gestion estrategica - caso ibm

7/26/2019 Gestion Estrategica - Caso Ibm

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UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

GESTION ESTRATEGICA

IBM

Integrantes: Javier CifuentesMauricio MezaMatas Salvadores

Claudio JeraldoFernando SilvaGabriela VegaIgnacio Osorio

Profesor: Francisco Santibez V.Curso: Gestin Estratgica / IIPG1107Seccin: 7

Santiago de Chile

08/06/2016


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Contenido

1. Introduccin ............................................................................................................................. 3

2. Resea general de la empresa ............................................................................................ 4

3. Evolucin de la estrategia de la empresa ........................................................................ 12

4. Definicin de negocio general ............................................................................................ 16

5. Definicin de cada unidad estratgica de negocios ....................................................... 18

6. Anlisis Porter ....................................................................................................................... 20

7. Anlisis PESTA..................................................................................................................... 23

8. Anlisis FODA....................................................................................................................... 28

9. Evaluacin critica de Misin-Visin y Filosofa de la organizacin .............................. 31

10. Estrategia de ventaja competitiva utilizada ...................................................................... 3411. Anlisis grfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria............................................. 36

12. Anlisis Estrategia corporativa ........................................................................................... 38

12.1. Anlisis Estrategias genricas.................................................................................. 38

12.2. Estrategias de crecimiento ........................................................................................ 39

12.3. Anlisis de portfolio .................................................................................................... 43

13. Anlisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva........................ 44

14. Anlisis Estrategia Funcional: Anlisis cadena de valor................................................ 49

15. Sntesis de la agenda estratgica de la empresa........................................................... 50

16. Metodologa BSC: Mapa estratgico y tabla indicador-meta de la empresa .............. 52

17. Conclusiones......................................................................................................................... 54


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1. Introduccin

International Business Machines o IBM, es una empresa multinacional americana con sede

en Armonk, Nueva York, Estados Unidos. IBM fabrica y comercializa hardware y software,ofrece infraestructura y servicios de consultora en reas que van desde los computadorescentrales hasta la nanotecnologa, y est presente en casi todas las reas de la industria.IBM fue fundada en el ao 1911 como Computing Tabulating Recording Corporation a

travs de una fusin de tres compaas: Tabulating Machine Company, International Time

Recording Company y Computing Scale Corporation, posteriormente adopt el nombre de

International Business Machines en 1924.

Actualmente ofrece servicios de distribucin de productos, ventas y soporte tcnico, ofertasde soluciones, la tecnologa y los servicios de consultora de negocios, acompaa a las

empresas con servicios de consultora y soporte. IBM est presente a nivel mundial, en msde 170 pases.

IBM tiene mltiples patentes sobre tecnologa ms que cualquier otra compaa del mismorubro, cuenta con laboratorios de investigacin y desarrollo en todo el mundo. IBM se adjudicareconocidos desarrollos tecnolgicos como el cajero automtico, el disquete, la unidad dedisco duro, la tarjeta de banda magntica, la base de datos relacional, la inteligencia artificialentre muchos otros.

En IBM se esforz por mucho tiempo en desarrollar y fabricar tecnologas de la informacinms avanzadas, incluyendo sistemas informticos, software, sistemas de redes, dispositivosde almacenamiento y microelectrnica.

Sin embargo, en 1998 IBM comienza un proceso pragmtico de adaptacin al softwarede fuentes abiertas, motivado principalmente por la demanda y competencia en el sectorde sistemas operativo. Como en un comienzo las aplicaciones exitosas en SFA seconcentraban en otros sistemas operativos como Linux, se entendi de forma errnea queestos sistemas no competan con los productos que ofreca IBM.

IBM una empresa con larga trayectoria, y experiencia, se supo adaptar a un ambiente endonde las Tecnologas de Informacin y Comunicacin son muy cambiantes, enfocndose

principalmente en la comercializacin de software dentro de su lnea de negocios.


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2. Resea general de la empresa

A continuacin, se presenta la historia cronolgica de la empresa IBM:

1981 La Divisin de Computacin Personal de IBM presenta su primera computadorapersonal, la PC IBM.

1984 La Divisin de Computacin Personal de IBM presenta su primera computadoraporttil, la PC porttil IBM, que pesa 13,62 kg.

Con un capital inicial de tan solo RMB200,000, (US$25,000), el fundador de Lenovo,Liu Chuanzhi, junto con 10 colegas de igual pensamiento, lanza la empresa NewTechnology Developer Inc. (predecesora de Legend Group) con financiacin de la

Academia de Ciencias de China.

1986 La Divisin de Computacin Personal de IBM presenta su primera computadoralaptop, la PC Convertible, que pesa 5,5 kg.

1987 La Divisin de PC de IBM PCD anuncia la computadora personal Personal System/2.

1988 La tarjeta con caracteres chinos de Legend recibe el mayor Premio al Progresotecnolgico-cientfico nacional en China.

Se funda Legend Hong Kong.

1989 La Divisin de PC de IBM PCD anuncia la computadora personal Personal System/2.

1990 La primera PC Legend es lanzada al mercado. Legend cambia su rol como agenteimportador de productos de computacin para convertirse en productor y vendedor


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de productos de su propia marca. Las PC de Legend son ratificadas y aceptadas porel Programa Torch de China.

1992 La Divisin de PC de IBM presenta ThinkPad, la primera computadora porttil de laindustria con una pantalla Thin Film Transistor (TFT) de 10,4 pulgadas, color, y undispositivo apuntador llamado TrackPoint (la pelotita roja).

1993 Legend entra en la era Pentium, produciendo la primera PC "586" en China. Legendestablece una red de venta minorista 1+1.

1994 La Divisin de PC de IBM presenta su primera porttil con CD-ROM integrado, laThinkPad 755CD.

1995 La Divisin de PC de IBM presenta el teclado mariposa.

La Divisin de PC de IBM se muda de Boca Raton en Florida, a Raleigh en Carolinadel Norte.

Legend presenta el primer servidor de marca Legend.

1996 Legend se convierte en lder en participacin de mercado en China por primera vez.

Legend presenta la primera computadora porttil de marca Legend.

1997 La Divisin de PC de IBM presenta la primera porttil de la industria que vieneequipada con una unidad DVD-ROM, la ThinkPad 770.

Legend firma un contrato de Propiedad Intelectual con Microsoft, el contrato msvalioso hecho hasta el momento en China.

1998 La Divisin de PC de IBM presenta la primera ThinkLight en la industria, una pequealuz que ilumina el teclado en ambientes con poca iluminacin, por ejemplo, a bordode un avin.


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La millonsima PC Legend sale de la lnea de produccin. El Presidente de Intel,Andy Grove, asiste a la ceremonia y toma la PC para llevarla a la coleccin del museode Intel.

Legend constituye la primera tienda de Legend.

1999 La Divisin de PC de IBM presenta la primera miniporttil de la industria, que pesamenos de 1,36 kg, con puertos estndar y un teclado que tiene el 95% del de tamaocompleto.

La Divisin de PC de IBM anuncia que se retira del negocio minorista.

La Divisin de PC de IBM presenta la primera PC de la industria con un chip deseguridad integrado.

Legend se convierte en el proveedor principal de PC en la regin de Asia Pacfico yencabeza el ranking nacional de las 100 principales empresas de electrnica deChina.

Legend lanza una PC pionera con Internet, con la funcin un toque hacia la red quele permite a millones de usuarios de PC en China acceder fcilmente a internet.

2000 La Divisin de PC de IBM vende su PC porttil ThinkPad diezmillonsima.

Legend se convierte en miembro del ndice Hang Seng, de Hong Kong.

Legend es calificada como el 10 proveedor de PC mejor gestionado del mundo.

2001 Una porttil IBM con chip de seguridad integrado se convierte en la primera porttilde la industria que recibe la certificacin de la notebook Trusted Computing Platform

Alliance, un organismo de la industria que establece estndares de seguridad de losdatos.

Legend crea con xito Digital China Co. Ltd., que cotiza en forma separada en laBolsa de Hong Kong.

Legend designa a Yuanqing Yang como President y CEO.

Legend es la primera en presentar el concepto de "hogar digital y lanza PC

compatibles con accesorios.


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2002 La Divisin de PC de IBM presenta ImageUltra y Rapid Restore, las primerastecnologas de recuperacin de datos automtica de este tipo.

La Divisin de PC de IBM anuncia su acuerdo de tercerizacin de computadoras decon Sanmina-SCI.

