dirección de recursos humanos (completo)

ÍÍÍÍNNNNDDDDIIIICCCCEEEE GGGGEEEENNNNEEEERRRRAAAALLLL

TEMA 1. SELECCIÓN.

1.1. SELECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

1.1.1. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

1.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1.3. TEST PSICOMÉTRICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1.4. TEST DE PERSONALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.1.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.1.6. EL INFORME DE SELECCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.2.1. COMPETENCIAS GENERALES Y ESCALAS . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.2.2. PERFIL DE COMPETENCIAS PARA UN PUESTO . . . . . . . . . . . . .8

1.2.3. ASSESSMENT CENTERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

1.3. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.3.1. ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS . . . . . . . . . .15

1.3.2. PROCESO OPERATIVO DE LA DPT (DESCRIPCIÓN

PUESTOS DE TRABAJO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

1.3.3. APLICACIONES DE LA DPT (DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS DE TRABAJO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

1.4. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

1.4.1. TÉCNICAS DE DIMENSIONAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

TEMA 2. FORMACIÓN.

2.1. SENTIDO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . .31

2.1.1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN . . . . . . . . .33

2.1.2. DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . .34

2.1.3. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2.1.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN . . . . . . . . . .37

Dirección de Recursos Humanos I

Índice General Ed.1.0.

2.1.5. EVALUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

2.2. DESARROLLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

2.2.1. OBSERVACIONES SOBRE LAS COMPETENCIAS . . . . . . . . . . .40

2.2.2. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS . . . . . . . . . . . . . .40

2.2.3. IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN

LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

2.3. GESTIÓN DEL POTENCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

2.3.1. MAPA DE PUESTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

2.3.2. PERFIL DE CADA PUESTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

2.3.3. PERFIL DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PUESTO . . . . . .47

2.3.4. RECORRIDO PROFESIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

2.3.5. A QUÉ EMPLEADOS GESTIONAR EL POTENCIAL . . . . . . . . . . .49

IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50


TEMA 3. RETRIBUCIÓN.

3.1. PAGAR EN FUNCIÓN DE QUÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

3.1.1. PAGAR LA RESPONSABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

3.1.2. PAGAR EL DESEMPEÑO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

3.1.3. PAGAR LOS RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

3.2. CUÁNTO PAGAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

3.3. CONCEPTOS RETRIBUTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

3.3.1. RETRIBUCIÓN FIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

3.3.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

3.3.3. RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

3.3.4. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE Y DIFERIDA . . . . . . . . . . . . . . . .64

3.4. GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

3.5.1. CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

3.5.2. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

3.5.3. PROCEDIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

3.5.4. ERRORES Y RECOMENDACIONES EN LA APLICACIÓN . . . . . . .69

IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71



II Dirección de Recursos Humanos

TEMA 4. MOTIVACIÓN.

4.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

4.1.1. TAYLORISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

4.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS . . . . . . . . . . . . . .74

4.1.3. HERZBERG. FACTORES HIGIENIZANTES . . . . . . . . . . . . . . . .75

4.1.4. LA ESCUELA SOCIOLÓGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

4.2. EL MODELO MCCLELLAND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

4.3. LA TÉCNICA DE HERZBERG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

4.4. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

4.5. INTRAEMPRENDEDORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88


TEMA 5. COMUNICACIÓN. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

5.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

5.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

5.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

5.1.3. COMUNICACIÓN HORIZONTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

5.1.4. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

5.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA . . . . . . . . . .106

5.2.2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA IDENTIFICAR

LA VENTAJA COMPETITIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

5.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA GESTIONAR

LA VENTAJA COMPETITIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

5.2.4. RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111

AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

Dirección de Recursos Humanos III


TEMA 6. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

6.2. CULTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

6.2.1. CULTURA FUNCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

6.2.2. CULTURA DE PROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

6.2.3. CULTURA DE PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

6.2.4. CULTURA DE ASOCIACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

6.2.5. CAMBIO CULTURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

6.3. DISEÑO ORGANIZATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

6.3.1. INTEGRACIÓN DE PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

6.3.2. CRITERIOS DE DISEÑO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

6.3.3. DISEÑO A NIVEL “MICRO” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

6.3.4. PROBLEMAS DE IMPLANTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

IDEAS CLAVE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128

AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129


IV Dirección de Recursos Humanos

TEMA 1 SELECCIÓN

1.1. SELECCIÓN.1.1.1. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN.1.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS.1.1.3. TEST PSICOMÉTRICOS.1.1.4. TEST DE PERSONALIDAD.1.1.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN.1.1.6. EL INFORME DE SELECCIÓN.

1.2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.1.2.1. COMPETENCIAS GENERALES Y ESCALAS.1.2.2. PERFIL DE COMPETENCIAS PARA UN PUESTO.1.2.3. ASSESSMENT CENTERS.

1.3. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.1.3.1. ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.1.3.2. PROCESO OPERATIVO DE LA DPT (DESCRIPCIÓN PUESTOS DE TRABAJO).1.3.3. APLICACIONES DE LA DPT (DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO).

1.4. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL.1.4.1. TÉCNICAS DE DIMENSIONAMIENTO.

1.1. SELECCIÓN.

Características de un sistema de selección eficaz:

• Identificar quién se adapta al puesto y ofrece unmejor desempeño.

• Ausencia de sesgos debidos a sexo, raza, físico, etc.

• Buena relación coste/eficacia.

Los puntos esenciales de la política de selección son el conseguir un reclutamientoextenso en la población objetivo, definir los criterios de selección antes de llegar a lafase de evaluación, y realizar la evaluación con técnicas fiables.

Otros puntos importantes son la toma de postura en temas como el tratamiento a dara los conocidos del personal o a sus familiares que optasen por un puesto en nuestraorganización; o el grado y extensión de confidencialidad con que debemos llevar a caboel proceso de selección. En total es necesario definir unas líneas maestras en temasafines a estos antes de que un proceso de selección concreto nos pueda plantear lacuestión encima de la mesa.

La selección de personal trata de obtener dos resultados:

• Personas adecuadas para el puesto.

• Personas que además de adecuadas sean eficientes en el puesto.

Ed. 1.0 Tema 1: Selección.

Dirección de Recursos Humanos 1

Y estos resultados esperamos obtenerlos comparando dos variables: los requisitos delpuesto de trabajo y el perfil de los candidatos.

Todo parecería muy obvio si no hubiéramos introducido el resultado número 2: Nobasta con que encontremos una adecuación inicial: debemos estar en condiciones depredecir el éxito de esa persona en su puesto y en nuestra organización.

Es decir, no habrá éxito si esa persona -pese a su adecuación- decide no ser eficienteen su puesto por causa de desmotivación, desorientación, conflictividad, nointegración, insatisfacción, etc.

Si no queremos que esta persona “adecuada” fracase pese a sus conocimientos,habremos de añadir a la selección la búsqueda de factores de su personalidad; y dentrode esa personalidad buscaremos más concretamente las conductas relevantes paracomportarse con éxito dentro de nuestra compañía, no en otra. Por ello hablamos deun perfil “Hard” y un perfil “Soft”.

En el perfil Hard figurarán los requisitos necesarios mínimos para el éxito en el puesto:años de experiencia, formación, idiomas, conocimientos, experiencia enresponsabilidades similares, etc. El perfil Hard es el perfil de puestos tradicionalmenteentendido.

En el perfil Soft anotaremos las características de actuación que conducen a la

excelencia, es decir, las Competencias1.

La técnica de selección más adecuada es una función, precisamente, del tipo de puestoque queremos llenar y del tipo de persona que hemos decidido que debedesempeñarlo. Estas técnicas se resumen en 5 grupos, no enteramente excluyentes,pues es posible combinar algunas de ellas:

• Entrevistas se selección.

• Pruebas de conocimientos.

• Test psicométricos.

• Test de personalidad.

• Técnicas de simulación.

1.1.1. ENTREVISTAS DE SELECCIÓN2.

• No Dirigidas.

No hay una estructura preestablecida. A medida que se formulan preguntasel candidato efectúa respuestas que generan nuevas preguntas. Tiene elriesgo de que queden aspectos sin valorar.

Tema 1: Selección. Ed. 1.0

2 Dirección de Recursos Humanos

1 Dedicamos el apartado 2º a la explicación del concepto Competencias.

2 La siguiente tipología de las entrevistas no atiende a un criterio único. Es obvio que unaentrevista no puede ser al mismo tiempo “dirigida”, pero sí podría ser al mismo tiempo“dirigida” y “biográfica”.

• Dirigidas.

El entrevistador sigue un patrón previamente establecido en función de lo quenecesita averiguar y –en general- utiliza una guía en la que anota los temasverificados y por verificar. Tiende a ser exhaustiva, pero limita el margen deactuación del entrevistado.

• En grupo.

Facilita la observación de diferentes factores como la Iniciativa,Adaptabilidad, Agresividad, y Habilidades sociales. Los entrevistado-res/observadores suelen ser también varios.

• Entrevistas biográficas.

Se basan en la revisión del currículo, tratando de determinar objetivamenteel valor y significado de los datos aportados. Valora:

• Entrevistas focalizadas.

Busca la narración de comportamientos concretos del candidato, ocurridos enel pasado. Supone que la evidencia de Competencias en el pasado predice lademostración de la competencia para el puesto de trabajo futuro.

1.1.2. PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS.

Evalúan el grado de conocimientos adquiridos mediante el estudio o la práctica. Puedetratase de una prueba oral (preguntas y respuestas verbales), escrita, o consistente enla ejecución de alguna tarea.

A veces buscan conocimientos de cultura general, y otras conocimientos técnicosrelacionados con el puesto.

1.1.3. TEST PSICOMÉTRICOS.

Verifican la capacidad de la persona para ciertos trabajos, y generalizan y prevén elcomportamiento de la misma utilizando medidas objetivas estandarizadas. Se basan enlas diferencias individuales (físicas, intelectuales y de personalidad) y analizan en quéy cuánto varía la capacidad del sujeto en relación con el grupo tomado como patrón decomparación. Por ejemplo: dentro de los test de “Inteligencia” tenemos los deRazonamiento, Memoria, Rapidez mental, Percepción, y Habilidad numérica. Dentro delos test de “Aptitudes” figuran los Espaciales, de Atención o percepción, Destrezamotora, Administrativos, de Memoria, Verbal y numérico, y Artístico.



La formación académica Motivos por los que cambió Análisis personal

Experiencia laboral Relaciones interpersonales Situación personal

Tipos de trabajo Valoración de su trayectoria Actividades de ocio

Cómo los consiguió Actitud hacia el trabajo Expectativas de futuro

1.1.4. TEST DE PERSONALIDAD.

Analizan las diferencias determinadas por el carácter y el temperamento. Pueden sergenéricos y revelar rasgos generales, o “específicos” y centrarse en determinadosrasgos. Por ejemplo, los test de “Intereses/ Actitudes” miden la predisposiciónfavorable hacia determinada tarea o profesión; los test “Proyectivos” investigan rasgoscomo la frustración, la ansiedad, o la agresividad.

1.1.5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN.

Las técnicas de simulación, como su nombre indica, reproducen las condiciones yproblemas de trabajo propios del puesto para el que se está seleccionando candidato,con el fin de valorar la respuesta de éstos. Son muy variadas y suelen estar hechas ala medida del puesto que evalúan. Dentro de estas técnicas hay que abrir un apartadoespecial a los Assessment Centers, tanto por la calidad de la predicción que realizanacerca del candidato, como por su progresivo uso como método de selección.

Sin embargo, dado que el concepto de Assessment Center –y casi el mismo conceptode “simulación”- están tan ligados a las Competencias, hemos pospuesto supresentación tras la de éstas, en el siguiente Apartado.

1.1.6. EL INFORME DE SELECCIÓN.

Toda la información recopilada durante el proceso de selección debe finalmenteconcentrarse en el llamado Informe de Selección, el cual constará como mínimo de lossiguientes puntos detallados:

• Datos personales.

• Formación:

Académica.

Complementaria.

Idiomas / Informática.

• Experiencia profesional en las tres últimas empresas o en aquellas que fueransignificativas

Cargos ocupados y funciones.

Sector al que pertenece la empresa.

Puestos dependientes.

Datos económicos financieras (variaciones económicas y causas).

Éxitos-fracasos, y causa de los mismos.

• Variación global:

Información obtenida a través de las entrevistas personales y de lasdiferentes pruebas.



Disponibilidad, expectativas salariales y de desarrollo profesional.

Adecuación del candidato al puesto y acciones correctivas.

• Referencias profesionales.

1.2. SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS.

Los estudios del profesor McClelland en los años 70 llegaron ala conclusión de que la inteligencia, tradicionalmenteconsiderada, no era en absoluto el predictor del éxito.McClelland buscó entonces una “característica subyacente -enuna persona- que esté causalmente relacionada con unaactuación exitosa en el trabajo”, y a tales características lasdenominó Competencias.

En el modelo tradicional de selección sabemos con certeza losconocimientos o la inteligencia del candidato, peroaventuramos cuál será su éxito, ya que existen muchaspersonas inteligentes que no se adecuan a su puesto. Si noshemos guiado por el principio lógico de que el inteligente tiene

más posibilidades de hacerlo bien que el ignorante, en realidad sólo nos estaremosasegurando de no contratar personas con cero posibilidades de adecuarse al puesto,los ignorantes; pero eso no impedirá que fracasen muchos de los inteligentes quesuperen las pruebas de selección.

En el modelo de Competencias no se pronostica el éxito (la idoneidad de la personapara el puesto) a partir de unos conocimientos, sino que se pronostica el éxito a partirde un éxito anterior y real, aunque de otros. El método consiste, hablandocoloquialmente, en sacar factor común de las personas que están siendo idóneas parasus puestos; ese factor común son las Competencias.

A decir verdad, las Competencias no se pueden extraer de los individuos que “aguantanel tipo” en un puesto determinado, sino tan sólo de aquellos que están reputados comolos mejores. La diferencia entre unos y otros está en que los segundos poseen losconocimientos y habilidades de los primeros... más las Competencias.

Ahora bien, las Competencias, según McClelland, se pueden desarrollar, aunque endistintos grados, abriendo una puerta a que todos los componentes de unaorganización acaben teniendo un desempeño óptimo.

De hecho, la metodología de las Competencias se aplica tanto a la Selección como a laEvaluación, las Promociones, la Formación y el Desarrollo, y los Assessment Center,hasta el punto de que su uso intensivo -y correcto- se afirma que puede incrementarla productividad entre un 29 y un 32%.

1.2.1. COMPETENCIAS GENERALES Y ESCALAS.

Antes de continuar es conveniente que ver una muestra de las Competencias, parahacer más tangible la referencia a ellas.



Hay 20 Competencias genéricas, clasificadas en 6 grupos3:

• Competencias de logro y acción:

Preocupación por trabajar bien, o competir para superar un estándar deexcelencia.

Preocupación por el orden, la calidad, disminuir la incertidumbre concontroles; sistemas claros y ordenados.

Iniciativa, predisposición a acciones, resultados, nuevas oportunidades.

Curiosidad: búsqueda de información amplia para llegar al fondo de losasuntos.

• Competencias de ayuda y servicio:

Sensibilidad interpersonal. Escuchar, comprender, responder a interesesexplícitos o tácitos.

Orientación al servicio: ayudar averiguando necesidades ysatisfaciéndolas.

• Competencias de influencia:

Deseo de impacto sobre los demás: persuadir, convencer, influir oimpresionar.

Conocimiento organizativo: comprender y utilizar la dinámica existenteen las organizaciones

Construcción de relaciones: crear y mantener contactos amistosos conpersonas útiles para metas.

• Competencias gerenciales:

Desarrollo de personas: mejorar el talento y la capacidad de los demás

Dirección de personas: comunicar qué hay que hacer, lograr los propiosdeseos.

Trabajo en equipo y cooperación: trabajar y hacer que los demástrabajen, cooperando.

Liderazgo: capacidad para el rol de líder en un grupo o equipo.

• Competencias Cognitivas:

Pensamiento analítico: comprender y resolver a base de meditar lógicay sistemáticamente.



3 Seguimos la clasificación de Competencias de HayGroup, pero existen otras clasificaciones.

Pensamiento conceptual: identificar los modelos, conexiones, aspectosclave, y subyacencias.

Conocimientos y experiencia: Utilizar y ampliar el conocimiento técnico,y que los demás lo adquieran.

• Competencias de eficacia personal:

Autocontrol: mantener el control de uno mismo en situacionesestresantes.

Confianza en sí mismo: creencia en la capacidad propia de elegir elenfoque adecuado.

Comportamiento ante fracasos: justificación o explicación de losproblemas surgidos o fracasos.

Compromiso con la organización: Orientar comportamiento parabeneficio de la organización.

Dentro de cada Competencia genérica hay una escala ascendente. Ascendente encuanto a intensidad de la acción, impacto, complejidad, y horizonte cronológico.

Ejemplo, “motivación por el logro”:

• Quiere trabajar bien, muestra frustración por la ineficiencia, pero nointroduce mejoras concretas.

• Trabaja para los estándares establecidos por la dirección.

• Establece objetivos de Excelencia propios, no impuestos por la dirección.

• Mejora el rendimiento introduciendo cambios y métodos, sin fijarse una metaconcreta.

• Establece objetivos retadores (50% posibi-lidades de éxito)

• Analiza Coste / Beneficio explícitamente. Tomadecisiones, elige prioridades y metas.

• Asume riesgos calculados tratando de minimi-zarlos. Anima a los subordinados a asumirriesgos.

• Esfuerzo emprendedor mantenido en eltiempo. Culmina con éxito sus empeñosemprendedores.

Esta clasificación ordenada de competencias se llama “Escala de diferencias fácilmenteperceptibles”, porque debe construirse de manera que la diferencia entre cada escalónsea fácilmente observable.



Nivel

1.2.2. PERFIL DE COMPETENCIAS PARA UN PUESTO.

Para cualquier puesto de trabajo, no son necesarias TODAS las Competencias sino sóloun subconjunto de la lista genérica anterior, concretamente aquellas que estén ligadasa los mejores resultados obtenidos en ese puesto.

No obstante, si somos realistas, podríamos objetar que los mejores resultados -en unmismo puesto- se consiguen de diferentes formas en diferentes empresas. Estaríamosen lo cierto, y el método lo contempla también: No es difícil hallar casos en los que unJefe de Proyecto debe poseer las Competencias 8 y 9 (véase) en grado superlativo,siendo éstas las que marcan la diferencia de éxito con respecto a un colega con el quecomparta las Competencias ‘A’, ‘D’, ’E’, y ‘F’.

Esta obligada adaptación a lo que son la cultura y estrategia de la empresa conviertenla tarea de identificar el perfil de un puesto en un “trabajo a medida” que podemos

llevar a cabo combinando las siguientes herramientas4.

• Diccionarios de Competencias y Bases de datos.

Es innecesario inventar lo que ya está inventado: tomemos como base losperfiles de otros. Un Diccionario de Competencias posee perfiles de 300puestos diferentes, de distintos sectores. Muy útiles siempre que no caigamosen la tentación de copiar estas referencias tal cuál están.

• Panel de Expertos.

Reunamos a algunos miembros de la organización con el fin de consensuarqué características personales deben tener los ocupantes de ese puesto paradesempeñar sus funciones de forma óptima.

Este grupo debe efectuar:

Un análisis de empresa en el que se establezcan los objetivos y losfactores claves del éxito. En otras palabras: qué tipo decomportamientos son los que la empresa admite, rechaza, o felicita.

Un análisis del puesto: su contenido, los criterios de desempeño, losfactores claves del éxito y las dificultades probables (en cierto modo, setrata de una repetición del punto anterior, concretada en el puesto parael que buscamos ocupante).

Qué características se necesitan para un desempeño excelente en esepuesto.

Un análisis de lo que hacen los mejores en ese puesto.

Contraste de conclusiones.



4 Estas mismas herramientas pueden ser, y son, utilizadas para otras investigaciones. Ellector debe prestar atención a la función desempeñada, no a la herramienta, si no deseaacabar confundido. En este caso estamos buscando qué conducta es óptima para un puestode trabajo que deseamos cubrir.

• Cuestionarios de Competencias.

Trata de definir –a partir de las 20 Competencias generales- cuáles son lasrelevantes para el puesto, qué peso específico tiene cada una de ellas enrelación a las demás, y cuántos y cuáles son los niveles conductuales en losque se concreta cada una de las Competencias (lo que antes hemos llamado“Escalas de diferencias fácilmente perceptibles”).

• Entrevista de Incidentes Críticos.

La mejor forma de identificar qué Competencias son adecuadas para unpuesto es utilizar la Entrevista de Incidentes Críticos -o BEI- como añadidosobre el trabajo del Panel de Expertos.

Es muy probable que el Panel no haya logrado el consenso definitivo pese ahaber generado una información valiosísima que ahora debemos completarcon un poco de trabajo empírico.

Para no confundir al lector, advirtamos que la Entrevista de Incidentes Críticosse aplica igual a los candidatos al puesto que a aquellas personas dedesempeño excelente cuyas Competencias tratamos de averiguar parautilizarlas como modelo; en esta ocasión el entrevistado es uno de estosúltimos.

Durante la entrevista hemos de obtener información sobre hechos,pensamientos, y sentimientos que el entrevistado tuvo en una situacióndeterminada.

Qué hizo, qué dijo, qué pensó, qué ánimo cundió en él, etc. informacionesque iremos codificando para identificar los rasgos que muestra cadaentrevistado.

La situación de referencia es real, es una situación saldada con un éxito porparte del entrevistado (y por tal no nos interesa que sea demasiado lejana,18 meses, máximo).

Es aconsejable recoger extractos de transcripciones de las BEI que ilustrenque el modelo escogido tiene su origen en los mejores de la compañía. Y sifinalmente no hubiera BEI (Entrevistas de Incidentes Críticos), los miembrosdel Panel de expertos habrán de escogerse teniendo en cuenta su credibilidaden la organización.

• Simplificación del modelo de competencias para selección.

Para la selección hay que dejar el menor número posible de competencias. 6o 7 suelen soportar los elementos clave de desempeño y explicar lasdiferencias entre los ocupantes.

