RESUMEN DEL LIBRO:

CUADRO DE MANDOINTEGRAL

(The Balanced Scorecard)

Autores: Robert S. KaplanDavid P. Norton

CUADRO DE MANDO INTEGRAL(THE BALANCED SCORECARD) EDITORIAL GESTION 2000

ROBERT KAPLAN – DAVID NORTON - El origen de este libro se fundamente en la inquietud de susautores acerca de los múltiples esfuerzo realizados porvarias empresas para la medición de los resultados y por otraparte en la creencia de que los enfoques existentes sobre lamedición de la actuación o rendimiento empresarial basada enindicadores netamente financieros se estaban volviendoobsoletos, por cuanto el resultado logrado en los mismos eramás un efecto que una causa y eran obstaculizados por lacapacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear unfuturo valor económico. Razón ésta, por la que se dieron a latarea de conformar un modelo de medición de actuación másintegral.

Como resultado de su estudio que contempló la incorporaciónde varias empresas, surge el modelo “Cuadro de MandoIntegral” (CMI-balanced Scorecard), organizado en torno acuatro perspectivas muy precisas:

- La financiera. - La del cliente.- La de los procesos internos. - La

innovación y formación.El nombre reflejaba el equilibrio entre objetivos a corto ylargo plazo, entre medidas financieras y no financieras,entre indicadores previsionales e históricos, y entreperspectivas de actuación externas e internas.

Al igual que los pilotos aéreos son capaces de manejaraeronaves sofisticadas, procesando información que lesproporciona un gran número de indicadores, los directores deempresas necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos enmuchos aspectos de su entorno interno y externo, paracontrolar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornoscomplejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exactacomprensión de sus objetivos y de los métodos que han deutilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando integral (CMI)

traduce la estrategia y la misión de una organización en unamplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionanla estructura necesaria para un sistema de gestión y mediciónestratégica. El CMI, sigue poniendo énfasis en la consecuciónde objetivos financieros, pero también incluye los inductoresde actuación de esos objetivos financieros. El CMI permiteseguir la pista de los resultados financieros, al mismotiempo que observan los progresos en la formación deaptitudes y la adquisición de los bienes intangibles quenecesitan para un crecimiento futuro.

El impacto de la era de la información y los aspectos de laglobalización que ha traído entre otras, medidasdesreguladoras , de privatizaciones y fusiones, tanto enorganizaciones manufactureras y de servicios, exige tenernuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Lahabilidad de una empresa para explotar y movilizar susactivos intangibles o invisibles, se ha convertido en algomucho más decisivo que invertir y gestionar sus activostangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que unaorganización: Desarrolle una relaciones adecuadas con sus clientes

basadas en la lealtad y satisfacción de sus necesidades adistintos segmentos.

Introducir productos y servicios innovadores deseados porsus clientes.

Producir según las especificaciones deseadas, con calidad,costos bajos y lapsos de entrega esperados.

Movilizar las habilidades y motivación de sus empleadospara la mejora contínua en todos los procesos de laempresa.

Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas deinformación.

El CMI sigue teniendo los indicadores financierostradicionales, pero estos indicadores financieros cuentan lahistoria de hechos y acontecimientos pasados, una historiaadecuada para las empresas de la era industrial pasada, paralas cuales las inversiones en capacidades y relaciones con

los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito,.Sinembargo, estos indicadores financieros son inadecuadospara guiar y evaluar el viajes que las empresas de la era dela información (actual) deben hacer para crear un valorfuturo, a través de inversiones en clientes, proveedores,empleados, procesos, tecnología e innovación.

El CMI complementa los indicadores financieros de laactuación pasada con medidas de los inductores de actuaciónfutura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de lavisión y estrategia de la empresa, y contemplan la actuaciónde la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, ladel cliente, la del proceso interno y la de formación ycrecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan laestructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.

(figura 1.1)

FINANZAS¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para

objetivosIndicadoresBlancos

Iniciativas

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para

¿En qué procesos debemos ser excelentespara satisfacer

¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar,

Objetivos

Indicadores

Objetivos

Indicadores

Objetivos

Indicadores

CLIENTES PROCESOSINTERNOS

FORMACION Y CRECIMIENTO

VISIONY

ESTRATEGIA

El CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades denegocios más allá de los indicadores financieros. Losejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en quesus unidades de negocio crean valor para sus clientespresentes y futuros, y la forma en que deben potenciar lascapacidades internas y las inversiones en personal, sistemasy procedimientos que son necesarios para mejorar su actuaciónfutura.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTION:

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y nofinancieros deben formar parte del sistema de informaciónpara empleados en todos los niveles de la empresa. Losempleados de primera línea han de comprender lasconsecuencias financieras de sus decisiones y acciones, losejecutivos deben conocer los inductores del éxito financieroa largo plazo.

El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de unaunidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Losindicadores representan el equilibrio entre los indicadoresexternos para accionistas y clientes y los indicadoresinternos de los procesos críticos de negocios, innovación,formación y crecimiento. Los indicadores están equilibradosentre los indicadores de los resultados (de esfuerzospasados) y los inductores que impulsan la actuación futura.El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo.Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como unsistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largoplazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro deMando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:

1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y laestrategia.

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadoresestratégicos.3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativasestratégicas.4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.

CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA:

1.- El proceso del CMI, empieza cuando el equipo de altagerencia se pone a trabajar para traducir la estrategia de suunidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos.Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si vana poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresoso en la generación de cash flow.

2.- Especialmente de cara a la perspectiva del cliente, elequipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes yde mercado en los que ha decidido competir y desarrollar losindicadores operativos mediante el consenso sobre cuáles son lossegmentos de clientes más deseables, y los productos yservicios a ofrecer.

3.- Una vez establecidos los objetivos de clientes yfinancieros, la empresa identifica los objetivos y los indicadorespara su proceso interno , aparte de los tradicionales de costos, calidad ytiempos. Esta identificación representa una de lasinnovaciones y beneficios principales del CMI. El CMI destacaaquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzaruna actuación realmente extraordinaria de cara a los clientesy accionistas, frecuentemente esta identificación revela unosprocesos internos completamente nuevos en los que la empresadebe ser excelente y sobresalir para que la estrategia tenga el éxitoesperado.

4.- La vinculación final con los objetivos de formación ycrecimiento revela la razón fundamental para realizarinversiones importantes en el perfeccionamiento de losempleados, en tecnologías y sistemas de información y en

procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemasy procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesosinternos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.

El proceso de construcción de un CMI clarifica los objetivosestratégicos e identifica los pocos inductores críticos deaquellos. El CMI es desarrollado por un grupo de la altagerencia como un proyecto de equipo que crea un modeloscompartido de todo el negocio, al que todos han contribuido.Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección,sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional opericia funcional previa.

COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES:

Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunicana través de toda la organización, con la finalidad de indicara todos los empleados los objetivos críticos que debenalcanzarse si se quiere que la estrategia tenga éxito. Unavez que los empleados comprenden los objetivos e indicadoresde alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyenla estrategia global de la unidad de negocio.

PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS.

El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega paraconducir el cambio de la organización. Los ejecutivosestablecerán objetivos para los indicadores del CMI, de 3 a 5años, que si se alcanzan, transformarán la empresa. Visto deesta manera, los objetivos deben representar la discontinuidad en laactuación acostumbrada de una unidad de negocio, por que le incorporanuevas exigencias de crecimiento y formación, mejoramiento de los procesosinternos, y satisfacción a los clientes, para poder alcanzar los objetivosfinancieros ambiciosos. Dentro de esta concepción, vemos como elCMI proporciona la justificación inicial, así como el enfoquey la integración para los programas de mejoramiento continuo,

de reingeniería y transformación, que son de una importanciacrítica para el éxito estratégico de la empresa.

El proceso de planificación y de gestión del establecimientode objetivos permite a la organización: Cuantificar los resultados a largo plazo que desea

alcanzar. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos

necesarios para alcanzar los resultados. Establecer metas a corto plazo para los indicadores

financieros y no financieros.

AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACION ESTRATEGICA.

El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de susestrategias y, si fuera necesario, hacer cambiosfundamentales en la propia estrategia, a través de ñasrevisiones de gestión mensuales o trimestrales.

A través de estos controles periódicos de gestión, la altadirección puede examinar los resultados financieros, pero lomás importante es que también pueden examinar de cerca si launidad de negocio está consiguiendo sus objetivos en cuanto aclientes, en cuanto a procesos y motivación internos, y encuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Estasactividades de gestión, pasan de examinar el pasado aaprender sobre el futuro, dado que los directivos discutencómo se consiguieron los resultados pasado y además, si susexpectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.

CLARIFICAR Y TRADUCIR LAVISION Y LA ESTRATEGIA.

Clarificar la Visión Obtener el consenso.

COMUNICACIÓN:

Comunicar y educar

Establecimiento de objetivos.

Vinculación delas

FORMACION Y FEED-BACK ESTRATEGICO.

Articular la visión compartida.

Proporcionar feedback estratégico.

PLANIFICACION Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

Establecimiento de objetivos.

Alineación de iniciativas estratégicas.

(figura 1.2)

El proceso de formación estratégica empieza con el primerpaso de la figura 1.2, la Clarificación de una visión compartida quetoda la organización quiera compartir apoyado en un lenguajede conceptos comunes entre los directivos. El segundoproceso, la Comunicación y Alineación, moviliza a todos los miembros deuna empresa para que realicen acciones dirigidas a conseguirlos objetivos organizativos, mediante la identificación de sucontribución particular o sectorial en los resultadosfinales. El tercer proceso, Planificación, establecimiento de objetivos yde iniciativa estratégica, define unos objetivos de actuación cuantitativos yespecíficos para la empresa, a través de un conjunto equilibradode inductores de actuación que favorecen el cambio y losresultados.

Estos tres procesos son vitales para poner en práctica laestrategia, pero, por sí solos, son insuficientes si no seaprovechan las experiencias obtenidas en el transcurso deldesarrollo de la estrategia, para ello debe existir un proceso

CUADRODE

MANDOINTEGRAL

de control y feedback que permita la información en dos sentidos: hacia ladirección, en lo que respecta a los resultados alcanzados demanera progresiva, con el fin de poder hacer los ajustespertinentes a la estrategia, según las eventualidadessurgidas y no previstas y hacia los niveles intermedios yoperativos, de manera de hacer los virajes necesarios atiempo y así aprender de las acciones pasadas. Lasorganizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje dedoble sentido, y este se da cuando los directivos cuestionansus asunciones y meditan sobre si la teoría bajo la que ellosestaban operando sigue siendo consistente con la evidencia,observaciones y experiencias actuales.

Si los empleados y directivos de una organización hancumplido con los inductores de actuación (formación deempleados, disponibilidad de sistemas de información,desarrollo de nuevos productos y servicios, etc), el fallo enlos resultados esperados indica que la teoría incorporada ala estrategia puede no ser válida.

El proceso de formación y feddback estratégico completa la figura 1.2.Este proceso alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en quelos objetivos en las diversas perspectivas se revisan, seponen al día, y se reemplazan, de acuerdo con la visión másactual de los resultados estratégicos y los inductores de laactuación, para los períodos venideros.

RESUMEN:

Las empresas de la era de la información tendrán éxito siinvierten en sus activos intelectuales y los gestionan. Lainnovación y mejora de productos, servicios y procesos serágenerada por empleados muy preparados, una superiortecnología de la información y unos procedimientosorganizativos adaptados. Si las organizaciones invierten enestas nuevas capacidades, su éxito (o fracaso) no puede sermotivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional decontabilidad financiera, que mide los acontecimientos del

pasado y no las inversiones en las capacidades queproporcionan valor para el futuro.

El CMI es un nuevo marco o estructura creado para integrarindicadores derivados de la estrategia. Aunque siguereteniendo los indicadores financieros de la actuaciónpasada, el CMI introduce los inductores de la actuaciónfinanciera futura.

