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LA ALIANZA RENAULT-NISSAN: ¿UNA FUTURA INTEGRACIÓN
CREARÁ MÁS SINERGIAS? 1
Wiboon Kittilaksanawong y Caroline Palecki escribieron este caso bajo la supervisión del Profesor
Simon Parker para proveer material para ser discutido en clase. Los autores no desean ilustrar el
manejo efectivo o no de una situación empresarial. Los autores podrían haber cambiado ciertos
nombres para mantener la confidencialidad.
Esta publicación no puede ser reproducida sin la autorización de derechos de autor. Para solicitar
copias o pedir autorización para su reproducción contactar a Ivey Publising, Ivey Business School,
Western University, Londrés, Ontario, Canadá o a [email protected] ; teléfono (519) 661-3208
Derechos de autor 2012, Richard Ivey School of Business Foundation Versión: 2015-10-19
La Alianza Renault-Nissan (ARN) fue una de las más antiguas de su clase en la industria
automotriz, celebrando su décimo quinto aniversario en marzo del 2014. En abril del 2015, la
alianza vendió más de uno de cada diez autos a nivel mundial2. La alianza se formó basada en
principios de respeto mutuo y preservando las marcas Renault y Nissan y la identidad corporativa
de cada una. El 1 de abril del 2014, para acelerar las sinergias, ARN lanzó proyectos de
convergencia en 4 funciones claves: investigación y desarrollo, fabricación y logística,
adquisiciones y recursos humanos. Con esto se esperaba realizar al menos 4.3 billones de euros en
sinergias anuales y reducción de costes para el 2016, un incremento del 54 por ciento desde el
20133. Sin embargo los proyectos tuvieron muchas incógnitas: ¿Serviría esta estrategia para mejorar
las economías de escala por medio de mejores niveles de producción y un proceso de
estandarización que limite la calidad y la innovación? ¿Los beneficios son mayores que los costos
de organizar procesos comunes entre las dos entidades culturalmente distantes e independientes?
¿Permitiría este movimiento a ARN competir exitosamente en los mercados de destino tanto
desarrollados como emergentes? ¿Una futura integración pondría en peligro el espíritu de la alianza
original que respeta la identidad de cada marca y por lo tanto debilitar su competitividad y
sustentabilidad a largo plazo? ¿Debería la alianza invitar a nuevos socios para fortalecer su
prestigio?
1 Este caso ha sido escrito basado en fuentes publicadas. Consecuentemente, la interpretación y
perspectivas presentadas en este caso no necesariamente reflejan las de la Alianza Renault-Nissan o de alguno de sus empleados. 2 “The Renault-Nissan Aliance Reports Record Sales of 7,276,398 Units in 2010”, 28 de enero de 2011. Acceso
el 20 de agosto del 2015. 3 “Renault and Nissan Alliance Facts and Figures 2014”, acceso el 20 de agosto del 2015.
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LA INDUSTRIA MUNDIAL AUTOMOTRIZ
La industria automotriz se había consolidado para enfrentar los desafíos de una línea amplia de
productos, presencia mundial y economías de escala. Mientras que en los mercados desarrollados
tradicionales como los Estados Unidos y Europa Occidental la industria había crecido más despacio,
mercados emergentes como Brasil, Rusia, India y China (BRIC) habían crecido rápidamente,
representando más del 50 por ciento de las ventas de vehículos livianos4. Los mercados
desarrollados habían visto a la expansión en medios substitutos tales como transportación pública,
el uso compartido de automóviles y autos usados. Los consumidores estaban más conscientes por el
costo y menos fieles a las marcas al momento de extender el uso de sus autos. Los fabricantes de
autos tenían que lidiar con regulaciones más rigurosas sobre seguridad y emisiones de carbono de
dióxido. Por este motivo, los fabricantes tenían que encontrar una manera de invertir en nuevas
tecnologías y garantizar precios competitivos. En mercados emergentes, el principal desafío era el
adaptar modelos y tecnologías ya existentes a los mercados locales así como también buscar una
mejor manera de producir y distribuir para lograr menores precios. Sin embargo, los factores
comunes claves de éxito en ambos mercados para los fabricantes eran el tiempo de
comercialización, costos, calidad y estilo.5
La industria tenía algunos proveedores de dispositivos y partes largas que servían principalmente a
principales fabricantes de automóviles. También existía un número de proveedores pequeño pero
altamente especializado, fabricantes principalmente de partes y equipamiento originales (OEM por
sus siglas en inglés)6, quienes mantienen relaciones solamente con pocos fabricantes. Estos
proveedores tenía el desafío de brindar mejores productos pero por el mismo precio.7 Por ejemplo,
se requería que los proveedores inviertan en activos muy específicos o tecnologías dedicadas a
necesidades particulares de sus clientes y asegurar la gran capacidad de producción a escala
mundial sin compromisos recíprocos.
El Papel de la Función de Adquisiciones
Los fabricantes externalizaban más de la mitad de las partes y componentes requeridos8. Las
compras representaban hasta el 70 por ciento del costo total del precio final de los vehículos9. El
éxito de Toyota como el mayor fabricante de autos a nivel mundial, produciendo más de 10
millones de vehículos al año, se debía a inversiones ligadas específicamente con sus proveedores10
.
Desde los años 80, los fabricantes de autos habían adoptado técnicas de producción “justo a tiempo”
4 “McKinsey Report – The automotive Industry:2020 adn Beyond”
5 J.H. Dyer, Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks, Oxford
University Press, Oxford, 2000. 6 OEM: Original Equipment Manufacturers
7 “Global Autmotive Supplier Study”, 9 de septiembre del 2013.
