antologia negocaciÓn

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DIPLOMADO DE HABILIDADES GERENCIALES. MÓDULO DE “NEGOCIACIÓN”

2016

ANTOLOGÍA “NEGOCIACIÓN”

DIPLOMADO HABILIDADES GERENCIALES

FACILITADORES: DRA. ROCIO BAUTISTA DE ANDA LEO. AURORA ESPERANZA ARREVILLAGA LÓPEZ

DIPLOMADO DE HABILIDADES GERENCIALES. MÓDULO NEGOCIACIÓN.

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I N D I C E

ACTIVIDAD INICIAL. EXPECTATIVAS

OBJETIVO DEL MODULO.

TEMA 1………………………INTRODUCCIÓN

TEMA 2…………….……………………RECAPITULACION TEMAS HABILIDADES

GERENCIALES

TEMA 3……………………..DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

TEMA 4……………………..CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR

TEMA 5……………………..ESTILOS Y TIPOS DE NEGOCIACIÓN

TEMA 6……………………..ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

TEMA 7……………………..TACTICAS DE NEGOCIACIÓN

TEMA 8……………………..LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN

TEMA 9……………………..MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIÓN

TEMA 10……………………FASES DE LA NEGOCIACIÓN

PREPARACIÓN

TEMA 11…………………..CONOCER LA PROPIA OFERTA

TEMA 12…………………..CONOCER A LA OTRA PARTE

TEMA 13…………………..OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN


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DESARROLLO

TEMA 14…………………..AGENDA DE LA NEGOCIACIÓN

TEMA 15…………………..DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN

TEMA 16……………………PRESENTACIÓN

TEMA 17……………………DISCUSIÓN

TEMA 18…………………..CENTRARSE EN LO INTERESES

TEMA 19…………………..ARGUMENTOS Y OBJECIONES

TEMA 20…………………..APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS

TEMA 21…………………..FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD

TEMA 22…………………..CONSECIONES Y PUNTOS MUERTOS

TEMA23……………………BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN

TEMA 24…………………..NOTAS DE LA REUNIÓN

ACUERDOS

TEMA 25………………….ACUERDO

TEMA 26………………….ROMPER LA NEGOCIACIÓN

TEMA 27………………....FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN

ACTIVIDAD FINAL

MODALIDADES DE LAS TAREAS Y RUBRICAS


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E X P E C T A T I V A S

¿Qué te gustaría lograr al término de este curso?

¿Para qué consideras te puede servir este curso?

Qué estas dispuest@ a aportar al curso.


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O B J E T I V O G E N E R A L

EL ALUMNO SERA CAPAZ DE ANALIZAR LOS FUNDAMENTOS DE LA

NEGOCIACIÓN, ASI COMO LOS ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES DE

CONCESIONES PARA APLICARLOS A SITUACIONES REALES. DESARROLLARÁ

ESTRATEGIAS CONSIDERANDO LA CONTRA OFERTA Y EL MANEJO DE LOS

PUNTOS MUERTOS, LO QUE LO LLEVARÁ A DESARROLLAR TÉCNICAS

ESPECIFICAS PARA EL LOGRO DE UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. EL PARTICIPANTE IDENTIFICARA LAS CARACTERISTICAS

SOBRESALIENTES DE LAS HABILIDADES GERENCIALES PARA

DETERMINAR EL PAPEL QUE TIENEN ESTAS EN LA NEGOCIACIÓN.

2. EL PARTICIPANTE APLICARA ESTRATEGIAS Y TACTICAS EN LA

CONDUCCION DE UN ENCUENTRO, PARA LOGRAR UNA NEGOCIACIÓN.

3. EL PARTICIPANTE APLICARA LOS FUNDAMENTOS DE PREPARACIÓN Y

DESARROLLO EN LA CONFORMACIÓN DE UN ACUERDO, PARA LOGRAR

UNA NEGOCIACIÓN.

4. EL PARTICIPANTE APLICARÁ Y EVALUARÁ SUS CONOCIMIENTOS

TEORICO – PRACTICOS EN EL PROCESO DE PREPARACIÓN,

DESARROLLO Y EJECUCIÓN PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA.


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TEMA 1. I N T R O D U C C I Ó N

Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminación de un trabajo con un Colaborador de la oficina, los directivos diariamente están comprometidos en negociaciones. Quizás esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una formación o entrenamiento previo, ya que la negociación es algo consustancial al ser humano. De hecho, negociamos de forma no consciente desde el instante mismo de nuestro nacimiento: a un bebé nadie le ha enseñado a intercambiar llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego podríamos decir que ya está negociando. Esta negociación tan primaria, es pronto seguida por otras menos influenciadas por una necesidad de supervivencia y así, de igual forma, no tardamos mucho en aprender a intercambiar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por dinero, ... , con lo que diríamos que siempre, y de manera natural a lo largo de nuestra vida, estamos produciendo intercambios negociados. El ámbito laboral no podría ser una excepción. Actualmente todos asumimos el conflicto como un elemento consustancial a la vida en la Organización. Al directivo de hoy no se le pide que evite el conflicto, más al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a manejarlo. Todo ello nos conduce a pensar en la necesidad de que el directivo sepa, y sepa manejar, las denominadas Técnicas, Estilos, Tipos y Estrategias de Negociación, para ello recapitularemos los temas de habilidades gerenciales ya vistos previamente, continuaremos con temas sobresalientes en la Preparación, Desarrollo y Acuerdos que se tienen que establecer en una Negociación Exitosa. Todo esto servirá para dar conclusión al ejercicio de Habilidades Gerenciales que toda persona encaminada o interesada en la superación Profesional y Laboral debe tener en cuenta.


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TEMA 2. RECAPITULACIÓN DE HABILIDADES GERENCIALES

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento básicamente de elección exigiéndoles estar atentos al funcionamiento de los centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa. Exige a la vez de la empresa mantenerse en relación con otros centros análogos y expectante frente a los cambios de su macroambiente.

1. CONCEPCION

Se concibe como la interacción e interrelación entre los sistemas, subsistemas y elementos de información ; el decisor y su acto de decidir, el proceso de identificación del problema o situación; el proceso de tomar decisiones ; los centros de decisión de la empresa; los estados de la naturaleza en que es preciso tomar una decisión ; así como las técnicas y métodos para tomar decisiones y la pluralidad de opciones que puedan coexistir, que ligados todos ellos a los subsistemas de dirección y liderazgo , trabajo, autoridad, estructura, comunicaciones, y otros, conducen a una racional toma de decisiones empresariales.

2. ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES

A. El enfoque u orientación del problema en la toma de decisiones , se circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema , es decir cuando se detecta la desviación hasta la necesidad de toma de una decisión, y termina cuando se haya la causa real , o sea cuando se hayan hecho los análisis pertinentes. Para algunos autores ésta es la llamada fase de investigación o inteligencia en la toma de decisiones.

B. El enfoque u orientación del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios para resolver el problema y termina con la elección de la mejor alternativa , es también llamada fase de diseño y elección.

Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones administrativas.


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DECISIÓN RACIONAL

1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL

Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término.

Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.

Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".

Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.

Racionalidad en la toma de decisiones

Ha sido difícil para los expertos establecer un concepto único de Racionalidad. Pues bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones, a continuación veremos algunos de ellos:

A. El Modelo Economicista

Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:

Detectar los síntomas del problema.

Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.

Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.


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Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.

Evaluación de las alternativas de solución.

Seleccionar el mejor curso de acción. Implementar la decisión.

Limitaciones del Modelo Economicista:

La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento".

Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:

1. Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable. 2. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para

proporcionar los valores esperados. 3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el

propósito de seleccionar la mejor alternativa.

B. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del Modelo Para Optimizar: Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.

Identifique los criterios de decisión.

Asigne una ponderación a esos criterios.

Desarrolle las alternativas.

Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este Modelo:

1. Está orientado a Metas. 2. Se conocen todas las opciones. 3. Las preferencias están claras. 4. Las preferencias son constantes 5. La selección final maximiza el resultado


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C. El Modelo de Racionalidad Limitada Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.

Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables. Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.

Evaluación de la alternativa.

Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.

Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.

Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.

Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones. 2. EL METODO CIENTÍFICO El método científico surgió a través del tiempo, a partir de la experiencia práctica de muchos científicos, astrónomos, químicos, físicos y biólogos. En general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describió formalmente el método, hace casi 100 años. La intención original fue tener una guía para la investigación en las ciencias físicas, pero el método se adapta fácilmente a cualquier tipo de problema.


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Los pasos del método científico para resolver problemas tanto de ciencias como de administración son:

Definición del problema:

Este primer paso es crítico porque establece las fronteras para todo lo que sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul o roja? todos los demás colores quedan fuera de consideración; amarilla, naranja o verde no son soluciones alternativas.

Recolección de datos:

La razón para este paso es sencilla, pues se está más capacitado para resolver problemas si se tiene información sobre ellos. Deberá reunirse información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes.

Definición de alternativas de solución

El método científico se basa en la suposición de que las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.

Evaluación de alternativas de solución

Una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solución u objetivos que se deben cumplir. También puede lograrse estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que sean importantes para la solución. En general se hacen las dos cosas.

Selección de la mejor alternativa

Aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los criterios de solución.


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Puesta en práctica

La toma de decisiones en administración debe llevar a actuar, la alternativa seleccionada deberá ponerse en práctica.

3. COMO SE RESUELVEN LOS PROBLEMAS EN LA REALIDAD De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al método científico o a los métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera como se resuelven los problemas. Consideremos lo que se requiere para una aplicación exhaustiva del método científico: Estar bien informado.

Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo que resulta claramente imposible. Una situación más común es no saber todo lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente en administración. De hecho, el papel del administrador se describe, con frecuencia, como el de tomar decisiones basados en información incompleta.

El método científico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solución a un problema. En muchos casos, esto es posible. Escoger la ropa para ponerse en la mañana está limitado a la ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la localización de una nueva planta, o decidir sobre una estrategia general de la corporación no estará limitado a algún conjunto bien definido de alternativas. Algunas alternativas quedarán sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuántas alternativas existen, mucho menos cuales son.

Ser objetivo

En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los beneficios económicos y minimizar los costos económicos. Aquí la dificultad es tan sencilla como que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene preocupación por lo económico, por supuesto, pero también se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales, personales, políticas, etc. Dado lo anterior es ilógico esperar que la gente actúe en forma completamente racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada describe mejor la toma de decisiones en administración.


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Es decir, los administradores tratan de comportarse lo más racionalmente que pueden dentro de las fronteras de la información limitada y con frecuencia de objetivos en conflicto. Simón argumenta que los administradores, más que buscar soluciones óptimas, buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen más que optimizan.

LIDERAZGO

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos.

El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño.

Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión


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de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder.

Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede.

Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia

¿ El líder nace o se hace ?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo. La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder.

Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.).


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El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido.

Características básicas del líder

Muchas son las cualidades que definen al líder.

Vamos a señalar aquellas que se podrían considerar básicas (son necesarias para que exista un auténtico líder), mientras que después se analizarán otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del líder). El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Como cualidades básicas señalamos:

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación de todo lo anterior.

Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber


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contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.


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Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Características complementarias del líder

Destacaremos aquellas otras características del líder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel.

Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo. Pero el líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El líder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El líder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más acertados que los del líder.

El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía del grupo.

Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.


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Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos más difíciles. El líder determina en gran medida el estado de ánimo de la organización. Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.

Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. El líder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.

Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.

Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos. El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la injusticia.

Humano: el líder es una persona cercana, próxima , cálida, comprensible. Esta cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad, no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en


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la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El líder que va de prepotente dispone a la organización en su contra.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situación personal. La relación profesional no deja de ser una transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el líder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.

Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.

Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina quedándose obsoleta inmediatamente.

Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente útil en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El líder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.

Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar hacia adelante.

En buena forma física: el líder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atracción, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente genético: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no. No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas


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técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que uno ya posee. Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia". El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable: Se puede ser un extraordinario líder sin tener carisma y se puede tener muchísimo carisma y no ser un líder. La característica que define a un líder carismático es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los demás miembros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del líder. El líder carismático suele ser también un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasión. Ante el líder carismático el equipo suele perder cierta objetividad. El líder carismático disfruta normalmente de un juicio benévolo por parte de sus subordinados. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.

El problema que plantea el líder carismático es que la organización puede hacerse excesivamente dependiente de él. Es muy difícil encontrar a un sustituto ya que eclipsará a cualquier aspirante a sucederle. Un peligro que acecha especialmente al líder carismático es la facilidad de caer en el endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesía que no es extraño que pierda el sentido de la realidad.

