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LA CULTURA ADMINISTRATIVA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA ENFOQUES Y CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZATIVA Una línea que a menudo se ha considerado como una alternativa a los enfoques mas clásicos de la teoría de la organización es la que se basa en la vision de las organizaciones como ámbitos de producción cultural. Algunas de las actuaciones de las administraciones solo se pueden explicar a través de la cultura de la organización . La cultura organizativa se puede definir como el producto de un proceso dinámico por el cual los miembros de una organización aprenden las respuestas que deben dar a situaciones problemáticas. Se puede entender por cultura organizativa los comportamientos observados de forma regular en la relación entre los individuos que forman parte de una organización, los valores dominantes aceptados, la filosofía que orienta la política de la organización hacia los empleados y los ciudadanos, las reglas de juego para moverse y progresar dentro de la organización etc. La esencia del enfoque de la cultura organizativa reside en considerar las organizaciones como sociedades relativamente autónomas dotadas de sus propios procesos de socialización de normas y estructuras sociales. A nivel organizativo se ha pasado de de centrar la atención en las culturas nacionales y en su influencia en las característica estructurales y de comportamiento de las organizaciones, a investigar la cultura especifica de cada organización y finalmente, precisar como algunas grandes organizaciones pueden llegar a modificar algunas pautas sociales. Existen tres perspectivas que ofrece el enfoque de cultura organizativa : La cultura de una organización es el reflejo de la cultura que predomina en su entorno: las organizaciones reproducen en su seno su entorno social inmediato. Esta perspectiva vincula la cultura organizativa de las organizaciones a la cultura de las sociedades nacionales. Es la perspectiva mas abundante en el enfoque de la cultura organizativa. Criticas: se trata de una perspectiva muy determinista que intenta explicar un fenómeno complejo la C.O. solo a través de su relación con el entorno social. Las organizaciones impulsan de forma relativamente autónoma su propia cultura organizativa: pon su énfasis en los aspectos internos de la cultura organizativa : como se crea una cultura propia, como se mantiene, cuales son los parámetros que definen una cultura organizativa determinada, la relaciones entre cultura organizativa y cambio organizativo etc. ( Esta perspectiva mas plural desde el punto de vista analítico servirá de base para este tema). Algunas grandes organizaciones pueden transformar las pautas culturales de las sociedades en la que operan: estamos ante organizaciones que ofrecen un producto al mercado que pueden llegar a cambiar la cultura de una sociedad (macdonalización de la sociedad). Mas interesante es apreciar como parámetros culturales internos de grandes organizaciones se extienden en la sociedad. La cultura interna de grandes multinacionales pueden propagarse a la sociedad transformando sus parámetros culturales. A cultura organizativa tiene una dimensión instrumental y otra mas teórica: - instrumental: lo que busca es como modelar la cultura de una organización para adaptarla a las condiciones de producción requeridas por las nuevas demandas y las nuevas tecnologías que modifican sustancialmente la organización del trabajo. 1

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la administracion es realiar actividades

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  • LA CULTURA ADMINISTRATIVA DE LA ADMINISTRACION PUBLICA

    ENFOQUES Y CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZATIVA

    Una lnea que a menudo se ha considerado como una alternativa a los enfoques mas clsicos de la teora de laorganizacin es la que se basa en la vision de las organizaciones como mbitos de produccin cultural.Algunas de las actuaciones de las administraciones solo se pueden explicar a travs de la cultura de laorganizacin .

    La cultura organizativa se puede definir como el producto de un proceso dinmico por el cual los miembrosde una organizacin aprenden las respuestas que deben dar a situaciones problemticas.

    Se puede entender por cultura organizativa los comportamientos observados de forma regular en la relacinentre los individuos que forman parte de una organizacin, los valores dominantes aceptados, la filosofa queorienta la poltica de la organizacin hacia los empleados y los ciudadanos, las reglas de juego para moverse yprogresar dentro de la organizacin etc.

    La esencia del enfoque de la cultura organizativa reside en considerar las organizaciones como sociedadesrelativamente autnomas dotadas de sus propios procesos de socializacin de normas y estructuras sociales.

    A nivel organizativo se ha pasado de de centrar la atencin en las culturas nacionales y en su influencia en lascaracterstica estructurales y de comportamiento de las organizaciones, a investigar la cultura especifica decada organizacin y finalmente, precisar como algunas grandes organizaciones pueden llegar a modificaralgunas pautas sociales. Existen tres perspectivas que ofrece el enfoque de cultura organizativa :

    La cultura de una organizacin es el reflejo de la cultura que predomina en su entorno: lasorganizaciones reproducen en su seno su entorno social inmediato. Esta perspectiva vincula lacultura organizativa de las organizaciones a la cultura de las sociedades nacionales. Es laperspectiva mas abundante en el enfoque de la cultura organizativa. Criticas: se trata de unaperspectiva muy determinista que intenta explicar un fenmeno complejo la C.O. solo atravs de su relacin con el entorno social.

    Las organizaciones impulsan de forma relativamente autnoma su propia culturaorganizativa: pon su nfasis en los aspectos internos de la cultura organizativa : como se creauna cultura propia, como se mantiene, cuales son los parmetros que definen una culturaorganizativa determinada, la relaciones entre cultura organizativa y cambio organizativo etc. (Esta perspectiva mas plural desde el punto de vista analtico servir de base para este tema).

    Algunas grandes organizaciones pueden transformar las pautas culturales de las sociedades enla que operan: estamos ante organizaciones que ofrecen un producto al mercado que puedenllegar a cambiar la cultura de una sociedad (macdonalizacin de la sociedad). Mas interesantees apreciar como parmetros culturales internos de grandes organizaciones se extienden en lasociedad. La cultura interna de grandes multinacionales pueden propagarse a la sociedadtransformando sus parmetros culturales.

    A cultura organizativa tiene una dimensin instrumental y otra mas terica:

    instrumental: lo que busca es como modelar la cultura de una organizacin para adaptarla a las condicionesde produccin requeridas por

    las nuevas demandas y las nuevas tecnologas que modifican sustancialmente la organizacin del trabajo.

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  • nivel terico: trata de explicar la raz ultima de los comportamientos observados se aleja de lasconsideraciones de orden normativo incluidos en la nocin de servicio publico .

    La cultura administrativa pretende aprender el detalle la variedad de la vida administrativa, loscomportamientos, las practicas, los sistemas mediante los cuales los servidores pblicos procesen e interpretansu entorno u los valores simblicos que lo expresan. Este paradigma emergente es muy importante paracomprender los comportamientos de las organizaciones y entender como se adaptaran, las causas de laresistencia al cambio.

    CARACTERISTICAS Y ELEMENTOS DE LA CUTURA ORGANIZATIVA

    La cultura organizativa tiene unas utilidades muy importantes de cara a la dinmica y la eficacia de lasorganizaciones, influyendo de forma muy directa en el comportamiento y en los resultados de lasorganizaciones. las funciones de la cultura organizativa son:

    1. define limites estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. Las personasinternas y externas identifican con claridad que estn en el interior de una organizacin conunas especificidades ambiental distintas a las de su entorno. Esto se realiza a travs de unoselementos diferenciales que son indicadores de cultura organizativa.

    Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Las personas queintegran la organizacin reconocen sus elementos diferenciales y se identifican con losmismos. La cultura organizativa se convierte en un elemento que da sentido a las actitudes ymodelos de comportamiento con una cierta autonoma a los valores sociales de carctergeneral.

    Facilita la creacin de un compromiso personal con los compromisos organizativos. Generacompromisos amplios que permiten superar parcialmente los intereses de cada individuo ogrupo. Una cultura organizativa fuerte permite superar la fragmentacin de objetivos,intereses y estrategias.

    La cultura organizativa puede ser un sibilino sistema de control sobre los miembros de unaorganizacin en el sentido de que estos suelen comportarse de forma previsible antedeterminados estmulos gracias a unos valores y tradiciones.

    Favorece directa o indirectamente la estabilidad social de la organizacin. La culturaorganizativa favorece la permanencia de los distintos miembros en una organizacin ydificulta posibles relevos de personal.

    Los elementos ms importantes que configuran o mantienen relacin con la cultura organizativa.

    Una organizacin agrupa dos componentes bsicos : el sistema cultural y el sistema socio estructural ( sistemaque agrupa todos los elementos que configuran una organizacin ) .

    Esta visin binaria de una organizacin confirma que la idea de que la cultura organizativa tiene la mismaimportancia que la combinacin de las restantes variables organizativas : la cultura organizativa tiene elmismo peso especifico que el resto de los elementos que configuran una organizacin .

    Relacin entre sistema cultural y el sistema socio estructural. Hace referencia a la retroalimentacin de doblesentido que se pude establecer entre los dos sistemas y que los refuerza o debilita simultneamente.

    Los tres grandes elementos que originan un sistema cultural y un sistema socio estructural concreto:

    a._ la cultura: hace referencia a la cultura, a la configuracin poltica y social y al marco normativo delentorno de la organizacin que generan un tipo de cultura organizativa concreta.

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  • b._ la historia: como nace y como se desarrolla la organizacin, los valores de los fundadores, etc.

    c._ las contingencias derivadas del entorno: hace referencia a aspectos tecnolgicos, de mercado,competencia, etc., que generan unos parmetros culturales determinados.

    Los empleados, su configuracin personal y sus habilidades especificas : los empleados son los que asimilapor una parte determinados valores organizativos, se comportan en funcin de los mismos y tienden areproducir en todas sus actividades estos parmetros organizativos. Los empleados van interiorizando unsistema cultural y otro socioestructural.

    Los elementos que configuran una cultura organizativa:

    mitos: ficciones alegricas que distorsionan favorablemente algunas realidades histricas y forman parte dela memoria colectiva compartida de sus miembros.

    Valores: forma de concebir la realidad que genera comportamientos determinados en los individuos ycolectivos de una organizacin .

    Ideologa: conjunto de ideas fundamentales que caracterizan el pensamiento de la colectividad quepertenecen a una organizacin.

    Conservadora Innovadora Elitista Corporativa Plural

    Una cultura organizativa se legitima y se exterioriza mediante una serie de elementos:

    Ritos y rituales: secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan valorescentrales de la organizacin, las metas de mayor importancia y que indican quienes son laspersonas imprescindibles y cuales las prescindibles.

    Sagas, historias y leyendas: en las organizaciones es muy importante su historia, los esfuerzosde sus fundadores, la superacin de momentos difciles Estas situaciones histricas llegan aser valoradas de forma distorsionada por los miembros de una organizacin legitimandoactuaciones actuales.

    Artefactos simblicos: son elementos que tienden a reforzar la cultura de una organizacin (el diseo y disposicin del espacio, la vestimenta).

    La arquitectura y el diseo de los espacios fsicos de una organizacin: tienen una granimportancia y refleja la cultura organizativa de cualquier institucin.

    2.1._ TIPOS DE CUTURA ORGANIZATIVA: LAS CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DE LACULTURA ADMINISTRATIVA.

