antologia admon pers 2013

Universidad Autónoma de Nayarit

Universidad Autónoma de NayaritUnidad Académica de Contaduría y

Administración

Antología de la Unidad de Aprendizajedenominada:

“Administración de Personal”

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Elaborada por la Docente de tiempo completo:

M.D.H. Iliana Josefina Velasco Aragón

Tepic, Nayarit a Agosto de 2011

Contenido

Objeto de estudio 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN -------------------------------------4

Origen y desarrollo de la Administración de Personal, Definición yobjetivos de la Administración de Personal, Características de losrecursos humanos, El Recurso Humano.

Objeto de estudio 2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS------------------------------------16

Capital humano y capital intelectual, importancia de la planeación derecursos humanos Investigación interna de las necesidades de personal,Modelos de planeación de personal, tendencias globales de laAdministración de Recursos Humanos.

Objeto de estudio 3. ANÁLISIS DE PUESTOS-------------------------------------------------------------- 30

Descripción y análisis de puestos, factores de análisis, Métodos parala descripción y análisis de puestos. Etapas del análisis de puestos.

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Objeto de estudio 4. RECLUTAMIENTO DEPERSONAL-------------------------------------------------50

Definición, investigación externa de mercado, Proceso y medios dereclutamiento, Reclutamiento interno, externo y mixto, técnicas dereclutamiento, ventajas y desventajas de cada una de ellas.

Objeto de estudio 5. SELECCIÓN DEPERSONAL-------------------------------------------------------- 65

Conceptos básicos, modelos de comportamiento de la selección depersonal, técnicas y modelos de selección, bases para la selección depersonal, la entrevista de selección, evaluación del candidato,Pruebas, exámenes y test.

Objeto de estudio 6. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN---------------------------------------------109

Contrato individual de trabajo, Duración de la relación de trabajo,Terminación del contrato de trabajo, Prescripción o tiempo parademandar, Rescisión o terminación justificada del trabajo,Suspensión de la relación de trabajo, Indemnizaciones laborales,Vacaciones, Prima de antigüedad, Proceso de contratación y documentospara la integración de su expediente. Integración del recurso humano,Socialización organizacional, outsourcing.

Presentación

El propósito de la presente antología es proporcionar al estudiante dela Licenciatura en Administración de la Universidad Autónoma deNayarit, información adecuada, necesaria y suficiente para elconocimiento y la aplicación de los conceptos de la Administración de

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Recursos Humanos en cualquier organización Pública o Privada, talescomo capital humano, capital intelectual, reclutamiento, selección ycontratación de personal, entre otros.

La presente antología engloba aquellos conceptos fundamentales quetodo administrador de Recursos Humanos debe conocer para llevar a lapráctica la Administración de los Recursos Humanos de manerametodológica y ética, además de dar a conocer las bases legales de lacontratación en México y algunos lineamientos que deben de observarsepara evitar demandas y todo tipo de problemáticas resultantes de lasrelaciones entre trabajadores y patrones.

Por último se incluyen algunas tendencias recientes de laadministración Internacional de los Recursos Humanos, con el objetivode crear en el estudiante una visión holística del entorno, abarcandotambién la reflexión ética en el desempeño de su práctica profesional.

OBJETO DE ESTUDIO 1

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INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

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ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Desde que los administradores empezaron a tratar de lograr objetivos yplanes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron querealizar ciertas funciones básicas de personal, con frecuencia denaturaleza informal y primitiva.

Con el tiempo la administración de recursos humanos ha evolucionado,sobre todo a partir de los importantes progresos e interrelaciones quedatan del comienzo de la revolución industrial.

Sistema de gremio

En la edad media surgió el adiestramiento de aprendices, lossindicatos y las uniones obreras. C. Curtis comenta al respecto quelos propietarios de talleres organizaron gremios con el propósito deproteger sus intereses; así como para regular el empleo y adiestrar alos aprendices de cada edificio. Estos gremios fueron los precursoresde las asociaciones patronales de hoy.

Más tarde los trabajadores, conocidos como jornaleros, formaron suspropios gremios, a los que llamaron gremios de los pequeñospropietarios, para representar sus intereses y ayudarse mutuamente.

Sistema fabril de producción

El desarrollo de la fuerza mecánica hizo posible el crecimiento de unsistema fabril de producción. El uso de equipos mecanizados y mejorestécnicas de producción permitió disminuir el costo de la fabricaciónde bienes requeridos.

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Con la fábrica surgió la reglamentación de la conducta con base en lainterdependencia de tareas y posiciones. Como resultado, a fines de1880 algunos países promulgaron leyes para reglamentar las horas detrabajo de mujeres y niños, otros también legislaron para establecersalarios mínimos para trabajadores masculinos y para reglamentarcondiciones laborales que afecten la salud y la seguridad de lostrabajadores. Posteriormente fueron promulgadas leyes de compensacióna fin de proveer pagos de indemnización por lesiones sufridas poraccidentes de trabajo.

Sistema de producción en masa

La producción en masa fue posible gracias a la estandarización depiezas intercambiables que pueden ser ensambladas en líneas deproducción. También gracias a las mejoras en la tecnología demaquinaria y equipo para ahorrar trabajo; en las cuales generaronaumentos en los costos generales y en sueldos y salarios, lo queobligó a los propietarios a buscar nuevas formas de utilizar de maneramás eficiente la maquinaria y el quipo, así como la fuerza de trabajo.Ese aumento en la eficiencia se logró con la aplicación de laadministración científica.

La administración científica constituía un enfoque objetivo ysistemático para mejorar la eficiencia y eficacia con base en larecolección y análisis de datos. Al aplicar este método los procesosse simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas. Además, secrearon normas de trabajo para evaluar la eficiencia de lostrabajadores y para dar incentivos económicos al trabajador.

Psicología industrial

En la primera década de 1900 una parte de los conocimientos einvestigaciones del campo de la psicología comenzaba a enfocarse en

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lograr mejoras en las técnicas de ventas, pero también en encontraruna combinación más efectiva de las capacidades de los trabajadorescon los puestos.

En 1993, Hugo Munsterberg describió en su libro, Psicología yeficiencia industrial, una serie de experimentos que se realizaban alseleccionar a conductores de tranvías, oficiales de barco y operadoresde conmutadores telefónicos. Munsterberg aportó a la administraciónmejoras en cuanto al análisis de puestos en términos de losrequerimientos mentales y emocionales de los mismos, y en términos deldesarrollo de dispositivos de prueba.

Otros psicólogos que contribuyeron a la función de la selección depersonal fueron W. Dill Scott, quien recibió reconocimiento por suprimer trabajo sobre selección de personal de ventas y por su librosobre la administración de personal; J. Mckeen Cattell, quien ganóreconocimiento por sus actividades de desarrollo de pruebas y por susesfuerzos para establecer la psicología de la corporación.

Época moderna de la administración de personal

Sin embargo, se considera que el verdadero avance de la administraciónde recursos humanos comenzó en 1930, a partir del surgimiento de laconcepción moderna de las relaciones humanas. En esta época surgierontambién las primeras investigaciones en el campo de la conducta humanay el desarrollo de nuevos sistemas y técnicas para administrar alpersonal. Debido a esto, esta fue también la época en que más selegisló en materia laboral. Todos estos cambios dieron lugar alnacimiento del positivismo administrativo.

Evolución histórica de la administración de personal.

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AñoAproximado

Individuo ogrupoétnico

Contribuciones

1150-1566A.N.E.

Egipto Establece un régimen perfeccionado deservicio civil, a pesar de haber sidoconcebido como un sistema de castas.

462-430A.N.E.

Grecia(Pericles)

Estableció una compensación paraciertos servidores públicos, en busca dela estabilidad y de continuidad deservicios estatales.

202-219A.N.E

China(Confucio)

Perfeccionamiento de exámenes para laselección de funcionamientos honrados,desinteresados y capaces.

1525 NicolásMaquiavelo

Enuncia las cualidades del jefe.

1776 Francia R.Huberty

Se aplica el método de reclutamiento porconcurso para los cargos de médico yéste se generalizó para lostrabajadores.

1810 Robert Owen Necesidad de prácticas (relaciones) depersonal reconocidas y aplicadas, seasume la responsabilidad de adiestrar alos trabajadores; construcción deconjuntos de casas para lostrabajadores.

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1853 Inglaterra Desarrolla un avanzado sistema deadministración de personal estatal, elcual concebía el reclutamiento deingreso al servicio público, previoprocesos adecuados de reclutamiento yselección de personal.

1883 Norteamérica

Reglamenta el servicio civil. Sufinalidad principal era erradicar lainfluencia política, en el nombramientode personal público, previó procesosadecuados de reclutamiento y selecciónde personal.

1891 FrederickHalsey

Establece un plan de premios sobre lossalarios pagados.

1910-1915 Norteamérica

Se sustituye el primer departamento depersonal, en su concepción moderna.Posteriormente se inicia un programa deentrenamiento a nivel universitario paragerentes y empleados.

1913 HugoMunsterberg

Describe técnicas para seleccionarpersonal apto, obtención deproductividad, influir en la gente,publica su libro Psicología y eficienciaindustrial.

1915 W. DillScott

Realiza un trabajo sobre la selecciónde personal de ventas y publica su libro

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Administración de personal.

1917 E.D. Woods Desarrolló en concepto de la validezestadística relativa al uso de pruebas.

1917 MeyerBloomfield

Se le considera fundador del movimientode la administración de personal.

1921 J. Mc. KeenC.

Famoso por sus actividades de desarrollode pruebas y por sus esfuerzos paraestablecer la psicología de lacorporación.

1922 W. Van DykeB.

Gano prestigio sobre la manera deentrevistar y hacer pruebas de aptitud,fomentó las pruebas alfa y beta en elejército.

1924 Merrill R.Lott

Desarrolló un programa de clasificacióny evaluación de puestos.

1927 E. Mayo,Roethlisberger,Dickosn

Iniciaron los estudios de Hawthorne afin de determinar el efecto que podíantener la fatiga, las horas de trabajo ylos periodos de descanso en laproductividad del trabajador.

1930 Variosautores

Se considera el verdadero avance de laadministración de personal, cuando surgela moderna concepción de relacioneshumanas y el desarrollo técnico de los

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principales procesos y elementos deadministración de personal

DENOMINACIÓN, DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOSHUMANOS

Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, más fácilmente podráafrontar nuestra sociedad los desafíos y las oportunidades de un mundoen permanente cambio. Por lo tanto, el desafío central de nuestraépoca es el mejoramiento de nuestras organizaciones tanto privadascomo públicas.

A medida que los desafíos de la sociedad han aumentado, lasorganizaciones han tenido que encontrar maneras de perfeccionarse. Unode los campos en los que más se ha avanzado con el fin de mejorar sueficiencia en los organismos sociales es el de la administración derecursos humanos. Desde el punto de vista académico, el estudio de laadministración de recursos humanos requiere se describa lo que hacenlos gerentes de personal y se indique lo que deberían hacer. En lapráctica, para lograr este objetivo es necesario que el personalcontribuya al mejoramiento de las organizaciones.

Denominación

Debido a que los administradores no han uniformado sus criterios elrespecto, existen diferentes denominaciones para hablar deadministración de personal, lo que ha acarreado confusiones teóricas yprácticas.

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Las denominaciones más usuales son las siguientes:

Manejo de personal Relaciones industriales Relaciones laborales Relaciones humanas en el trabajo Administración de personal Administración de recursos humanos.

Muchos autores consideran que todas estas denominaciones sonsinónimos, sin embargo, si se analizan se advertirá que variasdifieren entre sí no solo en la forma sino también en el contenido. Noes lo mismo relaciones industriales que relaciones laborales. Laprimera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo delempleo. La segunda se circunscribe a asuntos laborales, de ordenjurídico. Seria inadecuado, por ejemplo, utilizar el términorelaciones industriales para designar las fases y acciones de lapolítica del personal público.

La denominación relaciones humanas en el trabajo también difiere de laadministración del personal, ya que se refiere a la conducta delempleado o funcionario en sus relaciones interpersonales, ya seadentro de los lugares de trabajo o fuera de ellos. Los términos quemás se asemejan son los de la administración de personal y el derecursos humanos, ya que ambos abarcan todas las acciones, procesos ytécnicas propias de la función del personal.

Definición de la administración de personal

Para determinar el campo de acción de la administración de personallistamos enseguida varia definiciones.

Para Víctor M. Rodríguez la administración es:

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Un conjunto de principios y procedimientos que procuran la mejor elección, educación yorganización de los servidores de una empresa, su satisfacción en el trabajo y el mejorrendimiento en favor de unos y otros.

Según Byars y Rue, la administración de personal:

Es el área de la administración relacionada con todos los aspectos del personal de unaorganización, es decir, la que determina las necesidades de reclutar, seleccionar, desarrollar,asesorar, y recompensar al personal, y a la que actúa como enlace entre los empleados y lossindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.

Para E. B. Flippo la administración de personal:

Es la planeación, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración,integración y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la empresa.

Finalmente Joaquín Rodríguez Valencia lo define como:

La planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración,capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de losrecursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienesreciben el servicio y las necesidades del personal.

Estos procesos se suelen encontrar en una forma u otra en la mayoría,si no es que en toda clase de organizaciones.

Algunos de estos procesos de la administración de recursos humanos sepueden describir de manera directa. Otros son muchos más complicados;sin embargo, cada proceso de administración de personal es un complejoflujo de sucesos con objetivos específicos que los diferencian entresí.

Objetivo de la administración de Recursos humanos

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La administración de recursos humanos consiste en la planeación,reclutamiento, selección, administración de sueldos, capacitación,relaciones laborales, higiene y seguridad en las organizaciones. Losrecursos humanos de una organización constan de los empleados de todoslos niveles, sin importar sus funciones, que realizan todas lasactividades propias del organismo social. Un organismo social puedeser una empresa industrial, una dependencia pública, un hospital, unhotel, una universidad, una línea aérea, etcétera.

El sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre losprincipales están los siguientes:

1. Regular de manera justa y técnica las diferentes fases de lasrelaciones laborales de una organización, para promover al máximoel mejoramiento de bienes y servicios producidos.

2. Lograr que el personal al servicio del organismo social trabajepara lograr los objetivos de éste.

3. Proporcionar a la organización una fuerza laboral eficiente parael logro de sus planes y objetivos.

4. Elevar la productividad del personal, para promover la eficienciay eficacia de la dirección.

5. Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo, para proporcionarunidad de acción en la consecución de los objetivos comunes.

6. Satisfacer los requisitos mínimos de bienestar de lostrabajadores, para crear condiciones satisfactorias de trabajo.

7. Alcanzar hasta su más alto nivel la realización tanto deltrabajador como del patrón.

8. Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes deestablecer la relación laboral, durante la presentación de losservicios y al término de dicha relación laboral, para sosteneradecuadas relaciones de trabajo.

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CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo trabajando dentro delas organizaciones. La producción de bienes y servicios no puede serdesarrollada por personas que trabajan solas; cuanto másindustrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelvenlas organizaciones, las cuales tienen un efecto duradero en las vidasy en la calidad de éstas de los individuos. Pero a medida que lasorganizaciones crecen y se multiplican, la obtención de los recursospara su supervivencia y crecimiento se vuelve también más compleja.

Las organizaciones están conformadas por personal; y son el medio paraque éste pueda alcanzar sus objetivos individuales con menos costo,tiempo, esfuerzo y conflicto que si lo hicieran de manera individual.

Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan, nohabría administración de recursos humanos. La administración depersonal es una especialidad que surgió con el crecimiento de lasorganizaciones y el incremento en la complejidad de las funcionesoperacionales.

En realidad, es difícil separar a las personas de las organizaciones yviceversa. No existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo queno es una organización, tampoco se pueden trazar exactamente loslímites de influencia de cada persona en una organización; sinembargo, si se pueden diferenciar ciertas características de losrecursos humanos, las cuales, de acuerdo con el autor Sánchez Barriga,son los siguientes:

a) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de otrostipos de recursos: los conocimientos, la experiencia, lashabilidades, etc., son patrimonio personal.

b) Las actividades de las personas en las organizaciones sonvoluntarias. No por el hecho de existir un contrato de trabajo.

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La organización va a contar con el mejor esfuerzo de su personal;por el contrario, sólo contará con él cuando el trabajadorperciba que esa actividad va a ser provechosa y que los objetivosorganizacionales concuerden con los particulares.

c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., sonintangibles. Se manifiestan sólo a través del comportamiento delas personas en las organizaciones.

d) Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante lacapacitación y el desarrollo. Es decir, mejorando los recursos yaexistentes o descubriendo otras habilidades básicas quepotencialmente tiene el personal.

e) Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo elpersonal posee las mismas capacidades, habilidades yconocimientos. En este sentido hay personas y organizacionesdispuestas a cambiar dinero y otros bienes por el servicio deotros, es así como surge el mercado de trabajo.

EL RECURSO HUMANO

La tarea administrativa se complica debido a las múltiples dimensionesdel ser humano. El hombre piensa, siente, aprende, tiene capacidadpara expresar ideas y emociones (comunicación) y necesitapermanentemente de nuevos incentivos (uno de ellos es el sueldo osalario) que lo estimulen. El jefe o administrador interesado debesaber cuáles son esos incentivos para obtener mejor rendimiento.

No hay que perder de vista que el hombre es un ser psicológicamentecomplejo, que se mueve en función de anhelos y necesidadesespecíficas. Este hecho tiene una incidencia concreta en lasrelaciones laborales; el empresario debe reconocer como legítimas lasnecesidades de su personal y procurar conciliarlas con los objetivos yplanes organizacionales, de manera que el esfuerzo de todos tienda

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hacia la consecución de objetivos comunes. El empleado aspira, sobretodo, a ser tratado como un ser humano, a que se reconozcan sus deseosde promoción, se les recompense moral, materialmente y se respete sudignidad humana.

El empleado también busca obtener el respeto, al precio y lavaloración de los otros, ya que al no tenerlos experimenta profundainsatisfacción. En su trabajo el personal manifiesta todos lossentimientos propios de la naturaleza humana: enojo, compasión,amistad, etc., los cuales influyen en su tarea en mayor o menormedida.

El recurso humano es el componente más importante de la organización,pero también es:

Proactivo. Es decir, capaz de hacer que sucedan cosas y nosimplemente de reaccionar ante la ocurrencia de los eventos.

Social. Que está en permanente contacto con otras personas,conformando grupos y disfrutando de la relación.

Un ser de necesidades. Es decir, experimenta carencias einsatisfacciones y orienta su comportamiento a satisfacerlas.

Preceptor. Que posee capacidad para captar la realidad que locircunda a través de los sentidos.

Reflexivo. Esto es, tiene capacidad para reflexionar, comparar,elaborar, sus propias conclusiones.

Las características citadas ponen en evidencia que el recurso humanoamerita un tratamiento especial para su correcta administración.

La organización, desde el punto de vista de la administración, sedefine como el conjunto de requisitos que se deben cumplir para lograrla eficiencia y la eficacia en un trabajo ordenado, los cuales han dedeterminarse antes de que el nuevo personal se integre a la empresa.La administración del personal incluye un conjunto de actividades que

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se deben de realizar para seleccionar, mantenerse y evaluar eldesempeño del personal, con base en el tamaño y las características deuna empresa. Por ejemplo, ante el limitado número de personasposeedoras de conocimiento, habilidades, experiencia y destrezasexigidas para determinados puestos, el departamento de personal sedebe enfocar a la tarea de encontrar y vincular a una empresa alcandidato que mejor se apegue a la especificación del puesto, y paraello se deberán utilizar las técnicas de reclutamiento, de selecciónde personal.

En la actualidad es un hecho que se ha incluido la dimensión humana enel inventario de recursos debido a que el recurso humano se hamanifestado como un pilar fundamental en el funcionamiento de todaempresa.

OBJETO DE ESTUDIO 2

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PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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Administración de Recursos Humanos, El capital humano en lasOrganizaciones, libro de Idalberto Chiavenato.

CAPITAL HUMANO Y CAPITAL INTELECTUAL.

Durante toda la Era Industrial, las organizaciones que tenían éxito eranaquellas que incrementaban su capital financiero (convertido enedificios, fábricas, máquinas equipos, inversiones financieras) yhacían que creciera y se expandiera. La imagen de éxito organizacionalestaba representada por el tamaño de la organización y de susinstalaciones físicas, por el patrimonio contable, y, sobre todo, porla riqueza financiera. Las organizaciones trataban de acumular activostangibles, físicos y concretos como base de su éxito, su fuerza ypoder de mercado. La acumulación de recursos financieros y materialesera uno de los objetivos organizacionales más importantes. Eso yapasó. Hoy las organizaciones que tienen éxito son extremadamenteágiles e innovadoras y, por esta razón, no dependen de su tamaño. Enotras palabras, actualmente el que una organización sea grande nosignifica que tenga éxito.

Existen organizaciones pequeñas que logran un éxito enorme y que sonmás rentables que organizaciones más grandes. ¿A qué se debe? La razónes sencilla, se llama innovación. Es la capacidad de una organizaciónde proporcionar productos y servicios creativos e innovadores quetransforman a los demás productos y servicios en cosas obsoletas einútiles. Es la capacidad de una organización de adelantarse a losdemás y conquistar clientes y consumidores antes, al ofrecerles mayorsatisfacción por sus compras.

En la Era de la Información, el capital financiero deja de ser el recursomás importante de una organización. Otros activos intangibles einvisibles toman rápidamente su lugar relegándolo a un planosecundario. Nos referimos al capital intelectual. El capital intelectual dela organización esta constituido de activos intangibles como los que acontinuación se explica.

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1. Capital Interno: comprende la estructura interna de la organización,conceptos, modelos y sistemas administrativos y de cómputo. Laestructura interna y las personas constituyen lo que generalmenteconocemos como organización. Además, la cultura o el espírituorganizacional forman parte integral de esta estructura interna.

2. Capital externo: comprende la estructura externa de la organización,o sea, las relaciones con los clientes y proveedores, así comomarcas, marcas registradas, patentes y el prestigio de laempresa. El valor de estos activos está determinado por el gradode satisfacción con que la empresa soluciona los problemas de susclientes.

3. Capital humano: es el capital de la gente, de talentos y decompetencias. La competencia de una persona es de la capacidad de actuar endiversas situaciones para crear activos, tanto tangibles como intangibles. No essuficiente tener personas. Son necesarios una plataforma quesirva de base y un clima que impulse a las personas y utilice lostalentos existentes. De este modo, el capital humano está constituidobásicamente por los talentos y competencias de las personas. Su utilizaciónplena requiere una estructura organizacional adecuada y unacultura democrática e impulsora.

Así, organización, clientes y personas constituyen el trípode delcapital intelectual. El conocimiento es fundamental en este conjunto.El capital físico se deprecia con el uso, pero el valor del conocimiento aumenta cada vez más. Elcaudal de conocimiento de una persona no disminuye, se complemente con el de los otros.

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Capital Intelectual:

*Capital Interno: Capital de sistemas internos y conocimiento corporativo.

*Capital Externo: Capital de clientes y proveedores.

*Capital Humano: Capital de talentos.

Talentos: Personas dotadas de competencias, habilidades y conocimientos.

Estructura Organizacional: Organización del trabajo.


Fig. 1.17 Las divisiones del capital intelectual

Nota interesante: La perspectiva del capital intelectual

La perspectiva del capital intelectual muestra que:

1. Para conservar y desarrollar el conocimiento, las organizacionesdeben ofrecer un trabajo desafiante que proporcione a laspersonas experiencias y conocimientos.

2. El conocimiento proporcionado por sus directivos constituye lariqueza más importante de las organizaciones.

3. Las organizaciones necesitan desarrollar estrategias claras deARH, para poder atraer, conservar y motivar a sus directivos.

4. Los directivos que poseen el conocimiento son los queprincipalmente contribuyen al éxito de la organización.

5. Las organizaciones necesitan transformarse rápidamente enorganizaciones de aprendizaje para que puedan emplearadecuadamente el conocimiento.

6. Para tener éxito en la Era de la Información, las organizaciones debenadoptar la perspectiva del conocimiento e invertir fuertemente enél.

Para incrementar su capital intelectual, las organizaciones se estántransformando en verdaderas organizaciones del conocimiento o agenciasdel conocimiento y de aprendizaje. ¿Por qué motivo? Transformar yconvertir la información en conocimiento rentable a través de suprocesamiento en nuevos productos, servicios, procesos internos,nuevas soluciones y, sobre todo, en creatividad e innovación. Elambiente en el que trabajarán las personas en el futuro ya ha sidodescrito por muchos autores. Algunos le llaman tercera onda, sociedad de la

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información, sociedad del conocimiento o era pos capitalista. Posiblemente la eravirtual o la era del conocimiento estarán caracterizadas por lamáquina inteligente y por la irracionalidad. De cualquier manera,actualmente el conocimiento constituye el recurso productivo másimportante de las organizaciones y la tendencia es que se haga cadavez más importante para el éxito de la organización.

