strategi bisnis untuk meningkatkan daya saing township - e-journal untar

245

STRATEGI BISNIS UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING TOWNSHIP

JAKARTA GARDEN CITY

R. Mohammad Eddo Sapratama1

Abstract: This research aims to analyze the business strategy to enhance the competitiveness

of company. The company is working in property development project which is selling

landed house and commercial as their main product. This research use the analysis of internal

and external environments. In competitive strategy use IFE (Internal factor Evaluation)

Matrix, EFE (External factor Evaluation) Matrix, SWOT Matrix (Strength; Weakness;

Opportunity; Threat), Grand Strategy Matrix and QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) to assure the strategy advised for Jakarta Garden City developer company is based on

their actual condition of Strength, Weakness, Opportunity, and Threat. Based on the results of

the final analysis of Grand Strategy Matrix and QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix), the position of Jakarta Garden City developer company was in quadrant I, which

means the company is in the position of “Fast Market Growth and Strong Competitive

Position”. The business strategy commonly used in this position are Product Development,

Market Development, and Market Penetration.

Keywords: Business Strategy, Competitiveness, Internal and External Environments.

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Melambatnya ekonomi nasional dan global yang terus berlanjut yang diikuti

melemahnya daya beli masyarakat juga berdampak pada industri properti. Penyerapan

properti pada semester I turun hingga 30% dibandingkan dengan periode yang sama tahun

2014. Sedangkan pada semester II, turun lebih tajam lagi hingga 40% dibandingkan pada

semester II tahun 2014. Kelesuan pasar properti terutama terjadi pada rumah berharga di atas

Rp500 juta yaitu segmen menengah atas. Pada segmen ini, sebagian konsumen adalah

pembeli untuk tujuan investasi. Dengan kondisi saat ini, mereka memilih untuk menunda

investasinya menunggu situasi membaik.

Adanya wacana perubahan batas pengenaan pajak penjualan barang mewah (PPnBM)

dan sangat mewah menimbulkan ketidakpastian yang membuat pasar properti bersikap

menunggu. Bila peraturan tersebut diterapkan, maka properti seharga Rp2 miliar akan terkena

PPnBM. Adanya ketidakpastian peraturan pajak tersebut membuat konsumen memilih untuk

menunda pembelian sehingga pasar properti semakin lesu.

Pada tanggal 15 Juni 2015, Bank Indonesia mengeluarkan aturan baru terkait

pelonggaran persyaratan loan-to-value (LTV) kredit kepemilikan rumah (KPR). Dengan

aturan tersebut, BI menaikkan rasio LTV untuk pinjaman hipotek rumah sehingga

mengurangi kewajiban uang muka minimum untuk pembelian rumah pertama. Industri

1 Alumnus Program Studi Magister Manajemen Universitas Tarumanagara ([email protected])

JURNAL BISNIS DAN MANAJEMEN/Volume 52/No.11/November -2016 : 245-269

246

properti menyambut baik kebijakan tersebut karena akan membangkitkan sektor properti

terutama untuk segmen menengah bawah. Meskipun begitu, perlu waktu untuk merasakan

dampak dari persyaratan uang muka yang lebih rendah di tengah kehati-hatian masyarakat

dalam membelanjakan uangnya.

Di sisi lain, kebutuhan perumahan bagi masyarakat sudah sangat mendesak. Di tahun

2015, pemerintah telah memulai Program Satu Juta Rumah di seluruh Indonesia untuk

mengejar pemenuhan kebutuhan rumah rakyat yang mencapai 15 juta unit. Jumlah ini setara

dengan 60 juta jiwa penduduk atau 24% dari penduduk Indonesia. Program yang ditujukan

bagi masyarakat berpenghasilan rendah (MBR) ini hingga Desember 2015 telah terealisasi

sebanyak 667.668 unit rumah.

Pemerintah telah menyiapkan berbagai macam insentif mulai dari subsidi uang muka

sebesar Rp4 juta, bebas Pajak Pertambahan Nilai (PPN) 10% dari nilai rumah, serta bunga

KPR yang cukup rendah, hanya 5% per tahun. Dukungan subsidi pembiayaan yang diberikan

pemerintah berbentuk fasilitas likuiditas pembiayaan perumahan (FLPP) atau kredit rumah

sederhana bersubsidi.

Memasuki tahun 2016, pertumbuhan properti di Indonesia berpeluang untuk terus

meningkat, hal ini dikarenakan Indonesia merupakan salah satu tujuan investasi di ASEAN

dan harga properti di Indonesia masih relatif rendah. Sektor properti di Indonesia memiliki

beberapa keunggulan dibandingkan dari negara-negara lain di ASEAN. Pertama, harga

properti dan sewa di Indonesia lebih murah dibandingkan negara-negara lain seperti

Malaysia, Thailand dan Singapura. Salah satu contohnya adalah harga rata-rata apartemen

dengan ukuran 120 m2 yang terletak di Jakarta sebesar USD 2.766/m2. Angka ini lebih rendah

Manila, Bangkok dan Singapura, yang mencapai USD 3.084/m2, USD 3.952/m2, dan USD

15.521/m2. Kedua, Indonesia mendapat peringkat investasi yang baik terkait dengan sektor

properti. Menurut laporan Emerging Trend in Real Estate Asia Pacific, Jakarta menduduki

peringkat tiga dari 23 kota dalam prospek investasi properti tahun 2015. Peringkat yang

berdasarkan prospek investasi kota dan prospek pengembangan kota. Ranking tersebut

melonjak dari peringkat 20 pada tahun 2010 dan peringkat 19 pada tahun 2007. Hal ini

menunjukkan bahwa Indonesia merupakan pasar yang menarik bagi investor asing terutama

untuk sektor properti. Ketiga, dari sisi permintaan, permintaan domestik terutama untuk

hunian masih sangat besar. Kebutuhan perumahan bagi Indonesia pada tahun 2016 bahkan

mencapai 15 juta rumah. Angka yang besar ini masih terus bertumbuh karena pasokan yang

disediakan oleh pemerintah dan sektor swasta belum mampu memenuhi kebutuhan

masyarakat. Selain itu, sektor properti masih memiliki banyak ruang untuk tumbuh antara

lain karena porsi kredit properti terhadap total kredit dan PDB masih relatif rendah yaitu

sebesar 15,0 % dan 2,3 %. (Industry Update Bank Mandiri, 2015)

Dengan kondisi ekonomi dan pasar property di Indonesia tersebut, tingginya tingkat

kebutuhan dan permintaan terhadap hunian, menyebabkan tumbuh dan berkembangnya

perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang property. Hal ini mengakibatkan persaingan

yang semakin ketat di bidang penyediaan huniaan dan setiap perusahaan berlomba

menampilkan inovasi, teknologi, dan manajerial untuk mewujudkan keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif menurut David (2015) adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan

Sapratama : Strategi Bisnis untuk Meningkatkan ...