En segundo lugar, hay Competencias adiestrables y otras “inherentes”,basadas en rasgos de la personalidad.

En buena ley, las adiestrables son menos exigibles al candidato que lassegundas.



Por ejemplo: “Motivación por el logro”, “Sensibilidad interpersonal”, “Impactoe influencia”, y “Confianza en sí mismo” son menos aprendibles queCompetencias a nivel de capacidades y conocimientos.

En caso de que el proceso de selección lo vaya a realizar el propio personalde la empresa (y no una empresa especializada en selección), el modelo nosólo debe ser acertado, sino creíble; de otro modo el grupo de selección nohará uso de él cuando llegue el momento.

Si hacemos una comparativa de diferentes métodos de selección en base a lacorrelación estadística entre la validez supuesta del candidato y su validezposterior desempeñada en el puesto de trabajo, los resultados figuran en estecuadro:

1.2.3. ASSESSMENT CENTERS.

Un Assessment Center, o Centro de Evaluación5, es un sistema de evaluación múltiple,en el que múltiples observadores utilizan múltiples técnicas para evaluar a múltiplesparticipantes. Su duración suele oscilar entre 1 y 3 días, siendo lo normal que dure díay medio.

Las pruebas ejercen una cierta presión sobre los participantes, quienes deberán poneren marcha sus recursos intelectuales y de sociabilidad activando no sólo sus esquemaslógicos sino también los emocionales. Las muestras de conducta serán registradas porlos observadores y contrastadas posteriormente con los comportamientos buscados enla selección.

De este modo se evalúa la separación que tantas veces existe entre los recursosaportados por el candidato y su habilidad para ponerlos en marcha según lascircunstancias.



MÉTODO DE EVALUACIÓN CORRELACIÓN ESTADÍSTICA

Assessment Center 65%

Entrevista de Incidentes Críticos

61%

Test de ejemplos de trabajo 54% Test de habilidades 53% Test de personalidad modernos 39% Datos biográficos 38% Referencias 23% Entrevistas tradicionales 5% - 19%

5 A pesar de existir una sencilla traducción del término a nuestro idioma, seguiremos usandoel anglicismo en nuestra exposición ya que es raro encontrar referencias en castellano a talconcepto.

En la sesión de integración de evaluaciones (donde los observadores hacen su puestaen común, que luego comentaremos) se consensua el nivel global de cada participantetras analizar el rendimiento parcial que ha tenido en cada una de las pruebas. Esterendimiento parcial aporta información cualitativa de ante qué situaciones respondemejor el candidato.

Los Assessment Center son en principio aplicables a todo el personal de una compañía,pero suele aplicarse a la valoración de mandos medios o superiores y, en general, atodos los puestos cuya importancia obliga a buscar un diagnóstico certero.

Naturalmente, el A.C. se sustenta en el concepto de Competencia y se diseña a partirdel modelo de Competencias definido por la compañía en la que se está aplicando.

Técnicas incluidas en un assessment center.

Aunque la técnica por antonomasia de este sistema de evaluación son las simulaciones,un A.C. también suele incluir desde cuestionarios de personalidad hasta testproyectivos y de aptitud.

Sea cual fuere la combinación elegida, en ningún caso habría que perder de vista elobjetivo perseguido y el modelo de Competencias que marca qué perfil de personaestamos buscando.

Tampoco conviene descuidar el equilibrio entre tests y simulaciones, si queremos queel A.C siga siendo digno de tal nombre.

Como principio general, cada Competencia debe ser evaluada al menos por dostécnicos diferentes, y una misma técnica no debe utilizarse para evaluar más de cincoCompetencias, so pena de que la concentración de los observadores se diluya al prestaratención a los indicios de presencia de demasiadas de ellas.

Las técnicas y las simulaciones se recogen gráficamente enuna tabla que indica qué Competencias persigue identificarcada una de aquellas. (Ver en la página siguiente).

Como la homogeneidad de las observaciones es vital, losobservadores –además de proceder a un registrosistemático de toda la información- anotan detalladamentelo que los participantes dicen o hacen, pero no haceninferencias personales ni interpretaciones sobre laconducta; en realidad cumplimentan un “check-list deevidencias” donde cada comportamiento ya tiene suinterpretación prefijada.

De esa manera será más fácil llegar a la “Sesión de Integración de Evaluaciones”, yanalizar los datos de los observadores tras haberlos volcado a una parrilla deponderación.

El sentido de esta parrilla es que ni todas las conductas observadas pesan igual, nitodas las Competencias ponderan igual en el perfil que estemos buscando.



Informes resultantes.

Un Assessment Center recopila una cantidad enorme de información, con un elevadoíndice de consistencia y “concordancia inter-evaluadores” en los resultados; sinembargo los informes deben confeccionarse en torno al objetivo para el que el A.C.tuvo lugar; si queremos que el informe sea útil deberemos incluir en él sólo lainformación precisa para su fin.

Por lo general el informe incluye el nivel de desarrollo alcanzado por el participante encada dimensión evaluada, sus puntos fuertes y débiles, y orientaciones sobre accionesde formación que ayudarían a mejorar su perfil, junto con una conclusión final sobre elpotencial del participante a la vista de las habilidades demostradas a lo largo del A.C.



Pruebas utilizadas

Competencias Ejercicio Grupo Sin roles

Ejercicio Grupo Con roles

Bandeja de directivos

Role Playing

Esclareci- miento de hechos

Análisis y presenta- ción.

Entrevista Focalizada

Identificación con la Cía.

O O O

Pensamiento Analítico

O O O O

Pensamiento Conceptual

O O O O

Búsqueda de información

O O

O

Orientación al logro

O O O O

Iniciativa O O O

O O

Orientación al cliente O

O O

Comprensión interpersonal O O

O O O

Impacto e influencia O O

O O O

Desarrollo de personas

O O

Dirección de personas O O

O O

Liderazgo O O

O O

Trabajo en equipo O O

O O O

Preocupación por la calidad

O O O O

Autocontrol

O O O

El informe debe redactarse de forma positiva, clara, y descriptiva, incluyendosugerencias concretas para el desarrollo basadas en las conductas observadas.

En función del objetivo del A.C., habrá o no sesión de feedback (en las que seproporciona información al participante sobre su actuación)

Comparación del Assessment Center frente a la Selección tradicional.

1.3. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Prácticamente todas la actividades de gestión de Recursos Humanos, en cualquier tipode organización, deberían basarse en el análisis, descripción, y valoración de puestos



Ventajas e Inconvenientes del Assessment Center

Ventajas Inconvenientes

Incorpora la valoración de la inteligencia emocional

Evalúa uniformemente a todos los participantes

Tiene un elevado coste global, y un coste individual ligeramente más caro que el proceso de selección tradicional aplicado a un solo individuo.

Sus conclusiones tienen un amplio espectro de aplicación.

Exige un elevado compromiso del departamento de RR.HH., de la dirección de la compañía, y de los observadores (en el caso de que estos hayan sido internos)

Autodesarrollo: los participantes aprenden sobre sí mismos y sobre los comportamientos que la compañía considera fundamentales.

Aumenta la sinergia entre RR.HH. y el personal de la compañía.

Las variables de contexto son muy delicadas: comunicación interna del proyecto, elección de participantes, expectativas generadas, elección de los observadores internos, jornadas de presentación y cierre, etc.

Ayuda a la implementación de los valores culturales de la compañía entre el personal.

Logística y organización complejas: salas, materiales, horarios, etc.

Diferencias de procedimiento

Assessment Center Selección tradicional

Evalúa comportamientos ante situaciones complejas, con independencia de si se realizaron en el pasado.

Evalúa el currículo y las experiencias pasadas, y las habilidades fruto de ellas.

Evalúa la capacidad en situaciones relacionadas con la actividad a desarrollar en el futuro.

Valora las experiencias presentes y pasadas, referidas al entorno habitual hasta la fecha.

La evaluación final es el consenso de varios observadores.

La evaluación final puede recaer en un único experto en análisis de adecuación persona / puesto.

No se basa únicamente en los resultados obtenidos sino que –al observar la conducta del participante- atiende al “cómo se obtiene”.

Se centra en los resultados obtenidos en la trayectoria profesional, más los test de aptitud y cuestionarios.

de trabajo. Lejos de tratarse de un fin en si mismo, el verdadero aprovechamiento deestas técnicas consiste en su aplicación para las políticas de retribución, organización,selección, desarrollo, promoción, etc.

La razón por la que es fácil llevar a cabo un análisis depuestos insuficiente, dándose por satisfecho con él, es lapropia vaguedad en la definición de tal herramienta.Extrayendo lo que hay de común en las definiciones dediversos autores, los elementos a incluir en el análisis serían“las tareas, habilidades, conocimientos, capacidades y

responsabilidades del puesto de trabajo”6; otra definiciónsintetiza: “el contenido del puesto, los requerimientos del

puesto, y el contexto”7.

Expresadas así, tan generalmente, no por ambiciosas sonestas definiciones menos vagas. El objeto del presente tema es presentar un métodoconcreto, de entre los muchos posibles; advirtiendo -a todo aquel que se decidiera porotro método- que evite una recogida o una organización de datos sin una finalidadoperativa.

Antes de comenzar con el proceso de elaborar una descripción de puestos de trabajo,debería preparase el terreno concretando los siguientes aspectos:

• Qué información es la que vamos a recoger. En función de la finalidadpodría tratarse de una o de otra; pero estimamos que el esfuerzo derecolectar una información parcial es desproporcionado al de recoger unainformación exhaustiva, con la ventaja de que ésta sirve para todo propósito.Los elementos de esta “recolección total” se tratarán el próximo apartado.

• Grado de detalle. Busquemos un punto de equilibrio entre la utilidad de lainformación y el esfuerzo de recogerla (reiteramos nuestro comentarios alpunto anterior).

• Formato de presentación de la información recogida. No se descuide estepunto, lo que es pesado de leer no es aprovechado por nadie.

• Método para recoger la información: observación, entrevista con elocupante del puesto, entrevista de grupo con varios ocupantes, reunión deexpertos, cuestionario estructurado, cuestionario de preguntas abiertas,diario, entrevista de incidentes críticos, grabación de actividades del puesto,registros disponibles relativos al puesto. Pregúntese honestamente si losresultados de los métodos que le resulten más sencillos van a satisfacer susexpectativas en esta herramienta.

• Proceso de comunicación. Sin duda utilizará los procedimientos habitualesde comunicación interna; pero si estos fuesen deficientes no ponga en peligroel proyecto corriendo el riesgo de causar recelos entre los trabajadores antela investigación que se avecina.



6 Lanham, 1962.

7 Bemis, Belenky, Soder, 1983.

• Personas que intervendrán. Cuatro serán los tipos de personaineludiblemente implicadas:

El Experto en análisis de puestos de trabajo (interno o externo), pondrála metodología, el rigor, la precisión y la credibilidad del proceso.

El Titular del puesto aportará su conocimiento del contenido del mismo.

El Superior jerárquico del titular confirmará la veracidad de los datosaportados por el titular.

El departamento de Organización y/o RR.HH, asumiendo laresponsabilidad del proceso en nombre de la empresa.

1.3.1. ELEMENTOS DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

Este apartado consta de una gran cantidad de enumeraciones y detalles, por lo que esprimordial prestar atención para no perderse. Cada uno de los puntos que se citan acontinuación serán desarrollados en los apartados posteriores, pero es necesariocitarlos, reunidos, para aportar una visión del conjunto:

El contenido de un documento de descripción de puestos de trabajo debe ser:

• Ubicación del puesto de trabajo.

• Misión.

• Dimensiones.

• Naturaleza o alcance del puesto.

• Conocimientos y experiencia.

• Otros aspectos.

Ubicación del puesto de trabajo.

Se trata de una ubicación, no de una descripción, ya que para eso están los otrosapartados.

La información contenida es la siguiente:

• Área/unidad. denominación del área organizativa según la terminologíacorriente dentro de la organización: Departamento de..., Dirección, Centro,Servicio de..., Sección, División, etc. Pueden agregarse varios de ellos.

• Puesto descrito. Nombre como se conoce al puesto en la organización, demanera más o menos formalizada. No es la categoría del puesto.

• Ocupante actual. Nombre y apellidos (la persona entrevistada).

• Puesto Superior inmediato. Denominación del cargo del cual dependejerárquicamente el puesto analizado. No utilizar aquí las dependenciasfuncionales, sólo la jerárquica.



Organigrama Entorno Funciones y actividades Relaciones externas e internas Naturaleza y alcance de los problemas Naturaleza y alcance de la responsabilidad

• Ocupante actual. Nombre y apellidos del ocupante del punto anterior.

• Fecha de validez. Mes y año de la descripción realizada

• Aprobaciones. Espacio para que el titular y el superior plasmen suconformidad a los datos anteriores.

Misión.

Ese punto –que expresa la razón de ser del puesto- debe expresarse en un párrafoúnico, de 4 o 5 líneas, precisamente para evitar que se convierta en una letanía detodas las funciones del puesto.

En esas breves líneas debe seguirse esta pauta:

ACCIÓN FUNCIÓN MARCO RESULTADO

Cuyo significado son “qué hace” el titular, “sobre qué”, “de acuerdo a qué”, y “paraqué”.

La Acción viene expresada por 1 o 2 verbos en infinitivo (máximo recomendable, 3)que explican el tipo de influencia que tiene el titular sobre la función definida. Quieredecirse que en un almacén habrá titulares cuya misión es “Gestionar” y otros cuyamisión es “Desplazar” o “Ubicar”, y aún habrá otros cuya misión sea “Vigilar”.

La Función nombra el “trozo de organización” más significativamente afectado por elpuesto, pudiendo ser un ámbito funcional, o un área de actividad, o un ámbito técnico,e incluso geográfico. Siguiendo con el ejemplo del almacén: “Gestionar...” “el stock”, “laentrada y salida de producto”, “el inventario informatizado”, “el almacén de Granollers”.

El Marco expresa cuáles son los límites o condicionantes de la función definida por eltitular. Tales límites han de provenir de la propia organización o de su entorno; estaparte de la frase suele comenzar con “...de acuerdo con...”.

Siguiendo con el ejemplo del almacén: “de acuerdo con la política de stocks de la Cía.”,“de acuerdo con la norma FIFO”, “siguiendo los parámetros de la aplicación informáticade la compañía”, “de acuerdo con la normativa legal en la provincia de Barcelona”.

El Resultado alude al efecto más significativo que se espera del puesto globalmenteconsiderado. Debe expresarse en términos Genéricos, Directos, y Permanentes. Esdecir, no valen detalles parciales de los resultados, ni valen consecuencias indirectas dela actuación del titular, ni tampoco valen resultados que puedan variar sin variar conello el propio puesto.

Nuestra misión final quedaría así para un Jefe de Almacén:

“Dirigir las actividades de recepción, almacenamiento, y expedición, del almacén deGranollers; de acuerdo con los métodos establecidos por la compañía a través de susherramientas informáticas y de gestión; para conseguir el máximo nivel de servicio alcoste más optimizado”.



Dimensiones.

Hasta el momento la ficha que vamos obteniendo sería igual para dos DirectoresComerciales que gestionaran un volumen de ventas de 10.000 MM y 500 MMrespectivamente. Por ello, el sentido de este elemento es recoger las dimensioneseconómicas o de otro tipo que pudieran arrojar luz sobre el ámbito de actuación deltitular.

En lo referente a las dimensiones económicas no es cuestión de ofrecer un desglosedetallado sino meramente el Concepto, Año de referencia, y Cifra anual, de cuestionesque ilustren la escala de actividad del puesto: Presupuesto anual, Cifra de ventas,Cuota de mercado, o Líneas de producto, serían un buen indicador de la escala en laque trabaja un Director Comercial, por ejemplo.

Coste total de nómina, o Presupuesto de Formación, sería muy ilustrativo acerca de lasdimensiones de una Dirección de RR.HH.

Para las dimensiones no económicas se suele utilizar el número de subordinadosdirectos e indirectos (colaboradores de los colaboradores), y alguna otra cifrapertinente como el número de proveedores, el número de subordinados funcionales, elnúmero de referencias a gestionar (en el caso de un Jefe de almacén), o el promediode subcontratados mensuales.

Naturaleza y alcance del puesto de trabajo.

Este punto engloba seis apartados muy interesantes:

• Organigrama.

Un simple organigrama de tres niveles en el que aparezcan: el titular delpuesto; el puesto superior y (no menos importante) otros puestos quedependan del mismo superior aunque sean de nivel diferente; y finalmentelos puestos que dependan directamente del titular.

• Entorno.

Este apartado es sólo para puestos de alta dirección y consiste en un pequeñorelato que NO explica QUÉ hace ese puesto sino DÓNDE lo hace. La narraciónsuele medir entre media y dos páginas, según la importancia del puesto enla organización.

Un ejemplo de entorno para un Director Comercial: Cuál es la actividad de lacompañía; qué gama de productos tiene; si fabrica o sólo distribuye; a quéclientes vende, en qué mercados; qué estructura comercial utiliza(vendedores, agentes, representantes, etc.); qué tipología tienen los pedidos(tamaño, plazos, contratos, etc.).

• En definitiva todo lo que diferencia a un directivo de unos Altos Hornos de suhomologo que trabajase para un fabricante de modas.

• Funciones y Actividades principales.



Se trata de describir entre cinco y diez responsabilidades básicas oFinalidades, en un formato de frase similar al de la misión, pero sin “Marco”,esto es, reduciéndolo a Acción, Función y Resultado.

Una vez se tengan las cinco o diez Finalidades, se desarrolla cada una de ellasen las llamadas Actividades. Al final, lo que estaremos consiguiendo seráuna descripción de las áreas básicas de responsabilidad del puesto, entérminos de resultados permanentes (no en términos de objetivos anuales,pongamos por caso).

Ejemplo.

Finalidad:

Gestionar la construcción de las nuevas tiendas de la firma.

Actividades:

Coordinar el trabajo entre los distintos oficios manuales de laConstrucción.

Decidir la fecha y supervisar la entrega de entrega de maquinaria yconsumibles.

Obtener las licencias y requisitos legales para cumplimentar la obra.

Contratar el suministro de servicios.

• Relaciones principales con otros puestos o grupos de la empresa.

Naturalmente, excluyendo al superior y subordinados, cuya relación ya seanotó en el punto 4.1.

Hay que explicar las relaciones más importantes o necesarias para eldesempeño del puesto, especificando puesto, motivo, y frecuencia estimada.

Siguiendo con el ejemplo del punto 4.3:

“Relación con el responsable de Formación. Motivo: Coordinar las fechas deentrega de las nuevas tiendas en construcción con la disponibilidad depersonal entrenado. Frecuencia estimada: 12 veces al año)”.

• Relaciones principales con otras organizaciones.

No necesita explicación. Anotar el puesto con el que se entabla la relación, laorganización a la que pertenece, el motivo, y la frecuencia.

Siguiendo con el ejemplo del punto 4.3:

“Relación con el Inspector Jefe del Área de Urbanismo en el distrito deChamartín. Motivo: Licencias y permisos de construcción. Frecuencia:Semanal”.



• Naturaleza y alcance de los problemas.

Descríbanse aquí 3 o 4 problemas complejos que el puesto debe afrontar.Deben reflejarse situaciones, no quejas ni juicios de valor.

Ejemplo del Director de nuevas Aperturas (del ejemplo del punto 4.3):

Problema: Dificultad en la estimación del monto por licencias para nuevoslocales en la zona centro de Madrid.

Motivo de la complejidad: La aprobación de las diferentes obras queda alarbitrio de la inspección, y es difícil presupuestar todas la posibles incidenciasa las que el inspector puede supeditar la concesión de las licencias.

• Naturaleza y alcance de las responsabilidades.

Grado de autonomía práctica, no teórica, del titular, exponiendo lasdecisiones más significativas que el puesto toma de forma autónoma, sinconsultar, y las propuestas que –por el contrario- el puesto deba consultarantes de actuar. (Adviértase que la obligación de informar de lo que se hadecidido NO es una consulta ni una limitación de autonomía).

Seguimos con el ejemplo de 4.3:

“El Director de Nuevas aperturas puede decidir -sin consulta- la variantetécnica que finalmente se ha de emplear ante la aparición de un problemadurante la ejecución de las obras, siempre que el importe de la misma norebase el 10% del presupuesto aprobado.

Si previera que va a gastar más del 10% del presupuesto original, debedetener la ejecución hasta ser autorizado para disponer de fondosadicionales”.

Conocimientos y experiencia requeridos.

Atención, no se trata de las características del ocupante actual del puesto, sino de lasdel puesto mismo, expresadas en términos de:

• Titulación o Formación básica.

• Conocimientos específicos.

• Experiencia previa.

• Periodo de adaptación necesario.

En este punto es fácil sucumbir a la tentación de exigir perfiles con experienciasimposibles, titulaciones desmesuradas, y conocimientos específicos excesivamente “amedida” del puesto.

Ejemplo tomado de la prensa para un Jefe de Proyectos en la Nueva Economía: “5 añosde experiencia, Ingeniería Técnica y master en e-business; dos idiomas, preferibletres; conocimientos específicos de IP, NT, Linux, Uníx, Frame Relay, y ATM”.



Otros aspectos.

Cualquier información importante sobre el puesto de trabajo que no haya sido recogidaen otro apartado: peligrosidad, necesidad de viajar, esfuerzo físico, turnicidad,nocturnidad, disponibilidad permanente, guardias, etc.

1.3.2. PROCESO OPERATIVO DE LA DPT (DESCRIPCIÓN PUESTOS DE TRABAJO).

En realidad uno de las fases de este proceso operativo, sería el escoger elementos delapartado que acabamos de ver, o sea: decidir qué cosas se van a incluir en lasdescripciones. No nos adelantemos pues, y hablemos del proceso completo.

Definir objetivos: El primer estadio de nuestro proceso es clarificar qué perseguimos,para qué pensamos utilizar la DPT. Esto afectará al alcance del proyecto, a la amplituddel colectivo que analizaremos, y asimismo a la manera de recoger la información y deplasmarla en el documento de descripción.