Legend lanza su primera convencin de innovacin tecnolgica, Legend World

2002, que abre la Era de la tecnologa de Legend. Legend presenta su visionario

concepto para el futuro del desarrollo tecnolgico y de las aplicaciones, su proyectode Aplicaciones Colaborativas, as como tambin las estrategias para implementarlas Aplicaciones Colaborativas.

La supercomputadora de Legend, la DeepComp 1800, hace su debut. Es la primeracomputadora en China con 1,000 GFLOP (operaciones de punto flotante por

segundo) y la ms rpida de China para uso civil, posicionada en el puesto N 43 dela lista de las 500 computadoras ms rpidas del mundo.

2003 La Divisin de PC de IBM la primera porttil de la industria con una batera deduracin extendida de hasta 11 horas.

La Divisin de PC de IBM presenta su lnea de computadoras de escritorioThinkCentre.

La Divisin de PC de IBM presenta Active Protection System, la primera porttil de laindustria con un airbag para el disco duro y proteccin de los datos en caso de queel sistema se caiga.

La Divisin de PC de IBM vende su PC porttil ThinkPad N 20 millones.

La Divisin de PC de IBM presenta su lnea de computadoras de escritorioThinkCentre.

Legend anuncia el nacimiento de su nuevo logo "Lenovo" para preparar su expansinhacia el mercado internacional.

Sobre la base de la tecnologa de aplicaciones colaborativas, Lenovo inicia el IGRSWorking Group, en colaboracin con algunas grandes empresas y el Ministerio de laIndustria de la Informacin de China, para promover la formacin de un estndarindustrial.


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Lenovo lanza el Tech RoadShow 2003 a nivel nacional para promover la innovacinde Lenovo.

Lenovo desarrolla con xito la DeepComp 6800 en Noviembre de 2003. Queda en elpuesto 14 de la lista global.

2004 La Divisin de PC de IBM presenta la computadora de escritorio ThinkCentreultrapequea, que no supera el tamao de una caja de palomitas de maz.

La Divisin de PC de IBM presenta la primera porttil con lector de huellas digitalesintegrado.

La Divisin de PC de IBM vende su computadora N 100 millones (contando tantocomputadoras de escritorio como porttiles).

Lenovo se convierte en socio Olmpico a nivel mundial. Es la primera empresa chinaque se convierte en socio de equipamiento tecnolgico del Comit OlmpicoInternacional.

Lenovo decide desarrollar el mercado rural lanzando una serie de computadoras"Yuanmeng", diseadas para usuarios de hogares rurales.

Lenovo e IBM anuncian un acuerdo por el cual Lenovo adquirir la Divisin deComputadoras Personales de IBM, la unidad de negocios de computacin(computadoras porttiles y de escritorio) a nivel mundial.

La adquisicin crea un lder global en computacin (el tercero ms grande).

2005 Lenovo completa la adquisicin de la Divisin de Computadoras de IBM, convirtiendoa la empresa en un nuevo competidor de IT a nivel internacional y en la terceraempresa ms importante de computacin en el mundo.

Lenovo anuncia la concrecin de una inversin estratgica de US$ 350 millones contres firmas de capital privado lderes: Texas Pacific Group, General Atlantic LLC y

Newbridge Capital LLC.

Lenovo establece un nuevo Centro de Innovacin en el Research Triangle Park, enCarolina del Norte, para permitirle a los clientes, asociados de negocios, proveedoresde soluciones y proveedores de software independientes colaborar sobre nuevassoluciones de computacin personal.


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Lenovo presenta la computadora Tablet ms delgada, liviana y segura de la industria,la ThinkPad X41 Tablet.

Lenovo presenta la primer ThinkPad con pantalla ancha y conexin WAN inalmbricaintegrada, la ThinkPad Z60, disponible por primera vez con una cubierta de titanio.

Lenovo se convierte en el proveedor ms grande del mundo de computadorasbiomtricas, vendiendo su millonsima PC con lector de huellas digitales integrado.

William J. Amelio es designado CEO y Presidente de Lenovo.

2006 Lenovo presenta la primera porttil ThinkPad con dual core, mejorando laproductividad y extendiendo la duracin de la batera a 11 horas.

La tecnologa de Lenovo da soporte sin ningn problema en los Juegos Olmpicos deInvierno de 2006 en Turn, Italia, proveyendo 5.000 computadoras de escritorio, 350servidores y 1000 computadoras porttiles. Lenovo adems pone siete i.lounges paranavegar por Internet, para que los usen los atletas olmpicos y los visitantes.

El primer producto con marca Lenovo hace su debut internacional, fuera de China.Los equipos de investigadores, cientficos y diseadores de todo el mundo combinanla herencia de Lenovo en tecnologa de PC para consumidor y empresas para disearla lnea de productos Lenovo 3000, que presenta nuevos modelos de computadorasde escritorio y porttiles especficamente diseadas para ofrecer una computacinsin problemas al segmento de pequeas empresas.

2007 El Comit Organizador de los Juegos Olmpicos de Beijing elige el diseo de AntorchaOlmpica presentado por Lenovo como diseo ganador entre 300 propuestas.Llamada la Nube de promesas, la antorcha diseada por Lenovo viaj por el mundo

al frente del Relevo mundial de la Antorcha Olmpica.

Lenovo entrega una supercomputadora a un equipo de Frmula Uno que ofrecerocho teraflops de potencia de computacin.

Lenovo presenta su primer monitor con calificacin Oro de la EPEAT dentro de sunuevo porfolio de monitores.

2008 Lenovo ingresa al mercado consumidor de PC a nivel mundial con su nueva marcaIdea.


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La ThinkPad X300 de Lenovo es llamada la mejor porttil de la historia por la RevistaBusinessWeek.

Lenovo se convierte en el primer fabricante de computadoras que anuncia unaplataforma de virtualizacin cliente.

Lenovo ofrece un desempeo fluido y sin errores en los Juegos Olmpicos de Beijing.Los ingenieros de Lenovo potenciaron el evento deportivo ms grande de la historia.

2009 Lenovo lidera en la industria en la utilizacin de material reciclado.

Lenovo se convierte en el patrocinador principal del Equipo Informtico y el Serviciode Operaciones de Sistemas para la exposicin World Expo 2010 en Shangai.

Lenovo debuta con la experiencia Enhanced Experience para Windows 7, ofreciendoun rendimiento significativamente superior para el nuevo sistema operative.

Lenovo vende su millonsimo producto Idea.

2010 Lenovo logra su participacin de mercado ms alta en el mundo y se convierte en elfabricante de PC de ms rpido crecimiento.

2011 Lenovo inaugura su negocio de Internet mvil y tecnologa digital para el hogar(MIDH) para atacar las oportunidades de crecimiento en el sector de los dispositivospara consumidores finales, tales como los smartphones, las tablets y las smart TV.Lenovo se asocia con NEC, creando as la compaa ms grande de PC de Japn.

Lenovo adquiere Medion, una compaa de PC y electrnica de consumo con origenen Alemania, incrementando sustancialmente su presencia en el mercado de Europadel Este. Forbes nombra a Lenovo una de las compaas de Mejor reputacin entrelas 100 primeras empresas del mundo.

2012 Lenovo se asocia con EMC para vender servidores en China y desarrollar solucionesde almacenamiento.


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Lenovo adquiere Stoneware, una firma de software que se dedica a la computacincloud.

Lenovo anuncia que adquirir CCE, una empresa de electrnica de consumo lder enBrasil.

Lenovo vende 75 millones de ThinkPad.

2013/2014 Resultados rcord para el tercer trimestre 2013/2014, Durante este trimestre,Lenovo vendi 32,6 millones de unidades, casi 5 dispositivos por segundo, yexpandi su liderazgo como fabricante nmero uno de PC con una participacinde mercado del 18,5%.

2015 Rcord de venta de PC cuota de mercado cercana al 20 % y un fuerte impulso en losmviles

Los ingresos de US $ 10.4 billones

El ingreso antes de impuestos de US $ 264 millones y las ganancias de US $ 214millones

3. Evolucin de la estrategia de la empresa


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IBM ha optado por la estrategia de concentrarse en una sola lnea de negocio y ha decididopor competir con xito dentro, de la lnea de negocios de las TI (Tecnologas de laInformacin), lo cual le permite enfocarse nicamente, en la administracin de todos susrecursos, tanto financieros como capital humano, para dominar y posicionarse en el mercadode las TI.

Una de las mayores estrategias que ha implementado IBM es la integracin de sus productosy servicios que ofrece como:

el hardware (servidores, almacenamientos), software (contenidos, servidor de aplicaciones, servicios e informacin de gestin

empresarial) los servicios (ube, software, centros de datos)

Todos estos productos, relacionados entre s, han permitido a IBM a ofrecer una solucinintegral para las empresas y para sus clientes, volviendo a muchos de sus clientes endependientes de sus productos y adems de ofrecer y vender, tambin les proporciona unservicio adicional de soporte.

