liderazgo y cambio organizacional

5/8/2018 Liderazgo y Cambio Organizacional - slidepdf.com

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INDICE DEL TEMARIO

LIDERAZGO Y CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

1. Introducción. 2

2. Definición de liderazgo. 3

3. Definición de líder... 4

4. Características del líder. 4

5. Importancia del liderazgo 5

6. Estilos de liderazgo.. 5

a)El líder autócrata. 5

b) El líder participativo 5

c) El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal 5

7.Tendencias del liderazgo. 6

a.- Edad del liderazgo de conquista.b.- Edad del liderazgo comercial.c.- Edad del liderazgo de organización.d.- Edad del liderazgo de innovación.

e.- Edad del liderazgo de la información.f.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

8. Diferencias entre un jefe y líder.................................. 7

9. Liderazgo transaccional y transformacional´.................... 7

10. Cambio organizacional: concepto.. 8

11. Fuerzas internas y externas para el cambio ... 9

12. Proceso del cambio organizacional .. 11

13. Fuentes del fracaso en el cambio .. 14

14. Resistencia al cambio . 15

15. Estructura para facilitar el cambio...... 17

16. Bibliografía ... 18




1. Introducción

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global;donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha porser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman seaneficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar deorganizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellosque logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lídercomo toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primerodentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, loque busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernospara luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes quesomos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.




2. Definición de liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española :liderazgo se define como la dirección, jefatura oconducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta: lo define como las cualidades de personalidad y capacidadque favorecen la guía y el control de otros individuos.

Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través delproceso de comunicación, al logro de una o varias metas.

Rallph M. Stogdill,en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casitantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, seentenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembrosde un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Losmiembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición

del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, lascualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembrosdel grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, alas actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá máspoder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influiren la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido enlos soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran

sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspectodel liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo escuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto loscomponentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgomoral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobrelas alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de unlíder, puedan elegir con inteligencia.




3. Definición de Líder

Líder es una persona que se constituye con ejemplo y que posee una visión influyente; y que

transfiere tal visióninfluyendo, equipando, entrenando, instruyendo, animando, capacitando,

facilitando, transmitiendo energía, fortaleciendo, comparando, desafiando, inspirando, motivando,edificando, desarrollando a otra persona o grupo de personas e intenta lograr la visión, el propósito,

los objetivos y las metas establecidas.

4. Características del Líder

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales

(estatura alta, baja,aspecto, voz, etc.).c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante,

o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o másbondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todoslos grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar algrupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatrocualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar eserol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad delíder.




5. Importancia del liderazgo

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de

organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de

organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

6. Estilos de liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, estarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostradomuchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus

seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversostipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo,las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia larealización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términospara definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tresestilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

a) El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan enel líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puedetener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida alos subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles dedesempeño de sus subalternas con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarsecon respecto a sus directrices.

b) El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, parapracticar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directricesespecíficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones queles incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas desus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líderparticipativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vezmás útiles y maduras.

c) El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo,el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a susseguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se hagabien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación,guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo deliderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, elsubalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultadofinal satisfactorio.




7-Tendencias del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmentela gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido

cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellasson:

a.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente;el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad ysus impuestos.

b.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la genteempezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

c.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar unsitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

d.- Edad del liderazgo de innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se

volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos queeran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de laobsolencia.

e.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20).Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepancómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor laprocesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna ycreativa.

f.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todoel siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales vana necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderesnecesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar parapoder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nuevatecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente,no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con elfin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar paradescribir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto

como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.




8-DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE

· Existe por la autoridad.· Considera la autoridad un privilegio demando.

· Inspira miedo.· Sabe cómo se hacen las cosas.· Le dice a uno: ¡Vaya!· Maneja a las personas como fichas.· Llega a tiempo.· Asigna las tareas.

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

S

LÍDER

· Existe por la buena voluntad.· Considera la autoridad un privilegio de servicio.· Inspira confianza.

· Enseña cómo hacer las cosas.· Le dice a uno: ¡Vayamos!· No trata a las personas como cosas.· Llega antes.· Da el ejemplo.

9-LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de estasfunciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entoncesentre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican quénecesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales,

instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidadessociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con todaeficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo lacapacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable parael cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover elliderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de quesean más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre loslíderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular porpromover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a

la mente personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró amuchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor de los pobres.




CAMBIO ORGANIZACIONAL

Concepto y Aspectos

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje.

Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones yque se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del

comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando

condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas

las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de

cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normasde calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio

de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas,

cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si

los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario

podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el

aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los

autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el

aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre comoproducto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este

párrafo con las siguientes frases:




El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para

transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de

transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,

interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que

cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de

minimizar esta interacción de fuerzas

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos

técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso

de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente

presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado:




La Singularidad de cada proceso de cambio

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores

condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo,

suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea

única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las

características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos

en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.

En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el

momento de establecer los planes de soporte del cambio.




Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la

disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad degenerar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al

proceso.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar

esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de

funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y

duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos

nuevos valores.

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de

la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o

toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a

alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de

identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores,

aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia

en el desempeño.




3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando

para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien

identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamoscomo relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de

operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los

costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las

desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en

que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En cierto punto se rompe la

inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un período, si el cambio es exitoso, se logranlos objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un

decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las condiciones

necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la

necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema

de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin

resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la

transición pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los

nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados

finales y su estabilidad en el tiempo.




Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:

Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo

marginales,

Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,

Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para

los procesos de cambios futuros,

Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal,

o

El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos,

entre otros posibles.

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un 13% de los entrevistadosmuestra niveles aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como exitosos o

moderadamente exitosos) y un número importante manifiesta algún tipo de dudas.

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

Una encuesta realizada por la revista InformationWeek revela que cuando los empresarios deben

indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos

patrones específicos.




En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la revista InformationWeek:

Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con

aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en usoparecieran estar relacionada con los aspectos técnicos.




LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso

mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra TakingCharge of Change menciona

que

"...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio,

y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos

que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo

suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta

ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de

cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos

personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan

negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de

trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su

conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia

simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la

organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la

nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a

cambiar.




Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones

que propone el cambio;

la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben

que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente

no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su

zona de comodidad.

El proceso de cambio desde el punto de vista personal

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal

como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también

implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición.

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con lanueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas

etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.




ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que

debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución

mantiene seis acciones claves:

1.Comunicar la necesidad de cambio

2.Obtener una visión compartida

3.Generar el compromiso de los líderes

4.Facilitar la participación del personal

5.Pensar sobre la organización en forma integrada

6.Medir el Performance

Bestpractices

Práctica N°.1. Evaluar la disposición al cambio de la organización

Práctica N°.2. Articular una clara visión del cambio

Práctica N°.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada

Práctica N°.4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples

Práctica N°.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo

Práctica N°.6. Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

Práctica N°.7. Generar capacidades de cambios individuales y por equipos de trabajo

Práctica N°.8. Articular los sistemas de performance management




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