LCDO. (TTE. Bf)LCDO. (TTE. Bf) SEBASTIANO MAUGERISEBASTIANO MAUGERI

EL LIDERAZGO EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSFORMACIONAL Y

LA CULTURA LA CULTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

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Objetivo del curso:• Identificar los rasgos del LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, comprender su

importancia en el contexto actual apoyándose en la cultura organizacional, para alcázar el

éxito.

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Cultura y liderazgo

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El liderazgo:• Proceso de influencia entre líderes y

seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.

• Espacio entre lo que te sucedió y lo que haces que suceda.

• Influir para motivar y lograr.

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Elementos del Liderazgo.• INFLUENCIA: Respaldo, motivación y compromiso de los

seguidores para alcanzar una visión de futuro.• OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ¿Dónde queremos situar a la

empresa en el futuro?• CAMBIO: Necesidad de adelantarse a las tendencias del

contexto.• PERSONAS: El activo más importante para alcanzar los objetivos de la organización.

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¿Por qué el liderazgo?

• Niveles de turbulencia más altos• Incertidumbre• Cambio discontinuo• Competencia global• Situaciones inéditas• Pérdida de las certezas que duraron muchos

años.• Sistemas socio-técnicos

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Liderazgo y Cultura Organizacional¿Sistema Socio-Técnico?

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¿Por qué el liderazgo?

• Las empresas necesitan conductores para el cambio.

• Existe una necesidad creciente de mejores líderes.

• La época jefe-subordinado está rebasada entre las empresas innovadoras y exitosas.

• Existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus prácticas de liderazgo.

• Las competencias duras proporcionan el empleo, las blandas, los ascensos.

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El desafío para las organizaciones:• Adaptarse o desaparecer• Transformar la cultura organizacional• Adaptar y desarrollar nuevas tecnologías• Adoptar la innovación continua• Fomentar la alta participación, el empoderamiento y

un clima organizacional de toma de riesgos

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Un nuevo paradigma:

• El Liderazgo Transformacional puede ser capaz de dirigir con éxito a las organizaciones a través del caos del siglo XXI

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El Líder Transformacional vs. El Líder Transaccional.• Burns articuló el modelo de Liderazgo Transformacional

en 1978 como oposición al Liderazgo Transaccional. Bass profundizó el modelo en la década de los 80.

• El Liderazgo Transaccional mantiene las cosas funcionando correctamente, sin ir más allá; mantiene el barco a flote.

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Liderazgo Transaccional

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• El Liderazgo Transformacional cambia las bases de motivación de la gente y la lleva al compromiso; cambia el estado de las cosas al transmitir a los seguidores una visión especial del futuro.

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Un ejemplo:

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¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales?• Se transforman a sí mismos. Trabajan todos los días para

evolucionar como líderes.• Transforman a quienes les rodean. Desarrollan otros líderes,

crean valor para las personas.• Transforman a la organización, a la comunidad y al mundo. • En una frase: Los líderes transformacionales cambian el

estado de las cosas.

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¿Qué obtienen diferente los Líderes Transformacionales?• Relaciones más sólidas y de alta calidad con sus equipos

de trabajo.• Respaldo y alto nivel de compromiso con la Visión del

proyecto u organización.• Empoderamiento y eficacia del equipo.• Altos niveles de desempeño y satisfacción laboral.• Influencia significativa en el aprendizaje organizacional y la

innovación.

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¿Cómo lo hacen? Las 4 dimensiones del Liderazgo Transformacional

LiderazgoTransformacional

1.- INFLUENCIA IDEALIZADA1.- INFLUENCIA IDEALIZADA

2.-MOTIVACIÓN INSPIRADORA2.-MOTIVACIÓN INSPIRADORA

3.-CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL3.-CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL

4.-ESTIMULACIÓN INTELECTUAL4.-ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

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1.- Influencia idealizada o carisma:• Magnetismo personal. Capacidad de comunicación y

persuasión.• Se ganan la confianza y el respeto de sus seguidores. • Propician intenso apego personal de su equipo de

trabajo.• Obtienen esfuerzo extra de sus seguidores para

lograr niveles óptimos de desempeño.