Gran parte del capital intelectual está representado por el capitalhumano. El capital humano está constituido por las personas que formanparte de una organización. Capital humano significa talentos que necesitan serconservados y desarrollados. Más aún, el capital humano significa capital intelectual.Un capital invisible compuesto de activos intangibles. La contabilidadtradicional que sólo se preocupaba por los activos tangibles y físicostiene que hacer frente a un fenómeno insospechado: el valor de mercadode las organizaciones ya no sólo depende de su valor patrimonialfísico sino sobre todo de su capital intelectual. En la Era de laInformación, el conocimiento se está convirtiendo en el recursoorganizacional más importante de una empresa. Una riqueza másimportante y crucial que el dinero.

La nueva riqueza del siglo XXI

Paulatinamente el capital financiero, que caracterizó a la Era Industrial,está cediendo su lugar al capital intelectual como base fundamental delas operaciones empresariales. En un mundo en el que los factorestradicionales de producción (naturaleza, capital y trabajo) yaagotaron y consumieron su aportación a los negocios, las empresas hanempezado a invertir fuertemente en capital intelectual con el objetivode mejorar su ventaja competitiva. Creatividad e innovación por medio de ideas.Las ideas provienen del conocimiento y éste, a su vez, está en la cabeza de las personas.El hecho es que las empresas que tienen éxito se están transformandoen organizaciones educadoras y en organizaciones del conocimiento.

Homo Digitalis

La teoría administrativa representa una sucesión de conceptos respectode las personas. Primero se habló del homo economicus (el hombremotivado por incentivos materiales). Después vino el homo social (el

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hombre motivado por incentivos sociales y económicos). Posteriormentevino el hombre organizacional (el hombre que nace y vive dentro de lasorganizaciones). Más adelante, el hombre administrativo (el hombre queactúa racionalmente y que toma decisiones de acuerdo a suracionalidad).Por último, el hombre complejo. Ahora está surgiendo elhombre digital, (el hombre que se comunica con el mundo por medio de latecnología de la información).

El mundo digital

En la Era de la Información aumenta el número de organizaciones virtuales einterconectadas mediante redes digitales, así como los negocios virtuales a través deInternet. El volumen de actividad relacionada con el e-commerce, el e-businessy las e- organizations se encuentra en intensa expansión. ¿A qué se debe? Losnegocios tradicionales se van sustituyendo por negocios digitales através de la web. Es un nuevo cliente y un nuevo tipo de empleado.Estamos hablando del homo digitalis.

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CAPITAL HUMANO

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de laorganización. Este capital puede valer mas o menos en la medida quecontenga talentos y competencias capaces de agregar valor a laorganización, además hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capitalvale más en la medida que tenga influencia en las acciones y destinos de la organización.Para ello, la organización debe utilizar incesantemente cuatro detonadoresindispensables:

1. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomardecisiones independientes sobre acciones y recursos. En esesentido, cada líder reparte y delega autoridad a las personaspara que puedan trabajar de acuerdo con lo que aprenden ydominan. Esto es, dar autonomía a las personas es lo que seconoce como delegación de autoridad (empowerment).

2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo delas fronteras. Crear condiciones para difundir la información,además de hacerla útil y productiva para las personas en elsentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda decaminos nuevos y diferentes.

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3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevanlos objetivos organizacionales. Uno de los motivadores máspoderosos es la recompensa por el trabajo bien hecho. Larecompensa funciona como un refuerzo positivo y como un indicadordel comportamiento que la organización espera de susparticipantes.

4. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades ycompetencias para utilizar ampliamente la información y ejercersu autonomía. Así es como se crean talentos en la organización:al definir las competencias que ella necesita para alcanzar susobjetivos, así como al crear condiciones internas para que laspersonas adquieran y desarrollen tales competencias de la menormanera posible.

Hasta hace un tiempo, las personas eran consideradas como recursos humanos de lasorganizaciones. Pero, ¿qué es un recurso? En general, algo material,pasivo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesosorganizacionales en términos de materias primas, dinero, máquinas,equipos, etc. Sin embargo, ¿serán las personas meros recursosorganizacionales? Depende de la manera en que se entienda su actividaddentro de la organización. Si esa actividad es meramente rutinaria,repetitiva, física o muscular, entonces sólo forma parte de losprocesos productivos como cualquier máquina o equipo. Aquí se habladel concepto de mano de mano de obra o de aplicación de energíamuscular al trabajo. Parece que ésa fue la perspectiva que predominórespecto a la actividad humana de las organizaciones.

En la Era de la Información, ese panorama cambió radicalmente por lasrazones siguientes:

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1. En esta era, el trabajo es cada vez menos físico y muscular, ycada vez más cerebral y mental. La actividad humana va dejando deser repetitiva y de imitación para ser cada vez más creativa einnovadora. Las personas dejarán de ser proveedoras de mano de obra para serelevadas a la categoría de proveedoras de conocimiento y de competencias, comosocios (y no como empleados sometidos a un contrato formal detrabajo) de la organización. Cada persona es una cabeza, unainteligencia al servicio de la organización, no un simpleconjunto de músculos y habilidades físicas.

2. Las personas se alejan de ser meros artículos (commodities) de lasorganizaciones y asumen su carácter personal y singular enfunción de las diferencias individuales. Antes, las actividadesde RH (como selección, capacitación, remuneración, beneficios)estaban estandarizadas y estereotipadas con objeto de garantizarhomogeneidad de comportamiento. Actualmente, por el contrario, seresaltan e incentivan las diferencias individuales, se buscan los talentos convoracidad y las competencias personales perfeccionadas para garantizar lacompetitividad organizacional. La diversidad está a la alza. Laspersonas dejan de ser meros recursos productivos para convertirseen el capital humano de la organización.

3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado paratransformarse en una actividad grupal, solidaria y conjunta.Mientras que los puestos (concepto típico de la Era Industrial) seredefinen, los equipos están cada vez más en voga. La vieja perspectivacartesiana de la división del trabajo y especialización ya diotodo lo que podía dar. Hoy en lugar de dividir, separar y aislar,es importante juntar e integrar para obtener un efecto sinérgicoy multiplicador. Las personas trabajan mejor y están más satisfechas cuandotrabajan juntas. Equipos, células de producción, trabajo conjunto,participación, solidaridad, consenso, decisión en equipo,delegación de autoridad (empowerment), autoadministración,multifuncionalidad, polivalencia: son las palabras actuales enlas organizaciones.

4. Hoy no se trata solo de retener talentos. Perseguir talentos essolo una parte del asunto. Lo más importante es qué hacer para

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que esos talentos sean empleados de manera rentable: desarrollartalentos es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas deese precioso capital humano.

5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rápidamente, setransforman en líderes democráticos e incentivadores. El tradicionalpapel gerencial de pensar y dirigir personas fue el adecuado en una época pasada:en la Era Industrial. La dirección autocrática e impositiva, por unlado, y la obediencia ciega, por el otro, funcionaron bien en laépoca en que se buscaba mantener el status quo, y el cambio eralento y continuo. El departamento tradicional de RH eracentralizador y monopolizador: seleccionaba, capacitaba,evaluaba, y remuneraba de acuerdo con sus políticas y con susprocesos internos. Ahora los que se ocupan de esas actividadesson los ejecutivos: los actuales administradores de personas. LosRH sufrieron una metamorfosis, de departamento realizador y operacional setransformó en un equipo estratégico de consultoría interna. Lidiar conpersonas se volvió una actividad de línea y no una función delstaff.

6. El desarrollo de las personas dejó de ser tarea exclusiva delDepartamento de Capacitación y Desarrollo (CyD) para convertirseen una preocupación holística de la organización. La administracióndel conocimiento y de las competencias, la creación de las universidadescorporativas, la transformación de las empresas en organizaciones de aprendizajeson consecuencias típicas de esa transformación. Una verdadera reunión deesfuerzos conjuntos e integrados para incrementar el aprendizajeorganizacional.

7. Todo ejecutivo se convirtió en parte del esfuerzo conjunto paradesarrollar continuamente el talento humano. Hacer crecer yaumentar el capital humano se convirtió en una obsesión de lasempresas competitivas. Y se transformó en algo totalmentedescentralizado, en una tarea de todos.

Ésta es la nueva Administración de de Recursos Humanos (ARH).

Para analizar: EL HP way

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Desde que iniciaron su empresa en el pequeño garaje de una casa deWilliam Hewlett y David Packard definieron los valores corporativosque deberían guiar el comportamiento de Hewlett- Packard (HP) y queorientan hasta la actualidad el comportamiento de la organización. ElHP way puede tener varias interpretaciones, pero se puede resumir dela manera siguiente:

Tenemos un profundo respeto por las personas y también unaprofunda confianza en ellas.

Buscamos en las personas un alto nivel de desempeño ycontribución.

Conducimos nuestros negocios con integridad total.

Alcanzamos nuestros objetivos comunes por medio de equipos.

Favorecemos la flexibilidad.

Estos valores son fundamentales en el éxito de HP. Su presidente,Lewis Platt, dice que pasa la mayor parte del tiempo, hablando mássobre los valores de la compañía, que sobre sus estrategias denegocios. ¿Usted que opina?

INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificación de las necesidades de la organización respecto arecursos humanos a corto, mediano largo plazo. Hay que determinar lo quela organización necesita de inmediato y cuales son sus futuros planes de crecimiento ydesarrollo, lo que ciertamente implica nuevos aportes de recursos humanos. Esainvestigación interna no es esporádica u ocasional, sino continua yconstante, que debe incluir a todas las áreas y niveles de laorganización, para que refleje sus necesidades de personal, así comoel perfil y características de los nuevos integrantes deberán tener yofrecer. En muchas organizaciones, esa investigación interna essustituida por un trabajo más amplio denominado planeación depersonal.

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Fig. 5.2 Las fases en la planeación de recursos humanos

Planeación de personal

La planeación de personal es el proceso de decisión respecto a losrecursos humanos necesarios para alcanzar los objetivosorganizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar cual esla fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para larealización de la actividad organizacional futura. La planeación depersonal no siempre es responsabilidad del departamento de personal dela organización.

El problema de anticipar la calidad y cantidad de personas necesariaspara la organización es extremadamente importante. En la mayoría delas empresas industriales, la planeación de la llamada “mano de obradirecta” (personal pagado por hora directamente relacionado con laproducción industrial y ubicado en el nivel operativo) a corto plazola hace el departamento responsable de la planeación y control de laproducción (PCP). Para programar la producción, la PCP la divide,lógicamente, en programación de máquinas y equipo, programación demateriales y programación de MOD (mano de obra directamenteinvolucrada en la producción) necesarios para satisfacer los programasde producción.

Nota importante: Planeación de personal31

1 3 2

Investigación interna ------------------ Técnicas de reclutamiento-------------- Investigación externa

Lo que la organización necesita a emplear Lo que el mercado de RH puede

Es: Personas esenciales para la ofrecer es: Fuentes de reclutamiento


En las empresas no industriales, la planeación de la llamada “mano deobra indirecta” (personal de supervisión, de oficina, de ventas,etc.) se realiza por los diversos departamentos de la organizacióncomo el de la planeación y control de la producción (PCP) o se leadjudica al departamento de organización y métodos (OyM),especialmente cuando se trata de personal de oficina. Sea como fuere,en el departamento de PCP o en el de OyM, o el que sea, la planeaciónde personal se elabora mediante criterios de racionalidadestrictamente técnica y con un enfoque cuantitativo. El departamentode personal no siempre toma parte en este proceso y recibe losresultados como algo listo y terminado en forma de requisiciones deempleados.

Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer delas personas adecuadas para el trabajo a realizar. En términosprácticos, esto significa que todos los gerentes deben de estarseguros de que los puestos que están bajo su responsabilidad sonocupados por personas capaces de desempeñarlos adecuadamente. Estorequiere una cuidadosa planeación de personal. Existen varios modelosde planeación de personal. Algunos son generales e incluyen a toda laorganización, mientras que otros son específicos para determinadasáreas.

Fig. 5.3 Bases de la planeación de personal

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Misión de la Organización

Objetivos Organizacionales

Requisitos de los recursos humanos

Programas de recursos humanos

Expansión Ajuste


1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada delproducto (si se trata de una industria) o del servicio (si se tratade una organización no industrial). La relación entre estas dosvariables (número de personas y demanda del producto/ servicio) soninfluidas por las variaciones en la productividad, la tecnología, ladisponibilidad interna y externa de recursos financieros y ladisponibilidad de personas en la organización.

Cualquier incremento de la productividad como resultado de un cambioen la tecnología, seguramente, tendrá como consecuencia unadisminución en las necesidades de personal por unidad adicional delproducto/servicio. Este incremento de la productividad tendrátambién como resultado una reducción del precio delproducto/servicio, lo que re reflejará en un aumento de lasnecesidades de personal. Este modelo emplea previsiones oextrapolaciones basadas en datos históricos y está dirigido al niveloperativo de la organización. No toma en consideraciones posiblesimprevistas, como estrategias de los competidores, situación delmercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etcétera.

2. Modelo basado en segmentos de puestos

Éste modelo también se enfoca en el nivel operativo de laorganización. Es una técnica de planeación de personal utilizada porlas empresas grandes. La planeación de personal de Standard Oil, porejemplo, consiste en:

a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen deproducción, plan de expansión) para cada área de la empresa.Se trata de elegir un factor organizacional cuyas variacionesafectan las necesidades de personal.

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b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factorestratégico.

c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada áreafuncional.

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada áreafuncional y correlacionarlos con la proyección de los niveles(históricos y futuros) del factor estratégicocorrespondientes.

Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus necesidades totalesde personal con base en proyecciones relacionadas sólo con ciertossegmentos (o familias) de puestos de su fuerza de trabajo quepresenten más variabilidad.

3. Modelo de gráfica de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan gráficas de reemplazo u organigramas decarrera. Es una representación gráfica de quién sustituye a quién, sise presenta la eventualidad de una vacante futura dentro de laorganización. La información para el desarrollo del sistema debeprovenir del sistema de información administrativo que se verá masadelante. La figura 5.4 ilustra este modelo de planeación de personaly considera la información mínima para la toma de decisiones respectoa futuras sustituciones dentro de la organización en función delestatus de los diversos candidatos internos.

Este estatus depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción. Eldesempeño actual se obtiene de las evaluaciones de desempeño,opiniones de los demás gerentes, socios y proveedores. La posibilidadde promoción futura está basada en el desempeño actual y en lasestimaciones de éxito futuro en las nuevas oportunidades. Muchasempresas desarrollan sistemas más sofisticados por medio de latecnología de la información, empleando inventarios y registros queofrecen informaciones más amplias, como formación escolar, experiencia

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profesional anterior, puestos desempeñados, resultados alcanzados enesos puestos, aspiraciones y objetivos personales, etc.

4. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que describe el flujo de las personas hacia el interior,dentro y hacia fuera de la organización. La verificación histórica yel seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones ytransferencias internas permiten una predicción a corto plazo de lasnecesidades de personal de la organización. Se trata de un modelovegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sinplanes de expansión.

Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias,como la política de promociones de la organización, aumento de larotación o dificultades de reclutamiento, etc. También es muy útil enel análisis de sistemas de carreras, cuando la organización adopta unapolítica congruente en ese sentido.

Nivel Númeroinicia

l

Separaciones

(-)

Transferencias

(-)

Ingresos

(+)

Promociones

(+)

Númerofinal

(=)

Dirección 4 1 1

Gerencia 12 2 1 11

Jefaturas 30 4 1 3 1 29

Operaciones

360 12 18 25 1

Figura. 5.5 Planeación de Personal basada en el flujo de personal

35


5. Modelo de planeación integrada

Es el modelo más amplio e incluyente. Desde el punto de vista de losinsumos, la planeación de personal toma en cuenta cuatro factores ovariables que son:

a) Volumen planeado de producción.

b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad delpersonal.

c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamientode los clientes.

d) Planeación de carrera dentro de la organización.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personalconsidera la cambiante composición de la fuerza de trabajo de laorganización y da seguimiento a las entradas y salidas de personas,así como su movimiento en la organización. El modelo integrado es unmodelo sistemático e incluyente de planeación de personal.

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37


OBJETO DE ESTUDIO 3

ANÁLISIS DE PUESTOS

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DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS (Idalberto Chiavenato)

Debido a la división del trabajo y a la consecuente especializaciónfuncional; las necesidades de recursos humanos de la organización -yasean cualitativas o cuantitativas— se determinan mediante un esquemade descripciones y especificaciones de puestos. La descripción depuestos muestra una relación de las tareas, obligaciones yresponsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones depuestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener elocupante del puesto.

Así, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones yespecificaciones. Quien ocupe el puesto debe tener característicaspersonales que sean compatibles con las especificaciones de éste,mientras que la función a desempeñar; o contenido del puesto, quedaindicada en la descripción también de éste. Generalmente, la descrip-ción del puesto detalla de manera impersonal su contenido; mientrasque las especificaciones proporcionan la percepción que tiene laorganización respecto a las características humanas deseables pararealizar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia,iniciativa, etcétera.

Cuando se estructuran los puestos y se diseñan al margen deldepartamento de ARH, en la gran mayoría de las organizaciones, esnecesario saber cómo fueron estructurados y diseñados por los otrosdepartamentos. En otras palabras, para poder administrar los recursoshumanos que se asignan a los puestos, es necesario describir yanalizar estos últimos. Cuando dicho diseño se realizó ya hace tiempo,el problema es conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso esla descripción y el análisis de puestos.

Nota interesante: El concepto de puesto

El concepto de puesto, igual que el concepto de departamento, es unsubproducto del modelo burocrático de administración. Es laconsecuencia del método cartesiano y de la división del trabajoorganizacional que imperó durante casi toda la era industrial. Dentro

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de la concepción burocrática, términos tales como puesto odepartamento son definitivos, inmutables y permanentes, debido a queno se toman en cuenta los cambios ambientales y la necesidad deadaptación de la organización al mundo de los negocios, razones éstaspor las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora susdepartamentos por equipos multifuncionales. ¿Cuál es la razón?Sencilla: flexibilidad, agilidad, integración, coordinación einnovación. En la era de la información, al parecer; el concepto depuesto tiene ya los días contados.

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DESCRIPCIÓN DE PUESTOSPara conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Sudescripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas oresponsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos losdemás puestos que existen en la organización. Asimismo, su descripciónes la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo quehace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace),los métodos que se emplean para el cumplimiento de esasresponsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lohace). Es básicamente una enumeración por escrito de los principalesaspectos significativos del puesto y de las obligaciones yresponsabilidades adquiridas.

Nota interesante: ¿Qué es un puesto?

Un puesto “se puede definir como una unidad de la organización queconsiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que loseparan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones yresponsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto yproporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen allogro de los objetivos de una organización”.

Básicamente, tareas o responsabilidades “son los elementos quecomponen una función de trabajo y deben ser realizados por elocupante”. Las diversas fases del trabajo constituyen el puestocompleto. De este modo, un puesto “es el conjunto de todas aquellasactividades desempeñadas por una única persona, que pueden serconsideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal enel organigrama”

En resumen, la descripción de puestos se refiere al contenido de lospuestos, es decir a los aspectos intrínsecos de éstos.

41


Manual de puestos y funciones.

42


DESCRIPCIÓN DEL PUESTOTítulo del puesto Fecha de elaboración Fecha de revisión

Clave:

Departamento División

Descripción genérica:

Descripción específica:

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Análisis de puestosUna vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otraspalabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), seanaliza el puesto en relación con los aspectos extrínsecos, es decir,en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.

Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos deobtención de información, la descripción de puestos y el análisis depuestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descrip-ción se preocupa por el contenido del puesto (qué es lo que elocupante hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis pretendeestudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condicionesque el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisislos puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos decomparación.

La estructura del análisis de puestosMientras la descripción de puestos es un simple inventario de lastareas o responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, elanálisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias(requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es decir;cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener elocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son lasresponsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debeser desempeñado.

Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos derequisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:

1. Requisitos intelectuales.

2. Requisitos físicos.

3. Responsabilidades que adquiere.

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4. Condiciones de trabajo.

Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis. Másadelante, en el capítulo sobre administración de sueldos y salarios,los factores de análisis se transformarán, mediante un tratamientoestadístico, en factores para la valuación de puestos. Finalmente, losfactores de análisis funcionan como puntos de referencia que permitenestudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.

Constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos deacuerdo con la naturaleza de los puestos que existen en laorganización. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse,cambiará también su amplitud de variación y sus características decomportamiento y no sólo los factores de análisis que se consideren.

Veamos por separado cada uno de los factores de análisis.

1. Requisitos intelectualesComprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a losrequisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poderdesempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectualesestán los siguientes factores de análisis:

1. Escolaridad indispensable.

2. Experiencia indispensable.

3. Adaptabilidad al puesto.

4. Iniciativa requerida.

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5. Aptitudes requeridas.

2. Requisitos físicosComprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzofísico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.Consideran también la complexión física que debe tener el ocupantepara el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos seencuentran los siguientes factores de análisis:

1. Esfuerzo físico requerido.

2. Concentración visual.

3. Destrezas o habilidades.

4. Complexión física requerida.

3. Responsabilidades adquiridasConsideran las responsabilidades que, además del desempeño normal desus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con lasupervisión directa de sus subordinados, del material, de lasherramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, eldinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de laempresa, las relaciones internas o externas y la informaciónconfidencial. Comprenden las responsabilidades por:

1. Supervisión del personal.

2. Material, herramientas o equipo.

3. Dinero, títulos o documentos.

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4. Relaciones internas o externas.

5. información confidencial.

4. Condiciones de trabajoComprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que serealiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos,exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar laproductividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el grado deadaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo parafacilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisissiguientes:

1. Ambiente de trabajo.

2. Riesgos de trabajo.

a) Accidentes de trabajo.

b) Enfermedades profesionales.

Desde el punto de vista de los factores de análisis, el análisis depuestos se puede colocar en un esquema de estandarización que faciliteal máximo la obtención de información y que ofrezca una base aceptablepara las comparaciones de puestos.

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Escolaridad indispensable.Experiencia indispensable.Adaptabilidad al puesto.Iniciativa requerida.Aptitudes requeridas.

Esfuerzo físico requerido.Concentración visual.Destrezas o habilidades.Complexión física requerida.

Requisitos intelectuales

Requisitos físicos

Responsabilidades adquiridas

Condiciones de trabajo

Factores De Análisis


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Esfuerzo físico requerido.Concentración visual.Destrezas o habilidades.Complexión física requerida.

Supervisión del personal.Material, herramientas o equipo.Dinero, títulos o documentos.Relaciones internas o externas.información confidencial.

Ambiente de trabajo.Riesgos de trabajo.Accidentes de trabajo.Enfermedades profesionales.

Requisitos intelectuales

Requisitos físicos

Responsabilidades adquiridas

Condiciones de trabajo

Factores De Análisis


MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DE PUESTOSLa descripción y el análisis de puestos constituyen unaresponsabilidad de línea y una función de staff La responsabilidad deproporcionar la información sobre el puesto es únicamente de línea,mientras que la prestación de los servicios para la recolección yorganización de la información es responsabilidad de la función de staff,representado por el analista de puestos. De este modo, el analista depuestos puede ser un empleado especializado del staff, así como el jefedel departamento en el que se encuentra el puesto que va ser descritoy analizado e incluso el propio ocupante del puesto.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestossuelen ser los siguientes:

1. Observación directa.2. Cuestionario.3. Entrevista directa.4. Métodos mixtos.

A continuación se verán por separado cada uno de los métodos para ladescripción y análisis de puestos.

Método de observación directaEs uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como porser históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz enestudios de micro movimientos, así como de tiempos y métodos. Elanálisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámicadel ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analistade puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clavede sus observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores querealizan operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Lospuestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método deobservación directa debido a que el amplio contenido de tareasmanuales se puede verificar fácilmente por medio de la observaciónvisual. Como la observación no siempre proporciona todas las

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respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomiendacomplementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.

1. Características del método de observación directa

a) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante laobservación visual de las actividades del ocupante del puesto,realizada por el analista especializado.

b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtenciónde los datos es activa, la participación del ocupante es pasiva.

2. Ventajas del método de observación directa

a) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad deorigen (el analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno alos intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.c) Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula

básica del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?,¿para qué lo hace?).

3. Desventajas del método de observación directa

a) Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiereun tiempo prolongado en el análisis de puestos.

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con elocupante del puesto, no permite la obtención de datosverdaderamente importantes para el análisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese método se emplee en combinación con otros, demanera que el análisis resulte mucho más completo y fiel.

Nota interesante: ¿Quién debe hacer la observación?50


El método de observación directa debe realizarlo un analista depuestos o una persona capacitada para ello. En realidad, laobservación es típicamente una función de staff

Método del cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a losocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) queconteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda porescrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenidoy sus características.

Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturalezarutinaria y burocrática, es más económico y rápido hacer uncuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esospuestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permitaobtener las respuestas correctas y una información que pueda serutilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primeroa uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia yadecuación de las preguntas, así como para eliminar los detallesinnecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en laspreguntas.

1. Características del cuestionario

a) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio delllenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto osu superior para el análisis de puesto.

b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtenciónde los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, laparticipación del ocupante (quien lo contesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionario

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a) El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes delpuesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial,con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de suscaracterísticas, además de contar con la participación de variosniveles.

b) Es el método más económico para el análisis de puestos.c) Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido

a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos ydevuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demásmétodos para el análisis de puestos.

d) Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sinafectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

3. Desventajas del cuestionario

a) El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel,en los cuales los ocupantes pueden tener dificultad parainterpretarlo y responderle por escrito.

b) Exige planeación y realización cuidadosa.c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Nota interesante: ¿Quién debe elaborar y aplicar el cuestionario?

