johtaminen ja akateeminen asiantuntijatyö

asiantuntijatyön johtaminen

Esko Kilpi

1www.kilpi.fi

preludi

2www.kilpi.fi

Helsingin Sanomat eilen 14.11.2008

3www.kilpi.fi

Helsingin Sanomat eilen 14.11.2008

4www.kilpi.fi

johtajuuteen liittyy paljon sisäänrakennettuja uskomuksia asioiden luonteesta

pitäisikö meidän nostaa tarkasteluun ja keskusteluun näitäuskomuksiamme ja tarkistaa niiden validiteetti?

5www.kilpi.fi

itse asiaan

6www.kilpi.fi

jokaisesta ajasta lähtee tarve omanlaiselleen johtajuudelle. johtamismallit ovat aikansa peilejä. jokainen aika muodostaa myös

oman ihanteensa johtajuudesta

7www.kilpi.fi

kutsun vallalla olevaa johtamisajattelua manageristiseksi lähestymistavaksi

• ylhäältä alaspäin vaikuttaminen• selkeät esimies- alaissuhteet• selkeät vastuut• hierarkkiset, rationaaliset ja lineaariset kausaalisuhteet• johtaja on yksilötoimija, joka on hyvä johtaja

henkilökohtaisten johtajaominaisuuksiensa takia• johtaja aikaansaa koordinoidun ja hallitun liikkeen yhteisen

tavoitteen suuntaan• ihmisiä ja asioita voidaan hallita taitavan johtamisen

seurauksena• ihmisten sitoutumiseen vaikuttaa ensisijaisesti palkkion

toivo tai rangaistuksen pelko

8www.kilpi.fi

johtajuudessa on silloin kyse asemasta, johtajan ominaisuuksista ja asemasta seuraavista tehtävistä

• johtajuus nähdään yhden ihmisen, eli johtajan asemassa olevan ihmisen ominaisuuksina ja käyttäytymisenä

9www.kilpi.fi



• johtajan rooliin liittyvinä tärkeimpinä perustehtävinäpidetään usein suunnittelua, tavoiteasetantaa, organisointia, motivointia, valvontaa ja palkitsemista

10www.kilpi.fi




• johtamisen perusprosessina pidetään yleisesti vaikuttamista esimies- alaissuhteessa. johtajan suhde alaisiin on välineellinen. suhteeseen liittyy alaisten motivointi tehtävän ja tavoitteiden suuntaiseen työhön

11www.kilpi.fi





• johtamisen perustyylit erotellaan tavallisimmin asiakeskeiseen ja ihmiskeskeiseen otteeseen

12www.kilpi.fi





• johtamisen perustyylit erotellaan tavallisimmin asiakeskeiseen ja ihmiskeskeiseen otteeseen

• erityisen hyvän johtamisen suoritus nähdään yksilön tekemänä sankaritekona, josta seuraa sankarijohtajan myytti

13www.kilpi.fi

14www.kilpi.fi

mikä kuvaisi todellisuutta, johon johtaminen tänään sijoittuu?

15www.kilpi.fi

työ on yhä tavallisemmin tietointensiivistä. yritykset ovat pyrkimässä kohti luovan asiantuntijaorganisaation ihannetta

useat toimialat muuntuvat asiantuntijuusaloiksi

16www.kilpi.fi

manageristinen lähestymistapa kohtaa luovan työn todellisuuden

• ennustamattomuus, epäselvät kausaalisuhteet ja odottamattomat muutokset kuvaavat todellisuutta

• johtaja tietää, organisoi ja suunnittelee toiminnan oikea-aikaisen resurssien kohdentamisen

17www.kilpi.fi



• johtaja tekee päätökset, jotka alainen toteuttaa esimiehen suunnitelmien mukaan. päätöksenteko ja tekeminen ovat erillistetty


• tietointensiivinen työitsessään on valintoja, joita ei voida useinkaan etukäteen ohjeistaa tai ehditä kierrättääesimiehen kautta

18www.kilpi.fi




• johtaja kantaa vastuun organisaation toiminnasta. vastuu seuraa asemasta



• vastuu liittyy valintoihin. vastuu on elimellinen osa työtä

19www.kilpi.fi




• johtaja kantaa vastuun organisaation toiminnasta. vastuu seuraa asemasta

• johtaja vaikuttaa alaisiinsa. vaikuttaminen lähtee vallasta, joka on luonteeltaan hierarkkinen



• vastuu liittyy valintoihin. vastuu on elimellinen osa työtä

• vaikutamme kaikki toisiimme arjen kohtaamisissa koko ajan sekä rajoittavasti ettärikastavasti, mahdollistavasti