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2.- Motivación inspiradora:• Diseñan y transmiten una Visión en la cual el futuro

es mejor para todos.• Son creadores de significados.• Mueven a la gente hacia el logro de la Visión.• Generan optimismo y confianza.• Propician el deseo de avanzar en el desarrollo

personal de cada uno de sus colaboradores.

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Motivación inspirada por un líder

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3.- Consideración individualizada:• Tratan a sus seguidores como individuos.• Diagnostican sus necesidades y capacidades.• Se convierten en mentores: entrenan, delegan y

retroalimentan.• Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades.• Son flexibles y abiertos al aprendizaje de la experiencia.

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4.- Estimulación intelectual:• Inducen a mirar los problemas desde ángulos

novedosos.• Estimulan la creatividad y la autocrítica.• Fomentan la colaboración y el comportamiento

positivo.• Propician la innovación y la responsabilidad personal.• Generan así la superación personal de sus

seguidores.

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En resumen, los Líderes Transformacionales:

• Se consideran a sí mismos como agentes de cambio.• Son visionarios con un alto nivel de confianza en su

intuición.• Conciben y articulan nuevas oportunidades para la

organización.• Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.• Lideran con el ejemplo.

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Liderazgo Transformador

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Y en última instancia:• “En un mundo cambiante y turbulento, los

líderes más valiosos son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados para transformar su tarea, a ellos y a su entorno” (Bass, 1987)

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Howard Schultz y Starbucks• Transformó la experiencia de tomar café• Transformó el mercado de Estados Unidos• Transformó la relación laboral con sus empleados y proveedores (responsabilidad social).

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Roberto Servitje y Grupo BIMBO.• Empresa panificadora número uno del mundo.• Participa con el 30% en el mercado de E.U.• Presencia en 18 países de Europa, Centro,

Sudamérica y Asia.• La red de distribución más grande entre las empresas

de alimentos del mundo.• Cambio , innovación constante y enfoque en la gente.

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Eres dueño de tus actos

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Mi sugerencia personal:• Enamórense de una Visión; la suya propia, la de la

organización.• Enfóquense en las personas. Un líder lidera personas.• Actúen con Responshabilidad.• Desarrollen sus habilidades de comunicación.

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Habilidades de comunicación:• Organización: Red de personas en interacción

permanente.• Escucha empática.• No interrumpo, no completo oraciones.• No prejuzgo ni adjudico terceras intenciones.• ¿Comprendí y fui comprendido?• El lenguaje corporal, el 60% de la comunicación.• Sonrisa y buen trato igual a buen clima comunicacional.• Siempre estamos comunicando.

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Ser Líder es ser comunicador:

Comunico que:•Que sé a dónde vamos (Visión)•Que me interesan sus problemas •Que valoro sus ideas •Que merezco su respeto y confianza.•Que para lograr los objetivos comunes, avanzamos juntos.

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Escucha a tu interior y no a los rumores

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Cultura Organizacional: ¿emerge o se

crea?

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• La cultura se refiere a los valores que comparten los La cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo determinado, las normas que acatan miembros de un grupo determinado, las normas que acatan y los bienes materiales que producen. y los bienes materiales que producen.

• Es aquello que define a la organización, un resultado único Es aquello que define a la organización, un resultado único de hacer las cosas. Comprende todo aquello que nos de hacer las cosas. Comprende todo aquello que nos diferencia de otras empresas. En otras palabras es la diferencia de otras empresas. En otras palabras es la

PERSONALIDAD y el CARÁCTER de la organización.PERSONALIDAD y el CARÁCTER de la organización.