8 F. Lettice, C. Wyatt y S. Evans, “Buyer Supplier Partnerships During Product Design and Development in the
Global Automotive Sector: Who Invest, in What and When? International Journal of Production Economics. 9 Dyer, op. cit
10 R. Vaghefi, “Creating Sustainable Competitive Advantage: They Toyota Philosophy and its effecs”, Ft.com,
2001.
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(JIT11
por sus siglas en inglés), reduciendo el número de proveedores e invirtiendo en relaciones
colaborativas más duraderas con sólo pocos de estos, de esta manera se aseguraba la calidad y el
tiempo de producción del producto.
Los fabricantes japoneses estaban principalmente familiarizados con desarrollar relaciones
informales, fuertes y a largo plazo con los proveedores bajo el principio del “keiretsu”. El
keiretsu es un término japonés que hace referencia a un modelo empresarial y del mantenimiento
industrial en el que existe una coalición de empresas unidas por ciertos intereses económicos. Es un
tipo de grupo de negocios donde una empresa central, que no es una cúspide jerárquica, plantea
montar un entorno económico adecuado que ayude a diferentes empresas a autocoordinarse para
aunar esfuerzos y posteriormente realizar un reparto equitativo de los resultados. Es una red
regularizada de proveedores que mejora la eficiencia de los procesos de producción. Mientras que
los grandes fabricantes de automóviles en Occidente han optado por relaciones entre partes
independientes con los proveedores de piezas, Toyota invirtió significantemente en la capacidad de
desarrollo de sus proveedores. Estos proveedores podían brindar componentes del sistema
sofisticados adaptados a los requerimientos específicos de Toyota y a precios sumamente
competitivos. La relación entre ARN y sus proveedores estaba bajo condiciones de libre
competencia y transacciones de relaciones específicas. In particular la alianza desarrolló sólidas
alianzas con proveedores de componentes claves mientras que empleaba transacciones en igualdad
de condiciones con aquellos que proveedores de componentes estandarizados y periféricos.
LA ALIANZA RENAULT-NISSAN
La ARN era una asociación estratégica ente dos fabricantes de automóviles. Renault, situado en
París-Francia, y Nissan, situado en Yokohama-Japón. La alianza fue establecida oficialmente el 27
de marzo de 1999, Renault adquirió 36.8 por ciento de las acciones en circulación de Nissan.12
Carlos Ghosn había sido nombrado como el CEO de ambas compañías. Un principio clave de la
alianza era que ambas partes debían respetar la identidad corporativa que tenía cada una. Durante
finales de los 90 y principios del 200º, la industria automotriz atravesaba un período de
consolidación, con muchas fusiones y negocios de adquisición.13
La prioridad de ARN era la de
salvar a Nissan del filo de la banca rota. El plan de recuperación de Nissan drásticamente suspendió
costos operativos mientras implementaba una dirección estratégica clara. En el año 2001, después
del cambio, Nissan compró un 15 por ciento de la participación de Renault, mientras que Renault
incrementó su participación de Nissan al 43.3 por ciento14
. (Ver Anexo 1).
El objetivo principal de ARN era el crear sinergias en cada etapa de la cadena de valor por medio
de promover una reducción de costos y mejorar la calidad/innovación (Ver Anexo 2). La alianza
permitía a las partes compartir tecnologías y mejores prácticas así como entrar a nuevos mercados.
Renault se podía beneficiar de la fuerte posición que tenía Nissan en Norte América y Asia,
11
JIT: Just In Time 12
Renault and Nissan Alliance Facts and Figures, 2014. 13
J. MacDuffie and C. Benko, “Auto industry Consolidation: Is There a New Model On the Horizon?”, 25 de enero del 2006. 14
“Nissan and Renault Cement Ties”, 30 de octubre del 2001.
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mientras que Nissan podía aprender del exitoso mercado de Renault en Europa, América Latina y
Rusia (Ver Anexo 3). La alianza quería estar en el top tres de los tres mejores fabricantes de autos
en términos de calidad, tecnología y rentabilidad, sin olvidarse de mantener el principio de respetar
la imagen de la marca y los procesos organizacionales de cada uno. Tanto Renault como Nissan se
dieron cuenta que la cooperación debía estar basada en confianza y que las decisiones estratégicas
tenía que beneficiar a las dos marcas.
Estrategias de una Futura Integración
Desde su formación, ARN había desarrollado más integraciones entre los dos socios. ARN primero
estableció la Organización de Adquisiciones Renault-Nissan (RNOP15
por sus siglas en inglés), en
el 2001, para maximizar las economías a escala. Para mejorar las estrategias de alineación y crear
más sinergias, en el 2002 la alianza creó la BV Renault-Nissan (RNBV). RNBV era una empresa de
gestión estratégica que mantenía las acciones de una forma equitativa entre ambos socios. También
era una plataforma imparcial que permitía a Renault y Nissan intercambiar ideas, crear estrategias e
impulsar las competencias y recursos de cada una de una manera que maximicen sus sinergias.
