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ISSN: 1131-6985

CuadernosdeEstudiosEmpresariales

Vol. 12 (2002)11-26

Los gruposen las organizaciones.delimitación

conceptualy tipologías

MARÍA ISABEL DELGADO PIÑAEscuelaUniversitariade EstudiosEmpresariales

Departamentode Organizaciónde EmpresasUCM

RESUMEN

En la actualidad,las empresasseestánreestructurandoparadesarrollarel traba-jo engrupos.La complejidaddel entornolasestáobligandoa adoptarestanuevafor-madetrabajopensandoquelesva a permitirganarflexibilidady hacerfrentea la incer-tidumbre.Éste ha sido uno de los motivos del crecienteinterésen la literaturaporestudiara los grupos.Así, han aparecidomuchasinvestigacionesmuy heterogéneasentresí, debido,enparte,al conceptoy tipos degrupos considerados.Esteheteroge-neidadha dadolugar, entreotrascosas,a resultadoscontradictoriosen los trabajosya unafalta de integración.Conscientesde esteproblema,en estearticulo queremosaclararlo quese entiendepor gruposorganizativosy revisaralgunasclasificacionescon el objetivo de identificar la gamade grupos existentes,determinarlos criteriosparaordenarloseintegrarlasclasificaciones,si es posible,enuna.

Palabrasclave: gruposorganizativos,equipos,tipos de grupos.

ABSTRACT

Nowadayscompaniesarebeingrestructuredto work in groups.Theyneedto usegroupsbecauseof environmentalcomplexity. The managementandacademicspresshaveincreasinglyemphasizedtheimportanceof teamsfor organizationalsuccessandhaverequiredmoreresearchesin this issue.Publishedpapersarevery heterogeneousbecauseof thegroupconceptsusedandthe typesof groupsanalyzed.We areawareof this problemand,thus,we wantto clarify theorganizationalgroup concepíandtoreview somegroup typologies.Ourobjectiveis threefold 1) to identify the types oforganizationalgroups,2) to determinekey criteriaof classificationand3) to integratethe typologies.

Key words: organizationalgroups,teams,typesof groups.

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1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad,la mayorpartede las organizacionesestánreestructurán-doseparaconvertira los gruposen la unidadbásicadetrabajo.El elevadogra-do de incertidumbredel entornoy los nuevosretoscompetitivosa los queseenfrentanlas empresaslas estáobligandoa crearequiposentodoslos nivelesconla esperanzade ganarflexibilidad.

La literaturase ha hechoecodel crecienteusode equipos,y los artícu-los publicados,tanto académicoscomodedivulgación,se hanmultiplicado.Fundamentalmente,el interésde los investigadoresse ha centradoen estu-diar a los grupos,sus comportamientosy sus resultados,hastael punto deconvertirseen unade las principaleslíneasde investigacióna seguir. Dehecho,en la última décadahanaparecidocientosde trabajosconel objetivoúltimo de comprenderel funcionamientode estosgrupos.En todosellos seha subrayadola importanciade los equiposparael éxito hoy en día de lascompañías.

Sin embargo,los estudiosrealizadosson muy heterogéneos,debido,engranmedida,al conceptoy tipos degruposconsiderados.Una partede la lite-raturase ha desarrolladoen entornosde laboratorio,conlo queladefinicióny los gruposanalizadosse hanadaptadoal objetivo de la investigación.Lostrabajosde laboratoriotienenla enormeventajade queel investigadorpuedeaislarperfectamenteel fenómenoaanalizary profundizarenél, perosuscon-clusionesno se puedenextrapolara los entornosreales.Si examinamoslostrabajosdesarrolladosencontextosreales,nosdamoscuentade quehanestu-diadodiferentesequipos—autogestionados,multidisciplinares,de proyecto,de resoluciónde problemas,ejecutivos,etc.—,con lo quelasconclusionesdeunos,siendoestrictos,no puedenser aplicablesa los otros y viceversa.