VISIÓN VISIÓN ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

VISIÓN VISIÓN SOCIOLÓGICASOCIOLÓGICA

Definición

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Atractor de Lorenz

Emerge

Atrae

Es un sistema dinámico determinístico tridimensional no lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de rollos de convección que se producen en las ecuaciones dinámicas de la atmósfera terrestre.

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El concepto de cultura:

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten los empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y con los stakeholders estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

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La más clásica:

La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado valido y por lo tanto para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.

Ed Schein

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Otra idea:

“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al individuo…., es lo que provee de significado, dirección y movilización”

Kilmann, 1985

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DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organización:

1)adaptación externa y la supervivencia

2)la integración interna.

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La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.

Metas : Establecer metas específicas Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los

medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.

Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. La organización interna incluye resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un significado común para conceptos importantes.

Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.

Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posición.

Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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Estadio de crecimiento Función de la culturaNacimiento y primeros años

La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa

Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa

Estadios en el desarrollo de la cultura

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Modelo Organizacional de la Cultura

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Funciones de la cultura

La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos

La cultura en el seno de una organización debe definir los límites:

transmitir un sentido de identidad a sus miembros facilitar la creación de un compromiso personal con

algo más amplio que los intereses egoístas del individuo

incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

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Atributos de la cultura Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad

de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización. interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

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Tipologías de culturasUna cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección, etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.

Un caso….. cultura emocional

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Propiedades esenciales de los grupos Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas

durante cierto tiempo.

Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.

Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.

Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.

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Características diferenciadoras

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

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Características diferenciadoras Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos

(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Organización, liderazgo y cultura

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1. Lo diferente, aporta valor: Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente… Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar, apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..

Ejemplos de inconsistencias en los valores

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2. Colabora, Comparte información Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información… Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…

Cultura organizacional y equipo de trabajo

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3. Escoge el mejor talento y da poder Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado , si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa. Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuántos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.

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4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria. Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

No subestime al tiempo

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5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal. Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

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1.- El estilo Paranoico: basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás, provoca preocupación por las actividades de control e información, y da lugar a la centralización del poder.

2.- El estilo Compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa. Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre manera los controles.

Tipologia de las neurosis organizativasKets de Vries y Danny Miller (1984)

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3.- El estilo Dramático: basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupación narcisista.

4.- El estilo Depresivo: basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a aquellas partes del entorno que sean más estables y menos amenazantes.

Tipologia de las neurosis organizativasKets de Vries y Danny Miller (1984)

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5.- El estilo Esquizoide: basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia, un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo que la firma sigue adelante como mejor puede.

Tipologia de las neurosis organizativasKets de Vries y Danny Miller (1984)

Estilo de liderazgo, cultura y percepción

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Modelo Genérico del Cambio Organizacional

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Palancas

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Palancas & componentes

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Teoría sobre Cultura Organizacional

• Cultura organizacional se define cómo aquellos valores compartidos que influencian el comportamiento.

• “La manera como se hacen las cosas aqu픕 Las creencias compartidas con toda la gente en la

organización• Valores que indican a la gente lo que es aceptable

y lo que no lo es.

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Añadir texto

Conductas y relacionesEstilos de liderazgoDependencia, contradependenciaIndependencia, interdependenciaModelos comunicacionalesManifestación de emociones y Afectos Poder, éxito, filiaciónAdaptación, conformismo Rendimiento

Sistemas de recompensasReconocimiento, Refuerzos, CompensacionesEstatus, Criterios de promoción, Salario (fijo y variable), Desarrollo personalParticipación

Sistemas de RRHHSelección, Formación, Evaluación del desempeño,Planes de carrera

Estrategia

TecnologíaProcedimientosSistemas de informaciónEntono material

EstructuraFunciones, RolesNormas, ProcesosRedes de comunicación

EntornoSocial, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado

Culturade la

Organización

Gestión

Input Output

FEEDBACK

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En periodos de crisis, resulta aconsejable tener presente una entrañable oración del Sabbath

Quien llora su pena aumenta

Quien canta su pena ahuyenta

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Importancia del análisis cultural

• Su estudio es indispensable si pretendemos conocer el comportamiento de las organizaciones, o entender algunos hechos que parecen irracionales o sin fundamento.

