las organizaciones aprenden

REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 50 ENERO - ABRIL DE 2004 Págs. 80 - 89

LAS ORGANIZACIONESAPRENDEN, DESAPRENDENY REAPRENDEN

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Este artículo fue entregado el 01 de abril de 2004 y su publicación aprobada por el Comité Editorialel 16 de abril de 2004.

Palabras Clave:Aprendizaje, cambio, compe-tencia, conocimiento, des-aprender, discontinuidad, in-novación, paradigma,reaprender, responsabilidad.

Germán García GalindoDocente Tiempo Completo,Facultad de Estudios aDistancia. Escuela deAdministración de NegociosEAN.E-mail: [email protected]

La evolución del pensamiento administrati-vo, la aparición de nuevos modelos, tenden-cias y teorías de gestión gerencial; la nece-sidad de desmontar paradigmas que obstru-yen la creatividad y la innovación de los ge-rentes y de las organizaciones; los rápidoscambios en la conformación del mercado yla necesidad de generar una mayorcompetitividad obligan a la gente de nego-cios a realizar procesos mentales que facili-ten la adaptación al cambio, a través de ac-ciones para desaprender, aprender yreaprender, con base en una gestión del co-nocimiento orientada hacia las transforma-ciones e innovaciones organizacionales.

PorFélix Antonio MalagónMalagónDocente Tiempo Completo,Facultad de Estudios aDistancia. Escuela deAdministración de NegociosEAN.E-mail: [email protected]

The evolution of the management thought;the appearance of new models, tendenciesand theories in management; the urgentnecessity to change the old paradigms thatconstrain creativity and innovation ofmanagers and organizations; the suddenchanges in market structures and the needto generate competitiveness make businesspeople mentally adapt to changes throughdifferent learning processes, based onknowledge management oriented toorganizational changes and innovations.

LAS ORGANIZACIONES APRENDEN, DESAPRENDEN Y REAPRENDEN

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INTRODUCCIÓN

En los últimos treinta años, el estudio de laadministración ha pasado por una serie detendencias, teorías y modas que aparecen ydesaparecen rápidamente, dejando estilos deadministración y de estrategias en las orga-nizaciones, empresas e instituciones, que enalgunos casos han sido significativos e im-portantes y en otros no tanto.

Todo depende de la capacidad de aprendizajede cada organización, empresa o instituciónpara tomar la decisión de continuar con lomismo o de afrontar los retos del presente yprepararse para recibir el futuro con nuevasestrategias que le permitan enfrentar loscambios repentinos del mundo actual queobligan a las organizaciones a buscar unposicionamiento estratégico, competitivo ysignificativo en el mercado, so pena dedesaparecer.

Tres estilos de administración estratégicahan sido identificados con claridad en losescenarios gerenciales recientemente en “de-sarrollo de la teoría administrativa contempo-ránea en respuesta a las condiciones socia-les y económicas de su época. Cada unotuvo fortalezas pero también tuvieron sus de-bilidades. Esos estilos, adoptados por lasempresas del mundo en diferentes períodosde tiempo, según su etapa de evolución, hansido:

• El estilo de planeación, en el cual un fu-turo predecible se basaba en el análisisde lo probable (1970-1983).

• El estilo visionario, en el cual un futuroimpredecible se basaba en la imagina-ción de lo posible (1984-1991).

• El estilo del aprendizaje, en el cual unfuturo desconocido aparece de pronto ylo enfrentamos teniendo como base lacomprensión de lo actual (1992 -2000)”(Ayala y Arias).

Actualmente, el mundo empresarial está ca-racterizado por la existencia de la nueva so-

ciedad del conocimiento, por un nuevo tipode ejecutivo o CEO (Chief Executive Officer)obligado, no sólo a aprender o desaprender(viejos paradigmas), sino que además debevolver a aprender en forma continua paraestar al ritmo de los cambios. De su capaci-dad para direccionar la empresa, depende lacreación de soluciones, la innovación conestrategias diferenciadoras y el mejoramien-to de procesos, con calidad y celeridad paracompetir en el mundo del mercado global.

APRENDER Y DESAPRENDER

El término desaprender se puede compren-der mejor si se hace la comparación del ce-rebro humano con una vasija que para serllenada es preciso desalojar primero lo quetiene adentro.

