Definicin

Integrantes : Presupuesto Base Cero

Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la empresa norteamericana Texas Instruments. Ante el xito del sistema, se extendi a otras grandes empresas como Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971, el entonces gobernador del Estado de Georgia, Jimmy Carter, contrat como asesor a Pyhrr para la implantacin de este sistema presupuestario en la Administracin del Estado. En 1977, cuando Carter fue elegido Presidente de los Estados Unidos instaur esta tcnica de elaboracin del presupuesto en la Administracin Federal para el ejercicio fiscal de 1979.El germen del presupuesto base cero fue, segn el presidente Carter, el denominado sndrome presupuestario, un sistema de elaboracin de presupuestos que en el ambiente inflacionista de los aos setenta, conllevaba una presin sobre los presupuestos de las empresas que generaba decisiones de recortes de gastos poco motivados y que incurra en graves errores de gestin.Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas presupuestarios denominados de planificacin por programas, conocido por sus iniciales en ingls PPBS (Planning programing budgeting System), introducido en la Administracin norteamericana en los aos cincuenta, y que pretendi reformar el sistema presupuestario existente.

Historia del Presupuesto Base Cero

El Presupuesto Base Cero es un proceso operativo de planificacin y presupuestos que requiere cada gerente para justificar su demanda de un presupuesto completo en detalle a partir de cero y que transfiere la carga de la prueba a cada gerente para justificar por que tiene que erogar. Este enfoque requiere que se identifiquen todas las actividades en PAQUETES DE DECISIONES que se evaluaran mediante un anlisis sistemtico y se clasificaran por orden de importancia.

Definicin Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida.Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de cada funcin.Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis .Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.

Objetivo Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento .Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestalesayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle.Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados.Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno.

Caractersticas

Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin. Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazoPaquetes de decisin

Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:Nombre o Ttulo del paquete:Divisin:Departamento:Clasificacin:Propsito:Descripcin de las actividades:Logros y Beneficios:Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):Recursos requeridos:Alternativas y consecuencias de no aprobar el paqueteDecisin:Fecha de preparacinFormato de la estructuracin El presupuesto base cero se desarrollo a partir de las siguientes etapas:Definicin de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la reduccin de gastos, optimizar la funcin costo rendimiento y asignar los recursos escasos a los diferentes centros de responsabilidad.Identificacin de los paquetes de decisin.Diseo de las hojas de anlisis de los distintos bloques de decisin.Establecimiento de las distintas alternativas.Ordenacin por prioridades.Decisin.

Funcionamiento del proceso

Favorece la eficiente ubicacin de fondos, con base en necesidades y beneficios para la organizacin.Evita que los costos salgan de control.Permite a los administradores encontrar caminos costo-efectivos para mejorar sus operaciones.Incrementa la motivacin del personal satff al brindarle mayor iniciativa y responsabilidad en la toma de decisiones. Incrementa la comunicacin y la coordinacin dentro de la organizacin. Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias.Destierra la prctica, bastante usual, de inflar los presupuestos pensando que luego sern recortados, cubriendo as a los administrativos.

VENTAJAS

Existe cierta dificultad para identificar unidades y paquetes de decisin. Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de mucho tiempo.Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y gastos.Se necesita capacitar a los administradores. El presupuesto base cero debe ser entendido por los administradores a varios niveles en la organizacin.Implica utilizar anlisis, imaginacin y creatividad para programar, defender y fundamentar las acciones a realizar en cada unidad y en la organizacin.

DESVENTAJAS PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:a) Con frecuencia los administradores sienten aprensin ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisin detallada de sus funciones.b) La administracin y la comunicacin de proceso de presupuestacin base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeacin o presupuestacin.c) Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeacin y presupuestacin en los aos anteriores.d) De no contar con un mtodo formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendr una inadecuada coordinacin entre actividades afines y de servicio.

INCONVENIENTESPROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISIONa) Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisin. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia.b) Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y adems sujeto a discusin.c) Minimizar los costos en el paquete de decisin y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.d) Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluacin en forma adecuada.

PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION

a) Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel de la organizacin ser jerarquizado cada uno de los paquetes y, qu mtodos y procedimientos se utilizarn.b) Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.c) Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "bsicos".d) Manejar grandes volmenes de paquetes de decisin, que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamao

ELABORACIN

Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es necesario:1.Establecimiento de un sistema de costeo estndar2. Determinacin de los beneficios esperados.3. Priorizacin de los paquetes de decisin4.Establecimientode un sistema permanente de capacitacinDeterminarla cartera de servicios.Establecer los procesos de la organizacin.Dividir a la organizacin en unidades de decisin (centros de costos). Esta divisin es importante ya que de ella depender la optimizacin del trabajo para revaluar anualmente todos los programas y gastosFormular los paquetes de decisin para cada centro de costosIdentificar actividades por unidad de decisin, incluyendo su costo(considerando insumos y recursos humanos, financieros y materiales). Analizar los planes para el siguiente ao, ayudndose de las suposiciones formales emitidas por la alta gerencia.Preparar los paquetes de decisin, basndose en: Niveles de actividad esperados, aumentos estimados en gastos operativos y lista de actividades vigentes, nuevas y por eliminar

ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMADE COSTEO ESTNDAR.Beneficios del primer ao de operacin (porproceso y por actividad).Tarifas de los servicios para cada mercado a atacar.Volmenes de operacin de cada mercado y servicio.

DETERMINACIN DE LOSBENEFICIOS ESPERADOSClasificar los paquetes en funcin de su mayor grado de beneficio, con el objeto de facilitar la colocacin eficiente de los fondos en las unidades ms promisorias.La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de centro de costos, con objeto de que cada gerente de unidad evale la importancia de sus propias actividades y categorice sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el administrador de siguiente nivel conjuntamente con el gerente departamental, revisa y estudia la clasificacin y la utiliza como gua para elaborar un consolidado organizacional.

PRIORIZACIN DE LOS PAQUETESDE DECISIN Capacitacin a nivel central de un contador, portiempo completo, que se dedique especficamente a la elaboracin de este tipo de presupuestos.Preparacin de un taller a nivel de mandos medios y altos, con el objeto de familiarizarlos con este nuevo mtodo de presupuestacin y sus implicaciones

ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMAPERMANENTE DE CAPACITACIN

Los principios que informan el presupuesto por programas son: Principio de racionalidadLa programacin de los presupuestos debe realizarse de una manera cientfica a travs del razonamiento sistemtico. Las posibilidades de actuacin deben ser valoradas en sus ventajas e inconvenientes para tomar la decisin ms coherente que posibilite el aprovechamiento mximo de los recursos. Principio de previsinLa programacin es una previsin de actuaciones a realizar en el futuro. Principio de universalidadLos programas deben abarcar todos los sectores de la Administracin, as comotodas las fases del proceso econmico, social y administrativo.

Principios BsicosPrincipio de unidadLos diferentes planes deben estar integrados entre s, formando un cuerpo nico y compatible.Principio de continuidadLos planes deben tener vocacin de continuidad; cumplido un plan, se formular el siguiente o se revisar el concluido, permaneciendo la secuencia de la actividad emprendida.Principio de inherenciaLa planificacin es precisa en cualquier organizacin humana y,por tanto, tambin es inherente a la AdministracinEl diseo del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores ambientales que afectan a la organizacin.Este mtodo no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tanga implantado mucho menos a ese gran progreso presupuestal.No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, ms bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo ms importante, o sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar la decisin que servir de fundamento para la elaboracin del Presupuesto.Si se llegara a implantar este mtodo presupuestal a gran escala, es lgico que se considere como un enfoque de ocupacin de recursos, con eleccin sobre diferentes alternativas, y no como un conjunto uniforme, que deba aplicarse rutinariamente.

CONCLUSIN