seminar ski rad - osnovi menadzmenta

8/8/2019 Seminar Ski Rad - Osnovi Menadzmenta

1/32

SEMINARSKI RAD

TEMA: ORGANIZOVANJE

PREDMET: OSNOVI MENADMENTA

Mentor Student

BEOGRAD, DECEMBAR 2008

1


2/32

SADRAJ

UVOD 4

1 UOPTE O ORGANIZOVANJU 5

2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA 5

3 IZBOR RASPONA 6

4 OBUENOST PODREENIH 7

5 JASNOA DELEGIRANJA OVLAENJA 7

6 JASNOA PLANOVA 7

7 KORIENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA 7

8 BRZINA PROMENA 7

9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA 8

10 KOLIINA POTREBNOG LINOG KONTAKTA 8

11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA 911.1 Logika organizovanja 9

11.2 Neke pogrene odluke 10

12 OVLAENJA I MO 10

13 POJMOVI LINIJSKOGA I TABNOGA 1113.1 Priroda linijskih i tabnih odnosa 1213.2 Lini jsko i tabno kao odnosi ili kao organizaciona podela? 13

14 FUNKCIONISANJE OVLAENJA 1314.1 Delegiranje funkcionalnog ovlaenja 14

15 DECENTRALIZACIJA OVLAENJA 1515.1 Priroda decentralizacije 1515.2 Razliite vrste centralizacij 16

16 DELEGIRANJE OVLAENJA 1616.1 Kako se delegiraju ovlaenja 1616.2 Podeljenost ovlaenja 1716.3 Vraanje delegiranog ovlaenja 17

17 VETINA DELEGIRANJA 1717.1 Lini stavovi prema delegiranju 18

18 SMERNICE ZA PREVAZILAENJE SLABOG DELEGIRANJA 19

2


3/32

19 INIOCI KOJI ODREUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE OVLAENJA 2019.1 Trokovi odluke 2019.2 elja za ujednaenom primenom poslovne politike 2 119.3 Veliina i vrsta organizacije 2 119.4 Istorija i kultura preduzea 2 219.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca 2 2

19.6 elja za nezavisnou 2 319.7 Potreban broj menadera 2 319.8 Tehnike kontrole 2 419.9 Decentralizovano poslovanje 2 419.10 Dinamika preduzea: brzina primene 2 519.11 Uticaji okruenja 2 5

20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE 2 620.1 Obuavanje o prirodi organizovanja 2 620.2 Voenje rauna o vanosti neformalne organizacije 26

21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE KULT URE 2721.1 Definisanje organizacione kulture 2 821.2 Uticaj voe na organizacionu kulturu 29

ZAKLJUAK 31

STRANICA CITIRANIH DELA 32

3


4/32

UVOD

U dananje vreme, vreme modernog biznisa, modernog naina poslovanja iglobalne trgovine, kada se ceo svet moe smestiti u jedno globalno selo, sve ree

moemo videti organizacije zasnovane na starinskim metodama poslovanja. Jer, kakovreme odmie, ono sa sobom nosi i izvesne promene koje moramo slediti i pravilakojih se moramo pridravati da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja.

Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na starim nainima poslovanja,polako gube na vrednosti, zaostaju u trci za konkurencijom i nestaju sa borbenogpolja na kome se odvija bitka za opstanak.

Godinama unazad naunici pokuavaju da daju odgovor na pitanja: kakvu uloguima menader i kakve atribute mora da poseduje. Najei odgovor na prvo pitanje je:menader je lider i kameleon sposoban i spreman ovek. Najei odgovor na drugopitanje je: znanje, kreativnost, originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje.eldrejk je razvio teoriju o morfogenom polju koje utie na formiranje kluture jednedrutvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim zajednicama ne ide u prilog. Onoto se mora imati na umu jeste da svest jedne drutvene zajednice, njeni obiaji, morali kultura utiu na formiranje i funkcionisanje menadmenta kao procesa. Primera radi: japanski model menadmenta, koji mnogi strunjaci smatraju idelanim, nefunkcionie svuda podjednako dobro kao u svojoj postojbini. Menader i menadmentmoraju biti po meri drutva: uskladjeni sa drutvenim procesima i globalnim

trendovima na optimalan nain. Usklaivanje je veoma zahtevan zadatak, jer korenitepromene uvek izazivaju otpor.

Menadment se definise kao proces planiranja, organizovanja, vodjenja,koordinacije i kontrole ljudskih, materialnih, finansiskih, informacionih i drugihresursa, radi ostvarivanja ciljeva preduzea pod najpovoljnijim uslovima.1

Kao jedan od bitnijih procesa menadmenta, organizovanje, je tema ovog rada,prema tome konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno posebno isticati.Organizovanje je drugi element menadmenta, i jasno je da bez te vane karike umenadmentu ne bi mogli da se ostvare efektivni i efikasni ciljevi preduzea.

1 . Radosavljevi i R. Tomi: Menament u modernom biznisu Novi Sad 2007

4


5/32

1 UOPTE O ORGANIZOVANJU

organizovanje sadri1. proverljive ciljeve

2. jasno shvatanje glavnih dunosti ili aktivnosti za realizaciju ciljeva3. dogovoreno podruje odluivanja ili ovlaenja nosioca uloga

organizovanje predstavlja:1. ustanovljavanje i klasifikovanje potrebnih aktivnosti2. grupisanje neophodnih aktivnosti za postizanje ciljeva3. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menaderu zajedno sa

ovlaenjima neophodnim za njihovo nadgledanje4. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to horizontalne i

vertikalne

Organizaciona strukturarazjanjava ko e obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje rezultate.

Delovi organizacije (departments)

predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim menader imaovlaenja radi obavljanja odreenih aktivnosti. (proizvodnja, odeljenje prodaje,ogranak u drugom gradu, sekciji za istraivanje trita itd.

primer hijerarhijskih odnosa1. predsednik kompanije2. podpredsednik jednu celimu u okviru kompanije (a division)3. direktor sektora (a department)4. menader ogranka (a branch)5. ef sekcije (a section)

2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA

Nivoi organizacije postoje zbog ogranienja raspona upravljanja. Drugim reima,organizacioni nivoi postoje zbog toga to menader moe efikasno da nadgleda samoogranien broj ljudi, premda je taj broj razliit zavisno od situacije. Odnosi izmeuraspona upravljanja i organizacionih nivoa prikazani su na slici :

5


6/32

a) Organizacija sa uskim rasponima

Prednosti: Nedostaci:- nadgledanje iz blizine - nadreeni se obino suvie ukljuuju u rad- kontrola iz blizine podreenih- brza komunikacija izmeu - mnogo nivoa menadmenta

podreenih i nadreenih - visoki trokovi zbog mnogo nivoa- prevelika udaljenost izmeu najvieg i najniegnivoa

b) Organizacija sa irokim rasponima

Prednosti: Nedostaci:- tendencija da preoptereeni

- potrebne su jasne politike nadreeni postanu uska grla- podreeni moraju da bude paljivo u odluivanjuodabrani - opasnost da nadreeni izgubi

kontrolu- zahteva izuzetno kvalitetnemenadere

Organizovane strukture sa uskim i irokim rasponima

3 IZBOR RASPONA

U svakoj organizaciji mora da se odlui sa kolikim brojem podreenih moe da

upravlja jedan nadreeni. Istraivai menadmenta su ustanovili da je taj broj ljudiobino etiri i osam podreenih na viim nivoima organizacije, kao i osam i petnaestili i vie na niim nivoima.

6


7/32

4 OBUENOST PODREENIH

to je bolja obuenost podreenih, tada je manji broj neophodnih odnosa

nadreeni- podreeni. Podreeni koji su dobro obueni potrebno je ne samo manjevremena od njihovih menadera, ve i manje kontakata s njima.

U novim se i sloenim industrijama poveavaju programi obuke.Primer:- menaderi u eleznikom saobraaju,- menaderi u industriji aviona.

5 JASNOA DELEGIRANJA OVLAENJA

Najozbiljniji simptom uticaja loe organizacije na stepen upravljanja jeneodgovarajue i nejasno delegiranje ovlaenja.

Ako menader jasno delegira ovlaenja - uz minimum menaderove panje ivremena.

