vrlo sličnimkarakteristikama.Dinamička odražavanja organizacione populacije u okviru neke niše se po teoriji populacione ekologijeodvija na način:


20/8720

Prema teoriji populacione ekologije organizacije „umiru“ i „rađaju“ se u zavisnosti od gustine populacijeu određenoj niši. Ukoliko u nekoj niši ima premalo organizacija to daje pozitivan impuls za osnivanjenovih organizacija. Ukoliko u nekoj niši ima previše organizacija visok rivalitet će povećati verovatnoćustečaja organizacije i smanjiti privlačnost za razvoj novih.Praktična primena teorije populacione ekologije se ogleda u posmatranju organizacija specijalista igeneralista. Organizacija generalista se fokusira na široku nišu – nude širok spektar proizvoda i usluga izadovoljavaju potrebe velikg broja različitih grupa na tržištu. Organizacija specijalista se fokusira namanji broj usluga i proizvoda i zadovoljavaju potrebe malog broja grupa ili čak samo jedne grupe klijenata.

Ako posmatramo širinu niše, šire niše odgovaraju generalistima, a uže niše odgovaraju specijalistima.Takođe, u odnosu na promene u okruženju – stabilno okruženje daje prednost specijalistima dokokruženje koje karakterišu brze, skokovite promene više odgovara generalistima jer imaju dovoljno resursada prežive i prilagode se novom okruženju.

Sličan pristup posmatra organizacije po dvojakom odnosu prema promenama: - reaktivni – na promene odgovara tek kad je organizacija prinuđena; karakterisan je izvesnim

kašnjenjem u promenama strategija i strukture sa promenom situacije u okruženju - proaktivni – na promene se odgovara i pre nego što one nastaju, dok se još samo predviđaju;

karakteriše preduzeća koja svojim istraživačko – razvojnim i drugim aktivnostima sama nastoje daizazovu promene i timesteknu konkurentnu prednost.

Grupa autora je dala je svoju tipologiju preduzeća: Preduzeća branioci – osnovna mana im je nemotivisana menadžment struktura koja je prvenst venookrenuta očuvanju stečenih pozicija kako u eksternim tako i u internom okruženju. Opstanak ovihpreduzeća obezbeđuje interna snaga efikasnosti ali i monopolistički položaj ili spoljna favorizacija. Preduzeća istraživači - strategiju i ponašanje zasnivaju na aktivnostima marketinga i istraživačko-razvojne funkcije. Ova preduzeća su nosioci tehnološkog napredka ali teško prihvataju visoke troškove.Opasnost za ovu strategiju su mnogobrojne mogućosti kopiranja proizvodnih inovacija. Preduzeća analizatori – karakteriše ih snažna tehnološka osnova proizvodnje sa tehnostrukturom kaomultiplikatorom prilagodljivosti. Org. struktura poseća na org.strukturu istraživača. Inovativni deo jeizdvojen sa jasnim zadacima asimilacije i unapređenja novih rešenja-Preduzeća reaktori – karakteriše ih strategija indiferentnosti, opažaju promene ali ne preduzimajukorake za prilagođavanje i usklađivanje.

4. Tehnologija kao faktor organizacijeWoodword i saradnici razvili su klasifikaciju tehnologije na osnovu poređenja 11 kategorija koje opisuju 4tipa proizvodnje – pojedinačnu i maloserijsku, velikoserijsku, masovnu i procesnu. Karakterisikekoje se uvećavaju porastom složenosti tehnologije su : broj hijerarhijskih nivoa u procesu upravljanja,odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika, broj menadžera prema ukupnom broju zaposlenih,raspon kontrole viših menadžera. Thompson ukazuje na međuzavisnost tehnologije i koordinacije, i identifikuje tri tipa međuzavisnosti:

centralizovana međuzavisnost – tehnološke jedinice za vise od nekog centralizovanog resursa itada je koordinacija određena kriterijumima za njegovu raspodelu.

sekvencijalna međuzavisnost – neprekidnost toka između uzastopnih org.jedinica.

recipročna međuzavisnost – ne postoji jasan i unapred poznat tehnološki tok.Uticaj tehnologije na strukturu je u najvećoj meri izražen kod procesnih tehnologija. Tehnološki procesimasvoj redosled koji se ne može menjati. To je razlog zbog koga je neophodno organizacionu strukturuprilagoditi samom procesu.


21/8721

5. Životni ciklus i projektovanje organizacije

Jedan od prvih i najpoznatijih modela rasta i razvoja organizacije dao je Greiner.U početnoj fazi poslovanja rast i razvoj se pre svega ostvaruju kreativnim i vrednim radom kako osnivačatako i zaposlenih, organizacione i menadžerske aktivnosti se uglavnom zapostavljaju; sva snaga seusmerava na što veći proizvodni učinak i prodaju; broj zaposlenih i kapaciteti rastu izuzetnom brzinom. Pre ili kasnije inovacija koja je preduzeće dovela do rasta uticaće na povećanje „haosa“ i propuštanje šansi,harizmatične osobine više nisu dovoljne za upravljanje velikom organizacijom. Nastupa kriza liderstva izkoje je jedini pravi izlaz profesionalizacija menadžerskog rada i kadra kao i formalizacija strukture. Ako se

