INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

EQUIPO NUM. 3

TEMA: LIDERAZGO

SUBTEMAS:

•GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL CONTROL.

•ERRORES BASICOS EN LA DIRECCIÓN

EQUIPO #3

INTEGRANTES:

• MANUEL DE JESUS HERNANDEZ HERNANDEZ

• LUIS RAFAEL

• CARLOS EIEDRA

• GERARDO DE LA CRUZ SOLIS

• JULIO CESAR CAMACHO P.

• DAVID REYES AVALOS

• PABLO RODRIGUEZ GONZALEZ

• MELISSA MARIN MORALES

PROFESOR:

INTRODUCCIÓN

El tema propuesto resulta de gran interés y actualidad. Esto se llevara Resolviendo en forma efectiva los problemas emergentes de dicho tema, lograremos dar solución a otras discusiones que se plantean dentro de los subtemas establecidos.

Inicialmente es prudente lograr una definición sencilla y clara de lo que es el liderazgo en cuanto al proceso administrativo, para luego hacer la necesaria diferencia entre las diferentes relaciones que existen dentro de estos temas.

GERENCIA

•Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través de los procesos de planeamiento, organización, dirección y control al fin de lograr objetivos establecidos.

•En una empresa siempre se da la necesidad de una gerencia , estaes la responsable del éxito o fracaso de un negocio.Siempre que algunos individuos formen un grupo , y tal grupo tiene un objetivo , se hace necesario para el grupo trabajar unidos para lograr los objetivos.

GERENCIA

•Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto sus deseos Individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

PARA QUE LA GERENCIA FUNCIONE DE BUENA FORMA SE DEBEN CONSIDERAR LOS SIGUIENTES PUNTOS:

-PLANEAMIENTO

-ORGANIZACIÓN

-FUNCION

-CONTROL

TIPOS DE GERENCIA

GERENCIA PATRIMONIAL:Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de cargossuperiores son retenidos por miembros de una familia.

GERENCIA POLITICA:La gerencia política al igual que en la patrimonial, las posibilidades de supervivenciason débiles en sociedades industrializadas , ella existe cuando la propiedad, en altos cargos y los puestos administrativos claves están ocupados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

se define como el punto final hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto , la determinaciónde un propósito y se aplica a la organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de la existencia.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

•-POSICION EN EL MERCADO

•-INOVACION

•-PRODUCTIVIDAD

•-RECURSOS FISICOS Y FINACIEROS

•-RENTABILIDAD

•-ACTUACION Y DESARROLLO GERENCIAL

•-ACTITUD Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR

•-RESPONSABILIDAD SOCIAL

LIDERAZGO

LIDERAZGO

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

DIFERENCIA ENTRE:

JEFE

•Existe por la autoridad •Considera a autoridad un privilegio de mando•Inspira miedo •Sabe como se hacen las cosas •La dice a su trabajador: vaya!!!•Maneja a las personas como fichas •Llega a tiempo •Asigna las tareas

LÍDER

•Existe por la buena voluntad•Considera la autoridad un privilegio de servicio• inspira confianza •Enseña como hacer las cosas •le dice a sus trabajador: Vayamos!!!•No maneja como fichas a las personas•Llega antes •Da el ejemplo

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización

LA DELEGACIÓN

¿QUE ES DELEGACIÓN?

Es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIÓN Posiblemente es el capítulo de más importancia en el

desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

LOS PASOS A SEGUIR SON:

- Asignación de deberes

- Delegación de autoridad

- Asignación de responsabilidad

- Creación de confianza

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

GRANDES PROBLEMAS SE PRESENTAN CUANDO NOS HACEMOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Cuánta autoridad debo delegar? ¿Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor

número de deberes? ¿Qué factores debo considerar para determinar el grado de

autoridad a ser delegada?

* TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a

mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas.

Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.

* IMPORTANCIA DEL DEBER O DECISIÓN: Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto

sobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.

* COMPLEJIDAD DE LA TAREA: La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que

establezca las condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven más complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de estas tareas serán delegadas en expertos.

• CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de

los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectivo.

* CUALIDADES DE LOS SUBORDINADOS: Las cualidades de los subordinados son la última consideración de

contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

* CONCLUSIONES: Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación

sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización.

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinado adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados.

OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS

En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que sean portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

SUPERACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS

ALGUNAS SUGERENCIAS QUE ESTIMAMOS SON DE GRAN IMPORTANCIA EN LA SUPERACIÓN DE OBSTÁCULOS:

• CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA.- La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará más vulnerables y medidas punitivas.

• CLARIDAD DE LA COMUNICACIÓN.- Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida.

• IGUALDAD DE AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD.- Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso.

• Recompensar la aceptación de responsabilidad.- La aceptación de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensación lógica. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos.

* Establecer controles adecuados.- Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

CONTROL

DEFINICIÓN DEL CONTROL

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.

ELEMENTOS DEL CONTROL

Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errore

REQUISITOS DE UN CONTROL BUEN:

. Corrección de fallas y errores

.Previsión de fallas o errores futuros.