Para el año 2009, RNBV había establecido un equipo de directores pertenecientes a la alianza para
acelerar la integración y compartir las mejores prácticas para incluso crear más sinergias. Tal
emprendimiento permitió a los socios de ARN abrir su primera planta de fabricación conjunta y un
centro técnico en Chennai, India, en el 2010.16
La planta empezaría la producción de vehículos
dentro del módulo común familiar – accesible (CMF-A), para ser lanzado en el mercado hindú en el
2015. CMF-A cubriría la más accesible categoría de. Para una máxima eficiencia y diferenciación
de la marca, partes y componentes compatibles dentro del sistema modular serían ensambladas en
cientos de posibles configuraciones.
Un paso importante hacia la integración fue hecho el 1 de abril de 2014 cuando la alianza empezó
los cuatro proyectos de convergencia17
. Ambas compañías gestionaron conjuntamente las funciones
claves del proyecto al nombrar un executivo de la alianza para liderar cada función y un comité de
administración para que supervisar la implementación.
La alianza claramente beneficiaba a ambos socios en términos de cuotas de mercado, presencia a
nivel mundial, desarrollo de tecnología y reducción de costos. Para el 2013, ARN había vendido
cerca de 8.3 millones de unidades llegando a ser la cuarta empresa fabricante de vehículos más
grande a nivel mundial18
(Ver Anexo 4). La alianza había cumplido con su objetivo de expandirse
globalmente logrando el 10 por ciento de las cuotas de mercado en 5 países importantes: Rusia,
Alemania, Francia, México, Turquía y Japón. Sin embrago, la ARN necesitaba fortalecer su
presencia en China, Alemania, los Estados Unidos, el Reino Unido y Brasil. Mediante la alianza,
ambas compañías podían compartir experiencia, conocimientos y costos al desarrollar nuevas
tecnologías que satisfagan las futuras necesidades y nuevas tendencias de los mercados de
15
The Renault-Nissan Purchasing Organization 16
“Renault-Nissan Confirms New Vehicles Specifically Tailored for Growth Markets”, 16 de Julio de 2013. 17
“The Alliance”, op. cit. 18
“Renault-Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?”, 29 de diciembre de 2014.
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automóviles. En particular, la ARN era el principal fabricante de vehículos eléctricos. La alianza
tenía un destacado 58 por ciento de cuotas de mercado de los autos cero-emisiones con ventas de
más de 200.000 unidades en el 2014.19
Invitando a Nuevos Socios
Paralelamente con estos progresos, la ARN invitó a nuevos socios para acceder a nuevos mercados
y tecnologías. En el 2008, Renault y Nissan adquirieron el 25 por ciento y el 17 por ciento de
acciones respectivamente de AvtoVAZ, el fabricante de automóviles más grande de Rusia y dueño
de la marca más vendida en Rusia-Lada.20
Esta adquisición permitió a la ARN entrar al mercado
automotriz ruso. La ARN también lanzó la Organización de Adquisiciones AvtoVAZ-Renault-
Nissan (ARNPO) en enero del 2015 para localizar la compra de partes al mismo tiempo que
motivaban a sus proveedores a expandir sus operaciones en Rusia.21
Los beneficios deseados para la
ARN y AvtoVAZ era n mejorar la tecnología así como una mejora de la calidad y reducción de
costos.
En el año 2010, la ARN decide asociarse con Daimler, un fabricante alemán de autos de lujo. La
ARN compró el 3.13 por ciento de las acciones para desarrollar tecnología que incremente su mutua
eficiencia a nivel mundial22
(Ver anexo 1). En el 2013, la ARN y Daimler conjuntamente asociaron
a otra principal industria, Ford, para juntos desarrollar un vehículo eléctrico con tecnología de
celdas de combustible.23
En el mismo año, Renault aceleró su expansión global a través de una
empresa conjunta 50-50 con una compañía estatal china, Dongfeng, para construir una planta en
Wuhan, la misma que esperaba lanzar su primer vehículo fabricado en casa en el 2016.24
Debido a
que Dongfeng y Nissan habían colaborado en China alrededor de 10 años atrás, la compañía
conjunta Renault-Dongfeng impulsó sus sinergias en términos de la construcción de la planta y
operaciones. En el 2014, Nissan y Mitsubishi establecieron una compañía conjunta con
participación igual de acciones para empezar el desarrollo de un mini auto eléctrico al precio más
bajo entre los fabricantes de autos esperando lanzar un nuevo modelo en el 2016.25
Esta empresa
conjunta también permitió que Nissan y Mitsubishi puedan compartir tecnología y costos de
desarrollo.
Algunos de los desafíos de la estrategia de asociación incluían el encontrar los socios apropiados
que estén de acuerdo en los principios de la alianza e implementar una efectiva colaboración. La
ARN tuvo algunas dificultades en el 2009 cuando decidió fabricar mino autos a un bajo precio en
India con sociedad con la compañía local Bajaj, la misma que tenía experiencia en desarrollar
19
“Renault-Nissan Sells Its 200,000th Electric Vehicle”, 26 de noviembre de 2014. 20
“Renautl-Nissan and Russian Technologies Create Joint Venture to Finalize Strategic Partnership with AutoVAZ”, 12 de diciembre del 2012. 21
“Renault-Nissan Alliance and AVTOVAZ to Create New, Merged Purchasing Organization in Russia”, 15 de diciembre de 2014. 22
“Renault-Nissan Alliance and Daimler AG Announce Wide-ranging Strategic Cooperation”, 7 de abril de 2010. 23
“Daimler”, 28 de enero de 2013. 24
“Renault-Dongfeng One Year Later”, 16 de dicembre de 2014. 25
“Nissan, Mitsubishi to Join Hand son Low-cost Electric Car”, 4 de agosto de 2014.
