ESTRATEGIAEMPRESARIALJos Luis Urquidijl_urquidi@msn.com

Que es la estrategia?

ESTRATEGIA EMPRESARIALEs la bsqueda consciente de un plan de accin que permita a una organizacin posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.

El concepto unificado de la estrategia empresarialEscogerDnde quiero estar en el futuro? Cules son las alternativas para cerrar el gap?Da pauta de coherencia, unificacin e integracinDetermina y revela el propsito de la organizacinSelecciona los negocios en los que esta o estarDefine el tipo de organizacin humana y econmicaBusca la ventaja competitiva de largo plazoBusca compromiso

La estrategia empresarialExplicita o Implcita?De manera implcita o explicita toda organizacin sigue una estrategia, aunque muchas veces esta se encuentra solo en las mentes de sus lderes.Cules son los beneficios de la estrategia explicita?Asegura la consistencia de todas las partes de la estrategia de la empresaPermite la comunicacin clara al personal para su conocimiento e implementacinPermite probar los supuestos utilizados en la formulacin para prever si es tiempo de cambiar

Anlisis del EntornoPoltico-legalEconmico Socio-culturalTecnolgico

Factores a tomar en cuenta

Anlisis de la industria, la competencia y la empresaAnlisis de la IndustriaAnlisis competitivo Capacidades Personalidad Acciones y reacciones probablesAnlisis de la compaaObjetivos Recursos Capacidades Atractivo Cadena de valor Ventaja competitiva Segmentacin Clientes

Problemas bsicosCul es la estructura de esta industria? Cules son las principales fuerzas competitivas? Cules son las principales tendencias?Qu se requiere para tener un desempeo superior al promedio en esta industria? Cules son las fuentes de ventaja competitiva sostenible?

Fuerzas Competitivas

En la opinin de Michael Porter, la capacidad de una empresa para competir en un mercado est compuesta por sus recursos tcnicos y econmicos como tambin por la manera que se interactuar con las 5 fuerzas del entorno.

El entorno empresarialtiene 4 niveles

*LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Estrategia CompetitivaDnde compito?Cmo compito?EjecucinPosicionamientoEstratgico

Caso SouthwestQu ha cambiado en la industria?Por qu antes se poda cobrar precios ms altos?Por qu es exitoso Southwest?Cul es el posicionamiento estratgico de Southwest?Cmo es el estilo de liderazgo de Herb Kelleher?

Caso MAVESADesde el inicio de MAVESA, cules han sido los principales cambios en la poltica pblica y en el ambiente competitivo en Venezuela?Cul ha sido la estrategia de MAVESA para responder a estos cambios? Cun eficaz ha sido esta estrategia?Cules son las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa en septiembre de 1990?Cules son sus recomendaciones al seor Roche? Por qu?

Caso Embutidos HerreraDetermine el perfil estratgico de la empresaAnalice el entorno y la industria. En cuanto al entorno, nos interesa que se valore su impacto potencial en la industria y la empresa. En cuanto a la industria, nos interesa conocer su atractivo. De este anlisis obtenga las principales oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa en 2003Utilizando la cadena de valor de Porter realice un anlisis interno de fortalezas y debilidades de la empresaPreprese para defender su posicin sobre lo que la empresa debe hacer, por qu? Y cmo debe hacerlo?

ESTRATEGIAEMPRESARIAL:

EL PROCESO DE FORMULACIONJos Luis UrquidiProfesor de Estrategiajl_urquidi@msn.com

El propsito estratgicoEl propsito estratgico tiene presente la visin de cmo debe ser la posicin de liderazgo deseada y establece los criterios que la organizacin utilizar para establecer el camino y las pautas de su progreso

Incorpora la idea profunda de triunfoCrea una sensacin de urgenciaSe esta claro acerca de los fines, pero es flexible en cuanto a los mediosFija objetivos que merecen el esfuerzo y el compromiso personalPropone acciones para lo cual es probable que las posibilidades y recursos actuales no sean suficientesDesarrolla un enfoque competidorPropsito Estratgico

Debe existir un serio compromiso con el proceso por parte de la presidencia o el ms alto nivelDebe ser investigado y documentadoDebe ser participativo y compartidoSe debe reconocer que formular estrategia es relativamente rpido, sin embargo, implementarla toma tiempo y debe hacerse consistente y persistentemente