Inventariar puestos: la pregunta clave es ¿haremos una descripción por cada Puesto

de Trabajo o por cada Punto de Trabajo?8, ¿están justificados 20 análisisindividualizados a Puestos aparentemente idénticos?. La identificación del inventario estarea del área de Organización y/o RR.HH., y en dicho inventario habrá que identificarlos siguientes campos:

Identificar el equipo de trabajo: Este equipo suele ser de los departamentos deMétodos y Tiempos, Organización, o RR.HH. Lo normal es que se constituya un equipopermanente con la misión de actualizar y custodiar la DPT.

Periodo de ejecución: Hay que ser muy cuidadoso con la elección del momento.Elegir bien no es decisivo para el éxito del proyecto, pero elegir mal sí lo es para elfracaso del mismo. Un mal momento podría ser un periodo de conflictividad laboral, enel que la DPT levantara suspicacias acerca de su finalidad. Otro mal momento sería unafecha en que la carga de trabajo fuera importante, por ejemplo: las fechas de cierredel ejercicio.

Comunicación del proyecto: Totalmente relacionado con lo anterior. Debe evitarsesuscitar dudas sobre el objetivo de la DPT, por ello hay que ser muy cuidados con ladescripción del mismo, la explicación de las fases que tendrá el proceso, y la manerade recogida de datos (entrevistas, sesiones de grupo, cuestionarios, etc.)

La comunicación habrá de ir dirigida a:



8 Un Puesto de Trabajo que es ocupado por seis personas son seis Puntos de Trabajo, perosólo un Puesto. Aunque en el lenguaje no especializado se hable de “Puestos de Trabajo”refiriéndose al puesto/persona.

Código del puesto

Denominación del puesto

Unidad organizativa

Nivel actual de clasificación

Nombre del titular

Nº de puestos de trabajo idénticos

Observaciones

• El Comité de Dirección, que debe aprobar el proyecto y mostrar su apoyo almismo.

• Directivos medios y mandos intermedios, de quienes depende la colaboraciónde sus subordinados y la coordinación de las entrevistas en medio del horariolaboral.

• Los trabajadores, obviamente.

• El Comité de Empresa como órgano de representación de los trabajadores.

Desarrollo del proceso de DPT: incluye calendario, levantamiento, y revisión.

El calendario de entrevistas es una concreción de días, horas, y lugares, dentro delperiodo que cuidadosamente elegimos en un punto ya mencionado arriba.

El levantamiento de la información refiere a si ésta se colectará a base de reunionesindividuales, sesiones de grupo, o autocuestionarios. En la práctica, el tipo de puestoa analizar influye enormemente en el método de levantamiento a escoger:

• Con los directivos -y las jefaturas de área y departamento- suelen hacerseentrevistas focalizadas hacia los aspectos a cubrir en la descripción;posteriormente se remite el resumen de la entrevista al titular del puestopara que proceda a modificar los aspectos que no hayan quedadoadecuadamente reflejados en el documento.

• Para los puestos técnicos, operativos, administrativos, y mandos intermedios,suele realizarse sesiones de grupo (no más de 10 personas) en las que elanalista explica con ejemplos los apartados a cubrir, y los propios asistentesredactan sus descripciones siguiendo un formato.

• En otros casos se entrega al ocupante del puesto un “autocuestionario”, perotal método tiene el defecto de que es interpretado muy libremente y losresultados son heterogéneos.

La Revisión es la fase en la que los titulares de los puestos y su superior jerárquicorevisan los documentos para verificar que reflejan la realidad. La corrección deldocumento es fácil, siendo el auténtico problema que superior y subordinado pudieranno estar de acuerdo con la descripción que éste ha hecho de sus responsabilidades. Sital polémica no logra resolverse mediante una puesta en común, habrá de recurrir a laintervención del nivel superior a ambos.

Terminado este proceso sólo resta enviar los documentos a la unidad organizativaresponsable de su posible aplicación, y de su custodia.

Actualización de DPT: Es un hecho que las organizaciones cambian y que no tardaráen hacerse necesario una modificación de la DPT. Resulta necesario, pues, fijar unprocedimiento de actualización que no suponga repetir de nuevo el proceso desde cero.

Los plazos de validez dependen a veces del dinamismo de la empresa, de su grado deconsolidación, y de la propia evolución del sector.



1.3.3. APLICACIONES DE LA DPT (DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO).

No hay que perder de vista que la Descripción de Puestos de Trabajo no es un fin en simismo, sino que es utilizada como información para otras aplicaciones; eso sí, unainformación de la mayor relevancia ya que tales aplicaciones resultan muyimprovisadas cuando no las respalda una buena DPT.

• Aplicaciones en retribución.

La Valoración de Puestos de Trabajo (VPT) es un paso posterior a laDPT, sin ella la Valoración es irresponsablemente imprecisa.

Delimitación de colectivos, con el objeto de clasificarlos en distintaspolíticas retributivas.

• Aplicaciones en organización.

La DPT permite hallar solapes funcionales -o vacíos- en la estructura.Identifica el grado de distribución (a veces de dispersión) de lasfunciones, y en la medida de lo anterior también refleja el equilibrio dela estructura.

Delimitación de funciones: clarifica los límites de responsabilidadesentre superior y subordinado; verifica la congruencia entre lo que seexige a un puesto y el apoyo que recibe para realizar su cometido.

Diseño de puestos, a la hora de definir nuevos puestos en unareestructuración organizativa.

• Aplicaciones en política de RR.HH.

Selección, obviamente, pues la DPT es la base de los perfilesprofesionales cuando se busca cubrir una vacante.

Planificación de carreras. Sólo podremos proyectar el futuro de unempleado si conocemos el detalle de las funciones a las que aspira, yese detalle está en la DPT.

Formación. Las necesidades de Formación se definen como ladiferencia entre el perfil del puesto (DPT) y el perfil de su ocupante.

Evaluación. Los resultados permanentes que se esperan de un puestoson parte de la definición del mismo.

• Aplicaciones en seguridad, prevención, y salud laboral

Una buena DPT también recogerá la información sobre riesgos ypeligros en el puesto, y será vital para la confección del “Mapa deRiesgos Laborales”.

Análogamente incluirá información sobre las actividades que conllevanfatiga, estrés, dificultades ergonómicas, etc. Información vital para losprocedimientos de Salud Laboral.



1.4. PLANIFICACIÓN DE PERSONAL.

Hay dos tipos básicos de Planificación de Personal:

• La que se realiza antes de poner en marcha una empresa, y que tiene uncarácter estimativo al igual que el resto de las previsiones de producción,ventas, financiación, etc.

• La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implicaque partiendo de una realidad presente se intenta alcanzar una meta en untiempo determinado.

Este cambio puede estar anticipándose al cambio de lascondiciones externas, o puede estar respondiendo a él. Entodo caso, anticipación o respuesta, se trataría de una“motivación estratégica”; sin embargo, si lo que se persiguecon el cambio es realizar el trabajo de manera más eficiente,hablaríamos de una “motivación logística”.

Ambas motivaciones, estratégica y logística, usan similaresherramientas, sin embargo antes de describirlas diremos quela primera requiere un estudio complejo de los siguientesfactores:

• El entorno de la empresa.

• El contenido del trabajo.

• El personal de la empresa.

El entorno de la empresa.

Existen muchas herramientas para valorar las variaciones estratégicas del entorno,pero entendemos que un responsable de RR.HH. debe atender principalmente a:

• Si ese entorno es simple o complejo.

• Si es estático o está en cambio continuo (dinámico).

Y esas dos preguntas podrían repetirse a propósito de cada una de las siguientesdimensiones: Dimensión Económica, Tecnológica, y Sociopolítica.

Un ejemplo: El Director de RR.HH de una empresa del sector del Comercio Electrónicodebe contar con que se halla en un sector Complejo y Dinámico, tanto en lo económico

como en lo tecnológico y en lo sociopolítico9, y en consecuencia debe planificar suplantilla con un tipo de contratos, de perfiles profesionales, de planes de carrera, deretribuciones... que no tendrían sentido en un marco diferente.



9 Lo sociopolítico incluye el mercado de trabajo, el intervencionismo estatal, y las tendenciasdel accionariado, además de la política socioeconómica, los sindicatos, los valores y creencias,y la estabilidad política.

El contenido del trabajo.

Este punto deriva del entorno que hayamos previsto en el anterior. Si el Director deRR.HH. de nuestro ejemplo ignorara que los lenguajes de programación se vansucediendo unos a otros, acabaría teniendo en plantilla a un personal experto en unatecnología obsoleta.

El personal de la empresa.

Ya está en marcha la evolución futura del personal que actualmente está en plantilla,y nuestra planificación ha de tener en cuenta que esta variación no es iniciativanuestra. Ejemplo: en el e-Commerce un técnico hace carrera muy rápidamente: laposibilidad de que marche con el mejor postor es muy alta; en la industria tradicionalhay un porcentaje de personas que se jubilan todos los años. El Director de RR.HHhabrá de calcular los índices de rotación externa debidos a lo uno o a lo otro, e incluirel reemplazo en sus planes.

1.4.1. TÉCNICAS DE DIMENSIONAMIENTO.

Las técnicas de Dimensionamiento de Plantillas están orientadas a la racionalización deltrabajo individual y colectivo. Serían pues una herramienta al servicio de lo que anteshemos llamado “motivación logística” de la planificación de personal, lo que no obstapara que estas técnicas también ayuden a confeccionar una planificación estratégica dela plantilla.

Existen muchas metodologías posibles, tantas que resulta del todo necesario construiruna “a la medida” de nuestra organización y sus necesidades, pero vamos arepresentar brevemente dos de ellas como introducción a esta temática.

Método de análisis de actividades.

Los pasos de éste método son:

• Hacer un listado de las tareas de cada puesto de trabajo.

• Asignar un “nivel de criticidad” a cada una de las tareas, habitualmente hay4 niveles:

Tareas Críticas: las recogidas en la misión y objetivos del puesto, esdecir, son críticas con respecto a éste.

Tareas Importantes: las que dan soporte directo a las anteriores.

Tareas Necesarias: las que dan soporte indirecto a las Críticas, o bienson requeridas por alguna de las responsabilidades del puesto.

Tareas Eliminables: de nula o mínima aportación a la misión yobjetivos del puesto.

• Asignar a cada tarea el porcentaje de tiempo que el ocupante del puesto lededica a esa tarea, sobre el total de su tiempo.



• Se compara con los tiempos y tareas de otros centros para identificardisfuncionamientos y diferencias.

• Se calcula el coste asociado a cada tarea, es decir el coste que representa elsalario de la persona con respecto a los minutos que dedica a esa tarea.

• Se realiza un análisis de coherencia entre lo Crítica que es la tarea(recuérdese la clasificación de arriba) y lo que está costando a la empresa.

Una vez hecho el estudio pueden pasar a definirse unas “dedicaciones ideales”, yhacerlas pasar por la prueba de los puntos 4, 5, y 6.

Este sistema se basa en que la información que nos dan -sobre el tiempo que se dedicaa cada tarea- es fiable.

Método tradicional.

El método tradicional se basa en la medición de tiempos unitarios para cada actividado tarea, y cuantifica la plantilla necesaria en función del volumen que debería sertramitado en esa unidad de tiempo.

Es el tradicional de la industria, y como tal sirve para actividades repetitivas, de altovolumen de ocurrencia, y de corta duración. El método pierde valor en cuanto se tratade actividades que se intercalan con otras actividades (la de una secretaria, porejemplo), o se trata de actividades de análisis cuyo rendimiento por unidad de tiemposería discutible.

Los pasos de este método son:

• Describir la tarea (Arqueo de caja, por ejemplo).

• Unidad de medida elegida (Número de arqueos).

• Frecuencia de ocurrencia (mensual en este ejemplo: 22 veces al mes, o seaDiaria).

• Volumen medio de aparición en el periodo de ocurrencia (2 veces al día).

• Tiempo unitario NETO (10 minutos).

• Tiempo total de actividad (mensual en este ejemplo: 440 minutos).

Si esto se hace con todas las tareas del Cajero al final tendremos un total del tiempo”justificado”, y un total del tiempo “sobrante”, de dónde es fácil calcular cuántaspersonas son necesarias y cuántas asimismo “sobrantes”, pero las cosas –por fortuna-no son tan expeditivas: Se ha insistido en que la estimación de tiempos fuera NETA(que no incluyera tiempos muertos, de transición, de máquina, etc.) porque despuésde estas actividades medibles se pasa a considerar un subconjunto de tareas que–todas agregadas- llegan a ser significativas para el total.

El objetivo es definir las llamadas “expectativas razonables de tiempo” para cada tarea,y para contribuir a ese cálculo existen otros recursos como los Análisis comparativos



sectoriales, el análisis de otros centros de la empresa, o el análisis de tareas similaresllevadas a cabo en puestos distintos.

Entre las disfunciones que este sistema ayuda a eliminar figuran:

• Los solapamientos de actividades entre dos o más puestos.

• La carencia de sistemas adecuados.

• La deficiente secuencia de las tareas.

• La identificación de tareas con bajo valor añadido.

• La mala sincronización de tareas.

Por otra parte, el aspecto más criticado de esta metodología es que se basa en laestimación de la carga de trabajo en un momento dado, lo que le resta valideztemporal.



IIIIDDDDEEEEAAAASSSS CCCCLLLLAAAAVVVVEEEE

• La selección de personal trata de obtener las personas adecuadas y eficientespara el puesto, comparando los requisitos del puesto de trabajo y el perfil delos candidatos.

• La técnica de selección depende del tipo de puesto de trabajo y del tipo depersona a desempeñar, entre las técnicas de selección cabe destacar:

Entrevistas de selección.

Pruebas de conocimientos.

Test psicométricos.

Test de personalidad.

Técnicas de simulación.

• El modelo de selección basado en las Competencias tiene como premisa elpronóstico del éxito a partir de uno éxito anterior real. Dejando en unsegundo plano los conocimientos de la persona.

• Prácticamente todas las actividades de gestión de Recursos Humanosdeberían basarse en el análisis, descripción y valoración de los puestos detrabajo.

• Para hacer una planificación de personal bajo una motivación estratégica. esnecesario estudiar el entorno de la empresa, el contenido del trabajo y elpersonal de la empresa.

• Para hacer una planificación de personal bajo una motivación logística, sonnecesarias las técnicas de dimensionamiento de plantilla orientada al aracionalización del trabajo individual y colectivo.



AAAAUUUUTTTTOOOOEEEEVVVVAAAALLLLUUUUAAAACCCCIIIIÓÓÓÓNNNN DDDDEEEELLLL TTTTEEEEMMMMAAAA 1111....

1. Las entrevistas de selección dirigidas facilitan la observación de diferentesfactores como la iniciativa, adaptabilidad, agresividad y habilidades sociales.

V F

2. Los test de personalidad, analizan las diferencias determinadas por elcarácter y el temperamento.

V F

3. Toda la información recopilada durante el proceso de selección debeconcentrarse en el informe de selección, que contará de los datos personales,la formación y la experiencia profesional previa.

V F

4. Las competencias de logro y acción son la sensibilidad interpersonal y laorientación al servicio.

V F

5. Las técnicas incluidas en un Assessment Center son las simulaciones,cuestionarios de personalidad, test proyectivos y de aptitud, entre otras.

V F

6. El Assessment Center valora las experiencias presentes y pasadas, referidasal entorno habitual hasta la fecha.

V F

7. Antes de elaborar una descripción de puestos de trabajo, hay que tener encuenta los siguientes aspectos como la información que vamos a recoger, elgrado de detalle, el formato de presentación de la información, el método derecogida de la información y las personas que intervendrán.

V F

8. Al describir el entorno del puesto de trabajo hace referencia a qué hace. Lanarración suele medir entre media y dos páginas, según la importancia delpuesto en la organización.

V F

9. En la Planificación de personal, al hablar de motivación logística hacemosreferencia al cambio en la realización de un trabajo de forma más eficiente.

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10. Las técnicas de dimensionamiento están orientadas a la racionalización deltrabajo individual y colectivo y es una herramienta de la motivaciónestratégica.

V F



TEMA 2FORMACIÓN

2.1. SENTIDO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA.2.1.1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN.2.1.2. DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS.2.1.3. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS.2.1.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN.2.1.5. EVALUACIÓN.

2.2. DESARROLLO.2.2.1. OBSERVACIONES SOBRE LAS COMPETENCIAS.2.2.2. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS.2.2.3. IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN

LAS ORGANIZACIONES.2.3. GESTIÓN DEL POTENCIAL.

2.3.1. MAPA DE PUESTOS.2.3.2. PERFIL DE CADA PUESTO.2.3.3. PERFIL DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PUESTO.2.3.4. RECORRIDO PROFESIONAL.2.3.5. A QUÉ EMPLEADOS GESTIONAR EL POTENCIAL.

2.1. SENTIDO DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA.

No es infrecuente que al ser preguntados acerca de la formación que reciben los nuevostrabajadores muchos empresarios respondan que“aprenden los unos de los otros”, entendiendo que esees el método de formación más barato, aunque estédemostrado que es el más ineficiente y caro. Tampocoes raro ver como la Formación es tratada como un lujoque podemos permitirnos cuando los negocios vanbien, pero que es inmediatamente suprimido cuandovan peor; en estos casos, muy curiosamente, laformación resulta ser un efecto de los beneficios enlugar de una causa de ellos.

En otras ocasiones se aduce que la formación es contraproducente porque tras ella losempleados aspiran a mejores puestos o se marchan haciendo uso de su nuevo bagaje.

La base común de estas frecuentes anécdotas es la mentalidad de que la formación esun gasto y no una inversión; cuestión fuera de dudas desde una perspectiva contableya que no existe la partida de inversión titulada “Formación”, y en cambio sí existen laspartidas de gasto de ese nombre.

Así, si los beneficios producidos por la Formación son difícilmente cuantificables, encambio los costes de la actividad de formar (honorarios de formadores, material,documentación, salas y aulas, horas de trabajo “pedidas” etc.) son cuantificables alcéntimo. ¿Qué mayor prueba –se dice el directivo con la visera de contable- de que setrata de un gasto?.

Ed. 1.0 Tema 2: Formación.


Para colmo de males, los efectos negativos de NO dar Formación tampoco son fácilesde cuantificar porque suelen anotarse en las partidas contables de “Reparaciones yConservación”, o en los informes de absentismo, baja productividad, clima laboral,accidentes, etc. ¿Qué mayor prueba –se dice nuevamente nuestro directivo- de que elno dar Formación no acarrea efectos nocivos, si no existe ningún registro cuantificadorde ello?

La Formación no es un objetivo en sí misma sino un medio para lograr los objetivos dela empresa, un recurso para mejorar el rendimiento potenciando tres facetas:conocimiento, gestión y actitud. Con esta finalidad la Formación no debe ser unacolección de actividades aisladas que se inserten en el quehacer diario respetando elstatus quo, sino que debe aspirar a cambiarlo, ser una herramienta del Cambio; y portanto debe depender de una estrategia y una visión clara del punto de destino, tantoa largo como a corto plazo.

Y sin embargo la realidad es muy otra. Los planes de Formación suelen plantearsecomo actividades aisladas y complementarias; suelen ocuparse casi exclusivamente delos conocimientos técnicos, pero rara vez de la gestión adecuada de esos conocimientosni mucho menos de la actitud; y pese a ello se ha convertido en la excusa más invocadacuando algo va mal: “Ha faltado Formación”, obteniendo el más rápido consenso perosin impedir que los fondos asignados a Formación sean de los primeros en cuestionarsecuando hay recortes presupuestarios.

Hay que deshacerse de la –muy políticamente correcta- idea de que “la Formación es

buena por sí misma”, y dejar de ofrecerla indiscriminadamente1. Y diciendo esto últimono proponemos suprimirla sino incrementarla cuantitativa y cualitativamente. LaFormación debe plantearse como un plan integral y permanente, gestionado de maneracontinua por un área de servicio interno.

Para obtener esta visión integral deben tenerse en cuenta 3 aspectos fundamentales:

• Buscar la CORRELACIÓN con otras decisiones estratégicas como son:

La política de selección de personal. La Formación debe planificarse enfunción de los perfiles que hayamos escogido para ocupar los diferentespuestos, y en función del contenido que se haya descrito para talespuestos.

La Evaluación del Desempeño. La Formación debe cooperar a que lasevaluaciones de los empleados se acerquen al punto óptimo.

El Desarrollo de Competencias, como parte clave de la estrategia de laorganización, ha de tener en la Formación su mejor herramienta.

• Dotar de HOMOGENEIDAD a las diferentes acciones formativas;homogeneidad de mensajes a transmitir, metodologías, y contenidos básicos.No olvidemos que se trata de un medio para una finalidad.

Tema 2: Formación. Ed. 1.0


1 Los cursos de idiomas y ofimática son los ejemplos más habituales de formaciónindiscriminada, ofrecida sin un estudio acerca de su posterior utilidad y aplicación.

• Implantarse en todos los NIVELES DE COMUNICACIÓN. Dentro de unaempresa funcionan –explícita o implícitamente- canales de comunicacionesascendentes, descendentes, horizontales y multidireccionales: la Formaciónno puede impartirse exclusivamente en tan sólo uno de ellos. Y esto esprecisamente lo que ocurre cuando la Formación es estanca (afecta sólo a undepartamento), o se reduce al nivel técnico (excluye la cooperacióninterdepartamental), o excluye a la dirección (es sólo horizontal).

Toda vez que estamos hablando de Formación como de un “Marketing Interno” con el

cual tratamos de inducir en las personas el proceder2 que la organización necesita deellas, se hace necesaria la involucración de los directivos y su compromiso con el Plande Formación.

Y en cuanto al compromiso de los formandos, deberíamos ser capaces de ligarlo aalguno de los siguientes beneficios reales de la Formación:

• Posibilidad de incrementos remunerativos.

• Valor “experto” contenido.

• Valor motivacional (por el mero hecho de ser convocado).

• Valor integrador, en grupos o en equipos.

• Habilita la aceptación del “Cambio Continuo”.

• Dota de seguridad persona/empleo.

• Valor emocional.

• Mejora de resultados.

2.1.1. ESTUDIO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN.

Las necesidades de Formación se hallarán en las diferencias entre el nivel actual y elnivel requerido de desempeño para cada puesto de trabajo; lo que se conoce como“gaps de Formación”.

