principios de acción en gestión escolar

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EDUCACIONALMAGISTER EN EDUCACIÓN, MENCIÓN GESTIÓN DIRECTIVA

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PRINCIPIOS DE ACCIÓN EN GESTIÓN ESCOLAR.I. OBJETIVO:Reconocer aspectos de la gestión a nivel nacional que deben estar presente en toda institución organizativa.II. TEMAS:A. Antecedentes.Este texto se inspira en una discusión interdisciplinaria desarrollada entre los años 1999 – 2000, en la que participaron académicos de diversas facultades de la PUC y derivó en una comisión llamada“Erasmus” que convocó autoridades del Mineduc y directores de algunos colegios de Santiago.Debemos iniciar esta reflexión teniendo presente que para instalar estos principios de acción la autonomía de la unidad educativa es primordial, en la cual, el objetivo básico es: “maximizar los resultados de aprendizaje”.Más allá de los análisis macro, en que se detectan evidencias que muestran múltiples casos de éxito educacional; en ellos se conforman fortalezas específicas relacionadas a variables de gestión que nos permiten hablar de un “efecto organización”, que va mas allá del esfuerzo individual o de las circunstancias externas.Por lo tanto, se debe confirmar la prioridad estratégica de contar con capacidades de gestión que conduzcan a cada escuela a desarrollarse desde sí misma, activando un sistema permanente de planificación y retroalimentación.

Análisis de estos principios.1. Liderazgo: el fin es canalizar las capacidades y la influencia interpersonal hacia el logro de resultados de aprendizaje en los estudiantes.Algunas de las condiciones de un liderazgo efectivo serían referidas a la eficacia (calidad de los aprendizajes), y pertinencia (integración de la organización respecto a su entorno inmediato) del perfil del liderazgo en función de la situación y del desarrollo del grupo en que se desempeña este rol. Por eso existe un repertorio versátil de un liderazgo eficaz.2. Productividad: se define como la proporción en que los esfuerzos realizados alcanzan satisfactoriamente los logros esperados, visto de esa forma se intenta maximizar la relación entre logros y esfuerzos; dado que estos últimos son limitados, se deben fijar prioridades y compromisos. El recurso tiempo deberá privilegiar los logros prioritarios.Las dificultades para ello son: los logros requieren de un objetivo explícito por el cual medirlos y los esfuerzos deben ser viables y sostenibles de acuerdo a las condiciones existentes.Los pasos a seguir, partiendo del hecho que las organizaciones deban asumir sus responsabilidades en el logro de las metas educacionales son: ajustar sus objetivos, diseñar procesos de transformación (retroalimentación) y evaluar sus resultados.3. Visión holística: existe un consenso en que los sistemas educativos tienen como función proveer oportunidades para acceder al capital cultural que le permita a toda persona integrarse y participar activamente en la construcción de su propio desarrollo.Desde esta perspectiva el concepto de visión holística representa un principio de gestión que “hace a cada parte responsable por el todo que le da sentido”, para que se produzcan una eficiente red interna, que conforme una capacidad mas allá de las individualidades que en ella participan.4. Trascendencia del entorno: este principio como componente de la gestión y la acción educacional refleja el sentido de una comunidad que elabora y proyecta en su servicio cotidiano. También con la pretensión de transmitir un efecto institucional y experimentar una visión de futuro compartida.En conclusión, en este viaje que deseamos iniciar, se destaca la búsqueda inherente de una organización que invita a sus miembros a descubrir el abanico de perspectivas que conforman el mundo y reconociendo la diversidad, amplia la mirada y brinda una oportunidad efectiva para comprender fenómenos más allá de las circunstancias locales.

Por lo tanto: Imaginamos la gestión educacional como una aventura, más que como una serie de

procedimientos establecidos y controlados. Esta gestión existirá, en la medida que provoque transformación y experimente riesgos.

(Pequeños y grandes desafíos). Se es capaz de activar capacidades.

Pero ¿qué debemos realizar?• Una adecuada lectura del entorno.


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• Preparar procesos de transformación.• Verificar el cumplimiento de tareas y resultados que se alimenten de la aspiración por impactar positivamente en el contexto relevante.• Experiencias energizantes en los docentes y estudiantes que prueben sus capacidades de modificar el entorno para así sustentarse a sí mismos, y luego participar en la sociedad que demanda sus habilidades.Por último se trata de una gestión capaz de interpretar la situación actual para realizar transformaciones valoradas por el entorno relevante que se expresan en el hacer, en los resultados y en el impacto a largo plazo. (C. Alvariño, S. Arzola, J.J. Brunner, M.O. Recart y R. Vizcaya, “Gestión escolar, un estado del arte de la literatura”.)

AUTORIDAD Y PODER.I. OBJETIVO:

Distinguir las diferencias entre autoridad y poder. Relacionar los conceptos. Analizar las proyecciones del mismo en una unidad educativa.

II. TEMAS:A. EL PODER¿Cuáles son las condiciones para que el proceso de influencia llamado poder exista y sea eficaz?1. En primer lugar, es necesario que existan a lo menos dos partes. Las definiciones de poder postulan que el poder no existe en sí; el existe en una relación, es decir, actuar sobre exige entrar en relación con él y es al interior de esta relación que toma forma el poder (Crozier y Freidberg 1977). El poder estructura en un campo de historicidad.2. En segundo lugar, es necesario que estas dos partes estén en divergencia de objetivos o fines.Cartwright (1959) define el poder en términos de diferencia de intensidad entre dos campos de fuerza, a saber el poder de A sobre B es la fuerza máxima inducida por A sobre B, menos la fuerza máxima de resistencia que B opone.3. En tercer lugar, es necesario que una parte ejerza motivación, coacción, presión, tensión u obligaciones sobre la otra. En una perspectiva más probabilística el poder concibe de la manera siguiente: el poder es la probabilidad que A conduzca a B a hacer alguna cosa que éste de otro modo no habría hecho (voluntariamente).4. Finalmente, el grado de sumisión a las presiones ejercida es proporcional a la relación costo beneficio anticipado (Thibault y Kelley,1959). Según la hipótesis que todo comportamiento humano implica costos y beneficios y que el individuo busca maximizar el resultado neto de su comportamiento. De aquí se sigue que un individuo que puede modificar el comportamiento de otro en virtud de ciertos fines, logros o metas y que tiene los recursos personales o institucionales necesarios y que sabe gestionarlos en la dirección deseada, detiene sobre este una ventaja en términos de poder.

B. PODER Y AUTORIDAD EN LA UNIDAD EDUCATIVALa autoridad se refiere al poder legítimo, esto es, el que le es conferido a un miembro cualquiera de una organización en función del cargo o la posición que ocupa en la estructura de esta. Decimos que se trata de un poder de tipo formal, porque es reconocido formalmente por la organización y sus miembros.El directorio de un centro educativo ejerce la autoridad, pero esta no es la única fuente de poder que emana de la organización. Con frecuencia, incluso, no es la que proporciona una mayor capacidad de influencia. Conviene aclarar brevemente los términos en uso.Existe otro tipo de poder de naturaleza informal que se establece, según algunos, a partir de las características personales sujetos, de su experiencia, de sus conocimientos sobre la materia, de sus destrezas de comunicación, etc.La referencia es al concepto de liderazgo, que es complementario al de autoridad. Para entender cómo se ejerce el poder en las organizaciones, es necesario distinguir ambos conceptos correctamente.En este sentido, se puede considerar el liderazgo como la capacidad de influir en la conducta organizativas de los sujetos sobre bases no explícitas o informales (López, 1997).

C. LA AUTORIDAD FORMALLa autoridad formal es un recurso puesto a disposición de las personas que ocupan un puesto jerárquico específico en una organización.