Para alcanzar un verdadero aprendizaje sedebe determinar un requerimiento esencial,que consiste en desprenderse de las viven-cias, experiencias, conocimientos, creenciasy paradigmas que residen en el cerebro, quesi bien tuvieron utilidad en algún momento,hoy ya no generan valor; en otras palabras,hacer un “vaciado de memoria” para elimi-nar aprendizajes obsoletos y ceder espacioa los conocimientos útiles, aplicables y tras-cendentales en la actualidad.

El ejecutivo (CEO) debe reconocerse a símismo como poseedor de una opinión parti-cular sobre determinados asuntos sobre loscuales pueden existir opiniones diversas po-siblemente iguales o más acertadas. En estecontexto cobra valor la gestión del conoci-miento y el trabajo colaborativo donde cadaactor tiene planteamientos, ideas, conoci-mientos y estrategias que pueden conducira la organización al éxito, dentro del concep-to del desarrollo sostenible, la productividad,la competitividad, las diferencias sosteniblesdentro de parámetros sociales yambientalmente razonables, éticos y condu-centes al mejoramiento de los problemas delas comunidades.

No es un ejercicio fácil, sobre todo si el eje-cutivo es poseedor de altos niveles de forma-ción académica, que lo comprometen a es-tar a la defensiva para proteger su patrimo-

FÉLIX ANTONIO MALAGÓN MALAGÓN • GERMÁN GARCÍA GALINDO

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nio intelectual ante nuevos desarrollos con-ceptuales, que generen contradicción y opo-sición a lo que él sabe y sostiene como supropia verdad. Se recomienda, entonces,crear ambientes y diseñar adecuados proce-sos de adiestramiento, actualización y per-feccionamiento estratégico, para que los eje-cutivos abandonen sus paradigmas, sus pen-samientos predeterminados y autocráticos endesuso. En otras palabras, disponerse aafrontar la realidad de aprender, desaprendery volver a aprender en el transcurso de suvida laboral, y dejar de “suponer que su es-pecialización seguirá siendo la misma durantetoda su carrera” (Flahertu, 2001).

En medio del aprendizaje y el reaprendizaje,encontramos el desaprendizaje. No es posibleaprender algo nuevo si previamente no se escapaz de desaprender. El interés por alcanzarnuevos conocimientos, se basa, entre otrosaspectos, en las siguientes razones(Sánchez):

• El ejecutivo necesita adiestramiento adi-cional para hacer mejor su trabajo.

• El ejecutivo necesita un grado académi-co adicional o demostrar experticia ennivel superior para que sea ascendidode posición.

• Existen otros ejecutivos que pueden ayu-darle a ser más eficiente y rentable ensu área de trabajo.

• Aprender algo nuevo puede ayudarle alejecutivo a alcanzar sus metas persona-les, familiares y empresariales.

• Es necesario que el ejecutivo tome con-ciencia sobre el efecto de autosuficien-cia y egocentrismo, que la poca toleran-cia para escuchar y la carencia de parti-cipación en un ambiente empresarialpueden generar. Dicho efecto lleva al eje-cutivo a su estancamiento.

• Abrir su mente a otras situaciones y vi-vencias ayuda al ejecutivo a encontrarnuevas soluciones a sus problemas.

• Un nuevo conocimiento puede demostrar-le al ejecutivo la relevancia de un aspec-to dentro de una situación determinada.

• El ejecutivo necesita cambiar situacionesnegativas, consideradas problemas, enoportunidades de éxito.

• Para ser más productivo y rentable, elejecutivo debe aceptar los cambios en


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sus procesos humanos yorganizacionales.

• Frente a los nuevos paradigmas, el eje-cutivo requiere de adiestramiento paradesde su “vuelta a cero” iniciar el desa-rrollo de habilidades y destrezas que lepermitan mejorar su trabajo.

• El ejecutivo mejora su imagen yautoestima al saberse competente.

LAS INDUSTRIAS DEL CONOCIMIENTO

Se ha determinado también, que “la únicaventaja competitiva verdaderamente sosteni-ble en el largo plazo, es la capacidad de apren-der” (Austin). Los ejecutivos y las organiza-ciones que están dispuestos a romper losparadigmas, a “ablandar la certeza” de quelo saben todo, serán los que sobrevivan enun futuro incierto. La tendencia del capitalis-mo se orienta hacia el dominio del mundopor las industrias del conocimiento (Thurow).El capital intelectual, la capacidad de apren-der y desaprender continuamente y de tenernuevas visiones sobre la empresa, la habili-dad para flexibilizar el pensamiento hacia pro-cesos creativos e innovadores y para com-petir con calidad acapararán la mejor porcióndel mercado y la acción empresarial.