Podemos encontrar necesidades de tres tipos:

• Estratégicas (u organizacionales).

• Ocupacionales (ligadas a un puesto de trabajo).

• Individuales (asociadas a personas).

Y para cada uno de esos tres tipos podemos hallar una necesidad proactiva o reactiva.Proactiva será aquella necesidad cuya satisfacción generará cambios en la compañía;Reactiva será aquella necesidad cuya satisfacción será la respuesta a un cambio yasobrevenido y cuyos efectos hemos de paliar con la Formación.

Algunos ejemplos:



2 “Proceder” en cuanto a conocimientos, capacidad y actitud.

La aparición de nuevos productos o nuevas tecnologías requiere una Formación queposibilite adaptarnos a esos cambios de nivel estratégico. Sin embargo, los planes paramejorar la productividad, la motivación, o la orientación al cliente, exigen Formaciónpara posibilitar nuestra iniciativa.

Un nuevo software contable, o un cambio de funciones, exigen formar a la persona(pero en tanto que ocupante de ese puesto de trabajo) para responder al cambiosobrevenido. Por el contrario, un proyecto de mejora en la solución de problemas o enel cumplimiento de plazos, se apoyará en una Formación proactiva.

Será “Formación reactiva asociada a personas” el curso de idiomas para un directivoque ha de viajar mucho al extranjero. Y llamaremos “Formación proactiva asociada apersonas” al curso de dirección de equipos con el que pretendemos potenciar alDirector Comercial.

Para rastrear y encontrar esas necesidades de las que acabamos de hablardispondremos de varias técnicas no excluyentes entre sí:

• Entrevistas individuales a diferentes niveles relacionados con una persona opuesto.

• Cuestionarios a medida, también a personas de diferentes nivelesrelacionados.

• Centros de evaluación. Una simulación en la que se ponen a prueba lashabilidades de los participantes con el fin de saber en qué les vendría bienformarse.

• Resultados de las Evaluaciones de Desempeño.

• Enfoque por Competencias de la adecuación Persona/Puesto.

Hemos de anotar dos observaciones:

• El método de la entrevista individual suele requerir que el propio entrevistadohaya sido previamente instruido en lo que es y pretende un Plan deFormación Integral. De lo contrario corremos el riesgo de que losentrevistados nos soliciten precisamente ese tipo de actividades incoherentesque pretendemos evitar; y –una vez consultados- será difícil rebatirles lo quepiden sin ofenderles.

• Pudiera suceder que durante la búsqueda de necesidades de Formaciónhallásemos un problema que no fuera posible resolver mediante la misma. Ental caso debemos remitir un informe a las áreas y departamentos implicados,consignando nuestro diagnóstico a modo de valor añadido del departamentode RR.HH.

2.1.2 DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y OBJETIVOS.

Las políticas y objetivos son simplemente un marco de referencia para cualquier acciónque se aplique a través del nuevo plan. Para definir política y objetivos nos basaremosen la información obtenida durante la detección de necesidades.



Las políticas y objetivos plantean estas cuatro cuestiones:

• Cuál es la estrategia de la compañía.

• Cómo es el “ahora mismo” de la compañía.

• Cómo quieren los accionistas/Directivos que sea la compañía.

• Cuáles son las expectativas de los empleados.

Y la respuesta a esas 4 cuestiones debe formularse a través de estas definiciones:

A. Definición de un lema o principio general de acción.

Qué persigue el Plan de Formación que sea coherente con:

• La política de Recursos Humanos.

• El plan estratégico de la empresa.

Ejemplo: “diferenciación por calidad de servicio”, “enfoque en segmento medio-alto deconsumidores”, “control del riesgo y reducción de costes”, etc.

B. Definición de un eje de actuación para la puesta en práctica del lema.

Derivan de lo especificado por el lema y podemos ejemplificar algunos:

• La centralización o descentralización de las acciones formativas.

• El empleo de formadores externos o internos.

• Los canales de formación (presencial o no).

• Los periodos y los horarios.

• Los grupos implicados en el plan.

• ...

C. Definición de la normativa interna en la gestión de Formación.

Concretan en normas al punto anterior (“Ejes de actuación”): soporte informático,plazo y canales de convocatorias, obligatoriedad de asistencia, etc.

D. Definición de componentes del comité de Formación.

Representantes cualificados de las distintas áreas de la organización. Es importante lainclusión de la dirección general o el consejero delegado.

2.1.3. DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS.

Tras detectar las necesidades y haber fijado el marco de la política de Formación, quedapor hacer el plan de Formación mismo, y el primer paso para ello es diseñar el conjunto



de “Acciones Formativas” (separadas, que no independientes) que constituyen al Plande Formación Integral.

La mayor parte de los errores cometidos en la organización de la enseñanzaempresarial derivan del hecho de confundir a ésta con la enseñanza académica. Eladulto necesita aprender encajando los conocimientos nuevos en un esquema yaasentado en su intelecto, y además necesita percibir que le va a ser útil para algo.

En razón de ello, queremos incluir aquí unas líneas generales cuyo seguimientorecomendamos para su aplicación por defecto, salvo en los casos en que existanrazones para modificarlas: El material debe organizarse en un orden lógico, eliminartodo lo superfluo, utilizando en lo posible medios audiovisuales, y privilegiar el trabajoy la discusión en grupo (que favorecen la retención).

Debe utilizarse la repetición, aunque amena, y el estudio debe precederse con unamotivación que indique para qué sirve y qué ventajas adquirirá el formando si loaprende. Debe plantearse el estudio o “preparación fuera del aula” contando con la

escasez de tiempo común a la mayoría de los adultos3.

Como el adulto debe concentrar su atención encomprender y asimilar -y no en sintetizar lo visto y oídopara plasmarlo en apuntes- debe ahorrársele la necesidadde tomarlos, entregándole documentación fotocopiada,copia de las transparencias que el formador utiliza, copiasde artículos o documentos relacionados con la materiaimpartida, y cuestionarios de autoevaluación; sin contarcon el material básico de escritorio y una carpeta paraguardarlo todo.

Como dimos la mayor importancia a la aplicación de los nuevos conocimientos, esaconsejable la resolución de casos y supuestos, en grupos pequeños (de 4 a 8personas), y la posterior puesta en común de las conclusiones del grupo.

Contando con que el adulto ya estuvo una vez en la escuela, existe un cierto riesgo deregresión psicológica (aunque pueda sonar pueril, es muy habitual, sobre todo si elformador utiliza métodos de escuela) que influiría negativamente en su actitud comooyente. Para evitarla al máximo, quedan proscritas las palabras “alumno” y “profesor”(cambiadas por “formandos” y “formadores”), la estructura física del aula es preferibleque sea participativa (en “U” o en “espiga”); la pizarra negra es substituida por lablanca, los rotuladores, y el flip-chart (en la formación presencial), y por los recursosmultimedia en la emergente Formación e-learning; el clima es más permisivo parafavorecer la participación en forma de comentarios, aportaciones, preguntas ydisensiones.

A propósito de disensiones, el adulto ya tiene sus convicciones y es probable que nolas modifique fácilmente: el formador debe prepararse un “argumentario” pararesponder a las objeciones más previsibles, y no debe olvidar que el criterio deautoridad es relativo aquí.En los casos en que el formador pertenezca a la propia empresa, puede dedicarse a



3 Algunos cursos incluyen grandes dosis de trabajo “fuera de aula” precisamente porquepretenden simular la presión de un entorno laboral. Tal planteamiento ha tenido en cuenta laescasez de tiempo referida, y ha decidido trabajar sobre ella. Siendo una decisión consciente,y no un descuido, nada hay que objetarle.

esta función permanente u ocasionalmente; en esta segunda instancia hay queprocurar que su nivel jerárquico no sea inferior a los de los miembros del grupo, y esindispensable que él mismo haya recibido formación como formador.

Ocasionalmente los formadores conducirán las sesiones en dúo o trío, sea pararelevarse en las exposiciones verbales, sea para presentar cada uno el tema en el quees especialista, sea para evitar el cansancio en los participantes variando de voz, estiloy aspecto, el ponente. Otra veces algunos de ellos actuarán como monitores de losgrupos de trabajo, o simplemente estarán adquiriendo experiencia como formador.

Algunas Acciones Formativas -por su elevado número de participantes- pueden requeriruna prueba piloto con el objeto de validar y corregir aspectos de fondo y de forma. Laspruebas piloto pueden servirnos también para saber el tipo de formadores quenecesitamos para esa Acción en particular.

Se debe elaborar un calendario en base a los criterios de prioridad, urgencia, oimportancia de cada acción.

Y por último se debe confeccionar una base de datos donde quede registradainformación sobre cada una de las Acciones, con el fin de facilitar su comparación paravalorar el resultado conjunto del Plan. Tal base de datos debe contener al menos estoscuatro grupos de entradas (más cualquier detalle que se considere relevante):

Acción Lugar Resultados – Formador PresupuestoContenidos Duración Resultados – Asistentes GastoObjetivos Fecha Incidencias Desviaciones

Asistentes

2.1.4. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN.

Tenemos que traducir los problemas en necesidades formativas; preguntarnos qué es lo quelos trabajadores hacen incorrectamente, y qué es lo que les impide hacerlo correctamente.Ya sabemos que la respuesta, hablando en términos generales será una de estas:

• Carecen de algún conocimiento (algo que se sabe).

• Carecen de alguna habilidad (algo que se sabe hacer).

• Carecen de la adecuada actitud (algo que se quiere hacer).

Tras identificar las necesidades hemos de marcar un orden de prioridad. Algunascarencias son importantes, otras son urgentes pese a su menor trascendencia.Debemos marcarlas a todas como “alta”, “baja”, o “media”, sin dejarnos confundir porel hecho de que todas nos van a ser reclamadas con la mayor premura. Estaclasificación inicial tendrá que ser limada posteriormente en función de los recursos yel presupuesto disponibles.

Por último hemos de decidir qué tipo de Formación es la adecuada para subsanar paraqué tipo de carencia. Si nuestras opciones son, por ejemplo, “Formación en aula”,“Formación a distancia”, “Programada”, “En el puesto de trabajo”, “Asistida porordenador”, “mediante vídeos”, o “mediante Aulas Virtuales”, la decisión entre estasopciones vendrá matizada por otros factores como son:



• El presupuesto con el que se cuenta, pues hay opciones más caras que otras.

• El número de personas mínimo y máximo para cada tipo de Formación. LaFormación en el puesto de trabajo es unitaria, se imparte de uno en uno,mientras que determinadas acciones formativas requieren un mínimo y unmáximo para ser eficientes.

• La concentración geográfica. Puede ocurrir que nuestros participantes estén dispersos.

• Los formadores internos disponibles. Hay que saber en qué horario y fechasestán disponibles, cual es su especialización, etc.

2.1.5. EVALUACIÓN.

La evaluación está integrada en el proceso formativo y su objeto es ayudar alparticipante y al mismo proceso. Es estéril la Formación que se imparte sin intenciónde controlar luego los resultados (en bastantes ocasiones esto se hace con el deseo deevitar conflictos); Tal proceder abre la puerta a que la Formación pierda calidad yfuncionalidad, y a que el participante relaje su interés, cosas ambas que sin dudaacabarán sucediendo.

Hemos - por un lado- de saber el antes y el después del participante, y por otro hemosde efectuar una revisión crítica de los planes, programas, métodos, y recursos quehemos puesto en marcha. Si el Plan de Formación no se instauró para perder dinerocon él, debemos asegurarnos de que no se trata de una herramienta oxidada.

No bastará pues esperar al impacto real de las Acciones Formativas cuando elparticipante haya vuelto a su puesto de trabajo: el seguimiento y la evaluación debeninsertarse DURANTE el proceso formativo.

Será en ocasiones difícil de medir el impacto real de la Formación en las actividadescotidianas, por ello la mejor solución es ponernos de acuerdo previamente acerca delos criterios con los que vamos a medir los progresos posteriores de la personaformada. Aquí hemos de recordar que no va a ser el formador el responsable de queel participante aplique lo aprendido a su trabajo diario, sino que será el director de líneael responsable de esta labor: Él es quien debe exigir la práctica de lo aprendido y quiendebe estar fuertemente alineado con la Formación impartida.

Las diversas técnicas básicas que se emplean para apreciar los resultados son:

• Observación del comportamiento afectivo del formando, su interacción socialy su comportamiento típico.

• Encuesta a los participantes acerca de sus opiniones, percepciones, juiciossubjetivos, y actitudes.

• Tests de resultados cognitivos y de actitud.

Hagamos una última advertencia. La inercia, los hábitos, y la presión social de otrosempleados que no han sido formados o que no han asimilado correctamente laFormación, pueden causar un “efecto de resorte” o un bloqueo fáctico de lo aprendido.



Un efecto así arrojaría una evaluación muy desfavorable, empero esto no diceforzosamente que la Acción Formativa estuviera mal, sino que la planificación fuedeficiente al no incluir a todas las personas que debió incluir o al no hacerlo en el ordenadecuado.

2.2. DESARROLLO.

Algunos autores establecen una diferencia entre “Formación” y “Desarrollo”, relegandoal concepto de “Formación” al significado más restrictivo posible, y reservando para eltérmino “Desarrollo” la mayoría de los significados que acabamos de exponer en elapartado anterior.

Más explícitamente, la “Formación” quedaría relegada a impartir a corto plazoconocimientos en el plano técnico, centrándose en asumir contenidos, mientras que el“Desarrollo” consistiría en una evolución en el comportamiento de la persona, en elplano estratégico y con resultados en todos los plazos: corto, medio y largo.

Entendemos que ésta cuestión terminológica puede no ser más que una mera

preferencia lingüística4, razón por la que adoptaremos el concepto de Desarrollo –quees de suma utilidad- pero sin vincularlo a un empobrecimiento del concepto deFormación.

Ya que todos nuestros actos son “comportamiento” debemos concretar cuáles son losque el Desarrollo de personas pretende evolucionar, con utilidad para la empresa.

Comportamientos:

• Asociados a Competencias de éxito en un puesto determinado.

• Asociados a estilos de dirección concretos.

• Asociados a variables de clima organizativo (flexibilidad, claridad,responsabilidad, reconocimiento, recompensa, estándares y espíritu deequipo).

• Asociados a indicadores culturales.

En resumen, se trata del Desarrollo de Competencias.

2.2.1. OBSERVACIONES SOBRE LAS COMPETENCIAS.

Todas las Competencias pueden ser desarrolladas, pero no todas con igual facilidad,sino que dependen de lo ligadas que estén a los motivos, al concepto de uno mismo oa los conocimientos y habilidades. Las más fácilmente desarrollables son éstas últimas.



4 Los mejores estudiosos del concepto de “Desarrollo” tienen un lógico interés en que éste nose diluya dentro del concepto general de Formación, y con ese afán recurren a veces a unreduccionismo de éste último.

Las características de la organización (estructura, roles, procesos, políticas de RR.HH yestilo de dirección) son las que frenan o aceleran el desarrollo de las personas, de lasCompetencias. Es evidente que donde exista una estructura muy jerárquica con altogrado de normatividad, no va a desarrollarse la iniciativa; y que donde no se premie laconsecución de resultados no va a propiciarse la orientación al logro.

Por lo tanto, si nuestro programa pretendiera desarrollar ciertas Competencias,fracasaríamos en función del tipo de empresa en la que estuviéramos.

Por último cabe plantearse si todas las organizaciones necesitan el desarrollo deCompetencias, y la respuesta es que a mayor complejidad de la organización o elpuesto, más necesario es un plan de estas características.

El desarrollo de las Competencias es medible mediante las llamadas “Escalas demedida de Comportamientos Observables” o “Diccionario de Competencias”. Gracias aestas escalas podemos dividir en niveles los comportamientos cuya existenciaaveriguaremos mediante pruebas como la Entrevista de Incidentes Críticos (BEI), el

Cuestionario 360º, o los Assessment Centers5.

La importancia del desarrollo de las Competencias viene demostrada por las distintasencuestas en las que se investiga la causa del éxito en un puesto de trabajo. Pese a loque en un primer momento pudiera parecer, los conocimientos y las habilidades sóloson determinantes de un 5% del éxito, mientras que los hábitos, los rasgos y losvalores, lo son del 95% restante. Así se desprende de los recientes estudios deGoleman en “La práctica de la inteligencia emocional”, y de las encuestas realizadasentre empresarios, en las cuales estos preferían trabajadores que supiesen:

• Adaptarse y ser capaces de dar respuestas a los contratiempos y obstáculos.

• Controlarse a sí mismos y estar motivados.

• Ser eficaces trabajando en grupo o al menos interpersonalmente.

• Ser eficaces dentro de ESA organización en concreto.

Hasta ahora se ha puesto el acento en los conocimientos y habilidades por la simplerazón de que eran fáciles de medir; pero desde el momento en que ya existenherramientas para medir los hábitos, rasgos, y valores, está claro que éstos son lo queinteresa desarrollar, tanto para el individuo como para la empresa.

2.2.2. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS.

Al igual que ya dijimos respecto a la Formación, lo primero que tenemos que hacerantes de planificar un proyecto referido a una persona es mirar muy bien cuáles sonlas condiciones del entorno. Nadie desea potenciar unos hábitos para que luego noencajen en la realidad de la empresa, por tanto hay que responderse las siguientescuestiones como paso previo:

• Cuál es la cultura/estilo de dirección predominante en la organización.

• ¿Es coherente la política de RR.HH con la estrategia de la organización?



5 Conceptos presentados en el tema 1.

• ¿Es clara la estructura organizativa?, ¿es percibida como tal?

• Qué clima existe en cada departamento o unidad de trabajo.

• Cuál es la información que echamos en falta.

El proceso continúa de forma muy similar a la planificación quellevábamos a cabo para la Formación. Hemos de elegirherramientas de medición, formadores, contenidos, modalidadesde impartir el contenido, agenda, etc. No podemos ni siquieraintentar ser exhaustivos -aquí- acerca de una herramienta tancompleja, útil pero delicada de implementar, y por ello debemossaltar a los puntos principales.

Una vez hayamos decidido quienes van a ser los participantes enel Programa de Desarrollo nos enfrentamos al momento decompartir con ellos las razones por las que han sido elegidos, yel objetivo que deben plantearse.

En una entrevista debemos informarles de:

• Las diferencias (gaps) que existan entre su perfil de competencias y el perfilideal de su puesto de trabajo.

• Las razones exteriores que influyen en su desempeño, del tipo Cultura de laempresa, Cambios acaecidos, Situación del Mercado, Competencia.

• Las razones exteriores, pero del entorno próximo, que pueden estarinfluyendo en el desempeño de esta persona.

Y una vez le hayamos comunicado dónde está y dónde debería estar, el paso lógico esestablecer un plan de acción bajo la conocida regla M.A.R.T.E.:

M: medible, cuantificable.

A: alcanzable, realista.

R: retador, que suponga un esfuerzo.

T: temporizado, con sus plazos intermedios y chequeos.

E: específico y concreto.

Una vez comience el programa, habremos de seguir su evolución y resultados (comopuede verse, los pasos son idénticos a los de un plan de Formación normal, peroenfocado a la potenciación de Competencias). Sin embargo hemos de estar preparadospara modificar los planes sobre la marcha si durante el seguimiento percibimosobstáculos previamente no avistados, o bien si las acciones planificadas demuestranser estériles o contraproducentes: no estamos enseñando a esa persona el manejo deuna máquina, sino a conducirse adecuadamente ante una pluralidad de situaciones,algo mucho más complejo. Por esto mismo, el “formador” clásico ha sido substituidoaquí por las llamadas Modalidades de Desarrollo, que son las siguientes:



COACHING.

Un proceso de mejora guiado y estructurado, con un seguimiento continuo. Sueleemplearse para acercar al participante al desempeño óptimo de su puesto actual. Aveces está diseñado para un solo individuo, pero también puede serlo para un grupo siexistiera un factor de desempeño común a todos los integrantes.

A mayor enfoque individual, es más eficaz el proceso de Coaching, pero también másdifícil. (no resulta fácil aceptar la presencia de un entrenador tras todos tus pasos).

MENTORING.

Este proceso es a largo plazo, por lo que no se circunscribe a conseguir el desempeñoóptimo en el puesto actual, sino que pretende capacitarnos en temas personales,organizativos, y/o políticos, que pueden afectar a nuestra carrera futura. También esun proceso guiado y con apoyo continuo, pero lógicamente flexible.

La relación entre el Mentor y el participante es mucho más íntima y suele girar en tornoal establecimiento de unas normas de conducta que se conocen como “LearningContract”. Ambos definen la forma en la que se va a desarrollar su relación en funciónde los objetivos de cada uno.

AUTODESARROLLO.

Un proceso de mejora individual, estructurado pero sin seguimiento tutelar, y enfocadoa lograr el rendimiento óptimo dentro de la función actual. Al tratarse de un Coachingsin tutor sólo puede valer para personas con una gran disciplina y autoconfianza.

La peculiaridad de este plan solitario exige que se elijan muy bien los ejercicios paraque encajen con lo puntos fuertes y débiles del participante, y asimismo los Chequeosdeben estar repartidos adecuadamente.

El hecho de que no exista apoyo formal no debe impedir que el participante busque feedbacku opinión de otros a su alrededor para tener una visión más completa de su avance.

DEVELOPMENT CENTER.

En este proceso de mejora se reconstruyen situaciones propias del puesto a cuyacompetencia se trata de elevar al participante (pudiendo tratarse del puesto actual ode un puesto futuro).

En ninguna de las modalidades de desarrollo deben castigarse los errores en elaprendizaje: se prefiere alentar la superación antes que castigar la carencia. Lo ciertoes que muchas organizaciones no casan con este estilo de formación: el desarrollo depersonas es asequible en las organizaciones que ya tienen un alto grado de delegaciónhasta los niveles más bajos, y en aquellas donde el estilo de dirección predominante



es el Capacitador, el Orientativo, o el Participativo. Por eso se ha insistido tanto en nodesligar de la estrategia de RR.HH. ningún proyecto de estas características.

Estos son los principales problemas que podemos atribuir a cada una de lasmodalidades señaladas:

El Coaching necesita que el participante se comprometa fuertemente, y por parte de la organizaciónserá necesario que esta reconozca sus logros de manera real: retribución y promoción.

