Integrantes :

Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en laempresa norteamericana Texas Instruments. Ante el éxito del sistema, seextendió a otras grandes empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971,el entonces gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrató comoasesor a Pyhrr para la implantación de este sistema presupuestario en laAdministración del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente de losEstados Unidos instauró esta técnica de elaboración del presupuesto en laAdministración Federal para el ejercicio fiscal de 1979.

El germen del presupuesto base cero fue, según el presidente Carter, eldenominado síndrome presupuestario, un sistema de elaboración depresupuestos que en el ambiente inflacionista de los años setenta, conllevabauna presión sobre los presupuestos de las empresas que generaba decisiones derecortes de gastos poco motivados y que incurría en graves errores de gestión.

Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas presupuestariosdenominados de planificación por programas, conocido por sus iniciales eninglés PPBS (Planning programing budgeting System), introducido en laAdministración norteamericana en los años cincuenta, y que pretendió reformarel sistema presupuestario existente.

Historia del Presupuesto Base Cero

El Presupuesto Base Cero es un proceso operativo deplanificación y presupuestos que requiere cada gerentepara justificar su demanda de un presupuesto completoen detalle a partir de cero y que transfiere la carga dela prueba a cada gerente para justificar por que tieneque erogar. Este enfoque requiere que se identifiquentodas las actividades en PAQUETES DE DECISIONESque se evaluaran mediante un análisis sistemático y seclasificaran por orden de importancia.

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis .

Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.

Objetivo

1. Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar deenfocarse hacia el porcentaje de aumento .

2. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificarlos procedimientos presupuestales

3. ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente yeficaz.

4. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitadototalmente y en detalle.

5. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicarsus actividades y alternativas a los niveles superiores.

6. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo parainstrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener losresultados deseados.

7. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentesalternativas existentes, para cumplir con las actividades.

8. Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industriacomo para el gobierno.

Características

Es un documento que identifica y describe unafunción o una actividad específica en tal forma que ladirección pueda evaluarlo y clasificarlo encomparación con otras actividades que compitan porlos mismos recursos y decidir aprobarlo o no,incluyendo las consecuencias de no ejecutar esafunción.

Requiere de un análisis detallado de las funcionesincluyendo alternativas, tendencias de costos, yrecomendaciones que indiquen la intensidad yefectividad del trabajo para decidir sobre suaprobación o rechazo

Paquetes de decisión

Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:

Nombre o Título del paquete:

División:

Departamento:

Clasificación:

Propósito:

Descripción de las actividades:

Logros y Beneficios:

Medición (evaluación cuantitativa del paquete):

Recursos requeridos:

Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete

Decisión:

Fecha de preparación

Formato de la estructuración

El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las siguientes etapas:

Definición de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la reducción de gastos, optimizar la función costo rendimiento y asignar los recursos escasos a los diferentes centros de responsabilidad.

Identificación de los paquetes de decisión.

Diseño de las hojas de análisis de los distintos bloques de decisión.

Establecimiento de las distintas alternativas.

Ordenación por prioridades.

Decisión.

Funcionamiento del proceso

Favorece la eficiente ubicación de fondos, con base en necesidades y beneficios para la organización.

Evita que los costos salgan de control.

Permite a los administradores encontrar caminos costo-efectivos para mejorar sus operaciones.

Incrementa la motivación del personal satff al brindarle mayor iniciativa y responsabilidad en la toma de decisiones.

Incrementa la comunicación y la coordinación dentro de la organización.

Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias.

Destierra la práctica, bastante usual, de inflar los presupuestos pensando que luego serán recortados, cubriendo así a los administrativos.

VENTAJAS

Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de decisión.

Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de mucho tiempo.

Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos.

Se necesita capacitar a los administradores.

El presupuesto base cero debe ser entendido por los administradores a varios niveles en la organización.

Implica utilizar análisis, imaginación y creatividad para programar, defender y fundamentar las acciones a realizar en cada unidad y en la organización.

DESVENTAJAS

PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:

a) Con frecuencia los administradores sienten aprensión ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisión detallada de sus funciones.

b) La administración y la comunicación de¡ proceso de presupuestación base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participación de un número mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeación o presupuestación.

c) Generalmente durante el primer año requiere más tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeación y presupuestación en los años anteriores.

d) De no contar con un método formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendrá una inadecuada coordinación entre actividades afines y de servicio.