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productos a bajo costo y conocía el mercado hindú. Sin embargo, las partes no podían alcanzar
acuerdos, principalmente cuando se trataba de la calidad y seguridad del mini auto.26
La ARN no
continuó con los planes de compartir plantas para fabricar vehículos en India.
AMPLIANDO EL ALCANCE DE COMPRAS DE LA ARAN Y EL COMPARTIR
LAS MEJORES PRÁCTICAS
Actividades comunes de adquisiciones
La RNPO era la organización más grande entre Renault Y Nissan que había contribuido
significativamente a la creación de nuevas sinergias, cubriendo todas las actividades de
adquisiciones de Renault y Nissan a nivel mundial. Desde el 2009, RNPO había manejado el 100
por ciento de las adquisiciones de sus socios (comparadas a solamente el 30 por ciento cuando fue
creada en el 2001).27
Como resultado, el poder de negociación que tenía la alianza con sus
proveedores había crecido enormemente y por lo tanto los insumos de fabricación habían
disminuido directa e indirectamente. Desde la creación de la RNPO, el cambio más importante para
Nissan fue el que Ghosn había disuelto el tradicional keiretsu, el mismo que era visto como
costoso, lento e ineficiente.28
Antes de la creación de la ARN, Nissan y sus proveedores bajo el esquema keiretsu estaban ligados
por relaciones obligadas y financieras. Los proveedores eran considerados parte el grupo Nissan, de
igual manera Nissan poseía algunas participaciones accionariales de sus proveedores. Sin embargo,
estas relaciones basadas en la confianza y la buena fe no demostraban ser eficientes. El precio de las
partes y componentes ofrecidos por estos proveedores era usualmente mayor que el precio del
mercado. Debido a que la industria automotriz entró en un período de consolidación, el keiretsu
debilitó significativamente a posición competitiva que tenía Nissan en la industria. Al contrario,
Renault, estaba entre los fabricantes de autos más competitivos al momento de emplear
componentes externos a nivel mundial, particularmente con el número en aumento de partes
electrónicas29
. Gracias a prácticas óptimas, Nissan estaba muy motivado a imitar el proceso de
selección de proveedores realizado por Renault, en el cual los proveedores exitosos eran los que
ofrecían la mejor calidad y entrega al mejor precio.
Nissan también era motivado a subcontratar muchas partes y componentes, que alguna vez habían
sido fabricados puerta adentro, o a producirlas conjuntamente con sus proveedores. En ese
momento, Renault ayudó a Nissan a seleccionar los mejores proveedores, incluidos aquellos que se
encontraban en el portfolio Renault. Esta combinación de proveedores para ambas marcas fortaleció
26
“Renault not to Partner Bajaj; Holds Plants of Low-cost Cars”, 28 de marzo de 2014. 27
“Renault-Nissan Alliance Recognizes Its 10-year Anniversary and Takes a New Step Forward”, 20 de agosto de 2015. 28
“The Renault-Nissan Alliance in2008: Exploting the Potential of a Novel Organization Form”, HBR. 29
G Douin, “Behind the scenes of the Renault Nissan Alliance,” traducido por Rachel Marlin, École de Parés du Management, París, 2002.
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el poder de negociación con los mismos, lo cual incrementó la eficiencia y redujo costos. Desde su
creación, la ARN se había convertido en el mejor motor de creación de sinergias. En el 2013,
mediante procesos integrados de adquisiciones la RNPO creó 1.036 billones de euros de sinergias,
siendo cerca del 37 por ciento de todas las sinergias creadas por la alianza. 30
Este éxito se apoyaba
en la habilidad que poseía la alianza para lograr una igual y equitativa distribución de beneficios
entre los socios. Así como Renault compartió sus mejores prácticas in los procesos de selección de
proveedores ayudando a Nissan a disminuir sus costos de adquisiciones, Nissan contribuyó a
mejorar la calidad de los procesos de producción de Renault.
Siguiendo esta experiencia exitosa, en India, la alianza construyó su más grande planta en donde
conjuntamente producían componentes para promover la eficiencia y la reducción de costos al
mismo tiempo que disminuían la complejidad que suponían los procesos de adquisición. 31
En
Rusia, Renault, Nissan y AvtoVAZ juntaron sus actividades de adquisiciones en enero del 2015. La
ARNPO manejaba las adquisiciones de los tres socios en Rusia bajo los estándares originales de la
RNPO. Con el volumen combinado de adquisiciones de los tres socios, la ARNPO estaba armada
para llegar a ser el mayor comprador en Rusia, haciendo más fácil una futura integración de
AvtoVAZ a la industria automotriz a nivel global.
La Estandarización a través de Plataformas Compartidas y Módulo Familiar
Común
En el 2013, la alianza lanzó el módulo común familiar (CMF32
por sus siglas en inglés), una
arquitectura modular que consiste de cinco módulos intercambiables, que incluían un
compartimento del motor, una cabina, la carrocería inferior, carrocería posterior así como partes
eléctricas y electrónicas.33
El CMF permitía a los ingenieros mezclar e igualar una variedad común
de componentes para facilitar una futura adquisición de partes en conjunto. El objetivo era el
producir 70 por ciento de vehículos bajo el CMF para el 2018. El CMF permitía a la alianza
maximizar las economías de escala en términos de número de vehículos y la cobertura de las
regiones geográficas. Se anticipaba que este proyecto genere al menos el 30 o el 40 por ciento de
una reducción general de costos por modelo. El innovador CMF permitía a la alianza reducir
significantemente los costos de adquisición al mismo tiempo que aseguraba la marca distintiva de
cada socio y una diversidad de productos para servir mejor a los diferentes mercados.