Cuando se ejerce la dirección de un grupo surge la pregunta de si ésta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasión.

Ambos conceptos son importantes. El líder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayoría de las ocasiones es liderazgo se debería basar en la persuasión: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde más cuando está convencido de lo que hace. La persona considerará estas decisiones como algo propio y se sentirá más integrado en la organización (considerará que se le tiene en cuenta).

El líder debe ser un auténtico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente. En la persuasión se produce un intercambio de ideas: el líder expone (vende) sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores. Pero en determinadas ocasiones el líder debe utilizar su autoridad y hacerlo con determinación. Si el equipo rechaza la propuesta del líder, si es un grupo problemático, ante una situación de crisis, etc. El líder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, el líder no debe abusar del uso de su autoridad. Los empleados distinguen perfectamente cuando su uso está justificado y cuando resulta caprichoso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las personas. El líder tiene derecho a exigir, a dar órdenes, etc., lo que no tiene derecho bajo ningún concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unión entre el líder y sus empleados. A nadie le agrada que le estén mandando continuamente. Los empleados son mayores de edad y saben por lo general como comportarse.


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Recibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitará probablemente a cumplirla y poco más (hacer el mínimo necesario para evitar el castigo). Cuando la dirección de un grupo se basa en el "ordeno y mando" es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difícilmente va a dar lo mejor de si mismo. El uso abusivo de la autoridad ("porque lo digo yo") crea un ambiente de tensión que afecta a la integración de la plantilla con la empresa. Si el líder abusa de su autoridad, sus subordinados harán lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un ambiente de tensión, a veces insoportable.

Por el contrario, si el líder promueve una dirección participativa, este modelo de gestión también se irá extendiendo por todos los niveles de la empresa. Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasión y no en la autoridad es un signo de debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión. El equipo capta esto inmediatamente. El ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva. No obstante, este alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto.


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TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante. El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo. El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando hacen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.


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Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Cuando se decide iniciar un equipo de trabajo, es un proceso complejo que pasa

por diferentes fases.

Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa

constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más: coordinación,

comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo,

etc. En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y

cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea

encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo. Sólo se deben

formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y

de esfuerzo.

Hay que determinar su posición dentro de la organización.

De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir


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adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.

Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.

Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc.

Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relación personal entre ellos. No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión. El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc-).

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.


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Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.

Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya llevando a cabo. Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el contrario, un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa de la que difícilmente salga. Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo. Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo en equipo (coordinación, toma de decisiones, responsabilidades desarrollo de las reuniones, funciones del líder, etc.)

Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad. El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función, qué objetivos se le demandan. Estos deben ser: Motivadores, atractivos, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias. Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la frustración).

El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios necesarios. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional debería ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organización con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado. Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el asunto realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando sábados y domingos).


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No se puede "quemar" a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deberá compensar económicamente. Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confíe ("como tenemos tanto tiempo....").

Además el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar enormemente su motivación al ver como avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto).

Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.


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MOTIVACIÓN

La palabra motivación se deriva del vocablo latino”movere”, que significa mover. Podemos definir la motivación como:

“el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado“.

Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES

Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera. A partir de ese instante, todo gira alrededor de dicha actividad y poniéndola en práctica sentimos un placer que nos empuja a realizarla, hasta que momentáneamente, queda satisfecha la necesidad de llevarla a cabo. Si, además, obtenemos un resultado apetecible (éxito, reconocimiento, dinero, etc.), ello reforzará, aún más, nuestra conducta de repetir dicha práctica.

Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles.

Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa. * Motivación positiva. Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca. * Motivación negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/antrofamilia/antrofamilia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml


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Mucho más que dinero...

No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada día a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades que Maslow recoge en la base de su pirámide: alimento, ropa, ocio, etc.

Cuando recibimos por primera vez una compensación económica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivación alcanza niveles máximos. Entendemos esa bonificación como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho.

El peligro está en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido, como un plus a añadir en nuestra nómina, perdiendo así todo su poder para motivarnos. Es más, si un día dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos pertenecía, creando el consiguiente malestar.

No se trata de que deban desaparecer las compensaciones económicas. Pero no se pueden convertir en el único método empleado para motivar al personal.

10 FORMAS NO ECONÓMICAS DE MOTIVAR

1. Sea agradecido

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

3. Proporcione feedback (retroalimentación, información del proceso)

4. Cuide el ambiente de trabajo

5. Proporcione información sobre la empresa

6. Involucre a los empleados

7. Fomente la autonomía

8. Establezca alianzas con cada trabajador

9. Celebre los éxitos

10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea realizada.


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Cuatro herramientas para mantener la gente motivada : La primera es fácil: reconocimiento. Cuando un individuo o un equipo hacen algo notable, elógielos. Anúncielo, hable sobre eso en cualquier oportunidad. Reparta premios. Si usted tiene en su compañía la gente adecuada -- es decir, trabajadores competitivos y optimistas -- el reconocimiento público simplemente ayuda a que otros respondan a las nuevas exigencias. Un comentario más sobre el reconocimiento, en especial, cuando se hace en forma de una placa grabada. Este tipo de artículos son agradecidos, pero recuerde, nunca deben otorgarse en lugar del dinero. Ellos son un añadido. La segunda herramienta debería ser fácil, pero aparentemente no lo es: celebración. Decimos esto porque a cualquier lado que vamos le preguntamos a los miembros de la audiencia si ellos creen que sus compañías celebran lo suficiente, y de manera típica no conseguimos más del 10 por ciento de la gente diciendo: “Sí”

Celebrar victorias es un medio muy eficaz de mantener a la gente comprometida durante todo el viaje. Y no estamos hablando sobre celebrar únicamente a los grandes ganadores -- estamos hablando sobre festejar hitos. Por ejemplo un nuevo modo de hacer las cosas que aumenta la productividad o la satisfacción de los clientes. Todos estos pequeños éxitos constituyen ocasiones para congratular al equipo y robustecer su espíritu para los desafíos a enfrentar en el futuro. Las celebraciones no tienen que ser costosas. Después de todo, una celebración es en realidad otro modo del reconocimiento, pero donde hay más diversión. Puede ser organizar para la tarde una fiesta sorpresa en la oficina. Puede ser dar entradas para un partido de básquetbol, o para una película. Puede ser enviando a una pareja de buenos empleados y a sus familias a una obra de teatro, una cena especial en un restaurant de lujo, pases de entrada a lugar de diversión con sus hijos cualquier otra cosa que los entusiasme. Lo cual nos lleva a determinar qué cosa no es una celebración.