El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos enfunción de los factores de análisis elegidos. Posteriormente, debe serenviado a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen ydevuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda lainformación necesaria sobre cada uno de los puestos de laorganización. Se preserva la responsabilidad de línea —del gerente— ytambién la función de staff en términos de la preparación y obtención delos datos.

Método de la entrevista

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El método más flexible y productivo es la entrevista que el analistade puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bienestructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectosdel puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareasque lo componen y sobre los porqués y cuandos. Se puede desarrollar enrelación con las habilidades que se requieren para el puesto, ademáses posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros pues-tos similares, verificando las discrepancias en la información; y sies necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediatopara asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas.Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo quepermite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el casode empleados difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferidoentre los responsables de la planeación del análisis de puestos. Sebasa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y departicipación.

El método de la entrevista directa consiste en obtener los datosrelativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contactodirecto y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

1. Características de la entrevista directa

a) La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de unaentrevista, con preguntas y respuestas verbales entre elanalista y el ocupante del puesto.

b) La participación es activa, tanto del analista como del ocupantedel puesto en la obtención de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directa

a) Obtención de los datos del puesto a través de las personas quemejor lo conocen.

b) Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.c) Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor

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resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada yracional de los datos.

d) No tiene contraindicación: se puede aplicar á puestos decualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directa

a) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativasen el personal, que resultan en una falta de comprensión y noaceptación de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.c) Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien

para esa tarea.d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia

y la paralización del trabajo del ocupante.

Nota interesante: ¿Quién debe emplear la entrevista?

La entrevista con el ocupante, después con el superior para efectos deconfirmación, debe ser realizada por el analista de puestos. Lafunción de staff, entrevistar para obtener los datos, y laresponsabilidad de línea, proporcionar la información respecto a lospuestos, se preservan.

MÉTODOS

PARTICIPACIÓN

DEL ANALISTADEL OCUPANTE

OBSERVACIÓN ACTIVAPASIVAACTIVA

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CUESTIONARIO

ENTREVISTA

PASIVA

ACTIVAACTIVA

Métodos mixtos

Es evidente que cada uno de los métodos de obtención de informaciónpara el análisis del puesto tiene ciertas características, ventajas ydesventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayorprovecho posible de las ventajas, la opción es utilizar métodosmixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos deanálisis. Los métodos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, esteúltimo llena el cuestionario y después es sometido a unaentrevista rápida, con el cuestionario como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, paraampliar y aclarar los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.f) Cuestionario con el superior y observación directa con el

ocupante, entre otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tantolas particularidades de la empresa como los objetivos del análisis yla descripción de puestos, el personal disponible para la tarea,etcétera.

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ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOSDe manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende lassiguientes etapas:

Etapa de planeaciónEs la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis depuestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. Laplaneación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir; analizar e incluir en el programade análisis, sus características, naturaleza, tipología,etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, setiene la definición de los siguientes aspectos: niveljerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde seempezará con el programa de análisis. Se puede iniciar con losniveles superiores para descender gradualmente a los inferiores,o viceversa, así como en los niveles intermedios, o se puedeseguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza yde las características de los puestos a analizar, se eligen losmétodos de análisis adecuados. En general se utilizan variosmétodos, pues es difícil que los puestos presenten naturaleza ycaracterísticas similares. El método elegido será el quepresente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas enfunción de los puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de

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los puestos, lo cual se hace con base en dos criteriosconjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estarpresentes en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos aestudiar, para que se puedan comparar las características idealesde los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor se vuelveausente y deja de ser un instrumento de comparación adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis debenvariar de acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantesni uniformes. El factor escolaridad necesaria, por ejemplo,atiende al criterio de la generalidad, —todos los puestos exigencierto nivel de escolaridad o de instrucción—, y también alcriterio de la variedad —todos los puestos exigen una escolaridaddiferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales—.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir envarios sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc.,porque son pocos los factores de análisis que consiguen atender unaamplia gama de características de los puestos.

6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud devariación de cada factor dentro del conjunto de puestos que sepretende analizar. La amplitud de variación corresponde a ladistancia comprendida entre el límite inferior (o mínimo) y ellímite superior (o máximo) que un factor puede abarcar conrelación a un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona paraadaptar o ajustarlo como instrumento de medición al objetivo quese pretende medir. En el fondo, los factores de análisisconstituyen un conjunto de elementos de medición para estudiarun puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer quésegmentos de su totalidad servirán para analizar determinadoconjunto de puestos. El factor de análisis educación básica

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necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas nocalificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) ycomo límite superior (educación primaria completa), límites queserán diferentes cuando se apliquen a puestos de supervisión. Eneste caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y elsuperior son bastantes más elevados.

7. Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor deuna variable continua (que puede asumir cualquier valor dentrode su intervalo o amplitud de variación) en una variablediscreta o discontinua (que sólo puede asumir determinadosvalores que representan segmentos o franjas dentro de suamplitud o intervalo de variación). Los factores de análisis segradúan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo generalel número de grados en los factores de análisis es cuatro, cincoo seis grados. Así, cada factor en lugar de asumir un númeroinfinito de valores continuos, tendrá sólo cuatro, cinco o seisgrados de variación.

Etapa de preparaciónEs la etapa en la que se preparan las personas, los esquemas o losmateriales de trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas depuestos, que conformarán el equipo de trabajo.

2. Preparación del material de trabajo (formularios, impresos,materiales, etcétera).

3. Preparación del ambiente (aclarar a la dirección, gerencia,supervisores y a todo el personal involucrado en el programa deanálisis de puestos).

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4. Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de lospuestos que se van a analizar, relación de los equipos,herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por losocupantes de los puestos).

La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a laetapa de planeación.

Nota interesante: Etapas de planeación y preparación

Estas dos etapas son función de staff predominantemente. El analistade puestos —o el que haga las veces de analista de puesto— debeplanear y preparar todo el material para la obtención de lainformación sobre los puestos a ser descritos y analizados.

Etapa de realización

Es la etapa en la que se obtienen los datos respecto a los puestos quese van a analizar y en la que se redacta el análisis:

1. Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los)método(s) de análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o conel supervisor inmediato).

2. Selección de los datos obtenidos.

3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de

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puestos.

4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato,para que la ratifique o la rectifique.

5. Redacción definitiva del análisis del puesto.

6. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto,para la aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones,ante el ejecutivo o ante el departamento responsable de suoficialización en la empresa).

Nota interesante: La etapa de realización

En la etapa de realización se observa la función de staff (obtener lainformación por medio de la metodología empleada) y la responsabilidadde línea (proporcionar la información también por medio de lametodología empleada).

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Los usos que se le dan a los resultados del análisis de puestos sonmuchos: reclutamiento y selección de personal, identificación de lasnecesidades de capacitación, definición de programas de capacitación,planeación de la fuerza de trabajo, valuación de los puestos, proyectode equipamiento y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividadesde recursos humanos se sustentan en la información proporcionada porel análisis de puestos.

En realidad, los objetivos de la descripción y análisis de puestos sonmuchos, ya que los puestos constituyen la base de cualquier programade Recursos Humanos. Los objetivos principales son:

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1. Obtener apoyo económico para la elaboración de anuncios, demarcacióndel mercado de mano de obra, dónde se debe reclutar, etc., que es labase para el reclutamiento del personal.

2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, con lo cual seaplicará la batería adecuada de exámenes, que es la base para laselección del personal.

3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas decapacitación, que es la base para la capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la valuación y clasificación de puestos, losniveles salariales de acuerdo con la importancia relativa de lospuestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en elmercado de trabajo, que es la base de la administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación deldesempeño y del mérito funcional.

6. Servir de guía tanto al supervisor en el trabajo con sus subordinados,como al empleado en el desempeño de sus funciones.

7. Proporcionar información para la higiene y seguridad industrial, con objetode minimizar la insalubridad y el peligro en determinados puestos.

Recuerde: ¿Existen organizaciones sin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad ylo permanente en las organizaciones. En el mundo actual, en el quetodo cambia y las organizaciones se les obliga a cambiar para podersobrevivir —de ser posible a anticiparse a los cambios externos—, lospuestos también necesitan cambiar constantemente. A esto se debe lanecesidad de modernizar el concepto de puesto y hacerlo dinámico. Porello se requiere una remodelación constante de los puestos. ¿Quiéndebe de ocuparse de esto? Si se dice que el área de RH, entonces loque se intenta es centralizar una actividad que esa área jamás podrá

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conocer con detalle. Entonces, ¿quién debe de ocuparse de esto? Cadauna de las personas que se encuentran en un puesto. Con la ayuda de sugerente y de la ARH. ¿Y la respuesta a la pregunta inicial? Larespuesta es positiva: muchas de las organizaciones exitosas abandonanpaulatinamente el concepto de puesto y cambian al concepto de trabajoen equipo. ¡La delegación de autoridad (empowerment) al máximo!

OBJETO DE ESTUDIO 4

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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

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INVESTIGACIÓN EXTERNA DE MERCADO.

En una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo ydiferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente abordarlo.Así, en la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacióndel mercado de RH y la identificación de las fuentes de reclutamiento.

Por segmentación del mercado se entiende la división del mercado endiferentes segmentos o clases de candidatos con característicasdefinidas, para después analizarlos y abordarlos de manera específica.La segmentación se hace de acuerdo con los intereses particulares dela organización. Cada segmento del mercado tiene característicaspropias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes expectativas yaspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación y, por lotanto, se le puede abordar de manera diferente. Si la técnica dereclutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los periódicos,ciertamente el periódico elegido para reclutar ejecutivos seríadiferente del periódico elegido para reclutar obreros.

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MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Ejecutivos:Supervisores:

*Director *Jefes

*Gerente*Encargados

*Asesor *Líderes

Mano de obra especializada: Técnicos:

*Herreros*Proyectista

*Mecánicos*Diseñador

*Electricistas*Procesador

Mano de obra no calificada:Mano de obra calificada:


Figura 5.7 Ejemplo de segmentación del mercado de RH

El PROCESO DE RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con laorganización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso dereclutamiento depende de una decisión en línea. En otras palabras, eldepartamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ningunaactividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentrela vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Comoel reclutamiento es una función del staff sus medidas dependen de unadecisión de línea, que se oficializa a través de una especie de ordende servicio, generalmente llamada requisición de empleo o requisición de personal.Se trata de un documento que debe ser llenado y firmado por al personaresponsable de cubrir alguna vacante en su departamento o división.Los elementos involucrados en el documento dependen del grado decomplejidad que exista en el área de recursos humanos: cuanto mayorsea la complejidad, tanto menor son los detalles que el responsabledel departamento emisor deberá llenar en el documento.

La requisición de empleo es un punto importante de arranque

¿Quién da la salida? La emisión de una requisición de empleo o depersonal presenta ciertas semejanzas con la de una requisición dematerial. En este caso, cuando la persona encargada la recibe,verifica si en los anaqueles se tiene el material solicitado paraentregárselo al solicitante; en este caso, emite una orden de comprapara que el material sea adquirido de algún proveedor. En el caso dela requisición de empleo, cuando el departamento de reclutamiento larecibe, éste verifica en los archivos si existe algún candidato

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adecuado disponible, si no es el caso, debe reclutarlo por medio delas técnicas de reclutamiento particularmente más indicadas.

Medios de reclutamiento

Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las áreas delmercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos dereclutamiento. En otras palabras, el mercado de recursos humanospresenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que serdiagnosticadas y localizadas por la empresa que después influirá sobreella por medio de múltiples técnicas de reclutamiento que buscanatraer candidatos para atender sus necesidades.

También verificamos que el mercado de RH está constituido por unconjunto de candidatos, que pueden estar ocupados o empleados(trabajando en alguna empresa) o disponible (desempleados). Loscandidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscanempleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no buscanempleo). Los candidatos empleados, ya sean reales o potenciales, seencuentran trabajando en alguna empresa, incluso la propia. A esto sedeben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales opotenciales, disponibles o empleados en otras empresas, suconsecuencia es una entrada de recursos humanos. Es interno cuando sedirige a candidatos, reales o potenciales, empleados únicamente en lapropia empresa, su consecuencia es el reclutamiento interno derecursos humanos.

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{Reales

En la propia empresa {Reclutamiento interno

{Potenciales

{Empleados En otras empresas {Reales

Candidatos {Disponibles {Reales {Potenciales {Reclutamiento externo


Figura. 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante,la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados,los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidoscon promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento internopuede implicar:

- Transferencia de personal

- Promoción de personal

- Transferencia con promoción de personal

- Programas de desarrollo de personal

- Planes de carrera para el personal

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación eintegración entre el departamento de reclutamiento y los demásdepartamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos dedatos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personascapacitadas para el reclutamiento interno.

Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos einformaciones relacionadas con otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes deselección a los que fue sometido al ingresar a la organización.

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b) Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.

c) Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en losque participó el candidato interno.

d) Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidatointerno, como del puesto considerado, con objeto de evaluar lasdiferencias entre ambos y los requisitos adicionales que puedan sernecesarios.

e) Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal paraverificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puestoconsiderado.

f) Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo”para ser promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparadopara ocupar su lugar).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita unaintensa coordinación del departamento de RH con los demásdepartamentos de la empresa.

1. Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es un procedimiento o movilización internade recursos humanos. Las ventajas principales del reclutamientointerno son:

Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos uhonorarios a empresas de reclutamiento, costos de atención acandidatos, de admisión, de gastos de integración del nuevocandidato, etc.

Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamientoexterno, la espera del día en que se publique en el anunciodel periódico, la espera a que lleguen los candidatos, laposibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar ensu actual empleo durante un periodo de aviso previo a suseparación, la demora natural del propio proceso de ingreso,entre otras demoras.

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Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato yaes conocido, a fue evaluado durante un tiempo y sometido avaloración de los jefes involucrados; la mayoría de las vecesno necesita de un periodo experimental, ni de integración einducción en la organización, ni de verificación de datospersonales al respecto. El margen de error es pequeño debidoal volumen de información que la empresa tiene respecto a losempleados.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstosvislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de laorganización, gracias a las oportunidades que ofrece unafutura promoción. Cuando la empresa desarrolla una políticacongruente de reclutamiento interno, ésta estimula en supersona la actitud del mejoramiento constante y deautoevaluación, con objeto de aprovechar las oportunidades oincluso crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal, quemuchas veces tienen su utilidad cuando el empleado llega aocupar puestos más elevados y complejos.

Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al tener encuenta que las oportunidades que se le ofrecen a los quedemuestran aptitudes para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial dedesarrollo para que puedan promoverlos a un nivel superior al delpuesto con el que ingresan, además de motivación suficiente parallegar ahí. Si la organización no ofrece oportunidades decrecimiento en el momento adecuado, correrá el riesgo de frustrarlas ambiciones de sus empleados, lo que tendrá como consecuenciala apatía, el desinterés o la separación de la organización, conobjeto de encontrar oportunidades fuera de ella.

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Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer laoportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en losempleados que no demuestran tener las capacidades necesarias o nologran obtener aquellas oportunidades. Por ejemplo, cuando setrata de un jefe que no consigue ningún ascenso dentro de laorganización o no tiene potencial de desarrollo, pone en lospuestos subalternos a personal de potencial limitado para evitartener competidores futuros, o “estanca” el desempeño y lasaspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedansuperarlos.

Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a unasituación que Lawrence Peter denomina principio de Peter: alpromover continuamente a sus empleados, la empresa los elevahasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia.Así, en la medida en que el empleado demuestra competencia en unpuesto, la organización lo promueve continuamente hasta que sedetiene en uno por mostrarse incompetente.

Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados alimitarse cada vez más en políticas y estrategias de laorganización. Esto los lleva a perder creatividad y actitud deinnovación. Las personas razonan y piensan únicamente dentro delos patrones de la cultura organizacional.

No se puede hacer en términos globales en toda la organización.La idea de que cuando el presidente se separa, la organizaciónpuede tomar a un oficinista aprendiz y promover a todo mundo yafue enterrada hace mucho. Eso provoca una descapitalización delcapital humano: la organización pierde un presidente y obtiene unoficinista aprendiz novato e inexperto. Para no dañar elpatrimonio humano, el reclutamiento interno debe realizarse en la medida en quelos candidatos internos tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen defuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con

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personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediantelas técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobrecandidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otrasorganizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas dereclutamiento siguientes:

Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente oen reclutamientos anteriores.

Recomendación de candidatos por parte de los empleados de laempresa.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones deestudiantes, instituciones académicas y centros de vinculaciónempresa-escuela.

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, entérminos de cooperación mutua.

Anuncios en periódicos y revistas.

Viajes de reclutamiento en otras localidades.

Reclutamiento en línea (online) a través de la Internet.

Las técnicas de reclutamiento citadas son los métodos por mediode los cuales la organización divulga la existencia de unaoportunidad de trabajo en las fuentes de RH más adecuadas. Se lesdenomina medios de reclutamiento, ya que son fundamentalmentecanales de comunicación.

En el reclutamiento externo existen dos maneras de abordar lasfuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el indirecto.

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

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Consulta de los archivos de candidatos. De los candidatos que se presentenespontáneamente o que no fueron elegidos en reclutamientosanteriores debe de haber un curriculum vitae o una solicitud deempleo archivados en el departamento de reclutamiento. El sistemapara archivarlos puede ser por puesto o por área de actividad, locual depende del tipo de puestos que existan. Independientementedel sistema adoptado, es útil archivar los candidatos en ordenalfabético, considerando el género, la fecha de nacimiento yotras características importantes. Es importante que la empresatenga siempre las puertas abiertas para recibir candidatos que sepresenten espontáneamente, en cualquier momento, aún cuando enese instante no tenga puestos vacantes.

El reclutamiento debe de ser una actividad continua e ininterrumpidaque garantice una reserva de candidatos para cualquier eventualidadfutura. Además, la organización debe estimular la presentaciónespontánea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posible,contacto eventual con ellos, con objeto de que no se pierda laatractividad ni el interés.

Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa. Es tambiénun sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento ybajo índice de tiempo. La organización que estimula a susempleados a presentar o recomendar candidatos, utiliza un mediode los más eficientes y de amplio espectro de cobertura, ya quecon el se llega al candidato por medio del empleado. Éste alrecomendar amigos o conocidos se siente reconocido ante laorganización y ante el recomendado. A partir de la forma en quese desarrolle el proceso, de manera natural se hace corresponsable juntocon la empresa por su admisión. La recomendación de candidatos por losempleados refuerza la organización informal y le permitecolaborar con la organización formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. También es un sistema de bajocosto, pero cuyo rendimiento y rapidez en los resultados dependede diversos factores, como la localización de la empresa, lacercanía con lugares de mucho movimiento de personas, proximidadde fuentes de reclutamiento, fácil visualización de los carteles

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o anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el medio esestático y el candidato va a él, al tomar la iniciativa. Estesistema se utiliza para puestos de nivel bajo.

Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales. Aun cuando no presentael rendimiento de las técnicas ya enunciadas, tiene la ventaja deinvolucrar a otras instituciones en el proceso de reclutamiento,sin elevar los costos. Sirve mas como una estrategia de apoyo oesquema residual, que como una estrategia principal.

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, institucionesacadémicas, centros de vinculación empresa-escuela, con el objeto de divulgarlas oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no hayavacantes por el momento, algunas empresas desarrollan este modelocontinuamente, mediante un programa institucional paraintensificar la presentación de candidatos. Muchas empresasdesarrollan programas de reclutamiento mediante una gran cantidadde material de comunicación en las instituciones citadas.

Conferencias y ferias de empleo en las universidades y escuelas, con el objeto depromover a la empresa y crear un ambiente favorable, con lainformación sobre que hace la organización, cuáles son susobjetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo queofrece; para ello emplea recursos audiovisuales (películas,diapositivas, etcétera).

Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado en términos decooperación mutua. En algunos casos esos conveniosinterempresariales se convierten en asociaciones de reclutamientoo departamentos de reclutamiento financiados por un grupo deempresas, los cuales tendrían una mayor amplitud de acción siactuaran aisladamente.

Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando el mercado de recursoshumanos local ya está bastante explorado, la empresa puede echarmano del reclutamiento en otras ciudades o localidades. Paraesto, el personal del departamento de reclutamiento realizaviajes, se instala en algún hotel y hace promoción a través de la

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radio y de la prensa local. Los candidatos reclutados deben sertrasladados a la localidad en donde se sitúa la empresa, mediantela oferta de una serie de prestaciones y garantías, después de unperiodo de prueba.

Anuncios en periódicos y revistas. El anuncio en el periódico se considerauna de las técnicas de reclutamiento más eficiente para atraercandidatos. Es más cuantitativa que cualitativa, porque se dirigea un público general que abarca el medio y su discriminacióndepende del grado de selectividad que se pretende emplear.

Agencias de colocación o empleo. Con objeto de atender a pequeñas,medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad deorganizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Sepueden dedicar a personal de nivel alto, medio o bajo, a personalde ventas, bancos o mano de obra industrial. Algunas seespecializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personalpara el procesamiento de datos, otras más, en secretarias, y asísucesivamente. El reclutamiento por medio de agencias de colocación es uno delos más caros, si bien está recompensado por los factores de tiempoy rendimiento.

Reclutamiento en línea (online).La internet representa un importante canalde contacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios webpara la búsqueda de empleo en internet se multiplica día a día.Las organizaciones apuestan a la internet como un medio parareclutar talentos y reducir los costos de los procesos deintegración de recursos humanos, al mismo tiempo que amplían loshorizontes de reclutamiento y les facilitan la tarea a loscandidatos. La internet proporciona velocidad de información yfacilidad para trabajar en grandes volúmenes de datos.

Permita agilidad, comodidad y economía. El candidato puedeacceder a varias oportunidades del mercado (nacional einternacional) desde su casa. En el reclutamiento virtual, elespacio principal del sitio web está destinado al registro decurrículos. El curriculum vitae es lo que distingue a uncandidato de otro. Las personas anotan su experiencia, aptitudes

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aspiraciones, conocimientos y pretensiones para enviárselos a lasempresas que buscan candidatos. Al acceder a estos sitios web, elinternauta encuentra información sobre la empresa, lasoportunidades de trabajo, desarrollo de carrera, etc. El únicotrabajo es teclear los datos solicitados y esperar losresultados.

Programas de capacitación (training). Muchas empresas desarrollanprogramas de capacitación con el fin de reclutar, seleccionar ypreparar jóvenes salidos de las universidades para que ocupenplazas de nivel gerencial o altamente técnicas después de unperiodo de prácticas debidamente supervisado. La época de demandaes al final o al principio de cada año. El número de candidatos(trainers) varía de acuerdo con las necesidades futuras de laorganización.

La mayoría de las veces se emplean una combinación de estas técnicas de reclutamiento. Losfactores costo y tiempo son importantes en al elección de la técnica odel medio más indicado para el reclutamiento externo. De manerageneral, entre mayor sea la limitación del tiempo, es decir, entremayor sea la urgencia para reclutar un candidato mayor será el costode la técnica de reclutamiento empleada. Si el reclutamiento externose desarrolla de manera continua y sistemática, la organización podrádisponer de candidatos a un costo de reclutamiento mucho menor.

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Mayor *Agencias de colocación o empleo Mayor *Agencias de colocación o empleo

*Anuncios en revistas *Reclutamiento por medio de volantes

Tiempo *Anuncios en periódicos Costo *Anuncios en revistas

*Reclutamiento por medio de volantes *Anuncios en periódicos

Menor *Carteles en la puerta Menor * Ferias de empleo y conferencias

*Ferias de empleo y conferencias


Figura. 5.14 Factores tiempo y costo en la selección de las técnicasde reclutamiento

Nota interesante: Reclutamiento online

Una gran variedad de empresas (como empresas de consultoría y agenciasde colocación y selección de personal) emplean la internet de maneraintensa. Algunas funcionan como bancos de datos de currículos y cobranpor administrar a los candidatos en la web; las cantidades varían desdepequeñas cantidades mensuales hasta una parte proporcional de laremuneración inicial de la persona que va a ser contratada por mediode la agencia.

Otras, no le cobran nada al candidato por la permanencia de loscurrículos en la red, sino a la empresa que se interesa en contratar alas personas registradas. En los sitios web de esas agencias, elcandidato encuentra informaciones y notas interesantes sobre comohacer un currículo vitae, como comportarse en la entrevista deselección, como realizar los exámenes y negociar una buenacontratación. Además, los servicios de empleo en la web sirven parainvestigar cómo está el mercado de trabajo.

Por lo tanto, basta consultar las vacantes de interés y enviar elcurriculum vitae, el e- mail y por último esperar el resultado. Lainternet constituye una valiosa herramienta para acercar a lasempresas y a los candidatos aun cuando estén distantes físicamente.

Los servicios en línea (online) de reclutamiento abren las puertas demuchas empresas y permiten eliminar etapas de la integración derecursos humanos. Además permite la creación de bancos de talentos concurrículos de candidatos internos (los empleados propios) y externos.Es la tecnología de la información al servicio de la ARH.

1. Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización. La entrada derecursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas, con

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diferentes enfoques a los problemas internos de laorganización y, casi siempre, una revisión en la manera en quelos asuntos se conducen dentro de la organización. Mediante elreclutamiento externo, la organización se mantiene actualizadarespecto al ambiente externo y al corriente de lo que ocurreen otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, especialmentecuando la política es de admitir personal de categoría igual omayor a la que existe en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas porotras empresas o por los mismos candidatos. Eso no significa que laempresa deje de hacer tales inversiones, sino que aprovecha deinmediato la ganancia de las inversiones hechas por los otros.Tal es la razón de que muchas empresas prefieren elreclutamiento externo, además de pagar salarios más elevados,para evitar los gastos adicionales de la capacitación ydesarrollo, obteniendo así resultados de desempeño a cortoplazo.

2. Desventajas del reclutamiento externo

De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunasdesventajas:

Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno. El tiempo que seinvierte en la elección y puesta en marcha de las técnicas másadecuadas para influir en las fuentes de reclutamiento (en laatracción y presentación de los candidatos, en la recepción yselección inicial, en el desarrollo de la selección, losexámenes médicos, documentación, liberación del candidato delempleo anterior e ingreso) no es poco. Cuanto más elevado esel nivel del puesto, tanto más largo será el periodo y laempresa deberá prever con mayor anticipación la emisión de larequisición del empleo; a fin de que el reclutamiento no seapresionado por los factores de tiempo y urgencia en laobtención del candidato.

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Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios deperiódicos, honorarios de agencias de colocación, gastosoperativos relativos a salarios y prestaciones sociales delequipo de reclutamiento, material de oficina, formatos,etcétera.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los candidatosexternos son desconocidos, tienen orígenes y trayectoriasprofesionales que la empresa no tiene manera de verificar yconfirmar exactitud. A pesar de las técnicas de selección o depredicción, las empresas aceptan al personal con un contratopor un periodo experimental o de prueba debido a lainseguridad del proceso.

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentrode la empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreraspara su crecimiento profesional, las cuales están fuera de sucontrol. Los empleados pueden percibir el monopolio delreclutamiento externo como una política de deslealtad de laempresa en relación con su personal.

Generalmente afecta a la política salarial de la empresa einfluye en los niveles salariales internos, especialmentecuando la oferta y la demanda de recursos humanos no están enequilibrio.

Nota interesante: El cazador de talentos (headhunter)

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El concepto de headhunter se relaciona con los profesionalesespecializados en el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo, elconcepto da la idea del ser humano (o animal) que tiene que ser cazado(o matado) con alguna arma (instrumento de guerra), esto es típico dela estrategia militar y agresiva que predominó durante décadas ennuestras empresas. Actualmente, el concepto se está transformando enheadbuilding (constructor o generador de talentos) al catalizar ycompartir el conocimiento. El coaching y el mentoring están detrás deésta transformación.

Reclutamiento mixto

En la práctica, no hacen solo reclutamiento interno o soloreclutamiento externo. Ambos se complementan. Al hacer unreclutamiento interno el individuo que se desplaza a la posiciónvacante necesita que se cubra su posición actual. Si es sustituido porotro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una vacanteque necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, enalgún punto de la organización surge siempre una plaza que deberá serllenada mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. Porotro lado, siempre que se hace reclutamiento externo, al nuevo

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empleado se le tiene que ofrecer algún desafío, oportunidad yhorizonte bajo pena de que busque desafíos y oportunidades en otraorganización que le parezca mejor.

Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno yexterno, la mayoría de las empresas han preferido una soluciónecléctica: el reclutamiento mixto, es decir, aquel que emplea fuentesinternas como externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesosalternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en casode que el primero no de los resultados deseados. La empresaestará más interesada en la entrada de recursos humanos que en sutransformación, es decir, la empresa necesita a corto plazopersonal calificado y necesita importarlo del ambiente externo.Al no encontrar candidatos externos de la altura deseada, echamano de su propio personal, sin considerar en un principio loscriterios de la calificación deseada.

b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en casode no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad asus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. Noencontrando candidatos internos de la altura deseada, opta por elreclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en el quela empresa está preocupada por llenar las vacantes existentes yasea por medio de input (entradas) o mediante transformaciones delos recursos humanos. Una buena política de personal depreferencia a los candidatos internos que a los externos, en casode igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa seasegura de no estar descapitalizando sus recursos humanos, almismo tiempo que crea condiciones de saludable competenciaprofesional.

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OBJETO DE ESTUDIO 5

SELECCIÓN DE PERSONAL

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http://cepolcolombia.com/images/SELECCION%20DE%20PERSONAL.jpg


CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL (Idalberto Chiavenato)

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir alhombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, laselección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuadospara los puestos que existen en la empresa, con la intención demantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, asícomo la eficacia de la organización. Así la selección busca solucionardos problemas básicos:

a) Adecuación de la persona al trabajo.

b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Nota interesante: Las bases del proceso selectivo

El punto de partida de todo proceso de selección son los datos y lainformación vertida por el análisis y las especificaciones de lospuestos. Los procesos de selección se basan en los requisitos de lasespecificaciones de puestos, dado que la finalidad de éstos esproporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personalpara dicha vacante. Por un lado, tenemos el análisis y lasespecificaciones de dicho puesto, con la indicación de los requisitosindispensables que debe tener su futuro ocupante; y por el otrotenemos a los candidatos con diferencias profundas, disputándose unmismo empleo. En estos términos la selección toma la forma de unproceso de comparación y de decisión.

Selección como un proceso de comparación. La selección es un proceso decomparación entre dos variables: por un lado los requisitos del puestovacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe)y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatospresentados. La primera variable la proporciona la descripción y elanálisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio dela aplicación de las técnicas de selección. La primera variable sedenominará la variable x, y la segunda, la variable y, como se muestraen la figura 6.2

83 X Y

en comparación con

Especificacionesde puestos

Características del candidato


Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface lascondiciones ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se lerechaza. Cuando x y y son iguales, se dice que el candidato reúne lascondiciones, por lo tanto se le emplea. Cuando la variable y es mayorque x, el candidato reúne más características de las exigidas para elpuesto, por lo que resulta sobrecalificado para éste. En realidad esacomparación no se concentra en el punto de igualdad entre lasvariables, sino en un determinado nivel de aceptación, alrededor delpunto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida.Esto equivale a los límites de tolerancia en los procesos de controlde calidad. Ésta comparación exige que la descripción y el análisis depuestos se transforme en una ficha profesiográfica o ficha deespecificaciones, a partir de la cual se pueda estructurar con mayorrigor el proceso de selección.

Nota interesante: Comparación selectiva

En el fondo, la comparación es similar al esquema de inspección decontrol de calidad utilizando en la recepción de productos, materiasprimas o materiales en determinadas industrias. El estándar decomparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones ymedidas solicitadas al proveedor. Si los productos o materias primasproporcionadas corresponden al estándar o se acercan a él dentro decierto nivel de tolerancia, se aceptan y envían al departamentosolicitante; pero si las medidas y las especificaciones están fueradel nivel de tolerancia permitido, los productos o las materias primasse rechazan y, por lo tanto, se devuelven al proveedor.

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X Y

en comparación con

Aquello querequiere el

Aquello que ofreceel candidato


Esta comparación es la función de un departamento de staff especializadoen el control de calidad.

Selección como un proceso de decisión

Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige elpuesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios delos candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para serpropuestos al departamento que lo solicitó para la ocupación delpuesto vacante. El departamento de selección (staff) no puede imponer aldepartamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en elproceso de comparación.

Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada,con la aplicación de técnicas de selección para recomendar a loscandidatos que juzgue más adecuados para ocupar el puesto. La decisiónfinal de aceptación o rechazo de los candidatos es siempreresponsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección essiempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff(prestación de los servicios del departamento especializado).

Como proceso de decisión, la selección del personal admite tresmodelos del comportamiento:

a) Modelo de colocación: Un candidato para una vacante. El candidato quese presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno.

b) Modelo de selección: Varios candidatos para una vacante. Lasalternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza quedaeliminado del proceso ya que hay varios candidatos para una solavacante.

c) Modelo de clasificación: Varios candidatos par varias vacantes. Este esun modelo más amplio y situacional, en el que existen varioscandidatos y varias vacantes para cada candidato. Cada candidatose compara con los requisitos que exige cada uno de los puestos

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que se pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dosopciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado.

Si es rechazado, se le compara con los requisitos que exigen losdemás puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de lasvacantes, por ello se le denomina modelo de clasificación. Paracada puesto vacante se presentan varios candidatos que se lodisputan, solo uno de ellos podrá ocuparlo si es aprobado.

El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio decandidato, es decir, la organización no lo considera para undeterminado y único puesto, sino como un candidato para laorganización, que se colocará en el puesto mas adecuado con baseen sus características personales. Así, como base para el programa declasificación existen dos requisitos:

1. Técnicas de selección capaces de proporcionar información relacionadacon los diferentes puestos y permitir la comparación entre loscandidatos en relación con los distintos puestos.

2. Modelos de selección que permitan una ganancia máxima en lasdecisiones sobre los candidatos o simplemente estándarescualitativos de resultados.

El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación yselección re relación con el aprovechamiento de los candidatos, laeficiencia de los procesos (debido a que involucra a la totalidad delos puestos a ser ocupados) y a la reducción de los costos necesarios(ya que este proceso evita duplicación de gastos).

Bases para la selección de Personal.

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación yde elección, para tener validez necesita apoyarse en algún estándar ocriterio. Éste se obtiene de los requisitos del puesto vacante; de tal

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manera, que el punto de partida es obtener la información sobre elpuesto.

Obtención de la información sobre el puesto

Figura. 6.6 Obtención de información sobre el puesto como base para elproceso de selección.

Las informaciones sobre el puesto vacante se pueden obtener de cincomaneras:

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectosintrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos quese exige a la persona para que lo ocupe –elementos de lasespecificaciones de puestos-) del puesto. Cualquiera que sea elmétodo de análisis empleado, lo importante en la selección es lainformación respecto a los requisitos y a las características.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotaciónsistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre lashabilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupeel puesto considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejoro peor desempeño del trabajo. Esta técnica identifica lashabilidades deseables (que favorecen al desempeño) y a las

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Obtención de la Información sobre el Puesto

*Análisis de puestos *Técnicas de los incidentes *Requisición de personal *Análisis de puestos *Hipótesis

Críticos en el mercado de trabajo

Ficha de especificaciones o ficha profesiográfica

Elección de las técnicas para


indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuroscandidatos.

Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el arbitrio deljefe inmediato; además, es difícil definir lo que éste últimoconsidera como comportamiento deseable o indeseable.

3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó eljefe directo en la requisición de personal, con la especificaciónde requisitos las características que al candidato al puestodebe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis depuestos, el formulario de requisición de personal debe contar concampos adecuados en los que el jefe inmediato pueda especificaresos requisitos y características. Todo el esquema de selecciónse basa en estos datos.

4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puestonuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna definición apriori, ni siquiera el jefe inmediato, la alternativa esverificar en empresas similares puestos equiparables, sucontenido, los requisitos y las características de quienes losdesempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ningunade las alternativas anteriores, solo queda el empleo de lahipótesis de trabajo, es decir una idea aproximada del contenidodel puesto y de sus exigencias para quien lo desempeñe(requisitos y características necesarias), como simulacióninicial.

Esta información respecto al puesto vacante es traducida por eldepartamento de selección a su lenguaje de trabajo. En otras palabras,la información que recibe el departamento a los puestos y a susocupantes es transformada en una ficha de especificaciones del puestoo ficha profesiográfica, que debe de contener los atributospsicológicos y físicos que debe satisfacer la persona que desempeñe el

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puesto considerado. Con esta ficha, el departamento de selección puedeestablecer las técnicas de selección pertinentes al caso.

La ficha profesiográfica representa una especie de codificación de lascaracterísticas que debe tener el ocupante del puesto. De este modo,el seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en loscandidatos.

Técnica de incidentes críticos para el puesto de vendedor de mostrador

Habilidades deseablesHabilidades indeseables

*Afabilidad en el trato con la personas* Irritabilidad

*Facilidad para relacionarse* Introversión

*Disposición para complacer al cliente* Impaciencia

*Resistencia a la frustración* Poco control emocional

*Facilidad de expresión* Dificultad de expresión

*Facilidad para trabajar en equipo* Dificultad para relacionarse

*Buena memoria* Mala memoria

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Fichaprofesiográfica

Lenguaje detrabajo

Requisición depuestos


Concentración visual y mental *Mala memoria

Facilidad para los números* Falta de facilidad para los números

Arriba. Figura 6.7 Técnicas de incidentes críticos para el puesto devendedor de mostrador.

Abajo. Figura 6.8 Ejemplo de ficha profesiográfica

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Ficha Profesiográfica

Puesto:

División:

Descripción del puesto:

Equipo de trabajo:

Nivel de escolaridad:

Experiencia profesional:

Condiciones de trabajo:

Relaciones humanas:

Tipo de actividad:

Características psicológicas del ocupante:

1. Entrevista de selección -------- Dirigidas (con una orientación determinada)

No dirigidas (sin una orientación o libre)

2. Pruebas de conocimientos o habilidades ------ Generales (de cultura general y de idiomas)

------ Específicas (de cultura profesional y de conocimientos técnicos)

3. Exámenes psicológicos ---- De aptitudes ( generales y específicos)

4. Exámenes de personalidad --- Expresivos (PMK)

---- Proyectivos (de árbol, Rorschach,


Figura. 6.9 Clasificación de las técnicas de selección

Recuerde: Predictores

Comúnmente, se escoge más de una técnica de selección para cada caso.Cada técnica auxilia a las otras al proporcionar un amplio conjunto deinformación sobre el candidato. Una vez elegidas deben representar elmejor predictor para el desempeño futuro del puesto.

Se le da el nombre de predictor a la característica que una técnica deselección debe tener con objeto de predecir el comportamiento delcandidato en función de los resultados que obtuvo cuando fue sometidoa esa técnica. La validez predictiva de un examen se determina alaplicarlo a una muestra de candidatos, que una vez admitidos sonevaluados respecto al desempeño en sus puestos: los resultados de laevaluación del desempeño y del examen de selección deben estarpositivamente correlacionados. Obviamente, “cuando se habla de cienciashumanas, el margen de error es bastante mayor que cuando se trata de ciencias físicas”.

Veamos las principales características de cada una de las técnicas deselección.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN.

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Es la técnica de selección mas utilizada en las grandes, medianas ypequeñas empresas. A pesar de carecer de bases científicas y deconsiderarse como la técnica de selección más imprecisa y subjetiva,es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto alcandidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en elfiltro inicial en el reclutamiento, en la selección de personal, en laasesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, enla separación, etc. En todas estas situaciones, se debe entrevistarcon habilidad y tacto, a fin de que se produzcan los resultadosesperados. A pesar de todo, la entrevista es el modo más empleado enla selección de personal, esta preferencia existe a pesar de lasubjetividad e imprecisión de la entrevista.

En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos omás personas que interactúan. Por un lado el entrevistador oentrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados.Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado o candidato se asemejaa una caja negra que será abierta: se le aplican determinadosestímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, deesta manera, establecer las posibles relaciones de causa y efecto overificar su comportamiento frente a determinadas situaciones.

Nota interesante: Diferencia entre la entrevista de filtro y laentrevista de selección

La entrevista de selección es diferente de la entrevista de filtro quese realiza en la etapa final del reclutamiento. El reclutamientoabastece al proceso de selección con candidatos adecuados. Así, loscandidatos reclutados pasan generalmente por una entrevista de filtropara ver si disponen de los requisitos y calificaciones expuestos en

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.parasaber.com/recorte.php/20080403psamla_2/SCO/Ies/20080403psamla_2.jpg&imgrefurl=http://www.parasaber.com/economia/mundo-laboral/busqueda-de-empleo/mercado-laboral/articulo/mundo-laboral-entrevista-seleccion-disparates-cometidos-entrevistas/5672/&h=190&w=190&sz=8&hl=es&start=23&tbnid=k_HUEx9wMGtp-M:&tbnh=103&tbnw=103&prev=/images?q=ENTREVISTA+DE+SELECCI%C3%93N&start=20&gbv=2&ndsp=20&hl=es&sa=N


las técnicas de reclutamiento. La entrevista de filtro es rápida ysuperficial, y sirve para separar a los candidatos que continuaran conel proceso de selección, de los candidatos que no presentan lascondiciones deseadas. Generalmente es realizada por el departamento dereclutamiento y selección o por el gerente y su equipo.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismosdefectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo,barreras) que se presentan cuando hablamos de la comunicación humana.Para reducir todas estas limitaciones, hay dos medidas que puedenmejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: lacapacitación adecuada de los entrevistadores y una buenaestructuración del proceso de la entrevista.

1. Capacitar a los entrevistadores

El entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso.Muchas organizaciones investigan sobre la capacitación de losgerentes y sus equipos en las habilidades necesarias paraentrevistar candidatos. El primer paso es la eliminación de barreraspersonales y de prejuicios para permitir la autocorrección y, conesto, transformar la entrevista en un instrumento objetivo deevaluación. Para lograr la transformación, todo entrevistador debeobservar los aspectos siguientes:

a) Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

b) Evitar preguntas capciosas.

c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención.

d) Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

e) Evitar omitir opiniones personales.

f) Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de laorganización o del empleo.

g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos(efecto de halo o de generalización) en bueno, regular o pésimo.

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h) Durante la entrevista no tomar muchas notas para poder dar másatención al candidato y no a las anotaciones.

Nota interesante: Descentralización del proceso de selección

Las empresas exitosas descentralizan totalmente las actividades deselección de personal. El departamento de reclutamiento y selecciónactúa como consultor y orientador, para que los gerentes, y susequipos, de estas empresas, entrevisten a los candidatos y tomen lasdecisiones al respecto. La capacitación de los entrevistadores selleva a cabo con seriedad para que las decisiones sobre los nuevosintegrantes tengan una base sólida. “Si los gerentes y sus equipos tienen unaresponsabilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesario, que esaresponsabilidad se extienda a la elección de los nuevos integrantes del equipo”. Cadaequipo entrevista y elige a sus futuros colaboradores. Nada mejor parala consolidación del espíritu del equipo.

2. Construcción del proceso de la entrevista

De acuerdo con las habilidades del entrevistador, se le puede darmenor o mayor libertad en la conducción de la entrevista, es decir,esta última se puede estructurar y estandarizar o también se puededejar al entrevistador completamente libre. Así, se pueden clasificarlas entrevistas en cuatro tipos, en función del formato de laspreguntas y de las respuestas requeridas, a saber:

a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada,cerrada y directa con un guión preestablecido para pedirle alcandidato respuestas a preguntas estandarizadas y previamenteelaboradas. A pesar de su aparente limitación, las preguntasestandarizadas pueden asumir diversas formas, elección múltiple,verdadero o falso, sí o no, agradable o desagradable,identificación de formas, etc. La ventaja es que el entrevistadorno necesita preocuparse por lo que investigará en el candidato,ni por la consecuencia, ya que todos estos elementos estánorganizados de antemano.

Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar laslimitaciones de los entrevistadores. En muchas organizaciones, la

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solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de base pararealizar la entrevista estandarizada.

b) Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas.

Las preguntas están previamente elaboradas pero permitenrespuestas abiertas, es decir, respuestas libres. Elentrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que tiene quepreguntar y recoge las respuestas o informaciones del candidato.La solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de basepara realizar la entrevista estandarizada.

c) Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, sino solo eltipo de respuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocerciertos aspectos espontáneos del candidato. El entrevistadornecesita saber formular las preguntas de acuerdo con eldesarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta ode información requerida.

d) Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo derespuestas requeridas. Se les denominan entrevistas noestructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc, sontotalmente libres, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo decada entrevistador.

Este tipo de entrevistas son criticadas por su poca coherenciadebido a que no tienen un guión o directriz preestablecidos. Elentrevistador avanza por la línea de menor resistencia o deasuntos de menos extensión, sin preocuparse por la secuencia,sino sólo por el nivel de profundidad que la entrevista puedapermitir. El entrevistador puede olvidar u omitir, sin darsecuenta, algunos asuntos o informaciones.

Nota interesante: Entrevista estandarizada

Por lo general, los inexpertos empiezan con entrevistas totalmenteestandarizadas. Después de que adquieren algo de experiencia, utilizanentrevistas estandarizadas únicamente con respecto a la formulación depreguntas, o emplean entrevistas dirigidas. Habitualmente, los

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gerentes se hacen cargo de las entrevistas no dirigidas, ya que, en lasecuencia del proceso de selección, son los entrevistadores finales.

Preguntas más comunes en la entrevista de selección:

¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?

¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela seencuentra involucrado?

Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades estáinteresado?

¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?

¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?

¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?

¿Cuál piensa usted que sería un salario adecuado?

¿Cuál cree que será su salario en 5 años? ¿Y en 10?

¿Cómo escogería a su supervisor?

¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios denuestra organización?

Describa al jefe ideal.

¿Cuándo espera ser promovido?

¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?

¿Planea tomar cursos adicionales a los que ha tomado?¿Cuáles?¿Cuándo?

¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le han gustado?

Describa a su jefe o profesor favorito.

¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?

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Si pudiera regresar cinco años ¿Haría lo mismo u otra cosa?¿Qué?

¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?

Describa su último empleo.

¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?

¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?

¿Cuál es su deporte favorito?

¿Cómo se siente trabajando con otras personas?

¿Hace amistades con facilidad?

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista de selección merece cuidados especiales que puedanfavorecer su perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas,a saber.

1. Preparación de la entrevista

La entrevista no debe de ser improvisada ni hecha de prisa. Laentrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta preparaciónque permita determinar los siguientes aspectos:

Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretendecon ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a losobjetivos.

Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato aentrevistar.

La mayor cantidad posible de información acerca del candidatoa entrevistar.

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La mayor cantidad posible de información acerca de puestovacante y respecto de las características personales que exigeel puesto.

Esta preparación es vital, para que el entrevistador pueda, conrelativa precisión, verificar y comparar la adecuación de losrequisitos necesarios para el puesto con las característicaspersonales del candidato. De esta manera, el entrevistador puedefuncionar como un instrumento de comparación entre lo que el puestoexige y lo que el candidato ofrece.

Ambiente adecuado para la realización de una entrevista.

La preparación del ambiente es un paso que merece unaatención especial en el proceso de la entrevista, paraneutralizar posibles ruidos o interferencias externas quepuedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos debeenfocarse desde dos puntos de vista.

Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado yconfortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácterparticular. Una sala pequeña, aislada y libre de la presencia deotras personas que puedan interferir en su desarrollo.

Psicológico: es el clima de la entrevista debe ser ameno ycordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo, sincoacciones o imposiciones.

La espera es inevitable. De manera que debe contarse con una cantidadsuficiente de butacas y sillas. En la sala de espera debe haberperiódicos, revistas y literatura, especialmente periódicos internos oinformación sobre la organización.

Desarrollo de la entrevista:

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La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental delproceso, en la cual se intercambian las informaciones que desean losdos participantes; el entrevistador y el entrevistado. La entrevistainvolucra a dos personas que inician un proceso de relacióninterpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado y,sobre todo, dinámico.

El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin deestudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento(retroalimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas(estímulos) que realimentan el proceso y así sucesivamente. De estemodo, el entrevistador obtiene las informaciones que desea, perotambién debe proporcionar al candidato la información necesaria paratomar sus decisiones.

Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar alcandidato información sobre las oportunidades existentes y sobre lapropia organización, al tratar siempre de transmitirle una imagenfavorable y positiva, de reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, elmaterial y el formal, que están íntimamente relacionados:

Contenido de la entrevista (material): constituye la entrevista pro-piamente. Representa el conjunto de información que el candidatoproporciona sobre sí mismo, sobre su formación, escolaridad,experiencia profesional, situación familiar, condiciónsocioeconómica, conocimientos e intereses, aspiracionespersonales, etc. Todas estas informaciones que se encuentran enla solicitud de empleo o en el curriculum vitae llenados por elcandidato son aclaradas y profundizadas en la entrevista.

Comportamiento del candidato (formal): constituye el aspecto formal, esdecir, la manera en que el candidato se comporta y reacciona endeterminada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, sugrado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones yambiciones, etc. Lo que se pretende es tener una imagen de lascaracterísticas personales del candidato, independientemente de

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su calificación profesional.

El entrevistador debe considerar ambos aspectos —el material y elformal— en la conducción de la entrevista para poder hacer unaevaluación adecuada de los resultados. El candidato causa unaimpresión de su comportamiento durante la entrevista, al mismo tiempoque proporciona la información solicitada sobre su historia personal ysu carrera profesional.

Nota interesante: Eficacia de la entrevistaLa atención a la productividad de la entrevista es vital, pero no debeser imperativa. Esto significa que la entrevista debe ser tan objetivacomo sea posible para que en el tiempo empleado se pueda obtener unpanorama razonable respecto de cada candidato. Sin embargo, esto nosignifica que la entrevista tenga que durar necesariamente ciertacantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar eltiempo suficiente y éste varía de candidato a candidato.