Por su parte, el Mentoring tiene su mayor traba en encontrar la figura del Mentor, sobretodo la del mentor adecuado a cada participante, y el éxito del programa depende dela relación que surja entre ellos.

Finalmente, el autodesarrollo, aparte de la disciplina que ya mencionamos comonecesaria, tiene un planteamiento estandarizado, menos “a medida”, y el poco apoyoal participante implica un alto riesgo de abandono.

2.2.3. IMPACTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES.

El Desarrollo de Personas mejora la política retributiva incorporando las característicasde las personas a su nivel salarial, y ayudando a que haya una diferenciación crecienteen la retribución fija, que esté basada en las capacidades personales ycomportamientos de gestión.

A nivel de organización, las ventajas son que –gracias al Desarrollo de Personas- seclarifica la asunción de responsabilidades, lo cual ayuda a definir nuevos puestos yroles, lo que a su vez permite identificar vacíos y solapes funcionales. En general esteenfoque forma parte de un plan mayor de RR.HH. en el cuál se aspira a la correctadescripción de los puestos y del perfil de las personas que los han de ocupar.

Asimismo facilita el diseño y justificación de los cambios organizativos, y permite queuna hipotética readaptación de la empresa a los cambios del mercado pueda encontrarrápidamente los individuos más adecuados para las nuevas peculiaridades de gestión.

Los Planes de Desarrollo personal se constituyen en una herramienta fiable contra elPrincipio de Peter, por el cual resultan ser ascendidas personas que han demostrado suvalía en el puesto actual, pero de las que no se conocen sus posibilidades de éxito parasus nuevos puestos. Aún más, los Planes de Desarrollo permiten la introducción de la“promoción Horizontal” en las compañías, y son un criterio de promoción mucho máseficaz que la antigüedad o la acumulación de conocimientos técnicos.

Pese a creer en las ventajas de los Planes de Desarrollo Personal, recomendamosencarecidamente no aplicarlos parcial o improvisadamente. Es muy fácil copiar elaspecto exterior de estas herramientas... pero no será beneficioso en absoluto. Sila dirección de RR.HH. no ha avanzado previamente sobre los puntos que seindican a continuación, la viabilidad de un Plan de Desarrollo de Personas es muydudosa.



2.3. GESTIÓN DEL POTENCIAL.

La expresión “nuestra gente es la clave para alcanzar el éxito” es absolutamente cierta,pero usada a menudo sin el respaldo de actos consecuentes con tal filosofía.Las empresas que se preocupan por detectar el potencial de sus empleados son las queconsiguen que estos hagan aportaciones a largo plazo y que cada uno acabe en elpuesto donde tenga más probabilidades de ejercer brillantemente; y adicionalmente

tales empresas se facilitan las decisiones depromoción, se ahorran los costes del reclutamiento, eincrementan exponencialmente la satisfacción de suscolaboradores en la medida que estos ven cómo seconfía en ellos para los nuevos puestos.

“Potencial” es un conjunto de conocimientos,habilidades y actitudes que no forzosamente estánsiendo utilizados por el individuo en su puesto detrabajo actual. Tampoco -por el mero hecho de que

esas cualidades estén ahí- significa que éstas características estén lo suficientementepulidas o adaptadas para rendir inmediatamente en un puesto de la organización; espor ello que hablamos de “potencial”, porque tales características necesitan unentrenamiento guiado.

La Gestión del Potencial es el mejor mecanismo previsor para evitar que cada vez quepromovamos a alguien “perdamos un buen capitán para ganar un mal coronel”, cosaque –a largo plazo, según el Principio de Peter- ocurrirá en las carreras de todosnuestros empleados llenando la organización de personas situadas en puestos para losque no sirven.

La diferencia entre la Gestión del Potencial y la Gestión del Desempeño es que éstaúltima intenta que cada persona aporte en su puesto lo que la estrategia de la empresaespera que aporte. En cambio la Gestión del Potencial quiere progresar en las



ACERCA DE LAS PERSONAS

ACERCA DE LOS PUESTOS

ACERCA DEL ENTORNO

Tener un perfil de Competencias del puesto

Descripción y clasificación de los puestos

Una estrategia de empresa clara.

Tener un perfil de Competencias de la persona

Sistemas de retribución

Organización adaptada a la estrategia.

Tener implantado un sistema de Gestión del desempeño

Ambos referenciados a las Competencias y al Desempeño

Definición de procesos eficientes.

Análisis de los valores culturales dominantes

Análisis de clima (satisfacción)

Estilos de Dirección del personal con mando

Planes de carrera

capacidades que no están ligadas al desempeño del puesto actual: es un plan defuturo.

Podemos distinguir 4 fases en el proceso de Gestión del Potencial. En primer lugartenemos que confeccionar un Mapa de Puestos de la compañía para seguidamentedescribir el perfil que tiene cada puesto; paralelamente podemos ir identificando elperfil de los ocupantes actuales de cada puesto y –finalmente, combinando todo loanterior- diseñar un recorrido profesional de las personas a través de los diferentespuestos.

2.3.1. MAPA DE PUESTOS.

Un Mapa de Puestos es una clasificación de la totalidad de los espacios organizativosde la empresa, ordenados por niveles y funciones.

En principio puede ser tan sencillo como esto:

Pero en la práctica algunas organizaciones pueden resultar más complejas debido alsolapamiento de puestos, o a puestos compartidos por funciones dentro de la empresa.

Son evidentes las aplicaciones directas de un Mapa de Puestos: Nos sirve de base paralos sistemas de clasificación profesional; Nos sirve asimismo para establecer la equidaddel plan retributivo; Ayudará a la toma de decisiones en materia organizativa; Ayudaráa la toma de decisiones en materia de Selección; Y por último, será indispensable paralos planes de promoción y Formación.

2.3.2. PERFIL DE CADA PUESTO.

Podríamos describir el puesto con la relación de las cosas que se hacen en él, perohemos de tener en mente que nuestro objetivo es comparar el puesto con lascapacidades de personas que todavía no lo ocupan; por lo tanto la comparación debe



NIVEL COMERCIAL TÉCNICA ADMÓN. INFORMÁTICA 14 Dir. Comercial 13 12 Dir. Marketing Dir. Servicio Dir. Admón. Dir. Informática 11 Dir. Delegación 10 J. Sistemas 9 J. Producto J. Calidad 8 J. Equipo J. Proyecto 7 J. Compras Controller Técnico Sistemas 6 Vendedor 1ª 5 Supervisor Contable 4 Vendedor 2ª Analista 3 Mecánico Programador 2 Almacenero 1 Auxiliar Auxiliar Auxiliar Operador

establecerse en términos de las Cualidades, no en términos de Actividades. Másconcretamente, describiremos un perfil “Hard” y un perfil “Soft”6.

Obtener el perfil de Competencias de un puesto no es tarea fácil. Aunque existendiccionarios de Competencias que tratan de ser válidos para una pluralidad deorganizaciones, lo cierto es que no existe la extrapolabilidad absoluta: no es lo mismodecir que la “vocación de servicio es la Competencia clave del éxito” en una compañíaque está captando sus primeros clientes, que en una compañía que ya tuviera sucartera de clientes formada.

De manera que nos enfrentamos a la tarea de “hacernos a medida” las Competenciasy sus Niveles de Desarrollo. Véase el ejemplo:

• Competencia: Gestión del Cambio.

• Definición: La habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambiosespecíficos en la manera de hacer las cosas.

• Niveles de desarrollo:

Nivel 1: Describe la necesidad general de cambiar. Expresapúblicamente la necesidad de cambio en la organización pero sin dardetalles específicos.

Nivel 2: Define áreas de cambio: define públicamente un área específicadonde el cambio es necesario, aunque no describe cuáles deban seresos cambios.

Nivel 3: Expresa una visión del cambio. Define una visión explícita delos cambios. Simplifica, modifica, o redefine una visión previa entérminos específicos.

Nivel 4: Se asegura de que el mensaje de cambio ha sido aceptado. Seesfuerza en lanzar el mensaje o la visión para el cambio a todas laspersonas a las que les afecta. Por ejemplo: repite el mensaje siempreque es posible.

Nivel 5: Cuestiona es Status Quo. Cuestiona públicamente el status quocomparándolo con un ideal o visión de cambio. Crea un sentimiento decrisis o desequilibrio.

Nivel 6: Refuerza drásticamente la visión del cambio. Realiza una accióndrástica (distinta de dar un discurso) para potenciar los esfuerzos decambio. Por ejemplo: despide a aquellos que no estén en línea con lanueva organización.

¿Qué recursos tenemos para confeccionarnos una descripción así de las Competenciasnecesarias para el éxito en un puesto?. La respuesta está en una combinación derecursos que aplicaremos sucesivamente7:



6 Conceptos explicados en el Tema 1- “Selección”.

7 Éstas herramientas fueron mencionadas en el Tema 1- “Selección” con una finalidaddiferente.

El panel de expertos.

Se trata de un grupo de directivos con la siguientes características: que conozcan bienlos puestos a analizar y que tengan una clara visión de futuro dentro de la organización(esto requeriría una formación previa para ellos); inevitablemente formarían parte delpanel algunas personas del área de RR.HH.

Empero la descripción de las conductas deseadas –elaboradas por el Panel de Expertos-no puede ser considerada una base suficiente.

Entrevistas de incidentes críticos.

Consiste en tomar una muestra de los ocupantes del puesto y entrevistarles paraobtener información sobre la Competencias que realmente utilizan. Escogeremos un60% de la muestra de entre las personas con un desempeño superior, y un 40% deentre las personas con un desempeño medio.

Cuestionarios de Competencias y Bases de Datos.

Como quiera que ya existen documentos acerca de puestos similares en otrasorganizaciones, podemos facilitarnos la tarea no obligando a nuestros encuestados agenerar por propio esfuerzo las definiciones de Competencias necesarias para unpuesto; en lugar de eso permitiremos que las “elijan” de un listado. El Cuestionario deCompetencias tiene un listado de motivos, habilidades, y conocimientos; mientras quelas Bases de Datos van un paso más allá y ya ofrecen el emparejamiento (de losmotivos, habilidades y conocimientos) con el tipo de puesto en cuestión.

2.3.3. PERFIL DE LAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PUESTO.

Una vez tengamos definido el perfil buscado, hemos de encontrar quién es la personaadecuada para ello. Buscar y encontrar a esa persona también tiene sus herramientas:

La entrevista focalizada.

Muy parecida a la Entrevista de Incidentes Críticos, en esta ocasión hacemos una seriede preguntas estructuradas a la persona potencialmente válida. Dichas preguntas vanenfocadas a verificar que el entrevistado posee las Competencias requeridas por elpuesto, y a obtener evidencia de conductas pasadas en esa misma dirección.

Las entrevistas deben ser llevadas a cabo por técnicos de RR.HH. entrenados en lametodología o por consultores externos, por lo cual resultan caras, sin embargo suvalor predictivo es muy alto.

Cuestionarios de Competencias.

Este recurso ni es caro ni precisa de expertos, pero puede sonar a extraño endeterminadas culturas de empresa. Consiste en un cuestionario de los tipos 180º o360º. En ellos las personas son evaluadas por otras personas de su propia elección (es



la mejor manera de que luego no cuestionen los resultados) escogidas de entre susjefes, colaterales, y subordinados.

Sin embargo, RR.HH. no va a ponderar de igual forma la opinión de cada uno de losevaluadores y es necesario determinar de antemano ese peso específico.

Esta técnica se usa para otras finalidades, no extrañe pues encontrarla para evaluar laGestión del Desempeño. Sin embargo nuestra experiencia con ella es irregular: sucedea veces que a la persona que responde al cuestionario le cuesta imaginar una situación,una anécdota a la que referenciar su respuesta. Pongamos por caso: “delegasuficientemente las tareas”, es posible que al encuestado le cueste reconocer un acto

de delegación si él mismo no los usa a menudo8; y suele verse a encuestadospreguntándose unos a otros por el significado de lo que allí se pregunta.

Assessment Center.

La herramienta de diagnóstico más perfecta es este “simulador de situaciones”,consistente en distintas pruebas que emulan la realidad laboral, incluso adaptándola alpuesto y empresa concreta. Las distintas actividades se desarrollan individualmente yen grupo, y son también valoradas por un grupo de observadores. Son las más caras,pero aportan una enorme exactitud no sólo acerca del puesto en cuestión sino tambiénpara los perfiles de otros puestos colaterales e incluso para puestos de dos a tres

niveles por encima del que ha sido objeto de la simulación9.

2.3.4. RECORRIDO PROFESIONAL.

Como producto resultante de los puntos anteriores habremos llegado a conocer elgrado de adecuación de cada persona al perfil de cada puesto de la organización, esdecir: su potencial. Podemos pues elaborar el Plan de Desarrollo.



Delegados

Jefes Venta

Técnicos

Mandos

Director Operaciones Director Comercial Director

Administrativos / Secretarias

Técnicos

Mandos

8 Por ejemplo, si la persona encuestada no ha tenido nunca a otras personas a su cargo.

9 Sus técnicas se describieron con cierto detalle en el Tema 1 – “Selección”.

No obstante, una cosa es la capacidad potencial de una persona, y otra distinta su

desempeño real en la actualidad, que pudiera contradecir en algún modo lasexpectativas fundadas en ella. Así pues habremos de cruzar los datos de Gestión delDesempeño con los de Gestión del Potencial

2.3.5. A QUÉ EMPLEADOS GESTIONAR EL POTENCIAL.

La dirección debe decidir si todo el personal -o sólo un colectivo- va a ser objeto de unprograma de Gestión del Potencial. Una apuesta diferencial podría responder a lossiguientes motivos:

• Aplicarlo sólo a los individuos con aportación directa a los objetivos de laempresa.

• Aplicarlo sólo a los puestos que tengan muchos ocupantes.

• Aplicarlo sólo a los puestos que tengan un carácter estratégico de futuro.

• Aplicarlo a los puestos que escaseen en el mercado o sean muy caros.



POTENCIAL ALTO Retribuir más Ascender BAJO Formar Cambiar de sitio

DESEMPEÑO

BAJO ALTO


• La formación no es un objetivo en sí misma sino un medio para lograr losobjetivos de la empresa, un recurso para mejorar el rendimiento potenciandotres facetas: conocimiento, gestión y actitud.

• La formación debe plantearse como un plan integral y permanente gestionadode manera continua por un área de servicio interno. Debe tener en cuenta lacorrelación con otras decisiones estratégicas, dotar de homogeneidad eimplantarse en todos los niveles de comunicación.

• A la hora de diseñar la formación hay que tener en cuenta las necesidadesformativas (estratégicas, ocupacionales o individuales), la definición depolítica y objetivos, diseñar las acciones formativas, planificación yprogramas de formación y evaluación.

• El desarrollo de personal consiste en una evolución en el comportamiento dela persona, en el plano estratégico y con resultados en todos los plazos:corto, medio y largo.

• Todas las competencias pueden ser desarrolladas, pero no todas con igualfacilidad, sino que dependen de lo ligadas que estén a los motivos, alconcepto de uno mismo o a los conocimientos y habilidades. Lascaracterísticas de la organización son las que frenan o aceleran el desarrollode las personas y sus competencias.

• El potencial es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que noestán siendo utilizadas por el individuo en su puesto de trabajo actual.

• La gestión del potencial quiere progresar en las capacidades que no estánligadas al desempeño del puesto actual, es un plan de futuro.

• La gestión del desempeño, intenta que cada persona aporte en su puesto loque la estrategia de la empresa espera que aporte.




1. Uno de los aspectos para conseguir una visión integral de la formación es eldotar de homogeneidad a las diferentes acciones formativas.

V F

2. Las necesidades de formación pueden ser estratégicas, ocupacionales eindividuales.

V F

3. La definición de la normativa interna en la gestión de la formación hacereferencia a la necesidad de representantes cualificados de las distintas áreasde la organización.

V F

4. A la hora de evaluar a los participantes, hay que comprobar el impacto realde la acción formativa en su puesto de trabajo, el seguimiento y la evaluacióndeben insertarse durante el proceso formativo.

V F

5. Todas las competencias pueden ser desarrolladas con igual facilidad.

V F

6. El mentoring es un proceso de mejora guiado y estructurado, con unseguimiento continuo. Suele emplearse para acercar al participante aldesempeño óptimo de su puesto actual.

V F

7. Los planes de desarrollo permiten la introducción de la “promoción horizontal”en las compañías y son un criterio de promoción más eficaz que la antigüedado la acumulación de conocimientos técnicos.

V F

8. Un mapa de puestos es una clasificación de la totalidad de los espaciosorganizativos de la empresa, ordenados por niveles y funciones.

V F

9. Las entrevistas de incidentes críticos consite en tomar una muestra dedirectivos que conozcan bien los puestos a analizar y crear un cuestionario.

V F



10. La gestión del potencial debe aplicarse sólo a los individuos con aportacióndirecta a los objetivos de la empresa.

V F



TEMA 3RETRIBUCIÓN

3.1. PAGAR EN FUNCIÓN DE QUÉ.3.1.1. PAGAR LA RESPONSABILIDAD.3.1.2. PAGAR EL DESEMPEÑO.3.1.3. PAGAR LOS RESULTADOS.

3.2. CUÁNTO PAGAR.3.3. CONCEPTOS RETRIBUTIVOS.

3.3.1. RETRIBUCIÓN FIJA.3.3.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO.3.3.3. RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO.3.3.4. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE Y DIFERIDA.

3.4. GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES.3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

3.5.1. CARACTERÍSTICAS.3.5.2. OBJETIVOS.3.5.3. PROCEDIMIENTO.3.5.4. ERRORES Y RECOMENDACIONES EN LA APLICACIÓN.

3.1. PAGAR EN FUNCIÓN DE QUÉ.

Tradicionalmente la retribución ha utilizado una combinaciónde criterios: cargo ocupado, formación del ocupante,antigüedad, compensaciones por dificultades añadidas altrabajo, y -finalmente- premios por determinados logros.

El hecho de que éstas ideas nos resulten tan familiares (ytambién el hecho de que se usen combinadamente) nosoculta a veces las importantes diferencias conceptuales queexisten entre unos y otros criterios, diferencias que convienerecuperar:

• Pagar “por lo que se es” supone pagar la cualificación profesional.

• Pagar “por lo que se hace” supone pagar la responsabilidad del puestoocupado.

• Pagar “por cómo se hace” supone una función del desempeño.

• Pagar “por lo que se logra” supone pagar por los resultados.

3.1.1. PAGAR LA RESPONSABILIDAD.

Pagar por responsabilidad significa pagar “por lo que se hace” dentro de laorganización; para lo cual es necesario poseer un “cuadro” de la organización entera afin de saber la diferencia relativa de responsabilidad entre unas personas y otras.

Ed. 1.0 Tema 3: Retribución.


Este cuadro contiene una segmentación en niveles. Un jefe y su subordinadoprobablemente hayan de pertenecer a distinto nivel, pero dos personas de dosdepartamentos distintos -y con tareas completamente ajenas- podrían localizarse en elmismo. De esta forma se cumpliría el principio “a similar responsabilidad, similarretribución”.

Los primeros sistemas de retribución por niveles incluían 20 o más; en la actualidaduna empresa que tuviera 20 niveles los ha reducido a 8 o 10. La razón de esto es quedentro de los propios niveles hay distinciones: tomando un salario como “referencia delnivel”, se puede cobrar un porcentaje por encima o por debajo de tal referencia. Estopermite premiar la labor u otras cualidades de aquel empleado al que sin embargo noes posible ascender de nivel (por cualesquiera razones).

La apertura en torno al salario de referencia de un nivel dado, puede ser “constante” o“variable”: Algunas empresas tienen una apertura del 20% en torno al salario dereferencia, para los niveles altos; pero sólo una apertura del 5% para los niveles bajos.Esta empresa tiene una apertura variable.

¿Qué razón podría haber para establecer una apertura variable en los niveles?:

Si tenemos un nivel cuyo paso al siguiente fuera muy difícil (porque se necesitase unatitulación específica, o porque no hubiera posibilidad de ascenso) es obvio quedeberemos ampliar la apertura dentro de dicho nivel, para poder recompensardiferenciadamente aunque sin llegar al ascenso.

En cambio otras empresas utilizan una apertura del 20% para todos los niveles, lo quesignificaría que una persona podría llegar a cobrar un 50% más que otra del mismorango.

Ejemplo:

“El salario de referencia del nivel X de una empresa es 100, y la apertura es del 20%.Lo máximo pagable en ese nivel es 120, y lo mínimo 80. 120/80 = 1.5, es decir: 120es el 150% de 80, y la diferencia entre ambos extremos es del 50%.La posición en la que se halla un salario -en referencia a su nivel- se denomina “Índicede equidad”: Si cobramos 190, sobre una referencia de 230 para el nivel X, estaremosen el 82% respecto al Índice de equidad.”

La idea de que una persona de nuestro nivel cobre más que nosotros puede –y suele-causar enojo, pero ignora que en esa diferencia va incluida toda la combinación decriterios que mencionábamos al principio del tema. Si no hubiéramos asociado a ambaspersonas en el mismo nivel no cabría lugar para la ofensa, ¿por qué lo hemos hechoentonces?

Porque gracias al sistema de niveles podemos saber cuando hemos rebasado lorazonable (por exceso o defecto) en el salario de una persona.

Ejemplo:

“El administrativo Juan fue contratado con un sueldo alto porque era una persona muytitulada y en su momento el mercado estaba encarecido; añadiendo los pluses deantigüedad y las horas extras, gana lo mismo que el salario de referencia de dos niveles

Tema 3: Retribución. Ed. 1.0


por encima suyo. Deducción: hay que contratar a una persona que haga las horasextras de Juan, y hay que ver si Juan puede desempeñar responsabilidades mayoresque justifiquen lo que la empresa está pagando por él.

Pedro fue contratado en prácticas y finalmente se incorporó a la empresa con sólo laactualización anual de su salario, que se encuentra por debajo del 80% de la referenciapara su nivel de responsabilidad. Pedro se irá a otra compañía a la menor oportunidad;o bien lo insatisfactorio de su sueldo hará descender su rendimiento hasta lacorrespondencia con lo que se le paga.”

