las organizaciones

1Las organizaciones

El concepto de organizacin. Las diferentes eras de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de efi cacia organizacional. Las competencias organizacionales.

Discutir el concepto de organizacin y su complejidad. Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la infl uencia ambiental.

Presentar los indicadores de efi cacia organizacional.

Objetivos deaprendizaje

Lo que ver en este captulo

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La ARH se mueve en un contexto formado por orga-nizaciones y personas. Administrar personas signifi ca trabajar con las personas que forman parte de las orga-nizaciones. Ms an, signifi ca administrar los dems recursos con las personas. As las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la ARH.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN

La vida de las personas est conformada por una infi -nidad de interacciones con otras personas y con orga-nizaciones. El ser humano es eminentemente social e in-teractivo; no vive aislado sino en convivencia y en rela-cin constante con sus semejantes. Debido a sus limita-ciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual, aislada, no podra alcanzar. Una organizacin es un siste-ma de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.1 La cooperacin entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organi-zacin existe slo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, que

2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta,

3. A fi n de alcanzar un objetivo comn.

La disposicin a contribuir con la organizacin signi-fi ca, principalmente, la capacidad de sacrifi car el control sobre la propia conducta en benefi cio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir con la organi-zacin vara de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto signifi ca que el sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la

contribucin de cada integrante a la organizacin vara enormemente, en funcin no slo de las diferencias indi-viduales existentes entre los integrantes, sino tambin en funcin del sistema de recompensas que emplee la orga-nizacin para incrementar las contribuciones.

Recuerde: La fuerza de las organizaciones

Las organizaciones permiten a los individuos satis-facer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para lograr obje-tivos que los individuos en forma aislada no pue-den alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capa-cidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar efi cientemente en equipo. Qu opina so-bre esto el lector?

La complejidad de las organizacionesHay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas comerciales, empresas de servi-cios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), or-ganizaciones militares, pblicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pue-den estar enfocadas tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (ac-tividades especializadas como manejo de dinero, medi-cina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trfi co, etc.). As, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educati-vas, sociales, polticas, entre otras. La infl uencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamen-tal: la manera en la que las personas viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valo-res, expectativas y convicciones son profundamente in-

CASO INTRODUCTORIO

Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, em-presa que se dedica a la produccin y comercializa-cin de partes para automviles. l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican productos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desa-fo de ser mejor que aqullas en trminos de calidad, productividad y precio. Para competir no basta po-seer mquinas y equipos, instalaciones y tecnologa,

recursos al alcance de los competidores, ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesi-ta contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen-te, una empresa viva es ms que un conjunto de lo-cales, mquinas e instalaciones; una empresa est hecha de personas. Cmo evaluar su empresa des-de el punto de vista humano?

La nueva organizacin de Masterpiece

1 BARNARD, Chester I., As funes do executivo, So Pau-lo, Atlas, 1971.

Parte I La interaccin entre personas y empresas6


Captulo 1 Las organizaciones 7

fl uidos por las organizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones son infl uidas por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organiza-ciones.2 stas son sistemas extremadamente complejos, compuestos de actividades humanas de distintos nive-les. Personalidades, grupos pequeos, relaciones inter-grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba-jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embar-go, esa complejidad constituye la base de la compren-sin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, hace difcil la vida al administrador.3

En la medida en que las organizaciones tienen xito, tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento del nmero de personas y de recursos. Para que ese volumen de personas pueda ser administrado, se produce, a su vez, un aumento en el nmero de ni-veles jerrquicos. A medida que ste aumenta, se da un distanciamiento gradual entre las personas (y sus obje-tivos personales) y la alta direccin de la organizacin (y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento, casi siempre, conduce a un confl icto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organi-zacionales de la alta direccin.

Nota interesante: Caractersticas

de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organi-zaciones complejas por poseer las caractersticas siguientes:4

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su com-plejidad estructural, la cual se refi ere a la exis-tencia de distintos niveles horizontales y verti-cales dentro de ella. A medida que hay divisin del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organizacin, y conforme surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y re-gulacin, aumenta la complejidad vertical. As, muchos autores se refi eren a organizaciones al-tas (con muchos niveles jerrquicos) y organi-zaciones planas (con pocos niveles jerrquicos).

Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en las orga-nizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.

2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operacin sea realizada, no impor-ta quin la realice.

3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presen-tan la tendencia a la formacin de grupos infor-males personalizados dentro de las mismas.

4. Estructuras personalizadas no ofi ciales. Constitu-yen la organizacin informal que funciona pa-ralelamente a la estructura formal.

5. Tendencia a la especializacin y a la diversifi ca-cin de funciones. Tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica.

6. Tamao. El tamao es un elemento fi nal e in-trnseco de las grandes organizaciones, ya que resulta del nmero de participantes y de las reas que forman su estructura organizacional.

Las organizaciones constituyen una de las ms no-tables instituciones sociales que la creatividad e inge-nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer y, probablemente, maana en el futuro distante presentarn diferencias an mayo-res. No existen dos organizaciones iguales, pues pue-den tener diferentes tamaos y estructuras organiza-cionales. Existen organizaciones para los ms diversos ramos de actividades, mediante diferentes tecnologas para producir bienes o servicios de los tipos ms diver-sos, que se venden y distribuyen de diferentes formas

Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones

Empresas industriales

Hospitales y laboratorios

Cine y teatro

Bancos y fi nancieras

Radio y televisin

Empresas de publicidad

Escuelas y universidades

Empresas periodsticas

Clnicas

Tiendas y comercios

Empresas de consultora

Restaurantes

Iglesias Empresas de auditora

Centros comerciales

2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.

3 ARGYRIS, Chris, A integrao indivduo-organizao, So Paulo, Atlas, 1975, p. 23.

4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers, en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a re-search symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257-258.

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en los ms variados mercados, a fi n de que sean utiliza-dos por los ms diversos clientes. Adems, las organiza-ciones operan en ambientes diferentes, con las ms va-riadas infl uencias y contingencias, que se modifi can de acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados dife-rentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten, adems de una enorme diversidad, una sorprendente complejidad.

LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y trans-formaciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, modifi cando sus productos o servi-cios, con la alteracin del comportamiento de las perso-nas o el cambio de sus procesos internos. Las organiza-ciones presentan caractersticas diferentes en su estruc-tura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales que ms adelante veremos.

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pa-saron por tres etapas distintas: la era de la industrializa-cin clsica, la era de la industrializacin neoclsica y la era de la informacin.

Era de la industrializacin clsicaAbarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio siglo en el que se intensifi c el fenmeno de la indus-trializacin, que se inici con la Revolucin Industrial. La estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el formato piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los inte-grantes. La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consi-deradas recursos de produccin, junto con otros recur-sos organizacionales como las mquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepcin de los tres factores tra-dicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo esta-ba cambiando, si bien an lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.

Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990. Se inicia a fi nales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente; los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y poco previ-sibles. La velocidad de cambio aument. Las transaccio-nes comerciales pasaron de locales a regionales, de regio-nales a internacionales y se volvieron gradualmente ms complejas. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las estructuras organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos que se producan en el ambiente. Las organizaciones probaron nuevos mode-los de estructuras que les pudieran proporcionar mayor innovacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional organizacin funcional. Ade-ms del enfoque matricial, se le agreg un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar y funcionar como un turbo capaz de proporcio-nar una estructura con caractersticas de innovacin y di-namismo, y as, alcanzar una mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la sufi ciente, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin em-bargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios que resultaron ms fciles de ad-ministrar y ms giles. A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepcin de relaciones industria-les fue sustituida por la nueva visin de administracin de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desa-rrollo y empez a infl uir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados.