Los “gurus” de la administración y de la es-trategia vienen planteando y afirmando que

la tendencia presente del desarrollo empre-sarial se basa en un estilo de aprendizajedirectamente relacionado con la gestión delconocimiento. En el campo empresarial nose puede seguir creyendo en que todo sepuede controlar, ordenar y predecir comosucedía antes. Los cambios y avances en laciencia y en la tecnología, la globalizaciónque trajo como elemento esencial lacompetitividad y la apertura de los mercadosmundiales demanda que las empresas, or-ganizaciones e instituciones proyecten es-trategias novedosas, distintas formas de pro-teger el conocimiento acumulado por años opor siglos, para evitar la fuga de cerebros ymantenerse creando, innovando, compitien-do y expandiéndose para alcanzar una ma-yor porción en el mercado.

Las anteriores afirmaciones se apoyan ade-más en las concepciones de filósofos y ex-pertos mundiales en la temática, como es elcaso de Gibson, Handy, Senge, Hammer yPrahalad. Como parte de un nuevo horizontegerencial, en lugar de controlar, ordenar ypredecir, estos teóricos declaran:

• “Lo cierto es que el futuro no será unacontinuación del pasado sino una seriede discontinuidades” (Rowan Gibson).

• “No se puede mirar el futuro como unacontinuación del pasado, porque el futu-ro va a ser diferente. Y realmente tene-mos que lograr desaprender nuestramanera de manejar el pasado para po-der manejar el futuro”. (Charles Handy)

• “Debemos dejar de pensar en lo que va-mos a hacer, analizando lo que hemoshecho”. (Peter Senge)

• “Si pensamos que somos buenos, esta-mos muertos. El éxito en el pasado nosignifica éxito en el futuro... Las fórmu-las para el éxito de ayer son garantía defracaso para el mañana”. (MichaelHammer)

• “Si queremos escapar de la atraccióngravitacional del pasado, tenemos queser capaces de replantear nuestras pro-pias ortodoxias. Debemos volver a gene-rar nuestras estrategias esenciales y re-


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plantear nuestras creencias fundamen-tales sobre cómo vamos a competir”.(C.K.Prahalad)

Por lo menos en la primera década de estemilenio la dirección administrativa y gerencial,basada en el pensamiento de los filósofoscontemporáneos y la cultura empresarial delmundo, deberá orientarse hacia los siguien-tes postulados:

• Reformular los principios empresariales.Los que guían nuestras organizaciones,nuestra sociedad y nuestra vida perso-nal.

• Replantear la competencia. A la luz delos cambios fundamentales que están te-niendo lugar en la naturaleza de la com-petencia.

• Replantear el control y la complejidad.Creando un nuevo modo de operar lasorganizaciones, basados en procesos dealto rendimiento y personas en quienesse delega la facultad de tomar decisio-nes.

• Reformular el liderazgo. Viéndolo comouna forma de liberar el poder intelectualde la organización y de generar capacidadintelectual.

• Redefinir mercados. Analizando elimpacto de las fuerzas demográficasdominantes, la tecnología y la revoluciónque está causando en los canales dedistribución, los cambios en la naturalezadel cliente y el papel esencial delmercadeo en la relación cliente-empresa.

• Redefinir el mundo. Con base en loscambios en la naturaleza de lacompetencia económica a nivel mundial;en la interconexión de las economías yel potencial de China; en el predominiode las grandes redes organizacionalesen las estructuras de la educación; conbase en la desaparición de un mundounipolar con un poder económico, políticoo militar predominante y la sustituciónde los viejos modelos de la era industrial,ahora entendidos como una ecología deorganismos.

APRENDIZAJE CONTINUO

¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategiagerencial del nuevo siglo? Probablemente elestilo de la velocidad (Ayala y Arias). PhilipKotler dice: “...la velocidad será crucial. Loscompetidores se mueven rápido. Las apari-ciones de la oportunidad en el mercado soncada vez más cortas y los clientes quierenlas cosas ya”.

Para que las empresas respondan a los re-querimientos de las nuevas tendencias ad-ministrativas y gerenciales es fundamentalel conocimiento y su gestión. El conocimien-to específico por áreas, fruto de un quehacercotidiano y estratégico, de las experienciassatisfactorias y de una cultura construida poraños y que han permitido enfrentar el merca-do, la competitividad y su desarrollo, seguirásiendo clave siempre y cuando se innove,mejore y proyecte en concordancia con lavisión y misión organizacionales para res-ponder a esas tendencias y demandas delos mercados locales, regionales y globales.