Cierre de la entrevistaLa entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez niembarazo. Es una conversación amable y controlada. Su cierre debe serelegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique quela entrevista ha terminado; asimismo, se le proporciona al candidatoalgún tipo de información respecto a las acciones futuras, porejemplo, si será contactado para conocer el resultado y cómo será eldesarrollo de ese contacto.

Evaluación del candidatoInmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, elentrevistador debe empezar con la tarea de evaluar al candidato,aprovechando que tiene los detalles frescos en la memoria. Si no hizoanotaciones, debe anotar los detalles. Si utilizó alguna hoja deevaluación, esta debe ser revisada y llenada. Por último, es necesariotomar decisiones respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado ycuál es su posición en relación con los demás candidatos que sedisputan la plaza vacante. O si es necesario hacer una evaluacióndefinitiva mediante la comparación con los demás candidatos, una vez

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que todos hayan sido entrevistados.

Nota interesante: Entrevista como instrumento de comparaciónDe manera general, la entrevista debe entenderse como un instrumentode comparación. El entrevistador necesita trabajar con ciertaprecisión (con la presentación de resultados coherentes) y validez (almedir exactamente lo que se pretende verificar), como un instrumentode medida confiable. Naturalmente, su margen de error (su tolerancia ovarianza en las medidas) será mucho mayor, dada su condición humana.El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza que comparaobjetivamente las características que ofrece el candidato con losrequisitos que exige el puesto a ocuparse.

PRUEBAS O EXAMENES DE CONCIMIENTOS O HABILIDADES.

Las pruebas de conocimientos o de habilidades son instrumentos paraevaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos através del estudio, de la práctica o del ejercicio. Buscan medir elgrado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nocionesde contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, deproducción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertastareas (destreza corno chofer de camión, destreza como capturista,como telefonista, como operario de máquina, para utilizar unacalculadora, etc.). Existe una variedad de pruebas de conocimientos ycapacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdocon la manera, el área o la forma.

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1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican laspruebas

Orales: son las pruebas que se aplican verbalmente por medio depreguntas y respuestas orales. Funcionan como una entrevista,pero únicamente con preguntas verbales específicas que tienen porobjeto obtener repuestas también verbales específicas.

Escritas: son las pruebas que se aplican mediante preguntas yrespuestas por escrito. Son pruebas que se aplican comúnmentedentro de las organizaciones y en las escuelas para la evaluaciónde los conocimientos adquiridos.

Realización: son las pruebas que se aplican por medio de larealización de un trabajo o tarea, de manera uniforme y endeterminado tiempo, como pruebas de mecanografía, de captura dedatos, de diseño; de conducción de un vehículo o elaboración deuna pieza.

2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos

Pruebas generales: son las que evalúan cultura general yconocimientos generales.

Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos yespecíficos relacionados directamente con el puesto de que setrata. Por ejemplo, si el puesto es de químico de producción, laprueba de conocimientos específicos versará exclusivamente sobretemas de esa especialidad.

3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que seelaboran éstas

Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden serimprovisadas, pues no exigen planeación. Tienen un número menorde preguntas, debido a que exigen respuestas largas, explicativas

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y tardadas. Miden profundidad del conocimiento, pero sóloexaminan un área pequeña del campo de conocimiento. Su evaluacióny corrección son tardadas, además de subjetivas. Este tipo depruebas se utiliza mucho en los exámenes mensuales o semestralesde las escuelas.

Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos,de aplicación y corrección rápida y fácil. Estas pruebasrequieren de una planeación cuidadosa para transformar laspreguntas en puntos concisos. Los tipos principales de estaspruebas son:

- Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, etc.), con 50% deprobabilidad de acertar por casualidad.

- Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios en blanco quehay que llenar).

- Opción múltiple (en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, ocinco opciones, para reducir la probabilidad de acertar porcasualidad).

- Relacionar columnas (por ejemplo varios países numerados por unlado y por otro, varias capitales).

Estas pruebas permiten medir la extensión y profundidad delconocimiento y facilitan tanto su aplicación (fácil y rápida) como suevaluación (fácil, rápida y objetiva).

Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto preguntasexpositivas como en puntos concisos de las pruebas objetivas.

TEST PSICOLÓGICOS.

El término test designa un conjunto de pruebas que se aplican a laspersonas para valorar su desarrollo mental, sus aptitudes,habilidades, conocimientos, etc. En realidad, el test es una medida dedesempeño o de realización, ya sea por medio de operaciones mentales omanuales, de elecciones o de lápiz y papel.

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El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones deempleo, en orientación profesional, en la evaluación profesional, enel diagnóstico de la personalidad, etc. Los tests psicológicos constituyenuna medida objetiva y estandarizada de los modelos de conducta de laspersonas. Su función es analizar esos modelos bajo condicionesestandarizadas y compararlos con estándares basados en investigacionesestadísticas.

El resultado del test psicológico de una persona se compara con lospatrones de los resultados alcanzados por una muestra representativade personas y, de esta manera, se enmarca en algún percentil. Lostests psicológicos se enfocan principalmente en las aptitudes y tratande determinar cuáles existen en cada persona, con objeto degeneralizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.

Habilidad = Aptitud + Capacidad, ejercicio o práctica

Los tests psicológicos se basan en las diferencias individuales de laspersonas, que pueden ser físicas, individuales o de personalidad.Analizan la variación de las aptitudes en un individuo en relación conel conjunto de individuos tomados como estándar de comparación. Así,los resultados de los tests de una persona se comparan con lasestadísticas de resultados, con lo que se les da un valor enpercentiles en relación con el estándar de comparación.

Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden lahabilidad presente de una persona, los tests psicológicos se enfocanen las aptitudes individuales. Existe una enorme diferencia entreaptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es innata yrepresenta la predisposición o potencialidad de la persona paraadquirir determinada habilidad de comportamiento. La aptitud, por serinnata, puede pasar desapercibida para la persona, ya que puede dejarde utilizarla durante toda su vida. De manera que la aptitud es unahabilidad en estado latente o potencial que puede ser desarrollada ono por medio del ejercicio y de la práctica.

Habilidad es la capacidad actual de la persona en determinada actividado comportamiento. La habilidad se adquiere a partir de una aptitud

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preexistente mediante la práctica o el ejercicio. Entonces la aptitudqueda plenamente disponible y lista para ser utilizada por la personaen sus actividades. En otras palabras, es la habilidad presente de lapersona.

Mientras que una prueba de conocimientos o de habilidades proporciona un diagnóstico actualde las habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona un pronóstico futuro de sudesarrollo potencial.

Un estudio interesante sobre las aptitudes es el que ofrece la teoríamultifactorial de Thurstone. De acuerdo con él, la estructura mental de laspersonas está formada por un número relativamente pequeño de grandesfactores más o menos independientes entre sí, cada uno de los cualeses responsable de una determinada aptitud. Thurstone definió cerca desiete factores específicos y destacó un factor general (el factor G),al que denominó inteligencia general, que preside y complementa todaslas aptitudes. Construyó una serie de tests para medir cada uno deestos siete factores específicos. Los factores específicos son:

1. Factor V o comprensión verbal. Se relaciona con la facilidad en elempleo adecuado de las palabras. Se le denomina aptitud verbal einvolucra el razonamiento verbal. Los tests para el factor Vcomprenden lectura, analogías verbales, frases desordenadas,vocabulario, etc,. sería el factor más encontrado en escritores,poetas y personas que saben utilizarla palabra.

2. Factor W o facilidad de palabra (Word fruency). Se relaciona con lafluidez verbal, es decir con la facilidad de palabra. Sería elfactor más encontrado en oradores, vendedores y personas quehablan bien.

3. Factor N o factor numérico. Se relaciona directamente con la rapidez yexactitud en cálculos numéricos sencillos. Sería el factor másencontrado en las personas que hacen cálculos numéricos conrapidez.

4. Factor S o de las relaciones espaciales. Es la habilidad para observarrelaciones espaciales en dos o tres dimensiones. Sería el factormás encontrado en quienes realizan proyectos, en los diseñadores,en los conductores de camiones y las personas que hacen cálculos

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geométricos o proyecciones mentales relacionadas con espacio ydimensión.

5. Factor M o memoria de asociación. Es la capacidad de memorización quepuede ser visual (de imágenes, símbolos, palabras escritas,etc.), auditiva (palabras oídas, sonidos, música, etc.), entreotras.

6. Factor P o rapidez de percepción. Es la habilidad de percibir rápida yexactamente detalles visuales, o de reconocer rápidamentesemejanzas y diferencias. Se le denomina aptitud burocrática oatención concentrada. Sería el factor más encontrado en losempleados que trabajan con números y letras (como mecanógrafas,auxiliares de oficina, etcétera).

7. Factor R o de razonamiento. Se puede tratar tanto del razonamientoinductivo o concreto (de la parte al todo), como del razonamientodeductivo o abstracto (del todo a las partes).

Para cada factor existen uno o más tests psicológicos específicos. Porlo general, a los candidatos se les aplica una batería de testspsicológicos para evaluar sus diversas aptitudes. Para valorar elfactor G se aplican tests de nivel mental o tests de inteligencia.Actualmente se le ha dado mucha importancia a la llamada inteligenciaemocional, es decir, el grado de ajuste del comportamiento emocionalde las personas.

Nota interesante: Inteligencia emocionalLa inteligencia emocional se ha considerado como un factor fundamental en laconstrucción de equipos de éxito, en el logro de objetivos y de unacarrera. Daniel Goleman la describe como:

1. La capacidad de tener conciencia de sus sentimientos y de saberusarlos.

2. Administrar su temperamento.3. Ser optimista y solidario.4. Tener empatía con los sentimientos de otras personas.

Estos rasgos son críticos al seleccionar personas que tengan queconvivir o trabajar juntas.

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Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes. De acuerdocon la ficha profesiográfica de cada puesto, que determina el perfildel candidato ideal, se establecen los tests psicológicos apropiadospara la investigación de las aptitudes necesarias en el candidato Así,es común encontrar diferentes baterías de tesis para cada puesto.

Grupo funcional Test psicológicos

Obreros Nivel mental medio Factor P Destreza manual y digital

Trabajadores de línea de montaje Nivel mental medio Factor P Destreza manual y digital Factor S

Encargado de turno Nivel mental medio superior Factor V Factor W Factor R

Figura 6.19 Baterías de test psicológicos.

Los tests psicológicos tienen dos características importantes que nologran tener las entrevistas.

a) Validez: es la capacidad que tiene el test de pronosticarcorrectamente la variable que se desea medir. Un test deselección es válido cuando es capaz de pronosticar el desempeñofuturo que tendrá la persona en el puesto.

b) Precisión: es la capacidad del test de dar resultados semejantes envarias aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor

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desviación estándar respecto a la media de los varios resultadosobtenidos. Un test tiene poca precisión cuando diversos resul-tados obtenidos de una misma persona muestran diferencias yestán dispersos.

Nota interesante: Validez y precisión en el proceso de selección

El desafío es hacer que todo el instrumental utilizado en el procesode selección presente validez y precisión: que tanto las entrevistascomo las pruebas de conocimientos sean válidas y precisas, es decir,que logren medir con exactitud aquello que tratan de medir en loscandidatos, asimismo, que sus aplicaciones repetidas sean coherentesentre sí sin muestras de desvíos o discrepancias dignas de tomarse encuenta.

Tests de personalidad Los tests de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de lapersonalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgosadquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos ogenotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señaladadel individuo capaz de distinguirlo de los demás.

Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgosgenerales de la personalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos.A esta categoría pertenecen los llamados tests expresivos (deexpresión corporal), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira yLópez) y los llamados tests proyectivos (de proyección de lapersonalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, el test depercepción temática, el test de árbol de Koch, el test de la figurahumana de Machover, el test de Szondi, etcétera.

A los tests de personalidad se les llama específicos cuando lo que seinvestiga son rasgos o aspectos determinados de la personalidad, comoel equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, lamotivación, etc. A esta categoría pertenecen los inventarios de

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intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como lainterpretación de los tests de personalidad exigen la participación deun psicólogo.

Nota interesante: Cociente emocionalCon el trabajo de Daniel Goleman cae el mito de la genialidadintelectual y surge el concepto de la madurez emocional. El término deinteligencia emocional fue acuñado por Peter Salovery y John Mayer, dela Universidad de Yale. Estos investigadores definieron cinco áreasque constituye la inteligencia emocional:

Conocer las propias emociones: se trata de reconocer la emociónsentida y saber calificarla correctamente.

Administrar las emociones: aprender a ser capaz de administrar laenergía de la emoción (calidad e intensidad de la emoción) paraadecuarse a la situación.

Motivarse a sí mismo: es la habilidad de contener emociones yretener impulsos para lograr objetivos; así como, mantenerseconfiado y optimista aun frente a situaciones adversas.

Reconocer emociones en otras personas: la clave para intuir lasemociones ajenas es la habilidad de leer los mensajes noverbales, como la mirada, la expresión facial, el tono de voz,etcétera.

Manejar las relaciones: cuando interactúan dos personas, ladirección del estado de ánimo de una se le contagia a la otra. Lasincronía de las emociones determina si una relación va bien ono. Las emociones no sólo comunican, sino que también contagianel estado de ánimo de otra persona.

Técnicas de simulaciónLas técnicas de simulación tratan de pasar del estudio individual y aisladoal estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o derealización a la acción social. Su punto de partida es el drama, quesignifica reconstruir sobre un escenario (contexto dramático) en elmomento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que sepretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad.El protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) ypermanece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto

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grupal) que asisten a su actuación y que pueden o no participar en laescena.

Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica degrupo. La principal técnica de simulación es el psicodrama que se funda-menta en la teoría general de los papeles: cada persona pone en acciónlos papeles que le son más característicos como forma decomportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con otra uotras personas. Establece vínculos que le son habituales o trata deestablecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el ahora como en suvida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su propioesquema de conducta.

Nota interesante: Técnicas de simulaciónLas técnicas de simulación abrirán un campo interesante en la selección depersonas. Las características humanas y su potencial de desarrollo querevelan las técnicas tradicionales de selección, para ser confirmadasse necesita de algún tiempo de desempeño en el puesto, debido a queestas técnicas no investigan el comportamiento real de los candidatosni su interacción con las personas, situaciones y desafíos.

Muchas organizaciones emplean las técnicas de simulación comocomplemento del diagnóstico: además de los resultados de lasentrevistas y de las pruebas psicológicas, el candidato es sometido auna situación de dramatización de algún acontecimiento, por lo generalrelacionado con el papel que desempeñará en la organización, lo queproporciona expectativas más realistas acerca de su comportamiento ensu puesto futuro. Estas técnicas se utilizan intensamente en lospuestos que tienen un fuerte componente de relaciones interpersonales,corno dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos,etc. El probable error intrínseco a cualquier proceso de selección sepuede reducir sensiblemente, incluso el propio candidato puedecomprobar su adecuación o no al puesto pretendido mediante lasimulación de una situación con la que tendrá que enfrentarse en elfuturo. La simulación promueve la retroalimentación y favorece elautoconocimiento y la autoevaluación. Las técnicas de simulaciónnecesariamente deben ser conducidas por un psicólogo y nunca por per-sonas inexpertas.

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EL PROCESO DE SELECCIÓNEste proceso funciona como si se compusiera de varias etapas o fasesconsecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales seemplean las técnicas más sencillas y económicas, por lo que se dejanlas técnicas más caras y sofisticadas para el final.

Generalmente se aplican más de una técnica de selección, las opcionesson muchas y varían de acuerdo con el perfil y la complejidad delpuesto vacante. Entre las principales alternativas para el proceso deselección están:

a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en el que lasdecisiones se basan en una sola técnica de selección, que puedeser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo mássimple e imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se trata de un proceso que seutiliza cuando la información obtenida en el primer paso esinsuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar orechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia delprograma de selección, por medio de un plan secuencial que permitaa la persona que toma la decisión continuar con otra técnica deselección para evaluar al candidato. En la selección secuencial dedos actos, se exige una decisión definitiva después del segundopaso. Se trata también de un proceso sencillo de selección depersonas sujeto a errores y distorsiones en su realización.

c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección quecomprende una sucesión de tres decisiones tomadas con base en trestécnicas de selección.

d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso seemplea un mayor número de técnicas de selección. La estrategia deselección secuencial es siempre mejor, en términos prácticos, quela hecha con un solo acto. La principal ventaja de los planessecuenciales reside en la economía y en el costo de obtención deinformación sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con lasnecesidades de cada caso.

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Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en losexámenes son elevados como es el caso de las pruebas que exigenaplicación y evaluación individual. Si no se tuvieran estos gastospara la obtención de información, sería preferible aplicar toda labatería de tesis a todos los candidatos, sin importar su extensióno tamaño.

Dominos

Raven

Thurston

Nota interesante: Técnicas conductuales en el proceso depreselección

La tendencia que se observa en las organizaciones más saludables, es decir, en las que se dirigea las personas de manera participativa y democrática, es que la tecnología está a la baja,mientras que el humanismo se encuentra a la alta. Esto significa que en laselección de personal las técnicas conductuales como entrevistas ysimulaciones prevalecen sobre los tests (de aptitudes o depersonalidad).

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://empleo.universiablogs.net/files/test21.jpg&imgrefurl=http://empleo.universiablogs.net/prueba-psicologica-las-mas-comunes&h=530&w=553&sz=83&hl=es&start=50&tbnid=x0X0LKUh5ZZy3M:&tbnh=127&tbnw=133&prev=/images?q=TEST&start=40&gbv=2&ndsp=20&hl=es&sa=N

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Los test no ponderan su importancia y significado. Al contrario,sirven como base para la conducción de las entrevistas y para tomardecisiones respecto a los candidatos. Pero lo importante es observarlos ojos del candidato, evaluar su comportamiento y sus actitudes. Loque más les interesa a las organizaciones que tienen exi lo son las personas con talentos y competencias. Personas con “garra” y con ganasde luchar, cre cer y vencer en la vida.

Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasarun examen médico de admisión y una verificación de su registropersonal y profesional.

Nota interesante: La nueva responsabilidad de líneaLa ARH cambia rápidamente en la actualidad. Uno de los cambios mássensibles es el delegar a los gerentes decisiones y accionesrelacionadas con el área de RH. Principalmente, en el sistema deintegración de recursos humanos, esto significa descentralización.

La ARH deja de centralizar todas las operaciones de reclutamiento yselección. Los gerentes abandonan el papel de espectadores para tomarel papel de actores. La ARH deja de ser administradora de todas lasetapas del proceso de reclutamiento y selección para convenirse enconsultora interna. Ahora su papel es el de preparar a los gerentes ya sus equipos para que recluten y seleccionen a su personal. La ARHconserva la función de staff mientras que los gerentes asumen laresponsabilidad de línea en las decisiones sobre los candidatos. Losgerentes y sus equipos entrevistan a los candidatos y revisan losresultados de los tests aplicados por el staff o por empresasespecializadas.

Evaluación y control de los resultados

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficienciaconsiste en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien,aplicar exámenes de conocimientos que sean válidos y precisos, dotaral proceso de selección de rapidez y agilidad, contar con un mínimo decostos operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en elproceso de elección de los candidatos, etc. La eficacia consiste en

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obtener resultados y lograr los objetivos: saber convocar a los másdestacados talentos para la empresa y, sobre todo, colaborar para queésta sea cada vez mejor con nuevas adquisiciones de personal.

Pero la pregunta que surge normalmente es ¿cómo se sabe si se tieneeficacia y eficiencia en el proceso de integración de personas? Uno delos problemas principales en la administración de un proceso es mediry evaluar su funcionamiento por medio de los resultados, o sea, de sussalidas. Esta retroalimentación (retroinformación) permite saber si esnecesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar elfuncionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más.

Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar unaestructura de costos que perita un análisis adecuado, a saber:

a) Costos de personal: Comprende a aquellos que administran losprocesos de integración de personas, sus salarios yprestaciones. sociales, así corno el tiempo del personal delínea (los gerentes y sus equipos) que es dedicado a lasentrevistas de los candidatos.

b) Costos de operación: comprende llamadas telefónicas, telegramas,correspondencia, honorarios de profesionales y de serviciosrelacionados (agencias de reclutamiento, consultorías, etc.),anuncios en periódicos y revistas, gastos en viajes dereclutamiento, gastos en exámenes médicos de admisión, serviciosde información catastral del candidato, etcétera.

c) Costos adicionales: se incluyen otros costos, como equipo, software,mobiliario, instalaciones, entre otros.

Mucho de lo que se analizó en la parte relacionada con los costos porrotación de personal se puede aplicar a la evaluación y control de losresultados de la selección

Para medir la eficacia del proceso de integración de recursos humanoses útil emplear el cociente de selección, el cual se puede calcularmediante la fórmula siguiente:

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Numero de candidatos admitidos

Numero de candidatos eliminados

El cociente de selección (selection ratio) es la proporción entre el númerode personas que ingresa y el número de personas sometidas a lastécnicas de selección. A medida que el cociente de seleccióndisminuye, aumenta la eficacia y la selectividad. En general, elcociente de selección sufre alteraciones debido a la situación de laoferta y la demanda en el mercado de recursos humanos, como ya se vioantes.

Se pueden sugerir otras medidas del rendimiento del proceso deintegración de personal, tales como:

a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.b) Costo por ingreso (costo per cápita).c) Costo por ingreso por fuente de reclutamiento.d) Total de ingresos.e) Total de ingresos por fuente de reclutamiento.f) Calidad del reclutamiento por fuente.g) Beneficios y eficiencia por fuente.h) Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de los

candidatos admitidos frente a los de candidatos rechazados.i) Análisis de los resultados de las pruebas y exámenes de los

candidatos admitidos frente al rendimiento observado.j) Total de ingresos por anuncio.k) Costos diferenciales por fuente.l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tieneimportantes y grandes resultados para la organización, a saber:

a) Adecuación de las personas al puesto y, en consecuencia,satisfacción del personal con el empleo.

b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a susnuevas funciones.

c) Mejora gradual del potencial humano mediante la elección115

C.S.= X 100


sistemática de los nuevos talentos.d) Mayor estabilidad y permanencia de las personas, por lo tanto,

reducción de la rotación de personal.e) Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la

capacidad del personal.f) Mejora en el nivel de las relaciones humanas debido a una moral

más elevada.g) Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación, a causa de

una mayor facilidad para aprender las tareas del puesto y lasnuevas actividades debidas a la innovación.

La selección de personal promueve también resultados importantes paralas personas:

a) Aprovechamiento máximo, en el trabajo, de las habilidades ycaracterísticas de cada persona.

b) Con lo que se favorece el éxito potencial en el puesto.c) Aumenta la satisfacción de las personas por el hecho de encontrar

la actividad más adecuada para cada una de ellas.d) Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de

personas por la probable falta de éxito en el puesto.

Para que exista un continuo avance en el proceso de integración, esnecesario que no sea condicionado estrictamente por normas,directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar surigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de integraciónes vivo, adaptable y debe ser ágil y flexible. Además, para que seaparticipativo, tiene que descentralizarse; es decir, es menester quelos gerentes de línea y sus equipos estén involucrados en los procesosde reclutamiento y selección de personas.

Nota interesante: La dinámica del nuevo proceso de selecciónEs impresionante la correlación que existe entre empresas con éxito yel hecho de que éstas deleguen totalmente el proceso de selección depersonal a los gerentes y a sus respectivos equipos de trabajo, en unaactitud de administración participativa.

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Esto se debe a que la administración participativa se caracteriza porla administración de las personas de manera descentralizada, a fin deque cada gerente se convierta en un administrador de personas, en unadministrador de sus subordinados. Pero aún más, cada gerente adminis-tra los demás recursos con la ayuda de su equipo de trabajo.

En las organizaciones exitosas, los que seleccionan a las personas sonlos gerentes y sus respectivos equipos. La administraciónparticipativa parte del supuesto de que todas las personas tiene queestar necesariamente involucradas en el proceso de decisión y que porlo tanto, nada más lógico que los mismos equipos tengan la respon-sabilidad de decidir respecto a sus futuros miembros y colegas.

De acuerdo al propósito perseguido con la entrevista, ésta se puedeclasificar básicamente en cinco tipos:

1. Entrevista de Admisión o selección: Es aquella por medio de la cual el entrevistador procura formarse unjuicio acerca del candidato entrevistado. Desde luego, que, aquí debehacerse una distinción clara entre: 1) la entrevista previa, ligera y rápida;y 2) la entrevista amplia o principal, con la que se trata de profundizar en lapersonalidad y habilidades del candidato, para, en base a ello, estaren condiciones de evaluar sus aptitudes (a todos los niveles) para elempleo que se le ofrece.

Es conveniente llevar a cabo, antes de la entrevista principal, unaentrevista preliminar muy ligera, a través de la cual se obtengan losinformes básicos primordiales sobre el candidato, como son: clase detrabajo que desea, ocupaciones anteriores, escolaridad, etc. De estamanera se pueden evitar posteriores pérdidas de tiempo en el caso deque no cumpla con los requerimientos mínimos. Por su simpleza, estaentrevista puede ser realizada por un auxiliar del entrevistador, locual no justificaría, de ninguna manera, que fuese realizada de unamanera descuidada o negligente.