6 JASNOA PLANOVA

Kada su planovi jasno odreeni, lako ih je mogue ostvariti; ako su delegirana

ovlaenja neophodna za njihovo realizovanje i ako podreeni razume ta se oekuje,tada e da bude potrebno malo vremena menaderu za nadgledanje. Takav je estosluaj rukovodioca proizvodnje kod operacija koje se esto ponavljaju. Na primer, ujednom velikom preduzeu konfekcije rukovodioci proizvodnje su zadovoljavajueobavili svoj posao ak sa trideset podreenih.

7 KORIENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA

Menader mora utvrditi, bilo linim posmatranjem ili korienjem objektivnih

standarda, da li podreeni ispunjava planove. Oigledno, dobri objektivni standardikoji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omoguavaju menaderimada izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere panju na izuzetkeu trenutcima koji su presudni za uspeno izvrenje planova.

8 BRZINA PROMENA

Neka se preduzea menjaju bre nego druga. Brzina promena je vanadeterminanta stepena u kojem moe da se formulie zadatak i da se odri njegova

stabilnost. Brzinom promena bi se mogla objasniti organizaciona struktura kompanija,koje funkcioniu sa irokim rasponom upravljanja i s druge strane vrlo uskimrasponom upravljanja kakav je koristio Ajzenhauer tokom Drugog svetskog rata.

7


8/32

Uinak sporosti promena na formulisanje zadataka i na obuku podreenihdramatino se ogleda u organizaciji Rimske katolike crkve. Promene u proceduramai politikama pripremaju se desetinama godina, a glavni su ciljevi ostali isti ve gotovo2000 godina.

9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA

Efikasnost korienja tehnika komuniciranja takoe utie na raspon upravljanja.Objektivni standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja, ali i mnogedruge tehnike smanjuju vreme potroeno s podreenima.

Ako svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet linim kontaktomi svaka promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja moraju da budureavana usmenim kontaktom, menaderovo vreme e oigledno da bude mnogo

optereeno. Neki rukovodioci koriste pomonike ili administrativno osoblje zakomuniciranje kako bi im olakali sreivanje njihovih problema s podreenima.Pismene preporuke podreenih, u kojima se iznose vana razmiljanja, estoubrzavaju donoenje odluka. Neki rukovodioci proiruju svoj raspon upravljanjainsistirajui na saetom podnoenju pismenih preporuka, ak i kad se radi o izuzetnovanim odlukama. Dobro obrazloena i izloena preporuka moe rukovodiocu dadonese dobru odluku za nekoliko minuta, dok bi i najefikasniji sastanak trajao satvremena.

Sposobnost jasnog i saetog saoptavanja planova i uputstava takoe doprinosi

proirenju menaderovog raspona. Podreeni koji, po odlasku iz kancelarijenadreenog ili nakon to je primio uputstva, jo uvek nije siguran ta se trai, ili ta jebilo reeno, pre ili kasnije e sigurno traiti nove sastanke. Posao podreenog znatnoolakava nadreeni koji zna dobro i precizno da se izrazi. Menaderov oputeni,leeran stil moe podreenima da bude prijatan, ali kada se ta leernost izrodi u zbrkui izgubljeno vreme, jako e smanjiti efikasan raspon upravljanja, a esto i moral.

10 KOLIINA POTREBNOG LINOG KONTAKTA

U mnogim su sluajevima neophodni direktni susreti. Mnoge se situacije ne moguu potpunosti reavati pismenim izvetajima, podsetnicama, iskazima planskimdokumentima ili nainima komuniciranja u kojima nema linog kontakta.Rukovodilac e moda oceniti da bi bilo vano i motivaciono za podreene ako sesastanu s njima i rasprave probleme razmenom miljenja na sastanku. Neki suproblemi toliko delikatni da se mogu srediti samo sastancima oi u oi. Postoje idruge situacije u kojima je lini kontakt najbolji nain ukazivanja na problem, davanjauputstava podreenom ili sticanja oseanja ta ljudi stvarno misle o neemu.

Takoe se postavlja pitanje koliko bi utroeno vreme na lini kontakt bilo mnogobolje iskorieno da je bilo posveeno razmiljanju i prouavanju.

8


9/32

S druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kakonovije tehnike bavljenja osobljem pogaaju rukovodioce iz prve linije kojima rasponupravljanja esto nadmauje njihove sposobnosti da mu udovolje.

Ocenjivanje uspenosti, programi osiguranja, postupci pritubi i druga kadrovska

pitanja, koja sada zahtevaju vreme rukovodilaca u direktnim kontaktima, smanjili sunjihov tradicionalno irok raspon. eli se rei da se te inovacije ne isplate, ve da seogranienja raspona upravljanja moraju proceniti imajui u vidu te inioce. Moda jedostignuta taka u kojoj su rukovodioci na prvom nivou, s tradicionalno velikimbrojem podreenih- najzaposleniji menaderi.

11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA

Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti nekolikoosnovnih naela.Prvo, struktura mora da odraava ciljeve i planove, budui da se, iznjih izvode aktivnosti. Drugo, ona mora da odraava ovlaenja, koja ima uprava preduzea. Ovlaenja su, u nekoj organizaciji, drutveno determinisano pravoodluivanja po nahoenju; kao takve podlone su promenama.

Tree, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odraava svojeokruenje. Kao to pretpostavke plana mogu da budu ekonomske, tehnoloke, politike, socijalne ili etike, takve mogu da bude i pretpostavke organizacionestrukture. Ona mora da bude oblikovana tako da funkcionie, da doputa doprinose

pripadnika grupe i da olaka ljudima efikasno postizanje ciljeva u promenamabudunosti. Takva organizaciona struktura ne moe nikada da bude statina. Nemaneke odreene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim moguimsituacijama. Efikasna organizaciona struktura zavisi od situacije.

etvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanjuaktivnosti i stvaranju odnosa ovlaenja u okviru organizacione strukture, voditirauna o ljudskim ogranienjima i obiajima. To ne znai da se organizacionastruktura mora oblikovati prema pojedincima umesto prema ciljevima i prateim

aktivnostima. Meutim, vano je imati u vidu vrste ljudi koji ine organizaciju. 2

11.1 Logika organizovanja

Postoji osnovna logika organizovanja. Iako su koraci 1 i 2 zapravo deloviplaniranja, proces organizovanja se sastoji od sledeih est koraka:

1. Utvrivanje ciljeva preduzea

2 David P. Hanna: Designig Organizations For High Performance (Reading, Mass:Anderson- Wesley, 1998).

9


10/32

2. Formulisanje pomonih ciljeva, politika i planova3. Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili4. Grupisanje tih aktivnosti imajui u vidu raspoloive ljudske i materijalne resurse inajbolji nain njihove upotrebe u datim okolnostima

5. Delegiranje ovlaenja potrebnih za sprovoenje tih aktivnosti elniku svakegrupe6. Horizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovlaenja i tokovimainformacija

11.2 Neke pogrene odluke

Organizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog koje

je u mnogo sluajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranien. Nema uorganizaciji samoj po sebi niega to bi to nalagalo. Kada se kae da zadaci moraju da budu odreeni, to ne znai da oni moraju da bude ogranieni i mehaniki. Naorganizatoru je da, imajui u vidu eljene rezultate, razmotri da li treba zadatkerastaviti na najmanje delove - kao kod tipine pokretne trake- ili ih treba odreditidovoljno iroko da obuhvate konstrukciju, proizvodnju i prodaju maine. U svakojorganizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili nimalo line slobodeodluivanja ili najire mogue odluivanje po nahoenju. Ne sme se zaboraviti da nepostoji neki najbolji nain organizovanja i da primena teorije organizacione strukture

mora da vodi rauna o situaciji.

