antologia de gestion estrategica

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE JESÚS CARRANZA

Asignatura:Gestión Estratégica

Docente:Lic. Ramón Sánchez Ortiz

Carrera:Ingeniería En Gestión Empresarial

Alumno:Jhonatan Vázquez García

“ANTOLOGÍA”

JESÚS CARRANZA, VERACRUZ a DIC. – 2014

ITSJC jhonatan vazquez garcia

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IGEM

INDICE

INTRODUCCION...................................................................................................4

Unidad 1 Fundamentos De La Gestión Estratégica.............................................5

1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA...........................................................5

1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.......................8

1.3 CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRTÉGICA. 9

1.4 COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRÁTEGICA.......................10

1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS............16

1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA...........................................18

Unidad 2 Análisis estratégico del entorno.........................................................21

2.1 El entorno general de la empresa............................................................21

2.2 El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político-legal, tecnológico)...............................................................21

2.3 Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo. 23

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa.........................................24

2.5 Análisis de la estructura de la industria...................................................26

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)...................28

2.7 Pronóstico del ambiente..........................................................................29

Unidad 3 análisis estratégico interno................................................................29

3.1 Diagnóstico interno de la empresa..........................................................29

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)..........................31

3.3 Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz DAFO) (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.............32

3.4 Análisis de recursos y capacidades..........................................................33

3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales.......................................36

Unidad 4 Selección de estrategias....................................................................37

4.1 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias...................37

4.2 Tipos de estrategias................................................................................39

4.3 Estrategias y ventajas competitivas.......................................................41

4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias....................41

4.5 Mapas estratégicos..................................................................................43


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Unidad 5 Implementación de la estrategia.......................................................45

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA...................................................................................................................... 45

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.....................47

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN..............................50

5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA..............................53

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA...................................56

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA..............................................................................................58

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas funcionales).....................................59

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)..........................................................................................................62

Unidad 6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA....................................64

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS..........64

6.1.1 MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA..........................................65

6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS......................................................................................67

6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.................................................68

6.2.1 CONCEPTO BÁSICO............................................................................69

6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN......69

6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE CONTIGENCIA......................................................................74

6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.............................77

Conclusión........................................................................................................79

INTRODUCCION


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El presente trabajo trata acerca de estrategias o técnicas que son útiles para la

vida de una organización o empresa, la cual puede ser moldeable de acuerdo a

sus necesidades internas y externas, ya que es de suma importancia tomar en

cuenta que sucede al tomar decisiones que favorezcan a la empresa, de tal forma

que no perjudique a los seguidores, esto ayuda a la mejora continua, pero para

llegar a ellos se tiene que hacer un análisis interno y externo de la empresa, así se

podrá inferir y sugestionar la estrategia idónea, de lo que se necesita cambiar.

Pero eso no quiere decir que solo es plantar la estrategia y que permanezca no,

se tiene que dar seguimiento ya que en el proceso de esta, surgen detalles lo

cuales se tiene que ir puliendo e ir mejorando hasta concebir lo esperado.

Unidad 1 Fundamentos De La Gestión Estratégica


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Gestión estratégica integra la administración, mercadotecnia, finanzas,

contabilidad, entre otras siendo el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar decisiones que permiten a la organizaciones para alcanzar sus objetivos.

1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o más personas. Una organización sólo existe cuando hay

personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente

para obtener un objetivo común.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son

complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no

puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se destaca

sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de

organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de

partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo los

siguientes enfoques:

La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de

determinado tipo de meta sistemática.


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La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante

interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e

informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios

que son exportados al medio ambiente.

La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o

funciones múltiples.

La organización debe ser visualizada como constituida de muchos

subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

-Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de

ellos, afectará a los demás.

La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros

sistemas.

Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen

difícil definir las fronteras de cualquier organización.

Las características de la organización deben ser definidas por la especie de

situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros

subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un

sociedad.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas

cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y

programado, que opera con un muy pequeño intercambio de energía y materia


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con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio

con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia

con el ambiente, adaptándose a este como medio para sobrevivir.

Estructura organizacional, crecimiento y adaptación

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los

gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y

empleados. La organización puede ser de tres tipos: funcional, por productos o

mercadotecnia y matricial.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el

trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el

gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS: Llamada con frecuencia organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la

producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de

productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan

con cierto tipo de cliente.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL: también llamada matriz, combina los tipos de

organización mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. Así,

existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con

una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los

resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando

múltiple o dos jefes.


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La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que

son representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que

muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las

obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical: En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba

abajo.

2. Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro

hacia la periferia.

4. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico se origina en relación con las operaciones militares. A

la fecha la evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin

precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y

objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha

demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y que también

evoluciona.

El proceso de pensamiento estratégico dividirlo en cinco fases:

Reflexión: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que

seamos conscientes de cómo estamos al inicio de este proceso.

Análisis: Constituye la fase más extensa del proceso, en ella ha de estudiarse

todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando

relacionarlas entre sí. Este análisis deberá efectuarse en presente y futuro y


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tendrán que tenerse en cuenta qué decisiones se deberán tomar hoy con

perspectivas de futuro.

Decisión: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando

plantear la práctica total de las cuestiones claves para una empresa,

procurando hacer visible todas sus interrelaciones.

Evaluación: Consiste simplemente en intentar detectar posibles incoherencias o

fallos en las decisiones tomadas.

Implantación: La puesta en práctica corresponde a la ejecución del resultado final

de este proceso de pensamiento estratégico.

1.3 CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN

ESTRTÉGICA

Características de la planificación para una gestión estratégica.

1. La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia

adentro.

2. Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de

transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a los

ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción emanan.

3. Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso, incluidos

los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas; y un buen análisis

de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un

diálogo constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para

reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.

Etapas de la planificación estratégica.


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Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la

planificación como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien realiza o

encarga la planificación. De hecho el grado y la profundidad de la participación de

los distintos componentes de una organización están íntimamente ligados al

carácter progresista o conservador de la misma. Así, una organización

participativa y horizontal, es mucho más democrática y progresista que una

organización que planifica desde adentro hacia afuera.

En este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter

estratégico, en organizaciones que se precian de progresistas, son las siguientes:

Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

imagen Objetivo.

Asociación Estratégica.

Objetivos Estratégicos.

Diagnóstico Participativo.

Políticas y Normas de la Organización.

1.4 COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRÁTEGICA

MODELO PRESCRIPTIVO

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las

estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico

racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y

es de carácter normativo.