IBM tambin ha optado por otras estrategias, tales como: dividir sus segmentos de su negocioen 4 divisiones: hardware, software, servicios y financiacin.

La empresa, tambin se ha diversificado geogrficamente y hoy sus ingresos son mayoresfuera de Estados Unidos, como por ejemplo, en Asia, donde ha invertido para aumentar ladiversidad geogrfica de sus ingresos.

Otra de sus estrategias ha sido el de adquirir empresas en sectores estratgicos como elanlisis, el clouding, la seguridad y el comercio. Esto ha facilitado que IBM presente uncrecimiento sustancial en software y ofertas de consultora.

Tambin IBM se insertado en el mundo global y esto le ha permitido adoptar una estrategiade marcar presencia internacional para poder competir y operar en muchos pases, lo que lepermite a IBM, crear valor a nivel mundial mediante la transferencia de conocimientos yhabilidades valiosas y la incorporacin de productos a los mercados extranjeros, lo que lepermite desarrollarse y establecerse donde los competidores locales no cuentan con el know-how y la curva de aprendizaje que posee IBM, lo que ha adquirido a travs de los aos de

experiencia y presencia en el mercado, en el mundo globalizado.El xito de IBM lo ha logrado mediante la disponibilidad de sus recursos que ha destinado,gran parte, a la planeacin de estrategias para poder cumplir con su visin y alcanzar susmetas y objetivos propuestos. Esto se tradujo en la implementacin de un cambiotransformacional, que permiti que la empresa se convirtiera en una empresa de Servicios yuna empresa innovadora que asumi la decisin de modificar: su Visin, su mapa deprocesos, su cultura organizacional, liderazgo y cercana al mercado y los clientes. Esto se


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fue desarrollando, producto del entorno dinmico y cambiante, el cual depende no slo defactores y ciclos econmicos sino tambin depende del nivel de riesgo e incertidumbre de laindustria en la cual est inserta la empresa y su entorno. Este nuevo escenario pone demanifiesto la necesidad de adoptar un nuevo enfoque basado en la direccin estratgica.

Es decir, la formulacin estratgica se basa en las competencias ejecutivas empresariales y

sobre como la empresa puede alcanzar y mantener una ventaja competitiva que la diferenciade sus competidores, mediante la idea de crear valor en sus productos para satisfacer a losclientes, los cuales deciden y responden mediante la compra y fidelizacin, satisfacen lademanda y se generan nuevas oportunidades de negocio.

As tambin la empresa IBM implementa una estrategia dirigida a satisfacer las necesidadesde sus clientes, de esta manera los clientes se convierten en actores principales del negocioy los ejecutivos se involucran y colaboran con ellos.

Para comprender y analizar el comportamiento de sus clientes, IBM realiz varios estudios

de mercado que le permiti establecer una serie de observaciones. La ms importante detodas fue el hecho de que los clientes tienden a actuar de manera diferente en diferentessituaciones y tienen poder de decisin.

Por esta razn, IBM concluy que un segmento o un canal no es suficiente para hacer frentea las demandas de los clientes. Para comprender todo esto mejor y para hacer su marketingms eficaz, IBM dividi todas sus transacciones en tres grupos.

El primer tipo de operacin era la que involucraba el tipo de comprador (ya es el dueode uno o ms PCs) con el objetivo de comprar ms y por lo tanto tiene algnconocimiento sobre los dispositivos.

El segundo tipo de transaccin involucraba compradores que eran expertos entecnologa.

Por ltimo, el tercer tipo de transaccin fue la ms complicada, consistente enpersonas que llevan a cabo cambios complejos en negocios, involucrandocompradores expertos y no expertos.

La empresa IBM estuvo dispuesta a enfrentar las amenazas, aprovechar las oportunidades,potenciar sus fortalezas y minimizar sus debilidades para lograr la mejora en la productividade innovacin implementando el modelo e-business on demand.

IBM se propuso transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios,mediante:

el cambio cultural y desarrollo de un liderazgo la integracin de los procesos de sus clientes una respuesta oportuna a los cambios del entorno


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una respuesta a los requerimientos de los clientes de forma rpida, eficaz y eficiente. El proceso de transformacin de IBM se desarroll en cuatro etapas: Fase I Reestructuracin del Recurso Humano y las finanzas (1993-1995) Fase II Transformacin de procesos (1995-1997) Fase III Transformacin e-business (1997-2000) Fase IV Transformacin on demand (2000-2006)

Fase I

La empresa de propuso aprovechar los recursos financieros y en conseguir efectivo,reestructurando los procesos en RRHH y en Finanzas. Restructuracin de la cantidad deempleados, fueron desvinculados 25% de la fuerza de trabajo (117.000). Para financiar esto,IBM vendi edificios y fbricas en todo el mundo. En el ao 1995 ya no tena prdidas.

Fase II

Se identificaron los puntos crticos importantes para el negocio y su integracin a nivelmundial. Se generaron ahorros y aument la velocidad de respuesta a los clientes, creandouna imagen global y positiva de IBM. Se mejoraron seis procesos bsicos que permitieronalcanzar los objetivos estratgicos, tales como: desarrollo de productos, reduccin de tiemposen el desarrollo de productos, permiti satisfacer la demanda, la relacin con los clientes,procesos en la cadena de suministros, de compras y de produccin.

Fase III

Gracias al desarrollo y la expansin de Internet, en el ao 1997 IBM introdujo e-businessanticipndose al elemento clave, considerado hoy, del sector informtico. Internet y lasTecnologas de la Informacin realizan un gran aporte en el desarrollo de las empresas. Seaprovech el desarrollo de la integracin y transformacin de los procesos a nivel mundial yse mejor la comunicacin virtual, disminuyendo los tiempos de contacto y relacin entredirectivos, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, etc.)

Fase IV

Aumentaron las ventas y se potenciaron los aliados estratgicos, se gestionaron pedidos porInternet, on-line, reduciendo los costos de las ventas en un 42%.

Hubo ahorro en los servicios de post venta, ahorro en los costos de facturacin yadministracin, aumentaron los procesos de forma automtica, y solo los procesos defabricacin y transporte con intervencin humana. Se potencia la relacin con losProveedores, va Internet.


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El Outsourcing permiti generar ahorros en el departamento del RRHH.

Crecimiento en la facturacin de la compaa, convirtindose IBM en la primera compaamundial en prestacin de servicios.

En el ao 2001 IBM desarrolla su reestructuracin estratgica del negocio, donde secuestiona crticas de mejora en productividad e innovacin, aprovechando las oportunidadespara la creacin de nuevos modelos de negocio.


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4. Definicin de negocio general

IBM International Business Machine Corporation, es una empresa Multinacional, fundada enel ao 1914 que comercializa y produce productos, hardware y software y ofrece servicios de

consultora y soporte a las empresas. Opera en 170 pases.

Las pequeas empresas y las emergentes, no requieren invertir recursos en tecnologas,porque no forma parte de su negocio, pero si pueden adquirir los Servicios de Informtica,los cuales les brinda una ayuda que les permite desarrollar y expandir su negocio, medianteel Outsourcing (Externalizacin del servicio). As empresa de servicio y cliente ganan. Laspequeas empresas obtienen soluciones, novedad y velocidad.

IBM es una empresa que convierte a una empresa tradicional en una empresa moderna,basada en el cloud y la posiciona como en empresa de valor y lder del mercado de lasTecnologas de la Informacin.

IBM es una empresa que se destaca en su modelo de negocio y en la tecnologa que disponeal servicio de sus clientes y en los servicios que ofrece.

IBM es una empresa que tiene por objetivo desarrollar su visin estratgica llamada PlanetaInteligente. Con esta propuesta, se propone mejorar y perfeccionar todos los sistemas y

procesos de la visa diaria, gracias al uso de las nuevas tecnologas.

El desarrollo de las redes sociales, los mviles y las capacidades analticas han modificadolas expectativas del cliente, que existe nuevos sistemas de interaccin, una relacin

personalizada y respuesta en tiempo real. En el mundo globalizado y competitivo de hoy ypara mantenerse en el tiempo, IBM ofrece al mercado su modelo de negocio y la tecnologade nube para lograrlo, ya que entrega su experiencia en el mercado.

IBM se transforma del mundo del hardware a la industria de los servicios tecnolgicos. Laclave est en la innovacin y en la inversin en investigacin y desarrollo.