Las organizaciones que tomen conciencia dela importancia del aprendizaje continuo parala asimilación del cambio permanente estaránen capacidad de seguir por la senda del éxito(Senge, 1998). Los cambios son aceleradosy las empresas deben responderoportunamente a esos cambios, apoyadassiempre en sus conocimientos, en sutrayectoria, en su filosofía y cultura, dadoque, el poder del conocimiento de su gentees un valor agregado que puede innovar,transformar y proyectar un futuro, acorde conel desarrollo. De otra forma, es imposibledar respuestas oportunas, contundentes y decalidad a las demandas de los clientes, quecada día tienen más posibilidades de escoger,no solo precios, sino también, calidad yoportunidad en la entrega y excelencia en elservicio, entre otros aspectos.

La competencia debe darse a la luz de uncomportamiento centrado en altos estándareséticos y de responsabilidad social, respetan-do los valores, las creencias y la cultura delas personas que laboran en la empresa y delos demás miembros de la sociedad, inclu-so de los propios competidores.


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No se puede concebir que dentro de las mis-mas empresas algunas áreas funcionales,en su afán de mostrar resultados, arrasen opasen por encima de las otras, sin medir eldaño que se le puede llegar a causar a lainstitución en su conjunto. Estas formas deactuar, tan frecuentes en las organizacionescuentan muchas veces con la complicidadde los gerentes quienes por ingenuidad, ter-minan propiciando la autodestrucción y el con-flicto interno entre áreas estratégicas. Quizáno conciben la empresa como un “corpus”integral, como un sistema cuyas partes de-ben trabajar armónica e interrelacionadamentepara alcanzar las mismas metas y competirsin sobresaltos.

En apoyo a estos planteamientos, a conti-nuación se describen algunos planteamien-tos relacionados con el concepto de apren-der de acuerdo con expertos en el tema(Sánchez):

• Arie de Geus. Considerado el “padre” dela “organización que aprende”, una modade gestión de los años 80 que está revi-viendo gracias a la emergencia de la ges-tión del conocimiento, a la que adhiriócon entusiasmo.

• James Austin. La única ventaja competi-tiva verdaderamente sostenible en el lar-go plazo es la capacidad de aprender.

• Lester Thurow: Predice un cambio en laesencia del capitalismo porque el mun-do va camino a ser dominado por las in-dustrias del conocimiento. Por lo tanto,el activo clave pasa a ser el poder delcerebro. Así pues, en la medida en quela mente aprenda y desaprenda constan-temente, evolucionará en capacidad deimpacto.

• Peter Senge. Sostiene que las empre-sas exitosas serán aquellas que entien-dan que el mundo sufre cambios perma-nentes y que es necesario adaptarse aellos. Para ello se necesita una organi-zación que aprenda día tras día.

• Liam Fathey. Hay que aprender nuevasformas de ver los asuntos tradicionales,aprender a identificar los competidores

desde la perspectiva de los clientes. Esteenfoque permitirá evaluar las propiasventajas y desventajas competitivasdesde la óptica que verdaderamentecuenta: la del cliente.

• John Peters. Propone aprender a cues-tionar los paradigmas existentes y apren-der sobre el futuro mediante la planifica-ción de escenarios y el desarrollo previ-sor de las competencias centrales de laempresa. Plantea la necesidad de desa-rrollar una memoria organizal, o sea lacapacidad para capturar, almacenar yprocesar el conocimiento y las experien-cias prácticas acumuladas. Hay queaprender a aprender, porque sólo los in-dividuos, empresas y países que apren-dan, podrán sobrevivir a la turbulencia deestos tiempos.

Así mismo, conviene citar algunas reflexio-nes formuladas por Senge: “Los partidariosde iniciativas de cambio sean directivos oempleados suelen concentrarse en los cam-bios que están tratando de efectuar y no enreconocer la importancia de las capacidadesde aprendizaje. Esto es como querer queuna planta crezca y no entender ni atendera las limitaciones que le impiden crecer. Enconsecuencia, sus iniciativas están conde-nadas desde el principio a alcanzar menosque su potencial hasta que la creación decapacidad de aprendizaje se convierta enparte de la estrategia de cambio. Desarrollarcapacidades de aprendizaje en el contextode grupos de trabajo puede conducir a pode-rosos procesos de impulsar el crecimiento.Este ha sido el enfoque de la mayor partedel trabajo de organizaciones que aprendendurante los últimos veinte años.”