MODELO DE DISEÑO


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Se basa en un proceso de concepción más que en un proceso de aprendizaje. La

escuela del diseño determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio

del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin embargo,

cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento

de cuál es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene

que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias. En

numerosos casos, las cualidades resultan ser muchos menores de lo esperado y

los defectos.

MODELO DE LA PLANIFICACIÓN

Es concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos

y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende

hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este

vínculo común o estrategia:

a) el ámbito de actuación conjunto de productos/mercados de la empresa

b) el vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en relación

con su actual situación de productos/mercados

c) la ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares de los

productos/mercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva

d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es

mayor que la suma de sus partes.

MODELO DEL POSICIONAMIENTO


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Determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de

rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas

competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre los

actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los competidores

potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva

marca los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La

acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector

industrial medida en términos de largo plazo.

MODELO DESCRIPTIVAS

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a

Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los

aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se

centran en mostrar descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan las

estrategias en la empresa.

MODELO EMPRENDEDOR

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del

posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la

elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la

escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es

considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a

largo plazo, como una visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de

la escuela emprendedora.


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En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un

liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada.

En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, cuando

incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios.

Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar

eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.

MODELO DEL APRENDIZAJE

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el

ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del

aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de

la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla

progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de

aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.

El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción,

cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las organizaciones

pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando

las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría

del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y

persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario.

MODELO POLÍTICO


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Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las

escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos

de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto,

de utilidad mínima en la práctica.

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de

individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses,

creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos,

las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los

objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre

individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.

MODELO CULTURAL

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la

estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela política. Mientras

una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del

cambio, la otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la

estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999), plantea como premisas:

* La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en las

creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.

* El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de aculturación o

socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por

un adoctrinamiento más formal.

* Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente

las bases de su cultura; su origen y explicación no son necesariamente claros.


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* Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está enraizada

en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las

capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas

competitivas.

La estrategia es, entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente

consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma

las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organización.

MODELO DEL ENTORNO

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de

estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela de pensamiento

estratégico se fundamenta en las siguientes premisas:

* La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada.

* Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición en la

que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones,

hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar

en un mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias absolutamente

diferentes. Aquí lo importante no es aclarar si existe o no una opción estratégica,

sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.

MODELO INTEGRADOR


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Este modelo en particular que modifica la evaluación de las secciones esenciales

de la fase de ejecución con el fin de obtener resultados positivos. Es esencial que

usted entienda lo que funciona y lo que debe ser cambiado en el momento

oportuno.

Con la gestión estratégica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto desde

un punto de vista estratégico. Si se concentra solamente en el día a día de las

tareas de ejecución del proyecto, ¿cómo va a estar siempre bien informado sobre

qué herramientas del proyecto son en realidad necesarias para hacer el trabajo?

¿Cómo evaluar la eficacia de lo que está haciendo? ¿Cuál debería ser la directriz

a seguir?

1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

¡Los gerentes deben pensar estratégicamente!

Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía

constituyen el corazón y el alma de la administración de una empresa de

negocios.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una

organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y cultura,

procesos, herramientas y cualidad.

IMPORTANCIA

Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio

ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas

internas y vencer las amenazas internas.


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¿Que son las estrategias?

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Es el “plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa en

el mercado, conducir sus operaciones competir con éxito; atraer y satisfacer a los

clientes y lograr objetivos de la organización:

Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios

que emplean los administradores en el manejo de una compañía.

Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva

de una empresa durante mucho tiempo.

Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para

sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.

Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión

de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor

resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones

desempeño/recompensa.

ACTITUD Y CULTURA

Se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar

siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los

acontecimientos.

La actitud gerencial estratégica, implica la disposición asumida por los directivos

de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital.

En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben

esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los

resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance hacia

la consecución de los objetivos.


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PROCESO Y HERRAMIENTA

Implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica,

como son la planificación, la organización, la dirección y el control.

CUALIDAD

Es una condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida

y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta

mediante los espíritus creador, gerencial y empresarial. Se manifiesta a través de

los siguientes componentes:

1. Visión global

2. Carácter proactivo

3. Énfasis en un sistema de valores

4. La promoción de la esencia del negocio

5. La adaptación a los cambios

Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una

administración consiste de la estrategia incluyen:

• Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de

que es lo que estamos tratando de hacer y de lograr.

• Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio.

• Ayuda a unificar la organización.

• Crear un punto de vista administrativo más proactivo.

• Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuación que

produzca un éxito final sostenido para la empresa.


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• Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes

presupuestarias rivales.

1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que se pretende de la mejor

forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la

experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de

empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común

que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria

para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los

muchos desafíos futuros, tanto predecibles como imprevistas, más que prepararlo

para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido

a que: El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo

más importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser

efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones

importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la

administración futura de la empresa. La visión de la empresa se basa más en la

forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado de

cualquier análisis sistemático.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que

tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que

analíticos (basados en la información).Llegar a un acuerdo sobre estos elementos

entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la

planeación efectiva. Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a

marcar una palpable diferencia Otorga una dimensión a nuestra empresa de la

que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es una ventaja.


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El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean

fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

En el mundo de los negocios diariamente nos topamos con una serie de mensajes

que nos introducen la idea de pertenecer, adquirir o preferir algo. Esta labor es

constante y se mueve a pasos agigantados. Lo que no sabemos cómo

consumidor, es que detrás de todo este movimiento y la lucha por lograr el

posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial. Detrás de toda marca que

conocemos, exitosa o no, hay una gran compañía, pero más allá de eso, nos

encontramos a los fundadores; aquellos que han impreso su conocimiento,

valores, visión y sueños en la compañía; todo esto, es la esencia de la compañía.

Es por eso, que la filosofía de la empresa resulta tan importante y es un elemento

de gran valor en el mundo de los negocios.

¿QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA?

La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de una empresa y se habla que

la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ellos, es

tanto como concluir que es “la visión compartida de una organización. Es

necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a

ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrentan al reto se sobrevivir en este

entorno ya tan digitalizado.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

LA MISIÓN

Es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la identidad corporativa y

de los objetivos de la compañía, su valor agregado en el mercado y en sus

empleados. Una misión debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras


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que inspiren un desafío. La misión de una empresa es un instrumento con un alto

poder motivacional y entusiasta.