    Hay diferentes tipos de cultura organizativa que van asociados a distintas categoras deorganizaciones. Atendiendo a rasgos generales y se evita analizar las variables mas concretaspodemos encontrar distintos tipos o modelos de cultura organizativa. El modelo mas usado es el quedistingue cuatro grandes modelos de cultura organizativa:

    cultura organizativa modelo ZEUS: asociada a valores familiares entorno al lder de la familia. Losmitos e ideologa estn muy relacionados con la figura del lder. Se trata de un modelo de culturaligada a organizaciones pequeas y medianas de carcter familiar.

    APOLO: cultura organizativa ligada a los mitos e ideologa de carcter burocrtico. Administracinpublica.

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  • DIONISIO: cultura organizativa muy variable que esta asociada a los mitos, valores, e ideologaparticulares de los miembros de la organizativa a nivel profesional y personal. Los objetivos de estaorganizacin tienden a satisfacer los intereses y objetivos individuales de los miembros de la misma.Cada rol profesional tiende a generar de forma autnoma sus objetivos y dinmicas de trabajo y supropia cultura organizativa.

    ATENEA: modelo con una cultura e ideologa vinculada a los procesos tecnolgicos y que modificansus contenidos en funcin de los cambios en el entorno y va asociada a empresas de alta tecnologaque configuran organizaciones complejas y descentralizadas.

    La cultura organizativa de las administraciones publicas

    Teniendo en cuenta los modelos anteriores el modelo seria el modelo APOLO. Pero lasadministraciones publicas acogen una gran variedad y diversidad de organizaciones que representandiferentes modelos de cultura organizativa. Podemos encontrar, con facilidad, organizaciones publicasque repoden a los cuatro modelos de la cultura organizativa:

    ORGANIZACIONES PUBLICAS con modelo cultural ZEUS: el mas relevante a nivel cualitativoserian los pequeos ayuntamientos en los que los alcaldes ejercen un gran liderazgo y tienen un grandominio de la organizacin. Estos ayuntamientos mantienen una cultura organizativa vinculada a losvalores e ideologa de sus alcaldes. Otros ejemplos son aquellas empresas jvenes que suelendepender de las pautas de comportamiento de sus lideres fundadores.

    ORG. P. con modelo cultural DIONISIO: las organizaciones que agrupan mayoritariamente rolesprofesionales muy acentuados responden a este modelo:

    centros hospitalarios dominados por el personal medico y enfermera centros educativos dominados por el personal docente. Unidades de asistencia social dominados por trabajadores sociales . Gabinetes jurdicos dominados por profesionales de derecho. Etc.

    La importancia cualitativa y cuantitativa de estas competencias y de estos roles profesionales en elsector publico implica que una parte de las Administraciones publicas responda a este modelocultural.

    ORG.P. con modelo cultural ATENEA: existen organizaciones publicas, relativamente minoritarias,que responden a estos parmetros culturales: centros de informacin y desarrollo, informacin.

    ORG. P. con modelo cultural APOLO: no es el mas presente en las organizaciones publicas. A nivelconceptual es conceptual es muy importante ya que las organizaciones publicas centrales suelenresponder a este modelo de la cultura organizativa.

    La multiculturalidad de la administracin publica puede generar diversos conflictos por la inevitableconfrontacin entre varias pautas culturales. En este sentido la diversidad y el conflicto cultural puedetener efectos positivos y negativos:

    la riqueza cultural puede generar una sinergia positiva que permita disear y gestionarprogramas pblicos complejos que requieren la participacin de una pluralidad de valoresculturales.

    Cultura organizativa dominante que anule al resto de culturas que coexisten en unaorganizacin. En este sentido es bastante usual que la cultura APOLO, de carcterburocrtico, vinculada a las unidades mas poderosas, se imponga al resto de los modelosculturales.

    El mximo responsable de la organizacin puede ejercer distintas estrategias: una estrategianegativa si defiende y representa un nico modelo cultural o una estrategia positiva si escapaz de sacar partido a la diversidad cultural jugando sibilinamente con ella a la hora de

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  • dirigir la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos.

    2.2._ CULTURAS FUERTES VERSUS CULTURAS DEBILES Y LA BUENA CULTURAORGANIZATIVA .

    Es diferenciar entre culturas fuertes y culturas dbiles ya que su influencia en el comportamiento de laorganizacin es muy distinto. Las dimensiones que permiten diferenciar una cultura fuerte de unadbil son la intensidad ( el nivel de adhesin de los miembros a los valores de la organizacin) .

    Una cultura fuerte se caracteriza por que los valores centrales de la organizacin se aceptan confirmeza y se comparten ampliamente.

    La cultura organizativa es un concepto descriptivo. Todas las organizaciones poseen de forma generalo parcial una cultura organizativa y es difcil si una cultura organizativa es mejor que otra.

    Peters y Waterman consideran que las organizaciones excelentes , triunfadoras en los aos ochenta,tienen culturas fuertes con valores compartidos. Los valores mas importantes a los que hacenreferencia estos autores son:

    tendencia a la accin, espritu practico. estar cerca del cliente, adaptarse a las necesidades del cliente. estimular la iniciativa y la autonoma. flexibilidad, capacidad constante n de adecuarse a los cambios que experimenta el entorno. favorecer una estructura organizativa sencilla con grupos de profesionales reducidos.

    Segn Peters y Waterman las organizaciones que posean estos valores e ideologa como centrales ensu cultura organizativas sern proclives al xito. Pero esto esta lejos de ser cierto, puesto que lasempresas modelo desaparecieron o sufrieron profundas crisis en los aos noventa.

    En definitiva, no existen valores e ideologa organizativa infalibles para afrontar los cambios y lasturbulencias contemporneas de los entornos que tienen que absorber todas la organizacionesincluidas las organizaciones publicas.

    En cuanto a la administracin publica, la cultura burocrtica puede ser negativa para afrontar lagestin de determinados servicios pblicos , pero puede ser necesaria y difcilmente superable enalgunos mbitos de gestin publica.

    No hay que confundir cultura burocrtica con la suerte de cultura burocrtica perversa ( culturaasociada al papeleo indiscriminado, hipercontrol formal.una cultura nociva que se debe erradicar delas administraciones publicas porque dificulta la eficacia y la eficiencia en sus gestiones.

    Uno de los problemas bsicos en lo referente a la cultura organizativa de la Administracin publicareside en la ausenta de determinados valores especficos asociados a la gestin publica. Algunosvalores que habra que potenciar al mximo en una organizacin publica son:

    la lealtad institucional: exige que la actuacin de los empleados pblicos se dirija a la atencinprioritaria de los fines constitucional y legalmente asignados al servicio publico; deben orientar suesfuerzo profesional al servicio pblico con dedicacin y fidelidad.

    La integridad, objetividad e independencia: son tres elementos bsicos en la actitud del empleadopblico. Estos principios se derivan del Art. 103 de la constitucin y vincula a la totalidad de loempleados pblicos.

    La competencia tcnicoprofesional: preocupacin constante por la propia preparacin tcnica,

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  • imprescindible para el correcto desempeo de las funciones que tenga encomendadas, as como por lacalidad de su trabajo.La confidencialidad: muchos empleados pblicos emplean para su gestin informaciones calientes delos ciudadanos o de determinados programas pblicos en fase de gestacin que deben mantenerse enla mas absoluta confidencialidad y no pueden ser utilizados en beneficio propio o de terceros.

    El respeto a las personas: el puesto crucial que desempea un empleado publico ante la sociedad leobliga a ser extremadamente cuidadoso en el trato con las personas.

    2.3._ MANTENIMIENTO DE LOS PARAMETROS DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA

    Una vez consolidada una cultura organizativa que se considera adecuada se pueden usar instrumentosorientados a mantener vivos los valores, mitos e ideologas de la organizacin. Los mas importantes alas hora de preservar una determinada cultura organizativa son:

    PROCESOS DE SELECCIN: estos procesos cuentan de dos partes se buscan perfiles profesionales acordes con las tareas a desempear, este trabajo suele ser realizadopor empresas especializadas en procesos de seleccin, su objetivo es seleccionar unos pocoscandidatos( 25).

    consistes en seleccionar a los candidatos con las caractersticas personases mas adecuadas paraadaptarse a los valores a los valores de la cultura organizativa. Esta tarea es realizada por losdirectivos de la organizacin. Se busca el mejor perfil psicosocial de cara a su integracin cultural enla organizacin.

    En la administracin publica los procesos de seleccin son mucho mas neutros y no permitenidentificar los mejores perfiles psicosociales.

    PROCESOS DE FORMACION Y SOCIALIZACION: el proceso de socializacin es aquel procesoen el que el individuo es conducido a desarrollado una conducta real delimitada dentro de un rangomucho mas estrecho de lo habitual y aceptable para el de acuerdo con los estndares del grupo.

    La rapidez y eficacia del proceso de socializacin determinan la lealtad del empleado. La estabilidadbsica de las organizaciones dependen de su habilidad para socializar a los nuevos miembros.

    EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS PUBLICOS: son decisivos en relacin con la culturaorganizativa. A travs de sus acciones a nivel de gestin y a nivel simblico fijan la normas noescritas que se transmiten al resto de la organizacin y son sus actuaciones las que configuran con eltiempo la mitologa de la organizacin.

    CULTURA ORGANIZATIVA Y CAMBIO

    Hay culturas organizativas que han quedado ancladas en valores del pasado y que dificultan el xitode las organizaciones en sus respectivos entornos, en estas situaciones el objetivo consiste en cambiarla cultura organizativa; y esto depender del poder de la direccin para superar las resistencias alcambio de los empleados.

    En principio la necesidad de cambio sustantivo proviene de la ciudadana que ha cambiado susnecesidades y requiere de la organizacin otros servicios. Dos son los posibles escenarios del cambio:

    el cambio genera modificaciones en el sistema socioestructural pero no requiere alteracionessustanciales en la cultura organizativa.( cambio parcial). El cambio que promueve el entorno suponeunas modificaciones en el sistema socioestructural y no alteran sustancialmente la culturaorganizativa. El cambio es asumido por los empleado pese a pequeas resistencias.

    El cambo genera modificaciones tanto en el sistema socioestructural como el la cultura organizativa. (

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  • cambio total). El cambio que promueve el entorno suponen cambios muy profundos en el sistemasocioestrucutual que alteran sustancialmente la cultura organizativa.

    Otra posibilidad es que el entorno exija directamente una modificacin de los patrones culturales de laorganizacin. En estos casos las resistencias al cambio son muy intensas, llegando a bloquear elcambio. Estos cambios hay que plantearlos a largo plazo y en ocasiones hay que esperar a un cambiogeneracional de los empleados pblicos para que sea posible cambiar la cultura de la organizacin.

    3.1._RESISTENCIA AL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZATIVA Y CAMBIO.

    La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los gruposque pertenecen a una organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema de culturaorganizativa o del sistema socio estructural.