12 OVLAENJA I MO

Bitno je ustanoviti pre ovlaenja u organizaciji, razliku izmeu ovlaenja imoi. Mo, pojam mnogo iri od ovlaenja, je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili utiu na verovanja ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa.3

Ovlaenje u organizaciji je pravo koje pripada nekom poloaju da po nahoenjudonosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to jeste jedna vrsta moi, ali

moi u organizacionom okviru.4L egitimna mo se normalno javlja s poloajem i proizlazi iz naeg kulturnog

sistema prava, obaveza i dunosti, na osnovu kojeg ljudi prihvataju "poloaj" kao"legitiman". U privatnom preduzeu, ovlaenje poloaja nastaje prvenstveno izdrutvene institucije ("grupe prava) privatnog vlasnitva. U delovanju drave, ta seovlaenja zasnivaju na instituciji predstavnike vlasti. Saobraajni policajac koji vam

3 Majkl Kord: Mo, dosije Salijeri Beograd 1992.4 Zvonko Sajfert: Menadment proizvodnje i poslovanja, Tehniki Fakultet Mihajlo Pupin,

Zrenjanin, 1999.

10


11/32

urui prijavu za prekraj ima mo da to uini jer imamo sistem predstavnike vlasti ukojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo sprovoenje.

Mo moe takoe da proizlazi iz strunosti osobe ili grupe. To je mo znanja.Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju znatan uticaj na druge jer su

cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Mo takoe moe da poiva na ugledu, to jest,na uticaju koji ljudi ili grupe mogu da ostvare zbog toga to drugi veruju u njih injihove ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moi ali je snagomsvoje linosti, svojim idejama i svojom sposobnou javnog govora, snano uticao naponaanje mnogih ljudi. Slina bi mogla da bude mo filmske zvezde ili ratnogjunaka.

Pored toga, mo proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagrauju.Kupoprodajni zastupnici, s malom moi poloaja, mogu da imaju veliki uticaj zbogmogunosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog dela. Isto tako,

univerzitetski profesori imaju veliku mo nagraivanja; oni mogu da daju ili ne dajuvisoku ocenu.

Dalja vrsta moi je mo prisile. Iako je usko povezana s moi nagraivanja iobino proizlazi iz legitimne moi, to je mo kanjavanja, bilo otputanjempodreenog, bilo odbijanjem zasluene poviice.

Iako organizaciona ovlaenja jesu mo odluivanja po nahoenju, ona gotovouvek proizilaze iz moi poloaja, legitimne moi. Kad ljudi govore o ovlaenjima umenederskim okvirima, oni obino imaju u vidu mo poloaja. Drugi su pak inioci

na primer ukupnost linih svojstava i stil ophoenja s ljudima, elementi vodstva.

13 POJMOVI LINIJSKOGA I TABNOGA

Velika su razilaenja nastala, i u literaturi i meu menederima, oko znaenja pojmova "linijskoga" i "tabnoga. Zbog toga verojatno nema podruja umenedmentu koje bi stvaralo vie potekoa, trvenja i gubitka na vremenu iefikasnosti. Meutim, linijski i tabni odnosi su vani kao nain ivota u organizaciji,a odnosi ovlaenja pripadnika organizacije utiu na poslovanje preduzea.

Po jednom iroko prihvaenom shvatanju linijskog i tabnog smatra se da sulinijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje ciljeva preduzea. Sdruge strane, tabne funkcije su one koje pomau linijskom osoblju da to efinasnijeradi na postizanju tih ciljeva. Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uveksvrstavaju proizvodnju i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku,raunovodstvo, kadrovske poslove, odravanje pogona i kontrolu kvaliteta u tabne

funkcije.

11


12/32

Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi se naprimer da nabavka samo pomae pri postizanju glavnih ciljeva preduzea jer, zarazliku od proizvodnih delova kao to su bojenje ili sastavljanje delova, ona nije

direktno neophodna. Da li je za postizanje ciljeva preduzea nabavka zaista malomanje neophodna nego proizvodni delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomilaobojene ili sastavljene delove i da bude neko vreme obezbeenih sa tim delovima, bakao to bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti isto pitanje iza druge takozvana tabna odelenja i odelenja usluga kao to su raunovodstvo,kadrovsko odelenje i odravanje pogona? Verovatno nema niega to bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajuu proizvodnju i prodaju veine proizvedenihdobara od nedostatka kontrole kvaliteta.

13.1 Priroda linijskih i tabnih odn osa

Preciznije i logiki ispravno je shvatanje linijskog i tabnog da se u oba sluajaradi naprosto o odnosima. Linijska ovlaenja daju nadreenome podrujeovlaenja nad podreenim.-(Smatra se da smanjivanjem formalnog ovlaenja, onomora da bude poveano uticajem.) Ona postoje u svim organizacijama kaoneprekidna lestvica ili niz stepenica.5 Prema tome, postoji skalarno naelo uorganizaciji: to je jasnija linija ovlaenja od najvieg poloaja u upravi preduzea do

svakog podreenog poloaja, to e jasnija biti odgovornost za donoenje odluka i toefikasnija komunikacija u okviru organizacije. U mnogim velikim preduzeima talestvica je duga i sloena ali, ak i u najmanjima, sama injenica organizacije uvodiskalarno naelo.

Prema tome, iz skalarnog naela postaje oigledno da su linijska ovlaenja odnosu kojem nadreeni direktno nadgleda podreenog - odnos ovlaenja u direktnoj linijiili lestvici.

Priroda tabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u isto tabnom svojstvu je

da ispituju, istrauju i daju savete linijskim menederima.

5 Jerome Wilkenfeld: Managing Staff Functions In A Large Company, ManagementReview (Jun), 1996. str. 41-44

12


13/32

13.2 Linijsko i tabno kao odnosi ili kao organizaciona podela?

Neki menederi i autori smatraju linije i tabove vrstama odelenja. Iako odelenjemoe da bude u preteno linijskom ili preteno tabnom poloaju u odnosu na ostalaodelenja, linijsko i tabno se razlikuje po odnosima ovlaenja, a ne po tome ta ljudirade.

Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opti karakterlinijskih i tabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su odelenja u svom odnosu prema

celoj organizaciji preteno tabna; drugi su prvenstveno linijska.Iako je esto pogodno, pa ak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim, adrugo tabno, nisu njihove aktivnosti ono to karakterie ta odelenja. Linijsko i tabnose karakterie odnosima, a ne odelenjskim aktivnostima.

14 FUNKCIONISANJE OVLAENJA

Funkcionalno ovlaenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju dakontrolie sasvim odreene procese, praksu ili druga pitanja vezana za aktivnostikoje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama. Kad bi se u potpunosti pridravali naela jedinstvene komande, ovlaenja bi nad timaktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski nadreeni. Mnogobrojnirazlozi - kao to su nedostatak posebnih znanja, nedostatak sposobnosti procesa i

opasnost razliitih tumaenja politika - objanjavaju zato tim menaderimapovremeno nije doputeno da koriste ta ovlaenja. U takvim sluajevima linijskimenaderi su lieni dela ovlaenja. Zajedniki nadreeni delegira taj deo ovlaenjastrunjaku iz taba ili menaderu u nekoj drugoj organizacionoj jedinici.

13


14/32

Funkcionalna ovlaenja nisu ograniena na menadere odreene vrste odelenja.Ona mogu da pripadnu elnicima linijskih, uslunih ili tabnih organizacionihjedinica, ali ih najee imaju elnici zadnje dve vrste odelenja jer su obino u njimastrunjaci ija znanja postaju osnov funkcionalne kontrole.

Delegiranje funkcionalnih ovlaenja

14.1 Delegiranje funkcionalnog ovlaenja

Funkcionalno ovlaenje moe bolje da se shvati ako se zamisli kao tanak reanj

ovlaenja linijskog nadreenoga. U isto tabnoj situaciji, kadrovski iraunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke i odnosa s javnou nemaju ni delilinijskih ovlaenja. Njihova je dunost samo da savetuju. Kad predsednik delegira

14

LINIJSKA OVLAENJA PREDSEDNIKA

OVLAENJA PRI DELEGIRANJU

Raunovodstvene

procedure

Procedu

reuodnosima

sjavnou

N

abavne

procedure

Pro

cedureu

kadrovskimp

oslovima

efraunovodstva

efraunovodstva Kadrovski

menadment

Kadrovskimenadment Menader

nabavke

Menadernabavke

Menaderodnosa s

janvou

Menaderodnosa s

janvou

Menader

prve jedinice

Menader

prve jedinice

Menader

druge jedinice

Menaderdruge jedinice Menader

tree jedinice

Menadertree jedinice

Uobiajeni linijski odnosi

Delegiranje funkcionalnih ovlaenja iz linijskih ovlaenja predsednika


15/32

tim on savetnicima daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kaoto prikazuje slika to se ustvari zove "funkcionalno ovlaenje."

etiri rukovodioca taba i usluga imaju funkcionalna ovlaenja nad linijskimorganizacijama s obzirom na procedure u podrujima raunovodstva, kadrova,

nabavke i odnosa s javnou. Dogodilo se da je predsednik, smatrajui nepotrebnimda lino reava tako specijalna pitanja, delegirao linijsko ovlaenje tabnim pomonicima (menaderima) da sami daju uputstva operativnim organizacionimjedinicama. Naravno, podreeni menaderi mogu postupiti na isti nain da propisujuprocedure koje e primenjivatu operativni menaderi.