Antes de empezar la entrevista principal, es importante tomar muy encuenta varios aspectos:

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Fijación del lugar (procurando un ambiente físico y anímicoagradable), fecha, hora, duración aproximada, etc.

Conocimiento preciso de la tarea que tendrá que realizar elcandidato al ser aceptado, así como las condiciones orequerimientos en base a los cuales la empresa ofrece el trabajo.

Conocimiento y estudio detenido de los datos del entrevistado(obtenidos por medio de la solicitud de empleo, informes,entrevista previa, etc.)

Determinación de los objetivos que se pretenden lograr en elencuentro.

Planificación de las preguntas guía para el entrevistador. Procurar un buen estado de ánimo para la realización de la

entrevista.

1. Entrevista de Promoción o evaluación.Con ésta se intentará, una vez conocido el historial de un sujeto yaadscrito previamente a la empresa, evaluar su desarrollo y actividadcon el fin de determinar si es posible promocionarlo o no a un mejorpuesto dentro de la Organización. Este deseo de promoción, puedesurgir tanto por parte de la empresa, como del sujeto mismo.

2. Entrevista de Consejo. Es ésta la entrevista destinada a resolver o aclarar todas aquellassituaciones embarazosas o claramente conflictivas que se lleguen a dardentro del ámbito laboral y que, de no ser puestas en claro en elmomento adecuado, llegarían a repercutir en el correcto y tannecesario equilibrio de las relaciones grupales.

Este tipo de entrevista es el que resulta de manejo más delicado, dadasu misma naturaleza, y porque, además, exige al entrevistador unconocimiento serio y profundo de la dinámica de la personalidad, de lahistoria personal del entrevistado y, desde luego, muchoautoconocimiento y autocontrol.

3. Entrevista de salida.

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Se trata de la entrevista que es conveniente realizar cuando la salidade la empresa de un empleado no ha sido violentada, sino que es unarespuesta a necesidades personales del empleado. Es a través de estetipo de encuentros como se puede entrar en conocimiento de ciertosproblemas internos que suelen escapar a la percepción de laadministración de la empresa por múltiples razones, problemas oerrores con los que el entrevistado mantuvo un estrecho contacto ysobre los cuales nos puede brindar valiosa información.

Uno de los factores que llevan a que este tipo de entrevista seaexitosa radica en la necesidad de catarsis del entrevistado necesidadque, de ser aprovechada por el entrevistador, puede conducir a unamejora de la empresa.

4. Entrevista de confrontación. La función fundamental de este tipo de entrevista es la de intentarrectificar sustancialmente cualquier conducta que en apariencia hasido negativa o perjudicial para la buena marcha de las relacioneslaborales y, en base al análisis serio de dicha conducta, llegar a unasolución. En este encuentro es muy importante que el entrevistadoparticipe activamente, incluso haciéndole plantear soluciones alproblema, ya que de esta forma lo obligamos a asumir suresponsabilidad en relación a la decisión que se tome.

Esta entrevista consiste, esencialmente, en una plática dirigida, conla finalidad de obtener la solución a un problema determinado.

Ahora bien, según el tipo de conducción con que se lleven a cabo lasentrevistas, las podemos clasificar en: planificada, semi-libre y libre. Sinembargo, de acuerdo con los motivos del entrevistador y con los finesque se persigan, se puede escoger un modo de conducción único ocombinarse dentro del desarrollo de una entrevista.

1. Entrevista planificada. Generalmente es ésta la que resultamás eficaz, dado que intenta escoger, de una manera sistemática y

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precisa, más información concreta sobre los aspectos que se quieranexplorar en. forma fija y determinada. Por ello mismo, puede llegar aresultar incómoda para el entrevistado debido a su carácter rígido; espor esto que se recomienda usarla únicamente para la investigación deincidentes conflictivos en el trabajo y situaciones similares.

Es aquí donde el entrevistador puede emplear hojas impresas para unamás rápida clasificación de las respuestas que debe evaluar, aunquedebemos recalcar, la consulta y anotación en dichos impresos debe serdiscreta para, de esta manera, evitar tensiones innecesarias en elentrevistado.

2. Entrevista semi-libre. Para este tipo de entrevista, elentrevistador también tiene trazado un plan de desarrollo, pero conmás libertad de acción y mayor agilidad. De: ahí que para llevar acabo exitosamente este tipo de conducción, el entrevistador debe tenercierto grado de experiencia y mucha sagacidad.

3. Entrevista libre. Con el manejo adecuado de esta entrevista esposible obtener un gran volumen de información por parte delentrevistado, ya que se desarrolla con gran fluidez. Al mismo tiempo,exige del entrevistador un mayor esfuerzo y una gran prácticaprofesional, sobre todo si el sujeto entrevistado es un individuo muypreparado profesional y culturalmente.

En este tipo de encuentro es fundamental el papel que juega elentrevistador, pues de él depende únicamente el evitar pasar por altotodos aquellos aspectos que son importantes para la posteriorevaluación del candidato, así como el no perderse en divagaciones yrepeticiones de temas sin provecho para el fin que se persigue.

El peligro inherente a este tipo de conducción estriba en el hecho deque da un gran margen a valoraciones subjetivas y, por consiguiente,puede dar cabida al manejo de prejuicios en el momento de laevaluación. Sin embargo, se ha demostrado que mientras más capacitadoesté el entrevistador, es menor el riesgo de error en lasapreciaciones subjetivas.

A este respecto hay quienes exigen al entrevistador, sobre la base de120


una seria preparación profesional, una experiencia de 1000 entrevistascomo mínimo como requisito imprescindible para desarrollar su laborcon un grado de acierto estimable.

4. Entrevista de tensión. Por último, tenemos este tipo deentrevista, la cual está dirigida a conocer el comportamiento delsujeto entrevistado dentro de una situación tensa donde resultadifícil mantener el control de sí mismo. Sin embargo, es preciso tenermucho cuidado en la aplicación de esta entrevista, ya que no esconveniente utilizarla con sujetos emocionalmente conflictivos.

Además de los tipos de manejo de entrevistas ya mencionados; existenotros más específicos en tanto que no son encuentros de tipo INDIVIDUAL,sino que participan en ellos varios individuos; tal es el caso delllamado PANEL INTERVIEW, en donde varios entrevistadores interrogan almismo tiempo a un mismo candidato. Existe también el caso de lasENTREVISTAS DE GRUPO, en donde varios individuos son entrevistados por unoo varios investigadores simultáneamente; este tipo de entrevista es degran utilidad para seleccionar mandos, puesto que se pueden observarlas distintas actuaciones de los candidatos entre si.

No importa qué tipo de conducción seleccione el entrevistador, éstedebe tener un amplio margen de iniciativa para que la informaciónobtenida sea abundante y precisa. La conducción de la entrevista nopuede nunca preverse en todos y cada uno de sus detalles (puesto queentonces se convertiría en un simple cuestionario), ya que cadaindividuo entrevistado posee una biografía y una personalidad únicas,a las que el entrevistador debe intentar adaptarse. Pese a ello, lasanotaciones hechas arriba podrán fungir como un buen parámetro a donderecurrir cuando sea conveniente.

Se anexa a continuación, dada su gran utilidad y precisión, el esquematrazado por Charles Nahoum sobre las condiciones variables de lasituación de entrevista; estas condiciones fueron divididas en dosgrupos: las inherentes a la situación misma y las relativas a la formay contenido del encuentro, para así facilitar más su comprensión.

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Condiciones variables inherentes a la situación de la entrevista:

- Condiciones de la concertación de la cita y su carácter más omenos voluntario.

- Disposiciones materiales (local, luz, ruido, carácter priva-do).

- Otras fuentes de información de que dispone el entrevistador(encuesta social, examen médico, resultado de entrevista conallegados, pruebas psicotécnicas, etc.)

- Organismo en el cual se desarrolla la entrevista (riesgo desanciones o posibles ventajas para los sujetos).

Condiciones variables relativas a la forma y contenido de laentrevista: Estructuración de la situación de entrevista (tipo de aco-gida, manifestación de la finalidad, definición de la misión delentrevistador, etc.)

- Grado de planificación (entrevista estrictamente tipificada,investigación sistemática; entrevista no directiva, etc.).

- Formas y contenidos, de las preguntas.- Conducción de la entrevista (con mayor o menor iniciativa

concedida al sujeto).

- La acción del entrevistador (interpretación, sugestión, in-citación a proseguir, etc.)

III. Pasos de la entrevistaAntes de llevar a cabo una entrevista, el entrevistador deberá adoptarun cierto número de disposiciones materiales que le faciliten eltrabajo al proporcionarle un ambiente físico agradable para elentrevistado. En realidad, la importancia de las disposicionesmateriales es muy relativa. Lo único imprescindible es asegurarse delcarácter íntimo y privado de la entrevista.

El mínimo necesario es, pues, que el entrevistador esté a solas con elo los interesados y que tenga la completa certeza de que no serámolestado. Sin embargo, ciertos factores facilitan la creación de unambiente tranquilo y sin tensión. A continuación se enlistan estos

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factores, así como sus condiciones óptimas en vistas al desarrollo deuna entrevista satisfactoria para ambas partes:

a) El local. Debe procurarse que éste no sea ni muy grande ni muychico, para de esta manera evitar provocar temores o angustia enel entrevistado; la sensibilidad al medio ambiente está dada enfunción de las dificultades psíquicas del sujeto.

b) La iluminación. De preferencia debe ser neutra y bien distribuidapor todo el espacio. Por lo mismo, es conveniente que el localtenga una ventana.

c) El mobiliario. Entrevistado y entrevistador deben estar ubicadosal mismo nivel. Una mesa y una silla son suficientes parapermitir una conveniente evolución en el entrevistado. Por otrolado es recomendable que, durante el encuentro, el entrevistadorno tenga ningún obstáculo que le impida la total observación delos movimientos y actitudes que el entrevistado manifestará, yaque los mensajes no verbales que constantemente estarátransmitiendo son elementos de suma importancia que elentrevistador no debe descuidar en ningún momento, si pretendellegar a conclusiones serias sobre el entrevistado.

d) El ruido. El aislamiento sonoro del local debe procurarse almáximo. Lo ideal es que no se oigan las voces y ruidosprovenientes de la calle o de los cuartos aledaños.

e) El vestido. Indiscutiblemente debe evitarse todo exceso en lapresencia del entrevistador. Siempre se debe tender a lacorrección y adaptar la vestimenta al nivel de las personasrecibidas.

f) El lenguaje y los modales. Al igual que el vestido, el lenguaje ylos modales del entrevistador ayudarán a determinar la atmósferaprevaleciente. Además, el lenguaje y los modales delentrevistador deben adaptarse a la realidad del entrevistado paraevitar choques de personalidad o retraimiento por parte delsujeto recibido, y de esta manera neutralizar la posiciónexpectante del entrevistado.

1. Inicio de la entrevista. El iniciar la entrevista con un apretónde manos, una frase amable y una clara explicación de la finalidad

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perseguida con la entrevista, ayudarán a reducir notablemente lastensiones provocadas por la situación de la entrevista, situación quees encarada por el entrevistado unas veces con miedo, otras conembarazo, otras con esperanza, pero siempre con gran expectación y contoda la intención de dar la impresión más favorable.

Lo que se ha dado en llamar RAPPORT o familiarización de la personacon la situación de la entrevista se establece en esta fase inicial.Los primeros minutos de una entrevista son decisivos para poder lograrel éxito, ya que este éxito depende, en gran medida, del rapport queestablezca el entrevistador. Si las condiciones de la entrevista noson las mejores debido a una excesiva tensión por parte delentrevistado o a trastornos de tipo físico o anímico por parte delentrevistador, etc., es preferible que la entrevista se aplace parauna mejor ocasión.

VI. Técnicas para manejar la entrevista.En la medida en que el entrevistador vaya adquiriendo mayor y másprofunda experiencia en el ámbito de la entrevista, también iráaumentando sus recursos para manejar adecuadamente los diferentestipos de entrevista que deba aplicar. Hemos ya mencionado cuáles sonlos tipos de entrevista según la rigidez de su conducción, a saber:planificada, semilibre y libre, así como según sus objetivos dentrode la empresa: selección, evaluación, consejo, salida yconfrontación.Se expondrán aquí diversas técnicas, con ayuda de las cuales elproceso de la entrevista llegará a su punto máximo de eficiencia yeficacia, cualquiera que sea su objetivo, e independientemente delas técnicas específicas que se utilice para cada tipo deentrevista. Son técnicas adicionales que conviene tener presentespara salir adelante con éxito en situaciones difíciles o pararealizar mejores entrevistas. Estas únicamente se utilizarán cuando,a juicio del entrevistador, sea necesario, ya que no debe olvidarseque la entrevista es un proceso de interacción humana dentro delcual hay que esforzarse en ser lo más sincero y genuino que sepueda.

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Dado que los campos de información a conocer en la entrevista sonesencialmente los tres siguientes:1) Calificación y ambiente tanto profesional como social,

2) Motivaciones e intereses.

3) Actitudes.

Las preguntas y respuestas que surjan durante la entrevista debenservir para aclarar los dos primeros ámbitos, y en base a éstospodremos formar un juicio sobre la “madurez mental y social” delentrevistado. Por lo tanto, aquí, más que generalizar, hay queprofundizar.En cuanto a las actitudes, se las debe analizar por su presentación(modales, vestir, etc.) y por sus formas expresivas propias (verbaly no verbal), y también según su recurrencia o constancia; paradespués establecer la debida relación entre éstas y los grados dereacción emotiva, ya que es este factor el indicador más eficaz delos estados afectivos, estabilidad, control y niveles de madurez delentrevistado. Podemos decir, por lo tanto, que las entrevistas se esfuerzan porconseguir una profunda exploración y una mejor comprensión de lascaracterísticas sociales, temperamentales y motivacionales delentrevistado.A juicio de C. Blanco Cohen, estas características del entrevistadose podrían resumir en un cuadro como este:

LENGUAJE EXPRESIÓN MÍMICA POSTURA

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Habla con facilidadHabla cohibidoParco en palabrasLocuazHabla de prisaHabla despacioHabla normalRepite muchoUsa muchossuperlativosMientras habla hacemovimientosautomáticos con lasmanos

Cara expresivaCara normalCara moviblePocos gestosGestos normalesDemasiados gestos

ErguidaNaturalHundida

MIRADADirectaEvasivaDistraídaACTITUD

CuriosaIndiferenteHostilMiedosaNaturalCínica

VESTIDOLimpioSucio

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IMPRESIÓN GLOBAL DE SU PERSONALIDAD VESTIDOInteligenteNormalTorpe

SerenaNerviosa

SeriaAlegre

EnérgicaDébil

CorrienteFinoBiencuidadoMalcuidadoExtravaganteNuevoEn buenusoEstropeadoCon algunainsignia¿cuál?

VulgarOriginal

ConfiadaCautelosa

ModestaOrgullosa

AgresivaMiedosa

MeticulosaDespreocupada

IngenuaAfectada

Simpáticaantipática

Todo lo expuesto hasta aquí nos incita a la comprensión de la enormeimportancia que tiene el saber aplicar adecuadamente las diversastécnicas de la entrevista, según la información que deseemos obtener.Las técnicas son muy variadas, por lo que, a continuación, presentamossolamente algunas de ellas:

a) Técnica de la observación. Para poder aplicar estatécnica, la cual nos reportará siempre una gran efec-tividad de la entrevista, es imprescindible para elentrevistador gozar de un buen estado físico (buenavista, buen oído, ningún trastorno nervioso, etc.),así como poseer un gran poder de concentración para

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que no haya desviaciones del tema o pérdida de algunospuntos importantes durante la entrevista.

También es necesario poseer cierta vivacidad y agilidad mental quepermita al entrevistador llevar a cabo acertadas comparaciones,distinciones y percepciones en base a los cambios de situación quepuedan darse. Ahora bien, es conveniente recordar aquí que esto noimplica la interpretación, la cual debe evitarse siempre que no setengan los conocimientos necesarios para entender lo que ocurre. Comoregla, el entrevistador tendrá que elegir y definir lo que debe serobservado, interpretado, interrogado o cuestionable.

b) Técnica del eco. Utilizando esta técnica, el entrevistadordirige la conversación hacia sus objetivos sin necesidad de apoyarseen preguntas cerradas, haciendo que el entrevistado narre más sobreaspectos importantes de su vida o del tema que está tratando, sin quenote la presión directa del entrevistador.

El procedimiento consiste en repetir en forma interrogativa y con lasmismas palabras que usó el entrevistado la frase final o frase claveque se acaba de decir. Por ejemplo:

ENTREVISTADO: “En mi tiempo libre vamos a jugar boliche”.

ENTREVISTADOR: “¿Vamos...?”

ENTREVISTADO: “Otro motivo por el que dejé mi trabajoactual es mi horario, que es muyinadecuado”.

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.canariaslofts.com/ser-pag/200711/11820913_observacion1.jpg&imgrefurl=http://www.canariaslofts.com/noticia.asp?seccion=7&id=305&h=258&w=300&sz=23&hl=es&start=2&tbnid=gSNLNau2LFtM-M:&tbnh=100&tbnw=116&prev=/images?q=observaci%C3%B3n&gbv=2&hl=es


ENTREVISTADOR: “¿Muy inadecuado...?”

Con esta repetición, el entrevistado siente la necesidad deproporcionar mayor información, o aclarar o rectificar su informaciónsin que se le haya pedido explícitamente que lo haga. Esto es muy útilporque brinca la barrera que mucha gente pone entre preguntas cerradasy sus respuestas, ocultando o negando aspectos importantes.

c) Técnica del silencioso. Todos sabemos que en nuestra culturael silencio dentro de una conversación presenta un vacío desagradableque tiene que ser llenado inmediatamente por alguna de las partes. Unmomento de silencio durante la entrevista puede crear tal impacto enel entrevistado, que este se vea obligado, a nivel inconsciente, ahablar para romper el silencio.

La técnica del silencio es una técnica de presión; consiste en guardarabsoluto silencio después de que el entrevistado, aparentemente, haterminado de hablar sobre el tema que se estaba tratando.

Aquí el entrevistador debe ser capaz de resistir el silencio más queel entrevistado, ya que se trata de que el entrevistador anime alentrevistado con una mímica suave para que éste siga hablando, peronunca romper el silencio.

No se aconseja aquí, de ninguna manera, que el entrevistador debapermanecer callado a lo largo de toda una entrevista o queforzosamente provoque silencio después de cada frase. Dado que estatécnica es semi-abierta, el entrevistador tiene que dirigir la pláticahacia su objetivo; para de esta manera, obtener la información deseadahablando lo menos posible, poniendo gran interés en lo que escucha;así sabrá dónde puede y debe guardar silencio.

El entrevistador debe recordar el viejo adagio que dice: “El silencioes oro”; tal vez, después de un momento de silencio, el entrevistadonos dé la información más significante.

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d) Técnica del juego de papeles. Esta técnica consiste en que elentrevistador actúe como el jefe que va a tener el entrevistadoo que simule un ambiente parecido al que tendrá el entrevistadocon objeto de hacer una hipótesis sobre cómo será su conducta enla situación real.

e) Técnica de confrontación. Esta técnica es realmente eficaz enaquellos casos en los que el entrevistado está tratando desorprenderlo, exagerando su capacidad y conocimientos. O en loscasos en que nos interese verificar alguno de los aspectos de lainformación. La confrontación consiste en pedir más datos ypruebas objetivas de lo que sospechamos que han exagerado yqueremos confirmar.

f) Técnica del uso del desagrado. Técnica de presión cuyo objetivoes evaluar la seguridad que el entrevistado siente en sí mismoante una situación adversa, así como capacidad para mantener ydefender sus juicios, o si por el contrario padece deinseguridad y nerviosismo y trata de satisfacer alentrevistador. Esta técnica requiere que el entrevistador sesepa mantener firme en su actitud y la maneje con seguridad, sinque nunca llegue a degenerar en una actitud agresiva.

g) Técnica del uso del agrado. Cada persona reacciona de maneradiferente ante las mismas situaciones. Unas requieren presión yotras sólo funcionan ante la aceptación y el apoyo, y otras queabusan o se aprovechan de él. Esta técnica tiene como objetivodeterminar cómo funciona el entrevistado ante una situación deapoyo.

h) Técnica de presión emocional. Consiste en hacerle sentir alentrevistado que no creemos lo que nos está diciendo,provocándole una situación que lo lleve a la desesperación y deesta manera ver que tan fácil o difícilmente pierde losestribos. Es necesario en este caso, una buena actuación delentrevistador para evitar que el entrevistado se de cuenta deque es sólo una técnica de presión emocional.

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i) Técnica de presión del tiempo. Se trata de ejercer un alto gradode presión en base al manejo del tiempo. Sirve para explorar lacapacidad de organización de un individuo cuando se encuentrabajo un límite de tiempo.

Ejemplo: El entrevistador dirá: “Contamos con 30 minutos parallevar a cabo la entrevista”; Quisiera que en 10 minutos mecuente lo que considere más relevante de su vida”. Le voy apedir que ahora en 5 minutos me haga usted un resumen de suexperiencia de trabajo.

Resumiendo, podemos decir que todas las técnicas aplicables a laentrevista, aunque diferentes en su manejo, tienden a un mismo fin:investigar “actitudes” de un sujeto y las “motivaciones” que loimpulsan a tomarlas.

El conjunto formado por factores individuales como: salud,vitalidad, experiencia, expresión oral y escrita, estabilidad,madurez emocional, sociabilidad, grado de interés, etc.; actuandocoherentemente y dinámicamente, unido al ambiente, antecedentes,situación familiar, etc. Es lo que puede concretarse en unapercepción totalizadora y objetiva del entrevistado

LA ENTREVISTA (Alejandro Acevedo Ibañez y Alba Florencia A. López M.)

I. Generalidades.Dentro de la organización empresarial moderna, cada día resulta másimportante el manejo adecuado de la información; tanto en suobtención, como en su distribución. El acopio de datos en todas lasáreas de una empresa o de una institución está demandando una mayoratención de parte de los niveles normativos y funcionales de lasmismas, justo en la medida en que existe un crecimiento del acervoinformativo, a nivel mundial, del cien por ciento cada lustro.

En toda organización existen ciertas funciones en donde hay que ponerespecial cuidado en el adecuado manejo de la obtención y distribuciónde la información; ejemplos claros de esto son: la función de

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entrenamiento de personal y los momentos en los que se requiereemplear la técnica de la entrevista. Estos momentos se ubican envarias posiciones y varios niveles de una organización.

En relación a los eventos formativos, la distribución de lainformación al personal es un proceso que salta a la vista y del cualse ha hablado mucho en trabajos especializados en este tema. Enrelación a la entrevista, se hace necesaria una sistematización en elmétodo de acopio de datos, el cual suscita una atención especial. Deuna u otra manera, en las organizaciones hay momentos en los que esimprescindible impartir información, y momentos en los que esindispensable recoger información.

De la precisión con que estos diferentes momentos se lleven a cabo,depende en gran medida el desarrollo y el crecimiento de las empresasy/o instituciones. El correcto manejo de la información es, pues,básico para la retroalimentación organizacional.

El impartir y obtener información son instancias ineludibles dentro decualquier organización. La herramienta más eficaz para la obtención deinformación es la entrevista, en tanto que se trata de un instrumento deprecisión que nos ayuda en la medida en que se sostiene en lainterrelación humana, o sea, en los hombres, y estos son la fuente detoda información.

La entrevista es una técnica que, entre muchas otras, viene asatisfacer los requerimientos de interacción personal que lacivilización ha originado. El término entrevista proviene del francés“entrevoir”, que significa “verse uno al otro”: Como en sus orígenesfue una técnica exclusivamente periodística, se la ha venidodefiniendo como la visita que se hace a una persona para interrogarlasobre ciertos aspectos y, después, informar al público de susrespuestas.

A pesar de un origen tan específico, la entrevista ha devenido en unaherramienta imprescindible para: médicos, abogados, maestros,trabajadores sociales, directores de empresa, etc. quienes la utilizancon el propósito de desarrollar un intercambio significativo de ideas

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dirigidas a una mutua ilustración. Quizá sea por esto que resultaparticularmente difícil ubicarla en su auténtica dimensión, ya que, sibien en toda interrelación humana se dan intercambios significativos,sólo a veces, y solo a condición de tener claramente definido elpropósito de intercambio, se da la mutua ilustración. De aquí resultaque, naturalmente la función de la técnica de entrevista en ocasionessea desvirtuada, confundiéndosela con otros tipos de intercambiopersonal, que se le asemejan mucho en su aspecto formal, pero nunca ensus aspectos de contenido y finalidad.

Cabe ahora analizar algunas de las situaciones de interrelación que sesuelen confundir con la entrevista, dados los aspectos generales delas mismas:

1. Conversación:

Cuando dos personas se ven envueltas en un satisfactorio intercambiode ideas, disfrutando de uno de los más grandes placeres de la vida,indudablemente hay comunicación, pero esta conversación no puedeconsiderarse como una entrevista, ya que su propósito consiste en laobtención de placer por medio del juego verbal con otra persona, y esen esto mismo donde radica su recompensa. La entrevista exige muchomás que el mero intercambio verbal y la mera interacción personal: laentrevista debe satisfacer la necesidad de llegar a una mutua ilustración; el intercambio verbales solamente un vehículo para alcanzar tal meta.