Las empresas innovadoras utilizan el CMI como el marco yestructura central y organizativa para sus procesos, elverdadero valor del CMI aparece cuando se transforma de unsistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida quemás y más empresas trabajan con el CMI, se dan cuenta quepuede utilizarse para: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso. Comunicar la estrategia a toda la empresa. Alinear los objetivos personales y departamentales con la

estrategia. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a

largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Realizar revisiones de gestión periódicas y sistemáticas. Obtener feddback para aprender sobre la estrategia y

mejorarla.

El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas degestión: la falta de un proceso sistemático para poner enpráctica y obtener feddback sobre la estrategia. Los procesosde control de gestión alrededor del CMI permite que laempresa se equipare y se centre en la puesta en práctica dela estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo el CMI seconvierte en los cimientos para gestionar las organizacionesde la era de la información.

CAPITULO 2¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

(No se puede administrar lo que no se puede medir) “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en lacompetencia de la era de la información, han de utilizarsistemas de medición y de gestión, derivados de susestrategias y capacidades. Desafortunadamente algunasempresas adoptan estrategias relacionadas con los clientes,sus competencias centrales y capacidades organizativas,mientras que motivan y miden su actuación sólo conindicadores financieros. El CMI conserva la mediciónfinanciera como un resumen crítico de la actuación gerencial,

pero realza un conjunto de mediciones más generales, quevinculan al cliente actual, los procesos internos, losempleados y la actuación de los sistemas con el éxitofinanciero a largo plazo.

LOS INDICADORES FINANCIEROS.Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas hasido financiero, de hecho la contabilidad ha sido denominadael “lenguaje de los negocios”. Durante los siglos XIX y XX,generado por la revolución industrial, las innovaciones enla medición de la actuación financiera de grandes empresas,jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento.

Mas recientemente, a finales del siglo XX, la tendencia aenfatizar en los indicadores financieros como elemento vitalo único para medir el éxito del rendimiento de lasorganizaciones, ha decaído. En el fondo, un énfasis excesivoen la consecución y mantenimiento de resultados financieros acorto plazo, puede hacer que las empresas inviertanexcesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creaciónde valor a largo plazo especialmente por lo que respecta alos activos intangibles e intelectuales que generan uncrecimiento futuro. La presión para conseguir una actuaciónfinanciera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzcasus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora deprocesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnologíade la información, bases de datos y de sistemas, así como enclientes y desarrollo de mercado.

Por otra parte, una empresa podría incrementar al máximo losresultados financieros a corto plazo, explotando a losclientes a través de unos precios altos o un menor servicio.A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, perola falta de lealtad y satisfacción del cliente dejará a laempresa altamente vulnerable ante las incursiones de lacompetencia.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluarlas trayectorias de la organización a través de los entornos

competitivos, Les faltan indicadores que reflejen gran partedel valor que ha sido creado o destruido por las acciones delos directivos durante el período contable más reciente. Losindicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobrela historia de las acciones pasadas y no consiguenproporcionar una guía adecuada para las acciones que hay querealizar hoy y el día después, para crear un valor financierofuturo.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos eindicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:finanzas, clientes, procesos internos y formación ycrecimiento. El CMI proporciona un marco, una estructura y unlenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utilizalas mediciones para informar a los empleados sobre loscausantes del éxito actual y futuro. Al articular losresultados que la empresa desea, y los inductores de esosresultados, los altos ejecutivos esperan canalizar lasenergías, las capacidades y el conocimiento concreto de todoel personal de la organización hacia la consecución de losobjetivos a largo plazo. El CMI, debe ser utilizado como un sistema decomunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control.

Las cuatro perspectivas del CMI permiten un equilibrio entrelos objetivos a corto y largo plazo, entre los resultadosdeseados y los inductores de actuación de esos resultados, yentre las medidas objetivas, más duras y las más suaves ysubjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores de un CMI,aparentemente puede confundir, los cuadros de mandosconstruidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidadde propósito, ya que todas las medidas están dirigidas haciala consecución de una estrategia integrada.

Las perspectivas financierasEl CMI retiene las perspectiva financiera, ya que losindicadores financieros son valiosos para resumir lasconsecuencias económicas de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategiade una empresa, su puesta en práctica y ejecución, estáncontribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

La perspectiva del clienteEn esta perspectiva, los directivos identifican los segmentosde clientes y de mercado, en los que competirá la unidad denegocio, y las medidas de la actuación de la unidad denegocio. Los indicadores fundamentales incluyen lasatisfacción del cliente, la retención de clientes, laadquisición de nuevos clientes, la cuota del mercado, larentabilidad del cliente. Pero la perspectiva del clientedebe incluir también indicadores de valor añadido que laempresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Laperspectiva del cliente permite a los directivos de unidadesde negocio articular la estrategia del cliente basada en elmercado, que proporcionará unos rendimientos financierosfuturos de categoría superior.

La perspectiva del proceso internoEn la perspectiva del proceso interno, los ejecutivosidentifican los procesos críticos internos en los que laempresa debe ser excelente. Estos procesos permiten a launidad de negocio: Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán

a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados,y

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientosfinancieros de los accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centra en losprocesos internos que tendrán el mayor impacto en lasatisfacción del cliente y en la consecución de los objetivosfinancieros de una empresa.

Esta perspectiva del CMI revela dos diferenciasfundamentales con el enfoque tradicional en lo que respecta ala medición de actuación:Enfoque Tradicional Enfoque del C M I

Vigilan y mejoran los procesos Identificaproceso totalmente nuevos, Existentes, incorporando medidas en lo que laempresa deberá ser De calidad y de tiempos excelente parasatisfacer a los clientes

Y a los objetivosfinancieros.

Se centran en los procesos de Incorporaprocesos innovadores a losEntrega de los productos y servicios ProcesosinternosDe hoy a los clientes de hoy. Intentan mejorar las operaciones Existentes de procesos actuales.

Procesos de la empresa:

Proceso de Innovación: Procesos operativos:- Diseño de Producto - Fabricación.- Desarrollo del Producto - Marketing.

- Servicio posventa.

La perspectiva de formación y crecimientoEn esta perspectiva se identifican los factores más críticospara el éxito actual y futuro. Es poco probable que las

DISEÑAR DESARROLLAR HACER MERCADO

SERVICIO

Las necesidades del cliente han sido identific

Las necesidades del cliente están satisfec

INNOVACION OPERACIONES

Cadena de suministro

Tiempo que se tarda en llegar

empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazopara los procesos internos y de clientes utilizando lastecnologías y capacidades actuales. Además, la intensacompetencia global exige que las empresas mejoren,continuamente, sus capacidades para entregar valor a susclientes y accionistas.La formación y el crecimiento de una organización proceden detres fuentes principales: las personas, los sistemas y losprocedimientos de la empresa. Los objetivos financieros, declientes y de procesos internos revelarán grandes vacíosentre las capacidades existentes de las personas, lossistemas y los procedimientos, al mismo tiempo, mostrarán quéserá necesario para alcanzar una actuación que represente ungran adelanto. Para llenar estos vacíos, las empresas tendránque invertir en la recualificación de empleados, potenciarlos sistemas y tecnología de la información y coordinar losprocedimientos y rutinas de la empresa.

LA VINCULACION DE LOS INDICADORES MULTIPLES DEL CUADRO DE MANDOPARA FORMAR UNA SOLA ESTRATEGIA.

Los mejores CMI son algo más que una colección de indicadorescríticos o factores claves de éxito. Las múltiples medidasque se encuentran en un CMI adecuadamente construido debenformar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son ala vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metáfora quepodemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de untablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo,el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto derelaciones causa-efecto entre las variables críticas,incluyendo los adelantos, los retrasos y las gestiones dedoble control que describen la trayectoria y el plan de vuelode la estrategia.Así pues, un CMI adecuadamente construido debe contar lahistoria de la estrategia de la unidad de negocio. Debeidentificar y hacer que sea explícita la secuencia dehipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entrelas medidas de los resultados y los inductores de laactuación de esos resultados

Los inductores de la actuación Un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas deresultados y de inductores de actuación. Las medidas deresultados, sin los inductores de actuación, no comunican laforma en que hay que conseguir los resultados. Tampocoproporciona una indicación puntual de si la estrategia selleva a cabo con éxito. Un buen CMI debe tener una mezclaadecuada de resultados(indicadores históricos) y deinductores de la actuación(indicadores previsionales) de laestrategia de la unidad de negocio.

¿DEBERIAN ELIMINARSE LOS INDICADORES FINANCIEROS?El componente objetivo financiero de un CMI ¿es importantepara conducir la actuación a largo plazo de la organización?.Como ya hemos visto, algunos críticos ven la orientación acorto plazo de muchos directivos, que surgen y son inherentesal intento de conseguir unos objetivos financieros paramedidas como los rendimientos sobre el capital empleado,dividendos por acción o incluso el precio actual de lasacciones. Hay varios críticos que abogan por la completaeliminación de las medidas financieras, a la hora de medir laactuación de la unidad de negocio. Arguyen que en lacompetencia, conducida por la tecnología y cara al clientes,las medidas financieras proporcionar unas directrices deéxito muy pobres. A medida que las empresas hagan mejorasfundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras searreglarán solas.

Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha deespecificar la forma en que las mejoras en operaciones,servicio al cliente y nuevos productos y servicios sevinculan a una actuación financiera mejorada, a través demayores ventas, mayores márgenes operativos, una más rápidarotación de los activos y menores gastos operativos. El CMIha de poner un gran énfasis en los resultados financieros.Por último, deben vincularse las trayectorias causales detodas las medidas de un Cuadro de Mando con los objetivofinancieros. El Cuadro de Mando obtiene los beneficios, al

mantener las mediciones financieras como resultados últimos,sin la miopía y distorsión que dimanan de un enfoqueexclusivo en la mejora de las medidas financieras a cortoplazo.

CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON SUFICIENTES?Las cuatro perspectivas del cuadro de mando han demostradoser válidas a través de una amplia variedad de empresas ysectores.. Las cuatro perspectivas deben ser consideradascomo una plantilla y no como un teorema matemático o chaquetade fuerza.

El CMI es, primordialmente, un mecanismo para la puesta enpráctica de una estrategia, no para la formulación de lamisma. Para cualquier enfoque que la alta dirección de unaempresa utilice para formular su estrategia, el CMI leproporcionará un mecanismo inapreciable para traducir esaestrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y paracontrolar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategiadurante períodos subsiguientes.

CAPITULO 3LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Los objetivos financieros sirven de enfoque para losobjetivos e indicadores en todas las demás perspectivas delCMI. Cada una de las medidas seleccionadas debería formarparte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, queculmina en la mejora de la actuación financiera. El cuadro demando debe contar la historia de la estrategia, empezando porlos objetivos financieros a largo plazo, y luegovinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarsecon los procesos financieros, los clientes, los procesosinternos y finalmente con los empleados y los sistemas, paraentregar la deseada actuación económica a largo plazo.Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papeldoble: definen la actuación financiera que se espera de laestrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales detodas las demás perspectivas del cuadro de mando.

CÓMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DELA UNIDAD DE NEGOCIO.Los objetivos financieros pueden diferir de formaconsiderable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Lateoría de la estrategia de negocios sugiere varias

estrategias diferentes, que las unidades de negocio puedenseguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuotade mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. Afin de simplificar, sólo identificamos tres fases: Crecimiento: Es la fase más temprana del ciclo de vida de

los negocios. En esta fase los negocios pueden operar concash flows negativos y muy bajos rendimientos sobre elcapital invertido. En este caso el objetivo financieroserá un porcentaje de crecimiento de ventas en losmercados, grupos de clientes y regiones seleccionados,manteniendo unos niveles de gasto adecuados para eldesarrollo de los productos y los procesos, los sistemas,las capacidades de los empleados y el establecimiento denuevos canales de marketing.