Tres preguntas podemos hacernos al confeccionar este sistema:

• Cuántos niveles son relevantes para nuestra empresa.

• Cómo cuantificamos la diferencia que debe haber entre un nivel y elsiguiente.

• Qué salario de partida le damos a un nivel “central”.

Para la primera cuestión no hay más remedio que tener confeccionada la Descripción

de Puestos de Trabajo1. Sólo este análisis detallado de las funciones nos permitirádecidir cuándo es relevante marcar un nivel nuevo.

La segunda y tercera cuestión dependen en buena medida del mercado: de lo que seesté pagando fuera por funciones similares. Pero la segunda cuestión –en particular-suele responderse mediante la Valoración de Puestos de Trabajo, VPT, de la quehablaremos más tarde.

3.1.2. PAGAR EL DESEMPEÑO.

Significa combinar la retribución de la responsabilidad con la del desempeño. No existeningún sistema que retribuya el desempeño a secas, porque pagaría más a un conserje

excelente (como conserje) que a un directivo regular (como directivo)2.

La herramienta sigue siendo la del apartado anterior, con una importante diferencia: Sihasta ahora hemos dicho que dos personas de igual nivel cobran hasta un 50%, yhemos justificado esas diferencias en cuestiones como el salario de incorporación a lacompañía, la antigüedad, y pluses varios... ahora estamos diciendo que ese 50% dediferencia puede deberse al desempeño de cada persona.

Esto significa que estamos recompensando la valía de las personas no en la partevariable de la retribución, sino en la parte fija. Una importante revolución para lasprácticas habituales, en las que son pagadas por igual las personas del mismo nivel deresponsabilidad pretendiendo marcar las distancias en el variable.

La retribución del desempeño consiste en que a una persona se le actualice el salariopor la combinación de dos funciones:



1 Tema 1.

2 Al igual que tampoco existe un sistema que pague exclusivamente “por lo que se es”.

• El índice de equidad en que se halla su retribución.

• La calificación obtenida por su desempeño.

Ejemplo:

“Juan y Pedro son del mismo nivel, si ambos han tenido un desempeño “Bueno”, peroPedro tiene un Índice de equidad del 73% y Juan uno del 108%, la actualización es deun 6% para Pedro y de un 2,5% para Juan.

Si ambos tuvieran un nivel de equidad del 95%, pero el desempeño de Juan hubiesesido “Excelente” y el de Pedro “Normal”; la actualización de Juan sería de un 8,5% yla de Pedro sólo de un 2%.”

El objetivo es claro: Fidelizar a las personas que lo hacen bien, pagándoles por encimade su Índice de equidad, y evitar que las personas que lo hacen mal se aferren alpuesto porque la retribución fija es tan competitiva como la que hay “afuera”. Ahoraresultará más fácil comprender que cuando el desempeño se retribuye en la partevariable conseguimos que las actualizaciones del fijo conviertan en “indespegables” aempleados de los que no estamos contentos (ni ellos lo estarán con la empresa). Y siaún así no se persuaden de marchar, al menos no estaremos pagando caro un recursoineficiente.

3.1.3. PAGAR LOS RESULTADOS.

En este punto ya estamos hablando de retribución variable, cuyo concepto podemoscombinar de las siguientes maneras:

• Pagar los resultados individuales o los colectivos.

• Pagar un porcentaje de la valoración del logro obtenido, o un porcentaje delsalario fijo.



Índice de equidad Desempeño <80% 80-88% 88-96% 96-104% 104-112% 112-120% >120%

Excelente 12% 10% 8,5% 7% 5.5% 4.5% 3.5% Muy bueno 9% 8% 6.5% 5% 4.5% 4% 3.5% Bueno 6% 5% 4% 3% 2.5% 2% 1.5% Normal 3% 2.5% 2% 1.5% 1% 0.5% 0.5% Regular 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Índice de equidad

Niveles Retribución mínima del nivel 80%

Retribución de referencia del nivel

Retribución máxima del nivel 120%

15 96.000 120.000 144.000

14 80.000 100.000 120.000

... ... ... ... 2 14.400 18.000 21.600 1 12.000 15.000 18.000

Para cualquier caso de los anteriores habrá que definir:

• Los objetivos.

• El criterio de medida del objetivo.

• La ponderación del objetivo con respecto al máximo percibible en conceptode variable. Es decir: lo que representa la consecución de ese objetivo enconcreto con respecto al total de objetivos que tiene una misma persona.Esta ponderación consigue que el individuo no modifique las prioridades de laempresa si se dedica a lograr primero el objetivo que más dinero le reportaa él.

• Niveles de resultados.

Obsérvese que con este sistema, una persona que lograra un resultado “Excelente” entodos sus objetivos, ganaría el 150% de la bonificación estándar; mientras que si susresultados son desiguales, será recompensado en función del valor que para lacompañía tengan aquellos.

¿Cuándo pagar los resultados?: no demasiado lejos de la fecha de su consecución. Silos resultados son anuales ésta sería una forma factible de no demorar la recompensa:

1er. Trimestre: 2do. Trimestre:80% de lo devengado hasta el momento Resto(el 80% de medio año, es el 40% del total anual)

Pero las combinaciones son infinitas siempre que no perdamos de vista la finalidad porla que se instauró dicha bonificación.

Los esquemas colectivos funcionan básicamente igual. Se establece una “bolsa” deretribución variable. El colectivo puede lograr el 100% de ésta bolsa, o el 120%, etc.

Lo logrado se reparte a su vez entre los componentes del colectivo, y éste repartopuede hacerse igualitariamente o en función de algo (generalmente de laresponsabilidad)

Ejemplos:



Objetivo Criterio de medida

Ponderación Niveles de resultados

Multiplicador

Aumento de ventas

Ventas Totales comparadas con previsiones en presupuesto

25% Excelente > 115% Bueno 85% - 115% Marginal <85%

Calidad de servicio

Evaluaciones de servicio realizadas durante el periodo


Margen de beneficio

Incremento de margen comparado con el año anterior


Campañas Cobertura de campañas comerciales


Excelente x 1.5 Bueno x 1.0 Marginal x 0.0

“El colectivo ha logrado unos resultados que le dan derecho al 95% de la bolsa. Juanes jefe de equipo, y eso le da derecho al 20% del total; el 80% restante se reparteentre sus subordinados.

En el año 2000, una conocida empresa de mobiliario repartió en forma de bonificaciónuna fracción de sus beneficios.

En éste caso recibieron igual cantidad el Director General y el empleado del primernivel; la única salvedad se hizo para los empleados que no trabajaban la jornadacompleta. “

En estos dos casos tenemos que tener en cuenta:

• La finalidad por la cuál damos esa recompensa determina la forma de reparto.En el caso de la empresa de muebles se trató de un acto que le consiguió laprimera página de toda la prensa nacional, y dio una imagen de equidad ysaneamiento financiero de la empresa, que contrarrestaba así los rumores deutilización de “trabajo esclavo” en el tercer mundo, que se habían vertidosobre ella.

• Procurar que el monto individual no sea tan bajo que carezca del significadoque queremos darle, o incluso que pueda resultar contraproducente.

3.2. CUÁNTO PAGAR.

Una vez tengamos todos los puestos de la empresa clasificados en niveles se planteala pregunta de cuánto vamos a pagar a cada nivel, puesnada impediría que la diferencia entre un nivel y elsiguiente fuese constante, o que incrementase mediantealguna función compleja, o simplemente a capricho.

De lo que aquí se trata es de Valoración de Puestos deTrabajo, o VPT.

Desgraciadamente, la respuesta depende de que estemosen una organización ya constituida o en una nueva.

En el primer caso todo intento de cambio provocará un conflicto –agudo- con laspersonas que inevitablemente salgan perdiendo con las modificaciones (razón por laque es importante acertar con la adecuada VPT desde la primera implantación).

En ese primer caso partiremos del status quo o diseñaremos un sistema que lomodifique muy lentamente utilizando los mismos métodos que si estuviéramosplanificando una empresa nueva.

Si tuviéramos la suerte de partir de cero “daríamos puntos” a cada puesto de trabajoy pagaríamos a tantos Euros el punto.

He aquí un ejemplo de valoración en puntos de un factor de relaciones públicas(“factor” es un elemento esencial para el desempeño de un puesto de trabajo):



El método, creado por Benge en 1926, ha sufrido sucesivos perfeccionamientos, siendoel de HAY el más conocido y aplicado en la actualidad. Es decir: existen tablas devaloraciones ya creadas para facilitar nuestra labor a este respecto.

El precio al que pagaríamos cada punto sería aquel que nos permitiera ofrecer unsalario competitivo en el mercado a un nivel retributivo tomado como referenciacentral.

Ejemplo:

“Si nuestro nivel de referencia (por las razones que fueren) es el 5.Y si ese nivel estáocupado por los Product Managers de Marketing.Y si nuestro puesto de ProductManager está valorado en 500 puntos.Y si el salario de mercado de un Product Managerde empresas del mismo sector y semejantes dimensiones que la nuestra es de 42.000euros...Entonces debemos pagar el punto alrededor de los 84 Euros, para ser

competitivos3.”

El problema es que -a medida que nos alejemos del “nivel de referencia”- los salariosasí calculados se alejarán de los salarios del mercado, por la sencilla razón de que elmercado en general no tiene implantado un sistema tan cartesiano. Siguiendo con nuestro ejemplo: la Dirección de Marketing, valorada por nosotros en1200 puntos, a 84 Euros el punto debería cobrar 100.800 Euros... lo cual puedecoincidir o no con el mercado.

¿Para qué sirve pues el sistema? Más que de una panacea se trata de una políticaestratégica y una ayuda a la toma de decisiones de RR.HH.:

• Se trata de impedir la falta de equidad entre personas del mismo nivel. Lasdiferencias aceptables serán las que estén dentro de la “apertura del salariode referencia del nivel”: los salarios que se encuentren por debajo necesitanuna revisión al alza, y los que se encuentren por encima necesitan unincremento de responsabilidades.



- No se tiene contacto con clientes ni público

- Se requieren aptitudes para mantener buenas relaciones con clienteso público en general. No se exigen servicios especiales.

- Se requiere aptitud para resolver situaciones de tensión en las quese precisa mantener los buenos modales.

- Se requiere aptitud para resolver situaciones de tensión en las quese precisa tacto y diplomacia.

- Se requiere capacidad para enfrentarse frecuentemente asituaciones que precisan tacto y diplomacia, superando actitudesadversas y en ocasiones que pueden crear dificultades.

- Etc.

3 42.000 Euros / 500 puntos = 84 Euros/punto.

0 puntos

10 puntos

25 puntos

45 puntos

60 puntos

90 puntos

• Sirve para conocer el coste de determinadas funciones, posibilitando unareasignación más eficiente de las mismas.

El mercado retributivo se define a partir de percentiles, y las retribuciones de nuestraempresa nos colocaran en alguno de ellos.

Decir que “estamos en Percentil 10” significa que nuestrovalor supera al 10% de la muestra y que es superado porel 90% restante. O sea, que el 90% de las empresas pagamás que nosotros para un puesto determinado.

Decir que “estamos en Percentil 75” significa que nuestrovalor supera al 75% de la muestra y que sólo es superado

por el 25% de la misma. O sea, que pagamos mejor que el 75% de la muestra.

Las estructuras salariales de las organizaciones no son fácilmente comparables. Losconceptos universales más empleados a la hora de las comparaciones son el total deretribuciones fijas, variables, “totales”, y globales; de los que hablaremosseguidamente.

3.3. CONCEPTOS RETRIBUTIVOS.

Si hasta ahora hemos tratado de qué y cuánto pagar, los conceptos retributivosresponden al “cómo” se efectúa el pago.

La clasificación de estos conceptos es:

• Conceptos de retribución fija

Fijos obligatorios

Fijos voluntarios

• Conceptos de retribución variable

Variable a corto

Variable a largo

• Conceptos de retribución en especie y diferidos

Es importante mantener una proporción adecuada entre estos tres conceptos, porqueello facilita la gestión: si la proporción de retribución variable es excesiva, se traduciráen inseguridad del empleado; y si los conceptos fijos consolidados se acercan a latotalidad de la retribución, entonces los gestores tienen vedado cualquier margen demaniobra.

3.3.1. RETRIBUCIÓN FIJA.

Retribución fija es aquella cuya percepción está garantizada en el plazo de tiempo quese establezca, con independencia de otras consideraciones.



Fija

Total Global

Retribución fija obligatoria es la pactada en el convenio colectivo entre la empresay sus representantes sociales. No puede pagarse menos de lo aquí establecido, y elpropio convenio determinará las categorías que componen ésta percepción obligatoria:categoría profesional, antigüedad, complementos de puesto, pluses, etc.

Retribución fija voluntaria es la diferencia entre la retribución de mercado y lamínima obligatoria establecida en el convenio. Esta diferencia puede estar consolidada,o puede ser absorbible y compensable, es decir, que disminuiría en la misma cantidaden que aumentasen los conceptos obligatorios.

3.3.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE A CORTO.

Es la que paga el “qué se consigue” en plazos inferiores a un año, pudiendo llegar aser cero dependiendo de determinadas circunstancias.

Los tipos de retribución variable a corto suelen ser:

• Primas.

• Incentivos.

• Bonos.

• Gratificaciones.

De todos los cuales hablaremos más tarde y de los que ahora hemos de comentar quesus denominaciones varían de una organización a otra. Por ejemplo, en algunos lugaresse llama “bonos” a las gratificaciones subjetivas. Esto es de importancia menor, puestoque lo útil es la diferencia entre los conceptos.

Algunos comentarios sobre la retribución variable:

En Occidente, en general ha existido la tendencia a individualizar las responsabilidadesy colectivizar los salarios. En otras palabras: igual sueldo para todas las personas delmismo nivel, y diferenciación a través del variable. Esto ha provocado fuertes agravioscomparativos entre personas de distinta eficiencia, y el intento de plantear a toda costaobjetivos individuales para poder justificar la diferencia retributiva.

Es muy irónico que se insista en el trabajo en equipo mientras los objetivos toman estadirección. La consecuencia ha sido que los objetivos personales a menudo se estorbanunos a otros. Por ello, la política correcta es la colectivización de las responsabilidadesy la individualización del fijo, como ya mencionamos en las primeras páginas.Exactamente igual que sucede en los equipos deportivos profesionales, donde el fijo vaen función de la valía mientras que la prima de resultados es compartida por todos.

Como ya se dijo, la proporción excesiva de variable produce un efecto desmotivador,pero –más grave aún- puede producir deformaciones de los objetivos de la compañía:Un equipo de ventas puede evitar el trato con un mercado potencial sólo porque larelación dedicación / ganancia no es rentable para ellos con ese tipo de cliente; peroeste efecto no es imputable a las personas del equipo, sino al diseño de la retribución.

La retribución variable ha ido decantándose hacia el premio de resultados (y el premioinmediato de resultados adicionales conforme se van produciendo), abandonando elpremio a la cantidad de trabajo.



Premiar la cantidad de trabajo (número de horas, número de visitas, número de líneas

de un programa informático) es premiar el “input” sin premiar el “output”4. Es castigarla productividad ya que pagamos la dedicación pero olvidamos evaluar el resultado. Esun error pensar que la retribución variable deba pagar el trabajo, pues ello induce lapercepción de que la retribución fija se cobra por estar en plantilla, y la variable portrabajar.

Por ello los sistemas variables han de vincularse a resultados medidos de forma claray expresados en su formulación más sencilla. Posteriormente estos resultados sepueden combinar tan complicadamente como se necesite, pero cada uno de ellos debeser elemental.

Otro error común es confundir los parámetros de análisis con los retribuibles. Para unadirectiva puede ser muy importante el porcentaje de clientes con un volumen decompras superior a 10.000 Euros, o el ticket medio de compra... pero eso no hacenecesario que la retribución variable se apoye en tales conceptos a menos que sequiera dirigir a la organización hacia esos objetivos, por la razón estratégica que fuere.

De manera que –ante cada parámetro interesante- hay que plantearse si merece lapena pagarse por ello, y si seremos capaces de medirlo con precisión.

Primas.

Retribución variable concedida a muy corto plazo en entornos industriales o deproducción y generalmente en función de la producción realizada. Éste método estabamuy vinculado a entornos de demanda donde lo importante era producir en cantidad.El premio solía ser individual partiendo de tiempos de producción de referencia.

Actualmente quedan muy pocos entornos de esta clase, y el propio sistema ha tenidoque incorporar variables como la calidad y el trabajo en equipo, por las siguientesrazones:

• Los cambios tecnológicos han cambiado los tiempos reales de producción,la prima se alcanza sin esfuerzo allá donde las presiones sindicales hanmantenido los tiempos de referencia, y de este modo el premio se haconvertido en una parte fija de la retribución.

• Los cambios en la demanda aconsejan no almacenar innecesariamente, loque detiene la producción y provoca la queja de los empleados que de estaforma ven rebajada su expectativa de ingresos.



4 Premiar lo que “entra” en el sistema y desentenderse de lo que “sale” de él.

Indicadores de cantidad Indicadores de resultados Nº de visitas comerciales Volumen de ventas Nº unidades producidas Calidad, coste y plazo de producción Nº facturas emitidas % de facturas no emitidas en fecha Nº asientos introducidos Cierre contable antes del 5 de cada

mes Nº pacientes atendidos Periodo medio de espera de los

pacientes

• Produce rechazo al trabajo en equipo porque un empleado dejará de estarinteresado en realizar tareas para las que es menos diestro y de las queobtendrá menos beneficio económico.

Estos cambios han generado una orientación hacia la colectivización de la retribuciónvariable, y la inclusión de conceptos como los mencionados de calidad, o costesunitarios, además del mero volumen.

Incentivos.

Retribución variable a muy corto plazo, concedida en entornos comerciales y basada enlas ventas conseguidas. Se suelen llamar “comisiones sobre ventas” en aquellas figurascon las que existe una relación más mercantil que laboral, como los AgentesComerciales.

La versión original de éste sistema también ha quedado caduca, junto con los tiemposen los que el vendedor era el máximo responsable de ventas. Actualmente estos sonlos problemas:

• En estos tiempos de exceso de oferta y alta competencia, vender es fácil,hacerlo rentablemente no lo es; por ello no se puede dar un incentivo sobreventas sin ligarlo a otros objetivos.

• Por lo anterior, el Marketing ha ganado importancia: el posicionamiento, laspromociones, la introducción estratégica de nuevos productos, las cuotas demercado, etc. desaconsejan que el éxito de la función comercial se midaexclusivamente en términos de volumen.

• La concentración de la distribución produce que gran parte de la venta serealice a nivel central, relegando la función del vendedor al nivel local ycompletando la justificación de éste con otras tareas, también comercialespero no de venta.

Bonos.

Retribución a corto plazo para directivos, cuadros, técnicos, y en general personalprofesional; basada en resultados medibles que pueden ser de la empresa, el área, losequipos, o individuales.

Es muy similar al incentivo excepto porque:

• Están más relacionados con resultados globales.

• Incorporan la apreciación del desempeño de la persona.

Los bonos son cada vez más comunes como retribución variable para puestos deservicios centrales pero –por tratarse precisamente de este colectivo- deberíanponderar más los objetivos globales que los particulares de cada persona.

En ocasiones el bono se concede de forma discrecional; esto conlleva un mensaje muyfuerte de confianza y respaldo, pero culturalmente sólo se admite en puestosdirectivos.



Gratificaciones.

Es un concepto variable con ausencia total de sistema que lo soporte y por lo tantoinesperado. (si es esperado se vuelve regular, y un premio regular sin un criterio desoporte es arbitrariedad simple y llana).

Bien utilizado por la dirección tiene un carácter muy motivador. Dos ejemplos de uso:

• Como gratificación extraordinaria a un equipo que acaba de pasar por unperiodo crítico de trabajo.

• Como pago a personas que desempeñan misiones coyunturales fuera de sufunción normal, pero que han de volver a su puesto cuando la coyunturaacaba (si se le sube el sueldo tendremos una persona sobrepagada a suregreso, si se le deja sin recompensa tendremos una persona insatisfecha).

3.3.3. RETRIBUCIÓN VARIABLE A LARGO.

Se considera variable a largo la retribución que se enmarca enplazos superiores al año, comúnmente entre 3 y 5 años, y enocasiones hasta en 10. El interés de su implantación reside en:

• Permite gestionar dos variables retributivas para losdirectivos, una basada en la renta y otra en elpatrimonio; ya que los niveles de este personal sonaltos.

• Por razones fiscales para la retribución de los nivelesaltos, ya que la retribución a largo plazo y consideradacomo renta irregular está menos gravada que la renta del ejercicio siempreque no sea periódica o recurrente.

• Para que los objetivos de carácter estratégico –a más de un año vista- no

sean sustituidos por el “cortoplacismo”5.

• Son una barrera de salida para que el personal clave no marche de laorganización.

Los mecanismos más utilizados de este tipo son las opciones sobre acciones, laconcesión de acciones, y los bonos a largo plazo. Se trata de una forma de pago muyextendida en el sector ligado a Internet y a las nuevas tecnologías.

3.3.4. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE Y DIFERIDA.

Se conocen por retribución en especie todos los conceptos no monetarios del paqueteretributivo: Automóvil de empresa, Seguros de vida y accidentes, Seguros médicos,Vivienda, Créditos a bajo interés, etc.



5 Cortoplacismo: Toma de decisiones que a corto plazo obtienen su incentivo o bono, peroque estratégicamente son fatales para la empresa.

De ellos el principal y casi único concepto de retribución diferida es el plan depensiones.

3.4. GESTIÓN DE LAS RETRIBUCIONES.

El sistema retributivo mejor diseñado fallará si los jefes directos del personal retribuidono se implican en dicho sistema.

La participación de estos jefes suele ser escasa, unas veces por excesiva centralizaciónde la gestión, otras por miedo a personificar decisiones impopulares. El jefe directo esquien evalúa a las personas a su cargo y tiene una influencia directa en la revisiónsalarial, sin embargo suelen preferir comunicar las noticias como si hubieran sidotomadas sin ninguna responsabilidad por su parte, sobre todo las malas: “te han dadoesto y no he podido hacer más”; en estos casos no falla el sistema sino la gestión quese hace de él.