La siguiente herramienta motivacional es bastante poderosa, pero sólo puede usarse si usted conoce su misión con claridad. Ahora bien, usted puede pensar: “¿No tienen todos los jefes clara su misión?” Lamentablemente, con frecuencia, no la tienen. Muchos líderes están tan ocupados con sus labores cotidianas que se olvidan del cuadro en su conjunto, y sus misiones fracasan. Por supuesto, es inevitable que las crisis desviarán ocasionalmente su atención de la misión, pero para avanzar, un equipo tiene que entender y convencerse de hacia dónde marcha. Necesita un objetivo compartido, un sentimiento colectivo de participación. Y eso es exactamente lo que una gran misión le da: un credo inspirador que captura el corazón y el espíritu de su gente. Una misión permite decir a los jefes: “¡Allí está la montaña, subámosla juntos!” Ese es un grito que motiva a los empleados. La herramienta motivacional final es la más difícil de implementar. Sí, muchos líderes importantes la tienen como parte de su “toque”, pero para aquellos menos dotados, resulta difícil de implementar.


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Estamos hablando de crear un ambiente de trabajo con el balance exacto de rendimiento y desafío. Los empleados necesitan una sensación de éxito para sentirse entusiasmados con el trabajo. Pero se aburren si no son probados es decir, si no están aprendiendo y desarrollándose. Dicho de otro modo, la gente se siente motivada cuando siente que está en la cumbre de la montaña y, al mismo tiempo la sigue escalando.

Para expresarlo con más sencillez: los jefes que crean trabajos con esta clase de impulso, tienen una real ventaja en relación a la competencia. Su gente está motivada en un grado extra, y esto realmente se ve en el rendimiento. Ahora, volvamos al dinero.

Por supuesto que hay personas que no se movilizan por recompensas financieras. Pero éstas raramente gravitan hacia una carrera en los negocios. Por esa razón, cuando usted piensa en motivación, tiene que pensar primero en recompensas financieras. El dinero es un modo de detectar si alguien es bueno. Y la pregunta, “quién es mejor o el mejor?”, parece mantener a un montón de gente tratando de llegar a la cima. Una vez dicho esto, incluso a los inversionistas de los bancos -- al menos algunos de ellos -- les interesa algo más que el dinero. Muy poca gente se quedará en un trabajo donde el dinero es el único incentivo. Ellos quieren dinero y además una cierta sensación de que su labor es reconocida.

A la gente le gusta saber que aquello que hacen durante ocho horas cada día significa algo. Afortunadamente, usted puede mostrar eso con un agradecimiento abierto, un sentido de diversión, un objetivo compartido y una atención individual al desafío de cada trabajo.


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COMUNICACIÓN.

El proceso de comunicación hay que entenderlo como un proceso dinámico entre

individuos y/o grupos, el cual mediante un intercambio de información, sirve para

establecer la comprensión del mensaje.

La estructura de ese proceso es la expresión de las relaciones que median entre

los participantes de la comunicación y de la interacción.

Para analizar los procesos comunicativos, primeo debemos partir de las

manifestaciones observables de estos procesos. Estas manifestaciones son las

formas de conducta de los individuos que se comunican.

Conducta Comunicativa:

Para analizar los procesos comunicativos tendremos que basarnos en las

manifestaciones observables de estos procesos, o sea, en las formas de conducta

de los sujetos que se comunican.

Podemos resumir estas formas de conducta comunicativa en las categorías

siguientes:

o Proximidad en el espacio.

o Contacto personal.

o Actitud corporal.

o Manifestación externa.

o Mímica y gesto.

o Dirección de la vista.

o Sincronización temporal del habla.

o Tono emocional.

o Defecto del lenguaje y pronunciación, acento.

Estos elementos de conducta constituyen para el individuo el repertorio de las

posibilidades de actuación comunicativa.


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Información

Aunque en muchas ocasiones se utilicen como sinónimos las palabras información

y comunicación, estas son significativamente diferentes.

Comunicación es realmente un proceso interactivo en el que intervienen varios

elementos, e información, según su definición es:

"El conjunto de datos, hechos o acontecimientos percibidos, recogidos, registrados

o acumulados, con independencia de que estos vayan a ser o no, comunicados o

utilizados".En el proceso de comunicación la información es el contenido del

mensaje, lo que tratamos de expresar o comunicar y si no se completa el proceso

con el feed-back por parte del receptor, nuestra comunicación habrá sido

solamente información.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN.

El Emisor: es quien emite el mensaje. Persona, un grupo de ellas o incluso un animal.

El Receptor: Es quien recibe el mensaje, es el otro elemento personal del proceso, situado al otro extremo del canal, es decir, el “blanco” de la comunicación. Tiene que tener actitud previa de receptividad, comprensión del mensaje, asimilación del mensaje (Permanencia del efecto) puede invertir su papel en la respuesta.

El Mensaje: Está constituido por las informaciones que el emisor envía al receptor. Para formar un mensaje, el emisor selecciona unidades del código y las combina de manera que signifiquen lo que desea comunicar. Los mensajes pueden ser:

Emocionales (sentimientos).

Racionales (pensamientos).

Los mensajes pueden a su vez mejorarse con diversas formas de apoyo como son: ejemplos, hechos, lustraciones, opiniones de otros…

El Código: Es el conjunto de signos y de reglas para combinarlos que se utilizan para construir el mensaje (en el lenguaje verbal, el código está constituido por la propia lengua que hablamos). Existen tres códigos fundamentales:

Códigos Lógicos: Tratan de codificar las experiencias objetivas y lógicas del mundo exterior: científicos, alfabéticos, kinésicos o mímicos, prosódicos, de señales, etc.


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Códigos Estéticos: Corresponden a los sentimientos íntimos y puramente subjetivos. Hay códigos estéticos para la pintura, la escultura, la música, el teatro, la literatura, la danza, el cine, etc.

Códigos Sociales: Utilizados para expresar las relaciones entre individuos o grupos sociales diferentes. Los juegos, los uniformes, las insignias, las reglas de cortesía, los ritos, son códigos sociales.