Requisitos para un proceso exitoso

El proceso de estrategia debe tomar en cuenta los intereses de tres gruposClientes yusuariosDirectores yaccionistasESTRATEGIAGerentes yempleados

Para desarrollar la estrategia de manera efectiva una compaa necesita un proceso formal de planeamiento estratgicoUn grupo multifuncional es la mejor unidad para desarrollar una estrategiaPara que la estrategia tenga xito debe ser comunicada interna y externamenteToma mucho tiempo el cambiar y comunicar una estrategia, una estrategia no debe cambiarse muy seguido y debe seguirse consistentemente

Formulacin e implementacin exitosa de la estrategia empresarial

Los resultados financieros no siempre son los indicadores ms apropiados para medir la salud financiera de una empresaPara evaluar la salud estratgica, las empresas deben crear medidas de ventaja competitiva, tales como encuestas a clientes, estudios de su posicin de costos, estudios sobre que tan bien estn nuestros productos versus la competencia, etcEl estratega debe probar su estrategia para evaluar las necesidades de cambio o ajusteFormulacin e implementacin exitosa de la estrategia empresarial

Definicin del perfil estratgico actualAnlisis del ambiente e industria (oportunidades y amenazas)Anlisis interno (fortalezas y debilidades)Determinacin de las opciones estratgicasPrueba de coherencia para cada opcinSeleccin del nuevo perfil estratgicoFormulacin e implementacin exitosa de la estrategia empresarial

Caso PA-CODetermine el posicionamiento estratgico de la empresaAnalice la industria. Use el modelo de las cinco fuerzas de Porter Utilizando el mtodo de la cadena de valor de Porter realice un anlisis interno de fortalezas y debilidades de la empresaQu nuevo enfoque estratgico le recomienda a la empresa.

ESTRATEGIAEMPRESARIAL:

Estrategias dejuego nuevoJos Luis UrquidiProfesor de Estrategiajl_urquidi@msn.com

Procuran reestructurar el negocio para que respondan a nuevos factores de xito. El objetivo es la innovacin y no la adaptacin.Explotan factores que nunca se haban considerado competitivamente importantes de manera que desafan la sabidura convencional.Generalmente, redefinen la manera de competir en la industria.Caractersticas de las estrategias de juego nuevo

Ampliacin de la imaginacin corporativa y las estrategias de juego nuevoLOGICA ANTIGUAMercados a los que sirveDefender el negocio actualLa empresa es una cartera de negociosSeguir a los clientesMercado de productosMaximizar la tasa de xitosCompromiso = InversinNUEVA LOGICAHorizontes de oportunidadCrear nuevos espacios competitivosLa empresa es una cartera de capacidades fundamentalesDirigir a los clientesFuncionalidades (clientes)Maximizar el aprendizajeCompromiso = Persistencia

Difcil de imitarBasada en muchas dimensiones estratgicasApoderarse de recursos escasos (materias primas, ubicacin, canales de distribucin, socios en empresas conjuntas)Apresurarse a crear un recurso / una capacidad, como ser, recursos difciles de comprar, imitar, sustituir o superar. Ejemplo: lealtad de marca, distribucin, red de proveedoresSinergias entre empresasVentaja Competitiva Sostenible

Las grandes opciones estratgicasCRECIMIENTO Inversin directa Integracin (horizontal o vertical) Adquisicin Alianzas Joint Ventures Diversificacin Expansin geogrficaCONSOLIDACION Ajuste (reorganizacin, reingeniera, etc) Desinversin Venta

LA ESTRATEGIA DE COOPERACIN

jEstrategia de Cooperacin La cooperacin se puede definir como un acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

jLos motivos para establecer una estrategia de cooperacin son: Logro de economas de escala en actividades o industrias. Conseguir economas de alcance, mediante la explotacin conjunta de un activo fijo. Aprovechamiento de las asimetras entre empresas a partir de la complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las experiencias.Estrategia de Cooperacin

j Compartir los riesgos de determinadas actividades (elevadas inversiones iniciales). La tecnologa con cambios rpidos y frecuentes, las inversiones tecnolgicas y la existencia de tecnologas complementarias. Acceso a mercados, fundamentalmente a nivel internacional.Estrategia de Cooperacin

j

Para conseguir recursos financieros no disponibles en el mercado. La cooperacin con competidores directos puede reducir la competencia y facilitar la supervivencia de las empresas. Si es con clientes o proveedores se pretende asegurar la salida de productos o el suministro de materias primas.Estrategia de Cooperacin

jEstrategia de Cooperacin Inconvenientes Puede disipar las ventajas estratgicas de una empresa mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras partes al compartir tecnologa y conocimientos con los socios.Prdida de autonoma en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del acuerdo.