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Según la literatura, es el reconocimiento, por los subordinados, de la legitimidad de la autoridad lo que constituye el fundamento organizacional y psicosocial de la autoridad. Se trata de la legitimidad en la posesión del cargo, en el ejercicio de la función y en el fundamento de su poder. Por ejemplo, se puede aplicar este análisis de la legitimidad al ejercicio profesional del educador, al jefe de la UTP, al orientador, al administrador o al Director o Rector de un colegio.En efecto, el más inepto de los patrones posee una ventaja estratégica sobre cada uno de sus subordinados, por el cargo que el ocupa, ventaja que los subordinados tienen interés de tener en cuenta, al menos en apariencia, para evitar los rayos y truenos que la autoridad puede poner en juego legítimamente si ellos se desvían o son anónimos (Caude, 1976; Dorsbush y Scotte, 1975).Sin embargo, la punición y la recompensa, para ser aceptables ante los ojos de los subordinados, deben referirse a las faltas o méritos relativos a su trabajo (Salleron, 1973) y al respecto de las normas de la organización.

D. LA AUTORIDAD INFORMAL: EL LIDERAZGOSegún Bass (1990), el liderazgo no existe verdaderamente sino cuando es reconocido y atribuido por los miembros del grupo a un individuo determinado. Este reconocimiento implica algo más que la aceptación pasiva, el se refiere a la idea de compromiso personal de los miembros.En general, pareciera ser que efectivamente el proceso de influencia llamado liderazgo excluye la idea de presión y de unilateralidad, y más bien invoca la idea de alcanzar los objetivos del grupo por concertación y aceptación voluntaria de los miembros. Se trataría, por lo tanto, de un proceso de influencia “blando”.

E. PODER Y LIDERAZGO EN LA UNIDAD EDUCATIVA.A tenor de lo que se ha venido afirmando, líder es una persona que hace que sucedan cosas que no ocurrirían de otro modo, que influye de un modo perdurable sobre un conjunto de personas.En su discusión del liderazgo carismático, Willner (1984) afirma que lo que cuenta realmente no es lo que líder es, sino aquello que los seguidores creen que es. Un líder carismático, desde este punto de vista, no es aquel que tiene unas características excepcionales, sino aquel que las personas atribuye características excepcionales, aquel al que, según Willner, las personas tratan como si estuviese dotado de cualidades especiales.Lacouture (1971) lo expresa al decir que el liderazgo no remite a “dones innatos”, no remite a rasgos psicológicos, ya que reside en el “ámbito de las creencias”. Lo que interesa no son los rasgos de personalidad del líder, sino sus radiaciones en las creencias de los otros. El liderazgo no es una propiedad del líder. Es una relación entre el líder y sus seguidores.Dice esta autora que no basta con que una persona posea una característica típicamente asociada al liderazgo, aunque sea en grado elevado. Lo crucial es que se le atribuya carisma por la posesión de esta característica. Lord y Maher (1990) dan un paso más y aseguran que la atribución de características de liderazgo se realiza en función de un patrón preestablecido de características que, en la mente de los perceptores, definen el liderazgo.Otro caso en donde se aprecia la importancia de la dimensión real versus la percibida, es en el papel que juega en la existencia del momento de crisis. La visión tradicional, que se remonta a Weber, postula que el origen del liderazgo esta generalmente en una situación objetiva de crisis y en la presencia de alguien que muestra saber gestionarla.De este modo, el liderazgo educativo ayuda a articular, definir y fortalecer los valores, pensamientos y las características culturales que dan a la organización su identidad única en la mente de los participantes.Los líderes educativos usan su capacidad de representar a su comunidad, en la construcción del“ETHOS”, de la estructura valórica, de la morada que se habita, de las creencias compartidas, y para conseguir el acuerdo de los grupos sobre los objetivos explícitos e implícitos que se desean lograr y sobre el modo de lograrlo.(Adaptado de la Revista pensamiento educativo, Nº 31 2002. Pontificia Universidad Católica de Chile, Facultad de educación, Volumen 31, año 2002 Páginas 138 – 154.)

TEORÍAS ORGANIZACIONALES.I. OBJETIVO:Conocer las principales teorías organizacionales existentes, para poder luego realizar su apreciación de cada una de las más importantes.

II. TEMAS:A. NIVELES DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONESArgyris y Schon (1978) establecieron que una organización suele tener dos teorías de la acción, cada una relacionada con la forma de aprendizaje organizativo:


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1. Teoría Declarada (mantenida y oficial): aquella que se declara seguir, y que suele estar representada en la estructura, reglas, estrategias de la organización.2. Teoría en uso (practicada): Suele inferirse de las acciones, por lo que puede hacerse explícita mediante la reflexión sobre la acción. Esta teoría de la acción al uso habitualmente es la responsable de la identidad y continuidad de la organización, es decir, representa su “cultura organizativa”Es un viejo tema la discrepancia entre lo que se dice y se hace. No es este el asunto, puesto que se resalta una dimensión nueva: hay una teoría (teoría-en-uso) que es congruente con lo que se hace, por lo que esto último o puede ser explicado como algo accidental o fruto de una incongruencia, por tanto, no se refiere a la distancio entre teoría y acción, sino entre lo que la gente declara y lo que usa, de o que los agentes pueden no ser conscientes. Suele darse una falta de correspondencia entre la teoría mantenida y la teoría en uso. Además, mientras podemos encontrar una amplia variedad entre las teorías declarada por los individuos y organizaciones, sorprendentemente hay una alta coincidencia en las teorías en uso manejadas.De modo paralelo, Chris Argyris distingue dos tipos de organizaciones: Modelo I y Modelo II, que difieren según su forma de aprender y, por eso mismo, en su capacidad para ofrecer mejores resultados y competir (tabla 5)Organizaciones de modelo IPertenecen la mayoría de organizaciones. Han institucionalizado unas rutinas defensivas que les impiden aprender de modo generativo: expresar solo las opiniones que la cultura institucional establecida estima apropiada. Esta autocensura imposibilita una comunicación sincera y abierta, reduciendo la capacidad de elección. Al no contar con una información valida (no auto distorsionada) de su situación, no podrán detectar los errores ni corregirlos bien. En este caso, por la autocensura practicada, las teorías “declaradas” que mantienen difieren de las teorías practicadas, lo que bloquea una salida de cambio radical. Las hipótesis que se generan tienden a ser autocomplacientes, por lo que el aprendizaje transcurre dentro de los límites de lo aceptable. El ejemplo que pone Argyris (1999:36) es:Supongamos que un directivo no está satisfecho con algo que está haciendo un empleado. Sin embargo, al directivo le preocupa que el empleado se pueda enojar si sus críticas son demasiado directas, de modo que su estrategia consiste en dar rodeos para que el empleado se ponga a la defensiva. La otra persona se da cuenta de que su interlocutor no está siendo sincero, pero, al igual que el jefe, se guarda esa impresión. Tampoco el hace frente a la situación, sino perjudicado. Al final de la conversación, el jefe acaba diciéndose a sí mismo: “tenía motivos para ser cauto, el otro estaba a la defensiva”De este modo, como todo el mundo suele hacerlo así, dicha práctica rutinaria impide plantearse otras vías alternativas. Como práctica habitual, considera competente, se actúa de manera automática y espontanea, sin prestar atención a la situación.Estas organizaciones tienen establecidas un conjunto de barreras defensivas, convertidas en elementos rutinarios o en normas organizativas. Justo por ello dan lugar a una rigidez y estancamiento organizativo, imposibilitando que de un modo más flexible y abierto a los hechos se pueda aprender.Como dice Argyris (1993 a: 107): en tanto estos factores defensivos sigan existiendo, ser mas difícil que la organización actúe con pautas de aprendizaje bidireccionales. A lo sumo, resolverá los problemas unidireccionales, para darse cuenta meses o años más tarde que se le continúan presentando los mismos problemas pero con distinta envoltura.Si el Modelo I esta tan fuertemente extendido en todas las organizaciones (públicas o privadas) es porque desempeña importantes funciones, aporta seguridad y reduce ansiedad, al tiempo que es congruente con los valores sociales dominantes. En cualquier caso, advierte Argyris, al adoptar elModelo II, no significa que el modelo I quede descartado totalmente, sino que queda relegado a lasAcciones rutinarias, de fácil ejecución y de aprendizaje unidireccional, donde sigue dando excelentes frutos.