2. Interrogatorio:

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.michel-vaillant-fan.it/ritratti-jean-graton/interrog-hochet--jean.jpg&imgrefurl=http://www.clubvwpolo.es/modules/newbb/viewtopic.php?forum=1&post_id=53342&h=464&w=351&sz=22&hl=es&start=6&tbnid=GuSsT7N2loCSXM:&tbnh=128&tbnw=97&prev=/images?q=interrogatorio&gbv=2&hl=es


Cuando una persona se ve obligada a dar respuestas concretas apreguntas concretas (como sucede en una corte de justicia), sinninguna libertad para ser espontánea y crear una real interacción conla persona que tiene enfrente, se trata de un interrogatorio. No cabeninguna duda de que existe un intercambio significativo, pero, salta ala vista que no puede darse la mutua ilustración.

El interrogatorio es una de las situaciones en la que recurrentementecae la entrevista; son muchas las ocasiones en las que una entrevistase encamina únicamente a servir como tirabuzón de la información,desvirtuando substancialmente su condición de intercambio, provocandoque se nulifique la espontaneidad, se pierda el respeto y se olvide lainteracción.

4. Discurso:

Cuando un supervisor explica el funcionamiento de una máquina a unobrero, ciertamente hay en juego un proceso de intercambio deinformación; sin embargo, no se puede afirmar que se trata de unaentrevista, ya que es evidente que en esta comunicación no se da unode los elementos esenciales de la entrevista: la oportunidad del queescucha para responder al que habla, para así indicar cómo está siendorecibido el mensaje o solicitar mayor información. Cuando una de laspartes habla y la otra sólo escucha, se da la comunicación entreellas, pero no se da una entrevista.

En base a lo antedicho, y en virtud de tener ya conceptualmenteubicada a la entrevista, se la puede definir de manera operacional dela siguiente forma:

“La entrevista es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir datosdurante un encuentro, de carácter privado y cordial, donde una personase dirige a otra y cuenta su historia, da su versión de los hechos yresponde a preguntas relacionadas con un problema específico”: mutuailustración.

Expresado de manera sucinta:

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LA ENTREVISTA ES UNA FORMA ORAL DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL, QUETIENE COMO FINALIDAD OBTENER INFORMACIÓN EN RELACIÓN A UN OBJETIVO.

Ahora bien, es evidente que el manejo de la técnica de la entrevistademanda una cierta claridad con relación a su propio contexto, y éstees el de la comunicación. El ocurrir comunicante se expresa dentro dela entrevista en su más amplia dimensión, tanto en su aspecto verbal,como en el no verbal.

El intercambio no se efectúa únicamente por medio de palabras, sinotambién en el manejo de abundantes indicadores, como son: la postura delcuerpo, la compostura y modales, el control personal, las reacciones emocionales, etc. Inclusola palabra se maneja bajo una perspectiva logística, en tanto que se quieren satisfacer unosobjetivos claros y precisos. Sin embargo, a pesar de este requisito,aparentemente frío y calculado, de la entrevista como vehículo decomunicación, el intercambio debe ser asentado en una sólidainteracción humana, la cual se sustenta en el paulatino incremento derelaciones socio-emocionales, ya que el acopio de datos deviene, porsí mismo, en un proceso de aprendizaje, un proceso en el que laspartes, al involucrarse, aprenden.

Es por ello que la comunicación debe ser propiciada a través de unadecuado manejo del juego existente entre causa y efecto en base al patrónde la conducta humana. Dicho con otras palabras, la comunicación sepuede estimular para que adquiera una determinada dirección, y asíprovocar respuestas que serán percibidas con la mayor objetividadposible.

La objetividad es un requisito de la entrevista que suele no cumplirsetotalmente, en la medida en que las partes involucradas toman partido;o lo que es lo mismo, en el momento en que nuestros prejuicios noscierran las puertas de la comprensión y se erigen como barreras quenos impiden arribar a la deseada reciprocidad dentro del ámbito de laentrevista; ámbito que debe ser considerado, en cada caso particular,como un experimento totalmente controlado.

II. Tipos de entrevistaDado el carácter dinámico y desarrollante de las entrevistas,

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cualquier intento de clasificación de los tipos de entrevista resultademasiado restringido; las siguientes observaciones de Bingham y Moorepueden dar una idea clara de estos límites:

“La naturaleza de la entrevista varía evidentemente con el propósitoperseguido o el uso al cual se la destina. Esos usos son diversos,pero en rigor, pueden reducirse a tres: recoger hechos, informar ymotivar o influir. En otros términos, se utiliza la entrevista sea para averiguaralgo acerca del sujeto, para señalarle algo, o bien para influir en sus sentimientos ocomportamientos. Generalmente, en una entrevista domina una de estasintervenciones, pero sin excluir las otras dos. Por ejemplo, si el finprincipal es recoger hechos, el entrevistador debe a menudo influir enel sujeto para llevarlo a cooperar en el descubrimiento de los hechos;igualmente, cuando se trata principalmente de influir en el sujeto,por ejemplo, en el proceso de la venta o en un consejo disciplinario,el entrevistador debe recoger ciertos hechos relativos al sujeto antesde intentar influir en él y debe, a la vez, darle ciertasinformaciones. Pero lo que distingue entre sí los tres tiposprincipales de entrevista, es que uno de los tres objetivospredomina”.

Se ofrece, pues, a continuación, una clasificación de los diferentestipos de entrevista según la finalidad que se pretenda alcanzar. Deesta manera, las entrevistas quedarán divididas en 2 ámbitos: uno,según su propósito final, y otro, según su tipo de conducción.Tipos deentrevista:

1. Admisión o selección2. Promoción o evaluación3. Consejo4. Salida5. Confrontación

1. Planificada136

SEGÚN SU PROPÓSITO


2. Semi libre3. Libre4. De tensión

1. Individual2. Grupa3. Panel

137

SEGÚN SU CONDUCCIÓN


OBJETO DE ESTUDIO 6

CONTRATACIÓN-INDUCCIÓN

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.plusultraweb.com/Portals/0/Deal.jpg&imgrefurl=http://www.plusultraweb.com/Contrataci%C3%B3n/tabid/49/language/es-ES/Default.aspx&h=230&w=307&sz=14&hl=es&start=4&tbnid=CR0_DYH4G6mtQM:&tbnh=88&tbnw=117&prev=/images?q=contrataci%C3%B3n&gbv=2&hl=es


Para llevar a cabo la contratación de personal, es muy importanterecordar algunos conceptos fundamentales que como administrador debesconocer muy bien, para evitar problemas que pueden convertirse en muycaros “traspiés”, como lo iremos viendo a lo largo de la revisión delos siguientes conceptos:

PRESTACIONES Y DERECHOS LABORALES (Manuel Solana Rivero)

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO Elda Evelyn Anguiano

Lo que dice la Ley:

Es aquél por el que un trabajador se obliga a prestar a un patrón un trabajo personalsubordinado mediante el pago de un salario.El contrato de trabajo siempre existe, ya sea verbal o escrito, aunquese prefiere escrito, y es responsabilidad del patrón que sea de estaforma. Asimismo, la falta del escrito no priva al trabajador de susderechos.

Los contratos en general obligan sólo a lo pactado, y suincumplimiento por parte del trabajador sólo da lugar a suresponsabilidad civil sin que pueda hacerse presión sobre su persona.Ningún contrato podrá tener condiciones de trabajo por abajo de laslegales.

Consejos Prácticos:

Procura siempre firmar tu contrato de trabajo, y también tener unacopia del mismo, pues ahí va a constar tu antigüedad, tu puesto, tusalario, tu jornada y tus demás condiciones de trabajo de las que esimportante tener una constancia.

Por otro lado, la duración del contrato de trabajo por regla generaldeberá ser por tiempo indeterminado.

Por último, si eres empleado, profesionista o agente de ventas,deberás analizar la conveniencia de firmar contrato de trabajo, o bien

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contrato civil de prestación de servicios profesionales, o contrato decomisión mercantil.

En estos dos últimos, quizá tengas mayores ventajas, pero sólo con elcontrato de trabajo tendrás prestaciones laborales, en cada casoparticular se analizará la mayor conveniencia.

Artículos: 20, 21, 24, 25, 26, 27, 31, 32, 56 Y 57 de la Ley Federaldel Trabajo.

DURACIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO EstefaniLo que dice la ley:

Un contrato de trabajo puede ser por obra determinada (por ejemplo loque dure la construcción de una casa); por tiempo determinado (porejemplo lo que dure una feria o una cosecha); y por tiempoindeterminado (cuando no se señala ningún tiempo fijo).

La ley prefiere esta última forma, pues da mayor estabilidad altrabajo, y por eso las dos primeras sólo pueden hacerse cuando lanaturaleza del trabajo lo exija.

Consejos prácticos:

Procura contratarte por tiempo indeterminado, pues es la manera másestable y duradera. Los contratos de 28 o 30 días no tienen ningúnefecto legal cuando la relación de trabajo subsiste.

Artículos: del 35 al 41 de la Ley Federal del Trabajo.

EDAD MÍNIMA LABORAL

Lo que dice la LeyLos niños pueden trabajar siempre y cuando tengan 14 años cumplidospor lo menos. Trabajar horas extras o después de las 10 de la noche nolo podrán hacer salvo que tengan 16 años o más.Consejos Prácticos

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Desgraciadamente por la pobreza en México, muchos son los niñosmenores de 14 años que tienen necesidad de trabajar. Pienso quepueden y deben hacerlo, pues a veces son hasta el sostén de su madreo hermanitos menores. Lo que sí no deben hacer es mentir sobre suedad.

Artículo 5, fracciones I, IV y XII. 22, 23 y 29 de la Ley Federal deltrabajo.

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FRAUDE LABORAL Juan Pablo

Lo que dice la ley: La legislación laboral y penal contiene algunasconductas que pueden llegar a ser delitos, y que genéricamenteconocemos como Fraude Laboral Los diferentes casos son los siguientes:

a) Dejar de pagar el salario mínimo general.b) Pagar cantidad inferior al salario mínimo general.c) Pagar cantidades inferiores a las que legalmente corresponden,

valiéndose de la ignorancia o malas condiciones económicas delos trabajadores.

d) Exigir a los trabajadores recibos de cualquier clase que amparensumas de dinero superiores a las efectivamente entregadas.

e) Obligar a otro a prestar un trabajo personal sin la retribucióndebida, valiéndose de la violencia física o moral, engaño ointimidación o de cualquier otro medio.

f) Al que celebre con otro un contrato que prive a éste de lalibertad o le imponga condiciones que los constituyan en unaespecie de servidumbre.

Consejos prácticos:

Como pueden ver se trata de diferentes hechos que pueden llegar aconstituir delitos en materia laboral.

Artículos 1003 y 1004 de la Ley Federal del Trabajo, así como 365 y387 fracción XVII del Código Penal para el Distrito Federal en materiacomún y para toda la República en materia federal.

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JORNADA DE TRABAJO Gladis PabloLo que dice la ley.

Jornada es el tiempo en que el trabajador está a disposición delpatrón para trabajar. Ambos la fijarán sin pasar de los máximoslegales, pudiendo repartirla en la semana para descansar el sábado enla tarde o trabajar sólo de lunes a viernes.Si la jornada es continua o corrida, tendrá el trabajador un descansode media hora; y si no puede salir de la empresa para su reposo ocomida, el tiempo respectivo se considerará como tiempo efectivodentro de la jornada.

LOS TIPOS DE JORNADA Y DURACIÓN SON LOS SIGUIENTES:

A. Diurna. Máximo ocho horas de duración; y debe estar comprendidaentre las 6 y las 20 horas.

B. Nocturna. Máximo siete horas de duración; y puede ser a la hora quesea pero entre las 20 y las 6 horas.

C. Mixta. Máximo 7.5 horas y comprende periodos de las dos anteriores,pero con la condición de que la parte nocturna sea menor de 3.5horas pues si es de 3.5 horas o más, se considerará toda comojornada nocturna.

Consejos Prácticos

La jornada debe siempre fijarse en el contrato de trabajo para no darlugar a dudas posteriores. Para cambiar la jornada deben estar deacuerdo el trabajador y el patrón.

Se puede trabajar más tiempo entre semana para descansar el sábadocompleto o en la tarde, sin que ello signifique que sea tiempo extra,siempre que no rebase de 48 horas por semana en jornada diurna; 42horas en la nocturna y 45 horas la mixta.

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Si quieres consultar sobre el pago del tiempo extra ve el tema HORASEXTRAS.

Artículos 5, fracción III, y 58 a 64 (los artículos 65 al 68 están enel capítulo HORAS EXTRAS).

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO Eli Martínez Dora

Lo que dice la ley:

Las causas de terminación de un contrato de trabajo son:a) El mutuo acuerdo del trabajador y patrón. b) La muerte del trabajador.c) La terminación de la obra contratada. d) El vencimiento del tiempo contratado.e) La incapacidad física o mental del trabajador o patrón (si

imposibilita el trabajo).f) La fuerza mayor ó el caso fortuito. g) La incosteabilidad notoria (en casos de explotación).h) El agotamiento de la materia en la industria extractiva.

En la industria minera puede ser también el agotamiento de determinadocapital para invertir.

Si en el juicio correspondiente el patrón no prueba la causa de laterminación, el trabajador tendrá derecho a que se le liquide cómo sihubiese sido despedido injustificadamente.

Consejos prácticos.Como puedes ver, estas causas de terminación las podemos llamarnormales o naturales, salvo la primera que le llamarnos voluntaria ópor convenio. Aconsejo que siempre que se pueda hacer un convenio sehaga, pues a la larga es mejor que un juicio. Claro, cuando lascondiciones del convenio sean justas.

Artículos 53, 54, 55 y 434 de la Ley Federal del Trabajo.

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RESCISIÓN O TERMINACIÓN JUSTIFICADA DEL CONTRATO DE TRABAJO(POR PARTE DEL TRABAJADOR)Lo que dice la ley.

El trabajador podrá en cualquier tiempo terminar el contrato detrabajo por causa justificada, y sin responsabilidad, cuando el patrónhaga alguna de las cosas siguientes:

a) Si el patrón te engaña respecto de las condiciones de trabajo, teprometió unas y fueron otras.

b) Si el patrón; sus familiares o directores cometen amenazas,injurias, faltas de honradez o, actos de violencia en tu contra.

c) Si el patrón te reduce el salario o no te lo paga en la fechaconvenida.

d) Si el patrón te hace perjuicios de mala fe en tus herramientas oútiles de trabajo.

e) La existencia de un peligro grave para tu seguridad o salud. f) Otras causas parecidas a las anteriores.

Tienes hasta 30 días después del hecho para demandar al patrón.Consejos prácticos.

Siempre valora si el motivo de rescisión o terminación justificada esgrave, pues en primer lugar te vas a quedar sin trabajo. En segundolugar vas a tener que probar en la Junta la causa de rescisión, quehayas invocado, para ello vas a requerir necesariamente de un juicio yde un abogado.

Por otro lado; no olvides que también el patrón tiene causas pararescindirte el contrato, por cosas que hayas hecho y cuya lista estáen el artículo 47 de la Ley Federal del Trabajo, por lo que procura noincurrir en esas causas para evitar que te corran justificadamente.

Por último yo siempre aconsejo que cuando exista una causal derescisión ya sea del trabajador o del patrón, se vea primero la

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posibilidad de arreglar el asunto haciendo un convenio por las buenas,y dejar como último recurso la demanda, pues no olviden el dicho quedice: “más vale un mal arreglo que un buen pleito”. Los médicos dicen:“la mejor operación es la que no se hace”.

Artículos. 46 al 52 de la Ley Federal del Trabajo.

SUSPENSIÓN DE LA RELACIÓN DE TRABAJO Sarahí Anamely/Esveydi

Lo que dice la ley:Son casos en que por un tiempo se suspende la obligación de trabajar yde pagar el salario sin responsabilidad ni para el trabajador ni parael patrón, por ejemplo:

Enfermedad contagiosa del trabajador; incapacidad temporal; prisiónpreventiva; designación del trabajador como representante ante algúnorganismo, etcétera.

Consejos prácticos:Procura evitar suspender tu contrato de trabajo cuando esté de tuparte, pues será tiempo muerto para tus prestaciones laborales, ademásde que podría dar lugar a terminar tu contrato de trabajo sobre todosi la suspensión es repetitiva.


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RESCISIÓN DE LAS RELACIONES DE TRABAJO.

(DESPIDO POR PARTE DEL PATRÓN)

Lo que dice la Ley:

Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidadpara el patrón:

I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiesepropuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en losque se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades deque carezca. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después detreinta días de prestar sus servicios el trabajador;

II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidadu honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malostratamientos en contra del patrón, sus familiares o del personaldirectivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo quemedie provocación o que obre en defensa propia;

III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquierade los actos enumerados en la fracción anterior, si como consecuenciade ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempeña eltrabajo;

IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, susfamiliares o personal directivo administrativo, alguno de los actos aque se refiere la fracción II, si son de tal manera graves que haganimposible el cumplimiento de la relación de trabajo;

V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materialesdurante el desempeño de las labores o con motivo de ellas, en losedificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y demásobjetos relacionados con el trabajo;

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VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracciónanterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal,que ella sea la causa única del perjuicio;

VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuidoinexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que seencuentren en él;

VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento olugar de trabajo;

IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocerasuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa;

X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un períodode treinta días, sin permiso del patrón o sin causa justificada;

XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sincausa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado;

XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o aseguir los procedimientos indicados para evitar accidentes oenfermedades;

XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez obajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que, eneste último caso, exista prescripción médica. Antes de iniciar suservicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento delpatrón y presentar la prescripción suscrita por el médico;

XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena deprisión, que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo; y

XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, deigual manera graves y de consecuencias semejantes en lo que al trabajose refiere.

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El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa ocausas de la rescisión.

El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso deque éste se negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco díassiguientes a la fecha de la rescisión, deberá hacerlo del conocimientode la Junta respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tengaregistrado y solicitando su notificación al trabajador.

La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará paraconsiderar que el despido fue injustificado.

Artículo 47 de la Ley Federal del trabajo.

PRESCRIPCIÓN O TIEMPO QUE TIENES PARA DEMANDAR Olivia Karina Gpe

Lo que dice la leyLa regla general de prescripción en materia laboral es de un año. Sinembargo, hay algunos plazos especiales, y ésos son:

A. Un mes para:

- Que te separes de tu trabajo por causa justificada (paraque rescindas tu contrato de trabajo).

- El patrón tiene también un mes para correrte por causajustificada a partir del día en que hayas dado motivo.

B) Dos meses para:- Demandar a tu patrón por haberte despedido injustifica-

damente de tú trabajo. En este caso podrás demandar que tereinstalen o que te indemnicen.

C) Dos años para:

149


- Demandar el pago de indemnizaciones por riesgos de trabajosufridos.

- Demandas de los beneficiarios (viudas, padres o hijos) detrabajadores fallecidos para reclamar indemnizaciones pormuertes de trabajo.

- Para hacer cumplir algún laudo o sentencia de la junta quehayas ganado.

Consejos prácticos.Es muy importante que conozcas dos cosas en este tema de prescripción:en primer lugar que sepas cuánto tiempo tienes para demandar; creo queaquí los plazos principales son: si te corren tienes dos meses parademandar o si falleces tus familiares tienen dos años para demandar.

La otra cosa aún más importante es que si no demandas dentro deltiempo que tienes pierdes el derecho de hacerlo, y también perderás eljuicio y no te pagarán nada, por lo que deberás estar muy pendiente deeso. Yo te aconsejo que cuando tengas algún problema inmediatamenteconsultes algún abogado de confianza para que te asesore, o antes deque surja el problema.


REINSTALACIÓN EN EL TRABAJO Mariely/Delia

Lo que dice la ley.La ley faculta a los trabajadores que sean separados de su empleo,para que a su elección, demanden ante la Junta que se les reinstale enel trabajo que desempeñaban o bien se les liquide.

Consejos prácticos.

Como ven, la ley es muy clara al darle la opción al trabajadordespedido para escoger entre la reinstalación o la liquidación.

Al respecto quiero comentar:

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- No se pueden demandar las dos cosas a la vez.- Creo que no siempre se debe, aunque se pueda, demandar la

reinstalación.- No hay que olvidar que prácticamente el patrón se libera de

reinstalar pagando los 20 días por año; porque si deantemano los puedes negociar. acéptalos y evita un juiciolargo, donde al final conseguirás lo mismo.

-Artículo. 48 de la Ley Federal del Trabajo.

TRES MESES DE SALARIO (Indemnización constitucional)

Lo que dice la leyLos trabajadores que han sido separados de su empleo por despido o porrescisión injustificada, tienen derecho, según escojan, a que se lesreinstale en su empleo o se les indemnice con el importe de tres mesesde salario. También tendrán derecho a esta prestación los trabajadoresque rescindan su contrato de trabajo por alguna causa imputable alpatrón.

Consejos prácticos.En la práctica, esta prestación se negocia en convenio antes deljuicio con 45 o 60 días de salario, ya que normalmente el trabajadorsiempre dice haber sido despedido injustificadamente, y el patrónargumenta lo contrario, y ante esta diferencia la Junta siemprepropone partir la prestación salomónicamente. Personalmente creo quees buen arreglo si se paga pronto y si se respeta el monto delsalario.Artículo. 48 de la Ley Federal del Trabajo.

PRIMA DE ANTIGÜEDAD Nery/ FritzianLo que dice la ley

Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad151


que consistirá en el importe de 12 días por cada año de servicios.

La prima de antigüedad se debe pagar en todos los casos en que terminala relación de trabajo sin importar la causa o antigüedad, salvo que:los trabajadores renuncien a su empleo o se separen voluntariamente ytengan menos de 15 años de antigüedad no tendrán derecho a su prima.

La base salarial para pagar la prima de antigüedad, será el últimosalario que gane el trabajador; pero si éste pasa de dos veces elsalario mínimo del lugar, entonces esto servirá de tope máximo y conesta base de dos veces el mínimo deberá pagarse aunque se gane$1,000.00 diarios.

Consejos PrácticosPrimeramente no confundir la prima de antigüedad que son 12 días poraño, con otra prestación de 20 días por año que es muy diferente, yque tratamos en el tema VEINTE DÍAS POR AÑO.

En segundo lugar, hay una regla general: la prima de antigüedad sedebe pagar en todos los casos (despido, incapacidad, muerte,rescisión, accidente de trabajo, cierre de la empresa, etc.), el únicocaso donde no se paga, es si tú renuncias voluntariamente y no tienes15 años de antigüedad; pues si tienes 15 años o más, también se tepagará, aun en los casos de renuncia voluntaria. Esta disposición meparece injusta, pienso que la prima de antigüedad deberla pagarseabsolutamente en todos los casos sin importar la causa de separaciónni la antigüedad en el trabajo.Otra disposición que me parece sumamente injusta, es el tope máximoque marca la ley para el pago de la Prima de antigüedad que son dosveces el salario mínimo si ganas más que eso. Creo que hoy en día lamayoría de los trabajadores rebasan ese tope, pues el salario mínimoha quedado prácticamente en desuso, y sin embargo la disposición aúnestá vigente. Aunque muchos patrones conscientes aceptan pagarla conel salario real; procura al menos negociarla.

Ejemplo de pago:

Si ganas $10.00 y tienes 20 años

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12 días x 20 años = 240 días x $ 10.00 = $ 2,400.00

Artículo. 162 de la Ley Federal del Trabajo.

VEINTE DIAS DE SALARIO POR AÑO Alma/ Cecilia Paola y Humberto

Lo que dice la leyLa prestación consistente en 20 días de salario por cada año de servicios prestados, procede en los siguientes casos:

a) Si el contrato de trabajo es por tiempo indeterminado, el patrónno estará obligado a reinstalar mediante el pago de estaprestación a trabajadores separados de confianza y del serviciodoméstico (artículo 49 fracciones II, III y IV y artículo 50fracción II).

b) En los casos de suspensión y no reanudación de la relacióncolectiva de trabajo (articulo 431).

c) Trabajadores reajustados por reducción de personal cuando seimplanta maquinaria o procedimientos nuevos de trabajo (artículo439).

d) Si el patrón se niega a someterse al arbitraje de la Junta, oaceptar el laudo pronunciado por la misma (artículo 947 fracciónIII).

Consejos Prácticos.Creo conveniente aclarar que sólo en los cuatro casos anteriores escuando procede esta prestación, y por lo tanto no es procedente en loscasos de despido injustificado. Mas sin embargo, de lo anterior y todavez que un trabajador despedido puede optar por la indemnización (tresmeses), o por la reinstalación; el patrón se liberará de reinstalarlosi paga 20 días por año, por lo tanto y con base en la responsabilidaddel conflicto que establece la fracción III del artículo 947 de la LeyFederal del Trabajo, pienso que es legítimo que un trabajadordespedido solicite el pago de esta prestación.

Quiero aclarar también que no debe confundirse esta prestación, con la

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“Prima de antigüedad que consiste en 12 días por año como pueden veren el titulo respectivo.

