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MANAGEMENT DE PROJET

Hanane ROCHDI

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SOMMAIRE

1 Qu ’est-ce qu ’un Projet?1.1 Notion de Projet1.2 Vie d ’un Projet1.3 L ’équilibre « Technique-Coûts-Délais »

2 Cadrage du Projet3 Le Découpage4 La Planification 5 Les Tâches, les Ressources et les Coûts

5.1 Caractérisation et Répartition des Tâches5.2 Nivellement des Ressources

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SOMMAIRE

6 Organisation du Projet6.1 Structures de Management de Projet

6.2 Le Chef de Projet

6.3 L ’Equipe de Projet

6.4 Modes de Coordination du Projet

7 Suivi du Projet9.1 Suivi Technique

9.2 Suivi des Délais

9.2 Suivi des Coûts

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QU’ EST-CEQU’ UNPROJET ?

Un Projet consiste à vouloir réaliserune IDEE ayant un caractèreNOUVEAU

Cette réalisation est UNIQUEElle est EPHEMEREIl faut un CERTAIN TEMPS pour la réaliser

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PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE1. Définir le Projet dans ses grandes lignes2. Mettre en place l’ Equipe de ManagementPRÉPARATION3. Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts destinés à servir de référence au suivi du projet4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous-ensembles.EXECUTION et SUIVI6. Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise et le suivi des objectifs7. Appliquer, éventuellement, les actions correctives8. Fin du Projet

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L ’ EQUILIBRE«TECHNIQUE – COÛTS - DELAIS»

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MANAGEMENT DE PROJETCADRAGE DU PROJET

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CADRAGE

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à faire.Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale pour pouvoir “ cadrer le projet “ ... et le vendre !A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatiquepragmatique et synthétiquesynthétique pour :

cadrer le programme ou projet dans ses grandes lignes avant d’entrer dans les détailsprésenter le projet de façon pédagogique et synthétique dans le cadre de la communication

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QUESTIONS POUR LE CADRAGE

LE QUOILE PROJETLES OBJECTIFSLES MOYENS

LE COMMENTLA TECHNIQUELE PLANNING

L'ORGANISATIONLE MANAGEMENT DU PROJETLA COMMUNICATION

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MANAGEMENT DE PROJETDECOUPAGE DU

PROJET

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ROLE DU DECOUPAGE

Faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles de moindre complexitéClasser et hiérarchiser

Essayer de ne rien oublierPermettre un suivi efficace du projet lors de son exécution grâce à l’utilisation de ces structures.

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CRITÈRES DE DECOUPAGE

On peut découper suivant de nombreux critères :Fonctionnalités (produits, services)Sous-ensembles physiques (boitier A , boitier B)Responsabilités industrielles (sous-traitant X, service Y)Types de tâches (Etude, réalisation)Spécialités techniques (mécanique, logiciel)Ressources (Ingénieurs, Techniciens, Outillages)Coûts (devis 1, achat K, sous-traitance X)Maintenance (éléments échangeables, ordre du démontage)Documentation (Spécifications, Dossiers, Procédures) ...

Il faut se limiter à quelques découpages “pratiques” et essayer de calquer l’organisation industrielle sur les découpages physiques

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DÉCOUPAGES IMPORTANTS

1. ARCHITECTURE SYSTÈME - PBSDécoupage matériel du produit (Product Breakdown Structure)

2. ORGANIGRAMME DES TACHES PROJET - WBS(Work Breakdown Structure )

3. ORGANISATION INDUSTRIELLE - OBS (Organization Breakdown Structure )

4. ORGANIGRAMME DES RESSOURCES - RBS (Resource Breakdown Structure )

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CODAGE DES STRUCTURES

IL FAUT CODER LES ÉLÉMENTS DE CHAQUE STRUCTURE

pour permettre le repérage en évitant les ambiguïtés (différences de désignation, d’abréviation, de langue, ...)pour autoriser les tris (ex: sélection de certaines ressources)pour permettre des synthèses ( ex: sommation de toutes les tâches relatives à un sous-ensemble particulier )

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PRINCIPES DE CODAGE

LETTRES SYMBOLESExemple:

niveau 1: E = Electronicien, S = Système, M = Mécanicien,...niveau 2: A = Analogique, N = Numérique, L = Logiciel,…(codage EA, EN, EL, …)

Avantage : moyen mnémotechniqueInconvénient: il faut veiller à éviter les lettres ambiguës, ce principe de codage est peu évolutif

FILIATIONexemple:

niveau 1 = 1000niveau 2 = 1100, 1200, 1300, ...niveau 3 = 1110, 1120, … ,1210, 1220, … niveau 4 = 1111, 1112, … , 1121, 1122, … , 1211, 1212