Sostenimiento: En esta fase los negocios siguen atrayendoinversiones y reinversiones, pero se les exige queobtengan unos excelentes rendimientos sobre el capitalinvertido, los proyectos de inversión se dirigirán más asolucionar cuellos de botella, a ampliar la capacidad y arealzar la mejora continua. En esta fase el objetivofinanciero que se persigue está relacionado con larentabilidad. Las medidas utilizadas relacionan losingresos contables obtenidos con el nivel de capitalinvertido en la unidad de negocio. Medidas como losrendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobreel capital empleado y el valor añadido económico.

Cosecha: En esta fase la empresa quiere cosechar orecolectar las inversiones realizadas en las dos fasesanteriores. Estas empresas ya no requieren inversionesimportantes, sólo lo suficiente para mantener los equiposy las capacidades, y no para ampliar o crear nuevascapacidades. El objetivo principal es aumentar al máximoel retorno del cash flow a la corporación. Los objetivosfinancieros en esta fase serían el cash flow y reducir lasnecesidades de capital circulante.

El desarrollo de un CMI, por lo tanto debe empezar por undiálogo activo entre el director general y el director

financiero de la corporación sobre los objetivos y lacategoría financiera concreta de la empresa.

La gestión del riesgo:Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados conla gestión y control del riesgo. Por ello, se incluye en superspectiva financiera un objetivo referido a la dimensióndel riesgo de su estrategia, ejemplo: diversificación defuentes de ingreso, uno o dos líneas de negocios, etc. Lagestión del riesgo es un objetivo adicional que debecomplementar cualquier estrategia de rentabilidad que hayaelegido la empresa.

Temas estratégicos para la perspectiva financiera:Para cada una de las tres fases estratégicas por las quepasa una organización, existen tres temas financieros queimpulsan la estrategia empresarial:

Crecimiento y diversificación de los ingresos: implica laexpansión de la oferta de productos y servicios, llegar anuevos clientes y mercados, cambiar la variedad deproductos y servicios para que se conviertan en una ofertade mayor valor añadido. El indicador más común, sería la tasade crecimiento de las ventas y la cuota de mercado regional y de clientesseleccionados.Indicadores:Porcentaje(%) de crecimiento en ventas de

nuevos productos o servicios. Cuota de mercado.

Nuevos Productos: Los negocios en fase de crecimientoacostumbran a poner el énfasis en la expansión de laslíneas de productos existentes o a ofrecer productos yservicios completamente nuevos.Indicadores:% de ingreso de nuevos productos en un tiempo

determinado.Nuevas Aplicaciones: Los ejecutivos de negocios en fase desostenimiento creen que es más fácil y más económicoaumentar los ingresos gracias a productos existentes a loque se les encuentran nuevas aplicaciones.

Indicadores:% de ventas en volumen y en dinero.

Nuevos clientes y Mercados: Hacer llegar los productos yservicios existentes a nuevos clientes y mercados tambiénpuede ser un camino deseable para el crecimiento de losingresos.

Indicadores: % de ingresos procedentes de nuevosclientes.

No. de clientes por segmento y regiones.Nuevas relaciones: Muchas empresas emprenden estrategiaspara aprovechar la sinergia entre sus diferentes unidadesde negocios o clientes de distintos productos, haciendoque estas unidades de negocios cooperen entre si en eldesarrollo de nuevos productos que brinden mayoressatisfacciones a los clientes mediante un mayor valorañadido o ventas a los clientes actuales.Indicadores: Volumen de ingresos obtenido por ventas

de servicios con valor añadido (o porcolaboración entre unidades de negocios).

Nueva estrategia de precios: Puede que las organizacionesmaduras se encuentren en

la necesidad de subir los precios cuando los ingresos nocubren los costos. Una ayuda

a esta decisión sería un buen indicador que permitaconocer cuando deben

incrementarse los precios.Indicadores:% de rentabilidad por producto o servicio.

% de rentabilidad por cliente.

Reducción de costos/mejora de la productividad: Elobjetivo de esta acción supone esfuerzos para rebajar loscostos directos de los productos y servicios, reducir loscostos indirectos y compartir los recursos comunes conotras unidades de negocio.Aumento de la productividad de los ingresos: El objetivode productividad para las empresas en fase de crecimientodebe centrarse en el crecimiento de los ingresos (ingresospor empleado), para animar los cambios a productos yservicios con mayor valor añadido y para aumentar lascapacidades de personal y físicos de la empresa.

Indicadores: % de ingresos por empleado.

Reducción de los costos unitarios: Los negocios en fasede sostenimiento lograrán mayor rentabilidad y rendimientosobre las inversiones, al alcanzar costos competitivos,mejorando los niveles de gastos indirectos y de apoyo.

Indicadores:Costo por unidad producida o servicio.Mejorar el Mix de los Canales de Distribución: Se refierea la diversidad de canales que posee la empresa para queel cliente pueda realizar transacciones comerciales.(Ejem: cajeros automáticos, comunicación electrónica parapedidos directos, enlaces de internet, etc), cada día sehace más evidente los bajos costos de los canaleselectrónicos versus los canales tradicionalmente manuales.Indicadores:No. o % de transacciones ejecutadas por canal.Reducir los gastos de explotación: Se refiere a lareducción de gastos de ventas, generales yadministrativos, en comparación con los costos o ingresostotales.Indicadores:Tradicionales:

% de gastos de ventas o generales de lasventas totales.Ideal: Volumen de gastos vs. Volumen de calidad ycantidad de resultados

Relación Input vsOutput

Crecimiento ydiversificación de los

Reducción de costos/mejora de la

Utilización de los activos

Tasa crecimiento de vtasx segmento % de los ingresos procedentes de nuevos productos,

Cuota de cuentas y clientes seleccionados.Venta Cruzada%ingr. De nvas aplicaciones

Rentabilidad de la línea de producto y clientes.% de clientes no rentables

Ingresos/empleados

Costo frente a competidores.Tasas de reducción de costos.Gtos. Indirectos

Costos por unidad(por unidad de output, por transacción)

Inversiones (% de ventas)I+D (% de ventas)Ratios de capital circulante (ciclo de maduración)ROCE por

Período de recuperación (Pay-back)Throughput

CRE CI MIEN TO

SOS TE NI MIENTO

RE CO LEC CION

ESTRATEG

IA D

E LA U

NIDA

D DE N

EGOC

IO

TEMAS ESTRATEGICOS

Utilización de los activos/estrategias de inversión: Eneste caso los ejecutivos para aumentar los rendimientosobtenidos de sus activos físicos y financieros, seesfuerzan por reducir los niveles de capital circulantesque se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidadde actividades del negocio, también tratan de darle unmayor aprovechamiento a sus activos poco utilizados en sucapacidad, utilizando de modo más eficiente los recursos yvendiendo los activos que proporcionan unos rendimientosinadecuados.

Indicadores:Rendimiento sobre capital empleado. Rendimiento sobre inversiones.

Valor añadido económico.Ciclo de Caja: El capital circulante, especialmente lascuentas por cobrar, las existencias y las cuentas apagar , es un elemento importante para muchas empresas.Así pues, el ciclo de caja representa el tiempo necesariopara que la empresa convierta los pagos a los proveedoresde inputs, en cobros a los clientes.

Indicadores:No. de días crédito o días calle.Mejorar la utilizacion de los activos: Otras medidas deutilización de los activos pueden centrarse en mejorar losprocedimientos de inversión, tanto para mejorar laproductividad de los proyectos de inversión como paraacelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos endinero procedentes de estas inversiones se realicen másrápido.Indicadores:Tiempo de fabricación.

Aumento de la Capacidad Operativa.Mejor uso de capacidad técnica del personal.Tiempo y Dinero invertido en investigación.

RESUMEN:

Los objetivos financieros representan el objetivo a largoplazo de la empresa: proporcionar rendimientos superioresbasados en el capital invertido. La utilización del CMI noentra en conflicto con este objetivo vital, todo locontrario, permite que los objetivos financieros sean másexplícitos y que se adapten más a la medida de lasunidades de negocios en las diferentes fases decrecimiento y ciclo de vida. Permite especificar lasvariables más importantes para la creación y el impulso deobjetivos de resultados a largo plazoTodos los objetivos y medidas de las perspectivas delcuadro de mando deben estar vinculadas con la consecuciónde uno o más objetivos de la perspectiva financiera. Cadauna de las medidas que se relacionan en el CMI debenformar parte de un vínculo de las relaciones de causa-efecto, terminando en los objetivos financieros querepresentan un tema estratégico para la unidad de negocio

El CMI debe contar la historia de la estrategia, empezandopor los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolosa la secuencia de acciones que deben realizarse con losprocesos financieros, los clientes, los procesos internosy finalmente con los empleados y los sistemas para llegara entregar la deseada actuación económica a largo plazo.

CAPITULO 4LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

“La estrategia no es simplemente elegir quéhacer; también exige elegir lo que no hay que

hacer.”

En la perspectiva del CMI, las empresas identifican lossegmentos de cliente y de mercado en que han elegido

competir. Estos segmentos representan las fuentes queproporcionarán el componente de ingresos de los objetivosfinancieros de la empresa. Esta perspectiva permite quelas empresas equiparen sus indicadores clave sobre losclientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisicióny rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercadoseleccionados., también dentro de esta perspectiva, losgerentes deben traducir sus declaraciones de visión yestrategia en unos objetivos concretos basados en elmercado y los clientes.

LA SEGMENTACION DEL MERCADO.Los clientes existentes y los potenciales no sonhomogéneos, tienen preferencias diferentes y valoran deforma diferente los atributos del producto o servicio(precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio,relaciones y servicio), lo cual debe ser detectado por laempresa. El CMI, como descripción de la estrategia de unaempresa, debería identificar los objetivos del cliente decada segmento seleccionado.

Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sussegmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidaspara sus segmentos seleccionados. Las empresas acostumbrana seleccionar dos conjuntos de medidas para susperspectivas de cliente.- El primer conjunto representa las medidas genéricas que

virtualmente todas quieren utilizar, consideradas comoindicadores centrales, ellas son: satisfacción delcliente, la cuota de mercado y la retención de clientes.

- El segundo conjunto representa los inductores de laactuación de los resultados del cliente. Responden a lapregunta ¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes paraalcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por último,cuota de mercado?.

Grupo de Indicadores Centrales:Este grupo de indicadores incluye:

* Cuota de Mercado * Incremento declientes

* Adquisición de clientes * Satisfacción declientes

* Rentabilidad de los clientes.

Cuota demercado

Rentabilidad de

Satisfacción de los

Adquisición de

Retenciónde

Cuota de mercado

Refleja la proporción de ventas, en un mercadodado (en términos de número de clientes, dinerogastado o volumen de unidades vendidas), que

Incrementode

Mide, en términos absolutos o relativos, la tasaen que la unidad de negocio atrae o gana nuevos

Retención de Clientes

Sigue la pista, en términos relativos o absolutos,a la tasa a la que la unidad de negocio retiene omantiene las relaciones existentes con sus

Satisfacción del

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientessegún unos criterios de actuación específicos

Rentabilidad del

Mide el beneficio neto de un cliente o de unsegmento, después de descontar los únicos gastos

La Perspectiva del cliente: Indicadores centrales

CUOTA DE MERCADO Y DE CUENTAS

Indicadores: No. - % de operaciones por cliente endeterminado tiempo.

No. de clientes actuales vs. Potenciales porsegmento.Una vez se ha especificado el segmento de mercado o el grupode clientes seleccionados, el indicador de la cuota demercado es sencillo. Los grupos industriales, lasasociaciones gremiales, las estadísticas gubernamentales yotras fuentes públicas pueden proporcionar con frecuencia,estimaciones del tamaño total del mercado.