Conscientesde esteproblema,en esteartículonoscentramosenlos gru-possurgidosen los contextosorganizativosreales,aclaramoslo queseentien-de por gruposorganizativos,analizamossi existeno no diferenciascon losequiposy revisamosalgunasclasificacionesde gruposconun triple objeti-vo: 1) identificar la gamade equiposexistentes;2) determinarel/los crite-rio/s parapoderordenarlosen unatipología,y 3) tratar deintegrarlas clasi-ficacionesen una.

2. CONCEPTO DE GRUPO ORGANIZATIVO

Lo queseentiendepor grupo,esdecir,la definicióno lascaracterísticasquedanlos autoresdependedel tipo consideradoen las investigaciones.En estesen-

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tido, se hablade gruposvoluntarioseinvoluntarios(Boulding, 1988),realesono y naturales,inventadoso cuasi-grupos(McGrath, 1984, 1986).A la Direc-ción y Administraciónde Empresasle interesanlos gruposorganizativosquesongruposvoluntarios,realesy naturalesquecumplenunaseriedecaracterís-ticas:

• Entidadsocialincluida dentrode otramásgrande.• Reconocidoy diferenciadocomogrupoporlas personasexternas.

• Compuestoporindividuosquese sientenpartedel mismo.• Formadoparaalcanzarun objetivo queescomúna todoslos miembros.

• Convivenen un contextoreal.• Diseñadospor unapersonao entidadsuperior.

Sin embargo,estascaracterísticasson demasiadogenéricas,por lo quenopermitendistinguir a los gruposorganizativosdel restode gruposvoluntarios,realesy naturales.Por tanto, debemosespecificarmás algunasde las caracte-rísticasanteriores.En concreto,las relacionadasconel objetivo y el contexto.

Los gruposorganizativosoperanen un contextoorganizativo,gestionandolasrelacionesconotros gruposo individuospertenecientesalaempresa(com-pañerosde trabajo)o queoperanfuera(clienteso proveedores).El objetivo lofija la organizacióny se materializaen la realizaciónde las tareasasignadas.Los resultadosobtenidosinfluyeneneldesempeñodelosotrosindividuoso gru-posconlos quese relaciona.

Estascaracterísticasson destacadaspor los diferentesautores(Robbins,1998;Guzzoy Dickson,1996; Coheny Bailey, 1997;Walton y Hackman,1986;Alderfer, 1977)al dar la definición de grupoorganizativoy coincidenal con-siderarlocomoun conjuntodeindividuosdependientesen sustareas,quecom-partenresponsabilidades,seveny son vistoscomounaentidadsocialcompacta,dentrode uno o mássistemassocialessuperioresy quegestionansusrelacio-nesconotrosgruposo individuos.Éstees el conceptoquevamosa adoptar.

Dentrodelos gruposorganizativospodemosidentificar,a suvez,gruposfor-malese informales(Walton y Hackman,1986).Los primerosson los quesur-gende la estructurade la organizaciónparacompletarla tareao conjuntodetareasquese lesha asignado(Waltony Hackman,1986).SegúnRobbins(1998),estosgrupospuedenserde mandoy de tareao trabajo. Los gruposde mando

sonlos recogidosen el organigramade la empresaqueestánformadospor lossubordinadosdirectosde cadagerenteo supervisor,mientrasque los de tareacomprendenpersonasqueestánjuntasparadesarrollarun trabajosin que suslimites se reduzcanal superiorinmediato.Ambos gruposformalesse solapan,

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en parte,porel hechode quelosgruposdemandopuedenserde tarea,perolosde tareano tienenpor quéserde mando.

Por otro lado, los gruposinformalesson losque surgencomoconsecuenciade interesescompartidosporlos miembrosquelos formany queno estándeter-minadosni estructuradosporlaorganización.Estosgrupospuedenevolucionarparaconvertirseenequiposdetrabajoestructuradoso formalescuandoasumanresponsabilidadesformales(Waiton y Hackman,1986).