La política retributiva debe ser abierta, clara y bien comunicada sin que esto signifiquefijarse más en las fórmulas que en los principios que las generaron. A menudo elempleado plantea la cuestión en términos de fórmula (“me has dado un 82% y con esopierdo el derecho a incentivo”) y su superior cae en la trampa de utilizar los mismostérminos en lugar de hablar de las razones que hay tras ellos (“no estás rindiendo lodebido”).

De manera que “claridad” no debe interpretarse como “exponer todos los pormenoresmatemáticos del cálculo retributivo”, sino como la exposición diáfana de loscomportamientos que van a ser premiados retributivamente.

3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

En general, la evaluación del mérito de cada empleado es una apreciación sistemáticadel valor demostrado en sus prestaciones a la organización, y tal apreciación sueleexpresarse periódicamente conforme a un procedimiento.

Existen varios sistemas de apreciación, pero todos van cediendo terreno a la Evaluacióndel Desempeño, un método que ha demostrado excelentes resultados en las empresasque lo han sabido aplicar correctamente. Como todas las herramientas sofisticadas, esmuy fácil poner en práctica sus líneas aparentes y dejarlo vacío de contenido, pero deesto no puede culparse a una herramienta que ha demostrado ser la mejor, sino a susgestores.

3.5.1. CARACTERÍSTICAS.

• Es un procedimiento sistemático, idéntico para todos los miembros de laorganización y que recoge en un manual los factores a evaluar, elprocedimiento de la entrevista y su desarrollo.

• Es orgánico, afecta a toda la organización, y no sólo a un departamento osección de ella.



• Funciona en cascada: cada jefe evalúa a todos sus subordinados directos y esevaluado por sus superiores, de manera que todo el mundo conoce los dospapeles, excepto el Director General (que si acaso es evaluado desde fuerade la organización) y los empleados sin personas a su cargo.

• Consiste en la expresión de juicios de manera sistemática y constructiva, conel objetivo declarado de afianzar los puntos fuertes y extinguir los puntosdébiles de la persona evaluada. Cabe reseñar que el enjuiciamiento de losque nos rodean existiría de todos modos, pero expresado sin sistema y sinintención constructiva.

• Versa sobre el valor aportado por el individuo a su puesto de trabajo,analizando y cuantificando ese valor. Los valores que no tengan que ver conel puesto de trabajo tampoco tendrán que ver con la Evaluación delDesempeño, aunque el evaluador (el jefe) debería tomar nota de ellos cara aun posible Desarrollo del Potencial.

• Tiene una óptica histórica. Analiza las actuaciones del periodo anteriorbuscando reconocer los logros obtenidos y colectar los datos queobjetivamente deban ser aplicados a la retribución, promoción y formación dela persona evaluada.

• Tiene también una óptica prospectiva: durante la evaluación se acuerdanmedidas que permitan un mejor desempeño del puesto y un acercamiento alas metas personales del evaluado. En este último aspecto el evaluador debeasumir el rol de guía.

• Es un acto de control, pero no de fiscalización. Lo bueno se felicita yreconoce,

• Pero lo malo no se censura sino que se planifica -en común- su superación.

3.5.2. OBJETIVOS.

• Comprueba la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna,comprobando si el pronóstico hecho -acerca del desempeño futuro de loscandidatos- fue acertado o no.

• Detecta las necesidades de formación de los individuos.

• Identifica las capacidades no utilizadas por la empresa y posibilitateóricamente una asignación de trabajos más adecuada con la capacidad decada persona.

• Sirve para los planes individuales de carrera y las perspectivas de sucesión.También permite plantear el desarrollo profesional del evaluado.

• Identifica los deseos, aspiraciones, y preferencias de los empleados. Aunqueesto pueda resultar utópico, buena parte de las delegaciones erróneas sedeben a haber asignado responsabilidades que no se deseaban. Si no ya parasatisfacer los deseos del empleado, al menos que la Evaluación sirva para noencomendarle lo que es absolutamente incompatible con él.



• Mejora la comunicación vertical. Permite al evaluado conocer cómo espercibido por su superior inmediato y qué aspectos de su actuación puedenmejorar.

• Detecta problemas ocultos o en fase de latencia, referidos al clima laboral.

• Actualiza las Descripciones de los Puestos de Trabajo (DPT), que conprobabilidad habrán sufrido modificaciones en el curso del periodo.

• Permite establecer sistemas de retribución más justos, basados en lasdiferencias individuales de rendimiento, y el logro de objetivos.

• Establece los objetivos para el siguiente periodo, al tiempo que revisa elcumplimiento de los del periodo precendente.

3.5.3. PROCEDIMIENTO.

El procedimiento de la Evaluación del Desempeño consta de dos fases incluidas dentrode una única entrevista.

• Evaluación.

• Propuestas derivadas de la Evaluación.

Acerca de la entrevista, cabe señalar la conveniencia de que los dos participantes vayanavisados y preparados, y que el evaluador acuda con unapropuesta de evaluación ya señalada a lápiz sobre el documentoque rellenarán entre ambos: no puede improvisar la evaluaciónallí.

También es necesario que el evaluado conozca el sistema, lafinalidad de éste y la metodología.

Si el evaluador está enojado con el evaluado debe posponer lareunión, y de ningún modo hablar de éste conflicto durante lamisma.

La entrevista debe empezar por una pregunta de tipo amplio o una síntesis de lo queha sido para el evaluado el periodo del que se va a tratar, antes de abordar cada puntode la ficha.

• La Evaluación.

En esta parte de la entrevista se procede a evaluar los “factores decalificación” y la “consecución de objetivos”. Lo segundo es más claro siempreque se haya tenido la precaución de definir los objetivos bajo elprocedimiento M.A.R.T.E., y se haya ponderado cada uno de ellos con el finde diferenciarles la prioridad.

Lo primero, los “factores de calificación”, se resumen en conductas, y ladescripción más perfilada de conductas son las Competencias, y dentro deéstas los BEI o “escalas de diferencias fácilmente perceptibles”.



La mayoría de las Evaluaciones incluyen Factores de Calificación como:“Competencia profesional, Capacidad de organización, Capacidad de mando,Relaciones interpersonales, Sentido de la responsabilidad, Eficacia degestión”. De cada uno de estos factores se definen X grados de cumplimiento,(imaginemos 5: Óptimo, Notable, Satisfactorio, Deficiente, Insatisfactorio) yse supone que la descripción de cada uno de los grados ayuda a concretar loque significa “Capacidad de organización”. Pero estas formulaciones sondemasiado vagas como para evitar los problemas.

Es preferible usar las descripciones de conductas más perfiladas y concretas,las Competencias, que deberían estar disponibles si se usaron para la DPT delpuesto que se está evaluando; aunque el documento gane volumen con ello.

Un comentario más: una escala de Óptimo a Deficiente (como la que hemosusado en el ejemplo anterior) es una escala más preocupada por censurarque por producir mejoras. El punto más bajo de la escala basta con que seaaquel que necesita mejora y en el cual los objetivos no se dan por cumplidos,toda precisión por debajo es innecesaria. Si un empleado tiene un desempeñomuy deficiente lo normal es que no llegue a la evaluación; y desde luego lafunción de ésta no es comunicar a los empleados que se hallan en faseterminal.

La evaluación debe ser firmada por ambos. Si el evaluado no está de acuerdopuede solicitar el arbitraje del superior de su jefe, y éste firmará la evaluacióndefinitiva.

• Las Propuestas.

Referidas al puesto: Si la persona tiene capacidades sobresalientes oposibilidades reales de conseguir buenos resultados en un objetivoimportante para la compañía, el evaluador debería meditar eldescargarle de otras tareas y redefinir el puesto de trabajo de maneraque el evaluado pudiese emplearse a fondo en lo importante. Elevaluador no siempre tiene poder para conceder estas modificaciones,pero si el sistema funciona no debería costarle lograrlo.

Referidas a la persona: En este apartado se anotan lasrecomendaciones de carácter personal dirigidas al evaluado.

Acción formativa: Ambos convienen el tipo de formación necesaria parasolventar los defectos mostrados en la evaluación, y para acometer losobjetivos del siguiente periodo.

Retribución y Promoción: Actualizar la retribución en base al desempeñoy los objetivos; y proponer la promoción si ello ha lugar.

Muchas empresas segregan este tema económico de la Evaluación del Desempeño, ynosotros estamos de acuerdo en que así sea. La importancia del factor retributivodomina toda la entrevista y la convierte en una negociación en la que la fuerza y lapresión son más importantes que la verdad acerca de los actos del empleado.

En ocasiones es el evaluado es que previsoramente se niega a reconocer fallos,adoptando una clara postura de negociación que le impide reconocer la necesidad demejoras.



Pero en otros casos es la empresa la que ya ha calculado la subida anual que puededispensar a los empleados, y emite la orden de endurecer o ablandar las evaluaciones.

Esto significa el descrédito inmediato y perpetuo del sistema –como ha ocurrido enmuchas empresas- su renuncia a usarlo como herramienta de gestión, y un pasoimportante en la cultura de la empresa.

La dirección de RR.HH debe hacerse cargo de las propuestas formuladas y la custodiade los documentos

3.5.4. ERRORES Y RECOMENDACIONES EN LA APLICACIÓN.

• Aunque la evaluación sea anual, ese plazo es demasiado largo, losacontecimientos recientes o los conflictos puntuales suelen destacar en lareunión porque son más fáciles de recordar en un periodo tan largo.

• El evaluador suele hacer denuncia de los fallos y deja en manos del evaluadola mejora. No se necesita este método para denunciar fallos, para eso está eldía a día. El evaluador debe tener propuestas para guiar hacia la mejora, ytraerlas antes de sentarse a la reunión.

• El jefe del jefe (llamado n+2, “nivel 2 por encima”) no supervisa cómo estáhaciendo su subordinado las evaluaciones, de manera que el proceso muereen cada evaluador y acaba dependiendo del carácter de cada cual. Muchosevaluadores acuden acobardados y torpedean el sentido de la Evaluación deDesempeño sin que nadie lo sepa nunca ni rescinda esa actitud.

• Las descripciones del desempeño suelen ser ambiguas y dar pie a debates sinesperanza de acuerdo.

• El evaluador espera a la reunión para sacar temas que debieron tratarse adiario. Es decir, improvisa en la reunión una comunicación que no ha tenidoel resto del año.

• El Estilo de Dirección del evaluador es Coercitivo, o bien carece de lasmínimas nociones de los estilos Capacitador y Participativo.

• El evaluador cree que lo fundamental es rellenar la ficha con su opinión sobresu subordinado, lo cual –sin duda- haría mucho más cómodamente sin lapresencia de aquel. Con tal prejuicio, la reunión versa sobre las divergenciasacerca de lo que ha de poner la ficha. Tal es importante, pero secundario: lareunión es de ayuda y mejora, para dar un mal informe de su subordinadodispone de 364 días del año.

• El evaluador aprovecha la ocasión para mostrar su generosidad y exhibirestilo de Dirección Afiliativo.

• Los interlocutores esperan hasta la reunión para comentar por primera vezque los objetivos han cambiado o han fracasado por razones ajenas a sudesempeño. Cabe preguntarse ¿qué objetivos tuvo el empleado desde lacancelación de los anteriores hasta el momento presente?



• Ante el desacuerdo de los interlocutores, el N+2 suele dar la razón alevaluador porque no puede permitirse desautorizarle. En compensación poresta falta de libertad, el “jefe del jefe” debería investigar a fondo la verdadde esta controversia entre evaluador y evaluado.

• Toda la Evaluación se centra en la primera parte (la evaluación) y olvida lafase de propuestas; o bien la estructura no está preparada para acoger laspropuestas que pudiesen salir de la entrevista: ni se puede reformar la DPT,ni hay recursos de Formación.

• La retribución no debería tratarse en la Evaluación del Desempeño, aunquesiguiera calculándose en base a ésta. La solución podría ser instaurar unasentrevistas intermedias en el periodo anual, de manera que sólo en la últimase tratara de retribuciones.

• Durante el año de la implantación sería útil realizar ensayos sinconsecuencias, con el único fin de entrenarse en la técnica. De cualquiermodo, todo conduce a que el sistema requiere una formación muy intensa yciertas premisas en la cultura de la empresa, antes de ser implantado.




• Existen diferentes modos de retribuir al personal, estas pueden ser, porcualificación personal, por responsabilidad, por desempeño o por resultados.

• Las estructuras salariales de las organizaciones no son fácilmentecomparables.

• Existen diferentes conceptos retributivos:

Retribución fija.

Retribución variable.

Retribución en especie y diferidos.

• El sistema retributivo mejor diseñado fallará si los jefes directos del personalretribuido no se implican en dicho sistema.

• La evaluación del desempeño es aquella que evalúa el mérito de cadaempleado, sistemáticamente del valor demostrado en sus prestaciones a laorganización.




1. Pagar por lo que se hace supone pagar por los resultados.

V F

2. Pagar por los resultados supone pagar por lo que se logra.

V F

3. La decisión de cuánto pagar en los distintos niveles de la organización suponeel planteamiento de si la organización es nueva o ya está constituida ya quepueden surgir conflictos.

V F

4. El mercado retributivo se define a partir de percentiles, y las retribuciones denuestra empresa nos colocarán en alguno de ellos.

V F

5. La retribución fija voluntaria es la pactada en el convenio colectivo entre laempresa y sus representantes sociales.

V F

6. Los tipos de retribución variable a corto plazo suelen ser las primas, losincentivos, los bonos y las gratificaciones.

V F

7. Un ejemplo de retribución en especie puede ser un automóvil de empresa.

V F

8. La política retributiva debe ser abierta, clara y bien comunicada sin que estosignifique fijarse más en las fórmulas que en los principios que los generaron.

V F

9. Una de las características de la evaluación del desempeño es que es un actode fiscalización.

V F

10. Uno de los objetivos de la evaluación del desempeño es que detecta lasnecesidades de los individuos.

V F



TEMA 4MOTIVACIÓN

4.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN.4.1.1. TAYLORISMO.4.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.4.1.3. HERZBERG. FACTORES HIGIENIZANTES.4.1.4. LA ESCUELA SOCIOLÓGICA.

4.2. EL MODELO MCCLELLAND.4.3. LA TÉCNICA DE HERZBERG.4.4. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN.4.5. INTRAEMPRENDEDORES.

4.1. CONCEPTOS DE MOTIVACIÓN.

Si hay algo que ya no esté en duda en el mundo de la empresaes que el rendimiento depende más de la motivación que de laaptitud. O mejor dicho –puesto que el concepto de “motivación”recibe varias definiciones- depende más de la actitud que de laaptitud.

Con esto no queremos decir que “Motivación” y “Actitud” seansinónimos: precisamente las diferencias entre ambos iránapareciendo según revisemos las importantes diferencias entrelas maneras de entender la “Motivación”.

Uno de los primeros enfoques fue el de Thorndike, en 1911,según este autor “Todos tendemos a repetir aquellos actos por los cuales hemosobtenido recompensa, y a evitar aquellos por los que hemos obtenido castigo”.

El problema es que algunos prefieren unas recompensas antes que otras, de maneraque cada cual se dedica a repetir el comportamiento que conduce al tipo derecompensa preferido. Estas preferencias derivan de nuestras circunstanciasbiográficas, las cuales han configurado nuestros gustos. Siguiendo esta línea depensamiento, si averiguamos que buscan los individuos encontraremos qué cosa lesparece a ellos que sea una recompensa, y ofreciéndosela les motivaremos.

Sigamos este planteamiento por ahora.

4.1.1. TAYLORISMO.

Taylor, en la década de los años 10, considera que sólo hay dos motivadores: el salarioy la pereza: cobrar lo más posible y hacer lo menos posible; bien mirado se trataría deun concepto de eficiencia: el máximo beneficio por el mínimo esfuerzo y no tendríanada de reprochable si no fuera porque se trata de la eficiencia del salario, no delesfuerzo realizado.

Ed. 1.0 Tema 4: Motivación.


Taylor piensa además que sólo hay dos clases de trabajadores: pensantes yejecutantes. Unos agradecen trabajar pensando y otros agradecen que los liberen depensar. Combinando todos los elementos Taylor construye un sistema en el que ladivisión de funciones es drástica (pensantes a la oficina y ejecutantes al trabajomanual), y la Motivación es una retribución variable en la que la prima máxima se pagaal que llega a un punto de productividad considerado óptimo, que no es el más altosino el máximo que no causa en el trabajador un desgaste del que no puedarecuperarse antes de la siguiente jornada laboral.

Leyéndola, se hace evidente la rudeza de la doctrina de Taylor, pero no la hemosmencionado por su valor arqueológico, antes al contrario: es el sistema más seguidoen la práctica, con o sin aderezo teórico. Es el sistema sobre el que probablementerecaiga toda innovación que un responsable de RR.HH. tenga que implementar.

4.1.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

En la década siguiente a Taylor, varios autores, entre los que se encuentra Elton Mayo,realizan investigaciones que demuestran que el confort físico y social en las condicioneslaborales produce satisfacción en el individuo y aumenta la productividad.

Dicho de otro modo, lo gratificante de la ergonomía del puesto de trabajo, de lasrelaciones con compañeros y jefes, y del trabajo en sí mismo, afectaban positivamentey de forma mensurable a la producción. Muchos experimentos de esta época lodemostraron.

Si retomamos la pregunta de la página anterior “¿Qué buscan los individuos quepodamos ofrecerles a cambio de un mayor rendimiento?”, las evidencias de los estudiosde Elton Mayo descartaban respuestas tan simples como las tayloristas.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Abraham Maslow ordenó las necesidades de lapersona en una escala, desde la más “primaria” a las “superiores”. Tal escala es ésta:

Necesidades de...

Supuestamente, el individuo privado de todo estará motivado únicamente por las delas base de la pirámide, y a medida que las tuviera cubiertas despreciaría talesmotivaciones y aspiraría a las superiores.

Maslow explicaba así los resultados de las experiencias de Elton Mayo: en esta épocade necesidades básicas cubiertas, las personas se dejan motivar por las necesidadesde afecto, que es un bien mucho más escaso.

Tema 4: Motivación. Ed. 1.0


• Autorrealización • Autoestima • Logro • Afecto • Seguridad

Dos objeciones cabe dedicar a Maslow:

• La primera es que la cobertura de necesidades varía de individuo a individuo:no hay más que ver lo que piensan dos personas de un salario idéntico; porno entrar en las diferentes cantidades de afecto y dedicación que necesitandos empleados distintos para sostener una interacción aceptable con ellos. Demanera que estamos presuponiendo que si en los experimentos de EltonMayo todos respondieron positivamente es porque todos estaban al mismonivel de necesidades. Presuponer esto es conveniente para que la explicaciónde Maslow encaje, pero excesivo

• En segundo lugar, se han realizado unos curiosos experimentos que indicanque lo más importante en el comportamiento de las personas son... las

expectativas de los demás1. Maslow había retratado a un individuo aisladoque programaba su escala de intereses, pero no a un individuo socialmenteinducido a comportarse de una forma determinada.

Falta saber si lo que influye en el comportamiento de un empleado es la expectativa desu jefe, la de sus compañeros, la de su familia, la de su estatus social, o la de su propiaideología (que con alguien ha de compartir, aunque sea minoritariamente); El individuose obliga a sí mismo a comportarse conforme a las normas de alguna comunidad, y esesta afiliación la que explica el rendimiento de los empleados en los estudios de EltonMayo, no el supuesto de que sus necesidades más básicas ya estuvieran cubiertas.

¿Dónde queda pues el papel del salario y las condiciones físicas con respecto a laMotivación?

De ello habla el siguiente apartado.

4.1.3. HERZBERG. FACTORES HIGIENIZANTES.

Herzberg habló de ciertos factores que cuando no están presentes produceninsatisfacción y desmotivación, pero cuya presencia NO produce lo contrario.

Los llamó “higienizantes” porque –al igual que la higiene- su ausencia produceenfermedades, pero su abundancia no las cura.

Son higienizantes el salario, las buenas relaciones con el jefe, con los compañeros, laorganización de la empresa, las instalaciones, el horario, las vacaciones, etc.

Esto sin duda explicaría porque el rendimiento es tan bajo en bastantes empresasdonde el salario es bueno, el estilo de dirección “afiliativo”, las instalaciones lujosas, yel horario flexible hasta el sonrojo.

Para Herzberg los factores motivadores siguen coincidiendo con las necesidadessuperiores de Maslow y los describe de forma simétrica a los higienizadores: si estánpresentes motivan, pero si están ausentes son neutros, no desmotivan. Hemos de disentir en esto último: si la expectativa de un trabajador fuera recibir



1 En uno de estos experimentos se observaba cuántos varones se lavaban las manos al salirde un aseo público. Si había alguien más presente: un 90%; si pensaban que estaban solos:menos del 20%. Respondían a las expectativas de los demás.

responsabilidades, y no las recibiera, no permanecería neutro: se desmotivaría.

Los factores motivadores serían: el grado de autonomía, la responsabilidad, laformación, el desarrollo de capacidades, la iniciativa, la creatividad, etc.

Uno de los puntos más interesantes de Herzberg es suanotación de que la satisfacción o la motivación no son ungrado en un termómetro, sino que los factores que motivanpueden coexistir con otros que desmotivan. Esto implica queen nuestra empresa no vamos a conseguir que la Motivaciónaumente reincidiendo una y otra vez en los factoresmotivadores, sino eliminando del camino a los factoresdesmotivadores.

Y por último, Herzberg nos aporta la primera definición en laque se separan las respuestas obtenidas por presión externade las generadas por una iniciativa interna.Para éste autor si ofrezco una galleta al perro no le he

motivado (hablando en rigor): le he hecho saltar, he producido una reacción mecánicaen él, pero tal reacción cesa cuando se acaban las galletas.

De igual modo puedo provocar reacciones ante la amenaza de despido o con laconcesión de primas en metálico, pero las reacciones cesarán cuando pare mi amenazao cesen las primas. “Motivar” es en realidad implantar un generador interno que mueveal empleado a actuar. Y ese generador puede estar en marcha cuando el despido sea

inminente2 o cuando el sueldo sea bajo, porque no depende de ellos.