jRequiere coordinacin contina entre los socios, lo que implica costes de tiempo y dinero e incremento de la complejidad organizativa.Se dificulta el planteamiento de una estrategia comn al existir intereses divergentes entre los socios.Facilita la entrada en los mercados locales de competiciones extranjeras que se asocian con empresas nacionales.Estrategia de Cooperacin Inconvenientes

jAcuerdos ContractualesEn el contrato de franquicia una empresa (la franquiciadora) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercializacin de ciertos productos o servicios dentro de un mbito geogrfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensacin econmica. Franquicia:

jFranquicia - elementos del contrato

El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha.Un nombre comn y una presentacin o diseo comunes en los establecimientos del franquiciado.El franquiciado deber pagar un derecho de entrada en el negocio y unas cantidades peridicas segn el volumen de ventas.

jFranquicia - elementos del contrato

El franquiciador debe aportar el know-how y la asistencia tcnica y comercial correspondiente.El franquiciado tiene en exclusiva el rgimen de franquicia respecto a una zona geogrfica determinada.

jLicencias:Es un contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestacin (patentes, marcas comerciales, diseos, etc.).Acuerdos Contractuales

jSubcontratacin:Una empresa (la principal) encarga a otra (la subcontratista) la realizacin de determinadas actividades productivas, pudiendo llegar a la fabricacin completa de sus productos.Acuerdos Contractuales

jLas principales razones para la subcontratacin estn en consideraciones de coste, consideraciones de capacidad a corto plazo, o bien escasez o carencia de los recursos necesarios. En definitiva, mediante la subcontratacin, la empresa principal trasfiere al exterior sus necesidades de recursos, consiguiendo producir a costes inferiores. Acuerdos ContractualesSubcontratacin:

jSpin - Off:Es una frmula que consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que abandonen y creen su propia empresa. Engloba aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa.Acuerdos Contractuales

jEmpresa Conjunta o Joint - Venture:Consiste en un acuerdo por el que dos o ms empresas independientes (empresas padres) crean una tercera empresa (empresa hija) para desarrollar una actividad.Las empresas "padres" aportan las inversiones y el personal necesario y se benefician de los resultados de la empresa "hija".Acuerdos Contractuales

jCapital Riesgo o Venture - Capital:Consiste en que una empresa, llamada de capital riesgo, toma parte de la financiacin a largo plazo de otra empresa, llamada embrionarias o start-up, mediante la participacin en su capital con carcter minoritario y temporal o la suscripcin de deuda a largo plazo. Esta financiacin se destina normalmente al desarrollo de proyectos de innovacin.Acuerdos Contractuales

jConsorcios:Consiste en la alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato mediante el que se formaliza una relacin a largo plazo entre cada una de ellas y una organizacin mutua (el consorcio) integrada por todas ellas.Acuerdos Contractuales

jConsorcios:Con ello se consigue compartir el coste de la inversin, los riesgos y los beneficios a largo plazo que se obtengan, sin necesidad, en muchos casos, de crear una empresa con personalidad jurdica diferente. El consorcio suele disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su creacin.Acuerdos Contractuales

Caso Wal MartDetermine el posicionamiento estratgico de la empresaUtilizando el mtodo de la cadena de valor de Porter realice un anlisis interno de fortalezas y debilidades de la empresaDetermine y explique las ventajas competitivas de Wal Mart

Caso Corporacin La ChiraAnalice la industria. Use el modelo de las cinco fuerzas de Porter. (Concntrese especialmente en las amenazas)Utilizando el mtodo de la cadena de valor de Porter realice un anlisis interno de fortalezas y debilidades de la empresa.Cul de las opciones estratgicas recomienda usted a la empresa? Justifique su respuesta.