Era de la informacinComienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su ca-racterstica principal son cambios rpidos, imprevisi-bles e inesperados. Drucker5 previ esa poderosa trans-formacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos

5 DRUCKER, Peter F., Uma era da descontinuidade: adminis-trando em tempos de grandes mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995; DRU-CKER, Peter F., Sociedade ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.

8 Parte I La interaccin entre personas y empresas



por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el pla-neta en milsimas de segundo. La tecnologa de la infor-macin provoc el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. La competitividad en-tre las organizaciones se hizo ms intensa. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nue-vas oportunidades de inversin, aunque transitorias. La estructura organizacional matricial se hizo insufi ciente para proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo-vilidad, innovacin y el cambio necesarios para hacer frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importan-tes que las reas que constituyen la organizacin, a su vez, stas (ya sean departamentos o divisiones) se vol-vieron transitorias y no defi nitivas, los puestos y fun-ciones tienen que defi nirse y redefi nirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, los productos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modifi caciones del entorno, la estructu-ra predominante se fundament ya no en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especfi cas y con obje-

tivos defi nidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia. Se har un uso distinto del espacio fsico, las ofi cinas privadas da-rn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las funciones de apoyo sern realizadas en casa por los em-pleados. Existir la organizacin virtual interconectada electrnicamente y sin papeleo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca al cliente. El recur-so fundamental ya no es el capital fi nanciero, ahora lo es el conocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero ms importante an es el conocimiento de cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base principal de la nueva organiza-cin. La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) orga-nizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacio-nal recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con el que empez a privilegiar el cambio y la innovacin en-focados hacia el futuro y el destino de la organizacin. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con

Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

Industrializacin clsica Industrializacin neoclsica Era de la informacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-

Estructura organizacional predominante

Funcional, burocrtica, piramidal, centralizada, rgida e infl exible. nfasis en las reas.

Matricial y mixta. nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios u otras unidades estratgicas de negocios.

Fluida y fl exible, totalmente descentralizada. nfasis en las redes de equipos multifuncionales.

Cultura organizacional

Teora X.Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores.nfasis en el mantenimiento del statu quo.Valor a la experiencia.

Transicin.Orientada al presente y a lo actual.nfasis en la adaptacin al ambiente.

Teora Y.Orientada al futuro.nfasis en el cambio y en la innovacin.Valora el conocimiento y la creatividad.

Ambiente organizacional

Esttico, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafos ambientales.

Intensifi cacin de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez.

Cambiante, imprevisible, turbulento.

Modo de tratar a las personas

Personas como factores de produccin inertes y estticos, sujetos a reglas y reglamentos rgidos que los controlen.

Personas como recursos organizacionales que necesitan ser administrados.

Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados.

Visin de las personas

Personas como proveedoras de mano de obra.

Personas como recursos de la organizacin.

Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.

Denominacin Relaciones industriales. Administracin de recursos humanos. Gestin del talento humano.

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el pasado, creando un contexto ambiental de turbulen-cia y de imprevisibilidad.

As, la ARH representa la manera en que las orga-nizaciones tratan de alternar con las personas que par-ticipan en ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursos organizacionales que necesitan ser ad-ministrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e inicia-tiva, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organiza-

cionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal de las personas ser la riqueza del maana. La moneda del futuro ya no ser fi nanciera, ser capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontra-r en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capital muy especial que no puede ni debe ser tratado como mero recurso organizacional.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece para hacer una evaluacin de los pun-tos fuertes y dbiles de la empresa para compararla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las desventajas con respecto a sus competidores. Al

poner el asunto sobre la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa debera es-tar en las personas. Cmo?

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. As, la socie-dad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hom-bre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer-medades, obtener todos los productos y servicios que necesita.

Desde un punto de vista ms amplio, las organiza-ciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el lo-gro de objetivos especfi cos. Esto signifi ca que se cons-truyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefi -nen. Una organizacin no es nunca una unidad comple-ta y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.

Recuerde: Organizaciones lucrativas

y no lucrativas

La organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucrativos. Existen organizaciones explcitamen-te creadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentarse mediante el excedente de resultados fi nancieros y de la obtencin de ga-nancias de inversiones o de capital. Tambin exis-ten organizaciones que no necesariamente tienen el lucro como objetivo principal. Las empresas son ejemplos tpicos de organizaciones lucrativas, pues cualquier defi nicin de empresa considera necesa-riamente el objetivo de lucro. Empresa es la activi-dad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos fi nancieros, ma-teriales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la fi nalidad de lograr objetivos de autosustento y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. El autosustento es el objeti-vo obvio, pues da continuidad y permanencia a la actividad. La utilidad representa la remuneracin a la actividad y el estmulo que asegura la libre ini-ciativa de continuar o incrementar esa actividad.

La nueva organizacin de Masterpiece



LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOSLas organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste-ma es un conjunto de elementos dinmicamente relacio-nados que desarrollan una actividad para lograr deter-minado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambien-te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda ope-rar. Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan de competencias.

Hamel y Prahalad7 argumentan que en el futuro, la habilidad de gestin crtica ser identifi car, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la identifi cacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la aparicin de una red de alian-

zas estratgicas, en la que cada socio aporta sus com-petencias esenciales para la formacin de una oferta de mercado. Las competencias tienen que ser identifi cadas, reforzadas y difundidas en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar congruentemente.

La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un deter-minante signifi cativo para la satisfaccin y benefi cio del cliente, adems debe ser difcil de imitar por los com-petidores. Respecto a estas tres caractersticas identifi -cadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfaccin del cliente y difi cultad para ser imitada por otros) es impor-tante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades para crear una ventaja nica para los clientes. Puede ser que la competencia sola no rena los criterios citados, pero que combinada con otras compe-tencias se vuelva un ingrediente esencial para defi nir la singularidad de la organizacin.

6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio-nal: a dinmica do sucesso das organizanes, So Paulo, Thompson Lear-ning, 2004, p. 23.

7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The core competence of corporation, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91. 8 Ibidem, pp. 79-91.

Qu son: Qu tienen: Qu hacen:

Personas Comportamiento humano

Satisfacen necesidadesDesarrollan gruposCrean accin organizadaMotivan a las personasDesarrollan actitudesContribuciones

OrganizadasEstructura organizacional

NacenCrecen Se transformanAcuerdan Se dividen

Personas que realizan alguna actividad

Procesos organizacionales

Producen productos y serviciosContribuyen al bien de la sociedadComunican Toman decisiones

Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones.6

Organizaciones

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Nota interesante: Concepto de sistema

Un sistema se defi ne como:

a) un conjunto de elementos (partes o reas compo-nentes del sistema);

b) dinmicamente relacionados, esto es, en interac-cin (formando una red de comunicacin cu-yos elementos son interdependientes);

c) que realizan una actividad (operacin o proceso del sistema);

d) para alcanzar un objetivo o propsito (fi nalidad del sistema);

e) que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recur-sos necesarios para que opere el sistema);

f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta dinmica-mente);

g) para producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o resultados de la acti-vidad del sistema).

Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o in-sumos provenientes del ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los recur-sos e insumos necesarios para su operacin y conso-lidacin.

b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en sa-

lidas o resultados. Generalmente, est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la ope-racin del sistema. A travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin.

d) Retroalimentacin: signifi ca la accin que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equi-librio en el funcionamiento del sistema. La retro-alimentacin (feedback) constituye, por lo tanto, una accin de retorno. La retroalimentacin es po-sitiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entra-da deprimiendo la operacin del sistema. De es-ta manera, la retroalimentacin mantiene al sis-tema en funcionamiento dentro de ciertos lmites. Cuando el sistema no alcanza tales lmites ocurre la retroalimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentacin negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El am-biente es todo aquello que envuelve a un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tam-bin es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema.

Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales.

Ambiente Ambiente

(Importacin) (Exportacin)

Entradaso

insumos

Salidaso

resultados

Procesou operacin

(Conversin otransformacin)

Retroalimentacin



Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abier-tos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas sa-lidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada deter-minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi-nada. Por esta razn el sistema cerrado es tambin lla-mado sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa inventada por el hombre.

Entre el sistema y su ambiente existe una separa-cin ntida, esto es, las fronteras del sistema son cerra-das. En realidad, no existe un sistema totalmente ce-rrado (que sera hermtico), ni totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia del ambiente. El sistema ce-rrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente.

El sistema abierto tiene una variedad enorme de en-tradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus rela-ciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es tambin llamado sistema orgnico. El mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, principalmente, el hombre. En estas organiza-ciones no existe una separacin muy ntida entre el sis-tema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y sa-lidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trmi-nos, un sistema abierto presenta una gran interdepen-dencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obe-dece a las leyes deterministas de la fsica.

El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y ex-porta productos. Los insumos los recibe en forma de ma-teriales, energa e informacin, con lo que evita el proce-so de entropa9 tpico de los sistemas cerrados. Este siste-ma no solamente es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componen-tes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su ambiente, modifi cando la estructura y los procesos de sus componentes internos.

La organizacin constituye un modelo genrico de sistema abierto. El sistema abierto est en continua inter-accin con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo. La supervivencia del sistema no sera posible sin ese continuo fl ujo de en-trada, transformacin y fl ujo de salida. As, un sistema social o biolgico es bsicamente un proceso continuo de reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir la entrada sufi ciente de recursos que le per-mita mantener sus operaciones y, tambin, exportar al ambiente recursos transformados en cantidad sufi ciente para continuar el ciclo.

Recuerde: La organizacin como sistema abierto

La idea de tratar a la organizacin como un sistema abierto no es nueva. Herbert Spencer afi rmaba que un organismo social se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como:

El crecimiento.

El hecho de que se vuelve ms complejo a me-dida que crece.

El hecho de que al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua.

En que su vida tiene una duracin extensa com-parada con la vida de sus componentes.

En que en ambos casos hay una creciente inte-gracin acompaada por una creciente hetero-geneidad.10

Miller y Rice explican que toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con caractersticas comunes a un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de materia-les con su ambiente. Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversin, consume parte de los productos de conversin para su mantenimiento in-terno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter-cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos in-sumos (entradas), con la inclusin de recursos adiciona-les para poder mantenerse. Estos procesos de importa-cin, conversin, exportacin constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir.11

9 La entropa es la segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos. Es la tendencia que tiene un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desinte-gracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo.

10 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMi-llan, 1904, v. 2, p. 56.

11 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the con-trol of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.



La teora de sistemas ofrece un esquema concep-tual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sn-tesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico. Las partes o reas de la organizacin se con-sideran subsistemas interrelacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una inte-gracin sinrgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, diferente de sta. Por otro lado, la organizacin es un sistema abierto que interacta dinmicamente con el ambiente.

Recuerde: Las caractersticas

de la organizacin

Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las ca-ractersticas de una organizacin: Una organi-zacin industrial es un sistema abierto que realiza

transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas entradas se presentan en forma de perso-nas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas polticas y econmicas provenientes del sistema mayor. Las salidas se presentan en forma de pro-ductos, servicios y retribuciones a sus miembros. De manera similar, en los subsistemas de la orga-nizacin, los individuos son sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y fl exible, en el sentido de que su naturaleza cam-bia como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el sistema afecta al sistema ma-yor y ste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, as como el individuo co-opera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultado de la interaccin entre los subsistemas y como resulta-

12 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an orga-nization, Management Review, julio de 1957, p. 80.

Figura 1.3 El sistema abierto: el flujo de recursos/informacin/energa.

EMPRESA

(Varios subsistemas, cada uno especializado

en procesos de recursos/informacin/energa especficos)

RESTRICCIONES AMBIENTALESLegislacin y exigencias legalesMercado de oferta y demandaCoyuntura econmicaCoyuntura polticaCultura y educacinCondiciones geogrficas y climatolgicasDensidad de poblacinEstndar de vida

RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGA PROCESO RESULTADOS

RETROALIMENTACIN

Productos y serviciosResiduos, desechos y basuraInvestigacin y desarrolloCompras

Personas Empleados despedidos

Aumento de capitalFacturacinCuentas por pagarUtilidades y prdidasEntregas a clientesPromocin y propagandaVentasInformacin al mercado

Recursos materiales

Recursos humanos

Recursos financieros

Recursos de mercadotecnia

Maquinaria y equipoMaterias primasTecnologa y procesoEnerga elctrica y combustibles

Personas y serviciosEmpleados

Capital e inversiones de tercerosPrstamos y financiamientosCrditos y cuentas por cobrar

Pedidos de clientesInvestigacin de mercadoInformaciones del mercado



do de la accin del sistema ambiental mayor. Por ltimo, una organizacin industrial es un sistema sociotcnico. No es un mero conjunto de instalacio-nes, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y proce-sos. El sistema sociotcnico consiste en la organiza-cin de personas que aplican diversas tecnologas. Esto signifi ca, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas opcionales de una organizacin, son una propiedad intrnseca. El sis-tema existe en virtud del comportamiento motiva-do de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento de stas determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema.13

El enfoque de Katz y KahnKatz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacin de la teora de sistemas. En el modelo propuesto por estos autores, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sis-tema abierto, a saber:14

1. Importacin-transformacin-exportacin de energa

La organizacin recibe insumos del ambiente, requiere suministros renovados de energa de otras instituciones, de personas o del ambiente. Ninguna estructura social es autosufi ciente o autocontenida, depende de insu-mos obtenidos del ambiente. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos terminados, en servicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estas actividades ocasionan una reorganizacin de los insu-mos. Los sistemas abiertos exportan productos o resul-tados (salida u output) al ambiente. El ciclo importacin-proceso-exportacin constituye la base de la interaccin del sistema abierto con el ambiente.

2. Los sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El producto que la organizacin exporta al ambiente abas-tece las fuentes de energa para la repeticin de las ac-tividades del ciclo. Por consiguiente, la energa deposi-tada en el ambiente retorna a la organizacin para la re-peticin de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no las cosas, los que se estructuran; de modo que la estructura

social es un concierto dinmico, y no esttico. Las acti-vidades estn estructuradas en ciclos de eventos, que se repiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans-formaciones y salidas.

3. Entropa negativa

La entropa es el proceso mediante el cual toda forma or-ganizada tiende al agotamiento, a la desorganizacin, a la desintegracin y, fi nalmente, a la muerte. Los sis-temas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa para mantener su estructura organizacional. A este proceso de la obtencin de reser-vas de energa se le da el nombre de entropa negativa o negentropa.

4. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y codifi cacin

Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energa y que son transformados o mo-difi cados por el trabajo que realizan. Pero tambin reci-ben insumos de carcter informativo que proporciona a la estructura seales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relacin con el ambiente. El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la re-troalimentacin negativa (feedback negativa) que le permi-te al sistema corregir desviaciones de la lnea correcta. Los componentes del sistema envan de regreso, a algn mecanismo central o subsistema, informacin sobre los efectos de su operacin; el subsistema acta sobre esta informacin y mantiene al sistema en la direccin ade-cuada. Cuando la retroalimentacin negativa se interrum-pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronte-ras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber energa en exceso ni gastarla demasiado.

