INSTITUTO TECNOLOGICO DE PUEBLAFACULTAMIENTO Y DELEGACIONMateria: Habilidades Directivas II Integrantes: Carrillo Zamora Juan Valerio Flores Morales Isabel Hernndez Gmez Arely Pichardo Jimnez Anglica

FACULTAMIENTOCONCEPTO: *A principios de los noventas se pone de moda el trmino empowerment. *Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. *El significado de facultar es: autorizar. definiremos empowerment como: la tcnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisin sobre su trabajo.

Existen dos elementos bsicos para poder usar la tcnica de empowerment: delegar responsabilidad y autoridad.

DELEGAR RESPONSABILIDADES

*Encomendar una tarea a una persona *Compromiso de cumplir la tarea

DELEGAR AUTORIDAD

*Poder para tomar decisiones

*Con respecto a la tarea encomendada

OBJETIVOS:Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio

BENEFICIOS:Una vez teniendo bien clara la visin, la misin y los valores, los empleados estn en posicin de decidir qu accin tomar, sin necesidad de que su superior lo mande. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas *Su trabajo es significativo *Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

*Su trabajo significa un reto y no una carga. *Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. *Participacin en la toma de decisiones. *Se escucha lo que dice. *Saben participar en equipo. *Se reconocen sus contribuciones. *Desarrollan sus conocimientos y habilidades. *Tienen verdadero apoyo.

Cmo desarrollar el facultamiento?

Un cambio drstico en la cultura de la organizacin necesita ser apoyado a travs de cambios y ajustes en los procesos, polticas y prcticas, as como con los recursos y tecnologa necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de paciencia.

Para facultar se necesita de los siguientes elementos:

Acondicionar los puestos de trabajo Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad.

Equipos de trabajo Se deben disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: Planificacin. Organizacin interna. Seleccin del lder. Rotacin de puestos.

Entrenamiento Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

Planes de carrera y desarrollo. Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO

Actitudes Acerca de los Subordinados.Los directivos que evitan el facultamiento a los dems a menudo piensan que sus subordinados no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo. Sienten que el problema del no facultamiento reside en los empleados y no en ellos mismos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.

Inseguridades Personales.Algunos directivos temen que perdern el reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento exitoso de actividades si las confieren a los dems. No estn dispuestos a compartir su experiencia o a comerciar secretos por el temor de perder el poder o la posicin.El razonamiento es: estoy dispuesto a dar facultamiento a las personas, pero cuando lo hago, o hacen un caos con las cosas o tratan de quedarse con toda la gloria.

DELEGACIN DEL TRABAJO

DEFINICIONEs dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

VENTAJAS DE LA DELEGACIONDirectivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin.

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIONSon frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin.

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:* Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. * Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. * Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Crticas para la delegacin: Barreras del delegante. 1.- Preferencia por actuar ms que por dirigir. 2.- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles" 3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo" 4.- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 5.- Inseguridad 6.- Temor a no ser aceptado

8.- Falta de confianza en los subordinados 9.- Perfeccionismo, que conduce al exceso de control 10.- Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo 11.- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad 12.- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse 13.- Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados 14.- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado 1.- Falta de experiencia 2.- Incompetencia 3- Evitacin de responsabilidades 4.- Desorganizacin 5- Sobredependencia del jefe 6.- Sobrecarga de trabajo 7.- Inmersin en trivialidades

Barreras de la situacin 1.- Poltica de "el gran hombre lo hace todo" 2.- Intolerancia de errores 3.- Criticidad de las decisiones 4.- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis) 5.- Confusin en responsabilidades y autoridad 6.- Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:

Directores Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad

Subordinados: Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de "gato escaldado de agua fra huye" Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe

Necesidad de Control.Suponen que la ausencia de una direccin clara y metas por parte del jefe, o un descuido en los controles, llevar a una confusin, frustracin y fracaso por parte de los empleados. Sienten que la direccin de los superiores es obligatoria. El razonamiento es: Estoy dispuesto a facultar a las personas, pero requieren instrucciones claras y un conjunto de guas precisas; de otro modo, la falta de instrucciones ocasiona confusin.

Delegar y repartir el trabajo puede ser una tarea difcil.Cuando delegar Se puede delegar en varias situaciones, por ejemplo, cuando no tenemos conocimientos suficientes en un rea, cuando necesitemos dedicarnos a temas ms especficos relacionados con nuestra labor o cuando sepamos que hay otra persona que puede realizar ese trabajo con mayor rapidez e incluso, a un menor costo que nosotros mismos.

A quien delegar: No obstante, al momento de delegar un trabajo a un colaborador, es fundamental escoger a la persona apropiada. El candidato idneo ser siempre quien est mejor calificado para realizar la tarea o quien pueda verse mayormente favorecido para llevarla a cabo. De este modo, la empresa o institucin en la que trabaje podr verse beneficiada de los conocimientos y la experiencia alcanzada por ste en el futuro. .