LA VISIÓN

Desarrollar una visión estratégica es pensar creativamente sobre cómo preparar la

empresa para el futuro. La visión es la expresión de la empresa a futuro, hacia

donde quiere llegar la empresa y cómo deberá lograrlo.

LOS PRINCIPIOS

Son proposiciones que establece una empresa en torno a las acciones y

comportamientos de los individuos.

EL CONTEXTO

Está compuesto por todos los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen

influencia en el desempeño de la empresa.

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICO

Este pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad

del negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en

aceleradores.

LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA

Esta pirámide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa

propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la

estrategia piramidal se desarrolla a través de la proposición de tácticas y

programas que permitirán alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.

Unidad 2 Análisis estratégico del entorno

2.1 El entorno general de la empresa

Entorno empresarial o marco externo no es un área es un todo y no permite su

desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema

abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.

Un Entorno empresarial es aquel que tiene barreras de salida y barreras de

entrada entre competidores de distintos países.


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Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno

específico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada

sociedad o ámbito geográfico.

Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características

comunes y que concurren en un mismo sector de actividad

2.2 El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico,

cultural, político-legal, tecnológico)

El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratégicas. El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.

El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: • Entorno Político legal. • Entorno Económico. • Entorno Socio-cultural. • Entorno Tecnológico. • Entorno Demográfico

Factores políticos y legales pueden desempeñar una función crítica en las actividades del marketing internacional. La aplicación y las regulaciones en ocasiones pueden provocar efectos contradictorios, e incluso erróneos. Incluso los mejores planes de negocios pueden salir Tenemos que tener muy claro, que no mal como resultado de influencias existe un solo entorno legal y político políticas o legales inesperadas, y no internacional, el ejecutivo de negocios poder anticiparse a estos factores debe estar consciente de los factores puede anular lo que de otra


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forma legales y políticos, y considerarlos desde hubiese sido un proyecto de negocios varios puntos de vista. Por exitoso. Ejemplo, aunque es inútil entender las complejidades del sistema legal de un país sede, este conocimiento no lo protegerá contra el embargo a las exportaciones impuesto al país de origen.

Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo del dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. ¿De qué manera se pueden aprovechar los cambios económicos? En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Si en la era agrícola el recurso central fue la tierra y en la era industrial fue la maquinaria (capital físico), en la nueva economía que se está configurando, el conocimiento y su distribución entre las distintas unidades que componen el sistema económico es el elemento clave para la creación de la riqueza.

*La evolución en el desarrollo de indicadores y métodos de medición ha contribuido a considerar al conocimiento como nuevo input inherente al proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor de producción, puede ser producido y utilizado en la creación de nuevos bienes y/o servicios (innovación) en la mejora de las actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovecharla relación con su entorno.*La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de la información y dela comunicación (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creación del conocimiento.

Dentro de nuestros estudios hemos confirmado que la empresa no es un ente abstraído del mundo que lo rodea y por ello nos preguntamos, hasta donde pueden ciertamente intervenir los aspectos no solo globales, sino, temas como la educación, la salud, el empleo, la política, entre otros, por cuya exclusión de ciertos sectores poblacionales se ven involucrados en generación de violencia, afectando la unidad económica (empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo de este tema para analizar las ondas que se forman.

Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen algunos elementos que pueden afectarla si sus administradores no se percatan o al menos no investigan como es la situación a su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma se vea frustrada más adelante precisamente porque en su entorno existen responsabilidades, que no se deben ignorar. El papel de la empresa está relacionado con la actividad propia que adelanta y con los derechos y responsabilidades que todos los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en una sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer


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las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.

La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de (La demografía como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variación en el tiempo de la población humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o pequeña una localidad, según su número de habitante y posición de desarrollo relativo en el contexto que la contiene). el comportamiento de la Determina población atendida por la empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migración, la composición por grupos de edad, sexo, educación y ocupación, población económicamente activa, etc.

2.3 Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico, Social,

Tecnológico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situación El entorno La tecnología e medioambiental demográfico innovaciones.

El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del económicos, entorno más políticos, próxima a la socioculturales y actividad habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de forma Variables que similar en todas afectan a una las organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma específica y económico delimitada determinado.

Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser Previsión, Estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos.

•Método de los escenarios• Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro. – Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer si...?– Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.


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El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

•La matriz de evaluación de los factores externos MEFE, •permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /

actividad es encontrar la posición de mejor defensa ante las fuerzas competitivas.

El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las

fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente

con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son:

Nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Productos / servicios sustitutivos.

Clientes.

Proveedores.

Nuevos entrantes

Se conoce como nuevos entrantes a aquellas empresas que deciden

introducirse en una actividad ya explotada por otras empresas. Los nuevos

entrantes son un elemento distorsionador muy importante ya que absorben una


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IGEM

parte de la cuota de mercado, aportan más capacidad de producción y aportan

numerosos recursos. El efecto de los nuevos entrantes sobre las empresas

establecidas es la reducción de la cuota de mercado, bajadas de precios

provocadas por el nuevo entrante, o los competidores para mantener su cuota de

mercado, subidas de costes al reducirse el volumen de ventas, y como

consecuencia de las anteriores, una disminución de la rentabilidad.

Las empresas ya establecidas cuentan con ciertas defensas ante la aparición de

nuevos entrantes.

Algunas de estas defensas, llamadas barreras de entrada, pueden ser explotadas

o potenciadas.

Las principales barreras de entrada son:

Economías de escala.

Diferenciación del producto.

Necesidades de capital.

Costes de cambio.

Acceso a los canales de distribución.

Desventajas en los costes (independientemente de la escala).

Las economías de escala permiten a las empresas existentes tener mejores

costes gracias a los mayores volúmenes. Las economías de escala pueden

potenciarse mediante las sinergias entre áreas de la empresa o con otras

empresas (un ejemplo de sinergia es el transporte mixto carga – pasaje). También

pueden lograrse mediante la verticalización de la cadena de valor. En general los

nuevos entrantes están obligados a realizar fuertes inversiones para alcanzar las

economías de escala. Sin embargo, las nuevas estrategias de producción ajustada

(lean manufacturing) permiten alcanzar costes competitivos con volúmenes de

producción bajos, ofreciendo además mayores posibilidades de personalización y

de adaptarse a las necesidades del cliente.


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2.5 Análisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad

de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por

encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas

inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia

perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de

controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de

esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por

medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:

1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

2) Rivalidad de la Competencia

3) Presión de los Productos Substitutos

4) Poder de Negociación de los Clientes

5) Poder de Negociación de los Proveedores.

1. ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se

relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando

aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en

que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la

competencia y las estrategias disponibles para la empresa.

Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad

de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de

competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio

si la competencia es baja, es posible obtenerlos.


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http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/estrategiascompetitivas.htm


La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa

es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor

manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de

hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia

competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se

desempeña.

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible

generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o

rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada

“de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los

empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital.

Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de

retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los

empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa

industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que

estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta

los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las

cinco fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la

competencia va más allá de las empresas ya establecidas en la industria: clientes,

proveedores, sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores

dentro de la industria y serán más o menos prominentes dependiendo de

diferentes circunstancias que se explicarán a continuación.


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Figura 1: Cinco Fuerzas de la Competencia (Porter)

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)

Análisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han

identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la

atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y

debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar

ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria.

La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su

ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la

definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente

disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria

depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de éstas determina los

beneficios potenciales de la industria.

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de

su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o

pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario


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IGEM

conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las

fortalezas y debilidades de la empresa.

2.7 Pronóstico del ambiente

El pronóstico ambiental es una técnica por el que los encargados procuren

predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto

tomar las decisiones hoy que ayudará al reparto firme con el ambiente de mañana.

El pronóstico implica el uso de estadístico y de no estadístico, o de cualitativo,

técnicas. Cuatro técnicas pueden ser particularmente provechosas: análisis de

serie de tiempo, pronóstico crítico, panoramas múltiples, y la técnica de Delphi

Unidad 3 análisis estratégico interno

3.1 Diagnóstico interno de la empresa.

La naturaleza del análisis del entorno interno.

En la economía global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el

acceso a recursos financieros y las materias primas, así como los mercados

protegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de

ventaja competitiva.

Una razón por la que ya no son tan determinantes para ella es que los

competidores pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y

utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economía global

La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia

de conocer cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa.

Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una

mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el análisis


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dependa de los supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Las

personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben

contar con los recursos y las capacidades que le permitirán comprender las

situaciones de competencia que deben a las culturas sociales únicas y a los

factores específicos de un país para poder responder de manera correcta.

El análisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores

estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada

empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.

El reto del análisis interno.

Las decisiones estratégicas que toman los administradores en cuanto a los

recursos, las capacidades y las competencias centrales de la organización no son

nada rutinarias. Antes de tomar decisiones estratégicas importantes, incluso las

relativas a entrar o salir de los mercados, invertir en nuevas tecnologías, crear

nueva capacidad productiva o aumentar la existente, o bien, formar sociedades

estratégicas, es esencial identificar las competencias centrales de la empresa.

Una empresa puede crecer por medio de sus errores, porque el aprendizaje que

se deriva de cometer y corregir errores es importante para crear nuevas ventajas

competitivas.

Las difíciles decisiones que toman los gerentes en tanto de los recursos,

capacidades y las competencias centrales se caracterizan por tres condiciones: la

incertidumbre, la complejidad y los conflictos internos de la organización.

El diagnóstico interno:


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Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la

organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la

empresa.

Trata de poner de relieve las fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y

débiles de la organización con objeto de precisar en qué grado estamos, en

condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas.

Después de conocer el estado actual de la organización desde la

perspectiva de la gestión de los recursos.

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)

La Creación de Valor

El Valor se mide con base en las características de desempeño de un producto,

así como en aquellos atributos por los cuales los clientes están dispuestos a

pagar.

Cuando las empresas explotan sus competencias centrales o sus ventajas

competitivas para cumplir cuando menos los exigentes parámetros de la

competencias global, por no decir que estarán creando valor para sus clientes.

El análisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuáles son las partes

de sus operaciones que crean valor y cuáles no.

Las Actividades primarias: Se relacionan con la elaboración de un producto, su

distribución y su venta a los compradores y su servicio después de la venta

Las Actividades de apoyo: Brindan la ayuda que se requiere para el buen

desarrollo de las actividades primarias.

La cadena de valor muestra la forma en que un producto pasa de la etapa de las

materias primas a la del cliente final. En la competencia de una economía global


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los eslabones más valiosos de la cadena son las personas que tienen

conocimientos acerca de los clientes.

3.3 Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI), Matriz

DAFO) (FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a

recursos, capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para

desarrollar su actividad.

El método del Análisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento

e información, facilitando la comprensión y la evaluación de la situación inicial y su

posible evolución.

La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este

método de análisis estudia el entorno interno de la empresa a través del examen

de fortalezas y debilidades en relación con una buena práctica administrativa y el

desempeño de la competencia.

Las fortalezas son capacidades que permiten a la organización tener un elevado

nivel de competitividad en cambio las debilidades son carencias y necesidades

que perjudican el logro de las metas organizacionales.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

Para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en

constituir una matriz EFI.

Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y

además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas

áreas.


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IGEM

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles

internamente. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene

una posición interna fuerte.

Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuántos factores se

incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el

factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe

asignar tanto un peso como una calificación.

3.4 Análisis de recursos y capacidades.

Análisis de recursos.

Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con

el fin de crear tales capacidades. Los recursos son de espectro amplio y abarca un

abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.

Los recursos Tangibles: Son Activos que se pueden ver y cuantificar.

Los recursos intangibles: Incluyen activos que suelen tener profundas

raíces en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el

transcurso del tiempo.


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IGEM

Los recursos intangibles son menos visibles y es más difícil que los competidores

los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir

a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y competencias

centrales.

El compromiso permanente con la innovación y la publicidad agresiva facilita las

actividades de las empresas que les permitan aprovechar la reputación asociada

con sus marcas. Capacidades:

Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con

el fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Estas tareas van desde la

selección de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las

actividades de investigación y desarrollo.

Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y están

basadas en el desarrollo, transmisión y el intercambio de información, y de

conocimiento por medio del capital humano de la empresa.

Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la

interacción y se averigua cuáles son sus necesidades.

El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su

conocimiento individual con el de otros miembros de la organización de modo que

de forma colectiva desarrollen una cantidad importante de conocimientos.

Ejemplos de capacidades:

Áreas Funcionales CapacidadesEjemplos de empresas.

Distribución.Utilización efectiva de técnicas para administrar la logística.

Wal-Mart- Dell.

Recursos humanos.Motivación, atribución de facultades y retención de empleados.

Microsoft- Dell.

Administración.Capacidad para tener visión futura de la ropa.

Gap Inc.

Manufactura.Miniaturización de componentes y productos.