No pienso que esta prestación también debe pagarse cuando se cierrandefinitivamente las fuentes de trabajo, pues procede con el reajusteque es cancelación parcial de plazas, más cuando la cancelación estotal. En muchas ocasiones esta prestación se negocia por mitadpagando 10 días por año.Por último debo decirte que el salario base para el pago de estaprestación es el último efectivamente devengado, y no cómo en el casode la prima de antigüedad.

UN MES DE SALARIOLo que dice la ley.

Cuando el contrato de trabajo termina por incapacidad física o mental,o inhabilidad del trabajador que haga imposible la prestación deltrabajo, y dicha incapacidad proviene de un riesgo no profesional, eltrabajador tendrá derecho al pago de un mes de salario, aparte de suprima de antigüedad, y de ser posible, si así lo desea, a que se leproporcione otro empleo compatible con sus aptitudes.

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Consejos Prácticos.

Este caso es el único donde procede esta prestación de un mes desalario. Es importante resaltar que la incapacidad a que nos referimosno procede de un riesgo de trabajo. También conviene subrayar elderecho del trabajador a ser reubicado en un trabajo compatible; porejemplo, si un trabajador que operaba una máquina sufre un accidenteel domingo jugando con sus hijos, o una enfermedad no profesional, quele impida seguir operando dicha máquina, tiene derecho aparte de susprestaciones legales a pedirle a su patrón un puesto, por ejemplo, develador o algún otro que permita realizar en su incapacidad.

Artículos. 54 de la Ley Federal del Trabajo.

CUATRO MESES DE SALARIO

Lo que dice la ley.

En los casos de reajuste de personal por la implantación de maquinariao de nuevos procedimientos de trabajo, los trabajadores reajustadosademás de 20 días por año y prima de antigüedad, tendrán derecho a unaindemnización de cuatro meses de salario.

Consejos Prácticos.Cabe mencionar qué éste es el único caso que la ley contempla para quese pague esta prestación, y cuyo monto es una especie de sanción paraevitar la cancelación de plazas, pues no hay que olvidar el espíritude la Ley Laboral en el sentido de mantener la estabilidad en elempleo.

Artículo. 439 de la Ley Federal del Trabajo.

SALARIO INTEGRADO (Base de las liquidaciones)

Lo que dice la ley. 155


El salario se integra con la cuota diaria en efectivo, más todas lasdemás prestaciones en dinero o en especie que reciba el trabajador.

Para indemnizar y liquidar a los trabajadores debe tomarse el salariointegrado y no el salario diario sencillo, correspondiente al últimodía del trabajo si el salario era fijo, y si el salario era a destajoo variable, por ejemplo comisiones, etc., se promediará el salario delos últimos 30 días efectivamente laborados.

Artículos 84 y 89 de la Ley Federal del trabajo.

SALARIOS VENCIDOS O CAÍDOS

Lo que dice la Ley

El trabajador que ha sido despedido injustificadamente de su empleo, obien que le ha sido rescindido su contrato de trabajo, y en el juiciocorrespondiente el patrón no comprueba la causal de dicha rescisión odespido, tendrá derecho a que se le paguen los salarios caídos ovencidos desde la fecha del despido y hasta que se cumpla el laudo ola sentencia respectiva dictada por la junta de conciliación,condenando al patrón.

Esta prestación que al inicio de un conflicto laboral prácticamente nose toma en cuenta; la mayoría de las veces resulta ser la prestaciónde más cuantía.

Artículo 48 de la Ley Federal del trabajo.

VACACIONES Iyali LibiaLo que dice la ley.

Los trabajadores tendrán un periodo anual de vacaciones pagadas quedeberán disfrutar de forma continua, y se deberán dar dentro de losseis meses siguientes a que cumplan años de antigüedad, de la formasiguiente:

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Para el primer año 6 días

Para el segundo año 8 días

Para el tercer año l0 días

Para el cuarto año 12 días

De 5 a 10 años I4 días

De 10 a 15 años l8 días

De 15 a 20 años I8 días

De 20 a 25 años 20 días




De40 a 45 años 28dias

De 45 a 50 años 30 días, etcétera.

Los trabajadores que laboren parte del año, tendrán derecho a susvacaciones proporcionales al tiempo trabajado. Por ejemplo, sitrabajaron seis meses tendrán tres días de vacaciones (por la partedel primer año).

La Ley también dice que las vacaciones no se podrán compensar o cambiar con otropago, pues la idea es que realmente se disfrute de las vacaciones paraque los trabajadores en realidad descansen esos días.

Por último, si tú entraste a trabajar por ejemplo: el 2 de enero de1992, te ganas tus vacaciones completas por trabajar todo ese añohasta el 31 de diciembre de 1992; y el lapso en que el patrón debedarte el periodo de vacaciones es dentro de los seis meses siguientes;o sea, entre el 2 de enero de 1993 y el 31 de junio de 1993.

Consejos prácticos.

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En las empresas se acostumbra dar vacaciones en Semana Santa y entreNavidad y Año Nuevo.

Esto se vale siempre y cuando el total de los días de vacaciones quete correspondan te los den juntos. También es importante que en tuperiodo de vacaciones dejes de trabajar efectivamente, pues la idea esel descanso para cargar nuevamente baterías y volver al trabajo conganas.

PRIMA VACACIONAL Andrea/Eli García Julio/ LibiaLo que dice la ley.

Los trabajadores tendrán derecho a una prima de por lo menos del 25%sobre la cantidad que reciban por concepto de vacaciones.Consejos prácticos:Esta prima vacacional es un extra que se recibe aparte del importe delas vacaciones, y la idea es que el trabajador tenga algo más dedinero, pues en vacaciones siempre se gasta más.

La ley dice que por lo menos un 25% pero por contrato puede ser mayorese porcentaje. Esta prima se debe pagar junto con el pago de lasvacaciones.

Artículo 80 de la Ley Federal del Trabajo.

Ejemplo de pago:

SI GANAS $10.00

Y te tocan seis días de vacaciones $60.00

Más el 25% de prima vacacional $15.00

Te darán en total $75.00

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CONTRATO POR HONORARIOS (J. Manuel Mora Rocha) Eli García/AndreaEsteban

Es un contrato de índole civil contemplado por el Código Civil y no por la Ley Federal deltrabajo. Los honorarios en un sentido amplio será la retribución queperciba una persona por prestar sus servicios personales de una maneralabre y abierta al público. (Entiéndase con quien desee contratarle ocontratarse).

Para mejor comprensión del concepto de honorarios bastará recordar laconcepción de “trabajador” como concepto contrapuesto; el artículooctavo de la Ley Federal del trabajo (reglamentaria del apartado “A”del 123 Constitucional) señala que trabajador es la persona física quepresta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado,señalando más delante en el artículo 20, que Contrato individual detrabajo cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel porvirtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajopersonal subordinado mediante el pago de un salario.

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CONTRATACIÓN DE PERSONAL. Eli García/Andrea Esteban-Jorge

( Iliana J. Velasco Aragón)

Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, y el puestoal que deberá dedicársele, existe la necesidad decomplementar sus datos, para integrar su expediente personal detrabajo.

Los documentos que integran el mencionado expediente son por una parte:

1. Requisición de personal

2. Exámenes de conocimientos y test aplicados

3. Exámenes médicos

4. Alta en los servicios médicos del IMSS o ISSSTE, segúncorresponda. Es recomendable dar de alta a los trabajadores undía antes de su ingreso a laborar, para que esté protegido desdeque se integra a la empresa por primera vez, evitando así en casode accidentes de trabajo, mayores complicaciones para la empresay el trabajador.

5. Cualquier otro formato por medio del cual le entregas algún bieno herramienta en custodia para el desempeño de sus actividades ylas instrucciones del uso de los mismos.

6. Copia del reglamento interior de trabajo o políticas de laempresa que necesite conocer, firmado de recibido en originalpor el trabajador contratado (al cual deberán proporcionarle unacopia escrita)

7. Constancia de haber recibido inducción a la empresa y al trabajo.

8. Y muy importante, un original del contrato individual de trabajo,firmado por el trabajador, por el patrón y dos testigos y quecumpla con todos los requisitos que marcan para este fin lasleyes y reglamentos laborales.

9. Hoja de inventario de habilidades laborales del trabajador.160


No olvides que en lo sucesivo, se deberá incluir en el expediente deltrabajador todos los documentos de su historial en la empresa, talescomo permisos, vacaciones, actas, constancia de habilidades laborales,ascensos, reconocimientos, instrucciones, circulares, etc.

Y por otra parte:

1. Solicitud elaborada con fotografía reciente. Es preferiblediseñar un formato de solicitud en base a las necesidades de laorganización que contrata, en caso de no contar con este diseño,se debe llenar una solicitud de las que venden en las papelerías.(Sin omisiones de llenado)

2. Acta de nacimiento

3. Acta de matrimonio

4. Acta de nacimiento de los hijos menores de edad

5. Comprobante de domicilio reciente (Luz, agua, contrato dearrendamiento, o pago de impuesto predial solamente)

6. Credencial para votar IFE con fotografía

7. CURP

8. Licencia de conducir, indispensable si es que va a conducirvehículos de la organización.

9. Cartas de recomendación personal

10. Cartas de recomendación laboral

11. Carta de no antecedentes penales

No olvides que la ley no permite contrataciones a prueba, pero esposible legalmente elaborar un contrato de 28 días, en donde eltrabajador podrá demostrar la veracidad y calidad de sus conocimientosy su trabajo, antes de proceder al tipo de contratación que sea

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conveniente para el desempeño de su trabajo.

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Alejandro SolanoPulet/Daniel

Integración de Personal. (Idalberto Chiavenato).

El proceso de organización de recursos humanos incluye la integracióna la organización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y laevaluación del desempeño en el puesto. Ya se vio cómo los procesos deintegración de personal se encargan de obtener en el mercado laspersonas necesarias, colocarlas e integrarlas a la organización paraque ésta pueda conservar su continuidad. El paso siguiente esorganizar el trabajo de las personas dentro de la organización. Estosignifica que una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrarlasa la organización, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño.De esta manera, lo que sigue a la integración de recursos humanos esel proceso de organización de las personas. En este cuarto apartado(Parte IV), se estudiarán estos procesos, con lo que se cubrirán tresaspectos: diseño, descripción y análisis de puestos y evaluación deldesempeño.

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONALUna vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a lasorganizaciones; por lo tanto, ese ingreso es restrictivo y selectivo.Sólo algunas personas reúnen las características para ingresar a lasorganizaciones. Una vez aceptadas, y antes de emplearlas en suspuestos, las organizaciones tratan de inducir a las personas al con-texto organizacional, sociabilizándolas y adaptándolas medianteactividades de iniciación y difusión de la cultura organizacional, alas prácticas y filosofías predominantes; además, simultáneamente,apoyándolas a desprenderse de viejos hábitos y prejuicios indeseablesque la organización trata de eliminar del comportamiento del reciénllegado. Así es corno la organización recibe a sus nuevos empleados ylos integra a su cultura, su contexto y su sistema, para que puedancomportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización.

162


La socialización organizacional trata de exponerle al nuevo integrantelas bases y premisas con las cuales funciona la organización y cómopodrá él colaborar en este aspecto. Con la socialización, esto es consu ingreso a la organización, el nuevo empleado renuncia a una partede su libertad de acción, ya que acepta un horario de trabajo, va adesempeñar determinadas actividades, seguir la dirección de susuperior, acatar reglas y regulaciones internas precisas, etcétera.

De esta manera, la organización trata de inducir un ajuste delcomportamiento del individuo a sus necesidades y objetivos, para elloimprime sus huellas digitales fuertemente en él. Por otro lado, elnuevo integrante tratará de influir en la organización y en su gerentepara crear una situación de trabajo que le proporcione satisfacción yle permita el logro de sus objetivos personales. Muchas veces esteproceso de individualización entra en conflicto con los intentos desocialización de la organización. En realidad, se trata de un procesobilateral, en el que cada una de las partes trata de influir y adaptara la otra.

Se trata de un proceso que va en dos direcciones, en el que cada unade las partes trata de influir y adaptar a la otra a sus intereses ypropósitos. La modificación en realidad es una adaptación mutua enbusca de una verdadera simbiosis entre las partes. En otras palabras,además de bilateral es recíproca, porque cada una de las partes actúasobre la otra.

Nota interesante: La fase crucial organizacional

En general, en un empleo, el periodo inicial constituye una fasecrucial para el desarrollo de una relación saludable entre elindividuo y la organización. Se trata de un periodo de adaptaciónlento y difícil, en el que la rotación de personal es más elevadaque en periodos subsiguientes En el transcurso de este periodo, elnuevo integrante y el gerente deben aprender a adaptarse uno alotro. Es un aprendizaje lento y paulatino. Es un proceso en el quecada uno analiza y estudia las reacciones del otro, para conocerlomejor y reducir así la incertidumbre respecto a la otra persona. Esla configuración lenta y paulatina del contrato psicológico del que

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ya se habló en capítulos anteriores.

Métodos para promover la socialización Wiliam/Mauricio Magdaira/Juan CarlosSon diversos los métodos que las organizaciones emplean para promoverla socialización de sus miembros nuevos y antiguos. En algunasorganizaciones, ésta se hace de manera contundente, como ocurre conlos novatos en las universidades. En las empresas, la socializaciónorganizacional es un proceso que busca, durante el periodo inicial delempleo, la creación de un ambiente de trabajo receptivo y favorable,lo cual involucra diversos métodos.

Los cinco métodos más utilizados son:a) Planeación del proceso de selección: es un esquema de entrevistas de

selección por medio del cual se le permite al candidato conocersu futuro ambiente de trabajo, la cultura que prevalece en laorganización, los compañeros de trabajo, las actividades que sedesarrollan, los desafíos y recompensas, el gerente, el estilo dedirección que existe, etc. Se trata de que desde antes de que elcandidato sea aprobado, se le permita tener información ypercibir cómo funciona la organización y cómo se comportan laspersonas que conviven en ella.

b) Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nuevo empleadoen la organización, el gerente le puede dar tareas desafiantesque le permitan experimentar el éxito, con objeto de darledespués tareas cada vez más complicadas y de desafío creciente.Los empleados nuevos que reciben tareas demandantes están mejorpreparados para desempeñar con éxito las tareas posteriores. Elempleado principiante tiende a interiorizar estándares dedesempeño elevado y de expectativas positivas respecto a lasrecompensas por un desempeño excelente. Cuando al principiante sele proporcionan tareas fáciles, no tiene oportunidad deexperimentar el éxito ni la motivación.

c) Papel del gerente: Para el nuevo empleado, el gerente representa la

imagen de la organización. El gerente puede designar a un164


supervisor para que se haga cargo del nuevo empleado, quienactuará como tutor para acompañarlo y orientarlo durante superiodo inicial en la organización. Si el supervisor hace un buentrabajo en el desempeño de las tareas clave, la organización serávista de forma positiva. Sin embargo, si el supervisor esineficiente en el trabajo con el recién llegado, la organizaciónserá vista de manera negativa. Por lo tanto, ante el nuevo em-pleado, el supervisor debe cumplir tres funciones básicas:

a) Darle una descripción detallada de las tareas a realizar.b) Transmitirle toda la información técnica sobre cómo se ha de realizar la tarea.c) Proporcionarle la retroalimentación adecuada sobre la calidad de su desempeño.

Los gerentes escogen cuidadosamente a los supervisores con objeto deasegurarse de que los nuevos miembros reciban una buena supervisión yasesoría. Para que funcionen como verdaderos tutores es necesario quelos Supervisores tengan una gran seguridad personal, de manera que nose sientan amenazados por cometer algún error o por el éxito de losnuevos empleados, además de mucha paciencia para tratar a los nuevos einexpertos reclutados.

d) Grupos de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papelimportante en la socialización de los nuevos empleados. Elgerente puedo dejarle la socialización del nuevo empleado a ungrupo de trabajo. La aceptación por el grupo de trabajo es fuentecrucial de satisfacción de las necesidades sociales. Además, losgrupos de trabajo tienen una gran influencia sobre las creencias

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.masternewmedia.org/images/bioteams-high-performing-teams-on-stairs-320.jpg&imgrefurl=http://www.masternewmedia.org/es/colaboracion-grupos-de-trabajo/consejos-para-mejorar-el-trabajo-en-equipo.htm&h=309&w=320&sz=15&hl=es&start=14&tbnid=nBe421YmSqg5QM:&tbnh=114&tbnw=118&prev=/images?q=grupos+de+trabajo&gbv=2&hl=es


y actitudes de los individuos respecto de la organización y decómo deben comportarse. El gerente debe hacer que los nuevosempleados participen en grupos de trabajo que causen en ellos unefecto positivo y duradero.

e) Programas de socialización o inducción: son programas intensivos decapacitación destinados a los nuevos empleados de laorganización. Tienen por objeto familiarizar a los nuevosintegrantes con el lenguaje que se emplea en la organización, conlos usos y costumbres internos (cultura organizacional), con laestructura de la organización (las áreas o departamentosexistentes), con los principales productos o servicios, con lamisión y objetivos de la organización, etc. Por lo general, estosprogramas constituyen el principal método para la culturizaciónde los nuevos integrantes a las prácticas comunes en laorganización. Su finalidad es hacer que el nuevo integranteaprenda e incorpore valores, normas y patrones de comportamientoque la organización considera imprescindibles y relevantes paraun buen desempeño.

En realidad, con el programa de socialización se pretende que el nuevointegrante asimile de manera intensiva y rápida, como en unlaboratorio, la cultura organizacional, para que a partir de esemomento se comporte como un miembro con la camiseta puesta. En algunasorganizaciones, los programas de socialización los desarrolla en sutotalidad el departamento de capacitación, mientras que en otras, eldepartamento de capacitación sólo los coordina y el gerente de líneadel área en particular es quien los desarrolla.

Estos programas duran de uno a cinco días, esto depende del grado desocialización que se desee imprimir, pero que después cuentan con unseguimiento a mediano plazo realizados por el gerente o por elsupervisor; que funcionan como tutores del nuevo integrante y que seresponsabilizan de la evaluación de su desempeño. En caso de que elnuevo miembro ocupe una posición destacada, en niveles de gerencia odirección, el programa de socialización puede durar meses con unaagenda que programe su estadía en las diversas áreas o departamentos

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de la organización con un tutor permanente (su gerente o director) yun tutor específico en cada área o departamento incluido en la agenda.

El recibimiento y la socialización constituyen el aparato de bienvenida alos nuevos participantes. En realidad son dos aspectos particularmenteimportantes en la creación de una buena relación a largo plazo entreel individuo y la organización.

Nota interesante: El cafecito de la mañanaEn muchas empresas existe una actividad de iniciación para los nuevosempleados. Puede ser un café por la mañana, en una sala de la empresa,con todo el personal del equipo o una pequeña reunión para lapresentación de los futuros compañeros. Puede ser incluso un café porla mañana con el gerente para cambiar ideas e impresiones. En algunasotras empresas, el presidente le da mucha importancia al desayuno conlos nuevos empleados en un determinado día del mes. Ese acercamientoes importante para estrechar lazos con la empresa.

La organización como un sistema de funciones: Lizbet / Erick Estefania mendez/JorgeLas organizaciones se crean con la intención de producir algo:servicios o productos. Por lo tanto, utilizan energía humana y nohumana para transformar materias primas en productos terminados o enservicios prestados. Aunque tienen cosas inanimadas, como edificios,maquinaria y equipo, instalaciones, mesas, archivos, etc., a final decuentas las organizaciones se constituyen por personas; sólo puedenfuncionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y soncapaces de desempeñarse adecuadamente en las funciones por las cualesfueron seleccionadas, aceptadas y preparadas. Para esto, lasorganizaciones delinean su estructura formal definen departamentos ypuestos, preestablecen los requisitos necesarios en sus miembros y lasobligaciones que les imponen con mayor o menor cantidad de reglasburocráticas.

Esa división del trabajo con la consecuente especialización crea una167


enorme diferencia de funciones dentro de la organización, la cualtrata entonces de racionalizar la situación preestableciendo rutinaspara disminuir la inseguridad de los participantes, aumentar lasposibilidades de previsión y centralizar las funciones y controles.Surge así la burocratización. Hasta cierto punto, la burocratizaciónpuede aportar cierta eficiencia a la organización debido a su carácterracional, pero no siempre esa eficiencia compensa la rigidez y laracionalidad con las cuales está asociada.

Cuando ingresan a una organización, las personas forman parte deotras, en las que desempeñan otras funciones sociales. Las personasviven en otros ambientes, que también las influyen y moldean. Laorganización no constituye toda la vida de las personas, dado que noes toda la sociedad ni las envuelve completamente. A esto se debe quelas personas estén sólo parcialmente inmersas en la organización: esla llamada inclusión parcial.

En otras palabras, la organización no utiliza íntegramente alindividuo, no emplea todas sus potencialidades, sino sólo algunas desus conductas que son las más relevantes para el desempeño de sufunción. En esto reside el mayor dispendio dentro de lasorganizaciones: el dispendio humano, pues para el funcionamiento de laorganización sólo son necesarias algunas conductas específicas delindividuo. Estas conductas están interrelacionadas con las de losotros participantes y deben ser transmitidas a todos los demás paraque exista coordinación e integración entre ellos, condiciones básicaspara el buen funcionamiento de la organización.

En sociología, se dice que un papel o función es el conjunto deactividades y conductas que se solicitan de un individuo que ocupa unaposición determinada en una organización. Todas las personasdesempeñan papeles o funciones en diversas organizaciones. Algunasfunciones pueden ser obvias para el individuo, en virtud de suconocimiento técnico y de la tarea en la organización, o pueden serlecomunicadas por los otros miembros de la organización que solicitan odependen del desempeño de su función para poder atender lasexpectativas de sus propios puestos o posiciones.

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Dentro de esta visión, se puede considerar a la organización Como unconjunto de funciones o como aglomerados de actividades esperadas delos individuos, así como de conjuntos de funciones o de grupos que sesuperponen, cada uno formado por personas que tienen expectativasrespecto a determinado individuo. En suma, la organización es unsistema de funciones.

Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando las personas quedeben realizar ciertas funciones específicas y actividades solicitadasocupan sus correspondientes puestos. Uno de los problemas básicos detoda organización consiste en reclutar; seleccionar y formar a susintegrantes en función de los puestos de trabajo, de manera queejecuten sus funciones con máxima eficacia. Una de las formas decubrir los diversos puestos de trabajo de una organización consiste enemplear a un conjunto de personas que deberán tener las competenciasexigidas.

Después de hacer las evaluaciones de desempeño probablemente sólo sequeden aquellos integrantes que puedan realizar con éxito lasobligaciones de sus puestos. La lógica aparente de un sistema dereclutamiento y selección de personal es muy clara: una organizaciónposee ciertos puestos de trabajo que necesitan ser ocupados y solicitalas competencias necesarias para esos puestos, que deben ser descritasdetalladamente, mediante la búsqueda de los individuos que posean esascaracterísticas. El modelo de selección se basa en la suposición de que lasnecesidades primarias por satisfacer pertenecen a la organización. Enese sistema de funciones, cada persona desempeña una función que le esatribuida por la organización.

Desempeño de la función: Gabriela Margarita/LolitaSin embargo, el desempeño de la función sufre ciertas influencias.Tómese por ejemplo, una relación entre gerente y subordinado, en laque el primero desea atribuir una función al subordinado. El episodioempieza con el gerente que le explica al otro lo que tiene que hacer(expectativa de la función). El subordinado recibe la explicación einterpreta la expectativa comunicada, con alguna distorsiónproveniente del proceso de comunicación (papel percibido), hace lo que

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le fue solicitado, de acuerdo con su interpretación personal(realización de la función). A continuación, el gerente evalúa lafunción del subordinado (conducta monitoreada) y compara ese desempeñocon su expectativa de la función.

El desempeño de la función no siempre se realiza de acuerdo con lasexpectativas, ya que pueden presentarse las cuatro discrepancias odisonancias.

1. Discrepancia de la expectativa: es la diferencia entre la expectativade la función transmitida por el gerente y la función percibidade acuerdo con la interpretación del subordinado. Sucede que loexplicado por el gerente puede no comprenderlo perfectamente elsubordinado.

2. Discrepancia en la función: es la diferencia entre la función percibidapor el subordinado y la conducta en la función que él logradesempeñar. El subordinado no siempre consigue o puede hacerefectivamente lo que entendió que debe hacer.

3. Retroalimentación de la discrepancia: es la diferencia entre la conductade la función del subordinado y la conducta monitoreada por elgerente. Lo que el subordinado hace no siempre es adecuadamenteevaluado por el gerente.

4. Discrepancia de desempeño: es la diferencia entre la conductamonitoreada por el gerente y la expectativa de la función que letransmitió al subordinado.

Lo que el gerente solicita no siempre es realizado por el subordinado.

La comprensión del desempeño de la función debe tomar en cuenta losaspectos antes enunciados. A pesar de ser muy diferentes entre sí,para efecto de lo que se trata en este libro, es convenienterelacionar los conceptos de función y de puesto. De aquí en adelantedejaremos de hablar de funciones y hablaremos de puestos.

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Páginas de Internet consultadas172


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Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas 100 unidades se hacen en sólo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10 horas se hacen 120 unidades. Aquí vemos que se hace un uso eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)

Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecuciónde metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto contribuir un edificio enun mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo.

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