NUEVOS COMPROMISOS

Activar el compromiso autoenergizante y laenergía de las personas en torno a los cam-bios que les interesan profundamente ha sidola clave de los muchos éxitos logrados. Peronada en la naturaleza crece en ausencia deprocesos limitativos y a ellos les hemos pres-tado poca atención. Esta es la razón por lacual muchas iniciativas de aprendizaje, lomismo que muchas otras iniciativas de cam-bio, no logran sostener el impulso. Cualquier


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proceso de cambio profundo requiere unamodificación fundamental de nuestra mane-ra de pensar.

Tenemos que entender la naturaleza de losprocesos de crecimiento (las fuerzas queayudan a nuestros esfuerzos) y cómocatalizarlos. Como dice el biólogo chilenoHumberto Maturana: “todo movimiento estásiendo inhibido a medida que ocurre. Estaes la manera como la naturaleza secomporta...” (Senge: et al., 2000).Y agrega:“La contratación de altos directivos nosustituye el genuino compromiso y lacapacidad de aprendizaje en todos losniveles de una organización. Enefecto, si la autoridad directivano se usa de forma sensata, esecompromiso y esa capacidadtienen menos probabilidades dedesarrollarse” (Senge: et al.,2000. p. 18). Generar un ambientepropicio para el aprendizajeimplica que la cúpulaorganizacional asuma el reto deformular interrogantes difíciles deresponder; entender que debenasociarse con otros que estén dispuestos aprestar su apoyo oportuno.

La gente de negocios suele pensar que apren-der significa entrenar, asumen el aprendiza-je como un bien suntuario que no tiene rela-ción alguna con el logro de los objetivos. Peroaprender significa “aumentar la capacidad me-diante la experiencia ganada siguiendo unadeterminada disciplina”. Esto se da en la rea-lidad y en el momento, nunca durante unevento pedagógico. “Todas las organizacio-nes aprenden, en el sentido de que se adap-tan a medida que el mundo cambia a su alre-dedor, pero algunas son más rápidas y efi-cientes aprendiendo. La clave está en ver elaprendizaje como inseparable del trabajo co-tidiano. (El entrenamiento, por contraste, esepisódico y está desprendido del contextoen que se producen los resultados.)”. (Senge:et al., 2000. p. 27)

Como se puede colegir de lo escrito hasta elmomento, el proceso de aprendizaje de laspersonas y de las empresas debe ser conti-nuo; para estar actualizados, es necesarioconocer de cerca los giros repentinos del

cambio, los gustos y las exigencias de losclientes en las diferentes latitudes del plane-ta, las tendencias de los mercados, las acti-tudes y comportamiento humano. Para en-tender a la gente y reorientar el trabajo em-presarial, es clave conocer las condicionesmedioambientales, culturales y sociales delos consumidores y clientes; es necesarioconocer las estrategias de la competencia,para poder competir con calidad, con oportu-nidad y apuntar hacia nichos de mercado noexplorados o poco competidos, pero de altasignificación para la empresa. Se debe apli-car además el principio de la coopetencia,es decir, cooperar y competir al mismo tiem-

po. Esta estrategia le agregavalor a la labor empresarial ypuede conducirla a una estrate-gia del gana-gana, lo cual bene-ficia a la comunidad y le ofrecea la empresa ventajas éticas ycompetitivas.

EL CONTROL NACIONAL

Si analizamos el panorama de lasempresas colombianas, son mu-

chas las que en los últimos diez años hansalido del mercado, es decir, han desapare-cido. Las causas son muchas, pero la princi-pal es la falta de una dirección coherente, lacarencia de estrategias para el desarrollo, laausencia de innovación y de competitividad.Faltas de visión por parte de sus gerentes,por no proteger el valor del conocimiento, porno capacitar oportunamente el talento huma-no a su servicio, por no invertir en gestionarel conocimiento y, algo más grave, por creerque la reingeniería consistía en sacar perso-nal de la empresa, y muchas veces, el per-sonal de mayor experiencia, conocimiento ycapacidad. La culpa se le echa a las modas,las tendencias y a las teorías administrati-vas. Esa es una disculpa muy pobre de ar-gumentos, las modas, las tendencias y lasteorías, no son más que eso y así seguiránsiendo por siempre. Todo depende de quie-nes las operen o cómo se apliquen en situa-ciones reales y concretas.