Por otro lado, el proceso de codifi cacin permite al sis-tema reaccionar de manera selectiva ante las seales de in-formacin para las cuales est sintonizado. La codifi cacin es un sistema de seleccin de entradas, por medio del cual los materiales son rechazados o aceptados y asimilados a la estructura. La complejidad del ambiente se simplifi ca en algunas categoras signifi cativas para el sistema.

5. Estado estable y homeostasis dinmica

Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de energa importada y exportada con el ambiente, asegurando as su carcter organizacional y evitando el proceso entrpico. As, los sistemas abier-tos se caracterizan por el equilibrio: existe una afl uencia

13 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an orga-nization, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.

14 KATZ, Daniel y Robert L. KAHN, Psicologia social das organizaes, So Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.



continua de energa del ambiente exterior y una expor-tacin continua de los productos del sistema, pero el co-ciente de intercambios de energa y las relaciones entre las partes continan siendo las mismas. Un estado estable se observa en el proceso homeosttico que regula la tempe-ratura del cuerpo humano; las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la tempe-ratura del cuerpo sigue siendo la misma.

Nota interesante: El equilibrio cuasiestacionario

Aunque la tendencia ms simple del estado en equilibrio sea la homeostasis, su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema: el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Segn este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con el que asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de energa. Las altas y bajas de este ajuste continuo no siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel original. As, los sistemas abiertos presentan un crecimiento, o expansin, con el cual maximizan su carcter bsico, importando ms energa de la necesaria para sus salidas, a fi n de garantizar su supervivencia y obtener un margen de seguridad ms all del plano inmediato de existencia.

6. Diferenciacin

La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, esto es, a la multiplicacin y elaboracin de funciones que le acarrean, tambin, multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Patrones difusos y globales son sustituidos por funciones especializadas. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura.

7. Equifi nalidad

Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifi nalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sis-tema puede alcanzar el mismo estado fi nal por dife-rentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de-sarrollen mecanismos de regulacin (homeostasis) para, precisamente, regular sus operaciones, la cantidad de equifi nalidad puede reducirse. Sin embargo, sta persis-te: existe ms de una manera en la que el sistema pro-duce un determinado resultado o, en otras palabras, existe ms de un mtodo para el logro de un objetivo. La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios diferentes.

8. Lmites y fronteras

Como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites no slo defi nen la esfera de accin del siste-ma, sino tambin su grado de apertura (receptividad de insumos) en relacin con el ambiente.

En resumen, las organizaciones constituyen una cla-se de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman una clase de sistemas abiertos, que tambin participan de las caractersticas de entropa negativa, retroalimenta-cin, homeostasis, diferenciacin y equifi nalidad. No se encuentran en reposo, tienden a la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de los subsistemas, como por la relacin entre crecimiento y supervivencia.

Recuerde: Sabe lo que es la entropa negativa?

Todos los sistemas sociales, incluyendo las organi-zaciones, son la suma de actividades estandariza-das que realizan las personas. Estas actividades son complementarias o interdependientes respecto a una salida (output) o resultado comn; son repetiti-vas, relativamente duraderas y estn interrelaciona-das en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu-rrencia de las actividades se relaciona con la entrada (input) de energa al sistema, con la transformacin de energa dentro del sistema y con el producto re-sultante o salida (output) de energa. Mantener esta actividad estndar requiere la renovacin constante del fl ujo de energa, lo que en los sistemas sociales queda garantizado por el retorno de la energa del producto o resultado. El sistema abierto no se ago-ta, porque puede importar ms energa del mundo que lo rodea; la entropa se contrarresta mediante la importacin de energa; un sistema abierto se carac-teriza por la entropa negativa y no por la positiva. Es lo que los autores llaman negentropa.

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnicoEl modelo sociotcnico de Tavistock fue propuesto por so-cilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres. Trist15 afi rma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que

15 TRIST, E.L. et al., Organizational choice: capabilities of groups at the coal face under changing technologies, Londres, Instituto Ta-vistock, 1963.



ambas partes se encuentran en interrelacin recproca. La organizacin, adems de ser considerada como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, se en-tiende tambin como un sistema sociotcnico estructurado.16

Las organizaciones tienen una doble funcin:

1. Tcnica (relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la tecno-loga disponible).

2. Social (se refi ere a los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de que tra-bajen en conjunto).

El sistema tcnico o tecnolgico se determina por los requisitos de las tareas que se realizan en la organiza-cin. Vara mucho de una empresa a otra, y se conforma por la especializacin de conocimientos y habilidades que exigen mquinas, equipo y materias primas, y por la situacin fsica de las instalaciones. Casi siempre la tecnologa es la que determina el tipo de caractersticas humanas necesarias para la organizacin: ingenieros y especialistas para la tecnologa computacional o albai-les para la realizacin de una construccin civil. Tanto los conocimientos, como la experiencia, las cualidades personales, las habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la tecnologa que se utilice en la organiza-cin. El sistema tcnico es el responsable de la efi ciencia potencial de la organizacin. Para que opere el sistema tcnico se requiere de un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interacten profundamen-te. Ambos sistemas, el tcnico y el social, no se pueden

ver de manera aislada, sino en el contexto de la organi-zacin completa. Cualquier alteracin en uno producir repercusiones en el otro.

El sistema sociotcnico est constituido por tres sub-sistemas:

1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el fl ujo de trabajo, la tecnologa empleada, los puestos requeri-dos para la tarea y otras variables tecnolgicas.

2. Sistema gerencial o administrativo defi ne los objeti-vos, la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de remune-raciones y sanciones, la manera en que se toman las decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cul-tura organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfaccin de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran tambin la organiza-cin informal, el nivel de motivacin de los emplea-dos y sus actitudes individuales.

El sistema gerencial es responsable de la administra-cin y desarrollo de la organizacin y de sus procedi-mientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones entre los sistemas social y tcnico, en la medida en que trabajan orientados hacia metas y objetivos orga-nizacionales.

Nota interesante: El enfoque sociotcnico

El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a una parte de ella, como un concierto de tecno-loga (exigencias de tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y, al mismo tiempo, como un siste-ma social (un sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y social se encuentran en interaccin mutua y recproca, uno infl uye sobre el otro. La naturaleza de la tarea infl uye (no determina) sobre la naturaleza de la

16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se encuentran: RICE, A.K., The enterprise and its environments, Londres, Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., Social technical systems, en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Management sciences: models and techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; KATZ, E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a systems approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970.

Sistematecnolgico

Sistemasocial

Figura 1.4 El sistema sociotcnico. Interaccin entre sistema tcnico y social.

Tareas a realizar, instalaciones fsicas, equipo e instrumentos utilizados, tecnologa, distribucin fsica, mtodos y procesos de trabajo. Responsable de la eficiencia potencial.

Personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, relaciones sociales entre las personas que forman parte de la organizacin formal (exigencias de la tarea) y de la organizacin informal. Responsable de la transformacin de la eficiencia potencial en real.



administracin de las personas; asimismo, las ca-ractersticas psicosociales de las personas infl uyen (no determinan) en la manera en que se desempe-ar determinado puesto de trabajo. El fundamen-to de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de produccin requiere tanto de una orga-nizacin tecnolgica (equipos y disposicin de los procesos), como de una organizacin de trabajo (que comprende a las personas que desempean las tareas necesarias). Las demandas tecnolgicas condicionan y limitan el tipo de organizacin del trabajo; sin embargo, la organizacin del trabajo presenta propiedades sociales y psicolgicas pro-pias, independientes de la tecnologa.

Los participantes de las organizacionesLas organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que solamente pueden alcanzarse me-diante la actividad organizada. A medida que las orga-nizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven independientes y hasta diferentes de los ob-jetivos de las personas que las formaron.