247

dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan-

perusahaan saingan. Agar perusahaan tetap mampu bersaing dengan perusahaan lain yang

mengeluarkan produk sejenis dan produk substitusi, maka manajemen perusahaan harus

mampu mengelola perusahaannya dengan baik. Agar konsumen atau pelanggan yang ada

tidak beralih kepada perusahaan yang lain, perusahaan dituntut untuk lebih memahami segala

kebutuhan dan keinginan konsumen atau perusahaan harus mampu menciptakan produk yang

sesuai dengan kebutuhan konsumen.

Perusahaan harus mempunyai strategi bersaing yang berbeda dengan yang dilakukan

oleh perusahaan saingan. Ini dilakukan agar perusahaan dapat bertahan hidup bahkan

memenangkan persaingan. Strategi yang efektif adalah strategi yang medorong terciptanya

suatu keselarasan yang sempurna antara organisasi dengan lingkungannya dan antara

organisasi dengan pencapaian dan tujuan strategisnya.

PT Mitra Sindo Sukses adalah perusahaan swasta yang bergerak di bidang properti

dengan proyek pengembangan Kota Mandiri “Jakarta Garden City” yang berlokasi di

Cakung, Jakarta Timur. Jakarta Garden City saat ini merupakan kawasan kota mandiri

dengan luas terbesar yang masih tersisa dan masih berkembang di Jakarta dengan luas total

mencapai 370 hektar. Saat ini, Jakarta Garden City dilengkapi dengan pusat niaga terpadu

termasuk sekolah, shopping arcade, club house, pasar modern dan rumah sakit bertaraf

internasional. Dari total lahan 370 ha, JGC dibagi menjadi dua tipe hunian, yaitu hunian

residensial seluas 300 ha dan hunian komersial seluas 70 ha. Jakarta Garden City

merencanakan untuk membangun hingga 9.000 unit residensial yang dibagi menjadi tiga

tahap, masing-masing 100 ha. Tahap pertama adalah Garden City, hunian dengan konsep

bernuansa hijau (green) yang dilengkapi dengan taman, yang telah dibangun hampir 1.000

unit rumah dan 80% sudah dihuni. Pengembangan tahap kedua dinamakan River Garden,

hunian dengan konsep green yang ditata dengan sungai alami yang mengalir di lingkungan

perumahan.

Dikarenakan semakin banyaknya perusahaan property besar di Indonesia dengan

pengembangan pembangungan perumahan, pusat perbelanjaan, perkantoran, serta apartemen

dengan khususnya di Jakarta dan sekitarnya, PT Mitra Sindo Sukses semakin berambisi

melalui proyeknya “Jakarta Garden City” untuk terus meningkatkan kinerja dan

menghasilkan produk yang berkompeten. Untuk dapat bertahan dan bersaing dengan

perusahaan-perusahaan lain, PT Mitra Sindo Sukses harus mempunyai strategi bisnis untuk

bersaing menguasai pasar bisnis property.

Pokok Masalah

Pertumbuhan properti khususnya pengembangan Township di Indonesia berpeluang

untuk terus meningkat, hal ini dikarenakan Indonesia merupakan salah satu tujuan investasi

di Asia Pasifik serta harga properti di Indonesia masih relatif rendah, dan permintaan dari

konsumen yang terus meningkat. Karena beberapa alasan tersebut, perusahaan properti di

Indonesia semakin berambisi untuk terus meningkatkan kinerja dan berkompetisi untuk

menguasai bisnis properti di Indoneisa. Untuk dapat bersaing dengan pengembang properti

besar di Indonesia lainnya, tentunya PT Mitra Sindo Sukses harus mempunyai strategi untuk

dapat menguasai pasar bisnis pengembangan property khususnya kawasan Township Jakarta

Garden City.


248

TELAAH KEPUSTAKAAN

Strategi

David (2015) mengungkapkan bahwa strategi adalah sarana bersama dengan tujuan

jangka panjang yang hendak dicapai. Sedangkan strategi bisnis merupakan aksi potensial

yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam

jumlah yang besar. Selain itu, strategi memengaruhi perkembangan jangka panjang

perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan, dan karenanya berorientasi ke masa yang

akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta

perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun faktor internal yang dihadapi

perusahaan.

Menurut Rangkuti (2006) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan induk yang

komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang

telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen Strategi

Pearce dan Robinson (2008) berpendapat bahwa manajemen strategik adalah satu set

keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang

dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.

David (2015) mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni dan pengetahuan

dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas

fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis

berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produk/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen untuk

mencapai keberhasilan organisasi.

Strategi Bisnis

Semua perusahaan pasti membutuhkan strategi bisnis apabila usaha atau perusahaan

mereka ingin tetap tumbuh dan bertahan dalam situasi persaingan dunia global yang semakin

hebat seperti saat ini. Perusahaan menggunakan strategi bisnis untuk menggarisbawahi

langkah pokok yang mereka rencanakan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Seperti

yang dijelaskan sebelumnya bahwa secara umum terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu

strategi level korporasi, strategi level bisnis dan strategi level fungsional. Definisi strategi

bisnis menurut Wheelen dan Hunger (2003) yaitu strategi bisnis biasanya terjadi pada bisnis

unit, dan menekankan peningkatan posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam

industri spesifik atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis.

Daya Saing Perusahaan

Tulus Tambunan (2006) berpendapat bahwa daya saing perusahaan merupakan hal-

hal yang harus dimiliki atau dikuasai oleh setiap perusahaan atau sektor, misalnya industri,

untuk meningkatkan keunggulan kompetitifnya adalah terutama teknologi, kewirausahaan,

dan efisiensi atau produktivitas yang tinggi, kualitas produk yang baik, promosi yang luas

dan agresif, pelayanan purna jual (service after sale) yang baik, tenaga kerja dengan tingkat

keterampilan/pendidikan, etos kerja, disiplin, komitmen, kreativitas dan motivasi yang tinggi,

proses produksi dengan skala ekonomis, diferensiasi produk, modal dan prasarana serta


249

sarana lainnya yang cukup, jaringan distribusi di dalam dan terutama di luar negeri yang luas

serta diorganisasikan dan dikelola secara profesional, proses produksi dilakukan dengan

sistem just-in-time (JIT). Semua faktor keunggulan kompetitif yang disebut ini dalam era

globalisasi dan perdagangan bebas dunia saat ini menjadi sangat penting.

Analisis Faktor Lingkungan

Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan yang berada didalam perusahaan dan

secara normal memilih implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Faktor

internal adalah kemampuan dasar perusahaan, keterbatasan dan juga ciri khas yang

dimiliki perusahaan. Menurut Amirullah (2015), hal-hal yang mempengaruhi faktor

internal yaitu factor pemasaran, factor organisasi dan sumber daya manusia, serta

faktor produksi dan operasional.

Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal memiliki dua bagian utama yang pertama lingkungan

umum (elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi industry dan perusahaan-

perusahaan di dalamnya) dan lingkungan industri (faktor-faktor ancaman masuknya

peserta, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan yang

mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan bersaing). Melengkapi

pengertian perusahaan akan lingkungan eksternal adalah analisis pesaing. Analisis

lingkungan sering kali harus mengasumsikan lingkungan bisnis yang tidak terbagi

atas negara atau batas. Analisis lingkungan eksternal mencangkup empat langkah

yang pertama scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Analisis lingkungan ini

akan menghasilkan identifikasi peluang dan ancaman. Faktor-faktor dari lingkungan

eksternal yaitu lingkungan umum (factor demografi, faktor demografi, faktor

ekonomi, faktor politik & hukum, faktor sosial dan budaya, faktor teknologi dan

faktor global), lingkungan industri, dan lingkungan kompetitor.

Perumusan Strategi

David (2015) berpendapat bahwa perumusan strategi adalah sebuah taktik permainan

sebuah perusahaan, perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kedasaran akan kekuatan dan

kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan

pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

Tahap Input

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)

Menurut David (2015), semua organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama

kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Kekuatan / kelemahan internal,

digabungkan dengan peluang / ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang

jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi

ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi

kelemahan.


250

Matriks IFE akan menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan

kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,

pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi/operasi, penelitan dan pengembangan,

sistem informasi manajemen, dan hubungan antar area bisnis ini.

Tabel 1

IFE Matrix

Faktor-faktor

Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Kekuatan

Kekuatan 1

Kekuatan 2

Kekuatan 3

Kekuatan 4

Kekuatan 5

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

Kelemahan

Kelemahan 1

Kelemahan 2

Kelemahan 3

Kelemahan 4

Kelemahan 5

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

TOTAL 1,00 Minimal 1,00 &

Maksimal 4,00

Sumber : David, 2015

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)

Menurut David (2015), penilaian terhadap kekuatan eksternal menekankan

pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali

perusahaan, seperti meningkatnya persaingan luar negeri, pergeseran populasi ke

daerah lain, semakin meningkatnya persentasi usia non-produktif (usia tua), dan

fluktuasi pasar saham. Penilaian eksternal, mengungkapkan peluang dan ancaman

utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi

untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mengurangi dampak dari

ancaman.

Tujuan dari penilaian eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang

terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus

dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, penilaian eksternal tidak

ditujukan untuk mengembangkan daftar yang panjang tentang faktor yang

mungkin mempengaruhi sebuah bisnis. Sebaliknya, ia ditujukan untuk

mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.


251

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu :

Kekuatan ekonomi

Kekuatan sosial, budaya, demografi, & lingkungan

Kekuatan politik, pemerintah, & hukum

Kekuatan teknologi

Kekuatan kompetitif

Tabel 2

EFE Matrix

Faktor-Faktor

Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot

Peluang

Peluang 1

Peluang 2

Peluang 3

Peluang 4

Peluang 5

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

Ancaman

Ancaman 1

Ancaman 2

Ancaman 3

Ancaman 4

Ancaman 5

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

1,2,3, atau 4

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

(Nilai Bobot)

TOTAL 1,00 Minimal 1,00 &

Maksimal 4,00


Matriks Profil Kompetitif (CPM Matrix)

Menurut David (2015), matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile

Matrix- CPM) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta

kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan dalam hubungannya dengan posisi

strategis perusahaan.


252

Tabel 3

CPM Matrix

Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3

Faktor-

faktor

Keberhas

ilan

Penting

Bobot Peringka

t Skor

Peringka

t Skor

Peringka

t Skor

Faktor

1

Faktor

2

Faktor

3

Faktor

4

Faktor

5

(Nilai

Bobot)

(Nilai

Bobot)

(Nilai

Bobot)

(Nilai

Bobot)

(Nilai

Bobot)

1,2,3,

atau 4

1,2,3,

atau 4

1,2,3,

atau 4

1,2,3,

atau 4

1,2,3,

atau 4

(Nila

i)

(Nila

i)

(Nila

i)

(Nila

i)

(Nila

i)

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

(Nilai

)

(Nilai

)

(Nilai

)

(Nilai

)

(Nilai

)

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

1,2,3, atau

4

(Nilai

)

(Nilai

)

(Nilai

)

(Nilai

)

(Nilai

)

Total 1,00

Min

1,00

&

Mak

s

4,00

Min

1,00

&

Maks

4,00

Min

1,00

&

Maks

4,00


Tahap Pencocokan

Analisis SWOT

Menurut Pearce dan Robinson (2003), analisis SWOT perlu dilakukan

karena analisa SWOT untuk mencocokkan antara sumber daya internal dan

situasi eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan

kekuatan dan peluang perusahaan dan meminimumkan kelemahan dan

ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat untuk design

strategi yang sukses.

Menurut David (2015), Semua organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama

kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Kekuatan/kelemahan internal,

digabungkan dengan peluang/ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang

jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi

ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi

kelemahan.


253

Tabel 4

SWOT / TOWS Matriks

Strengths Waeknesses

Opportunities S-O Strategies W-O Strategies

Threats S-T Strategies W-T Strategies


Grand Strategy Matrix

David (2015) berpendapat bahwa, Matriks strategi besar (Grand Strategy

Matrix) adalah sebuah alat yang popular untuk merumuskan alternatif strategi.

Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam

Grand Strategy Matrix. Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi

evaluatif, yakni: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai

untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya

dalam masing – masing kuadran dalam matriks.

Perusahaan yang berada pada kuadran I berada pada posisi sangat bagus.

Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi

yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak terlalu

jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya.

Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu melakukan evaluasi

terhadap pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun

industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif,

dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak

efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk

memperbaiki daya saingnya.

Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan

lambat dan memiliki posisi kompetisi yang lemah. Perusahaan – perusahaan ini

harus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan

yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secara

ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu.

Bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri

yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan

program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.


254

Gambar 1

Model Grand Strategy Matrix


Tahap Keputusan

Teknik analisis dalam literatur yang dapat digunakan untuk menentukan daya tarik

relatif dari alternatif tindakan yang layak adalah dengan menggunakan Teknik Matriks

perencanaan strategi kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Teknik

analisa ini, digunakan pada tahap ketiga dalam kerangka kerja analisis perumusan strategi.

Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi terbaik. QSPM menggunakan

input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk menentukan

secara objektif diantara alternatif strategi. Yaitu, matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CPM

– competitive profile matrix yang membentuk tahap satu, digabung dengan matriks SWOT,

matrix Grand Strategy yang membentuk tahap dua, memberikan informasi yang dibutuhkan

untuk membuat QSPM (tahap tiga). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan

strategi untuk mengavaluasi alternative strategi secara objektif, berdasarkan faktor

keberhasilan kunci internal dan external yang telah diidentifikasi sebelumnya.