Organizaciones de Modelo IISi el modelo I predomina en las teorías en uso de las organizaciones, el modelo II aparece en las teorías declaradas, pero es raro en las en uso. Por eso, difieren de modo radical en su forma de aprender: una comunicaron abierta les permite una coincidencia entre teorías declaradas y en uso, por lo que al recibir información validada pueden conocer las verdaderas causas de los errores y corregirlos fehacientemente. En un primer momento, pude refinar sus procesos de respuestas, alcanzando el verdadero aprendizaje cuando redefinen las teorías y supuestos que subyacen en las acciones que le han llevado a no corregir eficientemente los errores.


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Esto implica contar con un ambiente de trabajo que fomente la colaboración, camaradería, confianza y búsqueda de la verdad (informarse, análisis, y comprobación), que no intente salvar (ocultar) las apariencias, encubriendo las distorsiones. Por eso es difícil, requiere enfrentarse con defensas de los seres humanos ante problemas que de antemano, se consideran indiscutibles. Aquellos aspectos que eran incuestionables, con el modelo II, empiezan a aflorar a la superficie, pudiendo contrastar las Asunciones de partidas y modificarlas, de acuerdo con un nivel de aprendizaje de circuito doble. Recogemos, algunos requerimientos según Chris Argyris de las organizaciones futuras que aprenden.Si bien el modelo II de organizaciones que aprenden proporciona un marco para entender como los cambios cognitivos o prácticos que acontecen en los lugares de trabajo, deben ser dependientes de la emergencia de nuevos patrones organizativo y mentales, tienen graves problemas, por una parte, una organización a los largo de su historia, desarrolla un conjunto de pautas, seleccionadas entre las que han sido más exitosas, han dado mejores resultados o aportado seguridad y estabilidad al trabajo de los miembros , que configuran su CULTURA ORGANIZATIVA. Por otra parte, el modelo II significa romper con dicha cultura escolar establecida, en la que se han socializados sus miembros. Preservar la cultura establecida seria hacerlos dentro de un aprendizaje organizativo es de circuito doble, que genera proactivamente respuestas creativas.

Dos teorías en uso de las organizacionesMODELO I – TEORÍA EN USO MODELO II – TEORIA EN USO

Valores –Guía1. Conseguir los propósitos intentados2. Maximizar los éxitos y minimizarfracasos3. Suprimir sensaciones negativas en simismo u otros4. Actuar de acuerdo con lo que seconsidera racional

Valores Guía mantenidos1. Emplear información valida y contrastable2. Esforzarse por hacer elecciones informadasy sopesadas3. Hacer un seguimiento responsable de lapuesta en práctica, para detectar errores y corregirlos.

Estrategias de Acción1. Reafirmar su posición2. Evaluar los pensamientos y accionesde otros y suyos propios3. Atribuir causas para todo lo que esdifícil de entender

Estrategias de Acción1. Diseñar situaciones o entornos donde losparticipantes pueden ser originales y tenerexperiencias personales interesantes2. La protección del yo es una empresaconjunta y orientada hacia el desarrollo.3. Proteger a otros es promover relacionesbilaterales

Resultados de aprendizaje1. Limitados o inhibidos2. Consecuencias que incrementan laincomprensión3. Procesos de auto provisión de error4. Aprendizaje de circuito simple

Resultados de aprendizaje1. Se facilita el aprendizaje2. Se posibilita la reducción persistente de lasdefensas organizativas3. Se genera aprendizaje de circuito doble.

En el Modelo II de aprendizaje, este es de circuito doble, se detecta y corrige un error reexaminando en primer lugar los valores subyacente, en el Modelo I se intenta corregir el error de acuerdo con lo que es habitual, sin intentar otras lógicas de acción

B. REQUERIMIENTOS DE LAS ORGANIZACIONES FUTURASLas organizaciones necesitan (1) mucha más planificación creativa, (2) conocimiento valido y utilizable sobre nuevos productos y procesos, (3) incrementar la acción concertada y cooperativa con compromiso internalizado a largo plazo, y (4) aumentar la comprensión de la complejidad de los cambios.Estos requerimientos, a su vez, dependen (1) del éxito continuo y abierto entre individuos y grupos, (2) comunicación libre y veraz, donde (3) la interdependencia es la base de la cohesión, (4) prevalece la confianza, riesgo y ayuda de cada uno a los demás, así como (5) el conflicto es identificado y gestionado.Estas condiciones también requieren individuos que (1) no tengan miedo de manifestar su punto de vista, (2) valoren y busquen integrar sus contribuciones en un todo creativo, (3) en lugar de necesitar ser recompensados individualmente, de modo que (4) intenten buscar el conocimiento valido y el desarrollo de las mejores soluciones posibles.


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MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA FUNDACIÓN CHILE.I. OBJETIVO:Conocer el modelo de Calidad de la Fundación Chile en perspectiva de realizar una mejora continua al interior de las instituciones educativas.