Sony.


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Sistemas de información gerencial.

Control efectivo y eficiente de inventarios por medio de métodos.

Wal-Mart – Dell.

Competencias centrales.

Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja

competitiva frente a los rivales.

Se distinguen de una en términos de competencia y reflejan su personalidad, con

el transcurso del tiempo la empresa acumula diversos recursos y capacidades, la

capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.

Las cuales le permiten agregar valor único a sus bienes y servicios durante un

largo periodo, para tener éxito las empresas deben encontrar en el entorno

externo aquellas oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades,

al mismo tiempo que evitan la competencias en sus áreas débiles.

Cuatro criterios de la ventaja competitiva

Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus

competencias centrales. El primero está compuesto por cuatro criterios específicos

de la ventaja competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para

determinar que capacidades son competencias. El segundo instrumento es el

análisis de la cadena de valor.

Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se

deben mantener, mejorar o desarrollar, así como aquellas que se deben

subcontratar.

Capacidades Ventaja.Valiosas Ayuda a la empresa a neutralizar amenazas o

aprovechar oportunidades.Singulares. Son aquellas que pocos o ningún competidor


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posee.Costosas de imitar Históricas, una cultura organizacional, Marcas

únicas, las relaciones interpersonales.Insustituibles. Sin equivalente estratégico.

Valiosas: permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las

amenazas que están presentes en su entorno externo. Las empresas que utilizan

de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades crearan

valor para los clientes.

Singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen. Cuando

muchas rivales poseen las capacidades es poco probable que estas sean fuentes

de ventaja competitiva para ninguno de ellos. En cambio, las capacidades y los

recursos valiosos y comunes son fuentes de paridad en la competencia.

Costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con

facilidad. Estas capacidades se deben a una de las tres razones o a una

combinación de todas ellas. Las empresas en ocasiones pueden desarrollar

capacidades debido a condiciones históricas únicas. Cuando las empresas van

evolucionando adquieren habilidades, capacidades y recursos propios únicos, los

cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia.

Insustituibles: son aquellas que nos tienen un equivalente estratégico. Este último

criterio para una capacidad como fuente de ventaja competitiva “ es que no debe

haber recurso valioso equivalentes desde el punto de vista estratégico, que en si

no sean singulares ni imitables.

En general, el valor estratégico de las capacidades se va incrementando a medida

que aumente la dificultad para sustituirlas.


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IGEM

3.6. Establecimiento de objetivos organizacionales.

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la

organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser

ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y

se busca otro para ser alcanzado.

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos

importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características

señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer

escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de

cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida

que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en

qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán

medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o

vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Unidad 4 Selección de estrategias

4.1 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias

Un análisis interno de la empresa es un término comercial asociado

fuertemente al análisis "FODA" (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas). Un análisis interno de la empresa es una evaluación de la posición


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actual de la empresa de las perspectivas combinadas del mercadeo, las

operaciones y las finanzas para uso estratégico.

El propósito final del análisis interno es utilizar la información para el

planeamiento estratégico, es decir, el plan de la empresa para un crecimiento,

éxito y liderazgo en el mercado. Determinando las fortalezas del negocio y las

debilidades se traduce en los pasos necesarios para lograr las metas.

Este análisis es para uso interno de la gerencia solamente (no para los

accionistas) y se compone de evaluaciones hechas por los directivos de

finanzas, operaciones y mercadeo basados en los datos provistos por estos

departamentos.


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4.2 Tipos de estrategias

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la organización,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus


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IGEM

fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos

de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se

participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente

extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los

mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de

riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

Ejemplo: Liderazgo en Costos

Southwest Airlines, que tiene unos de los costos más bajos por asiento por milla

de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las

aerolíneas norteamericanas combinadas.

Estrategia de Diferenciación

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado

como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el

objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

Diseño de producto

Imagen de marca.

Avance tecnológico.

Apariencia exterior.

Servicio de postventa.

Cadenas de distribuidores

Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida

para que este sea percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre

la calidad, servicio, diseño, etc.; puede tratarse de un producto (o servicio) más

caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto está dispuesto a

pagarlo.

Ejemplo: Coca Cola –Kola Real


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IGEM

Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el

referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el

color del empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logró diferenciarse debido al

precio y con ello, conseguir posicionarse como un producto accesible y de

mediana calidad; para luego expandirse y consolidarse en el mercado

Estrategia de enfoque

Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer

productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que

aún no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los

competidores.

Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender

dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor

que los competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero

únicamente respecto al segmento elegido

Por ejemplo:

Valencia, la ciudad más rupturista y con un enfoque tecnológico y moderno, ha

trabajado a través de El Centro de Estrategias y Desarrollo (CEyD), que moviliza

al conjunto de actores de la ciudad y fortalece la capacidad de organización, para

conseguir que la ciudad alcance los liderazgos o ámbitos de notoriedad que

señala la estrategia

4.3 Estrategias y ventajas competitivas

Una de las formas más habituales de realizar en análisis interno es centrarse en

los recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades pretende


42

IGEM

identificar las potencialidades de la organización y, sobre todo, aquellos factores

que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una

“ventaja competitiva”. Se entiende por ventaja competitiva “Las características o

atributos poseídos por un producto o marca que le confieren una cierta

superioridad sobre los competidores inmediatos”

4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias

La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos

fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos débiles,

para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y

capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se están empleando

adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales

Los recursos:

Son el conjunto de factores o activos que tiene la organización para llevar a cabo

sus acciones. Estos pueden ser tanto físicos, tecnológicos, humanos y

organizativos.

Las capacidades:

Son competencias o habilidades colectivas que permiten llevar a cabo una

actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permiten desarrollar una

actividad de forma diferencial. Las capacidades permiten desarrollar

adecuadamente una actividad a partir de una adecuada combinación de los

recursos. Normalmente están unidas al capital humano y se apoyan sobre los

activos intangibles.

Primer modelo conceptual:

1. Formular los deberes.

2. Desarrollar las entradas.


43

IGEM

3. Evaluar los cursos de acción alternativa.

4. Definir los objetivos primordiales.

5. Definir las políticas y estrategias importantes.

6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo.