Adems, se respalda con la fidelidad a una cultura, a un carcter y a ciertos valores que IBMlo traduce en una vocacin de constante progreso. Desarrollar una cultura organizacional quedefine su identidad y su capacidad para diferenciarse y da valor en el corto y largo plazo,permite establecer su preocupacin en lo que hace y en cmo lo hace.

IBM ao a ao ha ido especializndose, creando mercados y potenciando la innovacin y eldesarrollo de nuevos productos.

En 1932 IBM crea un departamento de formacin para sus empleados, ya que se da cuentade la importancia de la capacitacin de sus trabajadores para el xito de la compaa.


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En 1951 IBM supo aprovechar la oportunidad que se le present en el segmento delalmacenamiento de datos, cre las cintas magnticas de almacenamiento, generando conesto, un nuevo mercado.

En 1957 IBM cre el primer sistema de almacenamiento informtico basado en disco,

antecesor de los discos duros actuales, llamados RAMAC y cre tambin el lenguaje deprogramacin.

En la dcada del ao 60 IBM puso en el mercado un pequeo y potente ordenador de circuitosintegrados llamado System/360 y desarrollo la industria de los semiconductores, cre losservicios de mantenimiento del sistema, formacin del cliente, desarrollo de sistemasoperativos, consultora, bases de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas dealmacenamiento, entre otros.

En 1971 IBM cre el disco flexible

En 1981 IBM introdujo el PC, ordenadores personales

De 1989 a 1993 IBM sufri una crisis, bajaron las acciones en la bolsa, fracaso del sistemamainframes, se detectaron procesos ineficientes, empresa no era rentable, posea sistemas

de informacin independientes, no sincronizados con los sistemas de informacin.

De 1993 a 2002 IBM el proceso de recuperacin y mejora de compaa. Redefini la Misiny la Visin de la empresa, se cuestion el tipo de Organizacin que anhelaba ser y quprocesos deba realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Se interes por los clientes ybusc identificar las soluciones a sus problemas y satisfacer sus necesidades. Comenz a

darse que cuenta que el futuro de los sistemas de informacin no estaba en la tecnologasino en los servicios. Hubo inters en capacitar a sus empleados. IBM fue capaz de darsecuenta que integrando las distintas tecnologas, el hardware y el software, era la clave paraalcanzar el xito. Deba ofrecer a los clientes soluciones de forma integral, incluyendo lossistemas de informacin, incluyendo la construccin de sistemas, mantenimiento,proponiendo mejores soluciones, aunque no fueran en productos de su marca. El mayorcambio que IBM tuvo que implementar, fue el tipo cultura organizacional. Transformndoseen una empresa que escuchaba las demandas de sus clientes y ofrecer una solucin rpiday adecuada.

En 2002 IBM adquiri la empresa consultora PwC Consulting, y se convirti en la mayorempresa de consultora del mundo.

IBM trabaja principalmente en una sola industria con varios segmentos ofreciendo unavariedad de soluciones que incluyen tecnologas, sistemas, productos, servicios, programasy asesoras.


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5. Definicin de cada unidad estratgica de negocios

IBM Servicios globales de Tecnologa

Ofrece servicios de TI basados en los productos bsicos estandarizados y carteras desoftware patentados.

Utiliza las mejores prcticas y metodologas para asegurar una alta calidad, seguridad ycumplimiento.

IBM servicios globales de negocios

Crea una posicin nica entre los negocios y tecnologas, aplicando estrategias y nuevasperspectivas para ser pioneros en avances tecnolgicos, mediante la utilizacin deherramientas propias y soluciones de sus cualificados profesionales, brinda resultados realesy sostenibles a los negocios de sus clientes.

IBM Financiacin global

En su bsqueda por ofrecer servicios completos y soluciones reales a sus clientes,implementa esta unidad para ofrecer productos a sus clientes con alternativas definanciamiento.

La idea es apoyar y brindar alternativas viables de financiamiento a los clientes que deseenrealizar una transformacin de su rea TI

Grupos de sistemas y tecnologa

Unidad encargada de brindar a los clientes soluciones que requieren avanzados sistemas decomunicaciones y de almacenamiento, con profesionales capaces de implementar unasolucin innovadora, sin perder de vista el negocio.

Se enfoca en mejorar la experiencia, resultados y facilidad de hacer negocios, permitiendoanticipar, adaptar y crear sistemas de apoyo en la toma de decisiones.


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Grupos de sistemas personales

Unidad que se dedica a la venta al por menor de equipos, ya sean impresoras, PC o notebookdestinadas para el hogar o empresas que no requieran gran infraestructura tecnolgica.

Esta unidad es la menos explotada por IBM, ya que se encuentra enfocada en dar unosservicios integrales de tecnologa a sus clientes y no solo a la venta de productos tecnolgicos

Software

Siguiendo la tendencia de las aplicaciones empresariales, IBM ofrece software para procesary disponibilizar sistemas empresariales (middleware) permitiendo que los sistemas puedancomunicarse con otras aplicaciones y procesar datos de acuerdo a su funcin.

Esta unidad de negocio permite que IBM sea el segundo mayor fabricante de software en elmundo, apuntando al futuro y ofreciendo avances tecnolgicos.

Inversiones empresariales

Ofrece a sus clientes equipos especializados de profesionales que brindan solucionestecnolgicas integrales soportando el software, hardware que permitan soportar los serviciosglobales de una compaa


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6. Anlisis Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, mide el atractivo de un sector industrial este esdeterminado por las cinco fuerzas de presin competitiva. Estas fuerzas estn constituidas

por poder de negociacin de proveedores, poder de negociacin de compradores,amenaza de nuevos competidores, amenaza de los productos sustitutivos y rivalidad entre

competidores del sector.

Amenaza de nuevos participantes

A medida que el mercado de TI y consultoras de negocio es lucrativo y un negocio global,los nuevos operadores estn entrando en el mercado constantemente en respuesta a lasnuevas oportunidades. Esto es especialmente cierto en los pases emergentes, donde los

expertos y los trabajadores de bajo coste en pases como China y Vietnam se oferta a la bajaIndia, una vez que el oferente lder de bajo costo para la externalizacin de negociosoccidental.

Como que tiene una ventaja de negocio a travs de la automatizacin y ahorro de costes atravs externalizacin significa una ventaja sobre la competencia, cualquier negocio deapreciable tamao dar la bienvenida a nuevos productos y servicios que van a trabajar a sufavor.

Amenaza: Alta

Poder de negociacin con los proveedores

IBM ya no puede participar en lock-in del cliente, en el que el cliente se ve obligado utilizarexclusivamente los productos de IBM, una vez que entra un contrato. Los estndares abiertospermiten a un cliente para migrar sus datos y el proceso de plataformas de la competenciasegn sea necesario. Por esta razn, IBM abarca productos de la competencia, proporcionaservicio con la misma profundidad que una marca IBM similares. Los proveedores tambin


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pueden tener base de consultora de IBM, los empleados que pueden trabajar para IBM, uncompetidor o pasar el rato como consultor independiente.

Amenaza: Baja

Poder de negociacin de compradores

Los compradores se dividen en dos segmentos, uno de solicitar el servicio de bajo costo y elotro segmento en busca de los principales productos y servicios de TI de ltima generacin.Los de servicio de bajo costo reducen la sobrecarga de trabajo para los clientes, ademsrequiere un mercado maduro con un adecuado nmero de competidores. Los clientes devanguardia a menudo tendrn que pagar una prima por nuevos productos y servicios y tienenpocos proveedores para elegir. IBM se posiciona exclusivamente en el mercado devanguardia, y debe constantemente ceder negocio a la competencia que est orientado aliderazgo en bajos costos.

Amenaza: Medio

Amenaza de Productos sustitutos

Cuando se desarrolla un nuevo servicio o producto, un nuevo mercado se crea, uno quepromete un nuevo nivel de automatizacin o de una nueva forma de llegar a los clientes. Enel momento de la creacin de mercados, productos y el conocimiento (en la forma deconsultores) son limitados. Con el tiempo, a medida que se hacen productos de lacompetencia, ms consultores adquieren ms conocimientos, los clientes tienen msopciones y la amenaza de los aumentos de sustitucin de productos.

Amenaza: Medio

La rivalidad de competidores

La competencia es feroz, pero IBM disfruta de una gran parte de la vanguardia del mercadoTI de la consultora. Muchos de los productos de IBM establecen el estndar de mercado, loque permite a IBM controlar la direccin y el progreso del mercado. Muchos de la competenciade IBM estn orientados a liderazgo en costos, o son complementarias (El uso de productosde IBM para impulsar la demanda de un servicio especializado).