LA RETENCION DE CLIENTESIndicadores: No. de clientes existentes mes a mes(retenidos)

Volumen de ventas a clientes actuales (acumulativo)Está claro que una forma deseable de mantener e incrementarla cuota de mercado en los segmentos de clientes es empezarpor retener a los clientes que la empresa ya tiene en esossegmentos. Además de limitarse a mantener a los clientesmuchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio delporcentaje de crecimiento del negocio con los clientesexistentes.EL INCREMENTO DE CLIENTESIndicadores: No. de nuevos clientes .

Volumen de ventas a nuevos clientesCostos de los gastos de captación por cada visitaRespuestas de clientes a l plan de captación:

% de Respuesta de captación Número denuevos clientes x 100

No. de solicitudesentregadasLas empresas que buscan hacer crecer sus negocios tendrán unobjetivo para aumentar su base de clientes en segmentosseleccionados. El indicador de incremento de clientes sigue

la pista, en términos absolutos o relativos, a la tasa conque la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes.

LA SATISFACCION DEL CLIENTEIndicadores: % de respuestas positivas a encuestas declientes:

(por correo – telefónicas – personales (másconfiables))Tanto la retención de los clientes como el incremento de losmismos, son impulsados por la satisfacción de las necesidadesde los clientes. Las medidas de satisfacción de los clientesproporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo laempresa.Una investigación reciente ha indicado que acertar en lasatisfacción del cliente no es suficiente para conseguir unalto grado de fidelidad, retención y rentabilidad

LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE Indicadores: Margen de rentabilidad del cliente: (%)

Volumen de ventas del cliente por período x100 =

Costos Invertidos en el cliente por período

Hay negocios que desean medir la rentabilidad del negocio enlos segmentos seleccionados. La rentabilidad del clientepuede revelar que ciertos clientes no son rentables. Es muyprobable que esto suceda con los clientes nuevos, en que elconsiderable esfuerzo de captación todavía no ha sidocontrarrestado por los márgenes ganados por medio de la ventade productos y servicios. Los clientes nuevos, incluso si enla actualidad no son rentables, todavía son valiosos a causade su potencial de crecimiento. Pero los clientes norentables que han estado con la empresa durante muchos añoses probable que requieran una acción explícita para serconvertidos en activos.

Clientes Rentables No Rentables

Segmento seleccionado RetenerTransformar

Segmento no seleccionado Analizar viabilidadEliminar

Segmentos seleccionados y rentabilidad del cliente

ás allá del centro: el indicador de las propuestas de valor a los clientesLas propuestas de valor añadido a los clientes representanlos atributos que las empresas proveedoras suministran, através de sus productos y servicios, para crear fidelidad ysatisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Lapropuesta de valor es el concepto clave para comprender losinductores de los indicadores de satisfacción, incremento,retención y cuota de mercado. Aunque la propuesta de valorvaría de acuerdo al sector económico y a los segmentos demercados, existe un conjunto de atributos comunes queorganiza las propuestas de valor en casi todas las empresas.Estos atributos pueden ser agrupados en tres categorias:

- Atributos de productos y/o servicios.- La relación con los clientes.- Imagen y prestigio.

MODELO GENERICO:

=+ +

Ejemplo: BancoPropuesta de valor añadido

VALOR ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO IMAGEN RELACIONES

FUNCIONALIDAD CALIDAD

PRECIO TIEMPO

Indicadores estratégicos

Servicio SolicitudNo. de Errores (Fallas) SatisfacciónIndice Tiempo

Indicadores-clave de los clientes:

- Encuesta a clientes - Cuota de - Incrementode - Retención de“muy satisfechos” mercado. Nvos clientes.Clientes.

Atributos de los Productos y Servicios:

Indicadores: Calidad: Cero defectosOportunidad: tiempo de entregaPrecio: Promedio vs. Competidores.

Los atributos de los productos y servicios abarcan lafuncionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.

Relación con los Clientes:Esta dimensión incluye la entrega del producto/servicio alcliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo deentrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto acomprar a esa empresa, también abarca los compromisos a largoplazo con el cliente. Una vez operacionalizado la relacióndeseada, algunas empresas han identificado variables tales

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO IMAGEN RELACIONES

Extensiónde la

Sin Errores

Serviciosin

Informado Adecuada Asesorpersonal

Sensible

como: Asesoría personal, Acceso conveniente( canaleselectrónicos), conexiones electrónicas (cliente-proveedor),sentimiento de urgencia o necesidad de respuesta (rápida yoportuna), etc.

Imagen y Prestigio:La dimensión de imagen y prestigio refleja los factoresintangibles que atraen a un cliente hacia una empresa,permite a una empresa definirse a sí misma de formaproactiva, para sus clientes.

TIEMPO, CALIDAD Y PRECIO:Aunque cada organización debe desarrollar el conjunto depropuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva delcliente de su Cuadro de Mando Integral, hemos visto queprácticamente todas las propuestas de valor incorporan, deforma típica, indicadores relacionados con el tiempo derespuesta, la calidad y el precio de los procesos basados enlos clientes.

RESUMENAl terminar de formular la perspectiva del cliente, losdirectivos deberían tener una idea clara de los segmentos declientes y empresas seleccionados, y haber seleccionado unconjunto de indicadores para estos segmentos seleccionados.Entre los indicadores que las empresas pueden utilizar paradesarrollar las mediciones de tiempo, calidad y precio de lasperspectiva del cliente en su CMI, tenemos:Tiempo:Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a lasolicitud de un cliente es con frecuencia la habilidadcrítica para obtener y retener clientes. Esto se traduce en:

- Tiempo de respuesta

Calidad:Los clientes dan por supuestos que sus proveedores secomportarán de acuerdo con las especificaciones del productoo del servicio que ofrecen. En este caso las medidas decalidad percibidas por los clientes (debería ser el “Cero

defectos”) serían altamente apropiadas para su inclusión enla perspectiva del cliente del CMI. En las empresas demanufactura o de servicios se han incorporado indicadores queinforman acerca de los efectos de no controlar la calidad,entre ellos tenemos:

- No. de reclamos de clientes- No. de devoluciones de productos defectuosos- Costo ($) de reparaciones en servicios de garantía.- Costos y tiempo en procesos de retrabajo.

Precio:Podemos asegurar que tanto si una unidad de negocio estásiguiendo una estrategia de bajo costo como una diferenciada,los clientes, siempre estarán preocupados por el precio quepagan por el producto o servicio. Las unidades pueden seguirla pista a sus precios de venta netos (después de descuentosy rebajas) para compararlos con los de la competencia

Evaluar: Precios bajos vs. Costos bajos (empresasproveedoras/mayoristas)

CAPITULO 5LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Las empresas no deberían caer en la trampa de:“si no puede usted medir lo que quiere, quiera lo que pueda medir”.

Para las perspectiva del proceso interno, los directivosidentifican los procesos más críticos a la hora de conseguirlos objetivos de accionistas y clientes, después de haberformulado los objetivos e indicadores para la perspectivafinanciera y la del cliente.

Los sistemas de medición existentes de la actuación internase centran en la mejora de los procesos operativos . En elcaso del CMI, recomendamos que los directivos definan unacompleta cadena de valor de los procesos internos que seinicia con el proceso de innovación –identificar lasnecesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollarnuevas soluciones para estas necesidades-, sigue a través delos procesos operativos –entregando los productos yservicios existentes a los clientes existentes- y termina conel servicio postventa.

El proceso de derivar objetivos e indicadores para laperspectiva del proceso interno representa una de lasdistinciones más claras entre el CMI y los sistemastradicionales de medición de la actuación. Estos sistemas secentran en el control y mejora de los centros deresponsabilidad existentes, presentando limitaciones porcuanto dependen exclusivamente de indicadores financieros yde informes mensuales de desviaciones para controlar lasoperaciones departamentales.

Las tendencias más recientes animan a las empresas a medir laactuación de procesos como cumplimiento de pedidos,aprovisionamiento y planificación y control de la producción,que abarcan a varios departamentos de la empresa. Todas lasempresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducirlos tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos,aumentar al máximo los resultados y reducir los costos de susprocesos. Pero el centrarse en únicamente en reducir estosaspectos puede que no conduzca a una mejora de lacompetitividad, a menos que se pueda superarsignificativamente a todos los competidores en todos estosprocesos, sin embargo, el resultado no serán ventajascompetitivas inequívocas y sostenibles.

En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectivadel proceso interno se derivan de estrategias explícitas parasatisfacer las expectativas del accionista y del clienteseleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra arevelar en su totalidad los nuevos procesos en los que unaorganización ha de sobresalir con excelencia.

LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNOCada negocio tiene un conjunto único de procesos para crearvalor para los clientes y producir resultados financieros.Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico decadena de valor proporciona una plantilla que las empresaspueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva delproceso interno. Este modelo abarca tres procesosprincipales:

Innovación Operaciones Servicio posventa.

En el proceso de innovación, la unidad de negocio investigalas necesidades, emergentes o latentes, de los clientes yluego crea los productos o servicios que satisfarán esasnecesidades. El proceso de innovación, es la onda larga de lacreación de valor, en la que las empresas primero identificany cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y lasnecesidades emergentes y latentes de los clientes existentes.Luego, y siguiendo en esta onda larga de creación ycrecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan losnuevos productos y servicios que les permiten alcanzar losnuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades delos clientes recién identificadas.

El proceso operativo, el segundo paso más importante en lacadena genérica de valor interno, es donde se producen y seentregan a los clientes los productos y servicios existentes.Este ha sido históricamente el centro de los sistemas demedición de la actuación de la mayoría de organizaciones. Laexcelencia en las operaciones y la reducción de costos en losprocesos de fabricación y de prestación de servicios siguensiendo unos objetivos importantes. El proceso operativo, encambio, representa la onda corta de la creación de valor, en

Las necesidades del cliente han sido identific

Las necesidades del cliente están satisfec

Cadena de suministro

Tiempo que se tarda en llegar

Identi ficación del

Creación delProducto/Oferta

Construc- ción de los produc- tos/servi- cios

Entrega de los Produ

Servicio al cliente (Mant

Proceso de

Proceso Operativo

Proceso de Servicio

la que las empresas entregan productos y servicios existentesa los clientes existentes.

Atender y servir al cliente, es el tercer paso más importanteen la cadena de valor. Algunas empresas poseen unasestrategias explícitas para ofrecer un servicio posventa decalidad superior.

El Proceso de InnovaciónPara muchas empresas el ser eficaz, eficiente y oportuno esincluso más importante que la excelencia en los procesosoperativos de cada día, que han sido el centro tradicional dela literatura sobre la cadena interna de valor.La mayoría de los costos se producen y son diseñados durantelas fases de investigación y desarrollo. La importancia delproceso de innovación nos condujo a modificar nuestra“geografía” del CMI, a fin de que el proceso de innovaciónpudiera ser reconocido como parte integrante de laperspectiva del proceso interno.

El proceso de innovación consta de dos componentes:1.- Los directivos se hacen cargo de la investigación de

mercado para identificar el tamaño del mismo, lanaturaleza de las preferencias de los clientes y losprecios objetivo para el producto o servicioseleccionado. La información sobre los mercados y losclientes proporciona el input para los verdaderosprocesos de diseño y desarrollo del producto/servicio,que es el segundo paso.

2.- En el diseño y desarrollo del producto/servicio, elgrupo encargado por la organización: Realiza una investigación básica para el desarrollo

del producto. Investiga sobre la tecnología existente para los

productos a desarrollar Realiza esfuerzos de desarrollo para llevar los

nuevos productos al mercado.

Históricamente se ha dedicado muy poca atención al desarrollode indicadores de la actuación para los procesos de diseño ydesarrollo de los productos. El éxito de este proceso debeser motivado y evaluado por indicadores y objetivosespecíficos.Entre los Indicadores utilizados para la investigaciónbásica y aplicada tenemos: % de ventas de los nuevos productos Tiempo necesario para el desarrollo de productos.