15 DECENTRALIZACIJA OVLAENJA

U ovom odeljku je stavljen naglasak na disperziju ovlaenja u organizaciji.

Centraliazija i decentralizacija kao tendencije

15.1 Priroda decentralizacije

Organizaciono ovlaenje u stvari pravo odluivanja po ubeenju dato ljudimakako bi koristili svaju sposobnost rasuivanja pri donoenju odluka i davanjuuputstava. Decentralizacija je tendencija da su ovlaenja odluivanja rairena uokviru organizacione strukture. Ona je osnovni aspekt delegiranja: u meri u kojojovlaenje nije delegirano, ona je centralizovana. Koliko bi ovlaenja trebala da budu

koncentrisana ili rasprena u organizaciji? Mogla bi postojati apsolutna centralizacijaovlaenja u jednoj osobi, ali to podrazumeva da nema podreenih menedera, pa prema tome ni strukturirane organizacije. Stvarna decentralizacija postoji u svim

15

Delegirana ovlaenja

Ovlaenja koja nisu delegirana

Potpuna centralizacija(nema organizacione strukture)

Potpuna decentralizacija(nema organizacione strukture)


16/32

organizacijama. S druge strane, ne moe da bude apsolutne decentralizacije jer kad bimenederi delegirali sva svoja ovlaenja oni vie ne bi bili menederi, njihovi bipoloaji bili ukinuti i opet ne bi bilo organizacije. Centralizacija i decentralizacija sutendencije, kao to pokazuje slika.

15.2 Razliite vrste centralizacije

Izraz "centralizacija" ima vie znaenja:1. Centralizacija poslovanja se odnosi na teritorijalnu koncentraciju: to je, na primer,oznaka kompanije koja posluje na jednom jedinom mestu.2. Odelenjska centralizacija se odnosi na koncentraciju specijalizovanih aktivnosti,obino u jednom odelenju. Na primer, poslove odravanja moe za itav pogon daobavlja jedano jedino odelenje.

3. Centralizacija kao aspekt menedmenta je tendencija da se ogranii delegiranjedonoenja odluka. Veliki deo ovlaenja pripada menederima na vrhu ili pri vrhuorganizacione hijerarhije.

16 DELEGIRANJE OVLAENJA

Koliko god delegiranje ovlaenja izgledalo jednostavno, istraivanja pokazaju dasu mnogi menederi neuspeni zbog toga to nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja,organizacija ne bi mogla da postoji. Kao to nema osobe u preduzeu koja bi mogla

da obavi sve zadatke potrebne za postizanje grupnog cilja, isto tako je nemogue, kadpreduzee poraste, da jedna osoba ostvari sva ovlaenja odluivanja. Objanjeno jeda postoji granica broja linosti koje menader moe efikasno da nadgleda i za njih daodluuje. Kad pree taj broj, ovlaenja moraju da se delegiraju podreenima koji edonositi odluke u okviru podruja koja su im dodeljena.

16.1 Kako se delegiraju ovlaenja

Ovlaenja se delegiraju kad nadreeni da podreenom slobodu donoenja

odluka. Oigledno, nadreeni ne mogu da delegiraju ovlaenja koja sami nemaju,bilo da su lanovi odbora direktora, predsednici ili podpredsednici.

Proces delegiranja ukljuuje: (1) odreivanje rezultata koji se oekuju od nekogpoloaja (2) dodeljivanje zadataka osobi na tom poloaju, (3) delegiranje ovlaenjaza ostvarenje tih zadataka i (4) dranje osobe na tom poloaju odgovornom zaostvarenje zadataka. U praksi je nemogue razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravednoda oekujemo od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovlaenjakao to bi bilo nepravedno delegiranje ovlaenja a da se ne znaju krajnji rezultati zakoje e se one koristiti. S obzirom da se odgovornost nadreenog ne moe delegirati,ef mora da dri podreene odgovornima za ostvarenje njihovih zadataka.

16


17/32

16.2 Podeljenost ovlaenja

Podeljenost ovlaenja postoji tamo gde se bez udruivanja ovlaenja dva ili viemenedera ne moe da rei neki problem ili donese neka odluka. U svakodnevnomposlovanju svake kompanije postoje mnogi sluajevi podeljenih ovlaenja. Mnogi semenederski sastanci dre zbog toga to je neophodno udruiti ovlaenja radidonoenja odluka.

Takvi problemi mogli bi da se ree premetanjem odluke prema gore sve dok nedospe do osobe koja ima ovlaenja da je donese sama. U sluaju dva rukovodiocapogona, takva bi ovlaenja mogao da ima podpredsednik zaduen za proizvodnju. Umnogo sluajeva podeljenih ovlaenja izmeu odelenja jedini im je zajedniki-predsednik kompanije.

Pri donoenju odluka nije mogue u potpunosti izbei deljenje ovlaenja.

Meutim, ponavljanje takvih odluka o istim pitanjima moe da bude znak daovlaenja nisu pravilno delegirana i da je potrebna stvarna reorganizacija.

16.3 Vraanje delegiranog ovlaenja

Kad meneder delegira ovlaenje, on ga ne odbacuje zauvek; delegirano seovlaenje uvek moe ponovo vratiti. Reorganizacija neizbeno ukljuuje stvarnipovratak i ponovno delegiranje ovlaenja. Kad u organizaciji doe do promene,odgovorni elnik preduzea ili odelenja uzima natrag svoja prava i ponovno ih

delegira menederima novih ili izmenjenih odelenja; elnik novog odelenja moe dadobije ovlaenje koje su pre imali drugi menederi.

17 VETINA DELEGIRANJA

Propusti menedera da efikasno delegiraju ovlaenja ne dogaaju se zbog togato oni ne razumu prirodu i naela delegiranja, ve najee zbog toga to nisu ustanju ili ih ne ele da primene.6 Delegiranje je, na neki nain, elementarni inupravljanja. Uprkos tome, prouavanja menederskih neuspeha redovno pokazuju da

im je glavni ili jedan od glavnih uzroka nedovoljno ili loe delegiranje. Razlog tomesu veinom lini stavovi prema delegiranju.

17.1 Lini stavovi prema delegiranju

Iako e izrada organizacionih grafikona i opte utvrivanje ciljeva i zadatakamenedera pomoi pri delegiranju, a poznavanje naela delegiranja e biti osnov togposla, u stvarnosti delegiranje poiva i na nekim linim stavovima.

Sposobnost prihvatanja tuih ideja, je jedna od osnovnih obeleja menedera

koji e delegirati ovlaenja, njegova spremnost da prui priliku idejama drugih ljudi.

6 Charles D. Pringle, Sven reasons why managers don t delegate, Management Solutions(novembar, 1986.) str. 26-30.

17


18/32

Kod menedera koji zna da delegira prisutan je barem minimum "inilaca NJ (nisamjedini)": on mora da bude sposoban ne samo da prihvati tue ideje, ve i pomagatidrugima i pohvaliti njihovu dosetljivost (inovativnost).

Spremnost na preputanje zadataka. Menader koji eli da efikasno delegira

ovlaenja mora da bude spreman da prepusti podreenima pravo odluivanja. Meunajveim pogrekama nekih menedera koji napreduju rukovodilakom hijerarhijom -ili pionira koji je iz skromnih poetaka izgradio veliko poduzee, recimo, izautomehaniarske radionice - to eli i dalje da donosi odluke za one poloaje koje sunapustili. Predsednici i podpredsednici korporacija koji istrajavaju na tome da potvrdesvaku nabavku ili odobre postavljanje svakog radnika ili pomonog slubenika, neshvataju da im to oduzima vreme i panju potrebnu za daleko vanije odluke.