Amenaza: Medio


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La industria en la que participa IBM es una industria con barreras de entrada altas; existeneconomas de escala por parte de los actuales competidores, se necesitan altas inversionesde capital para entrar al mercado y por supuesto los clientes se identifican con las marcasque ya estn en el mercado.

Con respecto a las barreras de salida son altas; existe una alta barrera emocional por lacompaa ya en el mercado, en este caso IBM que se fusiono con Lenovo manteniendo suestrategia principal como empresa diferenciadora, es muy difcil que esta compaa se vendao simplemente salga del mercado. Por ende, en esta industrial los retornos son altos yriesgosos.


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7. Anlisis PESTA

Variables Polticas


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Variables Econmicas


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Variables Sociales


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Variables Tecnolgicas


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Variables Ambientales


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8. Anlisis FODA

FORTALEZAS

Pionera en soluciones de computacin en la nube para las empresas.

IBM ha trasladado a la computacin en nube en el 2007 con su programa " Blue Cloud , el

cual fue diseado para ofrecer soluciones de hardware y software para las empresas queestaban dispuestas a tener su propia nube privada. Desde entonces, la empresa se ha

convertido en el primer punto de referencia para soluciones empresariales en la nube en elmercado de la nube. A diferencia de muchas otras empresas en el mercado de la nube, lacompaa ha estado ofreciendo la ms amplia gama de software y servicios en un solo lugar.

Reputacin de marca.


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IBM reconocida por su marca en todos los mercados en los que opera, la Compaa tambinha sido galardonado como # 1 para los lderes de la empresa; # 1 empresa verde en todo elmundo; # 2 empresa ms respetada; # 5 empresa ms admirada; y ha recibido muchospremios ms. Esto ha resultado en una imagen de marca muy positiva y fuerte. En 2012 IMBfue la fue la tercera marca ms valiosa del mundo, reputacin de la marca que influye

significativamente en la decisin de los consumidores a comprar el producto e IBM sebeneficia claramente a partir de eso.

Negocio diversificado.

En IBM existen en 4 divisiones: hardware, software, servicios y financiacin. En 2000, lacompaa gan el 35% de sus ingresos de las ventas de hardware, donde los mrgenes debeneficio mantienen un bajo crecimiento. La compaa ha diversificado el negocio desde elhardware al software, donde se espera que genere 50 % de los ingresos de la compaa en2015. Este cambio se traducir en un menor impacto de las tendencias negativas en elmercado de hardware y una mayor rentabilidad de las ventas de software y servicios. Lacompaa tambin se ha diversificado geogrficamente y ahora gana ms del 60 % de susingresos desde fuera de Estados Unidos. IBM invierte fuertemente en China y el resto de Asiapara aumentar la diversidad geogrfica de sus ingresos.

Competencias fuertes en adquisiciones.

Durante los ltimos 13 aos, de 2000 a 2012, IBM ha adquirido ms de 140 empresas enreas estratgicas, incluyendo la analtica, la nube, la seguridad y el comercio. Esto hallevado a un crecimiento sustancial de ofertas y soluciones de consultora de IBM y establecera la empresa como un proveedor lder de consultora para las empresas. IBM tambin esperainvertir $ 20 mil millones durante los prximos dos aos en adquisiciones para reforzar sucartera de productos, esta ventaja es clave y en comparacin con la competencia como HP.

La integracin de productos y servicios.

IBM ofrece hardware (servidores, almacenes), software (contenido empresarial, gestin deservicios e informacin) y servicios (en la nube, software, centros de datos) todos ellosrelacionados entre s, que permiten a la compaa para proporcionar una solucin integralpara empresas y productos integrados para los clientes.


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DEBILIDADES

Proveedora de servicios y soluciones de software caros.

IBM ofrece soluciones personalizadas integradas costosas para las empresas que quierenconstruir la infraestructura de TI confiable en sus empresas. Esto a menudo implica la comprade hardware, software y servicios de IBM, al mismo tiempo, que es gasto muy costoso paracualquier tamao de empresa. Tal inversin en infraestructura a menudo se pospone entiempos de incertidumbre o la desaceleracin del crecimiento econmico. Esta debilidad fueevidente en los ltimos aos, cuando IBM tuvo problemas para cruzar vender sus productosy vio disminucin de los ingresos en el mismo perodo.

Se centran principalmente en los productos personalizados.

IBM se centra en proporcionar soluciones a medida para grandes y medianas empresas. Setrata de un modelo de negocio muy rentable, pero capta slo una pequea parte del mercado.El resto del mercado es a menudo satisfecho con los productos y servicios de software off-the -shelf . La falta de estos productos hace que IBM sea menos accesible por el resto delmercado, donde los competidores como Oracle y Salesforce prosperan.

OPORTUNIDADES

Ampliar los servicios y las divisiones de software.

IBM proporciona varios servicios (nube, seguridad e infraestructura) y solucionesempresariales (servidores, redes y almacenamiento), que son divisiones muy rentables deIBM. La empresa debe centrarse en el crecimiento de estas divisiones, ya que prometenmejores oportunidades de crecimiento y mayores mrgenes de beneficio.

La creciente demanda de servicios basados en la nube.

Se espera que el mercado de la computacin de la nube crezca en un promedio de 22 %

cada ao desde 2011 hasta 2020. En 2020, se estima que el mercado alcanzara los $ 240mil millones. Actualmente, IBM est ofreciendo muchos servicios relacionados con lacomputacin en nube y est bien posicionada para beneficiarse del creciente mercado.


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AMENEZAS

El aumento de la competencia en el mercado de la computacin en nube.

El mercado de la computacin en nube es un mercado nuevo y lucrativo que tiene un granpotencial de crecimiento. Los posibles beneficios atraen a muchos recin llegados yamenazan con tomar la cuota de mercado del operador tradicional de IBM.

La desaceleracin del crecimiento de la economa mundial.

Como se mencion anteriormente, las ventas de IBM en gran medida dependen de lavoluntad de las empresas a hacer grandes inversiones en infraestructura de TI, lo que estlejos de ser la primera opcin durante las pocas de crecimiento de la economa lenta. Sibien este escenario no est pronosticado para todo el mundo durante 2013 y 2014, algunas

regiones, como Europa, se sigue luchando para crecer.

9. Evaluacin critica de Misin-Visin y Filosofa de la organizacin

Misin

"Educar a nuestros Clientes y el pblico en General, Comprometidos con el Crecimiento,

Controlando y Evaluando las amenazas que cambian rpidamente para adaptarse y

Gestionar este Riesgo. Adems de Continuar Llevando Innovacin a las Franquicias

Principales


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Producto Ofrecido, en la misin podemos identificar que se ofrece colaborar en lasnecesidades de crecimiento de los clientes y del pblico en general, a travs de sus productosy servicios, manteniendo controles respecto a las amenazas pudindolas adaptar y gestionar.

A quien se lo ofrezco, en la misin queda claro que lo ofrece a sus clientes y al pblico enGeneral, esto denota una preocupacin por todo el mercado que cubre la empresa y no solopor sus clientes, adems de asumir una responsabilidad social. Estos productos llegan atravs de las franquicias a cada pas donde IBM tiene participacin.

Como Compito, ac est claro que la innovacin llevada a sus franquicias es la caractersticaprincipal en cuanto a cmo compite IBM. Tambin a la preocupacin de crear una consultacon sus productos esto lo hace con la palabra educacin, lo que conlleva ser socio estratgicode sus clientes.

Visin

"Construir capacidad Analtica para aumentar oportunidades de crecimiento y Adaptacin al

Riesgo. Mejorar capacidades crticas en informes, controles internos y de gestin. Adems

de ofrecer valor a largo plazo para los accionistas"

Describe una condicin futura, su visin muestra caramente una hoja de ruta en cuanto alfuturo de la compaa implcitamente se nota que el I+D de la compaa adems de estaratento a las condiciones de cambio y estar atento a la adaptabilidad es importantsimo paraellos.

Ofrece un enfoque, el enfoque que denota la visin es al no quedarse detenido en lo que yase tiene, es una propuesta a mejorar cada da, esto se puede lograr con proyectos de mejorasindividuales, grupales y de la compaa. Involucra a cada persona en el objetivo y lo enfocaen mejorar a travs de su capacidad crtica.

Inspira a las Personas,cualquier trabajador que lea la visin se da cuenta que no lleg a unlugar donde mejorar, capacidad analtica, adaptabilidad son motores para realizar su trabajoda a da de esta forma la compaa motiva a sus empleados y tambin los involucra en el

objetivo de que se tiene un negocio el cual debe ser rentable para los accionistas y por esodeben estar motivados y hacer mejora cada da su trabajo.