II. TEMAS: (Texto adaptado de los cuadernos de planificación de la Fundación Chile)I. INTRODUCCIÓNEste modelo es sencillo y práctico de planificación de mediano plazo, útil para definir y organizar el Plan de Calidad de la Gestión Escolar que le permitirá optimizar el nivel de su gestión escolar.Además, le posibilitará alinear el Proyecto Educativo Institucional con la realidad socioeducativa de los alumnos, las demandas de las familias y los resultados esperados por la propia organización escolar.II. EL PLAN DE CALIDAD DE LA GESTIÓN ESCOLARDefinición, propósito y horizonte de tiempo del Plan de Calidad de la Gestión Escolar.El Plan de Calidad de la Gestión Escolar es un instrumento que sistematiza las decisiones y acciones previstas para mejorar las áreas deficitarias y consolidar aquellas de la gestión institucional que muestran un funcionamiento adecuado. Para que sea exitoso, su elaboración debe estar a cargo de un equipo técnicamente competente y validado por los demás integrantes del establecimiento, desde el sostenedor (y/o directorio, cuando se trate de un colegio privado) hasta los estudiantes, pasando por el equipo administrativo, los padres y los apoderados.En cuanto a los tiempos, el Plan de Calidad de la Gestión Escolar es una herramienta que proyecta las líneas y acciones estratégicas del establecimiento, en un horizonte mínimo de tres años. Posteriormente, cada uno de los años es abordado de manera operativa a través de un Plan Anual, que utiliza las mismas herramientas fundamentales del Plan de Calidad de la Gestión Escolar pero con un límite de tiempo acotado a un año.El Plan se basa en los resultados de la revisión de los aspectos externos e internos de la institución y se orienta hacia el Modelo de Gestión Escolar de Calidad.El Plan de Calidad de la Gestión Escolar se fundamenta en la autoevaluación y el análisis de las Áreas de Gestión del Modelo de Gestión Escolar de Calidad.Los procesos de autoevaluación permiten que la organización tome conciencia de su situación actual y asuma la necesidad de cualificar sus áreas fuertes, mejorar las deficitarias e implementar las ausentes. Esta revisión se hace a partir de las valoraciones que los usuarios y beneficiarios hacen del estado de desarrollo en las áreas más relevantes de la gestión escolar. Lo que se obtiene es un “perfil del grado de satisfacción” de la comunidad escolar; por otra parte, el análisis de los descriptores de gestión que constituyen las áreas del Modelo de Gestión de Calidad, proporciona información respecto de los componentes estructurales y de organización del establecimiento, la que brinda un “soporte objetivo” a las valoraciones de los distintos actores del establecimiento.El tercer elemento a considerar en el diseño del Plan de Calidad, es el Modelo de Gestión que orienta el Sistema de Certificación de la Calidad de la Gestión Escolar, ya que el Plan de Calidad de la Gestión Escolar se formula precisamente para asegurar la instalación e implementación de sistemas de calidad y de tener mayores posibilidades de obtener la certificación.2.- Premisas básicas del Modelo de Gestión Escolar de CalidadEl Modelo de Gestión Escolar de Calidad sistematiza los componentes claves que una institución escolar debe considerar en sus procesos para obtener resultados de calidad, en el se enfatiza la preocupación por los usuarios, el mejoramiento continuo y los resultados. Según la literatura especializada, se basa en las siguientes premisas:a) La gestión de calidad se fundamenta en el conocimiento profundo de las necesidades y expectativas de los usuarios y beneficiarios de la organización escolar.b) La visión y estrategia institucional consolidan la contribución y la forma en que la organización se propone responder a las necesidades y expectativas de la comunidad escolar.c) Los integrantes de la comunidad escolar saben cómo contribuir al logro de los fines institucionales, siendo reconocidos por ello.d) Los procesos de gestión tienen como foco el aprendizaje organizacional y se basan en estándares de desempeño y efectividad que son monitoreados sistemáticamente.e) Los resultados son conocidos, analizados e informados a la comunidad escolar y se asume la responsabilidad pública por ellos.3.- Áreas del Modelo de Gestión Escolar de Calidad de Fundación Chile.A partir del Modelo procesal es posible distinguir seis áreas en la gestión escolar.Estas áreas serán el referente fundamental para realizar el proceso de Autoevaluación, la formulación del Plan de Calidad, el diseño del Plan Anual y el proceso de Certificación de Calidad de la Gestión Escolar.Las Áreas son las siguientes:


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1.- Orientación hacia los alumnos, sus familias y la comunidad.Esta área se refiere a la forma en que el establecimiento conoce a los usuarios, sus expectativas y el nivel de satisfacción de los mismos. Analiza la forma en que el establecimiento promueve y organiza la participación de los alumnos, las familias y la comunidad en la gestión escolar.2.- Liderazgo DirectivoEsta área aborda la forma en que los directivos orientan y conducen -a través de sistemas y procedimientos institucionalizados- la gestión de la planificación de Procesos (pedagógico-curriculares, administrativos y financieros) y de los resultados institucionales, asociados a los objetivos y metas organizacionales.Asimismo, incluye la implementación de mecanismos de participación de la comunidad en la misión y metas institucionales.Aborda la forma en que los directivos conducen la gestión hacia la satisfacción de los usuarios, la resolución de los conflictos y el incremento del desempeño organizacional, en función de un mejoramiento continuo de los procesos y resultados.También considera la forma en que la dirección lidera y mantiene los sistemas de comunicación con todos los actores del establecimiento y con la comunidad a la que pertenece.Considera la forma en que los directivos rinden cuentas y asumen la responsabilidad pública por los resultados de establecimiento.3.-Gestión de las Competencias Profesionales Docentes.Esta área comprende la existencia de perfiles de competencias docentes para la gestión de los procesos de selección, capacitación, evaluación del desempeño, promoción y desvinculación de los profesionales de la institución.Asimismo, considera la existencia y funcionamiento de sistemas institucionalizados para el desarrollo y seguimiento de los aspectos propios del liderazgo pedagógico del docente, el dominio de contenidos disciplinarios, pedagógicos, de recursos didácticos y el trabajo en equipo.4.- PlanificaciónSe refiere a los sistemas y procedimientos utilizados por el establecimiento para abordar los procesos de planificación institucional, que comprende el Proyecto Educativo Institucional, los Objetivos Estratégicos (en el ámbito Directivo, de Gestión Pedagógica-Curricular; Administrativa y Financiera) y el Plan Anual. Incluye el diseño del seguimiento y la evaluación de los procesos y resultados de lo planificado.5.- Gestión de ProcesosEsta área aborda el desarrollo sistemático de los procesos institucionales en el ámbito curricular y pedagógico, administrativo y financiero. La Dimensión Curricular – Pedagógica, se refiere a los procedimientos y mecanismos que aseguran la adecuación y mejoramiento de la oferta curricular, su adecuada programación, implementación, seguimiento y evaluación en el aula, asegurando la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje de los alumnos. Incorpora elementos de innovación y proyectos desarrollados al servicio de los aprendizajes. La Dimensión Administrativa se refiere a la instalación de los procedimientos de apoyo a la gestión educativa. La Dimensión Financiera incluye los controles presupuestarios, sistemas de adquisiciones, obtención y asignación de recursos a proyectos institucionales, etc.6.- Gestión de ResultadosSe refiere a la operación de un sistema y procedimientos de medición y evaluación del desempeño de la organización, en todos los niveles y ámbitos de ésta a corto, mediano o largo plazo, en función de los objetivos planteados por el sistema educativo, el PEI, los objetivos estratégicos y las metas establecidas por la institución.Incluye el análisis de los resultados en los ámbitos de gestión pedagógico-curricular, administrativo y financiero con el fin de implementar decisiones de gestión y mejorar el desempeño organizacional.

MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD. SACGEI. OBJETIVOS:Conocer el modelo SACGE en perspectiva de realizar una mejora continua al interior de las instituciones educativas.

II. TEMAS:1. Introducción al modelo.El Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar es un conjunto coordinado de dispositivos y recursos de apoyo orientados a generar condiciones para el mejoramiento continuo de los procesos de gestión educativa y, por tanto, de los resultados institucionales, permitiendo su evaluación periódica.Se identifican para este efecto Áreas que se vinculan a la calidad de la gestión educativa y en cuya