De manera tradicional, slo se reconocan como par-ticipantes de las organizaciones a sus propietarios, admi-

nistradores y empleados; o sea, slo a sus participantes in-ternos. Actualmente, la organizacin se concibe como un proceso estructurado en el que varios socios interactan para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro de la organiza-cin. En este sentido, los socios de la organizacin son:18

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.

b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.

c) Gerentes y empleados.

d) Proveedores (de materias primas, tecnologa, servi-cios, crditos, fi nanciamientos, etctera).

e) Gobierno.

f) Comunidad y sociedad.

Tanto la organizacin como sus socios estn impli-cados en una mutua y constante adaptacin. A pesar de que continuamente se busca el equilibrio entre los socios y la organizacin, ste nunca se ha alcanzado completa-mente en virtud de los cambios en las necesidades, los objetivos y las relaciones mutuas de poder. As, la adap-tacin es un proceso constante cuya regla es el cambio y el ajuste. Todos los socios causan un efecto sobre la adap-tacin y sobre los procesos de toma de decisiones de la

17 KINGDOM, Donald Ralph, Matrix organization: mana-ging information technologies, Londres, Tavistock, 1973, p. 95.

18 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations: theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pp. 41-44.

Figura 1.5 El sistema sociotcnico.17

SISTEMA GERENCIAL

SISTEMA TCNICOSISTEMA SOCIAL

1 Administracin

de la organizacin

2 Conceptos de sistemas

3 Ciencias

de la conducta

Desempeo de

tareas

Procesos de

tareas

Relaciones de

tareas Riesgo Complejidad

Incertidumbre



organizacin y viceversa. Los clientes pueden infl uir en las decisiones del rea de mercadotecnia, mientras que los accionistas pueden infl uir en las decisiones del rea fi nanciera. De esta manera, los lmites de la organizacin son fl exibles y no estn tan claramente defi nidos como

en los organismos vivos.20 Estos lmites se expanden y se contraen, incluyendo a ciertos grupos de miembros y excluyendo a otros, de acuerdo con el proceso de adap-tacin y de toma de decisiones de que se trate. La fi gura 1.7 ejemplifi ca dos situaciones diferentes.

19 CHIAVENATO, Idalberto, Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas, So Paulo, Prentice Hall, 2002, p. 50.

20 KAST, Fremont E. y ROSENZWEIG, James E., General systems theory: applications for organization and management, Aca-demy of Management Journal, diciembre de 1972, p. 450.

21 HICKS, Herbert G. y GULLETT, C. Ray, Organizations: theory and behavior, Tokio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, p. 45.

Socios

(Participantes)

Empleados

Inversionistas o propietarios

Proveedores

Clientes

Contribuciones

(Inversiones hechas)

Incentivos

(Ganancias esperadas)

Contribuyen con trabajo, esfuerzo, dedicacin personal, desempeo, conocimiento, habilidades, competencias.

Estn motivados por el salario, los beneficios, los premios, los elogios, el reconocimiento, las oportunidades, la permanencia en el empleo.

Contribuyen con dinero en forma de acciones, prstamos, financiamientos y crditos.

Estn motivados por la rentabilidad, la utilidad, la liquidez, las ganancias sobre la inversin, los dividendos.

Contribuyen con materiales, materias primas, tecnologa, servicios especializados.

Estn motivados por los negocios, el precio, las condiciones de pago, la facturacin, la utilidad, la ganancia sobre la inversin.

Contribuyen con dinero por la adquisicin de los productos o servicios que ofrece la organizacin y por su consumo o utilizacin.

Estn motivados por el precio, la calidad, las condiciones de pago, la satisfaccin de las necesidades, el logro de las expectativas.

Figura 1.6 Los socios o miembros de la organizacin.19

Clientes Sociedad

GobiernoProveedores

AccionistasGerentes

Empleados

Acreedores

Fronteras organizacionales en una decisin financiera

Clientes

Fronteras organizacionales en una decisin de empleo de personal

Gobierno

Sociedad

AccionistasGerentes

Empleados

Proveedores

Acreedores

Figura 1.7 Flexibilidad y permeabilidad de los lmites de una organizacin.21



Nota interesante: Los grupos de inters

Muchos autores prefi eren hablar de stakeholders en lugar de socios de la organizacin con el objetivo de ampliar, an ms, el concepto de organizacin. La organizacin es un sistema que concentra varios grupos de inters (stakeholders) con los cuales estable-ce sus relaciones.23 Los grupos de inters son perso-nas y grupos capaces de infl uir o ser infl uidos por los resultados logrados, adems de que poseen de-rechos respecto al desempeo de la empresa.24 Es el pblico que tiene algn inters en la empresa, o sea, personas u organizaciones que participan directa o indirectamente del xito del negocio. Los grupos de inters contribuyen de alguna manera al negocio y esperan ganancias de esa contribucin. Son los ac-cionistas, clientes, funcionarios, proveedores, enti-dades reguladoras, sindicatos, etc. La organizacin debe tener ideas claras sobre lo que los distintos grupos de inters esperan de ella, a fi n de atender de manera equilibrada a los distintos intereses.

Misin organizacionalMisin organizacional es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del producto y del mercado. La misin defi ne el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra y signifi ca su razn de ser y de existir. La misin de la organizacin est defi nida en trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un sim-ple producto o servicio.25 La misin est relacionada con el negocio de la organizacin. Como recuerda Drucker, la pregunta sobre cul es el negocio de la organizacin es tan raramente planteada por lo menos de mane-ra clara y directa y es tan extrao que los directivos dediquen un anlisis o refl exin adecuados al asunto, que tal vez sea sta la causa ms importante del fracaso de los negocios.26 La misin constituye una manera de expresar el sistema de valores en trminos de creencias o reas bsicas de accin de la organizacin. La misin est determinada por los aspectos siguientes:27

22 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Aro, Planejamen-to estratgico: da inteno a os resultados, Ro de Janeiro, Elsevier/Cam-pus, 2004.

23 FROOMAN, J., Stakeholder infl uence strategies, Aca-demy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 191-205.

24 JONES, T.M. y WICKS, A.C., Convergent stakeholder theory, Academy of Management Review, 1999, v. 24, pp. 206-221.

25 KOTLER, Philip, Marketing: edio compacta, So Paulo, Atlas, 1980, p. 83.

26 DRUCKER, Peter F., Prctica de adminstrao de empresas, Ro de Janeiro, Fundo de Cultura, 1962.

27 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Aro, Planejamen-to estratgico: da inteno ao resultado, op. cit., cap. 3.

Grupos de inters en el mercado de capitales

Accionistas Inversionistas Fuentes externas de capital

Grupos de inters en el mercado de proveedores

Agencias reguladoras Sindicatos Instituciones gubernamentales Sociedad Comunidad Medios

Grupos de inters externos

Directores y/o gerentes Ejecutivos Funcionarios Personal operativo

Grupos de inters en el mercado de productos

y servicios

Organizacin (Empresa)

Figura 1.8 Los distintos grupos de inters.22

Proveedores de materias primas Proveedores de tecnologa Proveedores de servicios

Grupos de inters dentro de la organizacin

Clientes Canales de distribucin Mayoristas Minoristas



Cul es la razn de ser de la organizacin.

Cul es el papel de la organizacin frente a la so-ciedad.

Cul es la naturaleza del negocio de la organi-zacin.

Cules son los tipos de actividades en las que la organizacin debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.

Todas las organizaciones hacen algo. Muchas hacen lo mismo, si bien eso mismo puede ser diverso en ca-da caso. Lo importante es personalizar la organizacin y sus productos/servicios para que no sean slo artcu-los (commodities) comunes en el mercado. Cada organi-zacin debe describir sus competencias esenciales que son mucho ms que sus productos/servicios. Esto slo es posible con el concepto de misin.