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

1. Pengembangan Pasar

2. Penetrasi Pasar

3. Pengembangan Produk

4. Integrasi Horizontal

5. Divestasi

6. Likuidasi

1. Retrechment

2. Diversifikasi konsentrik

3. Diversifikasi Horizontal

4. Diversifikasi konlomerat

5. Divestasi

6. Likuidasi

1. Diversifikasi konsentrik

2. Diversifikasi Horizontal

3. Diversifikasi Konglomerat

4. Joint Venture

1. Pengembangan Pasar

2. Penetrasi Pasar

3. Pengembangan Produk

4. Integrasi Kedepan

5. Integrasi Kebelakang

6. Integrasi Horizontal

7. Diversifikasi Konsentrik

POSISI

KOMPETITIF

YANG LEMAH

POSISI

KOMPETITIF

YANG KUAT

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

Kuadran I Kuadran II

Kuadran IV Kuadran III


255

Tabel 5

Model Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

S

u

m

b

e

r

:

D

a

v

i

d

,

2

015

Properti

Berdasarkan fungsi dan tujuan penggunaannya, properti dapat diklasifikasikan

menjadi 4 (empat) golongan atau kategori, yaitu :

Komersial

Jenis ini memiliki kemampuan komersial untuk menghasilkan arus kas dari

semua aspek komersialnya. Contohnya adalah perkantoran, pusat perbelanjaan,

penginapan, dan rumah toko.

Hunian

Jenis ini memiliki tujuan utama untuk dihuni. Dalam kenyataanya banyak

diketemukan sebagai kegiatan atau sarana komersial. Namun karena kebutuhan akan

tempat hunian lebih bersifat, maka jenis ini tidak digolongkan ke dalam jenis

komersial, secara umum jenis properti dibagi dua yaitu landed house berupa

rumah/kompleks perumahan, dan high building berupa rumah susun dan apartemen.

Industri

Real estat dalam kategori ini sebagai tempat produksi atau perakitan barang-

barang, baik melalui peralatan dramatik maupun manual dengan melibatkan tenaga

kerja. Contohnya adalah pabrik-pabrik, bangunan pabrik siap pakai, gudang.

Fasilitas Umum

Biasanya jenis ini dipergunakan untuk kepentingan umum dan khalayak ramai

kendati saat ini mulai mengarah menjadi komersial yang diperumtukann bagi

anggotanya saja. Contohnya adalah universitas, tempat beribadah, sarana olahraga,

rumah sakit, tempat rekreasi.

Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi

3

Faktor-fator Eksternal Utama

Ekonomi

Politik/Hukum/ Pemerintahan

Sosial/Budaya/Demografi/

Lingkungan

Teknologi

Persaingan

Faktor-faktor Internal Utama

Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen


256

METODOLOGI PENELITIAN

Jenis Penelitian

Metodologi yang dipakai penelitian ini yaitu dengan menggunakan metode penelitian

deskriptif karena penelitian ini mempunyai tujuan untuk memperoleh jawaban yang terkait

dengan pendapat, tanggapan atau persepsi seseorang sehingga pembahasannya harus secara

kualitatif atau menggunakan uraian kata-kata.

Metode penelitian deskriptif adalah salah satu metode penelitan yang banyak

digunakan pada penelitian yang bertujuan untuk menjelaskan suatu kejadian. Seperti yang

dikemukakan oleh Sugiyono (2011) “penelitian desktiptif adalah sebuah penelitian yang

bertujuan untuk memberikan atau menjabarkan suatu keadaan atau fenomena yang terjadi

saat ini dengan menggunakan prosedur ilmiah untuk menjawab masalah secara aktual”.

3.2 Subjek dan Objek Penelitian

Subjek Penelitian

Suharsimi Arikunto (2002) berpendapat bahwa subjek penelitian merupakan

sumber data yang dimintai informasinya sesuai dengan masalah penelitian. Adapun

yang dimaksud sumber data dalam penelitian adalah subjek dari mana data diperoleh.

Untuk mendapat data yang tepat maka perlu ditentukan informan yang memiliki

kompetensi dan sesuai dengan kebutuhan data (purposive). Subyek penelitian dalam

tesis ini yaitu PT Mitra Sindo Sukses, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

pengembangan properti di Indonesia.

Objek Penelitian

Sugiyono (2011) berpendapat bahwa, obyek penelitian dapat dinyatakan

sebagai situasi sosial penelitian yang ingin diketahui apa yang terjadi di dalamnya.

Pada obyek penelitian ini, peneliti dapat mengamati secara mendalam aktivitas

(activity) orang-orang (actors) yang ada pada tempat (place) tertentu. Obyek dari

penelitian ini adalah pengelolaan dan perumusan manajemen strategic PT Mitra Sindo

Sukses.

Sumber Data dan Metode Pengumpulan Data

Sumber Data

Data Primer

Sugiyono (2011) berpendapat bahwa, sumber data primer adalah sumber

data yang secara langsung memberikan data kepada pengumpul data. Sumber

primer ini berupa catatan hasil wawancara yang diperoleh melalui wawancara

yang penulis lakukan.

Data Sekunder

Sugiyono (2011) berpendapat bahwa, sumber data sekunder merupakan

sumber data yang tidak memberikan informasi secara langsung kepada

pengumpul data. Sumber data sekunder ini dapat berupa hasil pengolahan lebih

lanjut dari data primer yang disajikan dalam bentuk lain atau dari orang lain. Data

ini digunakan untuk mendukung infomasi dari data primer yang diperoleh baik

dari wawancara, maupun dari observasi langsung ke lapangan. Penulis juga

menggunakan data sekunder hasil dari studi pustaka. Dalam studi pustaka, penulis

membaca literatur-literatur yang dapat menunjang penelitian, yaitu literatur-


257

literatur yang berhubungan dengan penelitian ini.

Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data merupakan salah satu aspek yang berperan dalam

kelancaran dan keberhasilan dalam suatu penelitian. Dalam penelitian ini metode

pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut:

Riset Lapangan

Studi Kepustakaan

Metode Analisis

Sugiyono (2011) berpendapat bahwa, setelah melakukan pengumpulan data, seluruh

data yang terkumpul kemudian diolah oleh peneliti. Data dianalisis menggunakan metode

deskriptif kualitatif yaitu dengan mendeskripsikan secara menyeluruh data yang didapat

selama proses penelitian. Dalam mengolah data kualitatif dilakukan melalui tahap reduksi,

penyajian data, dan penarikan kesimpulan.

Reduksi

Mereduksi berarti merangkum, memilih hal-hal pokok dan penting kemudian dicari

tema dan polanya. Pada tahap ini peneliti memilah informasi mana yang relevan dan

mana yang tidak relevan dengan penelitian.