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articulación se juega la capacidad de producir mejoramiento continuo en los establecimientos.En este sentido, a nivel del establecimiento educacional, el sistema actúa por medio de los siguientes dispositivos:1. Autoevaluación.2. Panel de Evaluación Externa.3. Plan de Mejoramiento.4. Cuenta Pública.El sistema, además, cuenta con otros dispositivos que constituyen apoyos fundamentales para asegurar su sustentabilidad. Estos son:• Asistencia técnica desde instituciones de educación superior a los Administradores Municipales de Educación, en torno a la instalación de competencias necesarias para acompañar a los establecimientos en los ciclos de mejoramiento continuo.• Proyectos de Mejoramiento Educativo, PME, que este año se ofrecerán a los establecimientos que participen del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar. Estos proyectos consisten en la implementación de procesos de mejoramiento con impacto directo en los Logros de Aprendizaje de los alumnos del establecimiento.El PME que se presente al concurso debe estar en el marco de las prioridades establecidas en elPlan de Mejoramiento que se ha construido a partir de la Autoevaluación institucional desarrollada.El Sistema de Aseguramiento cuenta con un MODELO DE GESTIÓN ESCOLAR que identifica los procesos claves de los establecimientos educacionales. En este sentido, el Modelo se expresa a través de la Guía de Autoevaluación que permite evaluar el nivel de calidad de los procesos de gestión.Mediante la aplicación de la Guía de autoevaluación, el establecimiento educacional conocerá cuál es su evaluación diagnóstica respecto de las cinco áreas que componen el Modelo; a partir de ella podrá identificar cuáles son los niveles de calidad de aquellas prácticas.Los establecimientos que desarrollan el proceso de autoevaluación en el contexto del Sistema deAseguramiento de la Calidad de la Gestión inician una nueva etapa: planificar los mejoramientos que ocurrirán en el período de tiempo que definan para los próximos años.A continuación se entregan orientaciones para la elaboración del Plan de Mejoramiento institucional.2. El plan de mejoramientoEs un instrumento que da contenido y dirección al cambio que se intenciona sobre las prácticas de gestión, recogiendo y articulando los aspectos y las acciones prioritarios que el establecimiento abordará para su mejoramiento y que tendrán mayor impacto en la gestión, en los resultados y en el logro de los objetivos institucionales (Proyecto Educativo Institucional, PEI).El Plan de Mejoramiento incorpora todos aquellos proyectos y programas que el establecimiento ejecutará o se encuentra ejecutando. Por lo tanto, el Plan de Mejoramiento es un articulador de los Planes Anuales de Acción, los Programas del MINEDUC, así como todos aquellos proyectos relacionados con otras instituciones. Ello permitirá generar una mirada global de la gestión del establecimiento, definiendo prioridades sobre las que se encuentra trabajando y de los recursos que tiene comprometidos y desplegados. En la medida en que el establecimiento va logrando las mejorías propuestas en determinadas áreas o en el conjunto de ellas, puede continuar avanzando en el mejoramiento de otras áreas.Tanto este dispositivo como los del resto del Sistema de Aseguramiento (Asistencia Técnica alSostenedor y Asesoría de la Supervisión), facilitarán la generación de una práctica habitual de mejoramiento continuo de los procesos de gestión.El plan de mejoramiento tendrá una duración no superior a tres años, dependiendo de los plazos que determina el establecimiento para alcanzar sus objetivos. Durante este tiempo se realizará una evaluación anual de sus indicadores para determinar el nivel de avance de las estrategias de mejoramiento.3. Características del plan de mejoramiento.

Es un instrumento que orienta el mejoramiento continuo, identificando la magnitud y el sentido del cambio.

Es un instrumento articulador de todas las acciones prioritarias que el establecimiento emprende para mejorar aquellas prácticas de gestión que tendrán mayor impacto, tanto en los procesos y resultados educativos, como en el logro de los objetivos del Proyecto Educativo Institucional.

Es un instrumento dinámico, que permite revisar las estrategias que se implementan, pesquisando su efectividad y, por lo tanto, verificando si han alcanzado los objetivos para los cuales fueron diseñadas.

Es un instrumento de aprendizaje institucional que se genera como resultado de la


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reflexión individual y colectiva de los actores educativos, respecto de sus prácticas de gestión, las cuales son permanentemente evaluadas y mejoradas.

Se constituye en un referente para los distintos actores del sistema (Departamento deEducación Municipal – DAEM- Departamento Provincial de Educación –DEPROV- y otras instituciones externas) de las estrategias de mejoramiento de un establecimiento en particular.

Permite verificar la correspondencia entre el Proyecto Educativo Institucional (PEI) y las estrategias de mejoramiento que el establecimiento define como significativas.

Está precedido del informe de autoevaluación, validado por el panel externo, donde se perfilan las oportunidades de mejora sobre las que se centrará el Plan para los años siguientes.

En su diseño se explicitan: objetivos, procedimientos y acciones previstas; se identifican los responsables de su ejecución; los recursos y apoyos necesarios, definiendo plazos para su cumplimiento e indicadores para el seguimiento permanente.

Tanto en su diseño como en la ejecución y seguimiento, se considera a los diferentes actores del establecimiento desde una orientación participativa y asociado a un liderazgo efectivo por parte de la Dirección.

EL ORGANIGRAMA.I. OBJETIVOS:Conocer acerca del organigrama, su finalidad, funciones, ventajas y desventajas.

II. TEMAS:A. Descripción y definiciones.El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."Otro autor expone su concepto de esta forma:"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."Según el concepto de organigrama, este muestra:· Un elemento (figuras)· La estructura de la organización· Los aspectos más importantes de la organización· Las funciones· Las relaciones entre las unidades estructurales· Los puestos de mayor y aun los de menor importancia· Las comunicaciones y sus vías· Las vías de supervisión· Los niveles y los estratos jerárquicos· Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización· Las unidades de categoría especial.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.B. Finalidad del OrganigramaUn organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.


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2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:a. Los cargos existentes en la compañía.b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.C. Funciones Del Organigrama.a. Para la ciencia de la administración:Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.b. Para el área de organización y sistema:Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.c. Para el área de administración de personal:El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.d. En forma general sirve para:· Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.· Comunicar la estructura organizativa.· Reflejar los cambios organizativos.D. Ventajas del Organigrama.El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:• Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización(Melinkoff op. cit)E. Desventajas del Organigrama.No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlocon líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.F. Contenido del Organigrama.Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.3. Fecha de formulación.4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)G. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama.Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las horizontales que señalan especialización y


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correlación.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

PRESUPUESTOSI. OBJETIVO:Conocer un presupuesto como una herramienta básica y necesaria que debe existir al interior de la Institución educativa.

II. TEMAS:A. Antecedentes del problema.Así como el plan de trabajo, el presupuesto debe basarse en los planes estratégicos y financieros a largo plazo.¿Para qué se utilizan los presupuestos?En todos los presupuestos se clasifican los gastos a efectuar, por categoría de actividad; gran parte de ellos también especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos. Un presupuesto puede ser diseñado para una actividad individual, por ejemplo, un taller de capacitación, o para un programa completo u organización. ¿Por qué es importante hacer un presupuesto?El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a los administradores a pensar detalladamente sobre cada actividad y poner por escrito sus ideas;• Los presupuestos proporcionan a los administradores información esencial sobre los gastos proyectados y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello los administradores saben si todas las actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener más ingresos o si es necesario reducir costos.• Es útil para los administradores preparar el presupuesto con base en un plan de trabajo, ya que de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organización se utilicen sólo en las actividades planeadas.• El encargado de planeación, está obligado a diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales, siendo estas últimas las que tendrán prioridad.• La organización está en mejor situación para contar con los recursos necesarios para cubrir sus gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de los gastos proyectados, así como de las fuentes de financiamiento.• Los presupuestos permiten a los administradores evaluar el costo actual por actividad, así como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.• Los administradores podrán evitar un posible déficit en los recursos disponibles para actividades específicas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se compare periódicamente con los gastos realizados.Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en cuánto tiempo.Las organizaciones de planificación familiar necesitan trabajar más en dirección a la creación de presupuestos que estén basados en planes de organización empresarial y no sólo en presupuestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del programa (en 3 a 5 o 10 años), y no sólo aquellas confrontadas año tras año.B. Herramientas y Técnicas - Factores que deben tomarse en consideración durante la preparación del presupuestoExisten dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la identificación de los recursos necesarios y sus costos, y la determinación de las fuentes de financiamiento.1. Asignación de costos a los recursos y Costos fijos y variablesEl primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomar cada actividad del plan de trabajo y cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.Por ejemplo, si un plan de trabajo de una zona para un proyecto de servicios de distribución