menadžerske pozicije ne profesionalizuju u smislu dovodjenja novog menadžerskog kadra preduzeće ulaziu fazu stagnacije ili potpunog propadanja.U drugoj fazi rada nova menadžerska struktura i aktivnosti počinju da razvijaju pojedine poslovnefunkcije – prodaju i marketing, proizvodnju, istraživanje i razvoj, računovodstvo i finansije. Novimposlovnim funkcijama upravlja stručan menadžerski kadar. Komunikacija je formalnija, indirektna i odvijase po linijama hijararhije. Menadžment teži da razdvoji strateško od operativnog upravljanja.Ukoliko se organizacija restruktuira na opisan način, biznis će nastaviti da raste i da se razvija,specijalizacija i funkcionalna orijentacija dovodi do novih problema. Funkcionalne celine više su izolovaneu odnosu na tržište, pa organizacija počinje da gubi početnu vezu sa potrošačima. Disciplina icentralizovano donošenje odluka počinje da guši poslovanje. Sadržaj organizacionih promena kojeprevazilaze krizu autonomije objašnjava se delegiranjem. Rast organizacije kroz delegiranje stvara nove

probleme u funkcionisanju. Decentralizovana struktura formira nezavisne organizacione celine nad čijimmenadžmentom ne postoje sdekvatni sistemi kontrole. Takvo stanje dovodi do potrebe za centralizacijom anju nije lako nanovo uvesti bez gubitka motivacije i znatnih otpora.Samo preduzeća koja pronađu odgovarajuče metode koordinacije mogu izaći iz ove krize. Segmentiranustrukturu karakteriše formiranje proizvodnih ili tržišnih grupa, strateških poslovnih jedinica i unapređenjesaradnje kroz strateško planiranje na nivou sistema. Jačaju se štabne, posebno planska funkcija kao iinterni mehanizmi kontrole na nivou kompanije. Sve proizvodno/tržišne grupe su kontrolisane kaoinvesticioni centri kroz prinos na uložena sredstva što je i osnova za planiranje razvoja. Informacionisistem je centralizovan ali je strateško odlučivanje decentralizovano. U ovoj fazi rasta i razvoja organizacije, kriza se ogleda u nerazumevanju između štabnog i linijskogmenadžmenta i obostranim zahtevima za argumentacijom odluka. Nastaje kriza birokratije. U cilju

prevazilaženja ove krize neophodno je razbiti formalne oblike komunikacije putem timskog,interdisciplinarnog okupljanja ove dve grupe menadžera. Novi model upravljanja mora bazirati nabihejvioralnim veštinama i fleksibilnosti, smanjivanjem troškova birokratije i vraćanja korenima.


22/8722

6. Veličina kao faktor projektovanja organizacije

Sa porastom veličine organizacije diferenciranost zadataka koji se dodeljuju izvršiocima je sve izraženija, a

samim tim i mogućnost da se oni specijalizuju za njihovo izvršavanje. Vremenom raste potreba zakoordinacijom, odnosno formalizacijom usklađenosti, kroz instrumente koordinacije, posebnorukovođenje.Mintzbergova grafička interpretacija uticaja veličine na organizacionu strukturu:

Uticaj veličine na organizacionu strukturu se može opisati kroz nekoliko zapaženih zakonistosti: 1.

Sa porastom veličine preko određenog nivoa njen uticaj na diferentnost zadataka opada, dalji rast seostvaruje povećanjem broja izvršilaca identičnih poslova u okviru org.jedinica.

2. Kada se formiraju organizacione celine prvog nivoa, njihova veličina je značajno manja nego što će to

biti pre nego što se formira novi nivo hijerarhije, tj.novi nivo rukovođenja. Na taj način se nastojipostići veća iskorištenost menadžera rukovodilaca pre nego što se donese odluka o povećanju troškamenadžmenta.

3. Rast se ne realizuje proporcionalnom diferencijacijom u celoj organizacionoj strukturi, već rastom upojedinim organizacionim jedinicama.

4. Rast do određene granice smanjuje jedinične trpškove upravljanja, usled povećanja raspona kontrole.

5. Porast veličine koja se odvija u okviru divizione strukture ima znatno usporeniji uticaj na promene

dimenzija strukture. Amortizacija tog uticaja je upravo srazmerna sa brojem autonomnih jedinica.6.

Rast veličine daje naglasak na formalnu komunikaciju, putem pisanih dokumenata, jer su kanalidirektne komunikacije sve duži i opterećeniji tako da postaju manje efikasni čak i od formalnih.


23/8723

7. Moć kao faktor projektovanja organizacije

Sredstva za sticanje i održavanje moći i uticaja na dizajniranje organizacije su ona koja omogućuju uticaj ikontrolu donošenja odluka: [1] Kontrola informacija. („kontrola agende“) Manipulacija informacijama može biti veoma efikasno

sredstvno političke borbe. Ona se vrši tako što se vrši selekcija informacija koje se upotrebljavaju uprocesu odlučivanja.

[2]

Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma. Od izbora kriterijuma odlučivanja zavisi i izboralternativa. [3] Formiranje koalicija. Pojedinci i grupe se mogu udruživati radi postizanja nekog zajedničkog cilja. [4] Nalaženje sponzora ili mentora. Neko ko želi da poveća svoju moć ne mora tražiti saveznike samo

među onima koji su u sličnoj poziciji. On može tražiti saveznike i među moćnijima od sebe koji nanjega prenose deo svoje moći i koriste ih za ostvarenje svojih ciljeva.