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FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

Basada en sus Principios y Valores Organizacionales

Filosofa organizacional de IBM contempla los siguientes puntos:

Actividades de liderazgo que motiven e inspiren a los trabajadores, no basta solo con declararuna dedicacin al existo del cliente o la confianza de las relaciones si estas no se promuevendentro de la compaa a travs polticas de la organizacin.

Acuar una terminologa propia dentro de la organizacin para que todos sus procesos sean

identificados dentro de la compaa.Adems de planificar y llevar a cabo proyectos que refuercen los compromisos asumidos porla organizacin.


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10. Estrategia de ventaja competitiva utilizada

En el caso IBM se pueden identificar varias estrategias para lograr ventajas competitivasdentro de ellas destacamos las siguientes.

Estrategia Habilidad y Recursos RequerimientosOrganizacionales

Liderazgo en Costo

IBM dividi sus reas, se quedcon las rentables. Reduciendo loscostos considerablemente en

Hardware y servicios globales.

Vendi parte de sus edificios en elmundo para bajar sus costos.

Implementacin del sistema on-line, Redujo sus costos en 42%.

Acuerdo de compras congrandes empresas quegestionaban los pedidos por

internet.

Reestructuracin de lafuerza de trabajo a nivelglobal.

Externalizacin de serviciode RRHH.

Diferenciacin

Orientacin a las necesidades delcliente.

Resuelve las necesidades delcliente en forma integral (sistema,arquitectura y mantenimiento).

Velocidad de respuesta ms gil

ante los clientes.

IBM se enfoca en el servicio,su experiencia ycapacitacin de susempleados.

Post-ventay monitorizacinmediante up-dates

Automatizacin enfacturacin y administracin.


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Enfoque o AltaSegmentacin IBM enfoca sus esfuerzos en el

cliente desarrollando yproporcionando soluciones entecnologas de la informacin

como Hardware, software yservicio globales, obteniendo susmayores rentabilidades en estosltimos.

Sus esfuerzos se basan entener un servicio gil y conuna constantemonitorizacin en su post-

venta con un personalaltamente capacitado.


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11. Anlisis grfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria

IBM ha buscado diferenciarse de sus competidores ofreciendo un producto diferente,obteniendo un producto con un valor adicional con altas prestaciones.

A continuacin, se detallan los grupos de estrategia dependiendo del mercado.

a) Grupo estratgicos de Software y Servicios

En la siguiente tabla se muestra los datos para el grupo estratgicos de Software yServicios.

Software yServicios

Identificacinde Marca

Lder-Seguidor

IBM 3,1 27%

SAP 3 26%

MICROSOFT 2,8 24%

ORACLE 2,64 23%

IdentificacindeMarca

Lder Seguidor

Software y Servicios

IBM

SAP

MICROSOFT

ORACLE

Otros


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b) Grupo estratgicos de Servidores (Hardware).

En la siguiente tabla se muestra los datos para el grupo estratgicos de Servidores(Hardware).

ServidoresIdentificacin deMarca

Lder-Seguidor

DELL 6,34 31%

HP 4,47 22%

IBM 2,61 13%

Lenovo 2,42 12%

Otros 4,66 23%

IdentificacindeMarca

Lder Seguidor

Servidores.

DELL

HP

IBM

Lenovo

Otros


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12. Anlisis Estrategia corporativa

12.1. Anlisis Estrategias genricas

IBM a lo largo de su trayectoria gener diversas estrategias con objetivos claros que le

permitieron fortalecer su valor diferenciador de la competencia y su ventaja competitiva en el

sector de los servicios y productos tecnolgicos, desarrollando una estrategia integral.

IBM se basa en los criterios que le permiten identificar su ventaja competitiva. Estos criterios

son:

El costo

La diferenciacin La concentracin

Estos criterios le permiten analizar para luego definir su estrategia de negocio.

Estrategia concntrica de la empresa

IBM selecciona un segmento especial para atender sus requerimientos y necesidades. Se

preocupa de atender a los clientes con necesidades especiales y especficas para distinguirse

de otros mercados.

Estrategia de diferenciacin

IBM selecciona los mejores atributos de sus productos y servicios que identifica en su cadena

de valor, actividades propias que le permiten destacarse del sus competidores y adems sus

clientes estn dispuestos a pagar por ellos.

Estrategia en base al costo

IBM se preocupa de optimizar el uso eficiente de sus recursos, lo que le permite mejorar sus

procesos de produccin mediante el uso de estndares de calidad y uso de la adecuada

tecnologa de la informacin.


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La ventaja competitiva se obtiene mediante la combinacin de estos criterios, realizando

mejor sus procesos y a menor costo posible. Es decir, hacer ms con menos y el resultado

siempre sea ptimo.

Estrategia de expansin

IBM se ha posicionado en el mercado y tiene presencia a nivel mundial. Ha establecidos

puntos estratgicos en diversos pases. Marca presencia en el mundo globalizado.

Estrategia tecnolgica

Con los avances en tecnologa y el desarrollo de personal ms capacitado, IBM redescubra

la importancia del capital humano y de la necesidad de invertir en investigacin y desarrollo.

Potencias sus programas, hardware, software y los servicios adicionales que se relacionan,tales como el soporte y la consultora.

12.2. Estrategias de crecimiento

La estrategia que permiti transformacin de la empresa IBM, la posicion como una empresa

lder en el mercado de la Tecnologa de la Informacin.

Desarrollo una poltica de capacitacin de los trabajadores y la utilizacin de los estndares

abiertos sobre los cuales se posiciona la empresa. Esto le otorga la oportunidad de ampliar

sus mercados y marcar presencia en un entorno ms amplio. Desde el punto de vista

organizacional, los procesos que participan en la produccin y en finanzas, le permitieron

adaptar los laboratorios y sus procesos de desarrollo y promover, del mismo modo, la

innovacin. Esto, permite a IBM responder mejor a las necesidades del mercado.

Los clientes se benefician en un aumento de la operatividad de su infraestructura, una mejoraen los procesos de produccin, en el desarrollo de un software de mayor calidad y eficacia

en el logro de los objetivos estratgicos y comunicacin y participacin directa en el servicio

al cliente.


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IBM comienza un proceso pragmtico de adaptacin al software de fuentes abiertas (SFA),

motivado por la demanda y por la competencia en el sector de los sistemas operativos (Linux,

Apache y otros invisibles al usuario).

El SFA ayud en la transicin hacia un enfoque basado en las necesidades del usuario: unecosistema sostenible y confiable, estndares abiertos y adaptabilidad a los procesos del

cambio inherentes en la transformacin. El uso de los SFA , le permite a IBM reducir el costo

total para sus clientes que son propietarios de los Sistemas Operativos, as como proveer

una plataforma comn que le permite desarrollar hardware y software para los clientes

corporativos, tales como: servidor de aplicaciones Websphere Application Server, Lotus

Expeditor Lotus Domino, basados en Java. IBM colabora de manera directa con Linux en

proyectos SFA.

La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos

en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard

Business Review.

Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y

mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Se observa en el siguiente cuadro, la

matriz divide las posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada

uno (existente y nuevo):


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Estrategia de IBM en Desarrollo de Productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado

existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya

tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin

de los mismos para cubrir necesidades existentes. En el caso de IBM, lo que motivan el

desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener

una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por

ejemplo, abaratar los costos de sus productos y servicios), explotar una nueva tecnologa

desarrollada por la compaa (la nube), robustecer el portafolio de la firma con productos y

marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta ybuscar la mejora en los procesos

La estrategia de desarrollo de productos es ms til y permite su implementacin en la

empresa IBM, ya que su mercado se desarrolla en sectores tecnolgicos (por el rpido

avance de la tecnologa y el conocimiento asociado) y tambin porque la empresa que tiene

una gran capacidad de investigacin y desarrollo, como tambin preocupada de la

innovacin. Siempre intentando lanzar al mercado productos y servicios que satisfagan a los

clientes y sus necesidades.

Estrategia de Diversificacin

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. En IBM

utiliza la diversificacin horizontal

Diversificacin Horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan

productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o

uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.


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Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios

de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que

PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y

satisface otra necesidad.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar

sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa

en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base terica.

La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa esms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado

puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto

ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues

se aparta del terreno que la empresa conoce.