• Conociendo la cultura organizacional encontraremos respuestas al ¿por qué? de muchas cosas que hacen las empresas que

funcionan o no.

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• Schein define a la Cultura como el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una organización, que de forma inconsciente definen su Visión y la de su entorno.

Tres Niveles de CulturaTres Niveles de CulturaPRESUNCIONES

VALORESPRODUCCIONES

Niveles de CulturaNiveles de Cultura

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• 1° Nivel: Producciones1° Nivel: Producciones• Es el nivel más visible –aunque a veces difícil de descifrar-, dado Es el nivel más visible –aunque a veces difícil de descifrar-, dado

por el entorno físico y social. Comprende la arquitectura, la por el entorno físico y social. Comprende la arquitectura, la disposición inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnología, disposición inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnología,

etc.etc.• 2° Nivel: Valores2° Nivel: Valores

• Todo aquello que indica como deben realizarse o pensarse las Todo aquello que indica como deben realizarse o pensarse las cosas. Con cierto nivel de consistencia, dirige el cosas. Con cierto nivel de consistencia, dirige el

comportamiento de las personas.comportamiento de las personas.• 3° Nivel: Presunciones3° Nivel: Presunciones

• Con el tiempo los valores se van internalizando y Con el tiempo los valores se van internalizando y pasan a ser inconscientes: convirtiéndose en Presunciones pasan a ser inconscientes: convirtiéndose en Presunciones

Básicas. Lo que en principio resultó una hipótesis apoyada por Básicas. Lo que en principio resultó una hipótesis apoyada por un valor llega gradualmente a ser considerado una realidad. un valor llega gradualmente a ser considerado una realidad.

Estas son reconocidas socialmente y con el tiempo arraigadas Estas son reconocidas socialmente y con el tiempo arraigadas por las personas.por las personas.

Niveles de CulturaNiveles de Cultura

No todos los

Valores se

convierten en

PB

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ProcesoProceso

• La cultura surge como consecuencia de La cultura surge como consecuencia de un proceso, es aprendida y de esta un proceso, es aprendida y de esta forma evoluciona con nuevas forma evoluciona con nuevas experiencias.experiencias.

• El líder o fundador está a cargo de la El líder o fundador está a cargo de la creación de la cultura, y es quien de creación de la cultura, y es quien de acuerdo a sus creencias o convicciones acuerdo a sus creencias o convicciones propone la solución a un problema que propone la solución a un problema que su grupo enfrenta por primera vez. su grupo enfrenta por primera vez. (Nivel 2° Valor)(Nivel 2° Valor)

• Si dicha solución tuvo éxito y prospera, Si dicha solución tuvo éxito y prospera, con el tiempo el grupo la acepta y es con el tiempo el grupo la acepta y es aplicada repetidamente. De esta aplicada repetidamente. De esta manera el Valor del líder se convierte manera el Valor del líder se convierte en Presunción Básica, validada en Presunción Básica, validada socialmente y adoptada socialmente y adoptada inconscientemente por el grupo. (Nivel inconscientemente por el grupo. (Nivel 3° PB)3° PB)

paradigma

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• Patrones Internos• que permiten interpretar• y comprender lo que se • percibe.

Características de los paradigmas

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• Modelos o conjunto de ideas y creencias que permiten percibir el entorno que nos rodea.

• Producto de experiencias y condicionamientos de toda una vida.

• Marcan las pautas del deber ser y determinan las normas.

• Son la base de nuestras actitudes y comportamientos, proporcionando los parámetros y limites de los mismos.

Paradigma en la C.O

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Paradigma Impacto en la cultura OrganizacionalCalidad total Flujorama de procesos, visualización mas

clara de estadísticas, designación efectiva de información en C.O.