7. Determinar las decisiones actuales necesarias.

8. Observar el desempeño.

9. Revisar anualmente.

Segundo modelo conceptual:

1. Definir la clase de compañía que queremos.

2. Analizar a nuestros clientes.

3. Analizar nuestra industria.

4. Preguntar: ¿Cuáles son para nosotros las oportunidades y peligros?

5. Preguntar: ¿Cuáles son nuestras potencialidades y debilidades?

6. Preguntar: ¿Cuáles estrategias son identificables?

7. Evaluar las alternativas de estrategias.

8. Desarrollar objetivos.

9. Preparar planes detallados para implantar estrategias.

10.Desarrollar planes de contingencia.

11.Traducir los planes en presupuestos.

12.Observar el desempeño.

13.Revisar anualmente.

Tercer modelo conceptual:

1. Desarrollar entendimiento pragmático de planeación estratégica en general

pero en particular para una pequeña compañía.

2. Identificación de FODA.

3. Identificación de estrategias para explorar las oportunidades y evitar las

amenazas.

4. Evaluación y selección de estrategias.


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IGEM

5. Implantación de planes para estrategias prioritarias.

6. Formulación de las metas principales de la compañía.

7. Preparar otros planes asociados.



Cuarto modelo conceptual:

1. ¿Dónde nos encontramos?

2. ¿A dónde queremos llegar?

3. ¿Podemos llegar hasta ahí?

4. ¿Qué estrategias lograrán cuáles metas?

5. ¿Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta ahí?



4.5 Mapas estratégicos

Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión macro de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son

una descripción gráfica de la Estrategia.

Sirven para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco

para ilustrar de qué modo

la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de

valor

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y

efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Cuadro

de Mando Integral (CMI):


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IGEM

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están

satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la

perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y

consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de

los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la

propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos

intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué

tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno

(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de

valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los

objetivos financieros.

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los

objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser

objetivos cuantificables y por tanto medibles.

2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es identificar qué

tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la

satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la

venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas

planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir qué

tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros

clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.

4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de definir

cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva

Interna”.


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IGEM

Unidad 5 Implementación de la estrategia

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se

inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la

resolución de un problema activo o previsible.

Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo

alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está

íntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en

los diferentes ámbitos y roles que asumimos.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un

estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración

conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos

pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la

consecución de los objetivos.

El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para

enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones

como son:

> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un

sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una sociedad en la

que influirá y por lo que se verá afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven


47

IGEM

permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando

información.

> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene

que tener en cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a influir en

sus actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta implícitamente otros

ámbitos.

> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la

toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar

con los demás miembros de la organización, logrando su participación y consenso.

> Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en

torno a la planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las

organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con éstos.

> Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y

continuamente cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia de los cambios del

entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para

sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.

En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o

pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o

implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales:

una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de implementación

que contempla el proceso de la gestión, y otra de control, donde se comparan los

aspectos anteriores.

En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener

claridad de qué es lo que pretendemos formular y, en última instancia,

implementar.

Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,

inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definición universal para


48

IGEM

enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores

coinciden en que está íntimamente ligada a los conceptos de planeación, objetivos

y metas.

Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la

administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una

institución, estableciendo la secuencia de sus parámetros.

Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos. Con

el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales,

generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los

conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La

esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la

era cristiana.

1. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por

ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del

político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el

presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar

para ganar la batalla.

La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí,

por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:

1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,

perseverancia, inteligencia.

2. La calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.

3. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para

unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.

4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.


49

IGEM

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la

planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su

importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los

retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado

cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas

las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde

evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio

estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se

considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección

estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El

proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide

qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe

traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los

gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han

comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La

implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en

varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las

estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus

posiciones antes de entrar en

acción

Es administrar las fuerzas durante la

acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia

Es un proceso primordialmente

intelectual

Es un proceso primordialmente

operativo


50

IGEM

Requiere capacidades intuitivas y

analíticas sólidas

Requiere capacidades especiales para

la motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas

cuantas personas

Requiere que se coordine a muchas

personas

Actividades para la implementación de estrategias:

Alterar territorios de ventas

Añadir departamentos nuevos

Cerrar instalaciones

Contratar empleados nuevos

Cambiar la estrategia de precios

Preparar supuestos financieros

Elaborar prestaciones nuevas para los empleados

Establecer procedimientos para el control de costos

Modificar las estrategias de la publicidad

Construir instalaciones nuevas

Capacitar a los nuevos empleados

Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían

mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de

servicios o una gubernamental.

Perspectivas de la administración.

En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la

formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la

responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.


51

IGEM

Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para

formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para

poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para

la implementación de estrategias:·

Establecer objetivos anuales

Elaborar políticas

Asignar recursos

Alterar la estructura organizativa existente

Revisar los planes de incentivos y remuneraciones

Reducir la resistencia al cambio

Adecuar a los gerentes con la estrategia

Desarrollar una cultura que apoye la estrategia

Adecuar los procesos de producción/operaciones

Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como

externa, a nivel microy macro. Para esto son útiles herramientas como la

matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,

visión, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.

Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de

decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qué productos y servicios ofrecer

Qué demandas del mercado satisfacer

A qué segmento de clientes atender

Qué tecnología utilizar (o desarrollar)

Qué método de ventas utilizar


52

IGEM

Qué forma de distribución utilizar

Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que

implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa

en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el

compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la

estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los

objetivos a largo plazo.

4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los

objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a

largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar,

revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y

canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la

organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar

las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y

como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan


53

IGEM

incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una

base para el diseño organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales

para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones

son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad,

crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas

geográficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su

logro.

b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,

deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe

servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser

coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

cumplimiento.

g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa

(administración por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN


54

IGEM

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa

desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que

llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar

indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o

servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el

número de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:

- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a

los detallistas

- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor

final.

Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante

mucho tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias

bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte

evolución y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)

2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)

3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los

canales de distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:


55

IGEM

- El consumidor

- Las características del producto

- La concurrencia

- Los canales de distribución existentes

- La importancia de la empresa

5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que

la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la

empresa.

Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas

actuales, así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de

la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la

estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que

esta desempeña su trabajo.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar

atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura

requiere que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos

para la implementación de las estrategias elegidas.

“La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés”

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de

dependencia que existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles,

autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura

organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil,

sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación


56

IGEM

causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía

global.

El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los

altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no

proporciona la coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa

tenga éxito al implementar sus estrategias. El análisis de estados financieros es el

proceso crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los

resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de

establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones

y resultados futuros.