El Canal: Es la vía por la que circula el mensaje (libros, prensa, correo, “canal

visual”, etc.).

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIÓN.

La Codificación: El emisor selecciona entre el código, los signos y las reglas para combinarlos con objeto que representen las ideas que pretende

comunicar.

La Descodificación: El receptor, a partir del mensaje, lleva a cabo una interpretación, una conversión e ideas.

A veces, el tiempo o espacio impiden que el mensaje transmitido por el emisor llegue de modo inmediato al receptor, como es el caso de, prensa. tv, etc., o bien, el receptor no puede responder de forma inmediata. Este tipo de mensajes se denominan mensajes unilaterales.

Tipos de Comunicación:

COMUNICACIÓN VERBAL

Comunicación oral: este tipo de comunicación se da a través de signos orales y

palabras habladas, es decir se da mediante el lenguaje.

Comunicación escrita: es la comunicación que se da a través de la escritura o

mensaje.

Algunas de las pautas a seguir para dominar la comunicación verbal son:

Emplear un lenguaje adaptado a la audiencia a la que nos dirigimos. Para ello, deberemos tener en cuenta factores como la edad, el nivel cultural, el sector profesional o el tipo de contenido que presentemos.

No deberemos emplear jerga técnica o palabras y tecnicismos propios de nuestra compañía. Por ejemplo, en el caso de un informático que haga una presentación destinada al conocimiento a nivel de usuario de programa informático deberá omitir lenguaje


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técnico que la audiencia desconozca y centrarse en la parte práctica del programa a usar.

deberemos fijar y tener claro el mensaje que queremos transmitir y una vez transmitido deberemos comprobar si la audiencia lo ha entendido. Los resúmenes finales o preguntas de tipo ¿alguna duda? o ¿todo claro hasta el momento? nos ayudará a reforzar la comprensión del tema.

Para transmitir el mensaje mediante la comunicación oral podremos apoyar nuestra presentación con ilustraciones, testimonios, comparaciones, estadísticas y un sin fin de apoyos visuales.

Deberemos ser breves y concisos en nuestras explicaciones, dar mensajes claros y no mezclar temáticas. Un breve resumen a la persona o audiencia al principio puede ayudar a tener una idea clara de cual va a ser el mensaje.

Es muy importante promover la participación. Lo podemos hacer de manera activa mediante preguntas directas o dinámicas de grupo o de manera pasiva mediante retórica o descripción de escenarios.

El sentido del humor en algunos casos es un aliado para mantener la atención, sin embargo deberemos cuidar este aspecto sabiendo a qué público nos estamos dirigiendo, sin abusar en exceso de este recurso y hacerlo de manera natural.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

La comunicación no verbal es el envío y recepción de mensaje sin que haya

palabras, es decir, se da mediante gestos, posturas, etc.

Este lenguaje no verbal lo utilizamos de manera consciente e inconciente y su

importancia es tal, que en una situación, este tipo de comunicación supone el 70%

de la transmisión de la información frente al 30% que transmite la comunicación

verbal.

Por todo ello, deberemos tener presente que “no es lo que se dice, sino cómo se

dice”.

La comunicación no verbal está compuesta por tres áreas de estudios

principalmente que son:

Kinesia: Se encarga del estudio de los movimientos del cuerpo.


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Paralingüística: Se centra en el componente no verbal expresado en la voz.

Proxémica: Analiza el espacio personal o que nos rodea.

Cronemica :Centra su estudio de la forma en la que se organiza el tiempo.

Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposición psicológica: estar preparado para escuchar. Mirar al otro, entender claramente el contenido de lo que dice, cual es el objetivo y el por-que (sentimientos)

Demostrar que lo estas escuchando a través de la comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal o corporal (contacto visual, gestos, inclinación adecuada del cuerpo,……..).

Elementos que debemos evitar en la escucha activa:

Distraerse: distraerse es fácil cuando se está escuchando. La curva de la atención comienza en un punto muy alto, luego a medida que el mensaje continúa decae y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, debemos tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje para que nuestra atención no decaiga.

Interrumpir, juzgar, ofrecer ayuda o soluciones anticipadas, rechazar lo que siente, con frases como: “no te preocupes, eso no es nada”, contra-argumentar, por ejemplo: el otro dice “me siento mal” y tú respondes “y yo también”, hacerse el experto dando la respuesta a su problema antes de conocerlo en su totalidad.

Un buen oyente trata de entender profundamente lo que la otra persona está diciendo. Al final puede llegar a estar en desacuerdo, pero antes de demostrar su contrariedad, Quiere saber exactamente de qué se trata…Kenneth A. Wells

EXISTEN FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN A LA ESCUCHA ACTIVA

COMPLEJIDAD DEL MENSAJE

¿Qué piensa sobre el tema? ¿Es algo nuevo o tiene experiencia en ello? ¿Es complicado o sencillo entenderlo? ¿Es importante para usted o sólo entretenido?


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PRESENTACION DEL MENSAJE

¿El mensaje está ilustrado con imágenes visuales o con ejemplos? ¿Utiliza la tecnología de manera efectiva? Los conceptos, ¿son introducidos en forma gradual o con ejemplos?

PERSONA QUE HABLA

¿La persona que habla tiene experiencia o está nerviosa? ¿Cuáles son los signos no verbales que presenta el orador? ¿Qué estructura mental tiene? ¿Tiene buen trato, es amenazador, inteligente, etc.?

AMBIENTE

¿El lugar facilita la escucha o permite la interacción o el intercambio de ideas con el orador? ¿Existen elementos que ayuden a la distracción y que pudieran ser obviados?


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TEMA 3. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.

Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.

En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los que intervienen. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.


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TEMA 4. CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes:

Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.


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Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. TEMA 5. ESTILOS Y TIPOS DE NEGOCIACIÓN Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la


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relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando interesa mantener un vinculo duradero hay que preocuparse porque cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

Tipos de Negociación

Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.

Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.

Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el


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oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

TEMA 6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final el "PASTEL" a repartir puede ser mayor que al principio. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en el jurídico o relaciones laborales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.


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La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

TEMA 7. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son: Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son: Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de


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la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación. Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, descalificado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estrategia. Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una abundante comida con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de irse, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo. Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina ganando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante. La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar se destacan algunas ideas:

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.