30
“Renault-Nissan Alliance Posts Record 2.96 b of euros synergies in 2013 ahead of Launch of First Common Module Family Vehicles”, 2 de Julio de 2014. 31
“The Renault-Nissan Alliance Inagurates Plant in Chennai, India”, 17 de marzo de 2010. 32
CMF: Common Module Family 33
“Common Module Family (CMF): A New Approach to Engineering for the Ranault-Nissan Alliance”, 19 de junio de 2013.
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Una mayor cooperación entre la Alianza Renault-Nissan y Otros Socios
Inspirado por Nissan, la ARN mejoró la práctica del “monozukuri” en el proceso de desarrollo de
nuevos carros. Monozukuri, que significa “haciendo cosas” en japonés, era clave en la cadena de
valor integrada de Nissan, desde diseñar-fabricar hasta entregar así como también ofrecer productos
de alta calidad a una bajo costo.34
Las funciones esenciales a ser integradas eran adquisiciones,
fabricación, logística y entrega. Gracias a la creación de equipos interdisciplinarios, los equipos de
adquisiciones no sólo seguían las decisiones tomadas por los ingenieros sino que también tenían una
participación importante en la toma de estas decisiones. Debido a las reuniones llevadas a cabo
durante las etapas tempranas del desarrollo del producto los equipos de adquisición podían
influenciar efectivamente al momento de usar partes más comunes y asequibles lo cual generaría
los más altos costos de ahorros a la alianza. Se esperaba que la aplicación de la filosofía
monozukuri reduzca costos directos del 4 por ciento cada año.35
Además de mejoras tecnologías ya existentes, Renault and Nissan también compartía los costos que
implicaban estas mejoras (por ejemplo, baterías y carros eléctricos). Ambas compañías compartían
los resultados de las investigaciones con sus respectivos proveedores de las baterías (LG Chem para
Renault36
y NEC para Nissan).37
Como resultado, la alianza pudo producir autos eléctricos de
calidad a precios atractivos. El modelo Nissan Leaf, lanzado en diciembre del 2010, fue el primer
vehículo a nivel mundial cero –emisiones producido en masa y se convirtió en el carro eléctrico más
vendido, con más de 100.000 unidades vendidas en el 2014, siendo más del 45 por ciento de las
cuotas de mercado a nivel mundial.38
La alianza también mejoró su experiencia de adaptación a través de la cooperación con socios
locales en nuevos lugares. Particularmente, Renault and Nissan aprendieron a crear “innovaciones
frugales” 39
mediante la cooperación de CMF-A en India, con el objetivo de lanzar autos a precios
extremadamente bajos en mercados emergentes.40
Con la colaboración de ingenieros hindús, la
ARN podía adaptar sus productos y ofertas al mercado local usando pocas partes y materiales y
menos tiempo en terminar el producto. El uso de un abastecimiento local era crucial en la estrategia
de la alianza para reducir los costos de fabricación en la India. Con la ayuda de un proveedor local,
la ARN incluso desarrolló un sistema de reciclado de chatarra para producir partes nuevas de
materiales usados.
34
P. Pringle, “Monozukuri – Another Look at a Key Japanese Principle”, 23 de Julio de 2010. 35
“Renault 2016- Drive the Change”, 10 de Febrero de 2011. 36
“Renault Inks MOU with LG Chem to Jointly Develop Future EV Batteries”, 24 de mayo de 2014. 37
“Nissan Joins with NEC to produce Lithium Ion Batteries”, 19 mayo del 2008. 38
“Nissan Leaf Global Sales Reach 100.000 Units” 20 de enero del 2014. 39
“Frugal innovation: Lessons from Carlos Ghosn”, HBR 40
“Renaut-Nissan Confirms New Vehicles Specifically Tailored for Growth Markets”, op. cit.
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LA CO-CREACIÓN ENTRE LA ALIANZA Y SUS PROVEEDORES
Cuando Ghosn lanzó el plan de revitalización en octubre de 1999, una de las primeras medidas para
desmantelar el sistema de adquisiciones usado por Nissan, el keiretsu. La adquisición de las partes y
componentes de la alianza había cambiado hacia relaciones de igualdad de condiciones. Sin
embargo, en el 2004, la ARN había reintegrado algunos elementos de las transacciones ligadas
específicamente en el trato con los proveedores en su nueva política de compras.41
Las prácticas de
adquisiciones habían recalcado los beneficios potenciales de la inversión en relación con los
proveedores.