El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de

conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las

herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las

relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos más

importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen

del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su

importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de

mensurabilidad.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la

toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la

situación económica y financiera de la empresa. Es el elemento principal de todo

el conjunto de decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en

bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión

depende de las circunstancias y del momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de

comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la

empresa:


57

IGEM

1. La rentabilidad

2. El endeudamiento

3. La solvencia

4. La rotación

5. La liquidez inmediata

6. La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son 2: El análisis y la comparación.

Objetivo de los estados financieros:

1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para

predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.

2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar

la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board)

cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros

son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.

Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades

primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de

decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo

y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores

compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes

que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la

organización para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea

solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una


58

IGEM

organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos

tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se

controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el

significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados

incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el

statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva

cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las

estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una

empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,

rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes

muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin

embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los

cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La

cultura de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y

el resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más

atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.

Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar

los vínculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal,

presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía

formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys

como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos, símbolos y

principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de

Sperry y Burroughs.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el

siguiente:


59

IGEM

1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir

los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.

2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben

hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres

sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de

riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,

NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión

de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de

Honeywell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera

compañía multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido

una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y

conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad

para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria,

primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa

cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las

siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de

las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en

su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma

con los cambios que requieren las estrategias


60

IGEM

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN

DE LA ESTRATEGIA

En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un

éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a

cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la

empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con

personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la

motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos.

Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo

nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al

mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el

departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la

estrategia. Para conseguir esto:

Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la

elaboración de la estrategia de la empresa.

Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén

supeditados a los objetivos económicos de la empresa.

Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando

pues las funciones de selección, valoración, compensación y desarrollo).

El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros

directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos

humanos.

En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran

implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización.

Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas


61

IGEM

que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de

conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la

empresa en todos los niveles, así como conductas específicas de situación que

son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La

importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la

implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las

personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará

tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen

un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la

implementación estratégica (por áreas funcionales)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la

evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia

las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y

después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador,

es decir el impacto de la capacitación (Figura 1).

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con

representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por

disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades

de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración

de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas

tienden a realizarse de manera diferente aun cuando la necesidad es común para

los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de

diferentes regiones o territorios.


62

IGEM

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una

nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por

Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial,

de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación,

tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan

todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra

define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y

evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una

acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a

garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades

que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la

acción o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”. Esta definición establece la

base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y

cumple con la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin

físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los

trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:


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IGEM

Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva.

ETECSA 2010.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que

permita:

• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,

específicamente en la planificación y determinación de necesidades de

capacitación.

• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo,

puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias

declaradas para el mismo.


64

IGEM

• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas

divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la

base.

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere

del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de

programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto

con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado,

principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras

dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran

numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque

si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una

base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos

de la Gestión de la Capacitación.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE

OTROS)

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por

Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma más completa

“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control.


65

IGEM

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las

actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse

metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina

parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en

diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un

mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de

los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración

Total de la Calidad

(TQM).

Compromiso de ésta. • Integrar a todo el personal de una organización hacia los

objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un

sentimiento de necesidad y convencimiento.

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los

objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de

entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una

naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento

común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.

Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más

tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras

que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.


66

IGEM

Unidad 6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la Estrategia.

Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores

internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los

encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la

estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización. Las actividades

fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son: repasando los

factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales,

funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas. Ya que lo que se busca es

tomar las mejores decisiones para tener que consignar los límites y llevar a cabo

lo planeado sin salirse del margen, es decir llevar la batuta con responsabilidad

mediante estrategias que ayuden a tener mejoras continuas llevando el control

interno y parte del externo.

6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Debe utilizarse de una forma distinta: para vincular y comunicar la estrategia

empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, para coordinar y alinear las

percepciones individuales, de la organización y sus departamentos, a fin de

conseguir la meta común.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa

2. Comparar los resultados reales

3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de

Acuerdo con los planes.


67

IGEM

6.1.1 MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

La medición del desempeño es realizada mayormente a través del uso de

indicadores (cuantitativos y cualitativos). Éstos indicadores responden la cuestión

sobre cómo saber cuándo una determinada acción ha tenido éxito y cuándo no.

En general los indicadores de desempeño que han sido definidos como

indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de

medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos,

que a su vez constituyen una expresión cualitativa o cuantitativa concreta de lo

que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido .


68

Objetivos + Indicadores + Organización centrada estratégicamente.

Desempeño sobresaliente =

= Procesos de creación de valor

PUNTOS CLAVE DE MEDICIÓN Y CONTROL

Capital humano + Capital de información + Capital organizacional

Dinámica de recursos organizacionales =

(1) Traducir la estrategia en términos operacionales.(2) Alinear la organización con la estrategia.(3) Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.(4) Convertir a la estrategia en un proceso continuo.(5) Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN

IGEM

“Las organizaciones no pueden gestionar lo que no pueden medir”

“Así mismo, no se puede medir lo que no se puede describir”

6.1.2 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS


69

IGEM

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar Organizar Coordinar los recursos Dirigir Controlar

PROCESO DE EVALUACIÓN

(1) Obtención y tratamiento de información;

(2) Formulación de juicios basados en criterios e indicadores;

(3) Toma de decisiones.

TIPOS DE EVALUACIÓN


70

controlar

InsumosRecursos

Producto

Productividad

Eficacia

Eficiencia

ResultadoImpacto

CalidadEficacia

CalidadEficacia

Producto

Productividad

Eficiencia

Economía

Ejecución del Gasto Público

InsumosRecursos

CRITERIOS

Programación del Gasto Público

Efectividad

CRITERIOS PARA LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

IGEM

(1) Diagnóstica: Función que desempeña la evaluación inicial.

(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervención en función a los

resultados e impactos.

(3) Previsora: Facilita la estimación de actuaciones opcionales sobre resultados e

impactos esperados.

(4) Retro alimentadora: Informa a los involucrados, los avances en la mejora

institucional.

6.2 CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de

alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a

distintos plazo.

Es el proceso que articula estratégicamente las acciones de una entidad a su

misión y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo,

con el propósito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las

decisiones derivadas de la planeación y las acciones reflejadas en el presupuesto.

Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar

la misión, visión, políticas, objetivos y procesos de trabajos existentes,

reconociendo así, el estado de situación y desempeño alcanzado con la cultura

organizacional imperante y sus proyecciones estratégicas. Todo ello permite

reasignar inversiones, tecnologías y recursos humanos hacia nuevos propósitos

sustantivos que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia

con el desarrollo esperado. Es necesario medir el desempeño organizacional,

reducir el desperdicio de recursos y una necesidad latente por incrementar la

efectividad en el desempeño.