Penyajian Data

Setelah dilakukan direduksi data, langkah selanjutnya adalah menyajikan dan

menganalisa data tersebut. Data disajikan dan dianalisa dalam bentuk tabel dan uraian

penjelasan yang bersifat deskriptif.

Penarikan Kesimpulan

Tahap akhir pengolahan data adalah penarikan kesimpulan. Setelah semua data tersaji

permasalahan yang menjadi objek penelitian dapat dipahami dan kemudian ditarik

kesimpulan yang merupaan hasil dari penelitian ini.

ANALISIS DAN BAHASAN TEMUAN

Analisis Faktor Lingkungan

Hasil analisis didapat dari wawancara dengan narasumber yaitu pihak manajemen

Jakarta Garden City lalu kemudian dianalisis.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal sebuah perusahaan merupakan hal yang sangat

penting untuk mengetahui kondisi internal perusahaan. Selain itu, analisis lingkungan

internal juga untuk mengetahui kesesuaian strategi perusahaan dengan sumber daya

perusahaan yang dimiliki. Dalam proses perumusan strategi pada sebuah perusahaan,

perlu dilakukan identifikasi dan evaluasi pada kondisi internal perusahaan itu seniri.

Hasil dari identifikasi dan evaluasi lingkungan internal tersebut diharapkan dapat

mengetahui profil keunggulan strategis perusahaan yang dimiliki. Sehingga,

perusahaan dapat memanfaatkan peluang bisnis yang dimiliki dan mengantisipasi

serta menyikapi ancaman bisnis yang yang ada dengan tepat. Hasil dari analisis

lingkungan internal ini yaitu diketahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.


258

Berikut ini merupakan hasil dari Analisis kondisi internal, yaitu :

Strength

Lokasi yang strategis dan satu-satunya kota mandiri terbesar yang masih

berkembang di Kota Jakarta.

Fasilitas lengkap untuk penghuni Jakarta Garden City.

Memiliki tim marketing yang berpengalaman dan koneksi yang luas dalam

bidang properti.

Nilai investasi produk Jakarta Garden City yang terus meningkat.

Masih tersedia lahan cukup luas untuk dikembangkan (Total Wilayah 370

Hektar).

Weakness

Jakarta Garden City hanya berfokus pada pengembangan hunian kelas

menangah dan keatas, tidak tersedia untuk kelas menengah kebawah.

Pandangan orang terhadap kawasan Cakung-Cilincing, Jakarta Timur sebagai

kawasan industry.

Kurangnya koordinasi antar divisi dalam penanganan complain dari

konsumen.

Kurangnya apresiasi atau kesejahteraan bagi karyawan.

Pembangunan produk yang seringkali mengalami keterlambatan sehingga

mempengaruhi jadwal serah-terima kepada konsumen.

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal pada perusahaan bertujuan untuk mengetahui

ancaman dan peluang bagi perusahaan terssebut. Ancaman merupakan suatu kondisi

didalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan dalam

mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan

umum yang dapat membantu perusahaan untuk mencapai daya saing strategis.

Lingkungan eksternal perusahaan merupakan faktor-faktor diluar kendali

perusahaan tetapi memiliki pengaruh yang tidak langsung bagi perusahaan seperti

dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan perusahaan. Faktor-faktor lingkungan

eksternal yang berpengaruh dalam proyek Jakarta Garden City, yaitu:

Opportunity

Pertumbuhan penduduk Kota Jakarta yang terus meningkat tiap tahunnya.

Adanya kemudahan memiliki rumah dengan fasilitas Kredit Kepemilikan

Rumah (KPR) dari lembaga pembiayaan keuangan.

Adanya akses Jalur Transjakarta dan rencana pengembangan Mass Rapid

Transport (MRT).

Trend dan gaya hidup masyarakat dalam mencari tempat tinggal.

Kemajuan teknologi internet yang membuat semua masyarakat dapat

mengakses informasi dengan mudah.


259

Threat

Persaingan antar perusahaan sejenis yang semakin ketat dapat menarik

konsumen.

Pengetatan peraturan KPR dari Bank Indonesia untuk pembelian kredit kedua

dan seterusnya membuat konsumen tidak mudah untuk mendapatkan kredit

perumahan, terutama untuk investor.

Adanya peraturan tentang hak kepemilikan hunian oleh warga negara asing.

Analisis Strategi Bisnis


Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar penilaian yang

berpengaruh pada factor-faktor internal yang ada didalam Jakarta Garden City

berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dirasakan oleh Jakarta Garden City.

Tabel 6


Faktor Internal Bobot

(A)

Rating

(B)

Skor

(AxB)

STRENGTH

Lokasi yang strategis dan satu-satunya kota mandiri

terbesar yang masih berkembang di Kota Jakarta. 0.21 4 0.84

Fasilitas lengkap untuk penghuni Jakarta Garden City. 0.18 3 0.54

Memiliki tim marketing yang berpengalaman dan koneksi

yang luas dalam bidang properti. 0.09 3 0.27

Nilai investasi produk Jakarta Garden City yang terus

meningkat. 0.09 2 0.18

Masih tersedia lahan cukup luas untuk dikembangkan

(Total Wilayah 370 Hektar). 0.05 2 0.1

WEAKNESS

Jakarta Garden City hanya berfokus pada pengembangan

hunian kelas menangah dan keatas, tidak tersedia untuk

kelas menengah kebawah.

0.06 2 0.12

Pandangan orang terhadap kawasan Cakung-Cilincing,

Jakarta Timur sebagai kawasan industry. 0.11 2 0.22

Kurangnya koordinasi antar divisi dalam penanganan

complain dari konsumen. 0.04 2 0.08

Kurangnya apresiasi atau kesejahteraan bagi karyawan. 0.05 3 0.15

Pembangunan produk yang seringkali mengalami

keterlambatan sehingga mempengaruhi jadwal serah-terima

kepada konsumen.

0.12 1 0.12

1.00 2.62

Sumber : Hasil Analisis, 2016


260

Keterangan:

Bobot menunjukkan bobot/seberapa penting dari setiap critical success factor

terhadap industry.

Rating menunjukkan kekuatan/kelemahan Jakarta Garden City terhadap Critical

success factor.

4=Kekuatan utama 2=Kelemahan minor

3=Kekuatan minor 1=Kelemahan utama

Penentuan bobot rating berdasarkan hasil dari wawancara dan analisa manajemen

perusahaan.


Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar penilaian factor-

faktor eksternal yang dipengaruhi terhadap Jakarta Garden City berdasarkan kekuatan

dan kelemahan yang ada didalam perusahaan.