Tanto los gruposformalescomo los informalesrealizanactividadesrela-cionadascon el trabajo, asícomo actividadesno relacionadascon el mismo.Dentrode lasúltimas, los gruposformalestienenunafunción de socializacióny los informalesunaderesolucióndeproblemas.Sin embargo,son los forma-les los queconformanla espinadorsal de una organización (Sheay Guzzo,1987: 328)y los quevanapoderidentificarsemejorporserlosreconocidosporla empresa,de ahí que seanobjetode estudioeneste trabajo.

Antesde entraraanalizarlas diferentesclasificacionesacercadelos tiposdegruposorganizativosformalesesnecesarioponerdemanifiestoquehahabi-do bastanteconfusiónen la literaturaconrespectoa la utilización delos térmi-nosgrupoy equipo.

Así, en algunoscasos,el términoequipohatendidoareemplazaral degru-po porquese ha consideradoqueaquéles el másadecuado.Por esoes intere-santesabersi existeo no algunadiferenciaentreambosqueseasignificativa.

Respectoaestacuestiónhaydos posturasen la literatura:porun lado, ladeaquellosautoresqueconsideranquegrupoy equipono sonlo mismo(Robbins,1998; Katzenbachy Smith, 1993; Dunphyy Bryant,1996),yporotroladoestánlosquedefiendenqueambostérminossonintercambiablesy queno existendife-renciassignificativasentreambos(Coheny Bailey, 1997; Guzzoy Dickson,1996).

Los queapoyanlaprimeraposturaconsideranqueel equipoes másqueungrupo.Paraellos,un grupoes un conjuntode personasquesereúnenparaalcan-zarunosobjetivosparticularesy cuyo resultadoes la sumade lacontribuciónde cadauno de losmiembrosindividualmente.Porel contrario,un equipoes elformadopor unaseriede personasquese reúnenparaalcanzarunosobjetivosparticulares,se sientencomprometidos,aprovechansinergias(Robbins, 1998;Katzenbachy Smith, 1993),tienenun altogradodeinterdependencia(Dunphy,Bryant,1996; Klimoski y Mohammed,1994)y estánmásorientadosa la tarea(Sinclair, 1992).

Robbins,en concreto,puntualizaquelas diferenciasse encuentranen cua-tro aspectos:la metau objetivoperseguido,la existenciao no de sinergias,eltipo deresponsabilidady las habilidades(figura 1).

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FIGURA 1Diferencias existentesengre grupos y equipos de trabajo

La segundaposturareconocequepuedenexistir diferenciasde matiz entrelos dos términos,pero que éstasson insignificantes.Es más,defiendenquedichosconceptossontansimilaresquecompartenestructuras,dinámicas,com-portamientosy procesos,de tal forma que cualquierestudioquese puedarea-lizar conuno de ellos se puedeextenderal otro (Coheny Bailey, 1997). Dehecho,éstaha sido unade las causasde la confusióna la horade utilizar loscitadostérminosen la literatura. Por otro lado, otra de las causastambiénhasidoquemuchosgrupos,al final, tiendena convertirseen equiposcuandodesa-rrollan sucapacidaddecompromisocompartidoy tiendena aprovecharla siner-gia (Guzzoy Dickson, 1996).

Si las estructuras,las dinámicas,los comportamientosy los procesossonsimilaresen gruposy equipos,nuestroestudiono se veráafectadopor la utili-zaciónde uno u otro término.Por estarazón,hemosoptadopor lasegundadelas posturasy hacemosusoindistinto deambosvocablos.

En definitiva, y como conclusión,cuandohablemosde gruposo equiposnos estaremosrefiriendo a aquelloscreadospor unaorganización—forma-

Fuente:Robbins(1998: 121).