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comunitaria de planificación familiar establece que los supervisores visitarán a los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la preparación del presupuesto deberá considerar los costos que se incurrirán por esta actividad. Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en áreas lejanas, las cuales no cuentan con servicio de transporte público, esta actividad probablemente contemple los siguientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de mantenimiento de los vehículos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servicio postal en la oficina de distrito, viáticos y otros gastos de viaje para distribuidores y supervisores.La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son los que varían de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen. Algunos costos, sin embargo, son "fijos". Los costos fijos, son asumidos por el programa, sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de éstos son el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayoría de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.2. Determinar la fuente de los recursosEl segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en determinar la fuente de los recursos necesarios y los gastos que cubrirá. Para muchos programas públicos, este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno. Pero, en los programas privados o en los públicos que reciben fondos privados o reciben dinero de donantes internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, la tarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta más complicada.C. Herramientas y Técnicas: Consejos útiles para la preparación de presupuestosEn el momento de preparar un presupuesto detallado, es de gran utilidad clasificar por anticipado los gastos e ingresos dentro de las categorías que se presentan a continuación. Cabe mencionar que, con el fin de facilitar la elaboración y exactitud del presupuesto, se incluye una sugerencia útil para cada categoría presupuestal.Activos fijos: Son los bienes tangibles que tienen una vida útil de más de un año, tales como terrenos, edificios, mobiliario y equipo pesado.Ingresos: Es el dinero recibido por las ventas o por el pago de honorarios por servicios, que se calculan multiplicando el número de suministros que se venden (o de servicios que se proporcionan) por el precio al que se venden, restándole al valor total los suministros y servicios ofrecidos en forma gratuita.Los ingresos por donaciones deben basarse en los convenios suscritos e igualar el nivel de gastos que se hacen bajo el rubro donación. La proyección de fondos a recibirse por donaciones, debe basarse en la experiencia previa, a menos que se espere que las circunstancias cambien en forma significativa.Salarios: Esta categoría incluye los salarios que se pagan al personal. Para estimar el costo por salarios, es conveniente elaborar una lista del personal, su cargo, el sueldo que reciben y el porcentaje de tiempo que dedica cada empleado (100 por ciento, 50 por ciento, etc.). Los administradores del sector privado deben incluir en su presupuesto, en la medida de lo posible, los gastos por salarios. Sin embargo, muchos administradores del sector público no incluyen salarios dentro de las categorías presupuestales, ya que éstos son cubiertos por el Ministerio o Secretaria, o inclusive por otro Ministerio. Aunque un administrador no incluya salarios dentro de las categorías presupuestales, es aconsejable incluir una lista del personal que se requiere para implementar las actividades planeadas. Esto permite a la dirección responder adecuadamente a cualquier incremento o reducción de personal, a consecuencia de los cambios en las actividades programadas.Prestaciones sociales: Esta categoría incluye las prestaciones que se pagan de acuerdo con las políticas y prácticas de la organización. En esta categoría deben incluirse todas las prestaciones requeridas por ley, por ejemplo, seguro social, plan de retiro, vacaciones anuales, subsidio de vivienda, seguro médico y otros. Para el cálculo de las prestaciones sociales se tiene que considerar a todos los empleados de la nómina.Honorarios: Es el pago que se hace por aquellas actividades especializadas o poco frecuentes, que no están incluidas dentro de la categoría de salarios, por ejemplo, auditorias anuales, diseño de sistemas de información, mantenimiento de libros de contabilidad (en organizaciones pequeñas), capacitación especial para el personal, diseño de material educativo y tiempo quirúrgico. De todos los costos antes mencionados, sólo el pago de este último es un costo variable, que se determina calculando el tiempo que toma llevar a cabo un procedimiento y tareas relacionadas con el mismo, y cuántos usuarios de métodos quirúrgicos han sido proyectados para ese año. Quizás se decida pagar a los cirujanos o a los médicos con base en el número de horas trabajadas, en lugar de pagar por procedimiento realizado, ya que esto último podría servir al proveedor del servicio como incentivo financiero para promover ciertos métodos.


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Costo de mantenimiento de bienes raíces e inmuebles: Son costos fijos que pueden incluir reparaciones menores y renovación de bienes raíces adquiridos o alquilados por el proyecto, así como servicios de limpieza y mantenimiento de edificios y terrenos. En las grandes ciudades, a menudo se considera como costos fijos, el alquiler o hipoteca de inmuebles, así como los gastos de mantenimiento.Costo de operación de vehículos: Este costo variable depende del número de vehículos del programa y de su nivel de uso. Generalmente, el administrador debe calcular un costo promedio por kilómetro recorrido, para combustible, mantenimiento y reparaciones, para aquellas actividades presupuestadas que requieren el uso del vehículo. Los costos de las pólizas de seguro varían dependiendo de la antigüedad o valor original del vehículo.Gastos de viaje y viáticos: El tipo de viaje normalmente incluido en esta categoría es el regular, que requieren las actividades del proyecto, por ejemplo un viaje de supervisión, reuniones del personal y visitas de campo. Algunos gastos de viaje se consideran variables y otros fijos. Por ejemplo, los costos de viaje de supervisión generalmente se estiman como fijos ya que el costo es el mismo sin importar qué tan alto o bajo sea el número promedio de usuarios por distribuidor o centro de salud. Por otro lado, el costo de viaje para visitas domiciliarias, es variable, ya que éstas se incrementan o reducen dependiendo del número de visitas programadas. Es importante referirse a la descripción del cargo de cada miembro del personal o consultor y al plan de trabajo. Debe proyectarse el número de viajes, el destino y la duración de los viajes de cada persona. Se recomienda incluir todos los costos estimados para los viajes, tales como tarifas aéreas, terrestres o ferroviarias, taxis, gastos no comprobables, combustible, kilometraje, viáticos, etc.Depreciación: Este es el cargo que representa la utilización de un activo fijo durante un tiempo. Tal es el caso de un vehículo con un tiempo estimado de vida de cinco años, el cual se depreciará un 20 por ciento de su costo (menos su valor de reventa) cada año.Comunicaciones: Generalmente se consideran como costos fijos el servicio postal, de mensajería, teléfono, fax, ya que es difícil atribuir los incrementos de estos costos a programas o actividades específicas. Como excepción se consideran los envíos postales en gran volumen, ya que este gasto podría calcularse por unidad.Administración general y gastos de mantenimiento: Estos gastos fijos representan los gastos que normalmente se efectúan para la operación normal de una oficina. Estos incluyen, alquiler de equipo, mantenimiento y reparaciones menores, ya sea de la oficina o del equipo médico, procesamiento de datos, costos de copiado e impresión, artículos de oficina, gastos por servicios contables y pólizas de seguro.Contratos de educación y publicidad: Esta categoría generalmente es una mezcla de gastos fijos y variables, e incluye gastos tales como adquisición, impresión o copiado de folletos, libros, diapositivas y videos. Los materiales que las instituciones usan en forma repetitiva en educación, son considerados como costos fijos, mientras que los materiales que se dan a cada cliente son considerados costos variables. Los gastos de publicidad pueden variar de acuerdo con el número de nuevos usuarios que el programa desee captar. Por ejemplo, para poder atraer a 2,500 usuarios, es necesario imprimir 10,000 folletos promociónales o contratar anuncios en revistas locales. Los costos publicitarios pueden ser fijos año tras año; un ejemplo de este caso sería el costo fijo que origina un anuncio permanente en una radiodifusora local o en la televisión.

FUNDAMENTOS DE LA EVALUACIÓN DE UN PROYECTO.I. OBJETIVO:Comprender los fundamentos, el sentido y el fin que busca la evaluación en la formulación de proyectos.