(oportunidad ante la competencia) No. de productos introducidos en relación con los de la

competencia. No. de productos introducidos al mercado versus lo

planeado. Volumen de Ventas ($) versus Costos ($) de desarrollo Ratio de beneficios operativos antes de los impuestos

versus costos de desarrollo.Entre los indicadores para el desarrollo del productotenemos: No. de modificaciones permitidas al diseño original vs.

Modificaciones reales. Tiempo del punto de equilibrio: (TPE) Calculado desde

que comienza la fase de de desarrollo hasta que elproducto ha sido introducido y ha generado el suficientebeneficio para devolver la inversión.

El Proceso OperativoRepresenta la onda corta de la creación de valor en lasorganizaciones. Empieza con la recepción de un pedido delcliente y termina con la entrega del producto o servicio alcliente. Este proceso recalca la entrega eficiente,consistente y oportuna de los productos y serviciosexistentes a los clientes existentes. Tradicionalmente estosprocesos operativos han sido controlados y monitorizados porindicadores financieros, como costos estandar, presupuesto ydesviaciones.La influencia de las corrientes sobre la calidad, ha llevadoa complementar los indicadores financieros y de costos conindicadores de calidad y duración de ciclos.

Indicadores de la duración del proceso: Con la finalidad de reducir costos de fabricación yalmacenaje de mercancía para atender las necesidades delcliente rápidamente. El objetivo de reducir los ciclos defabricación se ha convertido en una actividad crítica delproceso interno. El ciclo o los tiempos de producción puedenmedirse de muchas formas distintas, dependiendo del procesoparticular que se desea modificar u optimizar, en todo caso,la definición más amplia, iniciará el ciclo con la recepcióndel un pedido del cliente y finalizará cuando el cliente hayarecibido el pedido.Entre los indicadores utilizados tenemos: Lapso (No. de días, horas, semanas, etc) de tiempo entre

solicitud vs. Entrega al cliente. Eficacia del ciclo de fabricación: (ECF) que se define

asi:Tiempo del proceso

Tiempo de producción efectivo

ECF= tiempo del proceso + tiempo de inspección + tiempode transporte + tiempo de

espera/almacenaje.Premisa: Todo tiempo que no sea tiempo de proceso es untiempo perdido que no añade valor alguno al productopara satisfacer las necesidades del cliente.

Indicadores de la calidad del proceso:Como consecuencia de las aplicaciones sobre calidad total,las empresas ya están familiarizadas con una variedad deindicadores del proceso, entre otros: No. de productos defectuosos detectados en el proceso. % de productos con defectos vs. Total de productos

fabricados (ratio) Volumen y Costos de desperdicios. Costos de retrabajo. No. de devoluciones de productos defectuosos % de procesos bajo control estadístico de proceso Largos tiempo de espera al cliente Comunicación ineficaz con el cliente

Acceso negado o retrasado.

El Proceso de Servicio PosventaLa fase final de la cadena interna de valor es el servicioposventa, que incluyen las actividades de garantía yreparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, yel procesamiento de pagos, como por ejemplo la administraciónde las tarjetas de crédito.Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de susclientes en cuanto a un servicio posventa superior, puedenmedir su actuación aplicando algunos de los mismosindicadores de tiempo, calidad y costos. De este modo, laduración de los ciclos –desde la solicitud del cliente hastala solución final del problema- puede medir la velocidad derespuesta a los fallos. Los indicadores de costo puedenevaluar la eficiencia de los procesos de posventa. Y laproductividad puede ser medida por el porcentaje desolicitudes de clientes que se solucionan con una sola visitaen lugar de necesitar múltiples visitas.Entre los indicadores, podemos mencionar: No. de devoluciones recibidas No. de reparaciones en el tiempo de garantía Lapso de tiempo de respuesta a la atención de las

quejas. Costos de atención del reclamo. Productividad del servicio de reclamos (ver anterior)

CAPITULO 6LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos eindicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento dela organización. Los objetivos establecidos en lasperspectivas financiera, del cliente y de los procesosinternos identifican los puntos en que la organización ha deser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizajey crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que

se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tresperspectivas. Son los inductores necesarios para conseguirunos resultados excelentes en las tres primeras perspectivasdel cuadro de mando.El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, yno sólo en las áreas tradicionales de inversión, como losnuevos equipos y la investigación y desarrollo de productosnuevos. Las organizaciones también deben invertir en suinfraestructura (personal, sistemas y procedimientos), si esque quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financieroa largo plazo.

Existen tres categorías principales de variables en laperspectiva de aprendizaje y crecimiento:1. Las capacidades de los empleados2. Las capacidades de los sistemas de información3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia

de objetivos.

Las capacidades de los empleadosHoy en día, casi todo el trabajo rutinario ha sidoautomatizado y las empresas de servicios están proporcionandoa sus clientes un acceso cada vez más directo al proceso delas transacciones a través de sistemas y comunicacionesavanzadas de información. Para que una organización puedasimplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideaspara mejorar los procesos y la actuación de cara a losclientes deben provenir, cada vez más, de los empleados queestán más cerca de los procesos internos y de los clientes dela empresa.Este cambio exige una gran recualificación de los empleados,para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan sermovilizadas a favor de la consecución de los objetivos de laorganización.Indicadores sobre los empleados: Se han identificado tres indicadores de resultadoscomplementados con unos inductores de la situación concretade los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de losempleados son:

1. La satisfacción del empleado2. La retención del empleado3. La productividad del empleado

La medición de la satisfacción del empleadoLos empleados satisfechos son una condición previa para elaumento de la productividad, de la rapidez de reacción, lacalidad y el servicio al cliente. La moral de los empleadoses especialmente importante para muchas empresas de serviciosen la que es frecuente que los empleados peor pagados y menosespecializados traten directamente con los clientes.Los elementos de una encuesta de satisfacción del empleadopueden incluir: (Indicadores) Participación en las decisiones Reconocimiento por trabajos bien hechos Acceso a información suficiente para su trabajo Creatividad e iniciativa en el trabajo y en el ambiente

laboral en general Apoyo de la alta directiva Satisfacción general con la empresa.

La medición de la retención de los empleados:La retención de los empleados representa fielmente unobjetivo de retener a aquellos empleados en los que laorganización tiene un interés a largo plazo. Indicadores: La retención de los empleados se acostumbra amedir por medio del porcentaje de rotación del personalclave.

La medición de la productividad de los empleados:La productividad de los empleados es un indicador delresultado del impacto global de haber incrementado lascapacitaciones y moral de los empleados así como lainnovación y mejora de los procesos internos y de lasatisfacción de los clientes.Indicadores: Ingresos ($) por empleado. No. de productos elaborados por empleados Valor añadido por empleado

Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situaciónconcretaUna vez elegidos los indicadores clave sobre los empleados,deben identificarse los inductores específicos, para cadasituación, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.Los inductores tienden a derivarse de varios elementoscríticos: perfeccionamiento de la plantilla, capacidades desistemas de información y motivación, delegación de poder ycoherencia de objetivos.

Perfeccionamiento de la plantilla:Es la adecuación de los conocimientos y conducta de losempleados de acuerdo a los objetivos esperados por laempresa. Para ello las empresas determinan lasresponsabilidades de cada una de las áreas que la conformanen el logro de los objetivos trazados y de allí determinanel universo de puestos de trabajo estratégicos por lograrlo yse fijan sobre estos últimos sus objetivos derecualificación. Este se puede medir a través de indicadorescomo: % de la plantilla de puestos que deben ser recualificados. Tiempo necesario para llevar a los empleados a los niveles

de competencia deseados. Costos de la formación de empleados.

Las capacidades de los sistemas de informaciónSi los empleados han de ser eficaces en el entornocompetitivo actual, necesitarán disponer de una informaciónexcelente sobre los clientes, sobre los procesos internos ysobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Losempleados de primera línea necesitan disponer de unainformación oportuna y fiable sobre la relación global decada cliente con la empresa.Los empleados de la parte de operaciones de la empresanecesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre elproducto que acaban de producir o el servicio que acaban deprestar. Unos sistemas de información excelentes son unaexigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea

de forma continua a través de esfuerzos de gestión de calidadtotal, entre otros.

Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos:Los empleados especializados dejarán de contribuir al éxitode la organización si no se sienten motivados para actuar eninterés de la organización o si no se les concede libertadpara tomar decisiones. Así pues, el tercero de los factoresclave para los objetivos de formación y crecimiento se centraen el clima de la empresa para la motivación e iniciativa delos empleados. Entre los indicadores más aplicados tenemos: No. de sugerencias por empleados. % de sugerencias aplicadas. % de reducción de defectos esperados (según sugerencias de

empleados) % de reducción de tiempos (según sugerencias)

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de laorganización:Los inductores de la actuación para la equiparaciónindividual y de la organización se centran en si losdepartamentos y los individuos tienen sus metas equiparadascon los objetivos de la empresa, articulados en el CMI, paraasí lograr que las metas y los sistemas de recompensas de laempresa, estén equiparados con la consecución de losobjetivos del negocio y que los indicadores de actuaciónestén basados en los equipos. Para ello se debe velar que elproceso de implantación del CMI se haga correctamente einvolucre todos los niveles organizacionales. Es así comodebería aplicarse:1. La alta gerencia establece el contexto y estructura del

CMI y establece un plan de implantación en cascadadescendente dentro de su empresa (Indicador: % deDirectivos expuestos al CMI).

2. Se comunica el CMI a toda la organización, junto con losplanes específicos de puesta en práctica (Indicador: %de empleados de la plantilla expuestos al CMI)

3. La Alta Dirección y los ejecutivos tienen que definir unametas concretas para los indicadores financieros y no

financieros del CMI y vincular el pago de incentivos allogro de estas metas. (Indicador: % de altos directivoscon metas equiparadas al CMI).

4. Todos los empleados dependientes de la alta dirección(departamentos y secciones) deben tener sus actividades ymetas vinculados con los objetivos e indicadores del CMI.

Indicadores de la actuación de equipos:Cada vez más las organizaciones están acudiendo a los equipospara conseguir procesos importantes, como desarrollo deproducto, servicio al cliente y operaciones internas. Estasorganizaciones quieren objetivos e indicadores para motivar ymonitorizar el éxito de la constitución y actuación deequipos. Entre los indicadores utilizados por algunasempresas tenemos: Encuesta interna sobre el trabajo de equipo % de planes de negocio desarrollados en equipo % de equipos con incentivos compartidos

A pesar de los esfuerzos realizados para alcanzar undesarrollo integral de crecimiento en las organizaciones,cuando se llega al tema de las medidas concretas sobre lacapacitación de los empleados, la disponibilidad de lainformación estratégica y la equiparación de laorganización, las empresas prácticamente no han dedicadoesfuerzo alguno a medir ni los resultados ni los inductoresde estas capacidades.

PERSPECTIVA

FINANCIERA

CAPITULO 7LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA

¿Qué es lo que hace que un CMI tenga éxito? ¿Se tratasimplemente, de disponer de una combinación de indicadoresfinancieros y no financieros, agrupados en cuatroperspectivas distintas?.

EQUIPOEJECUTIVO

ALTA DIRECTIVA

PLANTILLA

PROCES

OSIN

TERN

OS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVADEL CLIENTE

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivara todos los directivos y empleados para que pongan enpráctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. UnCMI con éxito es el que comunica una estrategia a través deun conjunto integrado de indicadores financieros y nofinancieros. ¿Por qué es tan importante construir un cuadrode mando que comunique la estrategia de una unidad denegocio?

- El cuadro de mando describe la visión de futuro a todala empresa y crea un entendimiento compartido.

- El cuadro de mando crea un modelo holístico de laestrategia que permite que todos los empleados vean laforma en que contribuyen al éxito de la organización.

LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDOINTEGRAL CON LA ESTRATEGIA¿Cómo podemos construir un CMI que traslade la estrategia alos indicadores?. Exiten tres principios que permiten que elCMI de una empresa esté vinculado a su estrategia:1. Las relaciones causa-efecto2. Los inductores de la actuación3. La vinculación con las finanzas

Las relaciones causa-efecto:Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre lasrelaciones causa –efecto. Estas pueden expresarse con unasecuencia de declaraciones de tipo si/entonces, es decir:

Si aumentamos la formación de los empleados entoncestendrán mayores conocimientos técnicos.

Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio, el sistemade indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas. Cada indicador seleccionado para el cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

Los resultados y los inductores de la actuación:Los CMI utilizan ciertos indicadores genéricos, que tienden areferirse a los resultados clave, los cuales reflejanobjetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadoresgenéricos del resultado tienden a ser efectos como larentabilidad, la cuota de mercado, la satisfacción delcliente, la retención del cliente y las capacidades de losempleados. Los inductores de la actuación, los indicadores deprevisión, son aquellos que tienden a ser específicos parauna unidad de negocio en particular.Un buen CMI debe poseer una combinación de indicadores deresultado y de inductores de la actuación. Los indicadoresdel resultado sin los inductores de la actuación no comunicanla forma en que se conseguirán los resultados, niproporcionan una indicación temprana de si la estrategia seestá poniendo en práctica con éxito. Por el contrario, losinductores de la actuación (como los tiempos de ciclo y lastasas de defectos) puede que permitan a la unidad de negocioconseguir unas mejoras operativas a corto plazo.Un buen CMI debería poseer una variedad adecuada deresultados (indicadores de efecto) y de inductores de laactuación(indicadores de causa) que se hayan adaptado aindicadores de la estrategia de la unidad de negocio .

Es importante resaltar, que las mejoras asumidas en las empresas para optimizar su rendimiento operativo (tales como Calidad Total, Reingeniería, etc), deben necesariamente estarvinculadas con los resultados económicos y no deben ser considerados el objetivo final de la empresa. Un CMI ha de poner fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado y el valor añadido económico.En última instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros.

No es sorprendente que los indicadores del cliente, así comolos financieros, contengan pocos indicadores de causa; la

mayoría de los indicadores de causa o inductores se dan en elcaso de los indicadores de crecimiento y aprendizaje y delproceso interno. Disponer de un conjunto de indicadoresvinculados de la actuación también permite la formaciónorganizada a nivel ejecutivo. Al hacer explícitas lashipótesis de causa-efecto de una estrategia, los directivospueden comprobar su estrategia y adaptarla, a medida que vanaprendiendo más sobre la implantación y eficacia de susestrategias. Sin la existencia de vínculos explícitos decausa-efecto no puede darse ninguna formación estratégica.

LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DEDIAGNOSTICO ¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UNCUADRO DE MANDO INTEGRAL? Lo primero que debemos considerar es que el CMI es lainstrumentación de una sola estrategia. Cuando se consideraal cuadro de mando como la manifestación de una estrategia,el número de indicadores que contenga se convierte enirrelevante, ya que los múltiples indicadores del CMI estánvinculados mediante una red de causa-efecto. La mayoría delas organizaciones tienen entre 16 y 25 indicadores y nocreen que un CMI que no contenga por los menos dos docenas deindicadores pueda ser suficiente para medir sus operaciones.,pero no distinguen entre indicadores de diagnóstico (aquellosque controlan si el negocio sigue estando controlado y emitenseñales cuando suceden cosas no habituales, que requieren unaatención inmediata) y los indicadores estratégicos (aquellosque definen una estrategia diseñada para obtener unaexcelencia competitiva.Las corporaciones deberían tener cientos y quizás, miles deindicadores que puedan seguir y controlar para asegurarse deque están funcionando como es de esperar, y para señalarcuándo debe tomarse una acción correctiva. Pero estos no sonlos inductores del éxito competitivo. Estos indicadoresreflejan los “factores de higiene” necesarios para permitirque la empresa funcione. Estos indicadores deben sermonitorizados en forma de diagnóstico, y las desviaciones delas expectativas deben ser anotadas rápidamente. De hecho, setrata de la gestión por excepción.

Los indicadores de los inductores de la actuación y delresultado del CMI, por el contrario, deben ser los sujetos deunas interacciones intensivas y extensivas entre la altadirección y los directivos de nivel intermedio, a medidas queevalúan las estrategias basadas en la nueva información sobrecompetidores, clientes, mercados, tecnologías y proveedores.

COMO ES POSIBLE QUE LES SUCEDAN COSAS MALAS A LOS BUENOSINDICADORES: LA UTILIZACION DE INDICADORES DE DIAGNOSTICOPARA EQUILIBRAR LOS INDICADORES ESTRATEGICOS.Un sistema de medición de una empresa no debe alentar lainfraoptimización de cualquier medida o perspectiva. Losdiseñadores deben intentar anticiparse a la infraoptimizaciónque puede darse en un cierto indicador del CMI, yproporcionar indicadores suplementarios que desalienten laconsecución del objetivo primordial del cuadro de mando deformas indeseables. Por ejemplo, un atributo muy atractivo ybien valorado por las empresas es el cumplimiento de entregapuntual (EP). Sin embargo, si se presiona demasiado a un soloindicador de la perspectiva del cliente como la EP losdirectivos pueden desarrollar pronto unos métodosdisfuncionales para alcanzar una excelente EP, por ejemplo,tomar la decisión de tener niveles sustanciales de mercancíaen inventarios, para atender prontamente cualquier solicitud.Esta medida trae como consecuencia altos costos por mercancíabloqueada en los almacenes, por deterioro y manipulación,entre otros. Esta sería una forma muy cara de alcanzar unosniveles de EP.

En lugar de atestar el cuadro de mando con indicadoresadicionales y no estratégicos, las empresas pueden utilizarindicadores de diagnóstico para equilibrar los indicadoresestratégicos del cuadro de mando. Ejemplo Analog Devices,empresa que sirvió de prototipo para el CMI, queríacontrarrestar la tentación de alcanzar una altas entregaspuntuales, a través de plazos largos de tiempo de espera. Porlo tanto, además de la EP, midieron la diferencia entre lafecha de entrega prometida y la fecha de entrega solicitada

por el cliente. También medían el porcentaje de tiempo en queno podía cumplir con la fecha de entrega solicitada por elcliente.

En resumen, Los CMI deben ser algo más que una variedad deentre 15 y 25 indicadores financieros y no financierosagrupados en cuatro perspectivas. El cuadro de mando deberelatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio.Esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductoresde la actuación con los del resultado , a través de una seriede relaciones de causa-efecto. Los indicadores de resultadotienden a ser indicadores efecto y señalan los objetivosúltimos de la estrategia y si los esfuerzos más próximos hanconducido a los resultados deseados. Los indicadoresinductores de la actuación son indicadores causa, que señalana todos los participantes de la empresa lo que deberían estarhaciendo para crear valor en el futuro. Los indicadores deresultado, sin los inductores de la actuación, creanambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzarselos resultados, y pueden conducir a una acciones infraóptimasa corto plazo. Los indicadores inductores de la actuaciónque no estén vinculados a los resultados animarán losprogramas locales de mejora, que no pueden aportar valor acorto ni a largo plazo a la unidad de negocio.

CAPITULO 8ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

El CMI ha de reflejar la estructura de la organización parala cual se ha formulado la estrategia, también son útilespara otras unidades de la organización. Pueden haber cuadrode mando para:

- Corporaciones diversificadas.- Joint Ventures (asociaciones o alianzas)- Departamentos de apoyo o unidades de negocios.- Empresas públicas y sin fines de lucro.

La unidad de negocio frente a la estrategia de lacorporación:

La introducción del CMI a nivel corporativo, permite laexistencia de un diálogo mucho más intenso, no sólo respectoa los resultados financieros a corto plazo, sino tambiénsobre si se han establecido las bases para el crecimiento yla actuación financiera futura.El cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia denivel corporativo. Debería articular la teoría de lacorporación, es decir, la razón fundamental de tener a variaso muchas UEN funcionando dentro de la estructura corporativa,en lugar de hacer que cada UEN funcione como una entidadindependiente. Un CMI corporativo más bien debería articular,hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre loque es la estrategia a nivel corporativo.El desarrollo de cuadros de mando a nivel corporativo seencuentra aún en sus primeras fases. Hasta la fecha hemosvisto la forma en que un cuadro de mando corporativo puedeaclarar dos elementos de una estrategia de nivel corporativo: Temas Corporativos: valores creencias y temas que reflejan

la identidad corporativa y deben ser compartidos por todaslas UEN (por ejemplo, la seguridad en DuPont o lainnovación en 3M).

Papel corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativoque crean sinergias a nivel de la UEN (por ejemplo,clientes cruzados en las UEN, compartir tecnologíascomunes o centralizar un servicio compartido).

Empresas conjuntas y alianzas:Las empresas o proyectos conjuntos, aunque cada vez seincorporan más al panorama de negocios, han demostrado ser undesafío operativo para muchas empresas. Los observadores sehan dado cuenta de que un obstáculo primordial es ladificultad de definir las metas que ambas partes tienen parael proyecto. CMI ha sido utilizado para definir la agendacompartida y las medidas de la actuación sobre las quefuncionará el proyecto conjunto.

Departamento funcionales: recursoscompartidos.

La aplicación del CMI a niveles funcionales permite laalineación directa y estrecha con los objetivos corporativoso de resultado esperados, involucrando directamente elcapital humano al entender la manera como contribuirán allogro de los resultados finales, lo cual se convierte en unaventaja competitiva, en la medida que se establezcan accionesconcretas para la coordinación apropiada de las actividadesindividuales con las deseadas por las organizaciones enfunciones de los resultados finales deseados.

Las empresas gubernamentales y sin fines delucro:La oportunidad de que el cuadro de mando mejore la gestión deempresas gubernamentales y/o sin fines de lucro, es, si cabe,aún mayor. Estas organizaciones deben limitar sus gastos alas cantidades presupuestadas. Pero el éxito de su gestión nopuede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de lascantidades presupuestadas, o incluso si restringen los gastosde forma que los gastos reales se sitúen muy por debajo delas cantidades presupuestadas.El éxito de estas organizaciones debería medirse por cuáneficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sususuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por losclientes y usuarios. Las consideraciones financieras puedentener un papel facilitador o de restricciones, pero raramenteserán el objetivo primordial.Las organizaciones sin fines de lucro, han sido constituidaspara proporcionar servicios sociales a los necesitados,tienen una exigencia especial para comunicar sus misiones yarticular los objetivos e indicadores con los que se medirásu actuación. La principal razón de ser de estasorganizaciones es proporcionar unos servicios concretos, laperspectiva económica al igual que las gubernamentales, sirvemás de limitación que de objetivo. En estas organizaciones elcuadro de mando proporciona la razón principal de suexistencia (servir a los clientes y votantes y no únicamentemanteniendo el gasto dentro de lo límites presupuestarios), ycomunicar a los votantes o partidarios externos y a losempleados internos los resultados y los inductores de la

actuación por medio de los cuales la organización conseguiráalcanzar su misión y objetivos estratégicos.

SEGUNDA PARTE

LA GESTION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Los ejecutivos de las empresas han descubierto que el cuadrode mando les permite llenar un gran vacío que existía antesen sus organizaciones: una desconexión fundamental entre el

desarrollo y formulación de la estrategia y su puesta en práctica oimplantación.

Hemos identificado cuatro barreras específicas para unaimplantación eficaz de la estrategia:1. Visiones y estrategias que no son procesables2. Estrategias que no están vinculadas a los objetivos

individuales, del equipo y del departamento.3. Estrategias que no están vinculadas a la asignación de

recursos a corto y largo plazo.4. Feedback táctico, no estratégico.

Cada barrera puede ser superada integrando del CMI en unnuevo sistema de gestión estratégica.