Nota interesante: La misin es el negocio de la organizacin

El mundo de los negocios cambia como tambin cambia la misin organizacional. La actualizacin de la misin se hace mediante la redefi nicin del negocio. La declaracin de la misin requiere de una relectura de acuerdo con las nuevas exigencias del contexto. Muchas organizaciones revisan su misin y amplan su actuacin en ese contexto. Lo que fundamenta la declaracin de la misin es el proceso de satisfaccin de los socios y no el proce-so productivo de la organizacin. Eso permite que la organizacin ample su mbito de operaciones y mantenga su sustentabilidad. El negocio debe ser visto como un proceso de satisfaccin del cliente y no como un proceso de produccin de mercancas. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de socios son eternos. Existen empresas que adoptan un enfoque miope al defi nir sus negocios.28

Visin organizacionalLa visin organizacional, o visin del negocio, se refi ere a aquello que la organizacin desea ser en el futuro. La visin es muy inspiradora y explica por qu diariamen-te las personas dedican la mayor parte de su tiempo al xito de su organizacin. Cuanto ms vinculada est la visin del negocio con los intereses de sus socios, tanto ms podr la organizacin cumplir con sus propsitos.

Nota interesante: La inspiracin

de la visin organizacional

La visin organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:29

1. Manifestar a todos los grupos de inters la direccin del negocio. Es necesario comunicar el sentido y rumbo del negocio. Es el aspecto visionario del negocio, o sea, la situacin futura que la orga-nizacin quiere alcanzar desde una perspectiva temporal que proporcione el plazo para conse-guir los resultados deseados. Este sentido de direccin es necesario para que la organizacin emplee sus recursos de manera ms producti-va. La visin debe ser lo sufi cientemente am-biciosa y genrica para contemplar a todos los grupos de inters sin descartar a ninguno.

2. Delinear la situacin futura. Esta visin propor-ciona el futuro ideal de la organizacin y repre-senta el pice de su desarrollo en un periodo determinado. Esta condicin futura es el punto al que la organizacin desea llegar. Para alcan-zarlo, necesita la cooperacin de todos sus gru-pos de inters.

3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias. Todos los socios del ne-gocio deben comprometerse con una visin co-mn, de manera que cuando sta se haya con-cretado, todos estarn satisfechos con los resul-tados. En un contexto de cambio, las personas siempre son llamadas a salir de su estado dis-plicente y a trabajar en condiciones de alta exi-gencia, al mismo tiempo que son estimuladas a desarrollar sus habilidades y competencias. Es la visin del negocio la que produce el en-tusiasmo y provoca las fuerzas para enfrentar desafos a cambio de la recompensa de la con-crecin futura de sus anhelos.

4. Proporcionar un enfoque. Sin una visin clara, las personas se sienten confusas al tomar de-cisiones. Cuando la visin est presente en lo cotidiano de la organizacin, su efecto es sor-prendente, ya que hace que las personas ten-gan una base comn de esfuerzos y coordina-cin, lo que estimula la autonoma, fundamen-ta la delegacin de autoridad (empowerment) y el trabajo en equipo.

28 LEAVITT, Theodore, Marketing myopia, Harvard Bu-siness Review, Boston, 1981.

29 CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Aro, Planejamen-to estratgico, op. cit., cap. 3.



5. Inspirar a las personas para trabajar en direccin a una situacin comn y a un conjunto integrado de objetivos. Inspiracin signifi ca dar una proposi-cin de valor y la motivacin para que las per-sonas encuentren una va voluntaria que les permita enfocar sus energas, emociones y ca-pital personal hacia la realizacin de la visin. sta debe mover a las personas respecto a la necesidad de un sentido de realizacin, de per-tenencia, de compromiso y de habilidad para contribuir a alcanzar los objetivos organizacio-nales y personales.

Objetivos organizacionalesLa organizacin constituye un conjunto de elementos que tienen como fi nalidad cumplir un objetivo de acuer-do con un plan. En esta defi nicin hay tres puntos b-sicos. Primero, hay un propsito u objetivo para el que est proyectado el sistema. Segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos. Tercero, las entradas de informacin, energa y materiales se emplean para que el sistema pueda funcionar.

Toda organizacin necesita tener alguna fi nalidad, una nocin de los porqus de su existencia y de lo que desea realizar. Necesita defi nir su misin, sus objetivos y el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de los que depende en la consecucin de sus fi nes. Sin una nocin sobre su misin y visin, ir a la deriva a merced de los vientos, pues har lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la situacin. Su vida y su actitud estarn determinadas no por lo que la organizacin decida, sino por lo que los otros decidan.

Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos especfi cos: su razn de ser es servir a estos objetivos. Un objetivo de una organizacin es una situacin deseada que se quiere alcanzar. As vistos, los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber:30

a) Al presentar una situacin futura, los objetivos indi-can la orientacin que la organizacin busca seguir, y establecen lineamientos para las actividades de los participantes.

b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifi ca las actividades de la organizacin e in-cluso su existencia.

c) Los objetivos sirven como estndares, con base en ellos los participantes y el pblico externo pueden evaluar el xito de la organizacin, o sea, su efi cien-cia y su rendimiento.

d) Los objetivos sirven como unidad de medida para ve-rifi car y evaluar la productividad de la organiza-cin, de sus reas e incluso de sus participantes.

Los objetivos ofi cialmente establecidos por la orga-nizacin se comunican mediante documentos ofi ciales como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o por medio de declaraciones pblicas de los diri-gentes.

Nota interesante: Los objetivos organizacionales

Los objetivos naturales de una organizacin sue-len buscar:31

1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

2. Dar una utilizacin productiva a todos los fac-tores de produccin.

3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los recursos.

4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

5. Crear un clima en el que las personas pue-dan satisfacer una diversidad de necesidades humanas.

Las organizaciones pueden estudiarse desde el punto de vista de sus objetivos, los cuales establecen la base de la relacin entre la organizacin y su ambien-te. La organizacin no persigue un solo objetivo, pues tiene que satisfacer una enorme cantidad de requisitos y exigencias que le imponen el ambiente y sus socios. Estos objetivos no son estticos, sino dinmicos y es-tn en evolucin continua, alterando las relaciones de la organizacin con su ambiente (externas) y con sus miembros (internas), y hace que los objetivos sean con-tinuamente reevaluados y modifi cados en funcin de los cambios del ambiente y de la organizacin interna de sus miembros.

30 ETZIONI, Amitai, Organizaes modernas, So Paulo, Pioneira, 1967, pp. 13-35.

31 KOHN, Mervin, Dynamic managing: principles, process, practice, Menlo Park, Cummings, 1977, pp. 13-15.



El estudio de los objetivos organizacionales es com-plicado debido a varios aspectos:

a) Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser un objetivo deseado y se convierte en una situacin real. Un objetivo es un estado que se busca, y no un estado que se tiene.

b) Muchas organizaciones, de manera legtima, tienen muchos objetivos simultneamente. Algunas aa-den nuevos objetivos a sus objetivos originales.

c) Muchas organizaciones tienen un rgano formal (un departamento) que establece los objetivos y sus mo-difi caciones posteriores. Los objetivos suelen esta-blecerse mediante el voto de los accionistas, el voto de los miembros (participantes), un consejo o inclu-so pueden ser establecidos por un individuo que sea el dueo o director de la empresa.

d) Puede haber cambios y puede que se sustituyan unos objetivos por otros para los cuales la organiza-cin no fue creada, y cuyos recursos no son adecua-dos o sufi cientes.

e) La efi cacia de una organizacin se mide a partir del logro de sus objetivos. La efi ciencia se mide por la cantidad de recursos utilizados para una unidad de produccin: la efi ciencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen.