    El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de informacin de que se disponga. Lagente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la pedida o la posibilidad de perdida, por tantoel axioma de resistencia al cambio es relativa y no se da ante todos los cambios.

    Las causas de resistencia al cambio son:

    Miedo a lo desconocido Falta de informacin Desinformacin. Factores histricos. Amenazas al status. Amenazas al poder. Beneficios no percibidos. Clima de baja confianza organizativa. Relaciones pobres. Miedo al fracaso. Resistencia a experimentar. Poca flexibilidad organizativa.

    FALTA DE INFORMACION. La carencia de informacin es uno de los elementos mas importantes que provocan la resistencia alcambio cultural. Plant dice que la resistencia presenta dos formas: sistemtica y de comportamiento.La resistencia sistemtica proviene de la falta de conocimientos adecuados y capacidad directiva. Poreso resulta imprescindible la correcta distribucin de informacin no solo en pocas de estabilidadsino sobre todo en pocas de cambio y para esta distribucin de informacin juegan un papel bsicolos directivos pblicos.

    FACTORES HISTORICOS. El factor histrico hace referencia a la mala experiencia pasada de la dimensin subjetiva de losempleaos. Existe en muchas organizaciones una cultura de la desconfianza en el cambio.

    LA AMENAZA AL STATUS Y AL STATUS QUO. Ambas sensaciones se deben a modificar los esquemas aceptados de interaccin. Adems el cambioamenaza lo conquistado en el status quo ( situacin actual ) .

    La teora de los fenmenos transitorios explica como la estructura organizativa y/o la culturacorporativa son asimiladas por los miembros de la organizacin y pasan a formar parte de suidentidad. El cambio quebranta esta identificacin y genera un proceso consciente o inconsciente deresistencia al cambio.

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  • AMENAZA AL PODER Hay una amenaza al sistema de relaciones de poder. Un cambio organizativo rompe el tejido de podery para muchos supone la perdida de poder para muchos. Los que se oponen a esta transferencia deposiciones se enfrentan a los que los desean. Con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden.

    DEFICIENTE CLIMA ORGANIZATIVO. La variables psicosociales configuran el tipo de clima organizativo latente en una unidad. Cuanto masnegativo sea este ambiente, mas difcil ser conducir el cambio. Debido solo a que los empleadostrataran simplemente de llegar la contraria o de no colaborar con los actores que consideranresponsables de la precaria situacin ambiental de la unidad.

    MIEDO AL FRACASO Y RESISTENCIA A EXPERIMENTAR. Los nuevos valores e ideologas se pueden percibir asociados a retos profesionales. Esta situacin seda entre empleados que por su edad o por su formacin temen no estar a la altura. Pero este miedo yresistencia es mas importante cuando se da en directivos; porque quien mas se juega ante un cambioorganizativo es el responsable de una unidad o de un departamento.

    ESCASA FLEXIVILIDAD ORGANIZATIVA. El cambo tambin se encuentra con un tipo de resistencia mas abstracto que se puede denominarinstitucional. Las organizaciones estables, conservadoras, y poco permeables son las mas difciles demodificar.

    Las consecuencias de la resistencia son:

    poca colaboracin por parte de los miembros de la organizacin con los impulsores delcambio.

    Ocultacin o distorsin de la informacin en el momento en que se disea el cambio. Bloqueo o desviacin del conjunto de medidas orientadas a implementar el nuevo modelo deorganizacin.

    3.2._ SUPERACION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO CULTURAL

    En un proceso de cambio de cultura organizativa la resistencia al cambio puede aparecer en variosmomentos:

    durante el proceso de diseo del cambio de cultura. Durante el proceso decisional en el que se escoge el nuevo sistema cultural de laorganizacin.

    Durante el proceso de implementacin del cambio de la cultura organizativa. El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio decultura consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

    Las dos medidas que permiten superar la resistencia al cambio son:

    hacer un diagnostico profundo de y sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que lesinducen a ello.

    Plant propone la utilizacin de un mapa de relaciones clave que ubique a los diferentes actores enfuncin de las necesidades para desarrollar el cambio (informacin y distribucin del poder) y losposibles resultados del cambio(ganadores y perdedores). Para llevar a cabo el cambio es necesarioinformacin sobre lo que existe ahora y que es lo que se quiere; es necesario:

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  • informacin hard sobre funciones y actividades de la unidad, niveles depoder.

    informacin soft: quienes la poseen, para descubrir los distintos aspectos dela organizacin informal y de la cultura.

    Ganadores con el cambio: hay que dejarles apreciar que sern los ganadorespara contar con su apoyo.

    Perdedores: hay que buscar las ventajas que puedan tener y minimizar lasdesventajas.

    El impulsor del cambio: debe tener reservados un conjunto decontraprestaciones o de gratificaciones para que las pueda usar de moneda decambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance detransformacin.

    otro elemento para conseguir superar la resistencia al cambio reside en latransparencia, la informacin y la implicacin de los empleados en el procesode cambio.

    la informacin: se consigue que los empleados entiendan los motivosdel cambio y se reduzca as la resistencia.

    La participacin: los avances son mas notables ya que es muy difcilque una persona se oponga a una decisin de cambio en la cual aintervenido. Antes de hacer un cambio, conviene que los que seoponen a el participen en el proceso de decisin.

    EXPERIENCIA Y CASOS

    TEMA 9. El marco normativo del gobierno y de la Administracin Generaldel Estado.

    Marco General de la Constitucin de 1978.

    El Gobierno: Ley 50/1997, de 27 de Noviembre. LG0B. La Administracin General del Estado. El Marco General. Ley 6/1997, de 14 de Abril, de organizacin y funcionamiento de laAdministracin General del Estado. (LOPAGE).

    Ley 30/1992, de 26 de Noviembre, del Rgimen Jurdico de lasAdministraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn.

    Administracin General del Estado (Nuclear o Central). Los Reales Decretos: determinan y desenvuelven la estructura orgnicabsica de cada ministerio.

    Organizacin Territorial de la Administracin General del Estado(perifrico).

    Real Decreto 617/1997, de 26 de Abril, de subdelegacin del gobierno ydirectores insulares de la Administracin General del Estado.

    Real Decreto 1330/1997, de 1 de Agosto, de integracin de serviciosperifricos y de estructura de las delegaciones del Gobierno.

    Administracin General del Estado en el Exterior: Regalamiento Orgnico dela Carrera Diplomtica, de 14 de Julio de 1955, modificado por el RealDecreto 3033/1976, de 3 de Diciembre.

    La Posicin Constitucional del Gobierno.

    El Ttulo IV de la Constitucin Espaola de 1978, aparece nombrado bajo el

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  • epgrafe: Del Gobierno y de la Administracin. Existe una distincin entredos aparejos bien diferenciados dentro del clsico poder ejecutivo, distincinque es producto de la propia evolucin del gobierno dentro del poderejetivodo en una tendencia dirigida a gozar de una posicin de relativaautonoma respecto del Parlamento.

    En el inicio del constitucionalismo, el gobierno apareca contemplado con uncierto recelo debido a su inclinacin dentro de la posicin constitucional quelas monarquas de soberania compartida atribuyen al rey. En el sentido deque la constitucin no reservaba poderes al parlamento, estos permitiran alrey, quien las ejercitaba a travs del gobierno, bajo cuyo mando se situaba laadministracin. Dentro de estos poderes residuales se encuentra importantesaspectos de la direccin poltica, como los relativos a las RelacionesInternacionales y a los poderes de disolucin del Parlamento.

    Por esto, unos procesos constitucionales de reconocimiento de la soberanapopular, se hizo hincapi en el empleo del concepto revolucionario del poderejecutivo. Para atenuar al mximo a los posibles poderes residuales y resaltanal mximo la dependencia del gobierno de las decisiones polticas ynormativas del Parlamento.

    A pesar de estos intentos, nunca existi en la practica un poder meramenteejecutivo, en el sentido de ser un rgano constitucional sometido al merocumplimiento de las decisiones del parlamento, sin siquiera fueconceptualmente posible, como destaca Giannini, deslindan con previsin loscontenidos de la funcin ejecutiva.

    Por otro lado, la evolucin de los acontecimientos sociales de los ultimos dossiglos tuvieron como resultado el acentuar y resaltar el papel de direccinpoltica y de innovacin permanente que realizan los gobiernos, que reciben atravs de confianza parlamentaria, una legitimacin indirecta frente al puebloy concentran en el entorno los principales mecanismos de elaboracin de laspolticas pblicas, que luego son respaldadas por las mayoras parlamentariasque los sustentan.

    La Constitucin Espaola de 1978 refleja este fenmeno en el ampliotratamiento que dedica el gobierno en comparacin con otros textosconstitucionales anteriores y con los de otros pases en nuestro entorno. As,en el articulo 97 se establece: El gobierno dirige la poltica interior y exterior,la administracin civil y militar y la defensa del estado. Ejerce la funcinejecutiva y la potestad reglamentaria de acuerdo con la Constitucin y lasleyes.

    En esta definicin se puede contemplar:

    La doble funcin del gobierno: la direccin poltica y la funcinejecutiva o administrativa.

    La doble situacin constitucional como rgano propio y como cabezade la administracin pblica.

    Esta distincin se concentra al elaborar separadamente la ley del gobierno(LG) y la ley de organizacin y funcionamiento de la administracin generaldel Estado (LOFAGE), plasmando la diferencia entre el papel constitucional ,

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  • esencialmente poltico, del gobierno y el de la administracin, la cual aparecesometida a la direccin del primero y desarrollo de funciones ejecutivas decarcter administrativo.

    Caractersticas Generales de la Admnistracin General del Estado.

    La introduccin del trmino Administracin General del Estado por la Ley30/1992, de rgimen jurdico de las Administraciones Pblicas y del procesoadministrativo comn, al sustituir el trmino administracin central, acuadopor la ley de rgimen jurdico de la administracin del Estado de 1957, nopermite prescindir del trmino control de la idea de centralizad, a la que seatribuye una doble funcin:

    Articular las estructuras perifricas de la propia AdministracinGeneral del Estado en las administraciones territorialesdescentralizadas.

    La vertebracin de las administraciones territoriales descentralizadasa efectos de atender los asuntos que les son comunes.

    La variacin de los conceptos, la sustitucin del trmino administracincentral por Administracin General del Estado, es consecuencia del ajusteterminolgico al proceso de descentralizacin poltica que ha transformado elestado centralizado en estado autonmico, y a la inevitable adecuacin alcomplejo proceso de descentralizacin poltica y administrativa que harequerido mutar la unicidad de la administracin central en 17 autonomas y2 ciudades autnomas, mediante la transferencia de competencias desde laAdministracin General del Estado a las correspondientes administracionesautonmicas.