Primero, la ARN estableció la revisión continua del desempeño de los proveedores y compartir los
resultados con los mismos. Cada año, los mejores proveedores eran premiados públicamente. Esta
política motivó a los proveedores a entregar continuamente partes de alta calidad y precios
competitivos. También se daba a los proveedores más confianza para que éstos se beneficien de
invertir en este tipo de relación. Además, la alianza evaluaba el desempeño de los proveedores de
acuerdo a su habilidad de hacer propuestas e implementar una mejora continua en términos de
calidad, costos y entrega.42
A cambio, la ARN invertía en sus proveedores colaborando a mejorar y optimizar sus productos y
procesos de fabricación. La alianza creó equipos multifuncionales para trabajar con sus proveedores
para desarrollar nuevas partes y componentes o mejorar los ya existentes. Tal ayuda incluía una
participación directa en mejoras técnicas desarrollar productos en los lugares de producción de los
proveedores. Para motivar la innovación de los proveedores, la ARN construyó relaciones a largo
plazo con los mismos desarrollando equipo de trabajo en común con especialistas de la alianza
desde las etapas tempranas de desarrollo.43
La ARN usó muchas iniciativas para convencer exitosamente a sus proveedores en invertir en este
tipo de relaciones. Los proveedores podían mejorar su propia competitividad accediendo al valioso
conocimiento y experiencia de la ARN y siguiendo a la ARN en su crecimiento internacional. Los
proveedores también ganaban un mayor reconocimiento en el mercado y una notoria reputación. 44
La co-creación también benefició a la ARN al entregar productos a un precio competitivo con mejor
calidad, un menor tiempo de fabricación y tecnologías únicas hechas a las necesidades de los
fabricantes de autos. Mediante la sólida sociedad de la ARN con sus proveedores, la ARN podía
enfocarse más en sus competencias fundamentales e invertir en proyectos estratégicos con un alto
potencial de crecimiento tales como autos eléctricos y mini autos para mercados nuevos, llámense
también emergentes. Estas sociedades eran también cruciales en algunos mercados emergentes, en
los cuales no había suficientes proveedores calificados y flexibles. Por ejemplo, al invertir en
sociedades con AvtoVAZ, la ARN podía garantizar un número suficiente de partes de calidad en
Rusia.45
41
Aoki and Lennerfors, op. cit. 42
“The Renault-Nissan Purchasing Way” 43
“The Renault-Nissan Purchasing Way”, op. cit. 44
Faurecia, Activity Report 2012. 45
“Renault-Nissan and AvtoVAZ Create Common Purchasing Organizations in Russia”, 18 de septiembre del 2013.
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DESAFÍOS CON LA INTEGRACIÓN
Reducción de Costos versus la Calidad e Innovación
Mientras que los expertos de la industria y los medios de comunicación inicialmente dudaban de las
oportunidades de éxito que tenía la ARN, la alianza había probado ser muy exitosa. En 1999,
Nissan reportó una pérdida neta de 684 billones de yenes.46
Sin embargo para el 2014, disfrutaba de
una ganancia neta de 458 billones de yenes. El margen de ganancias de explotación de Nissan en el
2014 (5.2 por ciento – dos puntos más arriba del promedio de la industria) fue uno de los mejores en
la industria.47
De la misma manera, Renault se expandió a nuevos países y realizó reducción de
costos así como desarrollo de tecnología y mejora de la calidad. Su ingreso neto creció a 274 por
ciento desde 1999 hasta 2014. Las cotizaciones bursátiles de ambas compañías habían subido: en un
50 por ciento Nissan mientras que Renault tenía más que el doble.48
Sin embargo ambos socios tenían que aceptar algunas compensaciones a cambio de beneficios.
Algunos de los ingenieros de Nissan lamentaron lo que ellos vieron como un excesivo enfoque a los
costos de reducción más que a la calidad y la innovación y estaban renuentes a usar los proveedores
de Renault.49
El precio era una de las preocupaciones más importantes de los clientes al momento
de comprar un auto nuevo, sin embargo no era el único aspecto50
. Incrementar el número de partes
comunes dentro de los diferentes modelos de autos de la ARN también incrementaría la
probab8ilidad de tener un componente defectuoso que afecte a más vehículos. Este riesgo había
sucedido en el 2013 cuando Nissan tuvo que revisar a un millón de autos en Norte América por
problemas con las bolsas de aire (airbags). También en el 2013, cerca de 841.000 vehículos a nivel
mundial tuvieron que ser revisados debido a fallas en el volante.51
Una mayor estandarización de
piezas en grandes volúmenes de producción aumentó los riesgos, no sólo en términos de
rendimiento financiero sino también con respecto a la reputación e imagen de la marca.
Un nivel más alto de la estandarización de productos (por ejemplo plataformas y módulos
predeterminados) podía también comprometer el enfoque de la ARN sobre la innovación. La
renuencia de los ingenieros de Nissan en usar los proveedores de Renault implicaba que enfocarse
en los costos podría deteriorar la creatividad y la innovación dentro de la ARN.52
Los ingenieros
pueden estar restringidos para desarrollar innovaciones de los diseños tradicionales o de modelos ya
existentes. Tales inconvenientes podrían obstaculizar la expansión en los mercados emergentes,
donde la adaptación local era crítica. Por ejemplo, Renault decidió entrar a la India con el modelo
Logan, un modelo de bajo costo ya existente en el portfolio. Debido a esta decisión, Renault no
tenía información sobre la localización de sus proveedores. En India, la compañía obtuvo solamente
el 50 por ciento de las partes necesarias, lo cual era una tasa más baja comparada a la de sus
competidores. El motor del auto, una de las partes más costosas, era importado de Francia53
. Por lo
46
Cada Yen equivale a 0.007 Euros al 31 de agosto del 2014 47
S&P 500 Sectors and Industries Profit Margins, 31 de diciembre del 2014. 48
“Renault-Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?”, op. cit. 49
“Ghosn: Resistance to Renault Supplier is Healthy”, 19 de mayo del 2003. 50
“Consumer Reports: Car Buying Guide”, acceso el 20 de agosto del 2015. 51
“Nissan To Recall 841.000 vehicles Worldwide due to Steering Wheel Glitch”, 24 de mayo de 2013. 52
“Ghosn: Resistance to Renault Suppliers is Healthy”,19 de mayo de 2003. 53
“What Went Wrong with Logan”, 10 de noviembre del 2009.