Nota interesante: Indicadores de xito organizacional

Si una organizacin tiene objetivos sociales, cmo se mide la efi cacia de sta para alcanzar esos fi nes? En una empresa en la que sus pro-ductos son tangibles, el mecanismo de mercado proporciona los medios para medir su xito para adaptarse a los nuevos objetivos sociales. Pero en organizaciones cuyos productos o resultados no son tangibles, como universidades, hospitales y dependencias (instituciones) gubernamentales, el problema de medir la efi cacia desde un pun-to de vista social se complica. En resumen, los objetivos de una organizacin, que determinan el tipo de bienes o servicios que produce y ofrece al ambiente, presentan difi cultades peculiares de evaluacin. Si los objetivos poseen un indicador identifi cable y mesurable, las reevaluaciones y los reajustes de los objetivos se pueden realizar rpi-damente. Pero si los objetivos son intangibles y los productos son difciles de medir, resulta com-plicado para la sociedad determinar la aceptabi-lidad de tales productos. Asimismo, las seales

que indican si los objetivos son inaceptables, se hacen menos efectivas y tardan en aparecer.32

Racionalidad de las organizacionesRacionalidad signifi ca adecuacin de los medios utiliza-dos a los objetivos que se desea alcanzar. En el contexto de la teora de la burocracia, eso signifi ca efi ciencia: una organizacin es racional si elige los medios ms efi cien-tes para lograr los objetivos deseados. De este modo, se toman en consideracin los objetivos organizacionales y no los objetivos individuales de sus miembros (partici-pantes). El hecho de que la organizacin sea racional no implica que todos sus participantes encuentren racio-nalmente lo que concierne a sus aspiraciones propias y objetivos personales. Muy por lo contrario, cuanto ms racional y burocrtica se vuelve la organizacin, tanto ms se convierten sus miembros (participantes) indivi-duales en engranajes simples de una mquina, en la que se ignora el propsito y el signifi cado de su conducta. La racionalidad se refuerza mediante la elaboracin de re-glas y reglamentos que sirven para guiar la conducta de los miembros (participantes) hacia la efi ciencia. sta es tambin la concepcin de racionalidad en la que se funda la administracin cientfi ca de Taylor, que busca descubrir y aplicar la mejor forma (the best way) de desempeo.

Una de las formas de entender el comportamiento de las organizaciones reside en el concepto de racionali-dad, que es lo imperativo de todas las actividades admi-nistrativas de una organizacin y es lo que la lleva a una infi nidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos. La racionalidad se aplica en muchas situa-ciones: cuando se trata de minimizar los medios para lograr un fi n determinado (utilizacin mnima de recur-sos) o cuando los fi nes que se pretenden alcanzar son los que determinan la forma en que debe comportarse el sistema racional (adecuacin de los recursos). En este caso se trata de lograr el objetivo deseado de la mane-ra ms efi ciente, con el empleo de los recursos disponi-bles. Como ya se vio, la efi ciencia est relacionada con la utilizacin de los recursos para lograr un determinado objetivo o fi n. La efi ciencia se puede analizar a partir de la razn E = P/R, donde P son los productos (salidas o resultados) y R son los recursos utilizados (entradas o insumos). La efi ciencia es resultado de la racionalidad. Da-dos los objetivos, es tarea de la racionalidad el encontrar los medios ms adecuados para alcanzarlos.

32 THOMSON, James D. y McEWEN, William J., Organi-zational goals environment, American Sociological Review, v. 23, nm. 1, febrero de 1958.



Existe una racionalidad organizacional: toda organi-zacin se comporta de acuerdo con una racionalidad que le es propia. La racionalidad est vinculada con los medios, mtodos y procesos que la organizacin con-sidera le proporcionarn el logro de determinados ob-jetivos. La racionalidad se basa en una suposicin de relaciones de causa y efecto: determinadas acciones llevan a determinadas consecuencias. As, una accin es racional si es congruente con el logro de los objeti-vos que se desea alcanzar o se ajusta a presunciones y premisas previamente aceptadas por la organizacin. Existe racionalidad si el comportamiento de la orga-nizacin est planeado y dirigido hacia los objetivos que se pretende alcanzar. Para que haya racionalidad los medios, procedimientos, mtodos, procesos, entre otros, deben ser coherentes con el logro de los objeti-vos planeados.

Nota interesante: Racionalidad organizacional

La racionalidad organizacional se puede referir a numerosos aspectos. Existe racionalidad econmica cuando la organizacin elige una alternativa de accin coherente con lo que afi rma la teora eco-nmica y con las presunciones que la organiza-cin tiene respecto a los fenmenos econmicos. La racionalidad legal se basa en la adecuacin a las reglas existentes de la legislacin y de la ju-risprudencia; la racionalidad social se basa en la congruencia con los valores y normas sociales; la racionalidad poltica depende del poder e infl uen-cia poltica que se pretende obtener; la racionali-dad tcnica est apoyada en la evidencia cientfi ca y en la base del mtodo cientfi co.

La organizacin busca resolver simultnea-mente problemas relacionados con su racionalidad tcnica, econmica, social, poltica, legal, etc. Sin em-bargo, al atenderse a uno de estos aspectos se pue-de perjudicar la satisfaccin de los dems. Un tipo de tarea o producto elegido centrado en la raciona-lidad tcnica (bsqueda de la efi ciencia en la pro-duccin) puede sacrifi car la racionalidad econmica (con un mayor precio del producto en el mercado), la racionalidad legal (si se crean problemas con una marca o patente ya existente en el mercado), la ra-cionalidad social (si se imponen condiciones adver-sas de trabajo a los empleados), etctera.

Efi ciencia y efi cacia

Toda organizacin debe considerarse simultneamente desde los puntos de vista de la efi cacia y de la efi ciencia. Efi cacia es una medida normativa del logro de resulta-dos, mientras que efi ciencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en los procesos. En trminos econmicos, la efi cacia de una organizacin se refi ere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que propor-ciona, mientras que la efi ciencia es una relacin tcnica entre entradas y salidas. En estos trminos, la efi ciencia es una relacin entre costos y benefi cios. Asimismo, la efi ciencia se refi ere a la mejor forma (the best way) de hacer o realizar (mtodo) las cosas, a fi n de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma ms racional posible. La efi ciencia se preocupa de los medios, mtodos y procedimientos ms indicados que sean debidamente planeados y organizados, a fi n de asegurar la utilizacin ptima de los recursos disponi-

33 Adaptado de: REDDIN, William J., Administrao por objetivos: o mtodo 3D, So Paulo, Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79.

Cuadro 1.3 Diferencias entre e ciencia y e cacia33

Efi ciencia Efi cacia

Importancia a los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Mantener las mquinas Presencia en los templos Rezar Jugar ftbol con tcnica

Importancia a los resultados y fi nes Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar la utilizacin de los recursos Obtener resultados y agregar valor Proporcionar efi cacia a los subordinados Mquinas disponibles Prctica de los valores religiosos Ganarse el cielo Ganar el campeonato



bles. La efi ciencia no se preocupa de los fi nes, simplemen-te de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la efi ciencia; ste es un asunto relacionado con la efi cacia.

En la medida en que el administrador se preocu-pa por hacer correctamente las cosas, est ocupndose de la efi ciencia (la mejor utilizacin de los recursos dis-ponibles). Cuando utiliza instrumentos para evaluar el alcance de los resultados, es decir, para verifi car si las cosas bien hechas son las que realmente se deben hacer, se est ocupando de la efi cacia (el logro de los objetivos mediante los recursos disponibles). A pesar de todo, la efi cacia y la efi ciencia no siempre van de la mano. Una organizacin puede ser efi ciente en sus operaciones y no ser efi caz, o viceversa. Tambin puede no ser efi ciente ni efi caz. Lo ideal sera una empresa que sea efi ciente y efi caz.