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TEMA 8. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN

En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades: negociar en nuestras oficinas, negociar en sus oficinas, negociar en terreno neutral. Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas. A.- Negociar en nuestras oficinas; mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle el hospital, las oficinas , tener todo perfectamente organizado...).

B.- Negociar en sus oficinas; en este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.

C.- Terreno neutral; en este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.

Sala de reunión o sala de juntas; una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones apropiada. Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación. Entre los aspectos que hay que cuidar: Buena luz y temperatura agradable. Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos). Amplitud suficiente. Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores).


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Material de apoyo (cañon, computadora, teléfonos, etc.). Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus acuerdos. No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio. Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar. No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas. TEMA 9. MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIÓN

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento más oportuno para hacerlo. Por ejemplo, si uno quiere rentar una casa de verano, un momento adecuado para iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del año anterior (demasiado pronto).

Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a través de una cadena comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaña de navidad y Reyes magos no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones. Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece más lógico esperar a septiembre para ponerlas en marcha.

Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones. Hay que estimar el tiempo que éstas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna. No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos más inesperados, en cuyo caso no cabe más que reaccionar con agilidad.

Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posición negociadora sería muy débil, de lo que se podría aprovechar la otra parte. Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada la venta de la antigua. Si las cosas se presentan así y no hay más remedio que negociar con prisas, habrá que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.

Por último, señalar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociación de la otra parte. Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un periodo de reflexión antes de tomar una decisión. No es conveniente presionar en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando la negociación.

TEMA 10. FASES DE LA NEGOCIACIÓN


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En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. 1.- Preparación 2.- Desarrollo 3.- Cierre La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda interesar esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de nuestros superiores. El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Es como hacer minutas. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a un problema de trabajo.

La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.


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La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.

P R E P A R A C I Ó N

TEMA 11. CONOCER LA PROPIA OFERTA

Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta. Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle. Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.). Plazo de entrega. Garantía.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopago, etc.). Facilidades financieras. Puntos de asistencia técnica. Etc. No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que uno puede desconocer. En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar una respuesta lo antes posible. También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas empresas. Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad). También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores. Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente. TEMA 12. CONOCER A LA OTRA PARTE En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de

conocer a la otra parte. Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor

preparados estaremos para la negociación. Entre otras informaciones nos

interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama

de productos, mercados geográficos, cuota de mercados. Estrategias, objetivos,

metas que persigue. Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que

suele emplear, característica personales del los negociadores (modales,

honestidad, cordialidad, etc.).

Conocer toda esta información permite: Adecuar mejor nuestra oferta a sus

necesidades. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.


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Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas. Anticipar el

previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

Relación de poder. El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la

posible relación de poder durante la negociación:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía

que tratar un asunto marginal.

No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra

parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo. Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue más, es quién tendrá una posición negociadora más débil. Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo. Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas que ésta tiene. En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores), mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B). En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una posición de fuerza. En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos. Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible. Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedará la opción de romper la negociación. Para concluir: Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar. TEMA 13. OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que obtenga. Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este rango vendrá determinado por los siguientes valores: Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.


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Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo. Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo. Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc. De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos 5.000 pesos, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un préstamo de 200.000 pesos. Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000 pesos. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y solicitar un préstamo por esta cantidad. Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra posición negociadora). Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase como estaba previsto. También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición de partida. Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente. Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por encima incluso de nuestro resultado óptimo. Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si más tarde hay que hacer concesiones. No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar. Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida. El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar). Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuáles pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc. Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo.


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D E S A R R O L L O TEMA 14. AGENDA DE REUNION

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del día la reunión la agenda de la misma. Temas que se van a abordar, en qué orden y tiempo previsto. Quienes van a intervenir por cada lado. Pausas, almuerzo, hora de finalización.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunión se desarrolle de una forma ordenada: Permite que las partes centren su preparación en los temas que se van a tratar y acudan a la reunión con los especialistas. Permite centrar la discusión sobre dichos puntos, evitando que una de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya preparado. Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda quedar en el tintero. Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guión que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado. Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La negociación no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.). La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta libertad de movimiento. TEMA 15. DESARROLLO

Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación. Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza: En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera. Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar. Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A continuación, las partes entrarán ya en materia. Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma.


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Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa. A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc. El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse. En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual. Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si: Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos. Se consigue generar una atmósfera de confianza. Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando. Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc. Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación. TEMA 16. PRESENTACIÓN

En ocasiones la negociación comienza con una presentación que realiza la parte oferente (la que oferta).Esta presentación tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisación ya que de ella puede depender en gran medida el éxito de la negociación. Una buena preparación permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad. En esta presentación hay que conseguir captar la atención de la otra parte, despertarle su interés por nuestra oferta. La presentación debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de atosigar a la otra parte con mucha información; ya habrá tiempo durante la negociación) y sugerente. En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma: Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos, movimientos, mirada, etc. La presentación gana en interés si se apoya con medios audiovisuales (presentación en power-point, planos, folletos, etc.). También resulta interesante presentar una muestra del producto. Durante la presentación se contestarán las preguntas que vayan surgiendo pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema. Se trata de que la presentación discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su hilo argumental. Además, no es el momento todavía de entrar en la discusión, por


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lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicará cortésmente que una vez concluida la presentación se abordará con mayor profundidad el tema que plantea. Es muy importante realizar la presentación en un momento del día en el que la gente esté fresca, siendo preferible por la mañana: Hay que evitar a toda costa tener la presentación después del almuerzo o a última hora de la tarde (la gente estará especialmente cansada). Tampoco el lunes por la mañana puede que sea el momento más oportuno. TEMA 17. DISCUSIÓN Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible. Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros. Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también enfrentadas. En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes. Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación. Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse en sus posiciones. En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las personas. Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor. Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un ataque personal es muy difícil de olvidar. El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y personas: No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta". La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no. El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello la firmeza. No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento". El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes.


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Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía: No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc. Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar una atmósfera más distendida. Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes. Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociación de la vertiente personal. La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a perder los nervios. Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc. Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia). Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además ganaremos en estatura moral. Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa. TEMA 18. CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una discusión, a veces acalorada, defendiendo su posición y atacando la del contrario. Este tipo de negociación favorece la intransigencia: aquella parte más reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre más cerca de sus posiciones. No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningún compromiso. Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un punto de acuerdo situado en una posición intermedia entre las dos posiciones de partida. Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto intermedio se encuentre más cerca de sus objetivos. Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociación sea mayor, dificultando la misma.