Avantage : simple et évolutifInconvénient : abstraction

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MANAGEMENT DE PROJET

LA PLANIFICATION

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SYSTEMES DE REPRESENTATION

PERT (Program Evaluation and Review Technic)Représentation axée sur la logique d’enchaînement des tâches

2 GANTTReprésentation des tâches axée sur le calendrier

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PERT - Définitions

Tâche : Travail ou Fonction élémentaire ayant un début et une finNoeud : Point logique de rassemblement de tâchesContrainte : Condition logique nécessaire au démarrage d’une tâcheConditions d’entrée d’une tâche : Réalisation de toutes les conditions appliquées au noeud où débute la tâche (ex: Fin des tâches précédentes )Maille : Suite de tâches entre deux noeuds considérésDate “au plus tôt“ : Date la plus “en avance” possible qui permet de débuter les tâches suivantes en respectant toutes leurs conditions de démarrage.Chemin critique : Trajet constitué des mailles de durée les plus longues permettant de satisfaire toutes les conditions de réalisation de toutes les tâches pour atteindre l’objectif final “au plus tôt”Date “au plus tard“ : Date la plus tardive possible qui permet de démarrer les tâches suivantes sans faire reculer le délai final défini par le chemin critique.

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Le PERT et le GANTT

Le PERT et le GANTT restent des outils de réflexion préalables pour mener un projet car ils obligent à se poser pour chaque tâche les questions essentielles à savoir:

Quelles sont les conditions pour que la tâche puisse débuter ? ( Amont )Qu’est-ce que cette tâche permet de faire ? ( Aval )

Le PERT peut se dessiner de façon très simple à l ’aide de traits sur un support permettant le travail en équipe, par exemple un tableauIl est facile de calculer les durées pour chaque noeud en se limitant aux «dates au plus court », ce qui permet immédiatement d’avoir une idée globale de la faisabilité et de modifier les logiques au fil de la réflexion.Quand on a une bonne idée du planning on peut alors utiliser un logiciel de Gestion de projet qui permettra la réprésentation sous forme PERT (Réseau ) et GANTT.

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METHODE DE TRAVAIL

1 Découper le projet en Phases2 Découper les phases en Tâches3 Définir la logique d’enchaînement des Tâches : le PERT4 Analyser les résultats du PERT :

Délai finalChemin CritiqueMarges

5 Optimiser le planning :En changeant certains enchaînement logiquesEn modifiant la durée de certaines tâches ( Évolution des moyens )En modifiant l'affectation des ressources

6 Editer le planning sous une forme temporelle claire et bien adaptée aux divers utilisateurs :

GANTT ( avec niveau de détail adapté en fonction du besoin )Planning synthétique : Dates essentielles, Évènements majeurs

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MANAGEMENT DE PROJETLES TACHE, LES RESSOURCES

ET LES COÛTS

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TACHES : LOI DE QUINTILIEN

Questions à se poser pour définir une tâcheQUI ?QUOI ?QUAND ?OU ?COMBIEN ?COMMENT ?

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RESSOURCES

1 LE PERSONNELOn définiera pour chaque catégorie de personnel le taux horaire et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail par unité de temps calendaire)

2 LES MOYENSOn définiera le nombre de moyens disponibles en même temps

3 LES ACHATS EXTERIEURSOn définiera le taux à appliquer au prix d’achat brut

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LE COÛT

1 LES HEURESd’étude

de réalisation

de contrôle

de management,

d’utilisation de moyens lourds ,...

2 LES APPROVISIONNEMENTSSous-contrats

sous-traitances diverses

achats de composants

achats d’équipements (outillages, appareils de mesure,...)

locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,..)

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DELAI ET CHARGE

Le Délai représente la Durée de la Tâche permettant de passer de l’état «non débuté» à l ’état «terminé»La Charge représente la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâcheLe travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte:

des temps techniques d ’attente ( ex: séchage de peinture, attente de réponse à un courrier, …)de la disponibilité des ressources (ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une tâche de 10 heures si le réalisateur n’a qu’une heure de libre par jour et qu’il travaille 5 jours par semaine )

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NIVELLEMENT DES RESSOURCES

La planification consiste à:définir l’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres et à placer les tâches en fonction du calendrier pour définir les instants où ces tâches pourront être réalisées.