Reingeniería Reformulación de procesos, identificación de condiciones y actos inseguros y causas raíces de los accidentes.

Sinergia Verificación de conceptos en C.OElaboración de estándares.

ISO – 9000 (01 - 02, 14000) COVENIN OIT OMS, ENTRE OTRAS

Aseguramiento de la calidad, afianzamiento de normas y procedimientos.Documentación de los procesos, Gerencia de Seguridad de los Procesos (GSP).

Sistema Covey Efectividad y seguridad, actitudes seguras, preventivas y proactivas.

Globalización Posicionamiento de mercados. Producir, comercializar y colocar productos de alta calidad de manera segura; valor agregado.

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Tipos de CulturaTipos de Cultura• La Cultura de cada organización es única.La Cultura de cada organización es única.• Siempre existe un estilo de Cultura dominante en cada Siempre existe un estilo de Cultura dominante en cada

organización.organización.

Cultura BurocráticaCultura Burocrática

Cultura RutinariaCultura Rutinaria

Cultura SoñadoraCultura Soñadora

Cultura GanadoraCultura Ganadora

Cultura SostenibleCultura Sostenible

CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -Sostenible

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1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy arraigados.

2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y aplicar planes de acción para solucionarlos.

3. Enfocarse a la innovación.4. Dar confianza para la gestión y solución de

conflictos.5. Hacer énfasis en la confianza.6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.7. Tener un espíritu de entusiasmo.8. Sinceridad.9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas

externas.10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.11. Enfoque en el largo plazo.

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Cultura BurocráticaCultura Burocrática

Organizaciones grandes.Organizaciones grandes. Estructuras simples que crecen.Estructuras simples que crecen. Trabajo operativo, simple y repetitivo.Trabajo operativo, simple y repetitivo. Cadena de autoridad formal.Cadena de autoridad formal. Énfasis en la división del trabajo.Énfasis en la división del trabajo. Ej. organizaciones estatales, administración Ej. organizaciones estatales, administración

pública, facultades, etc.pública, facultades, etc.

Tendencia actual

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02/05/23 80

Cultura orientada a los RR.HH. Talento Cultura orientada a los RR.HH. Talento humanohumano

Organizaciones ideales, donde priman Organizaciones ideales, donde priman las personas.las personas.

Alto grado de participación y Alto grado de participación y descentralización de la toma de decisión.descentralización de la toma de decisión.

Uso de herramientas de motivación.Uso de herramientas de motivación.Trabajo en equipo.Trabajo en equipo.Predisposición al cambio.Predisposición al cambio.

Cultura GanadoraCultura Ganadora

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PROCESO DE PROCESO DE SOCIALIZACIÓNSOCIALIZACIÓN

Etapa PrimariaEtapa Primaria::Se da en un ambiente familiar y/o Se da en un ambiente familiar y/o

institucional. institucional. A través de ella adquirimos el A través de ella adquirimos el

lenguaje, símbolos, significados y lenguaje, símbolos, significados y costumbres.costumbres.

Está dada por el desarrollo y la Está dada por el desarrollo y la evolución del ser humano en su evolución del ser humano en su

manera de comunicarsemanera de comunicarse..

Etapa SecundariaEtapa Secundaria::

Esta fase se desarrolla junto con la Esta fase se desarrolla junto con la introducción y participación del introducción y participación del hombre en las organizaciones.hombre en las organizaciones.

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COMO LOGRAMOS SOCIALIZAR A LOS COMO LOGRAMOS SOCIALIZAR A LOS EMPLEADOSEMPLEADOS

COMUNICACIÓN

FormalFormal::Transmite valores, Transmite valores,

misión, visión, misión, visión, código de ética y código de ética y

filosofía de la filosofía de la organización.organización.