[5] Kooptacija. Uključivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najčešće ima za efekatda se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru učestvovao. Primer je uključivanje vrha sindikata u upravni odbor.

[6] Upotreba spoljnih eksperata. Kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podržao neku kritičnuodluku, na primer organizacionu promenu, često se koriste spoljni eksperti koji se angažuju da posle

„objektivne“ analize daju „neutralno“ i „ekspertsko“ mišljenje koje podržava prećutni stav naručioca.


24/8724

IV Glava – Strategija kao element organizacije

1. Strategija kao element organizacije

Strategija organizacije je formula uspeha organizacije na tržištu. Svrha strategije jeste ostvarivanje konkurentske prednosti na tržištu. Različite strategije zahtevaju različiteorganizacione sposobnosti, a samim tim i različita rešenja u procesu projektovanja organizacije.Interne sposobnosti i snage organizacije su važan kriterijum u procesu projektovanja organizacije. Svakuodluku ili alternativu u procesu projektovanjamoguće je analizirati i staviti na proveru u odnosu nazahtevane sposobnosti organizacije.

Šira definicija organizacionih sposobnosti kaže da su organizacione sposobnosti:- jedinstvena i integrisana kombinacija veština, procesa i sposobnosti zaposlenih, - razvijene i utemeljene u okviru organizacije,

- faktori koji razlikuju organizaciju i obezbeđuju konkurentsku prednost.

Identifikovanje najvažnijih organizacionih sposobnosti predstavlja prvi korak u povezivanju strategije iodgovarajuće forme organizovanja.

Strategija se pojavljuje u svim modelima organizacije. Sa stanovišta projektovanja organizacije, na

strategiju se može gledati na dva načina: I način : Strategija se može posmatrati kao element organizacije, ona predstavlja jedan od osnovnihdelova organizacije . Pre nego što se počne sa definisanje strategije potrebno je uraditi analizu i razumeti 1 – dinamiku konkurentskog okruženja u industriji, 2 - postojeće snage i sposobnosti kompanije. Prvi koraku procesu definisanja strategija predstavlja analiza internih snaga i slabosti i eksternih šansi i pretnji natržištu. Vremenom, usled dešavanja promena na tržištu i rasta organizacije dolazi do potreberedefinisanja strategije kako bi se otklonile razne disfunkcionalnosti.II način : Strategija se posmatra kao varijabla ili faktor koji utiče na sve druge elemente i koji određujepravac kretanja organizacije. Faktori predstavljaju sve spoljne ili eksterne varijable koje utiču naposlovanje jedne organizacije. Strategija se nalazi između faktora okruženja i elemenata organizacije, nanju se može gledati kao na zavisnu varijablu na koju utiču faktori okruženja, ali i na nezavisnu

varijablu koja utiče na organizacioni sistem.Korporativna strategija VS Poslovna strategijaKorporativna strategija se definiše kao način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednostresursa koje kontroliše, predstavlja odluku o tome gde će resursi organizacije biti alocirani na poslovnapodručja. Pruža odgovor na pitanja – Kojim poslom bi trebalo da se bavimo? Koliko resursa je potrebnoulagati?Poslovna strategija se tiče odluke kako se takmičiti na definisanom tržištu. Pruža odgovor na narednapitanja – Kako će organizacija razlikovati sebe u odnosu na konkurenciju prilikom kreiranja vrednosti natržištu? Kako ponuditi nešto jedinstveno što će ciljni segment vrednovati?


25/8725

Slika - Korporativna i poslovna strategija

Henri Mincberg je dao pet različitih definicija strategije:[1] Strategija u smislu perspektive[2] Strategija u smislu pozicije[3] Strategija kao plan[4] Strategija kao obrazac ponašanja

[5]

Strategija kao trik[1] Strategija u smislu perspektive predstavlja ukorenjen način opažanja sveta oko sebe . Strategija u

kao perspektiva se odnosi na opštu svrhu ili razlog postojanja organizacije, tj.misiju organizacije.Misija je polazna tačka formulisanja i implementacije poslovne strategije.

[2] Strategija u smislu pozicije je uvek eksplicitno iskazana. Ona služi za fokusiranje na ključna pitanjau vezi sa pozicioniranjem organizacije na konkurentskom tržištu. Strategija kao pozicija na tržištu bitrebalo da odgovori na pitanja: Kako stvaramo vrednost za naše potrošače i u čemu se razlikuju našproizvodi u odnosu na konkurente? Na ova pitanja organizacija može odgovoriti na potpuno različite načine. U jednom slučajuorganizacija može izabrati da svoju vrednost kreira nudeći proizvode i usluge po nižoj ceni nadajući seda će privući kupce koji su osetljivi na cenu. U drugom slučaju, izbor može da bude razlikovanje

proizvoda ili usluga na način da se nudi jedinstvena korist za potrošače. U trećem, strategija može dase definiše kao prilagođavanje ponude organizacije specijalizovanim potrebama specifičnog tržišta. Generičke strategije – prema Porteru strategije pozicija kojima organizacije može nadmašiti drugefirme na tržištu su: - Vođstvo u troškovima – ove firme se usmeravaju ka smanjivanju troškova, da bi po najpovoljnijim

cenama ponudile standardne proizvode ili usluge koji su prilagođeni većini potrošača. - Diferencijacija – ove firme se usmeravaju da budu na neki način jedinstvene u svojoj industriji, i

na taj načindobijaju priliku da svoje proizvode i usluge nude po višim, premium cenama. - Fokusirano vođstvo u troškovima – ove firme se usmeravaju na jedan deo kupaca i zanemaruju

ostale segmente, u potpunosti se prilagođavaju njihovim potrebama. - Fokusirana diferencijacija – ove firme imaju vrlo sličnu strategiju kao predhodne, ali pokušavaju

da se u svom segmentu izdvoje diferencijacijom a ne niskom cenom.