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tanto, el precio del Logan no era lo suficientemente bajo para atraer a los clientes hindús así como
para competir con el mercado automotriz de la India.
Como una estrategia sustentable a largo plazo, se suponía que la ARN invertiría en muchos
potenciales proyectos innovadores. Al contrario, la ARN se enfocó solamente en vehículos
eléctricos. La junta de directores subestimó la oportunidad de autos híbridos, los mismos que
estaban creciendo en países desarrollados.54
Como resultado, Toyota había exitosamente regresado
a su posición líder a nivel mundial con su modelo Prius.55
Podría decirse que la ARN, a pesar de
todo, estaba optimista acerca del éxito de los autos eléctricos. En el 2013, Ghosn reconoció que las
ventas de sus autos eléctricos estaban cuatro años atrás del objetivo, a lo cual Ghosn culpó a una
lenta infraestructura de desarrollo.56
De hecho, la gerencia de la ARN no estudió lo suficiente a los
proveedores de infraestructuras de electricidad y apoyo antes de invertir en este proyecto.
El renacimiento de Nissan Datsun en India para competir con Tata Nano fue otro error. El Programa
Global de Evaluación de Nuevos Vehículos, una organización internacional de seguridad vehicular,
dio cero estrellas al Nissan Datsun y recomendó ser retirado del mercado, sin embargo Nissan
argumentaba que el modelo cumplía con todas las regulaciones locales de seguridad.57
De igual
manera, Renault también estaba muy tarde para entrar al creciente mercado Chino. El mismo entró
a China en el 2013 cuando ya otros importantes competidores estaban presentes. Renaut casi no
estableció una colaboración estratégica con socios y proveedores locales para competir con los
competidores establecidos.
Integración versus flexibilidad
Renault y Nissan tenían diferentes culturas cooperativas. Ambas necesitaban un tiempo
considerable para alcanzar e implementar decisiones estratégicas en común. Tal compromiso en la
flexibilidad de la alianza fue reducido cuando más socios fueron involucrados y se puso más
atención en la integración entre socios. Mantener el estatus quo fue cada vez más difícil para los
socios de la alianza. Por ejemplo, la ARN necesitó mucho más tiempo para lograr los acuerdos
comunes no sólo con la alianza (por ejemplo los equipos multidisciplinarios de Renault, Nissan,
Daimler, AvtoVAZ, Dongfeng y Mitsubishi), pero también con socios externos (proveedores y
otros fabricantes de autos). El tiempo de comercialización, un factor clave de éxito en la industria
automotriz, indudablemente empeoraría. La prerrogativa de la alianza para garantizar que todas sus
decisiones eran basadas en un principio de beneficio mutuo podría ser difícil de lograr.
Debido a que las dos compañías aumentaron su integración y la convergencia de los procesos
organizativos para lograr más economías de escala, ¿en qué medida deberían dejar a un lado sus
culturas corporativas e identidades para fortalecer a la integración? En el 2008, Nissan se reusó a
usar la plataforma Logan para el desarrollo de su segmento de vehículos de bajo costo y decidieron
crear una nueva plataforma. Esta decisión no respetó la estrategia de la alianza de incrementar el
54
“Ghosn Says Not Time for Hybrids Yet”, 20 de abril del 2006. 55
“Worldwide Prius Sales Top 3-Millon Mark; Prius Family Sales at 3.4 million”, 3 de Julio del 2013. 56
Cost of Electric Vehicles Outweights Their ‘Green’ Credential, 20 de noviembre del 2014. 57
“Renault-Nissan. Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?” op. cit.
Página 12 W15481
uso de módulos comunes. 58
¿Estaba la futura estrategia de la ARN, por ejemplo el depender de la
estandarización y aumentar procesos comunes organizativos, amenazando el principio básico de su
creación: el respeto mutuo a la identidad de casa compañía?
EL LIDERAZGO DEL CEO Y EL PLAN DE SUCESIÓN
El éxito de la ARN era sumamente basado en el liderazgo de Ghosn. Él había dado a ambas
compañías la autonomía para actuar dentro de ciertos límites y mantener su propia individualidad al
mismo tiempo que construían beneficios mutuos. Debido a que la ARN empujó para lograr más
integración y por lo tanto eficiencias, Ghosn utilizó algo de coerción para persuadir a la dirección
de ambas compañías para compartir los diseños así como sus partes y componentes. La desventaja
de presionar a la integración fue que era difícil mantener las empresas por separado y en igualdad
de condiciones.
Ghosn, con 61 años de edad, esperaba que los carros eléctricos, vehículos autónomos y la reducción
de costos ayudasen a llevar a la alianza a estar entre los tres principales fabricantes de autos a nivel
mundial. Tomando en cuenta su trayectoria, incluso si Ghosn tuviese éxito con esta tarea, podría
alguien reemplazarlo exitosamente? La mayoría de los ejecutivos de primera línea de la industria
tenían más de 50 años de edad. Ni Nissan Ni Renault tenían un claro candidato para liderar esta
compleja alianza. La ARN controlaba al menos tres empresas de automóviles (Renault, Nissan,
AvtoVAZ y algunas otras) cada una con su propia lengua. Ghosn fue el responsable del 10 por
ciento de todas las ventas de autos a nivel mundial, sumando la cantidad de 115 billones de euros en
el 2014.59
La ARN también poseía el 3.1 por ciento de Daimler, la misma que a su vez poseía el 3.1
por ciento de Nissan y Renault. ¿Podría alguien suceder a Ghosn en liderar una empresa tan grande
y compleja?