NIVELES ORGANIZACIONALES

En realidad no toda la organizacin se comporta como un sistema abierto, sino solamente una parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnologa son variables independientes. El ambiente impone a la organizacin desafos externos, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfren-tar estos desafos internos y externos, se distinguen en las organizaciones tres niveles organizacionales. Estos tres niveles son:35

1. Nivel institucional

Corresponde al nivel ms alto dentro de la organizacin. Est compuesto por los directores, propietarios o accio-nistas y por los altos ejecutivos. Se le denomina tambin nivel estratgico debido a que es el nivel en el que se toman las decisiones y en el que se establecen tanto los objetivos de la organizacin, como las estrategias nece-

34 CHIAVENATO, Idalberto, Administrao: teoria, proceso y prtica, So Paulo, Pearson/Makron, 1999, p. 109.

35 CHIAVENATO, Idalberto, Introduo teoria geral da administrao, Ro de Janeiro, Elsevier: Campus, 2000, pp. 613-615.

Cuadro 1.4 Relaciones entre e ciencia y e cacia34

EFICIENCIA(optimizacin en la utilizacin de los recursos disponibles)

Baja Elevada

Efi cacia(logro de

los objetivos organizacionales)

Baja

Baja ganancia en la inversin, debido a que los recursos se utilizan de manera precaria (desperdi-cio de materiales, de equipo, de mano de obra y de tiempo, con costos operacionales elevados).

Difi cultad para alcanzar los objetivos operacionales (lo que redunda en la prdida de mercado, bajo volu-men de ventas, reclamaciones de los consumidores, perjuicios elevados).

Elevada ganancia en la inversin, debido a que los recursos se utilizan de manera intensiva y racional sin el

menor desperdicio (gracias a mtodos y procedimientos bien planeados y organizados), lo que redunda en costos operacionales bajos.

A pesar de esto, existe difi cultad para alcanzar los objetivos organizacionales. Aunque las cosas estn bien hechas en la organizacin, el xito organizacional es precario.

Elevada

La actividad operacional es defi ciente y los recursos son utilizados de manera precaria. Los mtodos y procedimientos conducen a un desempeo inade-cuado e insatisfactorio.

A pesar de esto, se logran los objetivos organizacio-nales, si bien el desempeo y los resultados pudie-ran ser mejores. La organizacin obtiene ventajas en su ambiente (por medio de la conservacin y ampliacin del mercado, del volumen de ventas deseado, de la satisfaccin del consumidor, del benefi cio deseado).

La actividad se realiza bien y el desempeo individual y departamental es bueno, debido a que los mtodos y procedimientos son racionales. Las cosas estn bien hechas, realizadas de la mejor manera, al menor costo,

en el menor tiempo y con el menor esfuerzo.

La actividad produce resultados favorables para la orga-nizacin, debido a que sigue una estrategia o tctica para lograr los objetivos que la empresa se ha planteado. Las cosas estn bien hechas para lograr los objetivos que la empresa se propone, y que le aseguran, tambin, supervi-vencia, estabilidad o crecimiento.



sarias para alcanzarlos. El nivel institucional es el nivel perifrico y es esencialmente extravertido ya que consti-tuye la interfase con el ambiente. Funciona como un sis-tema abierto y tiene que enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene ningn control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad para prever con precisin razonable los eventos ambientales del futuro.

2. Nivel intermedio

Se le conoce tambin como nivel tctico, mediador o ge-rencial. A este nivel pertenecen los departamentos y las divisiones de la empresa. Se encuentra entre el nivel insti-tucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos internamente. Se encarga de adecuar las decisiones to-madas en el nivel institucional (en la alta direccin) a las acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organizacin). Corresponde a la lnea de medio campo y est formado por la administracin media, o sea por las reas o personas que transforman en programas de ac-cin las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos organizacionales. Se enfrenta a dos componentes total-mente distintos: uno sujeto a la incertidumbre y al riesgo, que se encuentra frente a un ambiente externo variable y complejo (nivel institucional), y otro orientado hacia la lgica y la certeza, encargado de la programacin y rea-lizacin de tareas perfectamente bien defi nidas y delimi-tadas (nivel operacional). El nivel intermedio amortigua los impactos y jaloneos de la incertidumbre del ambiente trados por el nivel institucional, absorbindolos y digi-rindolos para llevar al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos de trabajo rgidamente estable-cidos, que este ltimo habr de seguir para ejecutar con efi ciencia las tareas bsicas de la organizacin.

3. Nivel operacional

Se le conoce tambin como nivel tcnico o ncleo tc-nico; que se encuentra en las reas internas e inferiores de la organizacin. Es el nivel organizacional ms bajo, en donde se realizan las tareas y tambin las operacio-nes. Comprende la programacin y realizacin de las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentra las mquinas y los equipos, las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las ofi cinas y los mostrado-res de atencin al pblico, que constituyen la tecnologa de la organizacin. Comprende el trabajo bsico relacio-nado con la produccin de los productos o servicios de la organizacin, cuya realizacin debe seguir determi-nadas rutinas y procedimientos programados con una regularidad y continuidad que garanticen la utilizacin plena de los recursos disponibles y la mxima efi ciencia en las operaciones. Est orientado hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnologa utilizada para realizarla. Funciona, dentro de la organi-zacin, como un sistema cerrado y determinista.

Nota interesante: Organizaciones como sistemas abiertos y cerrados

De esta manera, las organizaciones son, por un lado, sistemas abiertos que se enfrentan a la in-certidumbre que proviene de las coacciones y exi-gencias externas impuestas por el ambiente y que entran en la organizacin a travs del nivel institu-cional. Este nivel busca la efi cacia con la toma de decisiones que permitan aprovechar las oportuni-dades ambientales, defenderse de las amenazas y contingencias, as como neutralizar las coacciones

Ambiente del sistema

Figura 1.9 Los tres niveles organizacionales y el ambiente.

Entradas en el

sistema

Entradas hacia el

ambiente

Nivel institucional

Nivel intermedio

Nivel operacional



provenientes del ambiente, para alcanzar situacio-nes satisfactorias. Por otro lado, las organizaciones son sistemas cerrados, ya que el nivel operacional funciona en trminos de certeza y de previsibili-dad empleando la tecnologa de acuerdo con crite-rios de racionalidad. El nivel operacional busca la efi ciencia en las operaciones que se realizan dentro de programas, rutinas y procedimientos estanda-rizados, cclicos, repetitivos, con el fi n de lograr situaciones ptimas. Los tres niveles funcionan de manera articulada, sin que entre ellos haya lmites bien defi nidos. Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional. Antes, la ARH se encontraba en el nivel operacional, poco despus pas al nivel intermedio y actualmente est en ascenso al nivel estratgico de las organi-zaciones.

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTEUna vez que se ha diseado un modelo para visualizar la organizacin, slo falta saber cul es el contexto en el que sta existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no estn solas en el mundo ni se encuentran en el vaco. Como sistemas abiertos operan en un am-biente que las envuelve y cie. Llamamos ambiente a todo aquello que rodea externamente a una organiza-

cin. De este modo, ambiente es el contexto dentro del cual existe la organizacin o el sistema. Desde un punto de vista ms amplio, ambiente es todo lo que existe alre-dedor de una organizacin. Como el ambiente es vasto, amplio, genrico y difuso, resulta difcil avanzar en tal contexto. Para que

las organizaciones

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