BARRERA NUMERO 1: Visión y Estrategia no procesablesLa primera barrera se presenta cuando la organización nopuede traducir su visión y estrategia a términos que puedanser comprendidos para luego actuar en consecuencia. Donde noexiste acuerdo para traducir las grandiosas declaraciones devisión y misión en acciones, la consecuencia es lafragmentación e infraoptimización de los esfuerzos. Al faltarel consenso y la claridad, los diferentes grupos persiguendiferentes objetivos (calidad, mejora continua, reingeniería,delegación de poder) según su propia interpretación de lavisión y la estrategia. Sus esfuerzos no son integrados niacumulativos, ya que no están vinculados de forma coherente auna estrategia general.El CMI, clarifica los objetivos estratégicos e identifica losescasos inductores críticos para el éxito estratégico. Elproceso crea consenso y trabajo de equipo entre la altadirección, sin tener en cuenta para nada sus historialesprevios de trabajo, experiencia en el trabajo o periciafuncional.

BARRERA NUMERO 2: Estrategia no vinculada a objetivosindividuales, de

equipo o de departamento.

La segunda barrera surge cuando las exigencias a largo plazode la estrategia de la unidad de negocio no se traducen enobjetivos para departamentos, equipos e individuos. En lugarde ello, la actuación departamental permanece centrada encumplir con los presupuestos financieros establecidos comoparte del proceso tradicional de control de la gestión, y losequipos y los individuos dentro de los departamentos tienensus objetivos vinculados a la consecución de objetivostácticos y a corto plazo de los departamentos, con laexclusión de la construcción de capacidades que permitiríanque se alcanzaran objetivos estratégicos a más largo plazo.Por otra parte, el sistema de incentivos vinculado a losindicadores financieros a corto plazo lo único que hace esreforzar los viejos modos de hacer negocios.Aunque la alta dirección no está de acuerdo sobre losbeneficios de vincular de forma rápida y explícita lacompensación con los indicadores del cuadro de mando, sí queestán de acuerdo en que el proceso de comunicación y deestablecimiento de objetivos ha mejorado de formaespectacular la alineación con la estrategia de todos losparticipantes de la organización.

BARRERA NUMERO 3: La estrategia que no está vinculada conla asignación de recursos.

La tercera barrera para la implantación de la estrategia esel fracaso en vincular los programas de actuación y laasignación de recursos con las prioridades estratégicas alargo plazo. En la actualidad muchas organizaciones tienenprocesos separados para la planificación estratégica a largoplazo y para los presupuestos a corto plazo (anuales). Laconsecuencia es que la provisión de fondos no acostumbra aestar relacionada con las prioridades estratégicas.Grandes iniciativas, como la reingeniería, se emprenden conmuy poco sentido de la prioridad y del impacto estratégico delas mismas, y las revisiones de gestión se centran en lasdesviaciones entre las operaciones reales y laspresupuestadas, y no en si se hace algún progreso en cuanto alos objetivos estratégicos.

BARRERA NUMERO 4: Un feedback táctico y no estratégico.La barrera final para la implantación de la estrategia es lafalta de feedback sobre la forma en que se está llevando a lapráctica la estrategia y si está funcionando. La mayoría desistemas de gestión de hoy proporcionan feedback únicamentesobre la actuación operativa a corto plazo, y la mayor partede este feedback es sobre indicadores financieros, comparandohabitualmente los resultados reales con los de lospresupuestos mensuales y trimestrales. Se invierte muy pocotiempo o ninguno en evaluar los indicadores de laimplantación y del éxito de la estrategia.El beneficio del CMI como sistema de gestión estratégico sepresenta cuando las organizaciones realizan revisionesestratégicas regulares, y no sólo revisiones operativas. Unproceso de formación y feedback estratégico basado en el CMItiene tres ingredientes esenciales:1. Un marco o estructura estratégica compartida que comunica

la estrategia, permitiendo a los integrantes visualizar laforma como sus actividades contribuyen al logro de laestrategia general.

2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacióncon respecto a la estrategia y el éxito o no de suaplicación.

3. Un equipo de proceso de solución de problemas que analizay aprende de los datos de la actuación de la estrategia yefectúa las adaptaciones a los asuntos y condicionesemergentes.

La puesta al día de la estrategia devuelve a la organizaciónal primer proceso de gestión (la clarificación y obtención deconsenso sobre la visión y estrategia), permitiendo que laestrategia evoluciones a medida que vayan cambiando lascondiciones tecnológicas, de la competencia y del mercado.

CAPITULO 9CONSEGUIR ALCANZAR LA ALINEACIÓN

ESTRATEGICA: DE ARRIBA ABAJO

La puesta en práctica o implantación de una estrategiaempieza por la educación e involucración de la gente que debe

ejecutarla. Algunas organizaciones mantienen su estrategia ensecreto, y la comparten únicamente con el grupo de altadirección.El CMI permite una alineación desde la alta dirección hastalos niveles bases de la organización “de arriba abajo”. Eldesarrollo del cuadro de mando debe comenzar por el equipoejecutivo. La construcción y el compromiso del equipoejecutivo son una parte esencial para obtener beneficiosprocedentes del cuadro de mando. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debecompartir su visión y estrategia con toda la organización ycon los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategiay vincularla a sus metas personales, el cuadro de mando creauna comprensión y un compromiso compartido entre todos losparticipantes de la empresa, ya que de esta manera se alineantodos los esfuerzos e iniciativas con los procesos necesariosde transformación. Los individuos ven la forma como susacciones particulares contribuyen a los objetivos deseados.

- La alineación de los objetivos existe de arriba abajo.- La educación y la comunicación abierta sobre la estrategia con bases para la delegación de poder en los empleados.- La compensación está vinculada a la estrategia.

Lograr esta alineación es un proceso complejo, generalmentese utilizan tres mecanismos bien diferenciados:1. Programas de comunicación y formación: Antes de la

implantación de la estrategia, todos los empleados, laalta dirección de la corporación y el ConsejoAdministrativo, deben comprender la estrategia y las

Aclarando y traduciendo la visión y la estrategia

Cuadro de Mando

Feedback estratégico y formación

Comunicandoyvinculando

Planificación y establecimient

conductas requeridas para alcanzar los objetivosestratégicos.

2. Programas de establecimiento de objetivos: Los individuosy equipos de todos los niveles y departamento debentraducir los objetivos estratégicos a objetivosparticulares y de equipos.

3. Vinculación del sistema de incentivos: La alineación de laorganización hacia la estrategia debe ser motivada através de los sistemas de incentivos y recompensas.

La alineación de la estrategia debe tener lugar en múltiplesdirecciones. La necesidad obvia es conseguir la alineación ensentido descendente hasta llegar a la base de los empleados.Este proceso, al que con frecuencia se denomina “Cascada”, esel más complicado a causa de las grandes cifras y el volumende logística involucrados.

PROGRAMAS DE EDUCACION Y COMUNICACIÓN.La comunicación a los empleados de la visión y estrategia deuna organización debe considerarse como una campaña demarketing interno: crear conciencia y promover conductas.El programa de comunicación y de formación de la organizaciónno sólo debe ser muy exhaustivo, sino también periódico.Pueden utilizarse muchos mecanismos de comunicación para ellanzamiento del programa del CMI. Estas notificaciones oavisos iniciales deben ser seguidos de forma continua,informando de los indicadores y resultados del cuadro demando . En general animamos a las empresas a que comuniquenlos objetivos e indicadores incorporados en el CMI.

El diseño de un programa de este tipo debería empezar porresponder a varias preguntas fundamentales: ¿Cuáles son los objetivos de la estrategia de

comunicación? ¿Cuáles son las audiencias seleccionadas? ¿Cuál es el mensaje clave para cada audiencia? ¿Cuál es el marco temporal para cada fase de la estrategia

de comunicación?

LA COMUNICACIÓN CON EL CONSEJO DE ADMINISTRACION Y LOSACCIONISTAS EXTERNOS.El CMI puede y debe ser el mecanismo por el cual la altadirección de la empresa presenta sus estrategias corporativasy de la unidad de negocio al consejo de administración. Estacomunicación no solo informa, en términos específicos, que sehan puesto en marcha las estrategias a largo plazo diseñadaspara el éxito competitivo, también proporciona la base parael feedback y la responsabilidad ante el consejo.

LA VINCULACION DEL CMI CON LOS OBJETIVOS PERSONALES Y DELEQUIPO.De algún modo los objetivos e indicadores estratégicos dealto nivel de la organización necesitan ser traducidos enacciones que cada individuo pueda realizar para contribuir alos objetivos de la organización. De esta forma los esfuerzoslocales de mejora se alinean con los factores generales deéxito de la organización.Sin embargo, muchas organizaciones han encontrado difícildescomponer indicadores estratégicos de alto nivel,especialmente los no financieros en indicadores localesoperativos. Los indicadores no financieros como lasatisfacción al cliente y la disponibilidad de sistemas deinformación son más difíciles de descomponer en unoselementos menos globales.El concepto central es que un modelo de actuación integradaque defina qué inductores de la actuación estratégica adiferentes niveles de la organización debe ser utilizado comola estructura central organizativa para fijar metas yobjetivos a todos los niveles de la organización.Otro aspecto a considerar, es el de unir los incentivos conlos indicadores del cuadro de mando, pero esto tiene ciertosriesgos. En el cuadro de mando ¿Están los indicadoresadecuados? ¿Son fiables los datos para los indicadoresseleccionados? ¿Podrían haber consecuencias inesperadas segúnla forma en que se alcancen las metas de los indicadores?.Algunas empresas preocupadas por estas cuestiones, reconocenque la compensación es una palanca tan poderosa que noquieren que funcione la primera vez que se implanta el CMI.

Para ellos, el cuadro de mando inicial representa unadeclaración provisional de la estrategia de la unidad. Porello, muchas empresas son cautelosas con respecto a pasar desus sistemas de incentivos basados en una fórmula a losindicadores del cuadro de mando.Si la compensación no está ligada explícitamente a losindicadores del cuadro de mando, los sistemas de incentivostradicionales basados en una fórmula y que utilizanresultados financieros a corto plazo es probable que tenganque ser desarticulados.

Recomendamos tener cuidado con el uso de los indicadores delCMI en esquemas formales de compensación no abogamos por queno se utilice esta vinculación. El papel del cuadro de mandoa la hora de determinar las recompensas explícitas sigue enfase embrionariaQueda claro que intentar conseguir el compromiso de laorganización con un actuación equilibrada a través de unamplio conjunto de indicadores causa-efecto será difícil silos sistemas existentes de primas y recompensas permanecenanclados en los resultados financieros a corto plazo. Comomínimo, ha de eliminarse el énfasis de este enfoque a cortoplazo.

CAPITULO 10METAS, ASIGNACIONES DE RECURSOS, INICIATIVAS Y

PRESUPUESTOS

Los directivos deberían utilizar sus CMI para implantar unaestrategia integrada y un proceso presupuestario. Losnegocios también han de alinear sus recursos financieros yfísicos con la estrategia. Los presupuestos de inversiones alargo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastosdiscrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguirunas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadrode mando del negocio.

Son necesario cuatro pasos para utilizar el cuadro de mandoen un proceso integrado de presupuestos de explotación y deplanificación estratégica a largo plazo (ver figurasiguiente):

Aclarando y traduciendo la visión y la estrategia

Cuadro de Mando

Feedback estratégico y formación

Comunicandoyvinculando

Se establecen y se aceptan los objetivos. Se identifican claramente las iniciativas estratégicas. Las inversiones son determinadas por la estrategia. Los presupuestos anuales están vinculados a los planes

de largo alcance

1. Establecer las metas: Los directivos deben establecenmetas ambiciosas para los indicadores. Las interrelacionesde causa-efecto ayudan a identificar los inductorescríticos que permitirán una actuación decisiva enimportantes indicadores de resultados, especialmente declientes y financieros.