Ako veliina ili sloenost organizacije na delegiranje ovlaenja, menederi bitrebali da shvate da postoji "zakon menederske komparativne prednosti", donekle

slian zakonu ekonomske komparativne prednosti koji vai za zemlju. Po logikizasnovanom i ekonomistima dobro poznatom zakonu ekonomske komparativneprednosti, bogatstvo e jedne zemlje poveati ako ta zemlja izvozi ono to proizvodinajefikasnije, a uvozi ono to proizvodi s najmanjom efikasnou, ak i ako bidobra koja uvozi mogla da proizvede jeftinije nego bilo koja druga zemlja. Slinotome menederi e poveati svoje doprinose preduzeu ako se usmere na onezadatke koji najvie doprinose ciljevima preduzea, a dodele podreenima drugezadatke, i pored toga to bi sami mogli da ih obave bolje.

Prihvatanje mogunosti greaka. Iako nijedan odgovorni meneder ne bi mirnosedeo i dopustio podreenome da uini greku koja bi mogla da ugrozi kompaniju ili poloaj podreenog u kompaniji, neprekidno proveravanje podreenog kako bi seosiguralo da nikada ne bude greaka onemoguie ispravno delegiranje. Svi ponekadpogree pa se to mora dopustiti i podreenom, a trokovi takvih greaka moraju da sesmatraju investicijom u njegov lini razvoj.

Ozbiljne ili ponavljane greke mogu se dobrim delom izbei bez ukidanjadelegiranja ili spreavanja razvoja podreenog. Strpljivo savetovanje, postavljanjepitanja koja upuuju na zakljuak ili pomau razluivanju i paljivo objanjavanje

ciljeva i politika, neke od tih metoda to moe da ih koristi meneder koji eli dadobro delegira. Ni jedna od ovih tehnika ne obeshrabruje podreene zastraujuomkritikom ili stalnim prigovaranjem njihovih slabosti.

Poverenje u podreene. Nadreeni treba da veruje svojim podreenima-delegiranje podrazumeva stav uzajamnog poverenja. Ponekad je teko doi do togpoverenja. Nadreeni moe otezati s delegiranjem zbog toga to misli da podreenijo nisu dovoljno iskusni, da se ne snalaze s ljudima, da jo nisu razvili sposobnostsamostalnog rasuivanja ili da nisu u stanju da imaju u vidu sve injenice prisutne u

nekoj situaciji. Ponekad su takve brige opravdane ali bi nadreeni onda trebao ili daobui podreene ili odabere druge koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti.Meutim, efovi esto ne veruju svojim podreenima jer ne ele da se odreknu

18


19/32

ovlaenja, oseaju se ugroenim uspesima podreenih, jer ne delegiraju mudro ili neznaju kako bi uspostavili kontrolu radi osiguranja pravilnog korienja ovlaenja.

Spremnost da se uspostavi i koristi opta kontrola. S obzirom da nadreeni nemogu da delegiraju odgovornost za obavljanje posla, ne bi trebali da delegiraju ni

ovlaenja ako nisu spremni da pronau nain da dobiju povratnu informaciju; drugimreima, trebaju da se uvere da korienje tih ovlaenja doprinosi ostvarenju ciljeva iplanova preduzea ili odelenja. Oigledno je da kontrolu ne moe da uspostavi isprovede bez korienja ciljeva, politika i planova kao osnovnih standarda zaocenjivanje aktivnosti podreenih. Do nespremnosti da se delegira i verujepodreenima najee dolazi zbog neadekvatnog planiranja od strane nadreenog injegovog razumnog straha da e izgubiti kontrolu.

18 SMERNICE ZA PREVAZILAENJE SLABOGDELEGIRANJA

Sledei praktini saveti e olakati uspeno delegiranje:1. Odredite dodeljena zaduenja i delegirajte ovlaenja potrebna za postizanjeeljenih rezultata. Drugim reima, dajte onoliko ovlaenja koliko je dovoljno dapostizanje zadanih ciljeva bude mogue.2. Odaberite osobu sposobnu za posao koji treba da obavi. Iako e dobar organizator pristupiti delegiranju prvenstveno sa shvatanja zadatka koji treba da se obave, ne

moe se u krajnjoj analizi zanemariti kadrovsko popunjavanje organizacije kao deoukupnog sistema delegiranja.3. Odravajte otvorene komunikacione linije. S obzirom da nadreeni ne delegirasva ovlaenja i ne odrie se odgovornosti, pa prema tome ne postoji nezavisnostmenedera, decentralizacija ne bi smela da dovede do izolacije. Izmeu nadreenog ipodreenog bi trebao da postoji slobodan tok informacija koji podreenog snabdevainformacijama potrebnim za donoenje odluka i pravilno tumaenje delegiranihovlaenja. Delegiranje, prema tome, zavisi od situacije.

4. Uspostavite pravilnu kontrolu. S obzirom da meneder ne moe da se odrekneodgovornosti, delegiranje mora da bude praeno tehnikama kojima se osiguravapravilno korienje ovlaenja. Da bi kontrola poveala delegiranje ona mora da buderelativno uspena, oblikovana tako da pokae odstupanja od planova a ne da se uplieu rutinske aktivnosti podreenih.5. Nagradite uspeno delegiranje i uspeno preuzimanje ovlaenja. Menederi bitrebali stalno da trae sredstva kojima e se nagraditi i uspeno delegiranje i uspenopreuzimanje ovlaenja. Iako su mnoge takve nagrade novane, dodeljivanje veeslobode odluivanja i poveavanje ugleda - kako na trenutnom poloaju tako i

postavljanjem na vii poloaj - esto je jo vei podsticaj.

19


20/32

19 INIOCI KOJI ODREUJU STEPENDECENTRALIZACIJE OVLAENJA

Menaderi po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije ovlaenja.Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlaenja ili pak radije da sami donose sveodluke.

Iako temperament pojedinih menadera utie na meru u kojoj se delegirajuovlaenja, na nju utiu i drugi inioci. Veina njih je izvan kontrole pojedinihmenadera. Menaderi se mogu opirati njihovom uticaju ali uspean ih menader nemoe zanemariti.

19.1 Trokovi odluke

Moda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvaniji inilac kojiodreuje meru decentralizacije - njeno kotanje. Opte je pravilo: to je akcija skupljato je verovatnije da e se odluka o njoj doneti na viim nivoima upravljanja. Trokovise mogu raunati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao to suugled kompanije, njen konkurentski poloaj ili moral zaposlenih. Tako e se u sluajuavio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi na najviim nivoima, dok seodluka o kupovini kancelarijskih stolova moe doneti u drugom ili treem slojuoperativnog nivoa. Kontrola kvaliteta e u fabrici lekova, gde bi greka mogla ugrozitiivote, a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno e izvetavati neki

visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje vane stvarice moeizvetavati mnogo nii nivo.

injenica da trokovi greke utiu na decentralizaciju ne zasniva se obavezno napretpostavci da vrhovni menaderi gree ree nego podreeni. Oni e verovatnomanje greiti jer su po pravilu bolje obueni i raspolau sa vie podataka, ali razlogkontroli je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlaenja nije delegiranjeodgovornosti; nadreeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti svojih podreenih. Zbog toga menaderi redovno nisu skloni delegiranju ovlaenja za

donoenje kljunih odluka.Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od podruja odluivanja. U tipinoj velikojkompaniji, vrhovni menader e sa razlogom smatrati da ne mogu da delegirajuovlaenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti operacija General Motorsa sucentralizovani kod izvrnog potpredsednika odbora direktora, a ne predsednikakompanije. Ovo je primer o vanosti centralizacije u podruju finansija.

19.2 elja za ujednaenom primenom poslovne politike

Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno suskloni centralizovanju ovlaenja jer je ono najlaki put do tog cilja. Njihova je eljada se, na primer, sa svojim kupcima postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu,

20


21/32

kredit, dostavu i uslugu, da se pri poslovanju s dobavljaima provodi jedna te istaposlovna politika i da se standardizuje politika odnosa sa javnou.

Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutranje prednosti. Na primer,standardizovani raunovodstveni, statistiki i finansijski izvetaji olakavaju

uporeivanje relativnih efikasnosti odeljenja i sniavaju trokove. Ujednaenjapolitika nadnica, unapreenja, godinjih odmora, otputanja i slinih pitanja olakavaizvrenje kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i dravna regulacija dovode domanje briga i manje prilika za greke ukoliko postoji ujednaena politika.

Meutim mnoga preduzea se naroito trude da neke politike ne budu sasvimizjednaene. Ona podstiu raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajui se dae iz takve raznolikosti proizai menaderska inovacija, napredak, konkurencijaizmeu organizacionih jedinica, poboljanje morala i efikasnosti kao i poveanje brojamenadera podobnih za unapreenje.

19.3 Veliina i vrsta organizacije

to je organizacija vea to se vie mora odluivati, a to je vie mesta na kojima seodluuje to je tee koordinirati odluke. Te sloenosti organizacije mogu iziskivati da sepitanja poslovne politike prosleuju prema gore i rasprave ne samo s menaderima ulancu ve i s mnogim menaderima na svakom nivou jer horizontalna saglasnost moeda bude jednako neophodna kao i vertikalno doputenje.

Spore odluke - spore zbog broja strunjaka i menadera s kojima se mora

posavetovati - su skupe. Ovlaenja bi, radi minimizacije toga troka, trebalo da sedecentralizuju gde god je to mogue. Svakako, veliki poduhvat koji se prenosi pravomvrstom decentralizacije moe se znatno razlikovati od kompanije do kompanije tozavisi preteno od kvaliteta menadmenta.

Trokovi povezani s veliinom preduzea mogli bi da se smanje njegovimorganizovanjem u nekoliko posebnih jedinica, na primer na osnovu proizvoda iliteritorija. Moe se poveati efikasnost ako se jedinica napravi dovoljno malom danjeni vrhovni rukovodioci budu blizu taaka gde se donose odluke. To omoguuje

bre odluivanje, tedi vreme koje bi rukovodioci inae utroili na koordinaciju svojihodluka s drugima, smanjuje administrativne poslove i poboljava kvalitet odluka timeto ih svodi na realne razmere.

Kod utvrivanja veliine vane su i oznake jedinice. Da bi decentralizacija bilasasvim uspena, jedinica mora da bude do odreene mere ekonomski i menaderskisamodovoljna. Funkcionalna odeljenja, kao to su prodaja, proizvodnja ilikonstrukcija, ne mogu da budu samostalne jedinice, a odeljenja iste veliine koja sezasnivaju na proizvodu ili teritoriji mogu, jer obuhvataju gotovo sve funkcijepreduzea. Iz toga proizilazi da je, ele li se smanjiti neekonomini aspekti veliine,

bolje je izvriti podelu na osnovu proizvoda, teritorije ili kanala distribucije.Ne bi valjalo, od silne elje da se uklone male veliine smanjenjem jedinice

odluivanja, prevideti odreene loe strane decentralizacije ovlaenja: moe da

21


22/32

izostane ujednaenost primene poslovne politike i koordinacija. Ogranak preduzea,njegov poseban deo zasnovan na proizvodu ili neka druga samodovoljna jedinicamogli bi da budu toliko zaokupljena svojim ciljevima da izgubi iz vida ciljevepreduzea kao celine.

19.4 Istorija i kultura preduzea

Ford Motor Company je bila, pod vostvom svog osnivaa, poseban sluajcentralizovanih ovlaenja; Henry Ford, stariji, hvalio se da nema nikakvaorganizaciona imena u vrhovnoj upravi osim onih predsednika i generalnogmenadera, pa je insistirao, koliko god je mogao, da sam donese svaku glavnu odlukuu toj golemoj kompaniji.

S druge strane, preduzea koja nastaju fuzijama i konsolidacijama obino

pokazuju, barem u prvi mah, sasvim odreenu tendenciju zadravanjadecentralizovanih ovlaenja, pogotovo ako pripojena jedinica ve poslujeprofitabilno. Naravno, ta tenja da se ne remeti postojee mogla bi da bude prepodstaknuta poslovnom politikom nego zasnovana na razlozima upravljanja. elja zasamostalnou nekad samostalnih jedinica naroito je snana i morae moda mnogogodina da proe pre nego to se glavni rukovodilac udruene kompanije usudi dabitno smanji stepen decentralizacije.

U nekim sluajevima prvi odraz fuzije ili akvizicije moe da bude tenja kapojaanoj centralizaciji. Ako grupa koja ima kontrolu eli da postavi svoju upravu ili

odmah iskoristiti ekonomske prednosti zajednikog poslovanja, zahtevi ujednaenepolitike i brzog delovanja mogu da tee ka centralizaciji.

19.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca

Osobine i filozofija vrhovnih rukovodilaca ima vaan uticaj na merudecentralizacije ovlaenja. Vrhovni menaderi ponekad se ponaaju despotski pa netrpe meanje u ovlaenja koja ljubomorno poveavaju. Ponekad opet vrhovnimenaderi zadravaju ovlaenja ne samo zato da bi zadovoljili svoju elju za

statusom ili moi nego i zbog toga to jednostavno ne mogu da se odreknu aktivnosti iovlaenja koja su imali pre nego to su doli na vrh ili pre nego to se preduzee ukome je vlasnik ujedno bio i menader proirilo do sadanjih razmera.

U mnogim sluajevima, vrhovni menaderi vide decentralizaciju kao nainorganizacionog ivota koji koristi prednosti uroene elje ljudi da stvaraju, da buduslobodni i da imaju status. Mnogi uspeni vrhovni menaderi vide u decentralizacijisredstvo napredovanja elje za slobodom na ekonomsku efikasnost kao to je sistemslobodnog preduzetnitva zasluan za veliki industrijski napredak SAD-a i Japana

Najvei problem organizacija posebno velikih je kako da ouvaju efikasnost idisciplinu, a istovremeno da dopuste ljudima da se izraze, pokau inicijativu i daimaju odreeni uticaj na poslovanje organizacije.

22


23/32

19.6 elja za nezavisnou

Pojedinci i grupe esto ele da imaju odreeni stepen nezavisnosti u odnosu naefove koji su daleko. Nije ni malo udno to su u kompanijama iji je centar uBeogradu njihove podrunice ili posebni delovi u Niu ili Zrenjaninu pomaloneprijateljski raspoloeni prema nareenjima menadera iz centra koji, veruje se, nepoznaju uslove u pomenutim gradovima.

Pojedinci mogu postati frustrirani kanjenjem odluka, dugim linijamakomunikacija i velikom igrom prebacivanja odgovornosti na druge. Ta frustracijamoe dovesti do opasnog gubitka dobrih ljudi, do vetog manevrisanja slubenikapolitikanata i do stava "ne menjaj nita" kod onih koji su manje sposobni, a tee kasigurnosti.

19.7 Potreban broj menaderaStvarna nestaica menadera ograniila bi decentralizaciju ovlaenja jer

nadreeni, da bi mogli da delegiraju ovlaenja, moraju da imaju kvalifikovanemenadere kojima e ih dati. Meutim, nedostatak dobrih menadera isuvie se estokoristi kao izgovor za centralizaciju ovlaenja; rukovodioci koji se ale da nemajukome da delegiraju ovlaenja, tako pokuavaju da uveaju svoju vrednost preduzeu.

Postoje i rukovodioci koji veruju da bi preduzee trebalo da centralizujeovlaenja, jer bi tada bilo potrebno vrlo malo dobrih menadera. Jedna od potekoa

je to preduzee koje tako centralizuje ovlaenja moda tada preduzee nee da budeu stanju da obui menadere da preuzmu dunosti vrhovnih rukovodilaca pa e semorati da se oslone na spoljnje izvore kako bi pribavili potrebne zamene.

Klju za pouzdanu decentralizaciju je odgovarajua obuka menadera. Iz istihrazloga je decentralizacija moda najvaniji klju obuke. Mnoga velika preduzea ukojima je zbog veliine neophodna decentralizacija, svesno pomeraju donoenjeodluka prema niim nivoima u organizovanju kako bi se razvijali menaderi; u timpreduzeema veruje se da je iskustvo najbolja obuka. S obzirom da ta politika obinonosi mogunost greaka koje bi poetnici napravili, dobra je praksa, bar u poetku, dase ogranii vanost delegiranih odluka.