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les—, conel objetivo derealizarunao mástareas,quepuedenafectaraotros

gruposy/o individuosorganizativosy/o externosy queestáncompuestosporunaseriede personasquesonreconocidasy sereconocencomopartede losmismos.

Parahaceroperativoelconceptoy saberidentificarlos gruposdentrodelasempresas,aconsejamosseguirlaposturadeFry y Slocum(1984)y entenderporgruposo equiposelagrupamientoformal máspequeñodentro de unaorgani-zación (p. 222)conlascaracterísticasfundamentalesya indicadas.

3. CLASIFICACIONES Y TIPOS DE GRUPOSORGANIZATIVOS

Han sido muchaslas clasificacionesquehandistinguidovarios tipos degruposorganizativosfonnales.Estasclasificacionesse hanhechoutilizandounoo varios criterios,como,por ejemplo,el gradode autogestión,las carac-terísticasde los miembros,el propósitoy funciónquetienenlos gruposden-tro de la organizacióno lacomplejidadde habilidadesnecesariasy el gradode interdependenciade tareas(Dunphy y Bryant, 1996). Pero podríanutili-zarsemuchosmas.

Laimportanciadeestasclasificacionesestátantoenelcriterio utilizadoparallevarlaacabocomoen los tipos de gruposquedeterminan.La razónes queconellassurgetodaunatipologíadegruposcondiferentescaracterísticasestruc-turalesy dediseño,quedeterminandistintoscomportamientosdentrodelosmis-mosy queinfluyen en elalcancede un mayoro menoréxito.

De todaslas clasificacionesrealizadasdestacamosdos: lacorrespondien-tea Coheny Bailey (1997)y lade Sundstrom,deMeusey Futrelí (1990).Lasrazonesde profundizaren ellassonlas dossiguientes:1) se considerande lasmásampliasy, además,nospermitenver todala gamadeequiposquenospode-mos encontrar,y 2) existenotras, como las de Katzenbachy Smith (1993)yMohrman,Coheny Mohrman(1995),perose solapanconlasanterioresalcom-partir característicascomunes.

Sundstromy suscolegasclasificana los gruposutilizando dos criterios: laintegraciónexternay la diferenciaciónde los equiposde trabajo.Estasdosdimensionesles permitenidentificar cuatrotipos de equipos:los de consejoeimplicación,los de produccióny servicios,los de proyectoy desarrolloy losde accióny negociación(vertabla 1).

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El primero de los criterios, la integración externa,representala forma enqueun equipoencajadentrode unaorganizacióny se relacionacon ella pararealizarsu trabajo.La necesidaddecoordinaciónconlos agentesexternosestarelacionadaconel ciclo de trabajodelequipo.Comose muestraenla tabla 1,los equiposquepresentanaltosnivelesdeintegraciónexternatiendenarepetirsusciclosde trabajo.Los equiposconmenossincronizaciónexternase carac-terrizanporquerealizan-ciclos-de trabajoúnicos~-~queabarcanlargosperíodosdetiempo,dandolugar a un único tipo deproducto.

La diferenciación,porel contrario, tienequever conel gradodeespeciali-zación,de independenciao deautonomíadel equipocon respectoa otrasuni-dadesde trabajo.Un equipopuedediferenciarsedel restoa travésde laexclu-sividaddesusmiembros,el tipo detrabajoquetiene,el ciclo devidao elaccesoexclusivo adestrezas.

Un equipopuedeteneraltaintegraciónexternay bajadiferenciación,bajaintegracióny altadiferenciacióno ambascosasa la vez. En esteúltimo caso,el equipotendrádos tipos de ciclosde trabajo:uno breve,conresultadosrepe-tidosquerequierende sincronizaciónconelpersonalo los competidores,yotromáslargo,de preparaciónindependiente.