Tabel 7


Faktor Eksternal Bobot

(A)

Rating

(B)

Skor

(AxB)

OPPORTUNITY

Pertumbuhan penduduk Kota Jakarta yang terus

meningkat tiap tahunnya. 0.2 4 0.80

Adanya kemudahan memiliki rumah dengan fasilitas

Kredit Kepemilikan Rumah (KPR) dari lembaga

pembiayaan keuangan.

0.2 4 0.80

Adanya akses Jalur Transjakarta dan rencana

pengembangan Mass Rapid Transport (MRT). 0.15 3 0.45

Trend dan gaya hidup masyarakat dalam mencari tempat

tinggal. 0.1 2 0.2

Kemajuan teknologi internet yang membuat semua

masyarakat dapat mengakses informasi dengan mudah. 0.1 2 0.2

THREAT

Persaingan antar perusahaan sejenis yang semakin ketat

dapat menarik konsumen. 0.1 2 0.2

Pengetatan peraturan KPR dari Bank Indonesia untuk

pembelian kredit kedua dan seterusnya membuat

konsumen tidak mudah untuk mendapatkan kredit

perumahan, terutama untuk investor.

0.1 2 0.2

Adanya peraturan tentang hak kepemilikan hunian oleh

warga negara asing. 0.05 3 0.15

1.0 3.00



261

Keterangan:

Bobot menunjukkan bobot/seberapa penting dari setiap critical success factor

terhadap industry.

Rating menunjukkan kekuatan/kelemahan Jakarta Garden City terhadap Critical

success factor.

4=Kekuatan utama 2=Kelemahan minor

3=Kekuatan minor 1=Kelemahan utama

Penentuan bobot rating berdasarkan hasil dari wawancara dan analisa manajemen

perusahaan.

Matriks Profil Kompetitif (CPM Matriks)

CPM (Competitive Profile Matrix) yaitu analisa yang bertujuan untuk

mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan

kelemahan khusus perusahaan dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan. Berikut ini merupakan hasil analisis CPM Matriks :

Tabel 8

Matriks Profil Kompetitif (CPM Matrix)

CSF’S

Wt

Jakarta

Garden City

Kota

Harapan

Indah

Summarecon

Bekasi

Rating Wt'd

Score Rating

Wt'd

Score Rating

Wt'd

Score

Sistem Distribusi 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27

Kualitas Produk 0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54

Loyalitas konsumen 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12

Pangsa pasar 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3

Inovasi 0.15 4 0.60 2 0.30 4 0.60

Harga 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60

Desain 0.15 4 0.60 3 0.45 4 0.60

Pelayanan 0.1 3 0.30 3 0.30 2 0.20

1.00 3.32 2.59 3.23


Dari hasil analisis CPM Matriks, beberapa hal yang membuat Jakarta Garden

City lebih unggul dari perusahaan-perusahaan lain (Kota Harapan Indah dan

Summarecon Bekasi) yaitu kualitas yang dimiliki produk-produk Jakarta Garden City.

Selain itu, inovasi produk serta desain yang dibuat oleh Jakarta Garden City lebih

unggul dari pesaing-pesaingnya.

Kelemahan Jakarta Garden City jika dibandingkan dengan perusahaan

pesaingnya yaitu lemahnya pangsa pasar dari produk-produk Jakarta Garden City.


262

Analisis SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Tabel 9

Matriks SWOT

Strenghts-S Weakness-W

1. Lokasi yang strategis dan

satu-satunya kota mandiri

terbesar yang masih

berkembang di Kota

Jakarta.

2. Fasilitas lengkap untuk

penghuni Jakarta Garden

City.

3. Memiliki tim marketing

yang berpengalaman dan

koneksi yang luas dalam

bidang properti.

4. Nilai investasi produk

Jakarta Garden City yang

terus meningkat.

5. Masih tersedia lahan cukup

luas untuk dikembangkan

(Total Wilayah 370

Hektar).

1. Jakarta Garden City hanya

berfokus pada

pengembangan hunian

kelas menangah dan

keatas, tidak tersedia

untuk kelas menengah

kebawah.

2. Pandangan orang terhadap

kawasan Cakung-

Cilincing, Jakarta Timur

sebagai kawasan industry.

3. Kurangnya koordinasi

antar divisi dalam

penanganan complain dari

konsumen.

4. Kurangnya apresiasi atau

kesejahteraan bagi

karyawan.

5. Pembangunan produk

yang seringkali

mengalami keterlambatan

sehingga mempengaruhi

jadwal serah-terima

kepada konsumen.

Opportunities-O S-O Strategies W-O Strategies

1. Pertumbuhan

penduduk Kota Jakarta

yang terus meningkat

tiap tahunnya.

2. Adanya kemudahan

memiliki rumah

dengan fasilitas Kredit

Kepemilikan Rumah

(KPR) dari lembaga

pembiayaan keuangan.

3. Adanya akses Jalur

Transjakarta dan

rencana pengembangan

Mass Rapid Transport

(MRT).

1. S1-O4: Mengembangkan

Kawasan Super blok /

Mixed Use berkonsep one

stop living yang

menggabungkan hunian

vertikal, pusat

perbelanjaan, perkantoran,

serta hotel.

2. S5-O5: Mengembangkan

“Eco-Smarthome” yang

sudah menjadi tren dan

kebutuhan masyarakat

digital saat ini dengan tetap

mengedepankan konsep

dan pengelolahan hijau

1. W1-O1: Membuat atau

mengembangkan produk

baru dengan focus pada

masyarakat menengah-

kebawah.

2. W2-04: Memperkuat

Brand Image Jakarta

Garden City dengan

konsep “Where Life

Flourishes”

3. W3-O5: Mengembangkan

system informasi

mengenasi pusat data

untuk aktifitas jual-beli,

pra-konstruksi,


263

4. Trend dan gaya hidup

masyarakat dalam

mencari tempat tinggal.

5. Kemajuan teknologi

internet yang membuat

semua masyarakat

dapat mengakses

informasi dengan

mudah

yang baik.

3. S3-O1: Membuat program

refeal bagi konsumen yang

sudah membeli, dimana

konsumen yang sudah

membeli tersebut apabila

mengajak calon pembeli

dan terjadi transaksi, maka

konsumen tersebut berhak

mendapatkan hadiah dari

hasil penjual tersebut.

4. S5-O1: Melakukan kerja

sama dengan perusahaan

pengembang lain (local

maupun asing) untuk

mempercepat

pengembangan Jakarta

Garden City.

konstruksi, maupun pasca

konstruksi yang dapat

diakses oleh pihak

internal maupun eksternal

perusahaan.

Threats-T S-T Strategies W-T Strategies

1. Persaingan antar

perusahaan sejenis

yang semakin ketat

dapat menarik

konsumen.

2. Pengetatan peraturan

KPR dari Bank

Indonesia untuk

pembelian kredit kedua

dan seterusnya

membuat konsumen

tidak mudah untuk

mendapatkan kredit

perumahan, terutama

untuk investor.