Los elementos que buscan generar esta diferenciacin son los siguientes:

Lneas de Produccin:al implementar mayores niveles de calidad en la produccin tiene

por objetivo entregar al mercado productos terminados que tengan una mejor aceptacin

por parte de los clientes. Mejorar los diseos de los productos y su calidad, estn en el

centro de este punto de desarrollo.

Despachos a tiempo: con la utilizacin de los camiones propios de la empresa

contemplando el tiempo de reaccin y alcance en distancia se busca una mejor posicin

frente a los competidores, estableciendo un mejor sistema de despachos que permita

facilitar la llegada a clientes que se encuentren en sectores ms distantes.

DIFERENCIACI N ENFOQUE

LIDERAZGO EN COSTOS


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Con estos elementos se busca establecer una ventaja competitiva por sobre el resto de losoferentes existentes en el mercado, captando la atencin de nuevos los clientes y buscandofidelizarlos a los ya existentes.

Marcar la diferencia con la competencia es esencial para IBM, esto le permite llegar a

establecer puntos destacados en toda negociacin como un elemento de alta consideracinpor parte de los clientes: que lleguen los productos a su destino justo a tiempo es un factorrelevante y de importancia, como lo es tambien la mantencin y el soporte tcnico en estaempresa lder en TI.

12.3. Anlisis de portfolio

Matriz BCG (Boston Consulting Group): IBM se preocupa de aumentar su participacin en el

meracdo, haciendo frente a la competencia.Aplic polticas donde las actividades se realizaron en base a:

Construye su nueva visin corporativa. Enfoca su atencin y se orienta en desarrollar unamejor produccin, estableciendo estandares y mejorando sus productos y servicios. Tambiendesinvirti, es decir, se vio en la obligacin de vender sus establecimientos en algunos paises.

Podemos establecer que la empresa IBM se encuentra con un crecimiento en aumento y unaalta participacin relativa en el mercado, lo que la ubica en una posicin estrella, esta posicinle permiti reenfocarse e impulsar mejoras en sus procesos y un mayor control de sus

inversiones.El servicio Integral en soluciones tcnologicas que ofrece IBM a sus clientes se ubica comotipo de producto Estrella de la compaia, la cual combina una posicin competitiva fuerte, quele permite obtener recursos, con altas expectaivas para realizar fuertes inversiones,adquiriendo y desarrollando una posicin dominante en el mercado, generando actividadesque le reporta rentabilidad, alcanzo incluso un liderazgo en el rubro de la Tecnologa de lainformacin y de la consultora, como servicio eficiente.

Asi tambien, desrrolla un crecimiento sostenido y sustentable, lo que le permite a IBMdisponer de recursos para asegurar su crecimiento.

IBM se preocupa de elaborar diversas estrategias particulares para sus productos y servicios,de forma integral y sin despreocupar las necesidades de los clientes y sus requerimientos, yla calidad y eficiencia de sus procesos, optimizando el uso de los recursos, es decir, hacer

ms con menos.


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13. Anlisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva

Estrategia adaptativa

IBM est implementando una estrategia de tipoAnalizador, a pesar de que la empresa estcreciendo rpidamente, Su actividad fundamental sigue siendo la comercializacin desoftware e infraestructura TI. Al mismo tiempo, sin embargo, la empresa est expandindosede forma cautelosa en otros productos tecnolgicos como algunas mquinas registradorasen algunos sectores comerciales como el retail, o dispositivos de almacenamiento exclusivospara datos y anlisis como Netezza.

Este enfoque est permitiendo a IBM centrarse en su negocio principal el software, peroexplora nuevas oportunidades de negocio al mismo tiempo. Esta tipologa Analizadoranaliza las estrategias de negocio en un intento de proteger tanto los principales negociosprincipales pero a la vez se expande a otros nuevos.

Una organizacin implementa una estrategia tipo Analizador cuando intenta mantener su

negocio actual y ser un innovador en nuevos negocios. Debido a que la estrategia analizadorcae en algn lugar entre la estrategia Prospectores (con el foco en la innovacin) y laestrategia Defensores (con especial atencin en el mantenimiento y la mejora de losnegocios actuales), los atributos de las organizaciones que aplican la estrategia analizadortienden a ser similares a las que desempea tanto de estos otros tipos de organizaciones.

Tipo de Estrategias Miles & Snow


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Una organizacin que sigue una estrategia de tipo Analizador mantiene la cuota de mercado

y pretende ser innovador, como es el caso de IBM, Lder del sector tecnolgico.

La mayora de las grandes empresas como IBM optan por la estrategia adaptativa tipoAnalizador, para proteger su base de operaciones actual y crear nuevas oportunidades de

mercado.

Miles de clientes adquieren los productos de IBM en los ltimos aos, por lo tanto, es deinters de IBM mantener a estos clientes satisfechos y para introducir nuevos productos yservicios que actualizan sus instalaciones informticas. Siempre que IBM introduce un nuevosistema tecnolgico, por ejemplo, desarrolla procedimientos que ayudan a sus clientes elcambio del sistema antiguo al nuevo sistema. De este modo, IBM mantiene su base declientes. Sin embargo, IBM tambin trata de crear nuevos mercados. IBM tambin ha invertidoen la biotecnologa, la tecnologa de la superconductividad, y otros proyectos recientes muyreconocidos como Watson Analyticsque son muy innovadores.

Es importante para IBM continuar invirtiendo en sus productos de xito, con el fin de mantenerel rendimiento financiero. Pero IBM tambin tiene que fomentar el desarrollo de nuevosproductos y nombres de marca. De esta manera, se puede seguir ampliando su presencia enel mercado y tienen nuevos productos para sustituir a aquellos cuyo mercado se cae. A travsde estos esfuerzos IBM puede seguir creciendo.

Estrategia adaptiva de IBM Miles & Snow.


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Estrategia competitiva

La mayora de los sectores industriales tienen un reconocido lder de mercado. El lder tienela mayor cuota de mercado y por lo general conduce a las otras compaas en sus polticasde precios, introduccin de nuevos productos, cobertura de distribucin, y el gasto de

promocin. El lder puede o no puede ser admirado o respetado, pero otras empresasconceden el dominio. Los competidores se centran en el lder como empresa para desafiar,imitar o evitar, en ese contexto IBM es lder en servicios de tecnologa de la informacin.

De acuerdo a la estrategia base de Diferenciacin, IBM se concentra en la creacin de unprograma para sus lneas de productos y marketing altamente diferenciado de modo queaparece como el lder en la industria tecnolgica y no de los ms reconocidos del mercado.La mayora de los clientes prefieren poseer esta marca, si su precio no es demasiado alto.IBM sigue esta estrategia en productos y servicios de tecnologa de la informacin.

Como estrategia de Lder:

Aumentar la participacin de mercado

Defensa de la cuota de mercado actual

Expansin de la demanda global

Innovacin en tecnologas futuras.

Estrategia competitiva de IBM Porter.


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Para seguir siendo el nmero uno, firmas lderes pueden tomar cualquiera de las tresacciones. En primer lugar, pueden encontrar maneras de ampliar la demanda total. Ensegundo lugar, pueden proteger su cuota de mercado actual a travs de buenas accionesdefensivas y ofensivas. En tercer lugar, pueden tratar de ampliar su cuota de mercado anms, incluso si el tamao del mercado se mantiene constante.

IBM se convirti en el lder del mercado en la dcada de 1950, y muchas otras compaastrataron de imitar a IBM, pero IBM continu manteniendo una cuota de mercado mayoritaria.

Dell Computer encontrar un punto de apoyo contra el gigante IBM en el mercado de loscomputadores personales mediante la venta directa a los consumidores.

IBM lanz su PC en 1981, prcticamente sin competencia en el mercado de negocios. IBMfue atacado directamente, muchas compaas introdujeron su propio PC de IBM, equiposclones, pero siguieron la estrategia defensiva que un lder debe seguir, primero con la mejorade sus productos en especial las computadoras personales. Mientras que IBM tena ymanejaba el mercado de PC de negocios, Apple tom la delantera en computadoras dehogar.

Para obtener y mantener la cuota de mercado lder en una empresa necesita para retener asus clientes existentes mediante la construccin lealtad a la marca para asegurar que hacencompras de repeticin o de reposicin. El negocio debe estimular selectiva la demanda entrelos grupos de adoptantes producto posteriores y se asegura de capturar una mayor cuota delmercado de productos del mercado en crecimiento.

Un lder de negocios puede adoptar estrategias defensivas u ofensivas para mantener la

cuota de posicin, aumentar la cuota de mercado, o ampliar los mercados de productos.Dependiendo de la situacin se enfrenta a un lder del mercado, IBM ha adoptado laEstrategia tipo Confrontacin.