IMPORTANCIA DEL CONTROL DE CALIDAD:

. Crear mejor calidad

. Enfrentar el cambio

.Producir ciclos más rápidos• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: 

BASES DEL CONTROL SE REQUIERE LA CONSECUCIÓN DE LAS SIG: ACTIVIDADES

•.PLANEAR Y ORGANIZAR •.HACER

•.EVALUAR

•.MEJORAR

CONTROL

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.

TAMBIEN HAY OTRAS CONNOTACIONES PARA LA

PALABRA CONTROL:

•Comprobar o verificar;•Regular;

•Comparar con un patrón;•Ejercer autoridad sobre alguien

(dirigir o mandar);•Frenar o impedir.

1-CORRECCIÓN DE FALLAS Y ERRORES: EL CONTROL DEBE DETECTAR E INDICAR ERRORES DE PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN O DIRECCIÓN.

2-PREVISIÓN DE FALLAS O ERRORES FUTUROS: EL CONTROL, AL DETECTAR E INDICAR ERRORES ACTUALES, DEBE PREVENIR ERRORES FUTUROS, YA SEAN DE PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN O DIRECCIÓN.

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

IMPORTANCIA DEL CONTROL1. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

2. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.

3. Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos.

4. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.

5. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

ELEMENTOS DEL CONTROL

1. Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación..

•Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.•Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.•Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.•Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

ELEMENTOS DEL CONTROL

2. Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar

AREAS DEL CONTROL

Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios

Control de producción Control de calidad Control de costos Control de los tiempos de producción Control de inventarios:  Control de operaciones Productivos Control de desperdicios Control de mantenimiento y conservación:

ÁREAS DEL CONTROL

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas : Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artículos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artículos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores.Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas.х Control de propagandaх Control de costos

AREAS DEL CONTROL

x Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

x Control presupuestariox Control de costos

x Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

x Controles de asistencia y retrasosx Control de vacacionesx Control de salarios

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas.

Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control“

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. 

Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

TECNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.  Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.  Métodos cuantitativos  Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas

FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

EFICACIA

Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta

•Adecuación de recursos•Costo-Efectividad•Costo-Beneficio

EFECTIVIDADCongruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.

•Metas formuladas•Cumplimiento de metas•Logros•Gestión

RESULTADO/RELEVANCIAPara qué se investiga. Mide el total alcanzado.

•Pertinencia•Impacto•Oportunidad

PRODUCTIVIDADCapacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación costo-producto

•Cobertura•Costos•Calidad

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?

•Humanos•Materiales•Financieros

BALANCED SCORECARD (O CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a éxitos su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.

1º.- No tener objetivos claros: Actuar por acontecimientos nos lleva a vivir el cortísimo plazo, sin coordinar los objetivos individuales con los del conjunto del equipo y la falta de planificación nos lleva  a no saber distinguir lo importante de lo urgente.2º.- Carecer de prioridades:  Hay que reconocer que es lo principal de nuestro trabajo para centrarse en él y ser capaz de pensar más allá de las presiones diarias, recuerda el juego de las piedras.

3º.-No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestro propósito es hiéndalos con indicadores determinados al efecto y comparándolos con los objetivos establecidos.

5º.- Escasa sensibilidad hacia la problemática y desarrollo de sus colaboradores:

Entramos de lleno en las capacidades que genera la inteligencia  emocional y lograr ser una persona cercana que escucha  y estimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir un equipo alineado con la estrategia de la compañía y orientado a la consecución de los objetivos.

6º.-Decidir sin la suficiente información: el jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora. No tiene tiempo de pensar y, en consecuencia, tomara las decisiones sin la correspondiente reflexión.

4º.- Ser el mejor “Hacedor”: Hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La delegación genera confianza y repercute positivamente en la motivación

8º.- Funcionar por autoridad jerárquica:  Deberíamos desarrollar nuestras capacidad para lograr consenso en lugar de “tirar” de nuestra autoridad formal, porque haciéndolo así dejamos de hacernos seguir por personas convencidas y motivadas, dejamos de liderar al perder el carisma  que nos hace enfatizar con los demás.

7º.- No captar y/o aprovechar oportunidades: todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que ostenta en la organización , o sea, a través de su autoridad jerárquica. 

9º.- Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: A pesar de lo que se habla de la importancia de las personas, de ser el activo mas valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores; para ellos son simples medios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.10º.- Falta de afán para mejorar: Y finalmente , es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.

GRANDES ERRORES EN LA DIRECCIÓN

Según especiales en coaching empresarial para pymes hay serie de errores llamados

“pecados mortales de la dirección” que hay que evitar:

Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía.

Dejar el proceso de selección y contratación al azar.

Asumir que su gente esta entrenada adecuadamente.

No poder evaluar y medir.

El no poder proporcionar el feedback adecuado.

FEEDBACK NEGATIVO: desempeña un papel importante en conseguir y mantener la estabilidad de las relaciones.

FEEDBACK POSITIVO: conduce al cambio, es decir, la pérdida de estabilidad o equilibrio.

Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos.

Tratar a empleados como si fueran un material mas.

CONCLUSIÓN

De lo anterior, logramos tener una idea mas favorable y entendible de los que es la gerencia, control, los errores y otros por mencionar esto nos lleva a decidir la aplicación favorable y acertada, así como coherente, dentro del estudio y el desarrollo de nosotros mismos, dando por hecho que nos llevaremos respuestas favorables.