26/8726

Nakon što se eksplicitno definiše misija i željena strateška pozicija, sledi priprrema ciljeva i planova.Ciljevi služe menadžmentu kompanije da definisanu poziciju na tržištu pretoči u tačno određeneciljeve rada – rezultate i ishode, i da je komunicira ka nižim nivoima u organizaciji. Primeri definisanihciljeva su:

- Povećanje tržišnog udela - Otvaranje novih radnji

- Smanjivanje troškova - Povećanje zadovoljstva potrošača - Lansiranje nove proizvodne linije....

Ciljevi postaju još više određujući kada se v ezuju za neki kvantitativni indikator i vremenski period. Bezovih elemenata, teško je pratiti progres i proceniti nivo ostvarenja ciljeva. Prethodni primeri ciljeva su još korisniji ako se definišu na sledeći način: - Povećati tržišno učešće za 6% u narednih 18 meseci- Otvoriti dve nove radnje u narednoj godini

- Lansirati novu liniju do 1.septembra

- Smanjiti troškove za 5% u toku naredne godine - Povećati zadovoljstvo potrošača za 12%

[3]

Strategija kao plan odnosi se na aktivnosti, pristupe i prakse koje se koriste u ostvarivanju ovakodefinisanih ciljeva uključujući i same ciljeve. Služi za prevođenje opštih izjava o misiji i poslovnestrategije do konkretnih ciljeva i planova koje treba realizovati. Ostvarivanje ciljeva se ostvarujerelizacijom planova u ključnim funkcionalnim područjima poslovanja, pa se može govoriti i ostrategijama poslovnih područja.

[4] Strategija kao obrazac ponašanja i plan aktivnosti – Mincberg koristi u dva značenja. Prvo jestrategija kao obrazac ponašanja predstavlja konzistentnost u ponašan ju, bez obzira da li je toponašanje u potpunosti rezultat planova ili možda neke ustaljene prakse. Definicija strategija kao plana aktivnosti i kao obrasca ponašanja su prema objašnjenjima nezavisne jedna od druge, planovise ne moraju realizovati, dok se neko ponašanje može ispoljiti bez predrasuda.

[5] Strategija kao trik koristi se za situacije kada neko (pojedinac ili organizacija) preduzima specifične„manevre“, kako bi zavaravao i nadmudrio protivnika ili konkurenta. Strategija u ovom slučajupredstavlja samo trik kojim bi se zavaravala konkurencija, a ne stvarni plan aktivnosti.


27/8727

V Glava – Projektovanje organizacione strukture

1. Definicija organizacione struktureObjašnjenje značenja reči: struere – glagol graditi ili imenica građa, koristi se da bi se označilo da seorg.strukturom označavaju činioci, gradivni elementi ili sastav organizacije.

Struktura je relativno trajno obeležje sistema, ona predodređuje specifičan način funkcionisanja sistema,kao i temeljni mehanizam upravljanja delovanjem organizacije. S druge strane, organizacija se tumači kaoentitet, ukupnost delova smisleno uređenih na način koji olakšava postavljanje ciljeva. Integraciju mnogobrojnih definicija organizacione strukture postiže Minzbergova definicija:Organizaciona struktura je suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i postižekoordinaciju njihovog realizovanja.

Daft ističe ključne komopnente definicije organizacione strukture: Organizaciona struktura :

predstavlja formalne odnose izveštavanja određuje grupisanje pojedinaca u odeljenja i odeljenja u org.jedinice višeg hijerarhijskog nivoa uključuje kreiranje sistema koji če osigurati efektivnu komunikaciju,koordinaciju i integraciju

aktivnosti u organizaciji.

2. Sadržaj i postupak projektovanja organizacione celine

Posmatranje org.strukture kao na skup radnih mesta nije potpuno opravdano.Radno mesto nastaje kao proizvod projektovanja ključnih elemenata radnog mesta. U toku projektovanjadefinišu se konkretne organizacione uloge i objedinjuju u radna mesta . Radna mesta i njihovaobjedinjavanja jesu elementi org.strukture ali ne osnovni/bazični, već izvedeni na osnovu diferencijacije iobjedivanja zadataka, aktivnosti i funkcija koje čine ukupni posao posmatrane organizacije. Sadržaj org.strukture se može sagledati kroz zadatke, njihovu raspodelu na izvršioce i interakcija izmeđunjih.

Postoje više shvatanja procesa građenja org.strukture.

I SHVATANJEGrađenje org.strukture se sprovodi u 3 koraka: 1 korak – DEFINISANJE ZADATAKA - neophodno je spoznati koji zadaci (delatnosti) se moraju obaviti dabi se postigli ciljevi organizacije2 korak – DIFERENCIJACIA – svođenje kompleksnosti zadataka na nivo koji je odgovarajući broju isposobnostima izvršilaca 3 korak – INTERAKCIJE –uspostavljaju se radi objedinjavan ja napora u pravcu izvršenja zadataka koji supovereni izvršiocima.