INCONVENIENTES

PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION

a) Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisión. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia.

b) Establecer el nivel mínimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y además sujeto a discusión.

c) Minimizar los costos en el paquete de decisión y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reducción de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.

d) Es difícil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluación en forma adecuada.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION

a) Determinar quién hará la clasificación, a qué nivel de la organización será jerarquizado cada uno de los paquetes y, qué métodos y procedimientos se utilizarán.

b) Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.

c) Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "básicos".

d) Manejar grandes volúmenes de paquetes de decisión, que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamaño

ELABORACIÓN

Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es necesario:

1.Establecimiento de un sistema de costeo estándar

2. Determinación de los beneficios esperados.

3. Priorización de los paquetes de decisión

4.Establecimientode un sistema permanente de capacitación

Determinarla cartera de servicios.

Establecer los procesos de la organización.

Dividir a la organización en unidades de decisión (centros de costos). Estadivisión es importante ya que de ella dependerá la optimización del trabajopara revaluar anualmente todos los programas y gastos

Formular los paquetes de decisión para cada centro de costos

a) Identificar actividades por unidad de decisión, incluyendo sucosto(considerando insumos y recursos humanos, financieros ymateriales).

b) Analizar los planes para el siguiente año, ayudándose de lassuposiciones formales emitidas por la alta gerencia.

c) Preparar los paquetes de decisión, basándose en: Niveles de actividadesperados, aumentos estimados en gastos operativos y lista deactividades vigentes, nuevas y por eliminar

ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMADE COSTEO ESTÁNDAR.

• Beneficios del primer año de operación (por proceso y por actividad).

• Tarifas de los servicios para cada mercado a atacar.

• Volúmenes de operación de cada mercado y servicio.

DETERMINACIÓN DE LOSBENEFICIOS ESPERADOS

Clasificar los paquetes en función de su mayor grado debeneficio, con el objeto de facilitar la colocación eficientede los fondos en las unidades más promisorias.

La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o decentro de costos, con objeto de que cada gerente deunidad evalúe la importancia de sus propias actividades ycategorice sus paquetes conforme a ella. Posteriormente,el administrador de siguiente nivel conjuntamente con elgerente departamental, revisa y estudia la clasificación yla utiliza como guía para elaborar un consolidadoorganizacional.

PRIORIZACIÓN DE LOS PAQUETESDE DECISIÓN

Capacitación a nivel central de un contador,por tiempo completo, que se dediqueespecíficamente a la elaboración de este tipo depresupuestos.

Preparación de un taller a nivel de mandosmedios y altos, con el objeto de familiarizarloscon este nuevo método de presupuestación y susimplicaciones

ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMAPERMANENTE DE CAPACITACIÓN

Los principios que informan el presupuesto por programas son:

Principio de racionalidadLa programación de los presupuestos debe realizarse de una manera científica a través del razonamiento sistemático. Las posibilidades de actuación deben ser valoradas en sus ventajas e inconvenientes para tomar la decisión más coherente que posibilite el aprovechamiento máximo de los recursos.

Principio de previsiónLa programación es una previsión de actuaciones a realizar en el futuro.

Principio de universalidadLos programas deben abarcar todos los sectores de la Administración, así comotodas las fases del proceso económico, social y administrativo.

Principios Básicos

Principio de unidadLos diferentes planes deben estar integrados entre sí, formando un cuerpo único y compatible.

Principio de continuidadLos planes deben tener vocación de continuidad; cumplido un plan, se formulará el siguiente o se revisará el concluido, permaneciendo la secuencia de la actividad emprendida.

Principio de inherenciaLa planificación es precisa en cualquier organización humana y,por tanto, también es inherente a la Administración

El diseño del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta losdiversos factores ambientales que afectan a la organización.

Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que setanga implantado mucho menos a ese gran progreso presupuestal.

No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, más bien es unconjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo másimportante, o sobre lo que se crea conveniente, y con base en loresultante, tomar la decisión que servirá de fundamento para laelaboración del Presupuesto.

Si se llegara a implantar este método presupuestal a gran escala, eslógico que se considere como un enfoque de ocupación de recursos,con elección sobre diferentes alternativas, y no como un conjuntouniforme, que deba aplicarse rutinariamente.

CONCLUSIÓN