20www.kilpi.fi

asiantuntijatyö on perinteisesti ollut hyvin autonomista ja ihanteellista, johon työotteeseen manageristinen työn käsitys sopii

huonosti

tietotyö on luovaa vuorovaikutuksessa tehtävää työtä, jossa manageristinen työtilanteen ulkopuolelta tuleva ohjaus on vähemmän tuloksia tuottavaa. asiantuntijatyössä tärkein

keskustelukumppani ei tavallisesti ole esimies, vaan muut asiantuntijat

21www.kilpi.fi

on yhä vähemmän hyödyllistä nähdä organisaatio johtajan ohjaamista resursseista koostuvana koneena, joka synnyttää

tuotoksia

22www.kilpi.fi

on myös vähemmän hyödyllistä jakaa johtaminen asioiden ja ihmisten johtamiseen koska asiat saavat merkityksenä vain

ihmisten kautta, ihmisten toiminnassa

johtaminen liittyy aina ihmisiin!

23www.kilpi.fi

työn painottuminen asiantuntijuuteen…

• johtaa samanaikaiseen erikoistumiseen kapeisiin osaamisalueisiin ja tarpeeseen rajoja ylittävään vuorovaikutukseen

• samanaikaiseen yksilön osaamiseen korostumiseen ja tarpeeseen työn kognitiivisen kuorman jakamisesta tietoteknisesti ja yhteisöllisesti

24www.kilpi.fi

informaatio on asiantuntijayrityksen energiaa

painottuminen asiantuntijatyöhön tarkoittaa johtamisessa paneutumista informaation laatuun

tavoitteena on informaatiotehokkuus

25www.kilpi.fi

vuorovaikutus on asiantuntijatyön arvoa luova koneisto

painottuminen asiantuntijatyöhön tarkoittaa johtamisessa paneutumista vuorovaikutuksen laatuun tavoitteena on vuorovaikutustehokkuus

26www.kilpi.fi

millaista johtamisen pitäisi olla luovassa asiantuntijatyössä?

millainen toiminta lisäisi informaatiotehokkuutta ja vuorovaikutustehokkuutta?

tavoitteina työn tuottavuus, arvo ja rikastavuus työn tekijöille

27www.kilpi.fi

luovan työn johtamisen teesit

1. yhteiseksi tekeminen2. mukaan ottaminen3. moniäänisyys4. adaptiivinen suunnittelu 5. systemaattinen reflektiivinen keskustelu6. iteraatiosyklit7. läpinäkyvä työ8. työ on keskittymistä ja keskustelua9. tärkeämpää kuin suoritteiden määrä, on työn arvon kasvu10. inhimillinen toiminta on aina toistavaa. toistuvien mallien

tarkoituksenmukaisuuden pohdinta11.organisoituminen on jatkuva prosessi ajassa

28www.kilpi.fi

koska työ on yhdessä tekemistä, johtajuuden tulee olla yhteiseksi tekemistä

yhteiseksi tekemisen vastakohta on erillisyys ja osittaminen

29www.kilpi.fi

luova, vuorovaikutuksessa tehtävä työ on aina rajoja ylittävää. johtajuuden tulee olla mukaan ottavaa, sisällyttävää, kutsuvaa,

halua neuvotella, halua keskustella, halua kuunnella

mukaan ottamisen vastakohta on pois sulkeminen ja organisaation rajojen korostuminen, joka on tyypillistä

manageristiselle työn ja vastuun jaon selkeyttä painottavalle johtamiselle

30www.kilpi.fi

luovuus lähtee moniäänisyydestä. moniäänisyys tarkoittaa moniarvoisuutta, ristiriitaisia pyrkimyksiä ja konflikteja. johtajuuden tulee olla paradoksien elossa pitämistä, ei pyrkimystä poistaa niitä

moniäänisyyden vastakohta on yksi käsitys, yksi mielipide, yksi ääni

31www.kilpi.fi

suunnittelun tulee olla adaptiivista. epävarmuuden lisääntyminen ja ei-lineaariset kausaalisuhteet eivät tarkoita suunnittelun hyödyttömyyttä, vaan tarvetta jatkuvalle, mukautuvalle

suunnittelulle

adaptiivisen suunnittelun vastakohta on jäykkyys, hitaus muutostilanteissa sekä suunnittelun ja tekemisen erillisyys