SIGUIENTES MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA ALIANZA
Ghosn estaba considerando integrar un tercer fabricante de vehículos a la ARN para aumentar las
sinergias en el futuro y elevar la inversión necesitada para adaptarse a nuevas regulaciones,
tendencias y necesidades tanto en los mercados importantes como en los emergentes.60
La ARN
había tenido conversaciones con General Motors pero su intento de asociarse con esta empresa
norteamericana fracasó en el 2006.61
Tomando en cuenta la exitosa colaboración a largo plazo entre
Renault y Nissan, ¿podría la experiencia y el conocimiento de esta alianza ayudar a identificar a los
(el) socios correctos y administrar el portfolio de la nueva alianza efectivamente? ¿Podrían los
nuevos socios terminar con los valores fundamentales y la identidad de la ARN y al mismo tiempo
incrementar la complejidad (y costos) de la organización?
58
“The Renault-Nissan Alliance in 2008: Exploting the Potential of a Novel Organization Form”, op. cit. 59
“Renault-Nissan: Can Anyone Succeed Carlos Ghosn?” op. cit. 60
“The Renault-Nissan Alliance in 2008: Exploiting the potential of a Novel Organization Form”, op. cit. 61
“GM Talks with Renault and Nissan End in Disagreement”, Financial Times, 5 de octubre del 2006.
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Como las nuevas sinergias necesitaban una mayor integración, ¿deberían los dos socios fusionarse?
Ambas compañías habían negado esta opción desde la formación de la alianza. Sin embargo, en
vista del aumento de la dependencia y la integración la unión parecía ser una posible opción.
Alternativamente, las dos compañías podían separare entre dos pequeñas entidades, peleando por
sobrevivir en la industria automotriz altamente consolidada.
En la reunión anual de Renault en abril del 2014, Ghosn estableció un objetivo para que la ARN
llegue a ser uno de los tres fabricantes de autos más importantes a nivel mundial. Para lograr este
objetivo, la compañía tenía menos de tres años para incrementar su cuota de mercado y ganancias
al 33 por ciento para lograr el 8 por ciento de cuota del mercado mundial y el 8 por ciento de
márgenes operativos para finales del año fiscal 2017-2018. La mayor ambición era conquistar el
mercado BRIC. Sin embargo, las economías de Brasil y China empezaban a detenerse así como la
economía rusa parecía caer en recesión. De igual manera, el Nissan Leaf no estaba ni cerca de
cubrir los 5 billones de euros que se habían invertido en el mismo. Ghosn tuvo que admitir que la
ARN todavía tenía un camino largo por recorrer.
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ANEXO 1
LA ORHANIZACIÓN RENAULT-NISSAN
Fuente: Renault Nissan, “Alliance Facts and Figures 2014”, 2014.
ANEXO 2
LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA DE LAS SINERGIAS
Fuente: Renault Nissan, “Alliance Facts and Figures 2014”, 2014.
Nissan Revival
1999~2003
Exchange Best Practices and Exploit
Synergies
2003~2008
Hard Synergies
2008~2012
Support Midterm Plans and Growth
2013~
Junta Directiva de la Alianza
Equipo de Directores de la
Alianza
Comité Directivo
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ANEXO 3
CIFRAS FINANCIERAS Y DE VENTAS
Fuente: Nissan, “Nissan Motor Corporation Annual Report 2015”, 2015.
Nissan financials, 1999 – 2014Year 1999 2005 2013 2014 1999 – 2014
Net income (million ¥) -684,363 518,000 389,000 457,600 +167%
Operating profit margin 1.4% 9.2% 4.8% 5.2% +3.8 points
Renault financials, 1999 – 2014Year 1999 2013 2014 1999 - 2014
Net income (million €) 534 695 1,998 +274%
Operating profit margin 5% 1.3% 2.2% -2.8 pts
Nissan global sales, 1999 – 2014 (units)Year 1999 2005 2013 2014 1999 – 2014
Japan 758,603 842,062 678,824 623,000 -18%
USA 874,160 1,075,097 1,248,421 1,400,000 +60%
Europe 500,836 540,945 651,476 755,000 +51%
Others 281,834 1,111,191 993,628 1,318,000 +368%China N/A N/A 1,266,167 1,222,000 N/A
Mexico N/A N/A 264,463 N/A N/A
TOTAL 2,415,433 3,569,295 5,102,979 5,318,000 +117%
Renault global sales, 2013 – 2014 (units)Year 2013 2014
Europe 1,301,864 887,010
France 547,693 577,601
Russia 210,099 194,531
Brazil 236,360 237,187
India 64,368 44,849
Others 267,824 771,254
TOTAL 2,628,208 2,712,432
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ANEXO 4
VENTAS DE RENAULT-NISSAN-AvtoVAZ EN EL 2013
Fuente: Renault Nissan, “Alliance Facts and Figures 2014”, 2014.
2013 Sales Results (in million units)
8.9atoyoT7.9gniluW-MG
VAG-Porsche 9.5Renault-Nissan 8.3Hyundai-KIA 7.4
3.6droFFiat-Chrysler 4.4
3.4adnoH8.2ASP7.2ikuzuS0.2WMB8.1relmiaD3.1adzaM0.1ihsibustiM