II. TEMAS:A. DEFINICION Y PROPOSITO DE LA EVALUACIONEl contexto educativo actual exige a los establecimientos educacionales un esfuerzo cada vez más serio en proponerse metas e intentar el logro de las mismas. Estas metas pueden ser de mejoramiento, desarrollo o innovación, por ejemplo pero todas ellas deben apuntar a la optimización de los niveles de calidad de la educación que las escuelas entregan a sus alumnos y alumnas. La evaluación nos indica si las acciones emprendidas han rendido los frutos esperados o si se deben efectuar modificaciones para lograr el cumplimiento de las metas propuestas por el plan.¿Qué implica evaluar la gestión?Toda evaluación implica necesariamente una comparación entre los resultados esperados del esfuerzo organizacional y lo que el establecimiento efectivamente está logrando. Dicha comparación se efectúa para tomar decisiones de gestión.En este contexto, se puede afirmar que la evaluación es un proceso que facilita la identificación,


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recolección e interpretación de informaciones útiles para los responsables de tomar decisiones y los encargados de la ejecución y gestión de los proyectos que se realizan al interior de una organización escolar.B. LA EVALUACION DE LA GESTION INSTITUCIONAL SE ORIENTA SEGÚN ELMODELO DE GESTION DE CALIDADFunciones principales de la evaluación de la gestión• Validar y hacer explícitos ciertos valores que la escuela posee y que se hacen patentes a la hora de disidir prioridades• Examinar planes, acciones y logros, a medida que estos se van desarrollando en la práctica• Comprobar e interpretar los logros de un programa o tarea, cuando estos ya han sido completados o terminados• Perfeccionar un programa o curso de acción que no está dando los resultados esperados o no lo está haciendo con la calidad deseada• Establecer proceso de certificación de calidad, cuando la información obtenida a partir de la evaluación arroja resultados por sobre ciertas marcas establecidas para la certificación • Obtener información válida para tomar mejores decisiones y apoyar esas decisiones en criterios técnicos más que en otro tipo de factores• Mejorar los procesos educacionales, en tanto una buena gestión en la escuela es una variable clave en la calidad de la educación que ella entrega.El foco de la evaluación de la gestiónLo evaluado en la gestión del establecimiento educacional son los procesos y elementos organizacionales relativos a las condiciones que posibilitan que la escuela cumpla sus funciones. Estos procesos se relacionan con la estructura organizacional, la administración de los recursos humanos, la infraestructura, los mecanismos de financiamiento y la utilización racional de los recursos, los canales de comunicación entre los miembros de la comunidad escolar, las estrategias y formas en que se da la toma de decisiones al interior del establecimiento educacional, las formas de liderazgo y conducción directiva, etc. también son susceptibles de evaluación aquellos procesos que, estando relacionados con la dinámica de enseñanza-aprendizaje, son dependientes de la gestión directiva, como la incorporación de metodología , la elaboración de planes y programas, los cambios en el currículo , la incorporación de estrategias de evaluación de aprendizajes, la elaboración o modificación del reglamento interno (evaluación, disciplina u otros), las estrategias de orientación, la organización del área de pastoral (en el caso de colegios confesionales),etc.|Seguimiento de los objetivos propuestos.Establecer modalidades de seguimiento y evaluación de los objetivos propuestos en el Proyecto es una necesidad ineludible, lo cual permite poder realizar ajustes y adecuaciones necesarias en función de las metas que se han propuesto. Constatar los aprendizajes que emergen de la consecución del Proyecto para los docentes y estudiantes contribuye a acrecentar el conocimiento pedagógico de los maestros participantes y sus comunidades educativas.El proceso evaluativo supone asegurar una reflexión crítica del quehacer de la Red, fundamentada en evidencias, con el fin de establecer un juicio evaluativo. En esta perspectiva frente a cada Objetivo Específico es necesario definir Indicadores de Logro, los cuales deben explicitar qué información cualitativa y cuantitativa es necesario registrar y sistematizar, qué instrumentos y procedimientos se establecerán para recoger la información, y en qué momentos y periodicidad.Algunos criterios a considerar para construir el diseño de seguimiento y evaluación del Proyecto son: la identificación de modalidades de seguimiento; la definición de productos intermedios, la existencia de categorías que permitan observar y/o medir los objetivos.

PROCEDIMIENTOS EVALUATIVOS.I. OBJETIVO:Llevar a cabo procedimientos evaluativos

II. TEMAS:¿Cómo evaluar un proyecto?No existe una estrategia de evaluación, ni un conjunto de indicadores que pueda utilizarse para la medición del impacto y la cuantificación de los resultados de cualquier proyecto. No debe confundirse esto con la existencia de medidas estandarizadas de resultados (por ejemplo escalas de calificaciones), ni tampoco con instrumentos validados para efectuar mediciones respecto a variables específicas (baterías de pruebas o test). Nos referimos en cambio, a la necesidad de contar con indicadores contextualizados, diseñados para los Fines, Objetivos y Metas del Proyecto en cuestión ya que una adecuada acción evaluativa de proyectos, debe contar con instrumentos precisos y pertinentes que permitan recoger información acerca de sus componentes centrales, resulta fundamental contar previamente con OBJETIVOS y METAS claras que sirvan de guías para


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el proceso de evaluación. Si en la etapa de diseño del Proyecto, estos elementos aún no han sido definidos con claridad cabe la posibilidad que la estrategia evaluativa, a pesar de contar con instrumentos adecuados, no evalúe realmente los impactos esperados para el Proyecto.Para analizar la coherencia evaluativa de un Proyecto, se espera que exista una relación lógica entre todos sus componentes, para de esta forma garantizar la confiabilidad de los resultados y de la acción global de evaluación. “Modelo de Propuesta Para EvaluarLos resultados del proceso evaluativo serán tanto más favorables en la medida que los participantes encuentren aceptable la articulación entre los cuatro elementos mencionados y que el sistema de intenciones sea el factor determinante de b, c y d, y no a la inversa. En el entendido de que el sistema de intenciones ha pasado por un proceso deliberativo y que por medio de éste ha sido acordado por el grupo, es más favorable que dicho sistema determine a la forma de organización, por ejemplo, y no que ésta determine a aquél.En la realidad los cuatro elementos de la propuesta tienen relaciones de determinación y condicionamiento entre sí (esto es ilustrado en la figura por la dirección y el tamaño de las flechas).Una organización tendrá mayor coherencia consigo misma y con respecto a su medio cuando la dirección de la determinación va en sentido de A-> B-> C-> D principalmente, aunque de hecho se observen condicionamientos, influencia o efectos en el sentido contrario.Cuando subyace el interés por la construcción democrática, al cerrar la evaluación debe haberse alcanzado un terreno común o acuerdo colectivo sobre lo que se ha decidido acerca de la acción evaluada y el evaluador hace un registro sobre el conocimiento al que se ha llegado para que pueda ser presentado a una audiencia mayor.Un nuevo modelo evaluativo centrado en los intereses de los que están directamente involucrados debe no sólo mejorar las capacidades institucionales para obtener recursos, sino también alcanzar los objetivos de desarrollo de las comunidades y los ciudadanos, aparte de facilitar a las organizaciones el logro de lo improbable y hacer más con menos recursos.Algunas características deseables en el trabajo de organizaciones involucradas en acciones del desarrollo comunitario y la construcción democrática han sido mencionadas por algunas fundaciones e instituciones de apoyo. Estas son algunas de ellas: inversión en el largo plazo, apoyo a la cooperación no al paternalismo, búsqueda de las oportunidades naturales para compartir el trabajo con las comunidades, cuestionamiento a las ideas tradicionales que sólo aparentemente fomentan la "participación" ciudadana, reexamen del papel de habilidades cívicas, estímulo a la deliberación pública en una escala que tenga sentido, enfoque alerta para identificar intersecciones de problemas relacionados y creación de nuevas apreciaciones sobre lo que constituye el éxito.Por otro lado, algunos líderes comunitarios han sugerido a las fundaciones e instituciones de apoyo que debieran intentar evaluar lo siguiente: diversidad y amplitud del involucramiento público, intensidad del involucramiento público, identificación y cultivo de nuevos líderes y creación de vínculos favorables en la comunidad.Luego de hacer los ajustes necesarios, los razonamientos anteriores pueden aplicarse con muchas ventajas en los procesos evaluadores de diversos ámbitos, incluyendo los educativos.Particularmente importante es este último caso tomando en cuenta la naturaleza política de los planes educativos y la importancia de la educación en la construcción del futuro.