3. Adanya peraturan

tentang hak

kepemilikan hunian

oleh warga negara

asing.

1. S1-T1: Membuat dan

mengembangkan Landmark

sebagai Point of Interest

(PoI) kawasan yang dapat

menarik lebih banyak lagi

konsumen.

2. S4-T2: Menyediakan

fasilitas alternative

pembayaran bagi konsumen

apabila KPR bank

konsumen ditolak.

1. W3-T1: Memperbaiki

SOP dan koordinasi antar

divisi yang menangani

complain konsumen

terhadap produk yang

dijual.

2. W5-T1: Membuat system

informasi dalam

menjalankan Project

Planning dengan jadwal

dab pengawasan yang

ketat dan terencana.



264

Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix atau matriks strategi besar yaitu analisa dalam

manajemen strategis yang didasarkan kepada dimensi Competitive, Position, dan

Market Growth. Metode matriks strategi besar ini dibagi menjadi 4 (empat) bagian

atau kuadran, dimana pada setiap kuadran memberikan saran atau usulan tentang

bagaimana strategi yang sebaiknya akan diterapkan oleh perusahaan. Berikut ini

merupakan hasil analisa matriks strategi besar dari Jakarta Garden City :

Gambar 2

Matriks Strategi Besar


Berdasarkan hasil CPM, maka dapat diketahui Jakarta Garden City berada pada

kuadran I dengan total point 3.32. Posisi ini tentunya mengalahkan posisi Kota Harapan

Indah dan Summarecon Bekasi sebagai pesaing, dimana Summarecon Bekasi memperoleh

nilai 3.23 dan Kota Harapan Indah 2.59.

Dari hasil tersebut, Jakarta Garden City dapat melakukan strategi – strategi berikut:

Market Penetration

Strategi yang mungkin dilakukan oleh Jakarta Garden City adalah membentuk

pasar baru dengan potensi – potensi yang dimiliki oleh Jakarta Garden City itu

sendiri, seperti Mengembangkan Kawasan Super blok / Mixed Use berkonsep “one

stop living” yang menggabungkan hunian vertikal, pusat perbelanjaan, perkantoran,

serta hotel.

Market Development

Untuk menghilangkan kesan kawasan “Cakung-Cilincing” sebagai kawasan

industry dan pergudangan di mata masyarakat, Jakarta Garden City harus melakukan

promosi produk. Promosi-promosi serta iklan yang edukatif serta menarik nantinya

akan banyak merubah kesan masyarakat terhadap kawasan Cakung-Cilincing

Weak Competitive

Position Strong

Competitive

Position

Slow Market Growth

Quadran I

Jakarta Garden City

Fast Market Growth


265

khususnya Jakarta Garden City menjadi kawasan hunian yang nyaman dan aman

untuk ditinggali dengan konsep “Where Life Flourishes”.

Product Development

Jakarta Garden City dapat melakukan product development dengan cara

peluncuran produk – produk baru terutama produk baru dengan membuat atau

mengembangkan produk baru dengan fokus pada masyarakat menengah-kebawah.

Selain itu, Jakarta garden City dapat juga mengembangkan “Eco-Smarthome” yang

sudah menjadi tren dan kebutuhan masyarakat digital saat ini dengan tetap

mengedepankan konsep dan pengelolahan hijau yang baik.

Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

Pada tahap pengengambilan keputusan ini digunakan Matriks QSPM. QSPM

(The Quantitive Strategic Planning Matrix) yaitu analisis yang digunakan untuk

mengambil keputusan strategi utama yang akan digunakan perusahaan dalam

merumuskan strategi bisnis yang akan diterapkan. Berdasarkan analisa yang telah

dilakukan pada tahap sebelumnya, maka dipertimbangkan untuk merumuskan strategi

yang dapat dilakukan oleh Jakarta Garden City yaitu :

Strategi 1: Mengembangkan Kawasan Super blok / Mixed Use berkonsep “one

stop living” yang menggabungkan hunian vertikal, pusat perbelanjaan,

perkantoran, serta hotel.

Strategi 2 : Memperkuat Brand Image Jakarta Garden City dengan konsep

“Where Life Flourishes”

Strategi 3: Membuat atau mengembangkan produk baru dengan fokus pada

masyarakat menengah-kebawah. Selain itu, Jakarta garden City dapat juga

mengembangkan “Eco-Smarthome” yang sudah menjadi tren dan kebutuhan

masyarakat digital saat ini dengan tetap mengedepankan konsep dan pengelolahan

hijau yang baik.

Dari strategi-strategi yang telah dirumuskan tersebut selanjutnya dilakukan

pemilihan strategi utama yang dapat diterapkan oleh Jakarta Garden City, yaitu

dengan menganalisa strategi-strategi tersebut dengan menggunakan Matriks QSPM.

Berikut ini merupakan analisa Matriks QSPM :


266

Tabel 10. Matriks Quantity Strategic Planning (QSPM)

No QSPM Weight

Strategy 1 Strategy 2 Strategy 3

Ran

k

Total

Weight

Ran

k

Total

Weight

Ran

k

Total

Weig

ht

STRENGTH

1. Lokasi yang strategis 0.105 4 0.42 3 0.315 4 0.42

2. Fasilitas yang lengkap 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27

3. Tim marketing yang

berpengalaman 0.045 4 0.18 3 0.135 4 0.18

4. Nilai investasi yang terus

meingkat 0.045 4 0.18 2 0.09 4 0.18

5. Lahan cukup luas untuk

dikembangkan 0.025 3 0.075 1 0.025 3 0.075

WEAKNESS

6. Hanya fokus pada

pengembangan hunian

menengah-keatas

0.03 4 0.12 2 0.06 4 0.12

7. Pandangan masyarakat

terhadap kawasan Cakung-

Cilincing

0.055 4 0.22 4 0.22 3 0.165

8. Kurangnya koordinasi dalam

penanganan komplain 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02

9. Kurangnya apresiasi bagi

karyawan 0.025 1 0.025 1 0.025 1 0.025

10. Pembangunan produk

seringkali terlambat 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06

OPPORTUNITIES

11. Pertumbuhan penduduk terus

meningkat 0.1 4 0.4 2 0.2 4 0.4

12. Kemudahan fasilitas KPR 0.1 3 0.3 1 0.1 3 0.3

13. Adanya akses jalur

Transjakarta dan rencana

MRT Jakarta

0.075 4 0.3 3 0.225 4 0.3

14. Trend dan gaya hidup

masyarakat 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2

15. Kemajuan teknologi 0.05 2 0.1 1 0.05 3 0.15

THREAT

16. Persaingan perusahaan

sejenis 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2

17. Pengetatan peraturan fasilitas

KPR terhadap pembelian

kedua dan seterusnya

0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1


267

18. Peraturan kepemilikan

properti oleh orang asing 0.025 2 0.05 2 0.05 2 0.05

TOTAL 1 3.31 2.295 3.215


Dari hasil analisa, bobot tertinggi untuk pemilihan strategi utama yaitu :

Strategi 1: Mengembangkan Kawasan Super blok / Mixed Use berkonsep “one stop

living” yang menggabungkan hunian vertikal, pusat perbelanjaan, perkantoran, serta

hotel dengan nilai 3.31.