    Sin embargo, la reordenacin de las estructuras de la Administracin Generaldel Estado, tiene el relevante condicionante institucional del Estadoautonmico, con la siguiente constatacin: ausencia de adecuacin de lasestructuras administrativas centrales al nuevo modelo del estado autonmico,con repercusiones sobre las estructuras perifricas de la AdministracinGeneral del Estado, pero tambin sobre las centrales, en la medida en que elmodelo de Administracin nica o comn, que supone que el protagonistaadministrativo en el territorio autonmico lo tenga la administracinautonmica, tambin podr asumir funciones administrativas del estado apartir de las tcnicas del artculo 180.2. Constitucin Espaola (Punto VIExpediente LOFAGE).

    Los rganos centrales de la Administracin General del Estado.

    Los rganos administrativos de la Administracin General del Estado seestructuran en: rganos superiores de la Administracin y rganos directivosde la administracin unificada en el concepto de alto cargo de laAdministracin General del Estado, con la excepcin de los subdirectoresgenerales.

    Los rganos administrativos se definen como unidades administrativas a losque se atribuyen funciones con efectos jurdicos frente a terceros cuyaactuacin tenga carcter preceptivo, son creados, modificados, o suprimidosde conformidad con lo establecido en la LOFAGE (Art.5.), y sus titulares,

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  • nombrados atendiendo a competencia profesional y experiencia, con arreglo alas especificaciones que la ley exige para cada caso. En el desempeo de susfunciones estn sujetos al control y evaluacin por el rgano superior odirectivo, sin perjuicio del control econmico de su actividad establecida porley general presupuestaria y sujetos a la exigencia de responsabilidadprofesional, personal y directa por la gestin desarrollada (Art.6.10.LOFAGE).

    2.1. rganos superiores de la Administracin.

    Los ministros y los secretarios de Estado definidos como rganos superioresde la Administracin (Art.6.2.a. LOFAGE) con la precisin de que laAdministracin General del Estado se organiza en ministerios (Art.8.1.LOFAGE) y que en la estructura organizativa de cada ministerio puede o noexistir secretarios de Estado, a los que, en su caso, se le atribuye la gestin deun sector de la actividad administrativa (Art.9.1. LOFAGE).

    Los ministros se agrupan en sectores funcionalmente homogneos deactividad administrativa y su nmero, denominacin y competencias, sondeterminados por Real Decreto del Presidente del Gobierno (Art.8.1. y 8.2.LOFAGE).

    La estructura de los ministerios es jerrquica y son los ministros los jefessuperiores de los correspondientes departamentos ministeriales,especificando la ley que los ministros son superiores directos de lossecretarios de estado (Art.11.1. LOFAGE), precisin que es complementadacon la previsin de que rganos directivos del correspondiente ministeriodependen, bien del ministro o secretario de estado (Art.12.1. LOFAGE).

    2.1.1 Los ministros.

    En el previo marco de los articulos 100 (Constitucin Espaola) y Art.12 y14 de la Ley del Gobierno, los ministros asumen el ejercicio de lascompetencias de la LOFAGE (Art.12. y 13.).

    Los ministros en la gestin de los medios personales, materiales ypresupuestarios del departamento, ejercen competencias, que, en su caso,pueden delegar o desconcentrar en los rganos superiores o directivos delministerio.

    2.1.2. Los secretarios de Estado.

    Los secretarios de Estado dirigen y coordinan las direcciones generales bajosu dependencia y responden al ministro de la ejecucin de los objetos fijadospara el secretario de estado, con esa finalidad se le atribuye el ejercicio de unconjunto de competencias. (Art.13.).

    Ejercen las competencias sobre el sector de actividad administrativa asignadoque les atribuya la norma de creacin del rgano o que les delegue el ministroy desempean las relaciones externas de la secretaria de estado, salvo en loscasos legalmente reservados al ministro. Ejercen las competencias inherentesa su responsabilidad de direccin y, en particular, impulsan la consecucin de

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  • los objetivos y la ejecucin de los proyectos de su organizacin, controlandosu cumplimiento, supervisando la actividad de los rganos directivosadscritos e impartiendo instrucciones a sus titulares.

    2.2. Los rganos directivos de la administracin.

    Los subsecretarios y secretarios generales, los secretarios generales tcnicos,directores generales y los subsecretarios generales, son definidos comorganos directivos de la Administracin General del Estado (Art.6.2.LOFAGE).

    Los rganos directivos, a excepcin de la secretaria general, tiene elcondicionante en su nombramiento de cumplir el requisito subjetivo de serfuncionarios de carrera del estado, de las Comunidades Autnomas o de lasentidades locales, a lo que se exija para su ingreso el titulo de doctor,licenciado, ingeniero o equivalente, del grupo A (Art.6.10.; 15.2.; 17.3.;18.2.; y 19.2. LOFAGE).

    La profesionalizacin en la funcin pblica es el requisito que marca a losrganos directivos, con la excepcin citada de los secretarios generales.

    2.2.1 Secretarios generales.

    Cuando con carcter excepcional las normas que regulan la estructura de unministerio provocan la existencia de un secretario general, deberndeterminar las competencias que le corresponden sobre un sector de actividadadministrativa determinado. Los secretarios generales ejercen lascompetencias inherentes a su responsabilidad de direccin sobre los rganosdependientes (Art.14.2. LOFAGE), as, como todas aquellas que les asigneexpresamente el Real Decreto de la estructura del ministerio.

    A los secretarios generales se les otorga la categora de subsecretariocondicionado a la cualificacin y experiencia en el desempeo de puestos deresponsabilidad en la gestin pblica o privada (Art.16.3. LOFAGE) y, porello, si requisito de condicin de funcionario de Grupo A en cualquiera de lasadministraciones pblicas territoriales.

    2.2.2. Subsecretarios.

    Los subsecretarios tiene atribuida la representacin ordinaria del ministerio, yasumen, entre otras, las siguientes competencias:

    Dirigir y ejercer las competencias correspondientes a los servicioscomunes.

    Asesoramiento. Apoyo tcnico. Gestin directa en las funciones de planificacin. Programacin. Prepuestacin. Cooperacin Internacional. Accin exterior. Organizacin y recursos humanos.

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  • Sistema de informacin y comunicacin. Produccin formativa. Asistencia jurdica. Gestin de medios materiales. Gestin financiera. Servicios auxiliares. Seguimiento, control e inspeccin de servicios. Estadstica y publicaciones.

    Los subsecretarios son nombrados y separados por Real Decreto al Consejode Ministros, a propuesta del ministro (Art.15.1. LOFAGE).

    Los servicios comunes estarn integrados en una subsecretaria dependientedel ministro, a la que estar adscrita una secretaria general tcnica y losdems rganos directivos que determine el Real Decreto de estructura deldepartamento (Art.21. LOFAGE).

    2.2.3. Secretarios Generales Tcnicos.

    Los Secretarios Generales Tcnicos, bajo la inmediata dependencia delsubsecretario, tiene las competencias sobre servicios comunes que lesatribuye el RD de estructura del departamento y, en todo caso, las relativas aproduccin formativa, asistencia jurdica y publicaciones.

    Tienen a todos los efectos la categora de director general y ejercen sobre susrganos dependientes las facultades atribuidas a este rgano. Son nombradosy separados por el Real Decreto del Consejo de Ministros, a propuesta delministro (Art.17. LOFAGE).

    2.2.4. Directores Generales.

    Los Directores Generales son los titulares de los rganos directivosencargados de la gestin de una o varias reas funcionalmente homogneasdel ministerio. Son nombrados y separados por el RD del Consejo deMinistros, a propuesta del titular del departamento (Art.18. LOFAGE).

    2.2.5. Subdirectores Generales.

    Los subdirectores generales son los responsables inmediatos, bajo lasupervisin del Director General o el titular del rgano del que dependan, dela ejecucin de proyectos, objetivos o actividades que les son asignados. Ascomo de la gestin ordinaria de los asuntos de la competencia de lasubdireccin general, son nombrados y cesados por el ministro o secretariode Estado del que dependan (Art.19. LOFAGE).

    3. Organizacin territorial (Administracin perifrica) de la AGE

    3.1. Concepto.

    Administracin perifrica: organigrama formado por oposicin a laadministracin central del Estado, pero vinculado y dependiente de ello.

    El conjunto de rganos que forman la administracin perifrica ejerce

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  • competencias propias o por descentralizacin de un mbito territorialdeterminado (provincial, autonmico,) e inferior al nacional. Soncompetencias estatales que por motivos organizativos se desarrollan porrganos radicados en concretas demarcaciones territoriales.

    Las modificaciones introducidas por la LOFAGE, son importantes:

    Se robustece al delegado del gobierno, en congruencia con laConstitucin de 1978.

    Se simplifican los rganos perifricos. Se crea una nueva figura, la del subdelegado del gobierno en laprovincia, que adopta un nuevo perfil de raz funcionarial frente aleminentemente poltico que obstentaba el gobernador civil.

    3.2. Los delegados del gobierno de la nacin en las ComunidadesAutnomas: caractersticas del delegado del gobierno:

    rgano constitucional (Art.154. Constitucin Espaola), en la cspide de laAdministracin Perifrica del Estado.

    Representa al gobierno en el territorio de las Comunidades Autnomas; as alEstado, puesto que la representacin del Estado queda serverada al presidentede la Comunidad Autnoma correspondiente (Art.22.1. LOFAGE).

    rgano directivo (Art.6.3. LOFAGE). Nombrado y separado por el Real Decreto del Consejo de Ministros, apropuesta del Presidente del Gobierno (Art.22.3. LOFAGE).

    Condicin de alto cargo (Art.6.5. LOFAGE), rango de subsecretario ysometido al rgimen de incompatibilidad.

    Depende de la presidencia del gobierno. Recibe instrucciones del Ministerio de Administraciones Pblicas para lacoordinacin de la Administracin General del Estado en el territorio.

    Recibe instrucciones del Ministerio de Interior en materia de libertadespblicas y seguridad ciudadana, ostenta la jefatura de las fuerzas y cuerpos deseguridad del estado. (Art.23.3. LOFAGE).

    3.2.1. Organizacin de las delegaciones del gobierno (debe responder alprincipio de gestin territorial integrada Art.6.1. LOFAGE).

    Las subdelegaciones provinciales y los directores insulares. La secretaria general, en la que se encuadran los servicios comunes y losrganos de la delegacin responsables de las relaciones con lasadministraciones territoriales y con los ciudadanos.

    Vicesecretaria General (rgano facultativo). reas funcionales destinadas a la gestin de los servicios integrados, quedependen funcionalmente de los departamentos respectivos.

    La comisin territorial de asistencia al delegado del gobierno, que seconstituye en cada una de las Comunidades Autnomas: pluriprovinciales:integradas por los subdelegados, y, en su caso, por los directores insulares;uniprovinciales: integradas por el secretario general, el jefe del gabinete y losdirectores de reas funcionales.

    La asistencia jurdica y las funciones de intervencin y control financiero seejercern por el servicio jurdico y la intervencin general de laAdministracin General del Estado.

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  • 3.2.2. Competencias de la delegacin del Gobierno.