TIPOS DE EVALUACIONES DE PROYECTOS.I. OBJETIVO:Conocer y comparar las diversas formas evaluativas y sus implicancias al interior de los proyectos educativos elaborados.

II. TEMAS:Antecedentes.Todo proyecto requiere de procedimientos de evaluación que permitan hacer las revisiones y modificaciones pertinentes con el fin de obtener un producto final de buena calidad y asegurarnos que la implementación sea exitosa. Así también, en el caso de proyectos de innovación enriquecidos con tecnología el proceso evaluativo es vital ya que es la forma en que se constata el cumplimiento de los objetivos. Por ello es importante determinar la forma en que el proyecto se evaluará y determinar si las actividades propuestas realmente cumplieron con los objetivos de aprendizaje. También en esta etapa es necesario describir los instrumentos y procedimientos que se utilizarán para la evaluación de proceso y de resultados.Una distinción que puede ayudar a la realización de la evaluación, es reconocer los diferentes momentos de la evaluación, según la finalidad:


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• Evaluación del proceso (o formativa): se refiere al cumplimiento de la programación de cada una de las actividades, utilización de los recursos, cumplimiento de los tiempos, entre otros. Lo importante para obtener un producto de calidad es asegurar desde un comienzo evaluaciones de proceso, de manera que las debilidades finales sean escasas y las fortalezas sean las que predominen. Tiene como propósito ir mejorando el producto de cada etapa.• Evaluación de los resultados: recoge los principales resultados o logros relacionados con los objetivos y permite, a partir del análisis de los datos, establecer el cumplimiento de dichos objetivos. En algunos enfoques evaluativos, también se consideran los efectos no esperados, es decir, todos aquellos resultados que no están en directa relación con los objetivos planteados, pero que sí son de interés para el proyecto.Siempre hay que considerar que la evaluación debe permitir mirar los logros, pero también debe plantearse como un proceso de aprendizaje, en tanto ponen en evidencia el cumplimiento o no de las actividades que se están desarrollando, permitiendo reorientar su ejecución.El Objeto de EvaluaciónUna de las primeras cosas que hay que tener claras es el objeto de evaluación. Con esto estamos indicando lo que se desea evaluar, puede ser un medio instruccional, un software educativo, un plan de estudio, etc.Generalmente, el objeto de evaluación es muy amplio, por lo tanto es necesario especificar dimensiones e indicadores que nos permitan elaborar los instrumentos y en último término saber si los resultados obtenidos permiten afirmar que se lograron los objetivos. Una forma para trabajar estos elementos, es una matriz de evaluación que contiene tales elementos y que se muestra a continuación.Por ejemplo:Objeto de Evaluación: Sitio WEB EducativoAspectos Indicadores

Pedagógico

Claridad del propósitoMotivación adecuada a los destinatariosTipos de actividades (integradoras, desafiantes, etc)Tipos de interacción (individual, grupal, sincrónica, etc.)Retroalimentación (oportuna, orientadora)Integración de medios (complementariedad de ellos)Instrucciones (claridad, necesidad de ellas)

Contenido

ActualidadInformación (cantidad, claridad)Información relevanteInformación apropiada a los estudiantes

ProducciónCalidad de las imágenesCalidad del textoIntegración de los medios

TecnológicoFacilidad de usoNavegación expeditaLinks a sitios de interés

En esta matriz, se ha identificado primeramente el objeto de evaluación que es "Sitio WebEducativo". Dado que es algo bastante amplio, se ha procedido a analizar los aspectos que interesa evaluar a partir de ese objeto. Entonces se ha llegado a las dimensiones: pedagógicas, de contenido, de producción y tecnológica. Puede ser que otro evaluador tenga otros enfoques o quiera darle un énfasis distinto a la evaluación, por tanto las dimensiones serán diferentes. Estas dimensiones siguen siendo amplias y una manera de aclararlas, es especificando indicadores de cada una de ellas. Estos indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, dependiendo de lo que se espera evaluar.Procedimientos e Instrumentos de evaluación.Una vez definido qué se va a evaluar se hace necesario elegir o elaborar los instrumentos y procedimientos que permitirán recoger información que posibiliten evaluar el objeto de evaluación, medios instruccionales o el curso apoyado con tecnología. De esta manera se podrá identificar la capacidad que tiene el medio y/o el curso diseñado de promover aprendizajes de calidad en el alumno, en el sentido de ser pertinentes, trascendentes, significativos.Junto con definir el procedimiento e instrumento de evaluación, es necesario identificar quien participará en el proceso de evaluación, cómo y cuándo.Al hacer referencia a procedimientos de evaluación, se entiende aquellos medios, recursos que permitan recoger información en forma sistemática, directa o indirectamente, sobre los comportamientos de los alumnos, tendientes a favorecer una oportuna y adecuada toma de


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decisiones frente a un hecho.Algunos de los procedimientos son: Observación externa, Pruebas, Entrevista, Encuesta,Inventarios, Escalas de actitudes, Autoevaluaciones, entre otras.ObservaciónPara algunas situaciones, la mejor información acerca de cómo están aprendiendo los alumnos con un determinado medio o en una determinada situación educativa viene de los comentarios de los mismos alumnos mientras usan o trabajan con el programa o curso en cuestión. Por ejemplo en el caso de la utilización de un programa, la observación de los estudiantes sobre la forma en que ellos van trabajando el programa es la manera más efectiva de obtener datos útiles. Todos los datos cualitativos que se obtengan requieren un cuidadoso análisis y son recolectados en mejor forma por un observador que tome notas, basado en una Pauta de Observación, respaldada por registro de audio o video, siempre y cuando no interfiera en el normal desarrollo de la actividad.Unas pocas sesiones de observación serán suficientes. Observar a los estudiantes en pares es generalmente mejor que en forma individual, debido a que los alumnos conversan unos con otros y su discusión permite al evaluador conocer lo que ellos están pensando del programa o de una situación específica de aprendizaje.Pruebas: Pre/pos testPara testear con más detalle lo que los alumnos aprenden, es importante conocer lo que ellos debieran ser capaces de hacer al final y lo que no debieran ser capaces de hacer al comienzo, hay preguntas pre y post que muestren puntajes de mejoría, aislando así lo que se ha aprendido por el programa. Este es un pre/postes estándar. Tiene que ser construido a partir de un objetivo bien definido. El pre/postes será más informativo mientras más elaborado sea. Varias preguntas son mejores que una sola.EntrevistasEl propósito principal de una entrevista es obtener el punto de vista del participante. Entrevistas no estructuradas se conducen en la fase cuando el evaluador no está seguro de qué aspectos pudieran ser claves para el profesor o para el alumno. Conducir una entrevista estructurada revela las percepciones de los participantes en los aspectos que el evaluador cree que son importantes. Si la entrevista es no estructurada, entonces es posible que el participante pueda agregar otros ítems a la agenda de la evaluación.Una entrevista no estructurada debiera usar preguntas tales como: puede usted decirme acerca de su experiencia de aprendizaje, hay formas de cómo pudiera ser mejorado, que tenia de bueno, que tenia de malo y así seguir con otras preguntas que piden más detalle o ejemplos de generalizaciones hechas.Las preguntas de una entrevista estructurada se derivarán de los objetivos del proyecto, medio, curso. Usar una entrevista en lugar de un test (pre/post) permite al evaluador pedir más detalle o hacer varias preguntas, de modo que pueda entender completamente el punto de vista del participante.

principios de acción en gestión escolar

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