32www.kilpi.fi

reflektiivinen keskustelu on työn tärkeimpiä osia. asiantuntemus ja työn arvon kasvu syntyvät ja kasvavat ihmisten välisessä

vuorovaikutuksessa tekemistä työstämällä

vastakohtana on keskittyminen ainoastaan arjen ulkopuolella oleviin asioihin: tavoitteisiin, joita ei osaa tuoda omaa arkea ohjaaviksi asioiksi ja työn tuloksiin, mittareihin,

joista ei kuitenkaan osaa oppia erilaista tekemistä

33www.kilpi.fi

työn rytmi ajassa syntyy työn suunnittelun, priorisoinnin ja reflektion systematisoinnista ajassa. tietotyö on jatkuvaa

kollektiivista, yhteistä tekemisen ja tietämisen editointia. tavoitteena on olla ”neljän viikon organisaatio”

vastakohtana ovat vanhentuneet toimintatavat, pysähtynyt ajattelu ja vääriksi osoitettavissa olevat olettamukset

34www.kilpi.fi

työn tekeminen muille läpinäkyvällä tavalla mahdollistaa työn aika ja paikka riippumattomuuden kasvun, sekä nopeamman oppimisen

ja raportoinnin tarpeen vähenemisen

vastakohtana on kapeakatseisuus, hidas oppiminen sekäraportointi ja valvontajärjestelmien tarve

35www.kilpi.fi

työ on keskittymistä ja keskustelua

iteraatiosyklit, reflektio ja keskustelun laadun parantaminen antavat paremman mahdollisuuden keskittyä oleelliseen

vastakohta on keskeytysten ja kiireen ohjaama työ, jota tehdään jatkuvassa stressitilassa

36www.kilpi.fi

tietotyössä oleellisempaa kuin suoritteiden määrä, on työn arvon jatkuva kasvu sidosryhmien näkökulmasta. tavoitteena on työn ”katteellisuuden” kasvu, joka syntyy enemmän, enemmän arvoa luovia asioita tekemällä ja vähemmän, vähän arvoa luovia asioita

tekemällä

vastakohta on, että emme erota toisistaan arvoa luovia asioita ja tuhlausta. seurauksena on myös osaoptimoinnit ja jopa negatiivisen arvon tuottaminen siinä kokonaisuudessa,

jossa toimitaan

37www.kilpi.fi

inhimillinen toiminta on aina toistavaa. johtamisen täytyy olla silmien avaamista hitaille, toistosta seurauksena oleville

kehityskuluille

vastakohta on, että haemme selitysmekanismeja sille, mitätapahtuu tai on tapahtunut vain yksittäisistä tapahtumista tai

yksittäisten ihmisten, yksittäisistä toimista

38www.kilpi.fi

koska emme elä selkeässä maailmassa ei vuorovaikutusta tai sen tarvetta voi mallintaa etukäteen. johtaminen on jatkuvan

dynaamisen vuorovaikutuksen ja sitä kautta jatkuvan organisoitumisen mahdollistamista ajassa

vastakohtana ovat jäykät, joustamattomat prosessit ja toimimattomat, kuolleet rakenteet

39www.kilpi.fi

yhteenveto

40www.kilpi.fi

asiantuntijatyön johtaminen

teollisen ajan johtamismallit eivät ole tämän päivän asiantuntijatyössä pelkästään tehottomia, vaan vahingollisia

41www.kilpi.fi

asiantuntijoiden johtaminen on vapaaehtoisten johtamista

tietotyötä kuvaa harrastajan into, sisäsyntyinen motivaatio ja paneutuminen

tietotyöntekijöiden johtaminen on perustaltaan aikuisten johtamista, aikuisten johtaminen on vapaaehtoisten

johtamista

42www.kilpi.fi

tietotyötä eivät tee toisistaan erilliset yksilöt

yksilö ei ole arvioinnin mittayksikkö vaan toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksen laatu

43www.kilpi.fi

yritysten todellisuus ja siten myös menestyksellisyys syntyvät ihmisten arkisessa, paikallisessa toiminnassa muiden ihmisten

kanssa

tavoitteena on aktiivinen, intensiivinen osallisuus. osallisuudesta nousee joustavuus, uudistuminen ja

laadullinen kasvu

44www.kilpi.fi

tietotyön menestys perustuu johtamisen näkemiseen aseman lisäksi toimintona, osana kaikkea tekemistä ja kaikkea

vuorovaikutusta

me samanaikaisesti rajoitamme toisiamme ja samanaikaisesti mahdollistamme toisillemme asioita

arkisessa kanssakäymisessämme – koko ajan

45www.kilpi.fi

murros teollisen työn ja tietotyön välillä on suomalaisessa johtamisessa vielä meneillään – tai jopa kokonaan edessä!

46www.kilpi.fi

lisätietoa

www.kilpi.fi

47www.kilpi.fi

johtaminen ja akateeminen asiantuntijatyö

Education