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Mejoramiento de la Productividad con Lean Construction Andrés Campos A., MGP, IPMA-D

Costa Rica, Enero 2013



Capítulo 1

Introducción al Pensamiento Lean

Andrés Campos A. Lean Construction

Introducción al Pensamiento Lean (Lean Thinking) Un cambio de Paradigma

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LEAN en inglés se refiere a algo delgado, sin grasas o elementos

superfluos. En pocas palabras se podría decir que Lean es

básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en

el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,

minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al

cambio.

(Wikipedia, Lean Manufacturing, 2010).

Definición

Introducción al Pensamiento Lean (Lean Thinking)


Linea de Tiempo




En 1896, desarrollar un telar automático que tenía la capacidad de detenerse inmediatamente cuando se producía una falla en la tela. (genchi genbutsu y jidoka)

Un poco de historia

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Hacia 1937, la división automovilística ya era lo suficientemente grande para ser reorganizada como compañía independiente y fue entonces cuando se le cambió el nombre por el de Toyota Motor

Company.

Un poco de historia



Hechos relevantes • Después de la Segunda Guerra Mundial, dado que el mercado de Toyota era pequeño, y las condiciones de Japón después de la guerra no eran las mejores, la compañía se vio forzada a hacer gran variedad de vehículos en la misma línea de ensamblaje, y fue entonces cuando la flexibilidad se convirtió en un elemento fundamental para sus operaciones. •Todo esto llevó a Toyota, a mediados de los años cuarenta y cincuenta, a reducir el tiempo y los materiales utilizados en cada etapa del proceso de producción, haciendo así más eficiente la compañía. La flexibilidad de los procesos permitía brindarle al cliente lo que este quería, en el momento que lo quería, de gran calidad y a un precio asequible. •Toyota ha descubierto que la reducción de elementos que no añaden valor tiene poco que ver con poner a funcionar las líneas de producción a toda máquina o con transformar las materias primas en un artículo comerciable. Esta es la razón por la que el Sistema de producción Toyota (SPT) comienza con el cliente y lo único que añade valor es el proceso de transformación de un producto o servicio de acuerdo con las indicaciones del cliente.

Un poco de historia


Evolución Lean


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Evolución Lean



Todos los proyectos gestionan infinidad de recursos, y

éstos son en su mayoría, recursos limitados y escasos.



Es precisamente la Forma en que Gestionemos éstos recursos

escasos y limitados, la que puede hacer la diferencia entre un

Proyecto Eficiente y que Agrega Valor, con otro rico en

desperdicios y carente de valor.


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ACTIVIDAD v/s PRODUCTIVIDAD

HACER v/s CONSEGUIR

MOVERSE v/s AVANZAR



Maximizar el Valor

Eliminar los Desperdicios

Objetivo Principal




¿Cómo complementar la construcción tradicional de

proyectos, mediante la aplicación de los principios del

pensamiento Lean, de manera que se eliminen aquellos

procesos o actividades que no generen valor al producto o

servicio ofrecido, logrando así una construcción más eficiente

de los proyectos?

El Reto

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Unir lo Mejor de dos Mundos



El Resultado



Capítulo 2

Principios de Lean Production/

Lean manufacturing

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Principios de Lean Production/ Lean Manufacturing

Implementar Principios no Herramientas

Lean es una una filosofía una forma

diferente de pensar,



Los 5 Principios Fundamentales




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La mayoría de los clientes quieren comprar

una solución, no un producto o servicio.

Definir el Valor



En su libro Product Leadership (Cooper, 2005),

el señor Robert Cooper encontró que cerca del

90% de 35 compañías estudiadas, No incluían

el Valor del Cliente en sus procesos de gestión

de portafolio.

Definir el Valor



…valor es todo aquello por lo que está

dispuesto a pagar el cliente;

el resto es considerado como candidato a

desperdicio.

Definir el Valor


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El objetivo de una empresa o negocio, es producir sus bienes o

servicios de la manera más eficiente posible, y esto se logra

gastando la menor cantidad de recursos posible en actividades

que no agregan valor a ese bien o servicio producido.

Identificar el Flujo de Valor




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Cada tarea en un proyecto debe estar destinada a

contribuir con la creación de al menos uno de los

entregables del proyecto.



2 Flujo de información

1 Flujo de materiales

3 Flujo de personas y procesos





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7+1

Desperdicios

Optimizar el Flujo de Valor


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Lean

Lean


• Reuniones innecesarias e ineficientes

• Excesos o falta de información

• Dependencia de algunos “genios”

• Apagar incendios constantemente

• Exceso de trámites administrativos

• Supuestos o premisas

• Falta de comunicación

• Re-trabajo

• Cambios constantes al alcance

• Cuellos de botella

• Eventos no previstos por una mala o nula

gestión de riesgos

• Costos de no calidad, entre otros…

Obstáculos al Libre Flujo de Valor


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Optimizar el Flujo de Valor Diferentes tipos de tiempos

•Tiempo cronológico o de calendario: es la duración total de una tarea desde su inicio formal hasta su finalización. Es el tiempo que generalmente se considera en los procesos de planificación. •Tiempo de trabajo: es el porcentaje del tiempo calendario disponible en función de los recursos a mano. Pueden ser 8, 10 o 12 horas por ejemplo. •Tiempo con valor agregado: es el más difícil de determinar, pero está en el corazón de la administración eficiente de proyectos. Se trata del tiempo que realmente los clientes estarían dispuestos a pagar.