II SHVATANJEOrganizaciona struktura se sastoji od tri konstruktivna dela.Prvi deo je DRUŠTVENI SISTEM pod kojim se podrazumevaju članovi organizacije koji su međusobnopovezani formalnim i neformalnim vezama.Drugi deo je TEHNOLOGIJA u svom najširem smislu. Treći deo su ZADACI koji su distribuirani, međusobno zavisni i povezani organizacionim proceduramatako da ne mogu biti menjani po volji pojedinaca, izvršioca ili koordinatora. Na osnovu ovog shvatanja, org.strukturu možemo defninisati kao celinu društvenog sistema, tehnologije,zadataka u kojoj se ostvaruje proces racionalne konverzije inputa u autpute.


28/8728

3. Funkcije organizacione strukture Jedna od definicija org.strukture kaže da je organizaciona struktura spontana kategorija nastala usledpotrebe organizacija da se suoče sa dualnom kompleksnošću, komleksnošću problema koji se rešavaju, iliciljeva koji se žele dostići i kompleksnošću sopstvenog bića sastavljenog od većeg broja individua.Funkcije organizacione strukture:[1]

Organizaciona struktura smanjuje kompleksnost zadataka i na taj način doprinosi efikasnostiorganizacije kao celine. Postupak diferencijacije ostvaruje ovu funkciju.[2] Organizaciona struktura, kao posrednička varijabla, definiše koje ciljeve će organizacija biti

sposobna da ostvari pošto se njenom izgradnjom biraju zadaci koji se postavljaju pred izvršioce. [3]

Organizaciona struktura ostvaruje efektivne veze između zadataka i izvršilaca, na osnovu čega sepostiže optimalna iskorišćenost znanja i sposobnosti kojima članovi organizacije raspolažu. [4]

Organizacije su specijalizovane strukture za dostizanje pojedinih ciljeva i za rešavanje pojedinih vrstaproblema,[5] Organizaciona struktura olakšava pojedinicima da razumeju svoju ulogu u organizaciji, koordiniraju

zajedničke i odvojene aktivnosti , ostvaruju kontrolu i komuniciraju. [6] Organizaciona struktura omogućuje da organizacija ostvaruje efektivne odnose sa okruženjem.[7]

Organizaciona struktura omogućuje promenu strategije. Savremene organizacije karakterišefleksibilna organizacionastruktura koja će moći da podrži realizaciju novih, drugačijih strateških odgovoraod onih koje kompanija primenjuje u datom trenutku.[8]

Organizaciona struktura menadžerima služi kao sredstvo za planiranje doprinosa svakog delaorganizacije ostvarivanju ciljeva.

4. Dimenzije organizacione struktureOrganizaciona struktura kao i sve kompleksne pojave i činioci se ne može shvatiti , opisati niti projektovatikao jedinstven entitet, već kao skup karakteristika, parametara, i dimenzija čija usklađenost predstavljameru njenog kvaliteta jer na taj način ona ostvaruje svoje funkcije. Dimenzije organizacione strukture se definišu kao promenljive, merljive karakteristike org.strukturekojima je moguće opisati i odrediti stanje elemenata koji čine organizacionu strukturu. Dimenzije organizacione strukture su:

1.

Specijalizacija

- stepen specijalizacije je određen brojem različitih aktivnosti dodeljenih jednom izvršiocu. 2.

Decentralizacija

- stepen decentralizacije je mera udalja vanja mesta donošenja odluke od izvora linijskog autoriteta. 3. Departmentalizacija

- omogućava grupisanje zadataka i njihovih izvršioca u org.jedinice, a zatim org.jedinice u krupnijeceline.

4. Kordinacija i kontrola5. Formalizacija

- dimenzija kojom se ostvaruje i opisuje standardizacija pravila, procedura, dokumentacije, opisaposlova, instrukcija...

5. Utvrđivanje i analiza zadataka

Projektovanje organizacione strukture podrazumeva poznavanje zdataka koje je neophodno obaviti da bise ostvarili ciljevi organizacije.Uticaj strategije na organizacionu strukturuUkoliko je strategija okrenuta efikasnosti onda to pojačava značaj operacija koje direktno stvaraju vrednost– naglasak je na efikasnosti internih procesa. Ako je strategija okrenuta stvaranju prilika u budućnostito podrazumeva okrenutost ka okruženju, unapređenju proizvoda, tehnologije i usluga potrošačima – naglasak je na efikasnosti odnosa sa okruženjem. Prvi posao izgradnje org.strukture jeste određivanje zadataka i njihovo razlaganje na zadatke nižeg niv oa,sve do elementarnih aktivnosti. Konačan cilj analize zadataka jeste nivo aktivnosti čije dalje razlaganje nebi donosilo nove informacije o pregledu zadatka.Suština analize zadataka jeste utvrđivanje one grupe zadataka kojom možemo ostvariti postavljene ciljeve.


29/8729

Adekvatna dekompozicija ciljeva na podciljeve omogućava prepoznavanje zadataka koje je neophodnouraditi kako bi se oni ostvarili. Ciljevi organizacije su vezani za korisnike i tržište. Ciljevi najvišeg nivoa supretočeni u strategiju, a strategija u određene programe i planove.