19.8 Tehnike kontrole

Jo jedan inilac koji utie na meru decentralizacije je stepen razvijenosti tehnikakontrole. Dobar menader na bilo kojem nivou organizacije ne moe da delegiraovlaenje ako ne postoji nain da sazna da li e da se koristiti to pravilno. Nekimenaderi ne znaju kako bi da ostvare kontrolu, pa zato ne ele da delegirajuovlaenja. Verovatno misle: da im treba vie vremena da isprave greke nego dasami obave posao.

23


24/32

Poboljanja statistikih metoda, raunovodstvena kontrola, korienje raunara idruge tehnike dovele su do toga da je postao mogu dananji trend prema velikojdecentralizaciji upravljanja. Teko da bi ak i najvatreniji zagovornicidecentralizacije, kao to su General Motors, Du Pont i Sears, zauzeli takav stav da

nema odgovarajuih tehnika pomou kojih bi menaderi, od vrha do dna, mogu davide da li se radi u skladu sa planovima. Decentralizacija nije gubljenje kontrole, apremetanje odluivanja nanie u organizaciji nije naputanje odgovornosti.

19.9 Decentralizovano poslovanje

Decentralizacija poslovanja oznaka je situacije u kojoj su menaderi preduzeasmeteni na raznim takama nekog geografskog podruja. Razlog decentralizovanogobavljanja posla je zapravo tehniki. Re je o iniocima kao to su ekonomija podele

rada, mogunosti korienja maina, priroda posla (poslovi eleznice su neophodnoteritorijalno rasprostranjeni) i mesta na kojima se nalaze sirovine, ponuda rada i kupci.Ova teritorijalna decentralizacija utie na stepen decentralizacije ovlaenja.

Kad je poslovanje decentralizovano, obino se decentralizuju i ovlaenja, ako nizbog ega drugog a ono zbog toga to odsutni menader nije u stanju da upravlja.Ipak, postoje izuzeci. Na primer, neka od preduzea s velikim lancima robnih kua suvrlo decentralizovanog poslovanja ali lokalni menader robne kue ima moda vrlomalo ili uopte nema ovlaenja nad odreivanjem cena, metodama reklamiranja iplasiranja robe, zalihama i nabavkom kao i proizvodnom linijom; sve to verovatno

kontrolie centralna ili regionalna uprava. Ovlaenja rukovodioca lokalnogproizvodnog pogona neke velike organizacije moda se svode na pravo zapoljavanjai otputanja, a ak mu i u tom delovanju biva ogranieno kompanijskom politikom i procedurom ovlaena centralizovanog kadrovskog odeljenja. Istovremeno,decentralizacija poslovanja ograniava mogunost centralizovanja ovlaenja. Krajnjediktatorski nastrojen vrhovni menader organizacije sa seditem u Beogradu ne moeda nadgleda njen pogon u Zrenjaninu onako budno kako bi ga nadgledao da je ublizini centralne kancelarije.

Iz ovog, meutim, ne proizilazi da sa centralizovanim poslovanjem i ovlaenjamoraju da budu centralizovana. Naii ete na kompaniju koja je sva na jednom mestua ovlaenja su znatno decentralizovana zbog povoljnog stava vrhovnog rukovodiocaprema delegiranju. Ipak, lake je centralizovati ovlaenja u kompaniji koja se sastojiod jednog pogona nego u onoj s mnogo pogona na udaljenim lokacijama.

19.10 Dinamika preduzea: brzina primene

Na stepen decentralizacije ovlaenja utie brzina kojom se preduzee menja.

Ako preduzee brzo raste i nailazi na sloene probleme ekspanzije, njegovimenaderi, posebno oni odgovorni za vrhovnu politiku, mogu da budu prisiljeni dadonose veliki deo odluka. Meutim, ista ta dinamika moe da prisili te menadere na

24


25/32

delegiranje ovlaenja i na prihvaanje proraunskog rizika trokova greaka. Ta sedilema uglavnom reava u prilog delegiranju, a da bi se izbeglo davanje ovlaenja podreenima koji su jo nedovoljno obueni, posveuje se velika panja brzomstvaranju poslovne politike i ubrzanoj obuci u upravljanju. Druga je mogunost, koja

se esto prihvata, usporiti promene, pa i njihov uzrok, ekspanziju. Mnogi su vrhovnimenaderi ustanovili da je nedostatak obuenog osoblja kojem bi se moglo delegiratiovlaenja onaj presudan inilac koji ograniava njihovu sposobnost da se nose spromenama i proire preduzee ili neki drugi organizovani poduhvat.

U starim ili dobro uhodanim preduzeima ili u onima koja napreduju polako,postoji prirodna tendencija centralizovanja ili ponovnog centralizovanja ovlaenja.Kad se mora donositi samo mali broj vanih odluka, prednost jedinstvene politike iutede do kojih bi dolo tako to bi svega nekoliko vrlo kvalifikovanih osoba donosilote odluke to uslovljava centralizaciju ovlaenja. U preduzeama koja polako

napreduju, previe bi centralizacije moglo da bude opasno. Nova otkria, estokakonkurencija iz neoekivanih izvora i politike promene, samo su neki od faktora kojibi mogli stvoriti uslove u kojima su promene neizbene.

19.11 Uticaji okruenja

inioci koji se odraavaju na stepen decentralizacije koje smo do sada razmotriliuglavnom su inioci u okviru preduzea. Meutim, ekonomija decentralizacije poslovanja i karakter promena sadre elemente koji su sasvim izvan kontrole

menadera preduzea.Regulisanje mnogih aspekata poslovne politike oteava, a ponekad i onemoguuje

decentralizaciju. Menaderi prodaje ne mogu da imaju mnogo stvarne slobode priodreivanju cena ako su one regulisane od strane preduzea. Menaderi nabavke imenaderi pogona ne mogu da kupe i da koriste onoliko sirovina koliko bi eleli akoih se alocira u ogranienim koliinama.. Menader posebnog dela preduzea ne moeslobodno da odreuje radne sate i dnevnice ako postoji ogranienje broja radnih sati aplaanje je unapred odreeno.

Ni vrhovna uprava vie nema ovlaenja nad mnogim aspektima politike, pa stogane moe da delegira ovlaenja koja sama nema. Mnoga ovlaenja u podrujima podkontrolom preduzea jo uvek bi se mogla decentralizovati ali se menaderi esto neusuuju da podreenima povere tumaenje propisa preduzea, naroito zato to su usluaju krenja zakona otre kazne i javna kritika i zato to je tumaenje veinezakona posao specijalizovanih strunjaka.

20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE

Potrebno je da svi pripadnici preduzea razumu strukturu svoje organizacije kako bi ona funkcionisala. To zahteva obuku. S obzirom da formalnu organizaciju

25


26/32

dopunjava neformalna, pripadnici preduzea moraju osim formalne da razumu i optedelovanje neformalne organizacije.

20.1 Obuavanje o prirodi organizovanja

Mnogi dobro zasnovani organizacioni planovi ne uspevaju jer ih pripadniciorganizacije ne shvataju. Dobro napisan organizacioni prirunik - u kojem jenavedena filozofija organizacije, programi, grafikoni i kratki pregled opisa radnihmesta - u velikoj meri doprinosi razumevanju organizovanja. Vei su izgledi da eorganizaciona struktura biti jasna ako se izrazi u pisanom obliku i grafikonima.Meutim, s obzirom da ni najbolje napisane rei i grafikoni ne donose uvek svakomitaocu isto znaenje, uspeni menaderi ne mogu da se zadovolje pisanimobjanjenjem. Oni moraju ljude u svom delokrugu da obue o znaenju organizacionestrukture, o njihovom poloaju u organizaciji i odnosima koje ona sadri.

Menaderi to mogu da ine pojedinanom obukom, dodatnim sastancima osobljaili posebnim sastancima ili jednostavno praenjem funkcionisanja strukture. Akopodreeni prosleuju na gore odluke koje bi trebali da donose sami, menaderi moguiskoristiti tu priliku da razjasne ovlaenja. Slino tome, ako je komuniciranje meupripadnicima grupe neadekvatno, menaderi mogu da trae uzroke u loe zasnovanojili u loe shvaenoj organizacionoj strukturi. Previe sastanaka grupe ili previe radaodbora siguran je znak menaderima da izvre istraivanje. Prema tome, menaderimoraju neprekidno da obuavaju osnove organizovanja, jer e u protivnom njihovo

preduzee ili organizaciona jedinica verovatno doiveti neuspeh.