Strategi 3: Membuat atau mengembangkan produk baru dengan fokus pada

masyarakat menengah-kebawah. Selain itu, Jakarta garden City dapat juga

mengembangkan “Eco-Smarthome” yang sudah menjadi tren dan kebutuhan

masyarakat digital saat ini dengan tetap mengedepankan konsep dan pengelolahan

hijau yang baik dengan nilai 3.215.

Strategi 2 : Memperkuat Brand Image Jakarta Garden City dengan konsep “Where

Life Flourishes” dengan nilai 2.295.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Kesimpulan yang didapat setelah melakukan analisa pada bab sebelumnya yaitu :

Hasil identifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan, yaitu :

Kondisi Internal Perusahaan :

o Strength

Lokasi yang strategis dan satu-satunya kota mandiri terbesar yang masih

berkembang di Kota Jakarta.

Fasilitas lengkap untuk penghuni Jakarta Garden City.

Memiliki tim marketing yang berpengalaman dan koneksi yang luas

dalam bidang properti.

Nilai investasi produk Jakarta Garden City yang terus meningkat.

Masih tersedia lahan cukup luas untuk dikembangkan (Total Wilayah 370

Hektar).

o Weakness

Jakarta Garden City hanya berfokus pada pengembangan hunian kelas

menangah dan keatas, tidak tersedia untuk kelas menengah kebawah.

Pandangan orang terhadap kawasan Cakung-Cilincing, Jakarta Timur

sebagai kawasan industry.

Kurangnya koordinasi antar divisi dalam penanganan complain dari

konsumen.

Kurangnya apresiasi atau kesejahteraan bagi karyawan.

Pembangunan produk yang seringkali mengalami keterlambatan sehingga

mempengaruhi jadwal serah-terima kepada konsumen.


268

Kondisi Eksternal Perusahaan :

o Opportunity

Pertumbuhan penduduk Kota Jakarta yang terus meningkat tiap tahunnya.

Adanya kemudahan memiliki rumah dengan fasilitas Kredit Kepemilikan

Rumah (KPR) dari lembaga pembiayaan keuangan.

Adanya akses Jalur Transjakarta dan rencana pengembangan Mass Rapid

Transport (MRT).

Trend dan gaya hidup masyarakat dalam mencari tempat tinggal.

Kemajuan teknologi internet yang membuat semua masyarakat dapat

mengakses informasi dengan mudah.

o Threat

Persaingan antar perusahaan sejenis yang semakin ketat dapat menarik

konsumen.

Pengetatan peraturan KPR dari Bank Indonesia untuk pembelian kredit

kedua dan seterusnya membuat konsumen tidak mudah untuk

mendapatkan kredit perumahan, terutama untuk investor.

Adanya peraturan tentang hak kepemilikan hunian oleh warga negara

asing.

Berdasarkan hasil akhir analisis akhir, maka strategi yang cocok untuk diterapkan

terhadap township Jakarta Garden City, yaitu :

Market Penetration

Strategi yang mungkin dilakukan oleh Jakarta Garden City adalah

membentuk pasar baru dengan potensi – potensi yang dimiliki oleh Jakarta

Garden City itu sendiri, seperti Mengembangkan Kawasan Super blok / Mixed

Use berkonsep “one stop living” yang menggabungkan hunian vertikal, pusat

perbelanjaan, perkantoran, serta hotel.

Market Development

Untuk menghilangkan kesan kawasan “Cakung-Cilincing” sebagai

kawasan industry dan pergudangan di mata masyarakat, Jakarta Garden City

harus melakukan promosi produk. Promosi-promosi serta iklan yang edukatif

serta menarik nantinya akan banyak merubah kesan masyarakat terhadap

kawasan Cakung-Cilincing khususnya Jakarta Garden City menjadi kawasan

hunian yang nyaman dan aman untuk ditinggali dengan konsep “Where Life

Flourishes”.

Product Development

Jakarta Garden City dapat melakukan product development dengan cara

peluncuran produk – produk baru terutama produk baru dengan membuat atau

mengembangkan produk baru dengan fokus pada masyarakat menengah-

kebawah. Selain itu, Jakarta garden City dapat juga mengembangkan “Eco-

Smarthome” yang sudah menjadi tren dan kebutuhan masyarakat digital saat ini

dengan tetap mengedepankan konsep dan pengelolahan hijau yang baik.


269

Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini, maka saran yang dapat diberikan kepada perusahaan

dalam rangka meningkatkan daya saing, yaitu dengan meelakukan sstrategi sebagai berikut :

Mengembangkan Kawasan Super blok / Mixed Use berkonsep “one stop living” yang

menggabungkan hunian vertikal, pusat perbelanjaan, perkantoran.

Membuat atau mengembangkan produk baru dengan fokus pada masyarakat

menengah-kebawah. Selain itu, Jakarta garden City dapat juga mengembangkan

“Eco-Smarthome” yang sudah menjadi tren dan kebutuhan masyarakat digital saat ini

dengan tetap mengedepankan konsep dan pengelolahan hijau yang baik.

Memperkuat Brand Image Jakarta Garden City dengan konsep “Where Life

Flourishes”.

DAFTAR KEPUSTAKAAN

Amirullah. (2015). Manajemen Strategi Teori-Konsep-Kinerja. Jakarta :Mitra Wacana Media

Arikunto, Suharsimi. (2002). Metodologi Penelitian. Jakarta : Penerbit Rineka Cipta.

Bank Indonesia. (2015). Survey Harga Properti Residential. Kuartal IV-2015. Jakarta : Bank

Indonesia.

Bank Mandiri. (2015). Laporan Industry Update. Volume 22-2015. Jakarta : Bank Mandiri.

David, Fred R. (2015). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concept

and Cases. (Fifteenth Edition). New Jersey : Pearson.

Hunger, J. David & Wheelen, Thomas L. (2003). Manajemen Strategis. Yogyakarta :

Penerbit Andi.

Pearce II, John A. & Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis 10. Jakarta :

Penerbit Salemba Empat.

Rangkuti, F. (2006). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis (Edisi Keduabelas).

Jakarta : Penerbit Gramedia Pustaka Utama.

Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung : Penerbit

Alfabeta

Tambunan, Tulus. (2006). Iklim Investasi di Indonesia: Masalah, Tantangan dan Potensi.

Jakarta : Kadin-Indonesia-Jetro.

strategi bisnis untuk meningkatkan daya saing township - e-journal untar

Documents