    Competencia generales (Art.23. al 27 LOFAGE): Las que se refieren a los servicios de la Administracin General del Estado, ysu organismos pblicos radicados en las Comunidades Autnomas.

    Las que conciernen a la cooperacin y coordinacin con otrasadministraciones pblicas.

    Excepciones: a pesar del principio de gestin territorial integrada quereconoce la LOFAGE, en las disposiciones adicionales se establecen lasexcepciones siguientes:

    Las delegaciones de defensa permanecern integradas en el Ministerio deDefensa.

    Las entidades gestoras de la seguridad social (legislacin especfica). La agenda estatal de la administracin tributaria (legislacin especfica).

    3.3. Subdelegados del gobierno.

    rgano que slo existe en las Comunidades Autnomas plurinacionales. Lossubdelegados del gobierno asumen en el mbito provisional un conjunto detareas bajo la dependencia del subdelegado del gobierno:

    rgano directivo (Art.6.3. LOFAGE). Nombrado y separado por el delegado del gobierno (Art.23.1.LOFAGE), por el procedimiento de libre designacin entrefuncionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autnomas,o de las entidades locales, a las que se exija, el ttulo para su ingresode: doctor, licenciado, arquitecto o equivalente (Art.29.1. LOFAGE).

    Rango de subdirector general, aunque sin condicin de alto cargo(Art.6.5. LOFAGE).

    Depende del delegado del gobierno y sometido a los poderesinherentes a la jerarqua administrativa (Art.1.2. Real Decreto617/1997).

    Sometido al estatuto de funcionario. 3.3.1. Organizacin. Organigrama (Real Decreto 1330/1997).

    Los subdelegados del gobierno en las provincias son rganos integrados en lacorrespondiente delegacin del gobierno a la que estn adscritos (Art.32.LOFAGE).

    Secretaria General, donde se encuadran los rganos de las subdelegacionesdel gobierno y, en su caso, de las direcciones insulares que ejercen lascompetencias bajo los servicios comunes e integrados, salvo en lassubdelegaciones del gobierno de las provincias sede de la delegacin delgobierno, donde es asumida por la Secretaria General de dicha delegacin.

    Comisin de asistencia al subdelegado, rgano de apoyo, integrado por elsecretario general y los responsables provinciales de los servicios integrados.

    rganos de las reas funcionales de las delegaciones que, se determinen. Asistencia jurdica y funciones de intervencin y control financiero ejercidospor los servicios jurdicos del Estado y la intervencin general de la AGE.

    3.3.2. Competencias. Competencias (Real Decreto 1330/1997).

    Dirigir los servicios integrados en la Administracin General del Estado.

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  • Impulsar, supervisar o inspeccionar los servicios integrados. Desempear funciones de comunicacin, colaboracin y cooperacin, etc.,tanto con las corporaciones locales como con la administracin autonmica.

    Ejercer las competencias sancionadotas atribuidas normalmente. Las provincias sin sede de la delegacin, tambin ejercer el subdelegado(Art.29.3. LOFAGE):

    Direccin de las fuerzas y cuerpos de seguridad en la provincia, bajo ladependencia del delegado del gobierno.

    Direccin y coordinacin de la proteccin civil en la provincia.

    3.4. Directores insulares Caractersticas segn Real Decreto 617/1997 1330/1997 .

    Nombramiento: igual que el establecido para los subdelegados delgobierno.

    Organizacin: similar al de los subdelegados del gobierno. Elministro de Administraciones Pblicas nombra al secretario generalde conformidad con el Ministro de Interior. El secretario generalejerce la direccin de los servicios comunes, la coordinacin de losrganos, etc.

    Competencias: Competencias ejercidas con sujecin a las rdenes,indicaciones e instrucciones que establezca el delegado delgobierno, o, en el subdelegado.

    Funciones de la LOFAGE para los subdelegados, y funcionesdelegadas o desconcentradas.

    Participacin en rganos colegiados correspondientes a susrespectivos mbitos territoriales y en las instituciones,fundaciones y otras entidades pblicas.

    Forman parte de las comisiones de asistencia a lossubdelegados del gobierno.

    Administracin General del Estado en el Exterior.

    La LOFAGE regula la Administracin General del Estado en el exterior, porprimera vez en una Ley General , con el objetivo de garantizar su unidad deaccin.

    4.1. rganos de la AGE en el exterior.

    Misiones diplomticas permanentes: representan al Estado ante aquellos conlos que tiene establecidos relaciones diplomticas.

    Misiones diplomticas especiales: representan temporalmente al Estadofrente a otro Estado, con el consentimiento de este para un cometidodeterminado.

    Representaciones o misiones permanentes: representan al Estado ante unaorganizacin internacional.

    Las delegaciones representan al Reino de Espaa en un rgano de unaorganizacin internacional o en una conferencia de estados, convocada poruna organizacin internacional o bajo su iniciativa.

    Las oficinas consulares son los rganos encargados del ejercicio de lasfunciones consulares, en los trminos definidos por las disposiciones legalespertinentes, y por los acuerdos internacionales de Espaa.

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  • Las instituciones y organismos pblicos de la AGE, en el exterior son losestablecidos con autorizacin expresa del Consejo de Ministros, previoinforme favorable al ministros de Asuntos Exteriores, para el desempeo, sincarcter representativo, de las actividades que tengan encomendadas en elexterior.

    4.2. Rango de rganos directivos.

    Embajadas. Representaciones permanentes ante organizaciones internacionales. Representaciones permanentes adjunto ante la Unin Europea.

    4.3. Atribuciones y competencias de los rganos directivos de laAdministracin General del Estado en el Exterior.

    Los embajadores y representantes permanentes ante organizacionesinternacionales representan al Estado en aquellos estados u organizacionesinternacionales ante los que estn acreditados.

    Dirigen la Administracin General del Estado en el exterior y colaboran en laformulacin y ejecucin de la poltica exterior, defendida bajo lasinstrucciones del Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperacin, de quienfuncionalmente dependen, y, del o de los secretarios de estado deldepartamento.

    Coordinan la actividad de todos los rganos y unidades administrativos queintegran la Administracin General del Estado en el exterior, a efectos de suadecuacin a los criterios generales de la poltica exterior definida por elgobierno de acuerdo con el principio de unidad de accin del estado en elexterior.

    Cumplimiento de las funciones que tiene encomendadas y teniendo en cuentalos objetivos e intereses de la poltica exterior de Espaa, la AdministracinGeneral del Estado en el exterior colaborar con todas las instituciones queacten en el exterior y, en especial, con las oficinas de las ComunidadesAutnomas.

    Tema 10. La Administracin Institucional y las AdministracionesIndependientes.

    Los organismos autnomos (213 217). Las Entidades Pblicas Empresairales (217 219) Las Administracioes Independientes (220 223 /apuntes Marquz).

    3. Las Administraciones Independientes.

    Definicin de las Administraciones Independientes.

    El fenmeno de las Administraciones Independientes en Espaa se produce apartir de 1980 y, adems, esta asociado a la organizacin de laAdministracin General del Estado.

    Las autoridades administrativas independientes, tambin denominadasorganismos autnomos neutrales, agencias reguladoras independientes,organismos administrativos independientes o administraciones

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  • independientes son una construccin de origen doctrinal, que englobadesigualmente fenmenos de personificacin instrumental.

    Las autoridades independientes se definen como aquellos entes que, dotadosde potestades de ordenacin para la realizacin de funciones de regulacinsectorial y no general, ejercen estas en un rgimen de no dependencia,respecto del aparato administrativo del Estado.

    Tienen esta denominacin por sus especiales caractersticas, por laimportancia de las funciones desarrolladas en relacin con el mercado y conla economa, o por las condiciones en las que debe producirse la intervencinson rodeadas de una serie de garantas en orden a la gestin de forma que seconfiguran como instrumentos de gestin independientes del poder ejecutivo.

    Caractersticas de las Administraciones Independientes:

    Esta nueva categora de organizacin instruemtnadales se centra en laindependencia del gobierno y la neutralidad poltica de su gestin. Laindependencia es una caracterstica estructural que sirve de garanta a laneutralidad, que es de ndole funcional.

    La independencia es reconocida a estas administraciones en la ley decreacin respectiva, en la que se limitan las posibilidades del gobierno deinterferir el ejercicio de estos entes de las funciones y poderes atribuidas. Lasgarantas establecidas son:

    Autonoma orgnica: los miembros de los rganos directivos de todo estegnero de entidades gozan de un estatuto jurdico caracterizado, en lossustancial, por la garanta de inamovilidad salvo tasadas y lgicas causas decese en el desempeo del cargo y por la duracin limitada de este.

    Autonoma financiera: disponen de un cierto grado de autonoma financieraque, incluso, en pocos casos, se traduce en mecanismos propios definanciacin al margen de las transferencias con cargo a los presupuestosgenerales del Estado.

    Autonoma funcional: tiene garantas de ndole funcional en el desarrollo desu actividad y en la adopcin de las correspondientes decisiones, que nopueden quedar sometidas a instrucciones, directivas u rdenesgubernamentales ni ser fiscalizadas por la AGE.

    Tienen atribuidas diversas potestades administrativas y, de manera destacada,en algunos casos disponen de potestades formativas y sancionadotas.

    Crticas.

    Su formulacin y encaje, sin entes pblicos, presenta problemas derelimitacin de su verdadera naturaleza jurdica y del alcance de su propiaindependencia, sobre todo porque se trata de un fenmeno esencialmenteadministrativo al que resulta inevitable la potestad de direccin poltica delgobierno, como seala el Art.97 de la Constitucin.

    Estas autoridades independientes no slo huyen del derecho pblico alderecho privado, como los entes instrumentales, sino tambin del derechoadministrativo general a un derecho pblico creado especficamente paraellos y en el que se combinan prerrogativas con controles. En este sentido hay

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  • dos posiciones encontradas:

    Las que rechazan el alcance de esta independencia y neutralidad delGobierno y del Parlamento. Consideran que son entes pblicos que tiene unreforzamiento de la autonoma de gestin porque ciertas funciones estnmejor preservadas de los intereses de partido.

    Las que estan de acuerdo con la existencia de estas administracionesindependientes que son consideradas con una nueva forma dedescentralizacin funcional del ejecutivo. Un tercer gnero dedescentralizacin poltica de naturaleza no territorial, es decir, unadescentralizacin funcional de naturaleza poltica o, al menos, poltico administrativa.

    Entes pblicos que tienen la consideracin de autoridad administrativaindependiente.

    En las disposiciones adicionales 8 y 10 de la LOFAGE aparecen recogidasdesigualemente organizaciones que quedan fuera de su mbito de aplicacinaunque en algunas se aplica de manera supletoria, dividiendo las que seencuentran las consideradas de manera unnime como autoridadesadministrativas independientes.

    En las administraciones independientes consideradas en nuestro sistemaadministrativo se incluyen dos tipos de entes:

    Los creados para la garanta de los derechos fundamentales. Los que ejercen determinadas funciones reguladoras tcnicaso econmicas.