20.2 Voenje rauna o vanosti neformalne organizacije

Jo jedan nain postizanja efikasnog funkcioniranja formalne organizacije jeprepoznavanje i potpuno iskoriavanje neformalne organizacije. Prirodu neformalnihorganizacija i njihovo razlikovanje od formalnih organizacija razmotrili smo ranije.Mnoge neformalne organizacije proizlaze iz formalne organizacije u kojoj deluju. Tosu meusobni odnosi koji se obino ne nalaze na grafikonu, na primer nepisana

pravila ponaanja u okviru organizacije, putevi saznavanja ko "vue konce", koji ljudiu preduzeu imaju mo koja ne proizlazi iz njihovog poloaja u organizaciji. Jedan odnajpoznatijih primera vane neformalne organizacije koji, izgleda, postoji u svakomodelenju i organizaciji su glasine.

Glasine. Neformalna organizacija obino postoji kad se pripadnici formalneorganizacije (recimo dela kompanije) dovoljno dobro poznaju da prenose jednidrugima informacije - ponekad samo traeve - na neki nain povezane s preduzeem.U tipinom preduzeu - iji pripadnici svakodnevno provedu mnogo asovapribavljajui na osnovu neformalnih informacija ne samo zadovoljstvo druenja negoi materijalnu sigurnost i status - elja za informacijama o preduzeu i zaposlenima

26


27/32


28/32


29/32

Du Pont pravi "hemijom bolje stvari za bolji ivot".KLM Royal Dutch Airlines eli da bude poznat kao "pouzdana vazduhoplovna

kompanija". Predsednik KLM-a, Jan F.A. de Soet, jednom je rekao da KLM nijeraskona vazduhoplovna kompanija. Umesto toga, organizaciona kultura u njoj je

odraz nesklonosti Holanana razmetanju.

9

Slino tome, IBM eli da bude poznat po svojoj usluzi, Sears po kvalitetu i ceni,Caterplillar po svojoj 24-satnoj isporuci delova, Polaroid po inovaciji, Maytag po pouzdatosti itd. Orijentacija ovih kompanija, izraena parolama, doista je estodoprinela uspenom voenju njihovih poslova.

21.2 Uticaj voe na organizacionu kulturu

Menaderi, naroito top menaderi, stvaraju klimu u preduzeu. Njihove

vrednosti utiu na usmerenost preduzea. Iako se izraz vrednost razliito koristi, njumoemo definisati kao prilino trajno uverenje ta je ispravno a ta nije, uverenje kojeusmerava akcije i ponaanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. Moe serei da vrednosti stvaraju ideologiju koja proima svakodnevno donoenje odluka.

U mnogim uspenim kompanijama, voe kompanija koji se rukovodevrednostima slue kao model svojih uloga, postavljaju standarde performanse,motiviu zaposlene, ine kompaniju posebnom i simbol su za spoljanje okruenje.Edwin Land, osniva Polaroida, stvorio je povoljno organizaciono okruenje zaistraivanje i inovaciju. Jimu Treybigu iz Tandema, u Silicon Valley blizu San

Francisca, bilo je kljuno da se naglasi stav da je svaka osoba ljudsko bie i da seprema njoj treba tako i odnositi. Williams Cooper Procter iz Procter & Gamble vodioje kompaniju geslom: "inite to je dobro." Theodore Vail iz AT&T iao je u susretpotrebama kupaca naglaavajui uslugu. Glavni izvrni slubenik Du Ponta, Woolard,pokrenuo je program "Usvojiti kupca" kojim je podsticao radnike da jednom mesenoposete svoje kupce kako bi saznali njihove potrebe i brige. Organizaciona kultura kojustvaraju voe korporacije moe u potpunosti promeniti naine izvravanjamenaderskih funkcija.

Iako glavni izvrni slubenik mora da odredi smer, neki tvrde da promene morajuda dou s dna organizacije. U pogonu kompanije Du Pont u mestu Towanda (uPennsylvaniji) ljudi su organizovani u timove koji sami sobom upravljaju. Zaposlenisu u velikoj meri slobodni da sami planiraju izvrenje svojih radnih zadataka, reavajusvoje probleme pa ak sudeluju u izboru svojih saradnika. Znaajno je za tu kulturu toda se menaderi zovu olakavateljem a ne nadreenim.

Menjanje kulture moe da traje dugo, ak 5 do 10 godina. Menjanje organizacionekulture zahteva menjanje vrednosti, simbola, mitova i ponaanja. Potrebno je prvo dase razume stara kultura, prepoznati poeljnu potkulturu u organizaciji i nagraditi one

koji je sprovode u ivot. Nagrade ne moraju da budu finansijske. U Sharpovoj fabrici

9 Susan Carey, Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable, The Wall Street Journal, (14. jula1989.)

29


30/32

u Japanu, najbolji radnici se nagrauju tako to postaju lanovi tima "zlatna znaka"koji je direktno podreen predsedniku. U svakom sluaju, glavni izvrni slubenicimoraju da simboliu kulturu koju ele da unaprede.

Jasna vizija zajednike svrhe stvara predatost. Osim toga, kad ljudi uestvuju u

procesu odluivanja i tada sami sebe usmeravaju i kontroliu, privreni su vlastitim planovima. Medutim, prihvaene vrednosti moraju da se pojaaju nagradama ipodsticajima, sveanostima, kompanijskim legendama i simbolinim delima.

30


31/32

ZAKLJUAK

Funkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu preduzeu kao dinamikom poslovnom sistemu. Organozacioni sistem preduzea deluje svojom unutranjom

snagom, koja se podstie ciljevima njegovog poslovanja, a potie od ljudskogelementa u njegovoj strukturi. Preduzeu je svojstveno da stalno usavrava i razvijasvoje poslovanje. Organizovanje se ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduzea i njena uloga dolazi do izraaja neposredno po utvrdjivanju ciljevaposlovanja. A posto se ciljevi poslovanja preduzea utvruju u procesu planiranja, ovedve funkcije menadmenta medjusobno se dopunjuju. Tako, posle planski utvrdjenihciljeva, menadment pristupa obezbedjenju uslova za skladno povezivanje ljudskihpotencijala sa materijalnim elementima proizvodnje. To podrazumeva i aktivnosti na

angaovanju potrebnih kadrova, na nabavci sredstava za proizvodnju, kao i naobezbeenju to povoljnije pozicije preduzea na tritu. Dobro organizovano preduzee uspeno posluje i stie to vei profit na ulozeni kapital. Menadment preduzea koristi organizovanje da to efikasnije kombinuje ljudske i materijalneresurse, prilagoavajui se uslovima u okruenju preduzea. Pri tome naroito dolazido izrazaja nastojanje menadmenta da dobrim organizovanjem obezbedi to povoljniji poloaj preduzea na tristu, jer se tek u trisnoj razmeni proveravaopravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. Organizovanje, kaoelement menadmenta, ispoljava se preko organizacione strukture i organozacionog

oblika kao odgovarajueg ostvarenja aktivnosti skladnog povezivanja delova u celinuposlovnog sistema preduzea.

31


32/32

STRANICA CITIRANIH DELA

1. . Radosavljevi i R. Tomi:2007 Menament u modernom biznisu Privedna akademija Novi Sad.

2. D. P. Hanna1998. Designig Organizations For High PerformanceAnderson- Wesley

3. M. Kord1992. Mo, dosije Salijeri Beograd

4. Z. Sajfert1999.Menadment proizvodnje i poslovanja, Tehniki Fakultet Mihajlo Pupin,Zrenjanin

5. Jerome Wilkenfeld1996. Managing Staff Functions In A Large Company, Management Review Jun

6. Charles D. Pringle

1986. Sven reasons why managers don t delegate, Management Solutions novembar

7. Tajlor Cox, jr1991. The Multicultural Organisation, Academy of Managment Executive maj

8. Thomas Peters & Robert Waterman1996. U potrazi za vrhunskim, Global, Novi Sad

9. Susan Carey,1989. Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable, The Wall Street Journal, 14. jula

32

seminar ski rad - osnovi menadzmenta

Documents