Esta estrategia requiere una inversin para llevar a cabo mejoras en los procesos para reducirlos costos unitarios, mejoras en la calidad del producto, servicio al cliente, o el desarrollo deversiones ms avanzadas que ofrecen un mayor valor a los clientes.

IBM fue el lder en el mercado comercial de PC, pero a mediados de 1980, la compaa haperdido cuota de mercado a los competidores como Compaq. Los computadores Compaq

costaban casi lo mismo que IBM pero se ofreci a los clientes ms caractersticas o mejoresniveles de rendimiento. Ms tarde, los equipos Dell adoptaron la distribucin directa ycomputadores a medida que se ofrecan a precios ms bajos, debido a esto vendi su divisinde equipos personales para centrarse en las reas donde era ms fuerte.

IBM fue posicionado en el punto ms avanzado del cuadrante de lderes por integridad devisin en la ltima edicin del Cuadrante Mgico de Gartner sobre Almacenamiento de


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Datos y Soluciones de Datos para Anlisis. IBM ha permanecido como lder en este reportedesde su creacin en 2001.

Productos

Infraestructura de IT: Servidores, Racks, Middleware

Software: Base de datos, Estadsticos, anlisis de datos.

Almacenamiento: Flash, cinta, Hbridos, en Red.

Soluciones Industriales: Soluciones integrales en tecnologa, maquinaria y software

Servicios

Consultora Empresarial: Desarrollo, Analtica, Soluciones tecnolgicas Integrales.

Expansin de IBM Porter.

ESTRATEGIAS DO(Mini-Maxi: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades)

Contratar y utilizar la experiencia internacional con el fin de erradicar la falta de sinergia

dentro de las unidades de negocio. Buscar nuevos mercados emergentes, donde el negocio rentable puede llevarse a

cabo a partir de productos de hardware.


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14. Anlisis Estrategia Funcional: Anlisis cadena de valor


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15. Sntesis de la agenda estratgica de la empresa

Agenda estratgica de IBM

En base a las iniciativas, planes e instancias de control que IBM debe realizar para elcumplimiento de sus objetivos estratgicos en un largo plazo, se genera un instrumentollamado agenda estratgica como documento de apoyo para la empresa.

Esta permite realizar la programacin de las tareas que la empresa buscara realizar paracumplir con la Misin organizacional definida.

La agenda estratgica debe ser considerada como un documento de uso recurrente paratoda la plana ejecutiva de la empresa, este es un complemento de mucha utilidad para el

apoyo en el desarrollo de las tareas diarias, en donde no siempre existe una tendencia aejecutarlas en dependencia de lo establecido por los objetivos principales de la empresa.

Segn la Misin Organizacional, IBM ha definido a los siguientes como sus principalesobjetivos estratgicos:

1. Crecimiento de los ingresos en coordinacin de la satisfaccin de los clientes.

2. Ser una empresa lder en el desarrollo del potencial humano

A partir de estos Objetivos, se generarn diferentes lineamientos estratgicos que permitirn

cumplir con cada uno de los objetivos en pro de lograr la posicin futura deseada.

Lineamientos Estratgicos

Aumentar Ingresos

Reduccin Costos de desarrollo

Rentabilidad

Nuevos tipos de productos

Productividad

Tiempos de desarrollo e Implementacin

Reduccin de Quejas Optimizacin de servicios

Satisfaccin de clientes Motivacin en los equipos

Aumentar los clientes Desarrollo del Potencial Humano

Percibir productos ms vendidos Capacitacin Consultores

Calidad de productos Reclutamiento y Seleccin Consultores


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Junto con los lineamientos, la empresa creara diversos planes generales y especficos paracumplir con lo requerido, acotando los procesos en subprocesos que permitirn completarcada una de estas herramientas.

Como toda planificacin, estos objetivos necesitan de responsables que controlen su

desarrollo, coordinando y evaluando cada una de las etapas que sern implementadas.

En el caso de IBM, todas las Gerencias de rea se encuentran comprometidas con elcumplimiento de estos procesos y a su vez de fomentarlos entre los empleados involucradosen cada rea.

Como estos procesos necesitan ser controlados, se generarn Hitos de Control, los que serndefinidos por cumplimiento de tareas o cumplimiento de fechas lmites, evaluando el estadode avance de cada proceso en cada uno de estos hitos.

Finalmente, el cumplimiento de todos los procesos, junto con permitir poner en prctica los

objetivos estratgicos de la empresa, nos permitirn adems obtener ganancias econmicas.IBM considera que toda inversin que se realice para el desarrollo de la agenda estratgica,reportar un beneficio integral a la empresa puesto que, junto con motivar el cumplimiento delos objetivos principales, permitir recibir una ganancia econmica proyectada en un largoplazo.

Segn la definicin antes mencionada, apreciaremos a continuacin el mapa estratgicogenerado para la empresa IBM, de acuerdo a sus objetivos antes mencionados y a su vezbasados en la misin organizacional.


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16. Metodologa BSC: Mapa estratgico y tabla indicador-meta de la empresa

Mapa Estratgico planteado para IBM


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Tabla de Indicadores-Meta

Los Indicadores nos permiten evidenciar la evolucin en el logro de las metas planteadas. Estos seasocian a procesos que deben ser claros, actualizados, comparables y calculables.

A continuacin, los indicadores por objetivos segn el mapa estratgico de IBM:

P.

Objetivo

Indicadores

Metas

Responsables

Plazo

F

IN

AN.

Aumentar Ingresos

Margen de operaciones

20%

Gerente General

2 aos

Rentabilidad

RSI

15%

Gerente Finanzas

1 ao

Productividad

H. TrabajadasH. Product. 90% Gerentes de rea 1 ao

CLIE

N

T

E

Reduccin deQuejas

% de quejas de clientes porproductos

15% y 10% Supervisor Atencinal Cliente

Ao 1 yao 2

Satisfaccin de

clientes

Retencin del cliente

(compras constantes)

80%

Gerente de

Marketing

1

Aumentar losclientes

N de clientes Aumento de30%

Gerente deMarketing

6meses

Percibir productosms vendidos

% de productos vendidos Aumentar en20%

Gerente deMarketing

1 ao

P.INTER

NO

S

Calidad deproductos

Cant. de prod. devuelto /Cant. Prod. vendidos

Menos del10%

Gerente de Calidad 1 ao

Reduccin Costosde desarrollo

% del nivel de periodoanterior

Hasta 90% deao anterior

Gerente de Sistemas

1 ao

Nuevos tipos deproductos

Costo / beneficios generadospor un nuevo producto.

Menor a 1

Gerente de I+D

1 ao

Tiempos dedesarrollo eImplementacin

% de tiempo ocupado elperiodo anterior

Hasta 90% deao anterior

Gerente de Sistemas 1 ao

Optimizacin deservicios

Tiempos de respuestas conlos clientes

Inferior a 24horas

Gerente de Servicioal cliente

1 ao

AP

R

E.Y

CRECI

M.

Motivacin en losequipos

Empleados motivados / Totalde empleados

85% Gerente RRHH 1 ao

Desarrollo delPotencial Humano Cant. De empleadospromovidos Al menos 4 Gerentes de rea 2 ao

CapacitacinConsultores

Empleados certificados / Totalde Empleados

Al menos70%

Gerentes de rea

1 ao

Reclutamiento ySeleccinConsultores

Pruebas de seleccinaprobadas / Cantidad depostulantes

80%

Jefe deReclutamiento

1 ao


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17. Conclusiones

IBM tiene fuertes competidores en la industria de hardware y software como Microsoft, Oracleentre otros.

IBM entiende que la demanda de software y servicios est creciendo en todo el mundo. Porlo tanto, la industria de la tecnologa de la informacin todava tiene una alta tasa de potencialde crecimiento en el mercado.

Hacia 1998 la empresa comienza un proceso pragmtico de adaptacin al softwareOpenSource, motivado por la demanda y por la competencia en el sector de sistemasoperativos. Como en un comienzo las aplicaciones exitosas en esta rea se concentraban ensistemas operativos (Linux), servidores web (Apache), y otros que son invisibles al usuario,

se entendi que el sector no competa con los productos IBM.

IBM, una empresa de muchos aos en el mercado, se supo adaptar a un ambiente de lasTecnologas de la Informacin y Comunicacin muy cambiante, priorizando en primer lugarsu papel en la comercializacin de software dentro de su lnea de negocios, para luegoabarcar reas del Software de fuente abierta. IBM supo comprender que su implicacin conel software de fuente abierta no era ajena y deba integrar parte de ese mercado en sus lneasde negocios.

gestion estrategica - caso ibm

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