Optimizar el Flujo de Valor Porque son diferentes los tipos de tiempos?

•Falta de información: la información necesaria no está disponible en tiempo o en calidad cuando se necesita. La información es como una pieza más en la línea de producción. •Cambio de prioridades: en el mundo real el PM participa dentro de organizaciones proyectizadas o matriciales que a su vez conviven con organizaciones funcionales tradicionales y por lo tanto depende de superiores que pueden modificar e imponer nuevas prioridades. El problema no es solo el cambio de prioridades sino la frecuencia de estos cambios. Muchas veces las prioridades cambian tantas veces que las perdidas de tiempo son enormes. •Espera en cola: Un determinado insumo del proyecto se verá demorado a las precedencias de entrada, PEPS.



Optimizar el Flujo de Valor Porque son diferentes los tipos de tiempos?

•Apagar incendios: muchas veces la cultura de apagar incendios se instala de manera perniciosa en las organizaciones, ocasionando grandes pérdidas de tiempo y desperdicios en los proyectos.

•Falta de recursos: atrasos por recursos que nos están disponibles en el momento adecuado. Muchas veces se debe a que los recursos necesarios no fueron previstos adecuadamente. •Multitareas: estar dedicado a muchas tareas al mismo tiempo es una fuente de pérdidas y desperdicio. Saltar de un proyecto a otro requiere un tiempo de adaptación física e intelectual.

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Pablo Lledó Administración Lean de proyectos



Pablo Lledó Administración Lean de proyectos



1. ¿Es realmente necesario efectuar ésta actividad?

2. ¿Contribuye ésta actividad a generar alguno de los

entregables del proyecto?

3. ¿Existe alguna forma más eficiente de realizar ésta

actividad?


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Toyota tenía una frase lapidaria para el Stock:

Es la medida de la Incompetencia del sistema y de su

dirección.

Lluís Cuatrecasas Presidente del Instituto Lean Management




Lluís Cuatrecasas Presidente del Instituto Lean Management

Cuando los procesos son de tipo Servicio Personal, el stock

no es material, sino personas, en cuyo caso hablaremos de

“COLAS O FILAS” y el problema se agrava mucho más.



Optimizar el Flujo

Ingreso neto por peajes (2010) = Gasto x combustible quemado en filas = Resultado =

$67.000,00

$2 millones

Pérdida neta de $1.93 millones

http://www.larepublica.net/app/cms/www/index.php?pk_articulo=50043


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Extraer Valor del Cliente

1993 2010




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Extraer Valor del Cliente

Alan Kleber






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“Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en

donde ya no puede ser mejorado.”

- Sakichi Toyoda.

Buscar Sistematicamente la Perfeccción




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Capítulo 3

Sistema de Producción Toyota (SPT)

Principios del SPT o TPS

2. Proceso

4. Resolución de Problemas

1. Filosofía

3. Personas

Sistema de producción Toyota

Los 14 Principios de Toyota


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FILOSOFÍA Filosofía de largo plazo

1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo.




PROCESO Un proceso correcto producirá resultados correctos

2. Traer los problemas a la superficie. 3. Utilice sistemas «Pull» para evitar la sobreproducción. 4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka). 5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Calidad a la 1era. 6. Tareas estandarizadas. 7. Utilice controles Visuales. 8. Sólo utilice tecnología probada, confiable y útil.




PERSONAS Agregue valor a su organización desarrollando

a sus empleados y a sus proveedores 9. Desarrolle líderes. 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales. 11. Muestre respeto a sus «asociados» y proveedores desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo.


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RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La resolución permanente del origen de los problemas

impulsa el aprendizaje organizacional. 12. Vaya y compruébelo usted mismo. 13. Tome decisiones lentamente y por consenso. Implemente las mismas rápidamente. 14. Haga de su empresa una organización que aprende (crítica y mejora continua).


CASO PRÁCTICO


Lean


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1. Partes, equipos y accesorios están organizados cerca del lugar donde se necesitan

2. El ritmo de la línea es regulado por la demanda del cliente (Pull)

3. Marcas en el campo indican el progreso según cronograma

4. Los kits contienen los accesorios, herramientas y partes estándar además de las

instrucciones de trabajo estándar para un trabajo específico. (estandarización)

5. Los kits son entregados en su punto de uso justo a tiempo (Just in Time)

6. El sistema de luces y señales es usado para indicar un problema y desencadenar una

resolución (equipo de respuesta rápida – 5 personas). (Andon)

7. Líneas independientes realizan trabajos que pueden ser realizados fuera de la línea principal

8. Sistema de monitoreo del progreso según cronograma

9. Se cuenta con un amortiguador de 2 horas al final del turno (Buffer)

10. Los mecánicos realizan sus trabajos siguiendo procedimientos de trabajo estándar

11. Existe una balance de cargas de trabajo y personal en ambos turnos (Balance – Flow)


Puntos más Importantes


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