    3.4.1. Autoridades independientes creadas para la garanta de los derechosfundamentales.

    3.4.1.1. El Consejo de Seguridad Nuclear (CSN).

    Creado, por la L15/1980., como organismo competente en materia deseguridad nuclear y proteccin radiolgica.

    3.4.1.2. Agencia de Proteccin de Datos (APD).

    Creado, por la LO5/1992, para regular el tratamiento automatizado de losdatos de carcter personal. La LO15/1999 de proteccin de datos de carcterpersonal, deroga la anterior. El Estatuto de la agencia de proteccin de datosest regulado mediante el RD428/1993. La creacin de la APD se debe a latransposicin de la directiva 95/46/CE relativa a la proteccin de datospersonales y el desarrollo del Acuerdo Schengen.

    3.4.2. Autoridades independientes creadas para ejercer las funciones deregulacin de mercados:

    3.4.2.1. Banco de Espaa (BE).

    L30/1980 de rganos rectores del Banco de Espaa, se le atribuy unasignificativa parcela de autonoma instrumental y limit las causas de cesedel gobernador. Por la L13/1994 de autonoma del Banco de Espaa se

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  • perfila como ente independiente.

    Otras modificaciones L66/1997 y L12/1993 han tenido por finalidadadoptar el rgimen del Banco de Espaa a las previsiones del Tratado de laUE, para lograr su plena integracin en el sistema europeo de BancosCentrales.

    3.4.2.2. Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV)

    Creada, por la L24/1998, del mercado de valores la CNMV tieneencomendada la supervisin e inspeccin de los mercados de valores.

    3.4.2.3. Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT).

    Configurada para la regulacin de dicho sector (creada por RDL6/1996 deLiberalizacin de las Telecomunicaciones). La L12/1997 (modificada por laL11/1998) constituye el actual punto de partida para la CMT. Ya que seamplan y perfilan las funciones que le fueron inicialmente atribuidas ydefine una nueva composicin del Consejo Rector.

    3.4.2.4. Comisin Nacional de Energa (CNE).

    Ente regulador de los sistemas energticos (el mercado elctrico, as como losmercados de hidrocarburos tanto lquidos como gaseosos), creado por ladisposicin 11 de la L34/1998, del sector de hidrocarburos, y desarrolladopor el RD1339/1999 que aprob su reglamento (modificado por elRD3487/2000).

    A partir de aqu son los apuntes de las fotocopias.

    Tema 10. La Administracin Institucional y las AdministracionesIndependientes.

    10.1. Los organismos autnomos.

    La Administracin funcional agrupa a cuatro entidades y organismos:

    organismos autnomos. Entidades pblicas empresariales. Entidades gestoras de Seguridad Social. Organismos pblicos de rgimen especfico.

    Estas entidades y organismos se denominan organismos pblicos segn laLOFAGE (6/1997).

    La Administracin funcional pretende conseguir unas frmulas organizativasy financieras basadas en el principio de eficacia y eficiencia. LaAdministracin para cumplir su funcin administrativa crear organizacionesformalmente independientes para ejecucin de programas pblicos o paraprestar servicios pblicos. Distinguimos en la Administracin entre:

    Administracin Funcional: /Funcin Ejecutiva de Gestin/ Prestacinpositiva de servicios y realizacin de actividades administrativas de

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  • contacto con los ciudadanos.Administracin Nuclear: /Funcin de Direccin General de losMinisterios/ Realiza la direccin, regulacin y control de lasactividades de la Administracin Funcional.

    La creacin de organismos pblicos se realizan desde el derecho privado opblico dependiendo de su actividad:

    Derecho Pblico: gestin de la Seguridad Social u organismospblicos especficos.

    Derecho Privado: para las entidades pblicas empresariales. ORGANISMOS AUTNOMOS

    Entes separados de la Administracin Nuclear con independencia yautonoma de gestin. El desarrollo de funciones viene determinado por losingresos pblicos a los que esta autorizado y se rigen por el derechoadministrativo, siendo un rgimen jurdico similar o idntico (en muchospuntos) al correspondiente a la Administracin General del Estado.

    Los organismos autnomos cuentan con un rgimen de descentralizacinpara las siguientes actividades:

    Ejecucin de programas especficos. Realizacin de actividades de: fomento, prestacin o gestin deservicios.

    Todos los organismos autnomos dependen de un ministerio, ya que sededican, a travs de la subsecratara o la Direccin General del organismos alque estn adscrito, a:

    La direccin estratgica de los resultados de su actividad. La evaluacin de los resultados de su actividad. El control de los resultados de su actividad.

    10.2. Las entidades pblicas empresariales.

    Organizaciones encargadas de la realizacin de: actividades prestacionales,gestin de servicios o produccin de bienes de inters pblico susceptibles decontraprestacin.

    La entidades pblicas empresariales se rigen por el derecho privado con granagilidad en la intervencin de la economa y/o gestin de servicios y bienes.Su rgimen jurdico privado les determina unos parmetros privados, perocon limitaciones pblicas:

    Personal laboral: regido por el derecho laboral, pero el personal seseleccionar por principios pblicos (igualdad, mrito y capacidad).

    Sus presupuestos vienen marcados por la generacin de crditos ypor procedimientos privados.

    Respecto de su financiacin cuentan con ingresos propios y con programasde autofinanciacin.

    La creacin de las entidades pblicas empresariales se realiza por ley ycuentan con unos estatutos propios, aprobados por Real Decreto. Estasentidades deben contar con un Plan Inicial de actuacin aprobado por el

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  • ministerio u organismos autnomo del que dependen.

    Actualmente la Administracin General del Estado cuenta con 19 entidadespblicas empresariales, estas organizaciones empresariales cuentan con unaestructura sencilla, ya que las privatizaciones han reducido sus dimensiones.Las empresas pblicas han tenido un importante crecimiento y sefundamentan en mbitos destacados de la economa de un pas:Telecomunicaciones (Telefnica), Transportes (Iberia), Energa (Campsa oEndesa), etc.

    La sencilla estructura de las empresas pblicas viene determinada por lasprivatizaciones surgidas de la reconversin industrial y minera iniciada porlos gobiernos socialistas durante la dcada de los 80. As mismo, polticas dereduccin de empresas pblicas, en Espaa, en la dcada de los 90 seprodujeron por:

    La influencia privatizadora de los pases occidentales. Las polticas antimonopolio de la Unin Europea: la simetra competencial.

    10.3. Administraciones independientes.

    Entidades gestoras y servicios comunes de la Seguridad Social.

    La Seguridad Social agrupa a:

    Tesorera General de la Seguridad Social. Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS). Instituto Nacional de Salud (INSALUD).

    La LOFAGE indica que estas entidades (Tesoreria, INSS e INSALUD) seregularn por las normas que regulan a los organismo autnomos, pero conpeculiaridades materiales, personales y econmico financieras. Adems,estas entidades dependen del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y delMinisterio de Sanidad y Consumo.

    Organismos pblicos con rgimen especfico

    Cuentan con unas funciones o actividades similares a los organismosautnomos o a las entidades pblicas empresariales, pero por suscaractersticas se someten a sus reglas establecidas en su ley de creacin.

    Los organismos pblicos de rgimen especfico cuentan con una categorasdistintas a las anteriores definidas por la LOFAGE. As, existen 43organismos pblicos con rgimen especfico y se agrupan en 3 categoras:

    Organismos que regulan independientemente diversos sectores econmicos:no son entidades pblicas empresariales porque no existe contraprestacin ysu relacin con la AGE les exime de ser rganos autnomos. Ej.: ComisinNacional del Mercado de Valores, Comisin del Mercado de las Tecnologas,Agencia de Proteccin de Datos, etc.)

    Organismos separados de la Administracin General del Estado: BE, ConsejoEconmico y Social y Ente Pblico de Radiotelevisin Espaola.

    Organismos que podran ser organismos autnomos o entidades pblicas

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  • empresariales, pero su normativa no encaja con las caractersticas de esosorganismos: Instituto Cervantes, Instituto Espaol de Comercio Exterior oPuertos del Estado.

    AGENCIAS.

    Nueva modalidad de descentralizacin basada en organizaciones con un altogrado de autonoma y flexibilidad en la gestin. Las agencias vienendeterminadas por el modelo anglosajn, que indicaban la conversin deorganismos autnomos e instancias de la Administracin Nuclear de la AGEen agencias. Finalmente, la posibilidad de conversin de las agenciaspblicas se redujo a 5:

    Agencia Estatal de Administracin Tributaria. (organismo pblicocon rgimen especfico)

    Agencia Espaola de Cooperacin Internacional. Agencia para el Aceite de Oliva. Agencia de Proteccin de Datos. (organismo pblico con rgimenespecfico)

    Agencia Espaola de Medicamento.

    Tema 11. La Administracin de las CCAA.

    11.1. Institucionalizacin del Estado Autonmico: evolucin histrica.

    11.2. El sistema de reparto de competencias en la Constitucin de 1978.

    11.3. La organizacin administrativa de las CCAA.

    11.1. Institucionalizacin del Estado Autonmico: evolucin histrica.

    11.1.1. Movimientos Anticentralistas.

    Las ideas anticentralistas se sustentan a lo largo del sg.XIX por corrientespolticas de naturaleza varia. Las manifestaciones ms tempranas de aquellasideas con las foralistas que, animadas por el carlismo, pretenden lareintegracin plural de las tradiciones polticas y administrativas de lasprovincias vascas y navarras.

    La generalizacin de las doctrinas anticentrlistas se produce, sin embargo, enel seno de las corrientes federalistas que, con el temprano origen indicado, sedjan sentir con particular fuerzas despus de la Revolucin de 1868 y sonapoyadas tericamente sobre todo por los escritos de Pi y Maragall yAlmirall.

    Ensayos de reforma duratne la Restauracin que no llegarn a cuajarefectivamente porque, la presin, sobre todo, que ejerce el nacionalismocataln en los primeros aos del nuevo siglo, se llega adoptar una alternativacon signo descentralizador en diciembre de 1913 Ley de Mancomunidades, por la que quedaba permitido a las provincias limtrofes con caractersticashistricas y culturales comunes, constituirse en mancomunidades conpersonalidad jurdica propia. La formacin de las mancomunidades dependa

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  • de la iniciativa de las provincias interesadas, pero a pesar de que llegaron aformularse proyectos de otras provincias que la mancomunidad catalana, lanica que se constityy`o en virtud de un acuerdo de 26 de marzo de 1914,bajo la presidencia de Prat de la Riba.