Coheny Bailey (1997) tambiénidentificancuatrograndescategoríasdeequipos,alas quellaman: equiposde trabajo,equiposparalelos,equiposdeproyectoy equiposdedirección.Los equiposdetrabajoenglobanalos equi-posde produccióny serviciosy a algunosde los gruposde accióny negocia-ción definidospor Sundstrom,de Meusey Futrelí (1990).Los equipospara-lelos y los de proyectoson,respectivamente,los de consejoe implicaciónylos de proyectoy desarrollomásel restode equiposde accióny negociación,conalgunasdiferenciascomola inclusiónde lasfuerzasde la tarea(taskfor-ces),o biendentrode lacategoríadeequiposdeproyectoy desarrolloo bien,dentrode lade equiposparalelos.Finalmente,los equiposde dirección,aun-quesereconocenen la primera clasificación,los autoresno supieronenca-jarlosdentrode ella(tabla2). En lasegundaclasificaciónson descritosy defi-nidos ampliamente.

En líneasgenerales,las característicasy tipos de equipoqueincluyentodaslas categoríasmencionadasson las siguientes:

1. Equipos de trabajo o de producción y serv~c1os

Utilizan la tecnologíapararealizarproductosy prestarservicios.Se puedendedicaral ensamblaje,al mantenimiento,ala construcción,a la mineríao a lasventas,entreotrascosas.Estáncompuestosporempleadosdeprimeralíneau ope-


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rativos,bastanteespecializados,conunaaltapermanenciaen elequipoy quetra-bajanjuntosatiempocompleto,aunqueenalgunosperíodosno seaasí.Normal-mente,estosequiposson dirigidospor supervisoresquetomanlamayoríade lasdecisionessobrelo quesehace,cómose hacey quiénlo hace.Son ejemploslosequiposde policía, los gruposde serviciosfinancieros,los gruposmilitares,losgruposdevendedores,las cuadrillasde mineros,losequiposdeauditoría,losequi-posde tratamientopsiquiátrico,los equiposde mantenimientoo los médicos.

Sin embargo,en algunasocasiones,aestosgruposse les da cierta capaci-dadparadecidiry elegira suslíderesy dedividir sustareas,aunquese les fijenlos objetivosa alcanzar.En estoscasos,los grupossondenominadosautoges-tionados.

Los equiposautogestionadosestánformadospor empleadosquerealizantra-bajosaltamenterelacionadoso dependientes,alos quese les da unagranauto-ridady responsabilidadpararesolvermuchosaspectosde losmismos,talescomoplanificar, estructurar,asignartareasy tomardecisionesconconsecuenciaseco-nómicas(Necky Manz, 1994; Guzzoy Dickson, 1996; Robbins, 1998).Ade-más, sus miembrosposeenuna alta variedadde destrezasrelevantesque serequierenpararealizarlas tareas,que,a suvez, suelenserno rutinarias,conunalto gradodeincertidumbrey quesuelenrepresentarunapiezacompletadetra-bajo(Pearcey Ravlin, 1987;Coheny Ledford, 1994; Cohen,Ledford y Spreit-zer, 1996; Kirkman y Shapiro,1997). Los equiposde telecomunicaciones,losde procesamientodeminerales,losgruposde ingenieríay losequiposdeenfer-merassontipos de gruposautogestionados.

2. Equipos paraleloso de consejoe implicación

Realizanfuncionesquelaorganizaciónnormalno sabehacer.En concreto,sededicanadarrecomendacionesalos directivossuperioresacercade la formade resolverun determinadoproblema,porlo queno tienenautoridad(Robbins,1998),y a realizaractividadesorientadasala mejoradel productoo servicio.Están

formadospor personasde la mismao de distintasunidadesde trabajoenigualesodiferentespuestosquesereúnenpor pocotiempo.Dentrodeestosequipospode-mosincluir los círculosdecalidady las fuerzasde la tarea(taskforces).