6. Kriterijumi analize zadataka

Kriterijumi analize zadataka su:[1] Izvršenje – skup aktivnosti koje je potrebno obaviti[2]

Objekat – na kome/čemu će se aktivnosti obavljati [3] Rang – karakter zadatka sa stanovišta odvajanja izvršnih od rukovodečih poslova [4] Faza – razlikuje planske od izvršnih aktivnosti [5] Svrha – izvor potrebe za zadatkom

7. Analiza zadataka prema kriterijumu izvršenja

Analiza zadataka prema kriterijumu izvršenja podrazumeva da se identifikuju svi zadaci, aktivnosti, postupci i procedure koje je neophodno izvršiti da bi se ispunio cilj preduzeća. Potrebno je identifikovati sve zadatke koji su takvi da podrazumevaju rezultat koji ima svrhu sa stanovištakreiranja vrednosti za korisnike. Zatim, neophodno je da se u procesima prepoznaju i granice njihovograsprostiranja kroz lanac vrednosti. Strategijom organizacije se biraju lanci vrednosti ili deo lanca vrednosti za čije izvršenje će se organizacija specijalizirati. U postupku analize zadatka ne treba prerano donositi odluke o tome šta je zadatak jedne organizacije a štanije, važno je prepoznati koji zadaci se nalaze u sistemu vrednosti koji stvara izlaz za nekog korisnika.

8. Analiza zadataka po kriterijumu objekta

Svaki izvršni zadatak u sebi sadrži i obeležje objekta na koji se odnosi.Objekti koji su od značaja za analizu mogu biti vezani za ulaz u organizaciju, za izlaz ili za neke unutrašnjeobjekte na koje je usmereno izvršenje posla.Objekti koji se ne mogu definisati ni kao ulaz ni kao izlaz su: ljudi (ne mogu biti objekat u organizaciji),sredstva za rad (postrojenja, pogoni, proizvodne linije....) i vrsta tehnologije koja se primenjuje (mašinska iručna obrada, informacioni sistemi...) Identifikacija relevantnih objekata za izgradnju org. strukture omogućava bolje i potpunije sagledavanjepotrebnih aktivnosti koje su u organizaciji neophodne. Rad organizacije je sardžan u procesima a ne uobjektima.

9. Analiza zadataka po kriteriju ranga

Rad predstavlja svrsishodnu aktivnost, što znači da je svaka aktivnost povezana sa određenom vrstomopredeljenja, tj.odluke da se izvrši na određeni način. Važno je razlikovati odluku od njenog izvršenja U analizi zadataka se ne vrši identifikacija samo onih odluka koje su neodvojive od izvršenja već i onih kojepredstavljaju bitnu fazu u odvijanju nekog procesa.Neophodno je osim zadataka identifikovati i odluke. Odluke o postupcima drugih u organizaciji dovode od jasnih razlika u rangu u organizaciji.Pri sprovođenju analize zadataka potrebno je razlikovati procespripreme uslo va za donošenje odluke od same odluke. Analizom zadataka po kriterijumu ranga u procesu izgradnje org.strukture stvaraju se uslovi da se predvidesve potrebne odluke a na toj osnovi i da se pripreme uslovi da se one kao zadatak i odgovornosti dodeleizvršiocima.

10. Analiza zadataka po kriterijumima faze

Za potrebe izgradnje org.strukure neophodno je da sagledamo sve moguće opcije izvršenja zadataka sastanovišta kasnijeg dodeljivanja u procesu podele rada. Na taj način možemo videti da planiranje nekih

zadataka nije neposredno povezano sa njihovim izvršen jem, primer toga je kontrola.


30/8730

Za neke operacije izvršenja planiranje se obavlja kao faza zajednička za veliki broj proizvoda, što ne značida realizacija sledi neposredno nakon planiranja. Takođe kontrola može biti odvojena od same realizacije amože biti i deo zadatka samog izvršioca – samokontrola.

11. Analiza zadataka primenom kriterijuma svrhe

Aktivnosti lanca vrednosti se mogu podeliti u dve grupe : osnovne i aktivnosti podrške. Ove dve grupeaktivnosti imaju sa stanovišta organizacije različitu svrhu.

Svrha osnovnih aktivnosti (core) je određena ulazima i izlazima preko kojih organizacija ostvarujesvrsishodnu razmenu sa okruženjem. Stvaranje proizvoda ili usluga je osnovni razlog nastanka i opstankaorganizacije.Pomoćne aktivnosti pružaju podršku osnovnim time što obezbeđuju nabavku inputa, tehnologiju,ljud.resurse i različite funkcije na nivou organizacije. Potreba za njima je indukovana potrebamaunutrašnjih procesa. Rezultati osnovnih/egzogenih/core zadataka imaju učinak koji se može meriti na tržištu, dokunutrašnji/endogeni/non-core zadaci imaju učinke koji utiču na odvijanje core zadataka ali nisu merljivi sastanovišta kupca ilikorisnika usluge. Možemo zaključiti da bilo koji non-core zadatak čiji se kvalitet i produktivnost ne odslikava na kvalitet iproduktivnost core zadataka ili nije potreban ili je nepotrebno podizana efikasnost njegovog izvršavanja. Treba napomenuti da nema zadataka koji su po svom karakteru uvek pomoćni, niti onih koji su uvek deoosnovne delatnosti.