    11.2. Las constituciones histricas.

    11.2.1. El proyecto de Constitucin Federal de la Republica Espaola 1873.

    El proyecto establece el mapa de la federacin (Art. 1 y 2), sealandodirectamente la Federacin integrada por: Andaluca Alta, Andaluca Baja,Aragn, Asturias, Baleares, Canarias, Castilla la Nueva, Castilla La Vieja,Catalua, Cuba, Extremadura, Galicia, Navarra, Murcia, Puerto Rico,Valencia, Regiones Vascongadas. Los territorios espaoles extrapeninsulares(Islas Filipinas, Fernando Poo, Annobu y Covisco y los establecimientos defrica). Tambin, podran ulteriormente elevarse a Federacin a medida desus progresos.

    11.2.2. La solucin regionalista en la Constitucin de la II Repblica: unantecedente directo del Titulo VIII de la Constitucin de 1978.

    Pacto de San Sebastin. Constitucin Republicana de 1931. Estatutos autonmicos plesbiscitados:

    Euskadi. 1935. Catalua.1932 Galicia. 1936.

    Regiones autonomas: Catalua 1932. Euskadi 1936.

    2. El sistema de reparto de competencias en la Constitucin de 1978.

    2.1. Los sistemas de distribucin de competencias.

    2.2. Las competencias del Estado (art.149)

    2.3. Las competencias de las CCAA (art. 148).)

    2.4. La ampliacin de competencias (art.148.2. y 150.2.)

    2.1. Los sistemas de distribucin de competencias.

    2.1.1. Clases de competencias.

    Criterio de contenido. Normativa: una competencia es de formacin cuando corresponde a unadeterminado ente (Estado o CCAA) la facultad de regular mediante leyespropias una determinada materia. En determinadas ocasiones estacompetencia puede verse reducida, en el caso del Estado, a aprobar so lasleyes bsicas (leyes que regulan unicamente los aspectos fundamentales deuna materia para el conjunto del territorio nacional). En este caso, y encontrapartida, las CCAA pueden desarrollarse mediante leyes propias la

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  • regulacin de dicha materia pero repetando las leyes bsicas que hayaprobado el Estado.De Ejecucin: una competencia es de ejecucin cuando, correspondiendo aun determinado ente la potestad para dictar leyes en una materia, a otrodesigual se le encomienda la tarea de administrar, esto es, de llevar a cabo laejecucin de las normas, presentando a los ciudadanos los servicios yactividades a que se refieren. Este es, adems, el tipo de comptencias ttpicasde los entes locales, puesto que no tiene capacidad para aprobar leyes.

    Criterio del alcance o intensidad de su ejercicio. Exclusivas: se dice que una comptencia es exclusiva cuando un enteterritorial la ejerce con exclusin de todos los dems.

    Compartidas: El Estado reserva la legislacin en bloque y a las CCAA corresponden losactos de administracin.

    El Estado se reserva las bases legislativas y a las CCAA las concierne eldesarrollo formativo de esas bases y la ejecucin correspondiente.

    Criterio de la titularidad. Competencias propias: aquellas otorgadas por la Constiucin, los Estatutosde Autonoma o, su caso, las leyes.

    Competencias transferidas o delegadas: aquellas que, perteneciendoorgnicamente a un determinado ente territorial como las propias, este lastransmite a otro ente territorial.

    2.1.2. Sistema de distribucin de competencias.

    Criterios de distribucin: Respecto al Estado: competencias exclusivas (Art.149.1.). Respecto a las Comunidades Autnomas. Segn vas de acceso a laautonoma:

    Via Art.143, podan asumir solamente competencias previstas en elArt.148.1.

    Va Art.151, podan disponer de mayores competencias que las previstas enel Art.148.1., pero no pueden asumir en ningn caso las competenciasexclusivas del Estado, recogidas en el Art.149.1.

    Principios que rigen la distribucin de competencias. Principio dispositivo de las competencias de las Comunidades Autnomas.Segn el Art.149.3., estas no estn obligadas a disponer en determinadascompetencias. Pueden recoger en sus estatutos libremente las competenciasque quieran ejercitar, pero siempre en el margo de la va elegida y en elrespeto de las competencias exclusivas del Estado. Las CCAA de la va 143,pueden disponer de las competencias relacionadas con el Art.148, es decir,pueden decidir la intensidad e ejercicio de esas competencias; as, puedenoptar entre, ejercer todas las potestades que dicho precepto prev o sloalgunas de las potestades posibles en cada materia. Lo mismo ocurre con lasCCAA 151, estas pueden incorporar a sus estatutos, mayores competenciasque las recogidas en el Art.148, pero no estn obligadas a incorporarnecesariamente las mismas.

    Clusula residual: en su virtud las competencias sobre las materias que no sehayan asumido por los estatuso de autonoma correspondern al Estado.(Art.149.3.).

    Principio de prevalencia del derecho estatal: las normas del Estadoprevalecern en caso de conflicto, sobre las de las CCAA en todo lo que no

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  • est atribuido a la exclusiva competencia de stas (Art.149.3.). Ello significaque cuando el Estado dicte una norma en virtud de su competencia, estaprima sobre la autonoma.Principio de indisponibilidad de las comunidades: las competencias quecorresponden a cada administracin no estn disponibles para su ejercicio porlas restantes. Cada administracin debe actuar en el marco de lascompetencias que le correspondan. En caso contrario, se produce unainvasin de competencias ajenas que alterar el orden constitucional.

    2.2. Competencias del Estado.

    La Constitucin reserva al Estado los tipos de competencias siguientes:

    Competencias exclusivas sobre toda una materia. Competencias sobre las bases o regulacin de los aspectos fundamentales deuna materia, posibilitando la intervencin autonmica para su desarrollonormativo y ejecucin.

    Reserva al Estado la legislacin en bloque o total sobre toda una materia,dejando a la Comunidad Autnoma slo la ejecucin.

    Reserva al Estado una serie de competencias en aspectos materialesconcretos, porque afectan al inters general del Estado.

    2.3. Competencias de las Comunidades Autnomas.

    Competencias exclusivas: cuando a una Comunidad Autnoma lecorresponde ejercer todas las funciones o potestades (normativas yejecutivas) sobre toda una materia.

    Competencias de desarrollo legislativo: cuando a una Comunidad Autnomale corresponda concretar y adaptar a sus propios intereses y peculiaridades,mediante ley o norma reglamentaria, la regulacin bsica aprobada por elEstado en una determinada materia.

    Competencias de ejecucin: una Comunidad Autnoma tiene competenciaejecutiva en una determinada materia cuando habiendo correspondido alEstado su regulacin mediante ley o norma reglamentaria, la ComunidadAutnoma realiza la funcin de aplicar o ejecutar esas normas mediantedisposiciones o actos de nueva administracin.

    2.4. La ampliacin de competencias.

    Procedimientos de ampliacin de competencias previstos en la Constitucinde 1978:

    Segn Art.148.2.; las CCAA que accedieron a la autonoma por laVa 143, transcurridos 5 aos desde su constitucin y mediante lareforma de los estatutos, podrn ampliar sucesivamente suscompetencias siempre que dentro de los lmites de competenciasatribuidos al Estado por el Art.149.

    La Constitucin prev un mecanismo de ampliacin extra estatutaria de competencias. Las CCAA pueden ampliar su mbitocompetencial mediante las leyes contempladas en el Art.150.2., encuya virtud el Estado puede transferir o delegar en las CCAAfacultades correspondientes a materias de titularizad estatal.

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  • 3. Organizacin administrativa de CCAA.

    3.1. Esquema bsico de la Administracin Autonmica.

    En materia de organizacin autonmica la Constitucin de 1978 ha sidobastante parca. As, de una parte, el constituyente ha previsto que ladenominacin, organizacin y sede de las instituciones autonmicas sondeterminaciones que deben contener los diferentes estatutos de autonoma(Art.147.2.C.). De otra, en el Art.152., se contempla la organizacininstitucional de las CCAA plena (la del Art.151):

    Asamblea legislativa. Consejo de gobierno con su presidente. Tribunal Superior de Justicia, este rgano es estatal integrado en elpoder judicial. Este modelo es reproducido para las CCAA delArt.143.

    A diferencia de lo que sucede en otras regulaciones constitucionales de losestados compuestos, la Constitucin de 1978, nicamente contrae algunasreferencias a la existencia de una eventual administracin pblica propia delas CCAA, pero no se configura en la Constitucin, un modelo definido deorganizacin administrativa para el mbito econmico. De forma que, losestatutos de autonoma en desigual intensidad se han ocupado tambin de laordenacin de la Administracin Pblica de las CCAA, amplindose concarcter general los principios organizativos contenidos en el Art.103.1. de:jerarqua, descentralizacin, desconcentracin y coordinacin.

    As la organizacin administrativa autonmica se sustenta, simultneamente,en la conformacin de un aparato propio de la CCAA, constituido porrganos y entes pblicos dependientes del ejecutivo (organismos autnomosy entidades pblicas empresariales) y en el empleo de tcnicas deadministracin indirecta y de descentralizacin a favor de lasadministraciones locales.

    Igualmente, los diferentes estatutos de autonoma han fijado comocompetencia exclusiva de las CCAA la organizacin, rgimen yfuncionamiento de sus instituciones de auto gobierno, en virtud de sucapacidad de auto organizacin. En consecuencia, cada CCAA ha reguladomediante leyes autonmicas de desarrollo institucional y otras disposicionesespecficas su estructura organizativa.

    3.2. Las caractersticas generales de la organizacin de la CCAA.

    El modelo de organizacin es el institucional burocrtico: a semejanza de laAGE, segn, el cual la legitimidad democrtica de la Administracin derivade su dependencia jerrquica del Consejo Ejecutivo, a su vez conectado conla asamblea legislativa de que se trate, por medio del presidente elegido poraquella.

    La estructura de la Administracin autonmica es jerarquizada ydepartamentalizada, siguindose el modelo estatal de los departamentosministeriales del Estado, el nmero de consejeras vara segn las CCAA.

    El Consejo de Gobierno: viene regulado por los estatutos, segn el modelocontenido en el Art.152., en cuanto a:

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  • Composicin Direccin por el presidente. Nombramiento y cese de consejeros. Responsabilidad ante la Asamblea e incompatibilidades de su miembros,respecto a las competencias administrativas, se recogen en las leyesautonmicas de manera similar a lo previsto para el Consejo de Ministros enel Estado

    rganos unipersonales mximos de las CCAA son: El presidente. El vicepresidente (no previsto en todos los estatutos). Consejeros, con atribuciones relacionados con las competencias atribuidas alos ministros en la legislacin estatal.

    Estructuracin de las Consejeras: sigue el modelo de los ministerios, comorganos superiores de las consejeras, de designacin y cese por decreto alConsejo de Gobierno (en base a la confianza poltica), se prevn, adems alconsejero:

    Los vice consejeros llamados en algunos casos secretarios generales que seequiparan a los subsecretarios de la administracin estatal.

    Los directores generales y, en la generalidad de las CCAA, los secretariosgenerales tcnicos.

    Los dems rganos de la administracin autonmica son, como en laadministracin estatal y con su mismo carcter y atribuciones, en relacincon las competencias de las CCAA: los subsecretarios generales, servicios,secciones y negociados.