Deux types de contraintes sont à prendre en compte:les contraintes logiques d’enchaînementles contraintes de disponibilité des ressources

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NIVELLEMENT DES RESSOURCES

Pilotage par les duréesEtablir la liste des Ressources et leur disponibilitéTracer le PERT sans prendre en compte les contraintes de disponibilité des ressources:

Etablir le PERT à ressources infinies ceci donnera le délai minimum possible avec le maximum de parallélisme

Affecter les ressources nécessaires à chaque tâcheEffectuer le « Nivellement » des ressources, càd,

reculer certaines tâches afin que les ressources ( personnel ou matériel ) soient disponibles: les pointes de surcharge seront alors « lissées »

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Ex: Ressources infinies

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Nivellement automatique

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Nivellement des Ressources

Le nivellement automatique effectué par une simple commande donnée au logiciel de Gestion de Projet permet d ’avoir rapidement une première solution assurant la faisabilité du Projet.Le logiciel assure alors la faisabilité de toutes les tâches en considérant toutes les ressourcesL’importance de cette optimisation ne permet pas au logiciel de prendre en compte toutes les solutions possibles, ce qui entraînerait un temps de calcul gigantesque. C’est pourquoi, il est parfois possible de trouver manuellement des solutions ponctuelles plus optimisées

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MANAGEMENT DE PROJETSTRUCTURES

ORGANISATIONNELLES

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CRITERES DE CHOIX ORGANISATIONNEL

1 MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS Pouvoir décider et contrôler

Maîtriser les côuts

2 POUVOIR MOTIVER Structure permettant : la délégation, une bonne communication, l’intérêt du travail

3 BIEN MAITRISER LA TECHNIQUE Participer à la conception initiale,

Spécifier les sous-ensembles et les sous-traiter

Pouvoir connaître le produit ( par exemple, recetter et intégrer les sous-ensembles )

4 MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE Equipe pluridisciplinaire

5 ASSURER LA QUALITÉ Personnel motivé

Méthodes rigoureuses mais souples

Pérennité de l’équipe

6 ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie7 POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemblée en un même lieu

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STRUCTURES

1 COORDINATION INTERNELe responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet ( souvent le plus impliqué dans le projet )Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.

2 COORDINATION FONCTIONNELLELe chef deprojet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés.

3 STRUCTURE MATRICIELLELe chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.

4 STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

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RELATION CLIENT - FOURNISSEUR

Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut bien faire la distinctionentre les tâches de Management du Projet et les tâches de Réalisation du Projet,même si ce sont les mêmes personnes qui effectuent ces deux types de tâches.Il faudra que chaque entité participant à la réalisation du projet estime ses chargesde travail et les délais nécessaires à les réaliser.La meilleure solution consiste à établir des contrats internes avec les services del ’entreprise qui seront la réplique des contrats externes avec les sous-traitants extérieurs.Ces contrats internes n ’auront évidemment pas la forme juridique des contrats externesmais constitueront un engagement sur les devis internes et les délais.(Principe des lots de travaux: voir chapitre 5 )

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QUALITES DU CHEF DE PROJET1 QUALITÉS PERSONNELLES

Persévérant, volontaire, combatif

Décideur

Réaliste, pragmatique

Créatif

Compétent en Management

Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

2 QUALITÉS HUMAINESJuste, sachant dire non

Disponible

Clair, consistant ( attitude cohérente )

Attentif aux autres

3 QUALITÉS DE MANAGERAnimateur

Sachant Motiver

Organisateur

Sachant Déléguer et faire confiance

Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse

Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATIONApte au dialogue, à l’écoute

Sachant s’exprimer clairement

Négociateur

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MODES DE COORDINATION

- Ajustement mutuel- Supervision directe- Standardisation des Procédés- Standardisation des Résultats- Standardisation des Qualifications

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MANAGEMENT DE PROJETLE SUIVI DU PROJET

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SUIVI TECHNIQUE

Les rapports d’avancement périodiquesLes réunions d’avancementL’analyse des documents techniquesLes synthèsesLe franchissement des jalons de synthèseLes constats de réalisationLes essais de validationLes essais de recetteLes essais de qualification

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SUIVI qualité

Le plan qualitéLes rapports périodiques d’application du plan qualitéLes réunions d’avancement “qualité”Le contrôle du respect des procéduresLe contrôle de cohérence entre les documentsLa vérification de la traçabilitéLa participation aux essais de recette et de qualificationLes revuesLes auditsLes expertises

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SUIVI DES DELAIS

1 CONTRÔLEEffectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux:Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement des tâchesContrôle du passage des jalons

2 AJUSTEMENTSDéfinir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation en cas de constat de dérive des délais:Modification de la logique d’enchainement des tâchesRenforcement de moyens humains ou matérielsRemotivation des participants

3 ESTIMATION DE L’AVENIRCompte-tenu de la situation observée et des mesures correctives envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier le délai final du projet.

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Période de Contrôle

Ni trop courte, ni trop longuetrop courte: pompage, manque de “lissage”, difficulté à estimerl’avancementtrop longue: réaction trop tardive à l’évènementp

Périodes de contrôle est à adapter à la durée du projet. On pourra adopter, par exemple pour un projet de

1 an : la quinzaine2 ans: le mois5 à 10 ans : le trimestre

Les contrôles ont un coût (réalisation + analyse), donc il faut trouver le bon équilibre entre coût de contrôle et bénéfice du contrôle

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MANAGEMENT DE PROJETMERCI POUR VOTRE ATTENTION

Hanane Rochdi