Podela rada – SPECIJALIZACIJA

12. Značaj podele rada

Postoje dva shvatanja podele rada, Adama Smita i Emila Dirkenta. Adam Smit:Podela rada je uslov za sprovođenje specijalizacije koja se smatra jednim od najznačajnih organizacionihprincipa i izvora produktivnosti rada, naročito na nižim nivoima organizovanja. Smit je predvideo suštinuprve faze razvoja industrijalizma, utvrđujući da podela rada predstavlja ne samo kvantitativni već ikvalitativni porast produktivnosti. Smit kritikuje podelu rada, smatra da ona dovodi do mentalnogsakaćenjaradnika koji ostaju neuki a njihovi životi ograničeni na jedan ponavljajući zadatak. Naglasio je jošda će se veliki porast produktivnosti ostvariti od razvoja mašina i tehnologije ali samo ako je on u punoj vezi sa ljudskim kapitalom. Konkretne koristi od specijalizacije organizaciji su:

razvijanje spretnosti i brže učenje zahvaljujući ponavljanju manji gubici koji bi nastali zbog promene posla

razvoj specijalizovanog alata

Emil Dirkent:Dirkent je primetio vezu između „funkcionalne specijalizacije delova organizma“ i „obima evolucionarnograzvoja tog organizma“. Na osnovu toga proširio je značaj podele rada, smatrajući da ima uticaj i sapočecima života. Dirkent je išao tako daleko da je tvrdio da je specijalizacija prirodni zakon. Podela rada podstiče društvenu solidarnost. Dirkent razlikuje dva vida te društvene solidranosti. Prvi vid jemehanički, povezan sa stvaranjem osećaja jedinstva kod ljudi koji se bave sličnim zanimanjem.

Drugi vid je organski vid solidarnosti koji nastaje kao posledica razvoja specifičnih, jedinstvenih znanja,sposobnosti i delatnosti ljudi čiji doprinosi obogaćuju naš život. Dirkent objašnjava da u društvima ukojima preovladava mehanička solidarnost raznolikost i podela rada je manja, tako da pojedinci ima jusličan pogled na svet, dok u društvima gde preovladava organska solidarnost raznovrsnost zanimanja je veća, pojedinici više zavise jedni od drugih ali su koristi od specijalizacije za društvo kao celinu veće.


31/8731

13. Postupak podele i formiranje radnih mesta

Podela rada je dimenzija organizacione strukture kojom se ostvaruje podela ukupnog zadatakaorganizacije na izvršioce. Podela rada se sprovodi kroz dve faze – fazu analize i fazu sinteze zadataka.Rezultat analize zadataka jekatalog poslova, objekata i odluka koji su od značaja za izgradnju organizacione strukture. Rezultat sintezezadataka su dodeljeni zadaci, aktivnosti i odgovornosti konkretnim radnim mestima na kojima će sesprovoditi.

Najmanji organizacioni entiteti su radna mesta. Pod radnim mestom se podrazumeva izvršioc koji saodređenim sredstvima za rad deluje na predmete rada vršeći svoju funkciju u organizaciji. Sredstva za rad,kvalifikacijeradnika i organizacija radnog mesta zavise od zadataka koji se vrše u procesu rada. Cilj postupka kreiranja radnih mesta sprovođenjem podele rada je stvaranje uslova za efikasnoispunjavanje zahteva organizacije u odnosu na troškove, produktivnost, kvalitet rada i zadovoljstvoizvršilaca na radnom mestu.

Tokom postupka podele rada najpre se vrši izbor aktivnosti čije izvršavanje je potrebno obaviti na jednomradnom mestu. Zatim se definišu postupci kojih se treba pridržavati pri obavljanju posla, autoritet iodgovornosti koja si se dodeljuju radnom mestu i potrebna saradnja sa drugim radnim mestima.

14. Kriterijumi objedinjavanja ili sinteze zadataka

Sinteza zadataka je postupak objedinjavanja raščlanjenih zadataka primenom kriterijuma koji suidentični onima koji se koriste i u fazi analize zadataka. Pristupi objedinjavanja zadataka koji su u praksi najčešće u upotrebi su:[1] Mehanistički pristup

- proizilazi iz Tejlorovog koncepta menadžementa i organizacije.- cilj ovog pristupa je stvaranje produktivnih radnih mesta i efikasnost upotrebe resursa bez posebnih

obzira na potrebe radnika, osim u meri koja omogućava stabilno ispunjenje zadataka u dužem vremenskom periodu.Prednosti pristupa:

-

naglasak je na jednostavnosti i specijalizaciji- pretpostavlja se postojanje najboljeg tehnološkog i proizvodnog postupka - eksplicitno kreirano radno mesto

- pogodan za korišćenje kada se rad ponavlja- minimalna ulaganja u obuku i razvoj zaposlenih

Mane pristupa:- repetitivni monoton proces rada

- sniženi nivo autonomije i odgovornosti - gubitak interesa za radi organizaciju u celini- učestalo izostajanje sa posla

[2] Motivacioni pristup

- osnova pristupa je u Hertzbergovoj teoriji dva faktora u kojoj su motivatori izvršenja sadržaj posla iodgovornosti za njegovo izvršenje