    Esquema general de la organizacin de las Comunidades Autnomas.

    Administracin central o nuclear. (Consejeras). Administracin territorial o perifrica (Delegados provinciales oterritoriales).

    Administracin institucional. Organismos autnomos. Entidades pblicas empresariales. Fundaciones pblicas. Administracin independiente: agencia de proteccin de datos (en algunasCCAA).

    Administracin consultiva externa. Consejos consultivos. Consejos econmicos y sociales. Consejos de relaciones laborales. Administracin corporativa. Funciones administrativas de control sobre: Colegios profesionales. Cmaras oficiales de comercio. Cmaras de la propiedad. Cmaras agrarios. Organismos de control externo vinculados a las Asambleas legislativas. Defensor del Pueblo. Consejo de Cuentas.

    Controles externos sobre las CCAA (Constitucin de 1978).

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  • Controles ordinarios. Tribunal Constitucional, Tribunal del Poder Judicial y Tribunal de Cuentas. De las Cortes Generales en los casos de acuerdos de cooperacin entre AGEy CCAA. (Art.154.2.)

    Controles especiales. En el caso de que las Cortes Generales atribuyan a las CCAA la facultad dedictar normas legislativas (Art.150.1.).

    Para el desarrollo de funciones estatales que les son delegadas o transferidas(Art.150.2.).

    Controles excepcionales. En el caso de que una CCAA no cumpliere las obligaciones que laConstitucin u otras leyes le impongan, o actuare de forma que atentegravemente al inters general (Art.155.). El procedimiento de controlexcepcional esta regulado constitucionalmente.

    A partir de aqu son las fotocopias

    Tema 11. La Administracin de las Comunidades Autnomas.

    11.1. Institucionalizacin del Estado Autonmico: Evolucin histrica.

    La creacin de las Comunidades Autonomas durante la Transicin a laDemocracia se debi a dos motivos principales:

    La diferenciacin territorial para frenar los contenciosos histricos delarga tradicin.

    La construccin de un Estado democrtico con una distribucinmenos centralista.

    El proceso autonomico se ha afianzado y ha supuesto una transformacinadministrativa en Espaa. Las CCAA controlan: la 1/3 parte del gasto pblicodel estado, cuentan con 700.000 empleados, han elaborado 2000 leyes y hanrecibido 1800 traspasos de competencias de la AGE.

    Tras la muerte de Fernando VII, el Estado espaol comenz su proceso paraformarse como un Estado moderno, basado en las directrices deracionalizacin y modernizacin. El sistema administrativo contaba con dosniveles: la Administracin del Estado (Administracin Central) y lasadministraciones locales. Sin embargo, el diseo plural no se asent por lapluralidad del estado, en referencia a sus caractersticas: histricas, culturalesy socio econmicas. Los intentos de descentralizacin de la I Republica, laRestauracin (mancomunidades) y la II Republica son ejemplos de ladescentralizacin hasta 1978. La Constitucin de 1978 modificsustancialmente el panorama poltico administrativo, con el mantenimientode la Administracin estatal y local, y la creacin de un nivel intermedio. As,las Comunidades Autonomas se configuraron como un mecanismo deconsenso para articular la gobernabilidad del Estado. El modelo autonmicocuenta con puntos cercanos a los sistemas federales de los Estados unitarios,que con los modelos de descentralizacin de los Estados unitarios.

    La Constitucin y los Estatutos de Autonoma establecen un sistema degeometra variable en cuanto al acceso autonmico:

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  • Primera Va de Acceso a las CCAA (Art.151).: Catalua, Galicia yPas Vasco, y tambin, Andaluca, cuentan con el mximo nivel decompetencias.

    Segunda Va de Acceso a las CCAA (Arts. 143 144).: procesoiniciado por 12 regiones con un nivel ms restringido de autonoma,pero con la salvedad de una revisin de los estatutos, cinco aosdespus de la aprobacin del estatuto, para aumentar lascompetencias. Finalmente, Las Cortes Generales pueden delegarcompetencias legislativas a las CCAA.

    Va especial de Navarra (Comunidad Foral): el reconocimiento desus fueros histricos supuso una autonoma superior a las CCAA de1 va.

    El modelo institucional de las CCAA comprende:

    Asamblea Legislativa: Consejo de Gobierno. Tribunal Superior de Justicia

    Proceso de institucionalizacin de las CCAA:

    1980 1987: Creacin, fundacin e institucionalizacin.

    A partir de 1980 se sucedieron las aprobaciones de los estatutos deautonoma, con un punto de inflexin tras las elecciones de 1982, que supusola marcha definitiva al proceso autonmico. Dicho proceso se centro en lainstitucionalizacin poltica y administrativa de la CCAA, con laproblemtica de la organizacin competencial.

    1988 1992: Consolidacin y expansin.

    Las CCAA cuentan con la problemtica de la determinacin de lascompetencias y las demandas ciudadanas. La legislacin administrativa de lasCCAA aumenta porcentualmente al 35%. Durante esta fase comienzan lasreflexiones que giran entorno a la modernizacin del funcionamiento y lagestin administrativa.

    1993 2000: Final del ciclo y agotamiento del modelo de crecimientosostenido.

    El final de ciclo y agotamiento del modelo se materializan en:

    Decrecimiento de los traspasos y la adquisicin de competencias. Reduccin de la legislacin administrativa al 20%.

    Se produce un retroceso del gasto de las administraciones pblicas de lasCCAA, con las mayores demandas de las CCAA respecto a:

    Los sistemas de financiacin. Las perspectivas obtenidas de los acuerdos de Maastricht. Los efectos de la globalizacin: estancamiento y reduccin del gastopblico.

    11.3. La organizacin administrativa de las CCAA.

    Orientacin de las polticas y problemas organizativos.

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  • El modelo estructural de las CCAA se basa en las conserjeras, que seagrupan en conjuntos de unidades bajo criterios de racionalidad en funcin delas necesidades planteadas por el mercado o por los ciudadanos. El presidentede la CCAA es el responsable del modelo departamental de las CCAA. Unelemento recurrente son las vicepresidencias, y en cuanto a las consejerasnunca cuentan con ms de 4 grandes competencias por departamento (Ej.:Consejera de Medio Ambiente o Consejera de Agricultura, Ganadera yPesca) y el nmero de las mismas viene determinado por las polticas propiasde cada comunidad. El peso de las consejeras viene determinado por ladotacin presupuestaria; as, las CCAA con competencias de Sanidad yEducacin ests cuentan con la mayor parte del presupuesto. Generalmente,las consejeras cuentan con unos presupuestos bajos y esto desprende dosconsecuencias:

    El bajo nivel presupuestario provoca que las conserjeras cuenten conescasas posibilidades para lanzar polticas o programas en sus reas.Y por otro lado, las grandes consejeras (Sanidad, Seguridad Social yEducacin) cuentan con un presupuesto predeterminado, con unaescasa capacidad de innovacin.

    El elevado nmero de consejeras (178 en 17 CCAA) provoca unamultiplicidad de gastos organizativos mnimos.

    rganos superiores.

    La Secretara General y las direcciones generales vertebran a las consejerasy/o departamentos. Los responsables son de carcter poltico nombrados porReal Decreto y escogidos por criterios de confianza. Aunque la estructurasuperior de los departamentos sean diferentes entre las CCAA, susdiferencias son bsicamente de matiz. Los modelos de organizacindepartamental de las CCAA son:

    MODELO MAYORITARIO: (Catalua, Galicia, Valencia, CyL, Murcia yCantabria):

    Consejero. Direccin General. Secretara General (por consejera): gestin de servicios comunes y posicinintermedia entre consejero y direccin general.

    Algunas CCAA cuentan con: unidades que coordinan mbitos de gestinsectoriales y que tienen un rango formal con el mismo nivel que lassecretaras generales. Ej.: Catalua Secretaria General de Deportes .

    MODELO TRADICIONAL (Extremadura, Aragn, Baleares, Castilla LaMancha y La Rioja. Principal modelo adoptado por las CCAA en el origenautonmico. Elementos del modelo tradicional:

    Consejero. Direccin General. Secretaria General Tcnica (por consejera): gestiona servicios comunes ycon un rango formal idntico a las direcciones generales.

    MODELO DE VICECONSEJERAS Y SECRETARIAS GENERALESTCNICAS. (Canarias, Asturias y Madrid). Elementos de este modelo:

    Consejero. Viceconsejeras: jerrquicamente despus del consejero. Coordinan unnmero variable de direcciones generales y presentes en ciertosdepartamentos.

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  • Direccin General. Secretara General Tcnica: gestin de servicios comunes y con un rangoidntico a las direcciones generales.

    MODELO COMPLEJO. (Junta de Andaluca): Consejero. Viceconsejera: dirige un nmero variable de direcciones generales y lasSecretara Generale Tcnica que gestiona los servicios comunes deldepartamento.

    Secretara General: mismo rango que la Viceconsejera. Direccin General Secretara General Tcnica. MODELO VASCO (Pais Vasco). Consejero. Viceconsejeras: ubica la gestin de servicios comunes. Direcciones Generales. MODELO FORAL. (Navarra). Elementos de este modelo: Consejero. Direccin General. Secretaria Tcnica: gestin de servicios comunes de los departamentos. Slohay una dependiente del Consejero.

    Servicios: depende de las direcciones generales, aunque algunos dependendel consejero.

    El diseo del Modelo Foral deriva de la antigua Diputacin Foral. As, lafortaleza de las secretaras generales y unidades anlogas origina un dominiode la organizacin transversal sobre la organizacin vertical. Lasorganizaciones transversales provocan una serie de disfunciones:

    Dispersin de responsabilidades. Burocratizacin de las actividades. Complicacin de la organizacin. Rivalidad entre las unidades (tensin y conflictos). Prdida de la finalidad de las secretarias generales. Intervencin en los servicios comunes sobre las otras reas. rganos activos y la inflacin rganica.

    El desarrollo estructural en un sentido vertical provoca que entre los rganosdepartamentales y los puestos base existan otras unidades:

    Subdirecciones Generales: transforma las polticas, objetivos y estrategias enrealidades operativas. Adems, dirigen, coordinan y controlan a las unidadesinferiores (Galicia, Catalua, Madrid y Murcia | reas o divisiones (Valenciay Baleares). Las subdirecciones Generales se configuran como el puesto msprofesionalizado de las CCAA.

    Servicios: rganos que operan las actividades diarias de la Administracin.Esta figura se encuentra en todas las CCAA, salvo en el Pas Vasco.

    Secciones: rganos que acatan las rdenes de los servicios, ya que son apoyode los jefes de servicio. Figura presente en todas las CCAA, salvo el PasVasco.

    Negociado: unidades rganicas menores de la Administracin, basados enreforzar los puestos base.

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  • Tema 12. La Administracin Local.

    Caractersticas Generales de las entidades locales. Concepto y caractersticas generales. Los entes territoriales que integran la administracin local. Las competencias de las entidades locales: el marc