El resultado final no responde a ningún criterio objetivo ni de justicia, depende exclusivamente del poder de negociación de cada una de las partes y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociación.

En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del modo que más les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar soluciones alternativas. Esta forma de negociación basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de manera significativa, las relaciones personales entre las


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partes. No es recomendable cuando se pretende establecer una relación duradera. Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difícil aproximar dos posiciones, imagínese cuando hay más personas implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con múltiples matices.

Un enfoque más constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la única variable, puede que también le preocupen las condiciones de pago, el plazo de garantía, la opción de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el contrato a principios del próximo año (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder entregar en pago su casa actual, etc. Por ello, en lugar de centrar la negociación con la inmobiliaria exclusivamente en discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a encontrar una solución interesante para ambas partes. Este enfoque exige conocer con precisión no sólo nuestros propios intereses sino también los de la otra parte, para lo cual es básico conseguir una buena comunicación. Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesándose por un vehículo potente alegando que su principal preocupación es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisión haya sido su pasión por la conducción deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus. La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a que la otra persona prefiere no mostrarlos (por pudor, por discreción, etc.) o a que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar plenamente convencida de que en su decisión ha influido únicamente su preocupación por la seguridad de su familia).

Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales. Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garantía, financiación, etc.). Estos intereses suelen primordiales en las negociaciones entre empresas. Los intereses emocionales son de carácter subjetivo (gusto particular, imagen pública, tradición, etc.). Estos intereses son más frecuentes en negociaciones entre particulares. Una comunicación franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses. Esto les permitirá centrarse en ellos para intentar encontrar una solución mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociación favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas soluciones que sean válidas para todos. Además, no sólo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al contrario, contribuye a cimentarlas.

TEMA 19. ARGUMENTOS Y OBJECIONES En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte. Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informática el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es lo que valora principalmente el banco (un


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precio económico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo técnico, etc.). Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación. En la argumentación hay que ser selectivo. No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables. La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte). Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que éste plantee objeciones. En la fase de preparación hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas. La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un obstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una señal de que la otra parte está interesada en la negociación (en caso contrario no se molestaría en objetar, simplemente se limitaría a finalizar la negociación). Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica qué es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en nuestra argumentación. En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociación que no le interesa. TEMA 20. APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS Un método eficaz para encontrar una solución a dos posturas enfrentadas es aplicar algún criterio objetivo. En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio incuestionable. Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociación consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo método busca definir y aplicar algún criterio técnico (por ejemplo, precio del m2 en la zona, valuación de un experto…). Mientras que con el primer método de negociación el resultado final es arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo método se puede llegar a un resultado más justo. Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicación de algún criterio técnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo. El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, técnico y que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta.


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Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más apropiado. Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio. Lo interesante de este tipo de negociación es que consigue salvaguardar los lazos personales ya que la negociación deriva hacía aspectos más técnicos, menos emocionales. No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre qué criterio técnico emplear. Este método de negociación es especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay muchas partes implicadas. TEMA 21. FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad. La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situación concreta. La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay. Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a negociar. En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente. Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva información y ante los nuevos planteamientos. Un negociador no se puede sentir atrapado por la estrategia que había preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptación. Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociación, etc.) permite una mayor flexibilidad. En contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmóvil, temeroso de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algún error. Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar también muestras de flexibilidad. La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con éxito la negociación. La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen en peligro el acuerdo. El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por ser capaz de analizar la situación desde diferentes puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos. La creatividad permite también ensanchar el área de colaboración. Se inicia la negociación con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrando nuevas áreas de colaboración. Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia negociaciones con una maderería para adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a 5 años. TEMA 22. CONCESIONES


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Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones. Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar. Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones. Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación. Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar. Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo. Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria. Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte. Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas. Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco. Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente. Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando. Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado. TEMA 23. BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar. Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis: 1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más relajadas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.


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2. Dejar el punto de desacuerdo y seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000 pesos y 7.000 pesos) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de precisar. El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos. 3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida. 4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro). 5. También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto. Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su vigencia a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver cómo se desarrolla e irlo ajustando. Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puede limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta cláusula. Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su aplicación a determinados artículos. En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante la imposibilidad de llegar a uno más aceptable. Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas. Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza. Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo. Siempre será mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. TEMA 24. NOTAS DE LAS REUNIONES Resulta muy útil cuando se negocia elaborar una pequeña bitácora de cada reunión en el que se vayan registrando los aspectos más relevantes. Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la debida atención a la otra parte. Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en los que las posiciones están alejadas. Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atención, aquellos puntos a los que concede especial atención. Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan más difíciles de aceptar. Si se negocia en grupo, anotar cómo vienen reaccionando los distintos componentes del otro equipo, quiénes parecen estar más cerca de nuestros planteamientos y quiénes se muestran más críticos. Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos


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podido responder y sobre la que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad. Señalar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la próxima reunión (estudios, consultas, nuevos planteamientos...). Estas breves notas de la reunión serán más adelante de gran ayuda al permitirnos recordar con precisión todo lo ocurrido durante la negociación. Son especialmente útiles en negociaciones entre grupos donde participen numerosas personas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en el tiempo y en las que se celebren múltiples reuniones. A C U E R D O TEMA 25. ACUERDO El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador. Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal. Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias. Sirve de modelo para futuras renovaciones. El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa. Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc. Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás. Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial. La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia). La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar. El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura tranquila, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados. Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado. En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar. Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran transcendencia durante la vida del acuerdo. Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.


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En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los juzgados. Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada. Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con autoridad suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorización de una instancia superior. Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba facultado. TEMA 26. ROMPER LA NEGOCIACIÓN Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no quepa más alternativa que romper la misma. Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar por concluida la negociación. Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mínimo aceptable no quedará más alternativa que levantarse e irse. Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presión de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las manos vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo. Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante resulta menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociación.

La ruptura puede ser temporal o definitiva.

La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino simplemente de darle un toque de atención al interlocutor ("o modificas tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo"). La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas. Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones. Antes deberá analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible será mejor darlas por finalizadas. Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y haciéndoselo perder a la otra parte.