- svrha projektovanja radnog mesta je povećanje unutrašnjih podsticaja zaposlenih da izvrše zadatak ida razvijaju svoje sposobnosti za dostizanje kvalitetnog učinka i samorealizacije

- karakteristike radnog mesta su: varijabilnost – raznovrsnost zadataka čija bi realizacija zahtevala različite sposobnosti

izvršilaca identitet – svrsishodni zadaci sa prepoznatljivim rezultatom znača jnost – posao treba da ima uticaj na druge poslove i ljude autonomija – zadatak treba da obezbeđuje nezavisnost u org.i odlučivanju

povratna veza – izvršilac treba imati uvida u ostvaren učinak


32/8732

- sabiranjem prve tri karakteristike iskazuje se svrha radnog mesta, dok ostala dva činioca mere stepenodgovornosti za rezulate i informaciju o postignući

[3] Biološki pristup - teorijsko polazište pristupa jkreiranja radnih mesta je ergonomijakojia proučava interakciju između

fiziologije čoveka i njegovog posla - bazira se na saznanju da je bezbednost za ljude značajna potreba - projektovanje radnih mesta u skladu sa ergonomijom treba da dovede do radnih mesta sa smanjenim

fizičkim naporom, zamorom, oboljenjima i povredama na radu

[4] Percepcioni pristup- suština kreiranja radnog mesta je u snižavanju duševnog pritiska koji pričinjava prerada informacija - konačan rezultat je pojednostavljenje zadataka radnog mesta

15. Horizontalna i vertikalna specijalizacija

Podela rada je ograničena vremenskim dimenzijama posla koji treba obaviti, ali i obimom, rasponom veština potrebnih da se posao izvrši. Vremenska dimenzija zahteva zajendički rad izvršilaca kako bi seodređeni posao završio.

Specijalizacija radnih mesta na kojima radnici obavljaju zadatke utiče na veličinu organizacije. Većekompanije imaju mogućnosti da iskoriste najveće talente svojih zaposlenih, formiranjem specijalizovanihradnih mesta dok manje moraju da traže optimum usklađenosti angažovanja najznačajnijih kompetencijazaposlenih i obavljanja sporednih poslova čije bi poveravanje manje stručnim izvršiocima značilopovećanje broja zaposlenih.

Horizontalna specijalizacija predstavlja broj različitih aktivnosti koje radnik obavlja na radnom mestukako bi izvršio sve zadatke koji su mu dodeljeni. Vertikalna specijalizacija pokazuje stepen samostalnosti izvršilaca pri obavljanju poslova. Da bi se nekiposao završio on mora biti planiran, izvršen i kontrolisan. Radna mesta čiji zadaci obuhvataju sve tri fazeili najveći deo, imaju nisku vertikalnu specijalizaciju.

16. Vreme rada i podela rada

Vremenski period izvršenja nekog radnog zadatka na radnom mestu naziva se potrebno radno vreme.Prilikom podele rada trajanje i učestalost izvršenja jednog zadatka može imati značajan uticaj naopredelenje do koje mere treba da se nastavi sa podelom zadataka na aktivnosti i operacije.

Proučavanjem metoda rada možemo utvrditi da se neke aktivnosti značajno produktivnije obavljaju ako ihizvršava isti izvršilac. To je pokazatelj u kom pravcu treba ići horizontalna podela rada, ali ukoliko se zbog većeg broja učesnika na jednom poslu vreme rada uvećava ili smanjuje, potrebno je izvršiti integracijuaktivnosti u veće celine.

Zadaci, aktivnosti i operacije dodeljene jednom radnom mestu po trajanju i učestalosti obavljanja bitrebalo da odgovaraju v remenskom kapacitetu kojim raspolaže izvršilac tog radnog mesta. Ukoliko vremerada prevazilazi 176 sati mesečno onda je neophodno izvršiti preraspodelu posla na radna mesta čiji suizvršioci nedovoljno uposleni. Ukoliko dodeljeni posao nije obima koji opravdava formiranje radnog mestaonda se narednom iteracijom aktivnosti mogu preraspodeliti na druga postojeća radna mesta koja imajuispunjene uslove da ih obavljaju.

Metode koje se koriste u postupcima određivanja potrebnog vremena rada su: - Empirijske metode – koriste se kod zadataka koji se retko ponavljaju, imaju relativno dugo trajanje,tako da je to najčešće u uslužnim delatnostima koje se odnose na lične usluge (advokatske, konsalting...)


33/8733

- Unapred određena vremena – određivanje normi računskim putem se vrši u serijskoj i masovnojproizvodnji, veliki broj vremenskih projekcija trajanja aktivnosti se kasnije podvrgava kontroli ieventualnoj korekciji u stvarnim procesima rada

17. Proširivanje i obogaćivanje posla

Proširivanje i obogaćivanje posla su izrazi koji označavaju povećanje broja različitih aktivnosti i većusamostalnost u radu, čime se stvara veći motivacioni potencijal posla.

Efikasnost svakog posla se podelom rada povećavado neke tačke. Posle te tačke posao postaje dosadan, aradnici se brže umaraju. Prevelika specijalizacija čini da se radnici osećaju kao „šraf u mašini“ i relativnonevažni za celu organizaciju. Obogaćivanje posla prestavlja odgovor na preteranu specijalizaciju ili preteranu podelu ra

skripta - projektovanje organizacije 2014

Documents