InformalInformal::Transmite historia, Transmite historia,

mitos, leyendas, etc. mitos, leyendas, etc. de la organización.de la organización.

Las presunciones adquiridas por el grupo son enseñadas a los nuevos integrantes como la forma de hacer, pensar y sentir los problemas.

La sociabilización es un proceso positivo que permite una mejor adaptación y conocimiento del entorno de trabajo.

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Valores corporativos en el diagrama causa efecto

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Modelo de Cultura Organizacional

1. Ciudadano- Servidor SocialRefleja la alianza estratégica requerida por el Modelo: el Servidor Público atiende las necesidades del Ciudadano; y éste participa en la formulación de políticas públicas mediante mecanismos de Participación Ciudadana.

3. ValoresDefinen los atributos que deben caracterizar los procesos, trámites y servicios ofrecidos a la ciudadanía y demás servidores públicos .

2. TENDENCIA ACTUALRepresenta los intereses de orden nacional que deben regir la relación entre el Ciudadano y la Función Pública.

4. Ejes estratégicosÁreas de actuación prioritarias que al mejorarse impactarán de manera positiva en la motivación y desempeño de los servidores públicos y consecuentemente en los trámites y servicios ofrecidos a la ciudadanía.

sociedad

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A través del Modelo se busca impactar positivamente la actitud de servicio y el compromiso de los servidores públicos y por ende mejorar la gestión pública y en particular los trámites y servicios que se brindan al Ciudadano y entre servidores públicos

Modelo de Cultura Organizacional

Desempeños

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Ejes Estratégicos Líneas de Acción

Niveles de Transformación

Individual Grupo Organizaci

onal

LiderazgoComunicación oportuna y efectiva.     XPlaneación. X X  Retroalimentación. X X  

Servicio 

Implementar Decálogo de Servicio para la atención Ciudadana. X X  Implementar la Guía rápida de atención al Ciudadano X   XImplementar el Código del Servidor Público. X   X

Enfoque a resultados

Innovación y creatividad.   X XEvaluación del desempeño. X X  Motivación.     X

Posicionamiento al servidor público

Campaña para posicionar al servidor público.     XImplementar el programa de reconocimiento interno “Soy Servidor Público”. X   XEvaluación del nivel de posicionamiento del servidor público ante la ciudadanía.   X X

Desarrollo de Habilidades

Orientación al servicio. X   XFormación del servidor público. X   XFormación de líderes. X X X

Modelo de Cultura Organizacional

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Modelo de Cultura Organizacional

Reflexiones y Desafíos para la Instrumentación

Naturaleza del cambio

Proceso de transformación cultural que consiste en comprender, interiorizar y vivir un conjunto de valores y desempeños nuevos, a través de una actitud de participación, compromiso y congruencia por parte de los Servidores Públicos.

Alcance del cambio

Aplicable a todas las instituciones y Servidores Públicos que integran la APF.

Complejidad del cambio

Requiere de un liderazgo visible y genuino a lo largo de todo el proceso, de modo que quienes lo integran se comprometan a vivir e impulsar el Modelo con el ejemplo personal.

Tendencia actual

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Preguntas, comentarios de los participantes

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Bibliografía:• Lussier y Achúa. Liderazgo, Teoría, aplicación y desarrollo de

habilidades. CENGAGE Learning. México, 2012.• Covey, S. El octavo hábito. Editorial Paidós. México, 2005.• Drucker, P. ¿Sobrevivirán las empresas en la sociedad del

futuro?. Revista El empresario. México, 2005.• Kofman, F. La empresa Consciente. Cómo construir valor a

través de valores. Santillana Ediciones. México, 2011.• Bass y Avilio. Liderazgo Transformacional. X Ediciones. 1990.• Hones Melissa. Leadership Theory, past, present and future.

Team Performance Management. Harvard Bussines Review. USA. 2006.

• Ponce, Karla. Delegar para emprender dos veces. Revista Entrepreneur. México, febrero de 2013.

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