71

IGEM

6.2.1 CONCEPTO BÁSICO

Control dispone de varias herramientas, que se ordenan según las dos principales

modalidades de control que se practican: El control presupuestario El control no

presupuestario.

6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Sus perspectivas son del tipo: Financiera De clientes De

procesos Del desarrollo de las personas y el aprendizaje

EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificación. Un

presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en términos

numéricos. Los presupuestos son herramientas de gestión, que además de servir

como instrumentos de la planificación (de la que son la expresión final) y de

control, también sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para

definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a

cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que

necesita para ello.

Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la división básica

entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las

previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se

expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de

clientes, etc.):

PRESUPUESTOS MONETARIOS


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Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto básico de toda organización,

e influye sobre la preparación de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los

siguientes pasos:

• Desglosar la organización en departamentos o áreas de actividad.

• Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o área de

actividad.

• Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente

de que sean fijos o variables.

Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la

organización, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc.

Presupuesto de gastos: Consiste en la determinación de los gastos que se van a

producir para que la organización alcance sus objetivos. Esos gastos suelen

desglosarse por departamentos, o por línea de productos o servicios, y por

períodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la

organización.

Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a

largo plazo que va a realizar la organización, de las fuentes de financiamiento que

van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o períodos en que se

va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.

LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS

Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas

de trabajo, metros cuadrados, horas máquina, unidades producidas o servicios

prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior

desempeño, y también suelen servir de base para el cálculo de los presupuestos

monetarios.


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IGEM

EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL

El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los

presupuestos con la información real obtenida tras su ejecución o durante la

misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean según sea el caso

diversos problemas:

• Sobre-presupuestario: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente

detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestión de sus

recursos.

• Exceder las metas de la organización: La razón de ser de los presupuestos es

lograr las metas, los objetivos generales de la organización, no simplemente

“cumplir el presupuesto”. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder que

la planificación haya infravalorado la capacidad realizadora de la organización y en

realidad la esté frenando. Hay que prever la planificación.

• Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los

presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los más ineficientes se vean

“premiados” con mayor asignación de fondos.

• Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio

en las previsiones y en el comportamiento del contexto.

Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:

• Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo

cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos

suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos.

• Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo período,

reevaluando los programas y gastos.


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EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO

Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas,

aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las

principales formas de control no presupuestario son:

• La información estadística: Relacionada con estándares y referida a los objetivos

de la empresa, la información estadística, generalmente presentada mediante

gráficos, permite predecir tendencias en función de la extrapolación de datos

históricos.

• Informes y análisis especiales: Los análisis particulares de actividades o

situaciones bien delimitadas suelen permitir la detección de oportunidades de

ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en análisis más genéricos.

• La auditoría interna: Se trata de análisis sistemáticos de las diversas actividades,

realizados por el personal staff de la organización.

• La observación personal: Es la supervisión directa, por observación in situ y

comunicación interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben

realizar, aparte del análisis de los datos y los gráficos.

• Las encuestas de satisfacción: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten

medir la satisfacción real, en lugar de la simple “no formulación” de reclamos; las

que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivación

del personal en su trabajo.


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• La evaluación del desempeño: Es una técnica de control de los trabajadores en

cuanto a su desempeño a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer

metas de superación y dar ocasión a explicaciones pertinentes.

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Consiste en realizar el análisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una

unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y políticas

establecidas, comprobar la utilización racional de los recursos técnicos, materiales

y financieros, así como evaluar las medidas de control que aseguran los

resultados esperados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y

ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los

miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por

considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más,

el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando

“balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la

implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.


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Principales objetivos

Traducir la estrategia a términos operativos

Alinear la organización con la estrategia

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es

un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la

rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una

rentabilidad futura.

Beneficios:

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y

largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera

ágil

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así

alinear a las personas con la estrategia

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia


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6.2.2.2 AUDITORÍAS

Instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios. Con una serie

de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una

empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas

determinadas. Es un proceso por la que pasan organizaciones fiscales, donde se

dan a conocer cada uno de los procesos que tienen estas con respecto a los

lineamientos de las normas ISO.

6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y

PLANEACIÓN DE CONTIGENCIA

Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están empleando fuerzas

laborales que son diversas con respecto a sus orígenes nacionales/étnicos. Ya

sea que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros

países o que sean contratados en sus propios países de origen por una

organización con sede en otro país, el resultado sigue siendo una fuerza laboral

culturalmente diversa.

Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. La

importancia de esas características varía según la situación, pero podemos

generalizar que las siguientes características deberán hacer un sistema de control

eficaz:

Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir

a la gerencia a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un

problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y

proporcionar datos válidos.


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Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma

oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en

perjuicios del rendimiento de una unidad.

Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse

a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..

Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo

sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con

los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para

los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los

sistemas sofisticados por controles menos complejos.

Localización Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede

en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no

justificaran los costos. Énfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden

controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control

estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se

presenten excepciones.

Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y

susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su

posible acción motivadora desaparece.

Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una

“buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si la

gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias

unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una

buena imagen a la luz de ese estándar.

Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se

representan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también


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sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es

decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.

El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una

empresa, pública o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca

exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y después de una contingencia

de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y autoprotección.

Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de

cada uno de los integrantes de la organización.

Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden

normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun

cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o

externo. Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa

que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora

de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes

pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.

Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos

para los que hace falta estar preparado. La función principal de un Plan de

Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la

dividimos en cuatro etapas:

1. Evaluación.

2. Planificación.

3. Pruebas de viabilidad.

4. Ejecución

6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA


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Hoy día muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o

Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han

podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la

administración moderna.

Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan,

reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David

Norton.

El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de

una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la

consecución de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuación futura

para el logro de esos objetivos.

Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo

muestra cómo es posible trasladar la visión a la acción, organizando los temas

estratégicos a partir de cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera:

Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque

para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

La perspectiva cliente:

Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y

rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

La perspectiva procesos:


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Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias

explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores

perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de

los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y

las iniciativas del personal.


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Conclusión

La gestión estratégica es un mundo de toma de decisiones las cuales se deben de

tomar en tiempo y forma, con pensamientos fríos y cautelosos, ayuda en que no

importa en la situación en que se encuentre, podrá analizar las cosas bien y tomar

la mejor decisión, para mejorar las cosas.


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antologia de gestion estrategica

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