Los círculosde calidadson equiposformadospor ocho o diez miembros(empleadosy supervisores)quecompartenun áreade responsabilidady se reú-nen regularmenteparatratar los problemasde calidad, investigarsus causas,recomendarsolucionesy emprenderlasaccionescorrectivas(Robbins,1998;Guz-zo y Dickson, 1996). Por el contrario,las fuerzasde la tarea(taskforces)songrupostemporalescreadospararesolverun problemaespecífico,resueltoel cual


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suelenserdisueltos.Porestarazón,y porqueestánformadospor personasper-tenecientesa distintasfunciones,es por lo que paraSundsírom,de MeuseyFutrell (1990)estosequipospuedenconsiderarsetambiénde proyecto.

3. Equipos de proyecto

Tienenunaduraciónlimitada, perolarga, y sus productosson únicos.Lastareasquerealizansonno repetitivasensunaturalezay necesitande grancan-tidad deconocimiento,dejuicio y de experiencia.El trabajoqueun equipodeproyectorealizadeberíarepresentarunamejoraincrementalsobreun concep-to ya existenteo unanuevaidearadicalmentediferente,porlo quese caracte-rizanpor sucapacidaddeinnovaciónmásquede implantación.Además,otrascaracterísticasson quedisponendeunaampliaautonomíay queenellosresul-tadifícil evaluarel rendimientoporquesusresultadossólo se vena muy largoplazo,cuandoel trabajoha finalizado.

Normalmente,estosgruposestánformadosporpersonasde distintasdisci-plinas y unidadesfuncionalesqueutilizan su experienciaespecializadaparasacaradelanteel proyecto.En general,sontrabajadoresdecuelloblanco,comoinvestigadores,ingenieros,diseñadoresy programadores,quecolaboranenpro-yectosoriginales.Cuandofinaliza el proyecto,los miembrosdel equipovuel-vena susunidadesfuncionaleso sontrasladadosaotros equipospararealizarotro proyecto.La utilización de estetipo de equiposmultifuncionalesahorratiempoalas empresasque necesitanrealizarmúltiplesactividadessimultánea-mente,másquesecuencialmente.

Ejemplosde equiposdeproyectoson los gruposde investigación,los equi-posdeplanificación,los de desarrollo,los decirugíay las tripulacionesdevue-lo. Lastripulacionesdevuelo y los equiposde cirugíaestánformadosporindi-viduosqueocupanpuestosde trabajodiferentes,por lo que laheterogeneidadfuncionalesalta,la tomadedecisionesseproducedeformajerárquicao, lo quees igual, los miembrosde estosequiposcontribuyenconsusconocimientosalaresoluciónde los problemasquese puedenpresentar,peroes el capitán,en elprimercaso,y el cirujanojefe, enel segundo,los quetomanladecisiónfinal.

4. Equipos de dirección

Coordinany dirigen las unidadesque se encuentranbajo su jurisdicción,integrandohorizontalmentesubunidadesinterdependientesenlos negocioscla-ve. El equipodedirecciónesresponsabledel rendimientoglobal de unaunidaddenegocio.Su autoridadprocededel rangojerárquicodelas personasquecom-

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ponenestetipo deequipos.Puedenayudara lasempresasa lograrventajacom-petitivautilizandolaexperienciaconjunta,integrandoesfuerzosdisparesy com-partiendola responsabilidaddel éxito de laempresa.

Tantola tipologíadeCoheny Bailey(1997)comoladeSundstrom,deMeu-sey Futrelí (1990)danlugar avariascategoríasde equiposcondiferentesras-goscaracterísticosencuantoalas tareasasignadasy alacomposición.Latabla3-rec-oge,-a-modo-de síntesis,las co-mbit~aci~itesqtiie deestascaracterísticassedanen los grupos.La principalconclusiónquesepuedeextraerdeestatablaesquepodemosidentificary distinguiralos gruposconsiderandosucomposicióny lascaracterísticasdesu trabajoy queambosfactorespuedenserlos criteriosquenospermitanordenara los equiposen unatipologíaqueintegrealas cla-sificacionesanteriores.