¿Es posible aplicar los modelos de las orga-nizaciones que aprenden a las empresascolombianas?


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Los empresarios que actúan en el mercadointerno son todavía temerosos de cambiarsu mentalidad para asumir nuevas formasde pensar hacia el cambio empresarial, tam-bién para renovar las formas de hacer y deactuar. Los actuales son tiempos en los cua-les la calidad de las decisiones condicionanel desempeño en el mercado, razón de máspara que las cúpulas organizacionales apli-quen correctivos y reflexionen acerca de loque han venido haciendo; para evaluar supertinencia y aprender de los grupos empre-sariales más destacados, no solamente enel ámbito interno, sino también en el contex-to mundial, para observar dónde se estándando los grandes cambios y se han venci-do los temores para arriesgar, para atrever-se a dar el salto hacia la innovación creativa,el aprendizaje permanente; para mejorar losprocesos de toma de decisiones, las condi-ciones para la celebración de los negocios,las relaciones con los demás y laautovaloración de sus propias ideas.

El concepto de desaprender, no necesaria-mente significa en sentido estricto “volver acero”, o “borrón y cuenta nueva”; se tratamás bien de que los empresarios colombia-nos no olviden todo lo que saben acerca desu negocio y que les ha permitido llegar aocupar un sitial de importancia en el merca-

do. Que flexibilicen su forma de pensar, enel sentido de abrir su mente hacia nuevasformas de manejar sus negocios, conocer yaplicar con fe y confianza las nuevas y pro-badas herramientas de gestión, de maneraque actualicen sus sistemas de administra-ción. Por ejemplo: los portafolios de produc-tos y servicios; las técnicas para el manejode inventarios; la organización y dirección deltalento humano, de las comunicaciones in-ternas; los controles, la delegación de auto-ridad y de funciones para dar mayor autono-mía a sus funcionarios, financiar e impulsarprogramas de capacitación y desarrollo hu-mano en áreas del conocimiento relaciona-das con el giro del negocio; para escuchar alos demás participantes en el mercado, in-cluso a la competencia más cercana o aso-ciarse con aquellos empresarios que le apor-ten algo de valor y puedan ayudarle a crecer.Aprender, en síntesis, conocimientos útilespara presentar soluciones concretas, racio-nales, ecológica y socialmente viables parala solución de los problemas y la satisfac-ción de necesidades comunitarias.

En la medida en que las organizaciones co-lombianas desarrollen la capacidad paraadaptarse rápidamente a los cambios, ten-drán mayores posibilidades de permaneceren el mercado, mucho más ahora que se


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aproximan vientos de integración regional enlas actividades comerciales

El problema de las tendencias de la adminis-tración radica en la forma de conocerlas, in-terpretarlas y aplicarlas, sobre todo, con per-sonal no capacitado o con estilos autocráticose ignorantes de la conducción estratégica yde la empresa. Una teoría no es buena nimala, es neutra.

El efecto se puede analizar cuando se apli-que, si es apropiada, si guarda pertinencia,coherencia y consistencia con la historia em-presarial, con su misión, con su visión, conla cultura, con el desarrollo de un trabajocolaborativo interno, con la integración de laspartes que conforman el todo empresarial,con la formulación de estrategias coheren-tes con esas tendencias, teorías o modasgerenciales. Es decir, con una dirección queinnove, cree valor agregado para la empresa

y para el talento humano que trabaja, mien-tras satisface necesidades y soluciona pro-blemas sociales, proyectando: bienes, ser-vicios o productos.Los problemas gerenciales se originan en laausencia de mentalidad emprendedora, enno visualizar las posibilidades que brindan lasgrandes dificultades, en no disponer de ca-pacitación continua del talento humano parael servicio empresarial; en no proteger el va-lor acumulado de conocimientos de ese ta-lento humano; en seguir las tendencias o losnuevos paradigmas por el sólo hecho de es-tar en la moda o a la moda, sin preparar elterreno, sin invertir en tecnología, sin medirlas implicaciones de realizar un cambio re-pentino sin contar con el conocimiento y elapoyo de la gente, sin estar preparados paraafrontar una situación nueva, desconocida eincierta de un día para otro. Es decir, mante-niendo una ceguera gerencial irresponsabley falta de rigor analítico.

BIBLIOGRAFÍA

Adaptado de: SANCHEZ ARIAS, Fernando, En:http://www.geocities.com/Eureka/Enterprises/3932/Aprendiendo.html

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