2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas:Los directivos deben eliminar o reducir aquellasiniciativas que no vayan a tener un gran impacto sobre unoo más objetivos del cuadro de mando.

3. Identificar las iniciativas críticas entre negocios: Losejecutivos deben identificar las iniciativas que aportansinergias a los objetivos estratégicos de otras unidadesde negocio.

4. Vinculación con la asignación anual de recursos ypresupuestos: Los directivos deben vincular el planestratégico de tres a cinco años con los gastosdiscrecionales y la actuación presupuestaria.

Este proceso de cuatro pasos identifica los resultados alargo plazo que la organización desea alcanzar. Losresultados no sólo incluyen los indicadores que laorganización desea mejorar, sino además unas metas explícitasy ambiciosas para estos indicadores. Luego el proceso indicalos mecanismos por medio del que han de alcanzarse estosresultados. Y el proceso unificado de presupuestos yplanificación termina estableciendo unos objetivos a cortoplazo para los indicadores financieros y no financieros delcuadro de mando.

Planificación y establecimient

ESTABLECER LAS METASPara comunicar la necesidad de cambiar, los directivosdeberían establecer metas para los indicadores a un plazo de3 a 5 años que, si se alcanzan, transformarán la empresa. Lasmetas han de representar un salto en la actuación de launidad de negocio.El problema con la mayoría de las metas es que son enfoquesfragmentados que intentan establecer unos objetivosambiciosos para temas o medidas aisladas.El CMI ha demostrado ser una poderosa herramienta paraconseguir la aceptación de metas agresivas porque acentúa losvínculos para alcanzar una actuación sobresaliente enindicadores relacionados, y no se limita a mejorar laactuación en indicadores aislados, otro aspecto resaltante,es que estas deben ser establecidas con la participaciónplena de los directores de manera de lograr el consenso y elcompromiso de alcanzarlas.La inclusión en el cuadro de mando de indicadores de laactuación y de indicadores causa permite que los directivospuedan identificar los factores operativos, como lasinversiones estratégicas, la investigación del mercado, losproductos y servicios innovadores, la recualificación deempleados y la intensificación de los sistemas deinformación, que deben ser creados si se quiere alcanzar lasambiciosas metas financieras.

IDENTIFICACION DE LAS INICIATIVAS ESTRATEGICASUna vez que se han establecido las metas para los indicadoresfinancieros, de cliente, de proceso interno y de formación ycrecimiento, los directivos pueden valorar si las iniciativasactuales les ayudarán a conseguir estas metas ambiciosas o sise necesitan nuevas iniciativas. En la actualidad muchas sonlas organizaciones que tienen varias iniciativas en marcha,por ejemplo: gestión de calidad total, empowerment yreingeniería. Pero es frecuente que estas iniciativas noestén vinculadas a la consecución de una mejora seleccionadapara los objetivos estratégicos, por lo que terminan enacciones aisladas. Cuando se utiliza el CMI como la piedra

angular del sistema de gestión de una empresa, las diversasiniciativas pueden centrarse en la consecución de losobjetivos, indicadores y metas de la organización.

Existen tres mecanismos para que el proceso de planificaciónbasado en el CMI pueda ser mejor y creativo:1. El programa del “indicador que falta”2. Programas de mejora continua vinculados a indicadores de

cambio.3. Iniciativas estratégicas, como los programas de

transformación y reingeniería, vinculados a la mejoraradical en los inductores clave de la actuación.

El programa del “indicador que falta”Después del diseño de un CMI, descubrimos invariablemente queno hay datos disponibles por lo menos para el 20% de losindicadores del cuadro de mando, ya que lo que falta noacostumbra a ser un problema de datos sino un problema degestión. “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Si noexisten datos para apoyar una medida, el proceso de gestiónpara un objetivo estratégico clave es probable que seainadecuado o inexistente. El proceso de iniciar acciones pararecoger datos sobre indicadores conduce a las organizacionesa desarrollar iniciativas estratégicas que no sólo reunirándatos relevantes, sino que además facilitarán una mejorgestión de un proceso interno crítico.

Las iniciativas estratégicas dirigidas a la mejora radical de losinductores de la actuaciónEs frecuente que los directivos saquen la conclusión de quela solución local de problemas para mejorar de forma continualos procesos críticos no permitirá que se alcancen las metasambiciosas de tres a cinco años. Este vacío señala lanecesidad de desarrollar y utilizar formas enteramente nuevasde conseguir estos procesos.En lugar de limitarse a aplicar un proceso fundamental denuevo diseño a cualquier proceso local en que puedanobtenerse ganancias fácilmente, los directivos desarrollan oreestructuran procesos que serán críticos para el éxito

estratégicos de la organización. Y a diferencia de losprogramas convencionales de reingeniería, donde el objetivoes la reducción de costos, el objetivo de un programa detransformación o reingeniería no tiene que ser medido por eldinero que ahorra. La meta de la medida estratégica puedenser reducciones espectaculares de tiempo, mejoras en lascapacidades de los empleados, etc. Estas metas no financieraspueden ser utilizadas para justificar y monitorizar lasiniciativas estratégicas.

Es evidente que las organizaciones también deberían vincularsus decisiones de inversión a sus planes estratégicos. Aunqueeste objetivo parece obvio y es parte de la retórica de losejercicios de planificación más estratégicos, en la prácticason muchas las empresas que no vinculan sus inversiones a lasprioridades estratégicas a largo plazo.El CMI supera este vacío al suministrar a los ejecutivos unmecanismo para incorporar consideraciones estratégicas en elproceso de asignación de recursos.Una vez que el CMI ha articulado la estrategia e identificadolos inductores para realizarla, las empresas pueden: Identificar nuevas iniciativas estratégicas. Centrarse en una multitud de iniciativas estratégicas:

programas de mejora continua, reingeniería, etc. y Alinear los programas de inversiones y de gastos

discrecionales.

Para cerrar el vacío entre las ambiciosas metas de tres acinco años para los inductores críticos del cuadro de mando ylos niveles de actuación actuales.

La identificación de iniciativas corporativas y de negocioscruzadasUn elemento importante en el proceso de planificación es laidentificación de los vínculos de la unidad estratégica denegocios con otras UEN de la empresa y con actividadesfuncionales realizadas a nivel corporativo. El CMIproporciona un mecanismo para identificar y explotar lasoportunidades de sinergia a través de unidades de negocios

descentralizadas. El CMI proporciona una estructura comúnpara la organización del proceso de planificación de losdepartamentos de apoyo corporativos. Permite que estosdepartamento comprendan las estrategias de toda lacorporación y de las UEN individuales, a fin de que losdepartamentos de apoyo puedan desarrollar y entregar mejoresservicios que ayuden a las unidades operativas y a lacorporación a conseguir sus objetivos estratégicos.

La vinculación con los presupuestos y asignaciones anuales derecursosEn la actualidad las organizaciones tienen unidadesorganizativas separadas para la planificación estratégica ylos presupuestos de explotación. El proceso de planificaciónestratégica (como el proceso que define los planes, metas einiciativas estratégicas a largo plazo) es demasiadoimportante para ser tratado como proceso independiente. LaPlanificación estratégica debe estar vinculada al presupuestode explotación, si es que la acción ha de estar ligada a lavisión. El proceso de establecimiento de metas, fija unasaspiraciones sobre los aspectos en los cuales la unidad denegocio debe conseguir tener una actuación sensacional en losindicadores estratégicos de las cuatro perspectivasLos recursos y las iniciativas se emplean para iniciar elviaje, para cerrar el vacío entre la actuación presente y lasmetas que hay que conseguir durante los siguientes años.

Es tradicional que el proceso anual presupuestario establezcauna metas detalladas a corto plazo para los indicadoresfinancieros, como las ventas, gastos de explotación., margenbruto, gastos generales y administrativos, cash flow yrendimiento sobre las inversiones. Además establece yautoriza los niveles de gasto para las inversiones,investigación y desarrollo y para las actividades demarketing y promoción. Esta clase de planificación financieraa corto plazo tan detallada sigue siendo importante, pero elproceso presupuestario debería abarcar, además, la esperadaactuación a corto plazo sobre los indicadores y objetivosestratégicos de las otras tres perspectivas del cuadro de

mando. O sea, como parte del proceso integrado deplanificación y presupuestos, los directores deberíanestablecer unas metas a corto plazo que indiquen dóndeesperan encontrarse mensual o trimestralmente, en cuanto alos indicadores inductores de la actuación y el resultadopara clientes y consumidores, innovación, procesosoperativos.

CAPITULO 11EL FEEDBACK Y EL PROCESO DE APRENDIZAJE

ESTRATEGICO

Hasta el momento hemos descrito la forma como puedearticularse la estrategia como un conjunto de relacionescausa-efecto entre los indicadores del cuadro de comando,cómo se realza la estrategia cuando los recursos humanos secomprometen y se alinean a ella, y la forma en que lasiniciativas y los recursos físicos y financieros deben estaralineados con la estrategia. Pero a todo estas acciones hayque añadirle un elemento final para tener un completo sistemade gestión estratégica: un proceso de feedback, análisis y reflexión quecompruebe y adapte la estrategia a las condiciones emergentes.

DE LAS ORDENES Y EL CONTROL A LA FORMACION ESTRATEGICA

Las estrategias de hoy para las organizaciones de la era dela información no pueden ser lineales o estables. Los altosdirectivos necesitan feedback sobre estrategias máscomplicadas y con entornos competitivos más turbulentos. Unaestrategia planeada, en la práctica puede que deje de serapropiada o válida para una determinada situación ocondiciones del entorno interno o externo, por lo que se hacenecesario que en las organizaciones se desarrolle lacapacidad de formación en doble bucle, la que se da cuandolos directivos cuestionan sus asunciones y reflexionan si susacciones siguen siendo consistentes con la evidencia,observaciones y experiencia actual. Para lograr desarrollareste aspecto de doble bucle, deben darle participación atodos los niveles de la organización que permita que fluyainformación en doble sentido acerca del desarrollo yaplicación de la estrategia.Los procesos de gestión construidos alrededor de laestrategia articulada en el CMI han de suministraroportunidades sistemáticas para la formación de doble bucle;recogiendo datos sobre si sigue siendo apropiada a la luz delos desarrollos recientes y solicitando ideas en toda laorganización sobre las oportunidades y direcciones de lanueva estrategia.

HACIA UN PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATEGICO Las empresas están empezando a utiliza el CMI para extendersus procesos de revisión de la gestión y operativos a unproceso de formación estratégica, que amplía sus gestión.Un proceso de aprendizaje estratégico eficaz tiene tresingredientes esenciales:1. Una estructura compartida que comunica la estrategia y

permite a cada participante ver la forma como contribuyeal logro de los objetivos generales.

2. Un proceso de feedback que recoge los datos de actuaciónsobre la estrategia y permite que se comprueben lahipótesis con respecto a las interrelaciones entreobjetivos e iniciativas estratégicas; y

3. Un proceso de solución de problemas de equipo que analizay aprende de los datos de la actuación y luego adapta laestrategia a condiciones y temas emergentes.

UNA ESTRUCTURA ESTRATEGICA COMPARTIDA.El CMI es una representación de la visión compartida de laorganización. Los objetivos e indicadores aclaran y comunicanesta visión a fin de movilizar y enfocar la organización.Además el CMI, establece un modelo común de actuación ycomunica un enfoque holístico a la vinculación de esfuerzos ylogros individuales con los objetivos de la unidad denegocio.

EL FEEDBACK ESTRATEGICOUn sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con elobjetivo de comprobar, convalidar y modificar las hipótesisde una estrategia de unidad de negocio. Las relaciones decausa-efecto encarnadas en un CMI permiten a los ejecutivosestablecer unas metas a corto plazo que reflejan sus mejoresprevisiones sobre los retrasos y los impactos entre cambiosen los inductores de la actuación y los cambios asociados enuno o más indicadores de los resultados.