Precisamenteutilizandoestetipo decaracterísticasdediseño,NahavandiyAranda(1994)hicieronsu propiaclasificaciónde gruposorganizativos.Paraello, utilizan comocriteriosla complejidaddela tareay la fluidezdelos miem-brosdel equipo.La aportaciónbásicade estosautoresfue que los cuatrotiposdeequiposidentificadospuedenconsiderarseetapasen elprocesode evolucióny desarrollode los grupos.Las ideasfundamentalesrelacionadasconcadaunode los equipossonlas queaparecenen la figura 2.

FIGURA 2Modelo de desarrollo del equipo

TIPO IIOBJETIVO: resolverproblemasy

venderideas.tNTERÉS: externo.PROBLEMAS: falta de delegación.NIVELES: equiposde dirección.EJEMPLOS: equiposde alta dirección.

TIPO IVOBJETIVO: resolverproblemas

creativos y su implantación.INTERÉS: estratégico.PROBLEMAS: falta depreparación.NtVELES: todos los niveles.EJEMPLOS: equiposde baseficticia.

TIPO 1OBJETIVO: resolver problemas

sencillos.INTERÉS: interno.PROBLEMAS: taita de formación.NIVELES: primer nivel de equipos

de trabajo.EJEMPLOS: círculosde calidad.

TIPO IIIOBJETIVO: integración en la estructu

ra y establecimientode reglasbásicas.INTERÉS: interno.PROBLEMAS: estructura de la

organización.NIVELES: niveles primeros y medios.EJEMPLOS: equipostranstuncionales.

FLUIDEZ DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Fuente:Navahandiy Aranda(1994: 65).

Alta

O Baja


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TABLA 3Característicasde diseñoque permiten definir los equiposorganizativos

Categoríasy tipos Composición Característicasde las tareas

Equiposdetrabajo

Tradicionales — Empleados de primera línea

(operarios).

— Empleados especializados.

— Alta homogeneidad funcional.

— Alta permanencia en el equipo.

— Tareas operativas y rutinanas.

— Baja incertidumbre.

— Baja autonomía.

— Se trabaja a tiempo completo.

— Ciclos de trabajo repetidos y breves.

— Trabajo marcado desde fuera.

— El grupo está relacionado con

otros grupos o individuos.

Autogestionados — Empleados de pnmera línea

(operarios).

— Alta variedad de destrezas.

— Alta homogeneidad funcional.

— Alta permanencia en el equipo.

— Tareas no rutinarias.

Alto grado de incertidumbre.

— Alta interdependencia de tareas.

— Alta autonomía.

— Realizan una pieza completa de

trabajo.

— Se trabaja a tiempo completo.

— Ciclos de trabajo repetidos y breves.

— Trabajo marcado desde fuera.

— El grupo está relacionado con

otros grupos o individuos.

Equiposparalelos

Fuerzas

de la tarea(Taskforces)

— 7 a 9 miembros.

— Empleados de distinto nivel,

— Miembros de distintas unidades

de trabajo (alta heterogeneidad

funcional).

— Baja permanencia en el equipo.

— Tareas complejas relacionadas

con la resolución de un problema

específico.


— Se trabaja a tiempo parcial.

— Vida del equipo corta.

— Un único ciclo de trabajo que

puede ser breve o largo.

— Baja coordinación con el exterior.

Círculosdecalidad

— 6 a 12 miembros.

— Empleados de niveles bajos!

medios.

— Con similares puestos de trabajo

(alta homogeneidad funcional).

— Baja permanencia en el equipo.

— Tareas complejas de resolución

de múltiples problemas.


— Se trabaja a tiempo parcial.

— Vida del equipo corta.