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TEMA 27. FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN Como resumen de los temas, queremos resaltar aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen éxito de una negociación: Preparación: a la mesa de negociación hay que ir con los deberes hechos. Tan sólo un profundo domino del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstáculos que surjan en el camino hacia el acuerdo. Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redacción del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Sólo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podrían terminar en los tribunales. Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite además lograr una atmósfera de colaboración que facilitará el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente. Empatía: la empatía es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan sólo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea válida para todos. Confianza: es esencial para una buena negociación. Desde un primer momento hay que tratar de generar una clima de confianza entre las partes. Sólo así las personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarán receptivas a los planteamientos de la otra parte. Flexibilidad: la negociación hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan sólo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrán articular soluciones alternativas, fuera del guión. Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva información recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociación, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos. Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qué se puede aceptar y qué no, a qué está uno dispuesto a renunciar y a qué no. Una comunicación clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociación. La asertividad es básica para una buena comunicación. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. Paciencia: toda negociación requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle más de la cuenta ya que se podría poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstáculos que


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parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresión de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.


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REVISIÓN SOBRE APRENDIZAJES Y TESTIMONIOS A lo largo de las sesiones anteriores usted ha practicado una serie de ejercicios de negociación, ha representado varios papeles en las actividades de pequeños grupos y parejas, y a leído una serie de artículos breves que lo han familiarizado con distintos aspectos de la negociación. A continuación le pedimos que registre los cuatro aprendizajes que usted considera más útiles para el tipo de trabajo que desempeña actualmente, o para su vida personal. Por favor regístrelos en orden de importancia. Aprendizaje 1. _________________________________________________________________ Aprendizaje 2. _______________________________________________________________ Aprendizaje 3. ________________________________________________________________ Aprendizaje 4. .________________________________________________________________


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Referencias bibliográficas

1. Alcanzar la paz. William Ury.Editorial Paidos,1999 2. Anatomía de la persuasión. Norbert Aubuchon.Mc Graw-Hill,1999 3. Como utilizar la mediación para resolver conflictos en las

organizaciones. Andrew Acland, Editorial Paidos,1993 4. Comunique su opinión y convenza en menos de 30 segundos. Milo

O.Frank Grijalbo,1986 5. Conversaciones difíciles. Doauglas Stone,Bruce Patton,Shella Heen

Editorial Notrma 6. El arte de negociar .Gerard I.Nieremberg.Hispano Europea,1973 7. Use la persuasión, no la autroridad. Allan R.Cohen.David

L.Bradford.Ec Vergara 8. Todo es negociación. Herb Cohen.Planeta,1981 9. Supere el No. William Ury.Editorial Norma,1991 10. Técnicas de negociación .Fernando de Manuel Dasi.ESIC,1991

Bibliografía

1. Dey. A, (1996) “El Arte de Negociar”, Ed. Grijalbo 2. Reig. E, Dionne G, W, (2002) “Más allá de las Diferencias”, Grupo Editorial Norma 3. Robbins. S, P, Decenzo. D, A (2006)., “Fundamentos de Administración”, 3ra. ed., Prentice Hall. 4. Rodríguez E. M, y Serralde. M, (1991) “Asertividad al Negociar”, Ed. Mc Graw Hill. 5. Selva. Ch, (2006) “La PNL aplicada a la Negociación”, Ed. Granic, 2006.

Sitios de Internet consultados

www.keynegotiations.com

www.gestiopolis.com.mx/negocios

http://www.keynegotiations.com/

http://www.gestiopolis.com.mx/negocios


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VIDEOS:

1.-Como negociar el salario. Aprende trucos con este video.

2.-Corto de la película de mentiras, negociación persuasiva

3.-Estrategia.El equilibrio de Nash.

4.-Fases de la Negociación. Negociación empresarial.

5.-La negociación. Escenas de la película con episodios de negociación.

6.-Negociacion.El poder de la persuasión.

7.-Pretty woman. Negociación (español).

8.-Un caso de negociación (Teatro para empresas).

9.-Puntos muertos de una negociación.

Se solicitara al alumno que realice dos tareas.

1. Propuesta de mejora en su área de trabajo, utilizando la negociación para llegar a un acuerdo. Donde aplique los pasos de la negociación.

2. Ensayo del capítulo 3 del libro de Stephen R. Covey la 3ª alternativa, dicho capitulo va de la pagina 109-169. Titulado La 3ª alternativa en el trabajo. (Se proporcionara vía electrónica a los alumnos del módulo).


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RÚBRICA DEL ENSAYO. Consiste en la defensa de un punto de vista personal y subjetivo

sobre un tema extenso, de forma libre, no posee apartados o secciones específicas y con voluntad de estilo.

La finalidad del ensayo es que a través de ideas y criterios desde tu punto de vista acerca de cualquier

tema, la persona que lea tu ensayo entienda, reflexione y obtenga ideas nuevas.

¿Cómo elaborar un ensayo?

1. Elige un titulo de acuerdo a lo solicitado en la actividad.

2. Redacta una hipótesis.

3. Sustenta la validez de tu opinión confrontando con el texto.

4. Aporta un análisis que requiere de la fundamentación de una hipótesis central.

5. Aplica las estrategias del pensamiento crítico toma en cuenta que el proceso de

pensar no es lineal, a veces podrás sentirte confundido, pero hazte preguntas que te

guíen para elaborar correctamente un trabajo escrito, aunque este proceso no se

evidencie en el producto final.

6. Redacta una conclusión respondiendo a la o las hipótesis que planteaste.

Puntos Variable Descripción

5 Datos

generales

Nombre, nombre del módulo, actividad, fecha, título del ensayo.

10 Ortografía

y

redacción

Ortografía: Sin errores.

Redacción: Ideas claras, lógicas y secuenciadas en todos los párrafos.

Puntos Variable Descripción

10 Título Define a través del título la idea principal sobre el tema y/o hipótesis que desarrollará el cuerpo

del ensayo.

15 Introducción Establece el objetivo del ensayo, situación problemática o interrogante. Esto puede hacerse a

través de una pregunta que posee más de una respuesta. Se justifica y plantea la idea que

quieres defender.

45 Desarrollo Defenderás tu punto de vista con argumentos sustentados en dos fuentes bibliográficas.

Deberás citar y/o parafrasear correctamente.

15 Conclusión Presenta un cierre retomando la problemática o interrogante planteada en la introducción,

dándoles respuesta.


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antologia negocaciÓn

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