— Un único ciclo de trabajo que puede

ser breve o largo.

— Baja coordinación con el exterior.


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María IsabelDelgadoPiña Losgrupos en las organizaciones:delimitación conceptual...

TABLA 3Característicasde diseñoque permiten definir los equiposorganizativos

(continuación)

Categoríasy tipos Composición Características de las tareas

Equiposdeproyecto

Gruposdeinvestigación,

equiposdeplanificación,equiposde

desarrollo,entreOtros

— Empleadosdenivel medio,engeneral,trabajadoresdecuellocuello.

— Miembrosaltamenteespecializados.

— Pertenecientesadistintasunidadestuncionales(altaheterogeneidadfuncional).

— Bajapermanenciaenelequipo.

— Productosúnicos.— Alta complejidadde la tarea:

no rutinaria,no repetitiva,alto gradodeincertidumbre.

— Alta autonomíaala tarea.— Se trabajaatiempocompleto.

— Ciclo de trabajolargoo breve,dependedelproyecto.

— Trabajomarcadodentrodelequipo.

— Pocarelaciónconcl exterior.

Tripulaciones — Empleados de distintos niveles. — Productosúnicos.devueloy — Miembros altamente — Alta complejidaddela tarea:equiposdecirugía especializados, no rutinaria,no repetitiva,

— Alta heterogeneidad funcional, alto gradodeincertidumbre.— Baja permanencia en el equipo. — Alta autonomíadela tarea-.- -

— Se trabajaatiempocompleto.— Ciclo detrabajolargo o breve,

dependedelproyecto.— Trabajomarcadodentrodel

equipo.— Pocarelaciónconelexterior.

Equiposdedirección

Equipos — Directivos y personal de los — Tareascomplejas:no rutinarias,dedirección nivelesaltos, no repetitivas,alto gradode

— Poseen múltiples destrezas, incertidumbre.conocimientosy habilidades. — Alto gradodeautonomíasobre

todaslasdecisiones.— Se trabajaatiempocompletoo

parcial.

— Trabajomarcadodentrodelequipo.

— Alta coordinaciónconelexterior.

Fuente:Elaboraciónpropia.


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Denuevo,estaclasificaciónse solapaclaramentecon lasdosanterioresencuantoquelosequiposdetrabajosonlos de tipo 1, los paralelosson losdetipoIII, los de proyectoson los de tipo IV y los de direcciónlos de tipo II.

4. CONCLUSIONES

Conestetrabajohemosqueridoaclararlo queseentiendepor gruposy equi-posorganizativosrealesy revisaralgunasclasificacionesde grupos,conel tri-pleobjetivo de: 1) identificarlagamadegruposexistentes;2) determinarel/loscriterio/sparapoderordenarlosenunatipología,y 3) tratarde integrarlas cla-sificacionesen una. Creemosqueestoeranecesariodebidoa la enormehete-rogeneidadde lasinvestigacionesanteriores,caracterizadasporutilizarequiposmuy diversosen susmuestras.

Al finalizaresteartículo,consideramosquegrupoy equipoorganizativosonprácticamentelo mismo,es decir,son los creadospor unaorganización—portanto,formales—conel objetivo derealizarunao mástareas,quepuedenafec-tar aotrosgruposy/o individuosorganizativosy/o externosy que estáncom-puestosporunaseriedepersonasquesonreconocidasy quesereconocencomopartede los mismos.

Por otro lado, la revisiónde las clasificacionesde grupos—sobretodo, lade Sundstrom,de Meusey Futrelí (1990), lade Coheny Bailey(1997)y ladeNahavandiy Aranda(1994)—nos ha permitidoidentificar la gamade gruposy, lo másimportante,llegar ala conclusióndequetodasellaspuedenintegrar-se y quelos grupospuedenordenarseutilizando doscriterios: las característi-casde lastareasasignadasa los equiposy lacomposición.

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