Sueldo y amenazas pueden aumentar la productividad porque provocan realmente unareacción en el individuo, pero –pese a este resultado positivo- sigue sin tratarse de“Motivación”

4.1.4. LA ESCUELA SOCIOLÓGICA.

Heredera lejana de La Escuela de las Relaciones Humanas ésta corriente subraya laimportancia del lado humano de las organizaciones para la Motivación, a través deintangibles como el Clima, los Estilos de Dirección, las relaciones interpersonales, etc.

Es aquí donde se enmarcaría el comportamiento inducido por las expectativas de losdemás, que ya mencionábamos hablando de Maslow.

La presión de las expectativas sociales se pone de manifiesto en las “Teorías X e Y” yel llamado “Efecto Pigmalión”.

Según Mc.Gregor, todos los directivos pertenecen a una de las dos teorías sobre lanaturaleza humana: la X o la Y.

Pertenecen a la Teoría X los que piensan que a las personas –en general- les repugna



2 Un factor tan “antihigiénico” como el despido siempre resta productividad, pero es fácil vera sujetos -muy motivados por su trabajo- trabajar denodadamente en el cierre de asuntospendientes poco antes de marchar de la empresa.

el trabajo, y que sólo es posible hacerlas trabajar mediante amenaza de despido eincentivo económico. Que a la gente no le gusta tomar decisiones y prefieren que otrosdecidan por ellos y les digan lo que tienen que hacer.

Pertenecen a la Teoría Y los que creen que las personas pueden sentirse felices en sutrabajo, y que éste es una actividad tan normal y deseada como el juego o el descanso.Que la gente disfruta alcanzando metas y comprometiéndose.

Aquí se habla de una supuesta “naturaleza humana”, no del estado de las cosas, puestodos conocemos ejemplos para avalar ambas tesis. La primera consecuencia depertenecer a una u otra Teoría es que nos comportamos –como directivos- encorrespondencia con ella.

Pero la segunda –y mucho más grave- es que inducimos en nuestros colaboradores la

conducta que esperamos de ellos. Es lo que se llama el “Efecto Pigmalión”3: unaprofecía que se cumple por el mero hecho de haber sido formulada, porque nuestrasexpectativas conforman nuestros actos hacia el logro de tal fin.

Dicho más claramente, los de la Teoría X suelen ser jefes fiscalizadores, autocráticos ycoercitivos; y suelen transformar a sus colaboradores en personas sin iniciativa ysensibles sólo a la amenaza o a la recompensa material inmediata.

Los creyentes en la Teoría Y suelen ser más participativos, y acaban obteniendosubordinados dispuestos a tomar asuntos bajo su responsabilidad.

Cualquiera que sea la postura inicial de un jefe, la realidad siempre le dará la razón:En ambos casos, la persona responderá según las expectativas depositadas sobre ella,porque el superior es el generador de la actitud de sus colaboradores.

4.2. EL MODELO McCLELLAND.

David McClelland definió los motivos como unas características de nivel inconscientesobre las cuales se ubican todas las demás características de una persona, de modoque puede decirse que éstas tienen como base a aquellas, a los motivos.

Nuestra conducta se debe a nuestras característicaspersonales (que son nuestras habilidades, conocimientos,gustos y fobias, modos de reaccionar, rol social, imagenpropia, etc.) pero si todas ellas pueden resumirse en losmotivos que las fundamentan es fácil concluir que siestimulamos directamente a esos motivos tendremos lareacción que buscábamos.

Un motivo es inconsciente cuando actúa, lo cual nosignifica que no podamos llegar a saber que tenemos



3 En un experimento se fingió hacer un test de inteligencia a un grupo escolar. Los falsosresultados se repartieron entre los profesores como auténticos: se calificaba a los alumnoscomo dotados, mediocres, e infradotados. Al final del curso lectivo los alumnos obtuvieronexactamente las calificaciones que los profesores esperaban de ellos.

tendencia a obrar por él. El motivo dirige nuestro pensamiento predisponiendo nuestra

percepción4 y nuestra opinión. La reiteración de situaciones semejantes a las quedamos la misma respuesta señalan la presencia del motivo y convierte nuestraconducta en predecible.

Para McClelland la interacción en la sociedad y el trabajo se explican por los que élllama los Tres Motivos Sociales: Logro, Afiliación, y Poder. Que respectivamentesignifican: Medirse contra estándares de resultados (Logro); Llevarse bien con losdemás (Afiliación); e influir en los demás (Poder).

Su técnica de motivación laboral es al mismo tiempo fácil de entender y laboriosa deaplicar: consiste en identificar cuál es el motivo dominante de una persona, y asignarlesus tareas en consecuencia. Pero como una persona puede no estar capacitada paraese cometido que tanto le motivaría desempeñar, tendremos que prestar atención a lascompetencias actuales y potenciales de dicha persona antes de definir sus funciones,porque de lo contrario fracasaría en las tareas asignadas.

Asimismo cada individuo es proclive a dejarse dirigir por el estilo más compatible osatisfactor de su motivación dominante. Las personas con motivación de poder quierenser dirigidas por el estilo Capacitador y Participativo, las personas con motivación deAfiliación prefieren al jefe Afiliativo y al Orientativo, y los que se motivan por el logrotoleran mejor que los otros el estilo Coercitivo e Imitativo.

Como siempre, esto son polos teóricos en los cuales es difícil hallar a personas reales,pero supone una orientación para el directivo que busca la manera de motivar a suscolaboradores.

Una descripción más cercana de los Tres Motivos sería:

Motivo del Logro.

Alcanzar un estándar considerado “de excelencia” o competir contra uno mismomejorando el propio desempeño.

• Comportamientos: Establece objetivos retadores y asume riesgos calculados.Las responsabilidades se asumen de manera personal. Busca apoyarse eninformación generada por expertos. Suelen considerar que el fin justifica losmedios.

• Resultados: El éxito en trabajos que suponen un reto frente a estándares.Impulsan el crecimiento de las organizaciones. Resisten el estrés y actúanfrecuentemente al máximo rendimiento.

Motivo de Afiliación.

Generar y mantener buenas relaciones con la gente que les importa.



4 Un ejemplo claro de predisposición perceptiva es la diferente reacción de los individuos anteciertos animales como las cucarachas o las ratas. Pero lo cierto es que nuestraspredisposiciones abarcan también formas, colores, conductas ajenas, etc.

• Comportamientos: necesitan mantenerse en contacto con otras personas yprefieren –en consecuencia- trabajos que les permitan mantener unarelación. Eligen trabajar antes con un amigo que con un experto. Tratan desimpatizar con los demás y brindarles apoyo cuando lo precisan.

• Resultados: Efectividad como conciliador, aceptación como consejero,generador de buen clima en la organización.

Motivo del Poder.

Influir en otros para que hagan cosas que no hubieran hecho sin esa influencia.

• Comportamientos: Dan consejos sin que se lo soliciten; buscan, retienen yutilizan la información. Intentan que los demás hagan las cosas siguiendo unapauta y obteniendo resultados; Expresan las emociones de formacontundente.

• Resultados: Consiguen que las personas hagan las cosas. No suelen dejarindiferentes, tienen carisma, y por tanto logran cambiar las organizaciones enlas que se hallan.

Dentro del Motivo de Poder pueden diferenciarse dos subgrupos: la persona que buscael “Poder Socializante”, con el cual utiliza su influencia en apoyo de otros, haciéndolessentir fuertes y capaces. Y la persona que busca el “Poder Personal”, donde la influenciaes usada en beneficio propio y para generar más influencia.

Al igual que los Estilos de Dirección están relacionados con los motivos, también loestán las Competencias:

Suelen confundirse Motivos y Valores. Los Motivos (de McClelland) son la causa real elo que hacemos, mientras que los valores sólo son la justificación de lo que hacemos ola enunciación de lo que nos gustaría hacer o que se hiciese.

Los Valores son creencias conscientes, desarrolladas a través del refuerzo social y por

lo tanto bien vistas por un sector más o menos numeroso de la sociedad5.



LOGRO AFILIACIÓN PODER Innovación Comprensión interpersonal Dirección de personas Flexibilidad Desarrollo de

Interrelaciones Impacto e influencia

Preocupación por el orden

Liderazgo

Orientación a resultados Comprensión organizativa

Desarrollo de personas

5 En el caso de los grupos más marginales dicho sector social es numéricamente ínfimo, perosigue ejerciendo una presión social sobre el individuo.

A corto plazo se puede deducir de los valores de una persona el comportamientoreactivo que tendrá ante determinados hechos.

En cambio los Motivos son tendencias de actuación no conscientes, originadas porexperiencias personales gratificantes, y que predicen a largo plazo el comportamientoproactivo de la persona.

4.3. LA TÉCNICA DE HERZBERG.

Frederick Herzberg definió una técnica de Motivación llamada Job Enrichment, cuyoobjeto es el enriquecimiento psicológico del trabajador. Definirla es igual quedescribirla:

• Eliminación de algunos controles, manteniendo la responsabilidad.

• Aumento de responsabilidad individual por el propio trabajo.

• Asignación a una persona de una unidad natural y completa de trabajo(módulo, división, área, etc.) exactamente lo contrario de la cadena demontaje en la que el individuo pierde percepción del conjunto que resulta desu trabajo.

• Concesión al trabajador de una mayor autoridad en su actividad: libertad detrabajo.

• Confección de informes periódicos a disposición inmediata del propiotrabajador, no del jefe.

• Introducción de tareas nuevas, y más difíciles, no realizadas previamente.

• Asignación a los individuos de tareas específicas o especializadas,permitiéndoles convertirse en “ expertos”.

Pasos del experimento realizado.

Básicamente:

• Aplicar los cambios motivadores a un grupo llamado “unidad de realización”,manteniendo otro grupo sin cambios con el fin de apreciar la evolución de losprimeros.

• Fingir que otros dos grupos son asimismo objeto del experimento, para evitarel “Efecto Hawthorne”, que consiste en un cambio de actitud producido por elhecho de sentirse centro de atención, en lugar de estar causado por loscambios introducido.

• Introducir las novedades motivadoras al ritmo de una por semana.

• Promediar el índice evaluatorio del rendimiento con la media de los dos mesesanteriores (ello rebaja sensiblemente la presencia de picos en el rendimientoapreciado).



• Obviar el previsible bajón de rendimiento provocado por la incertidumbre delas primeras semanas de experimento.

A decir del autor el experimento fue un éxito incontestable, y describe así el procesode implantación.

Proceso de implantación.

• Seleccionar trabajos donde:

Los cambios no sean caros.

Las actitudes sean negativas.

Los factores ergonómicos estén resultando muy caros.

La motivación pueda modificar en buena medida el rendimiento.

• Convencerse de que los trabajos del punto 1 pueden ser reestructurados.Vencer el conservadurismo.

• Confeccionar una lista exhaustiva de cambios enriquecedores. No reparar enviabilidad ni pragmatismo.

• Cribar de la lista anterior los factores que sean meramente ergonómicos.

• Cribar de la lista las generalidades hueras, tales como “dar másresponsabilidad”.

• Cribar de la lista todo lo que se parezca a Job loading horizontal (una versiónparecida a la que defiende el autor, pero que resultó ser un fracaso absoluto:consistía en retar al trabajador a incrementar su producción, añadirle algunastareas irrelevantes, rotar las tareas asignadas el personal, y liberar altrabajador de las tareas más difíciles para que pudiera concentrarse en elaumento de las fáciles)

• Evitar la participación directa de los trabajadores en el diseño de lareestructuración.

• Realizar un experimento controlado (descrito arriba), realizar tests derendimiento y actitudes.

• Contar con un descenso al principio.

• Contar con que los jefes de los trabajadores implicados experimentarán ciertaansiedad.

Dos notas post- implantación.

• La reestructuración inicial y sus cambios deben mantenerse durante unperiodo largo.

• No todos los trabajos necesitan ni pueden ser enriquecidos.



Herzberg considera que los “Mitos inútiles” de la Motivación pueden confundirse ymezclarse de manera fatal con su técnica, y como prevención ofrece un listado de ellos:

• Reducción de la jornada laboral.

• Aumento de los salarios.

• Prestaciones extrasalariales.

• Programas de relaciones humanas (prácticas en el trato de semejantes).

• Educación de la sensibilidad (reflexión sobre las propias actitudes frente a lassituaciones).

• Comunicaciones (informar al trabajador de los fines y proyectos de laempresa).

• Comunicaciones en dos direcciones (informar a la dirección de las sugerenciasde los trabajadores).

• Participación en el trabajo (asociar sentimientos de autorrealización en lastareas asignadas).

• Consultorios para el trabajador (Ayuda psicológica en problemas laborales yextralaborales).

4.4. MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN.

Estos dos conceptos están tan fuertemente asociados que –apesar de todo lo dicho- es muy difícil desligarlos cuando nosplanteamos motivar a otra persona o ser motivados nosotrosmismos. De modo que dedicaremos un apartado especial altema, variando ligeramente los términos en que nos hemosexpresado hasta ahora, en un intento por cerrarlodefinitivamente.

Existe en verdad una relación demostrada entre Motivación yRecompensas, si desglosamos a éstas en ‘RecompensasExtrínsecas’ e ‘Intrínsecas’.

• Recompensas Extrínsecas son la Promoción, Sueldo, Beneficios Extras,Gratificaciones, Participaciones en el capital, etc.

• Recompensas Intrínsecas son los sentimientos de competencia (no decompetición), de realización, de responsabilidad, de relevancia, de influencia,de crecimiento personal, de contribución a algo valioso, etc.

Es decir, las recompensas, en todo su amplio sentido, son indispensables para atraer,retener, y motivar a los empleados, pero la retribución es tan SÓLO UNA PARTE de lasrecompensas.



Y sin embargo las negociaciones entre el empleado (de cualquier nivel) y la empresano suelen versar sobre Recompensas Intrínsecas, al contrario, todo el mundo (decualquier nivel) insiste en que trabajaría más y mejor si se le pagara másabundantemente. Veamos primero que tal cosa no es cierta, y a continuación veamospor qué lo sostienen.

¿Por qué no es cierto?:

Porque el individuo tiende a equiparar los conceptos de “esfuerzo” y retribución”,cualquiera que sea su desequilibrio inicial. Si recibiéramos una alza retributiva con laindicación de que deberemos realizar un esfuerzo adicional para hacernos susmerecedores, no quepa ninguna duda de que –más bien pronto- consideraremosnuestro esfuerzo como plenamente adaptado al incremento obtenido.

No hay aquí picaresca ni deshonestidad, simplemente es que los empleados no suelendisponer de una “tercera moneda” a la que traducir ambos conceptos, de manera quetraducen el uno en el otro del modo más directo e intuitivo.

Se deduce de lo anterior que el “salario abundante” en el que fiábamos nuestra mayory mejor cantidad de trabajo, perderá pronto su capacidad motriz.

Las encuestas en todos los países occidentales declaran que la mayoría de losempleados (de cualquier nivel) van al trabajo diariamente pensando que sus salarios

son injustos6. El término “Injusto” puede tener varios significados:

• Injusto respecto a lo que hago.

• Injusto respecto a lo que cobran otros por hacer lo mismo que yo.

• Injusto respecto a lo que hacen otros por cobrar lo mismo que yo.

Acabamos de plantear la cuestión de la equidad. Una persona que supiera que otraempresa paga más por desempeñar su mismo cargo, se sentiría mal pagada y malapreciada. Pero el mismo razonamiento cabe con respecto a sus propios compañeros“Si la empresa valora como a mi mismo a una persona que yo considero de menorvalía, tal cosa significa que la empresa me aprecia poco”.

Aunque las opiniones de los especialistas divergen entre sí, tomamos partido porconsiderar que es improbable que se pueda generar un sentimiento permanente de“justicia salarial” en el personal de una empresa dada; y sin ese sentimiento lareivindicación de Recompensas Extrínsecas simplemente no tiene fin. Y si no tiene finno debemos confiar en ellas para inducir mejoras en el rendimiento de los empleados.

¿Por qué se cree sinceramente en ello?:

Un individuo que se sintiera feliz en la labor que realiza tiene –sin embargo- queconvertir su conformidad en algo tangible si es que quiere compartirla socialmente:



6 Pero ello no indica que sean mayoritariamente infelices. Literalmente significa que opinanque sus Recompensas Extrínsecas no son las que deberían ser.

No puede decirles a sus parientes, amigos, y compañeros de trabajo, que se esfuerzay responsabiliza de asuntos de la empresa sintiéndose pagado meramente con laconfianza, el aprecio y la sensación de logro; ni siquiera podrá decírselo a sí mismoante el espejo. Y muchas personas cuya verdadera motivación es realmente esa,necesitan un salario que les permita hacer comprender su satisfacción a terceros.

Por otra parte, hay trabajos cuya penosidad es tal, que no cabe imaginar qué clase deRecompensa Intrínseca pudiera hallarse en ellos. Se recurre entonces incrementar lasExtrínsecas; pero no tarda en reaparecer el efecto “puesta a cero”, dejando el

descontento en los niveles previos7.

Una variante del anterior que podríamos llamar “penosidad subjetiva”. Si una personasiente que su carrera ha entrado en un callejón sin salida en lo tocante a aumento deresponsabilidades, porvenir profesional, poder, etc. Las mejoras retributivas aliviaránsu contrariedad... hasta que el sentimiento de desengaño vuelva a brotar, porque suraíz sigue ahí. Y cabe hacerse otra reflexión: cuanto más alta sea la retribución de estapersona, más difícil le será dejar este puesto de trabajo que odia.

Resumamos las conclusiones que podemos extraer:

• Toda insatisfacción relativa a Recompensas Intrínsecas tiende a plantear unareclamación de Recompensas Extrínsecas.

• Un salario deficiente es una fuente de insatisfacción, pero un salario alto notiene por qué ser sinónimo de satisfacción laboral.

• Es mejor evitar que los salarios y otras Recompensas Extrínsecas interfieranen la motivación interna.

• La razón por la que todo el mundo afirma sinceramente que el dinero lemotivaría es que el dinero es la traducción –a lenguaje público- delreconocimiento a un esfuerzo; éste mismo “valor público” le convierte en el“calmante” con el que se trata de apaciguar el descontento laboral que tienesus raíces en otras causas. Pero el dinero NO motiva.

4.5. INTRAEMPRENDEDORES.

Un Intraemprendedor es un individuo capaz de identificarse con un proyecto deempresa ya en marcha, y actuar como emprendedor dentro de la organizacióndesarrollando:

• Nuevos productos o servicios.

• Nuevos sistemas de producción.

• Nuevos sistemas o herramientas de gestión.

• Nuevos mercados.



7 Baste recordar a alguno de esos gremios famosos por sus malos modales -a pesar de quegozan de ingresos bastante por encima de la media- cuyo estrés laboral contrarresta lasatisfacción de los ingresos obtenidos, por abundantes que estos sean.

Y todo esto lo hace consiguiendo apoyos y alineándose con el objetivo final de laorganización.

La razón de ser de los intraemprendedores es el fracaso de los departamentos internosde ‘Capital Riesgo’ y otros equipos oficialmenteespecializados en la búsqueda de oportunidades.

Para ser intraemprendedor se requiere comprender laorganización y tener pensamiento analítico –por una parte-además de una fuerte motivación de logro, autoconfianza eidentificación con el proyecto de la organización por otra. Yaún habría una tercera parte de pensamiento conceptual,búsqueda de información, y niveles importantes deiniciativa.

Dicho más crudamente: el intraemprendedor comienza luchando en solitario contra lainercia de aquellos mismos a los que desea ayudar. Ha necesitado el pensamientoanalítico y la comprensión de la organización para realizar el diagnóstico y encontrar lacura o mejora de la organización en la que se halla.

Va a necesitar la autoconfianza para hacer avanzar contracorriente buenas porcionesde su propuesta; y asimismo necesita la identificación con la empresa para soportar lasespinas que hallará en su camino. Sin ninguna duda el intraemprendedor es el gradomáximo de motivación posible en una empresa, entendiendo Motivación a la manerade Herzberg: “un generador interno que mueve al empleado a actuar”.

La actuación general de un intraemprendedor se puede caracterizar así:

• No son necesariamente inventores de productos o servicios (como tampocolo son los emprendedores puros). Cogen ideas nuevas -o en su primera fase-y las convierten en realidades rentables.

• No se preguntan si la idea funcionará. Se interrogan todo el rato sobre cómohacerla funcionar. Asumen que su trabajo es concebir visiones, eso les prestaimpulso pero les deja solos, porque nadie les entiende o sigue. Están muyorientados a la acción.

• Cruzan las fronteras organizativas y hacen lo que teóricamente es trabajo deotros para obtener los resultados más rápidamente y sin trabas.

• Su dedicación es muy intensa y se comprometen a largo plazo con susobjetivos.

• El liderazgo es inherente a su trabajo. Su equipo (cuando al fin consiguetenerlo) se identifica con el proyecto y se enorgullece de su contribución.

• El fracaso no le afecta como derrota personal: lo toman como aprendizajepara el próximo intento.

Y su comportamiento táctico se caracteriza del siguiente modo:

• Al elegir la idea fusionan los intereses de la empresa con los suyos propios.



También interesan a un patrocinador interno que sea capaz de sacar la ideaadelante.

• Al planificar la intraempresa realizan una documentación excelente, conestrategia e hitos programados, y con mención de los posibles obstáculos ycómo superarlos. No se trata de un visionario sin soporte.

• Al identificar a los patrocinadores buscan a protectores de ideas nuevas,consiguen fondos y permisos, y también se preparan a proteger la idea contralos que se sientan amenazados por la innovación.

• Al hacer la puesta en marcha construyen en solitario la primera versión de laidea y solamente la comparten con amigos del trabajo y los clientes internosmás cercanos. Antes de recibir la aprobación adelantan mucho trabajo bajocuerda, y sólo tras la aprobación forman un equipo para el proyecto.

Son dos las preguntas que se suscitan ante la descripción de un trabajador de estascaracterísticas:

• ¿Estas personas deben buscarse y encontrarse, o es posible crearlas?

• ¿Sería compatible nuestra organización con la presencia de intraemprendedores?

La respuesta a la primera pregunta está en las Competencias. Sería muy casualencontrar a alguien con las necesarias Competencias ya plenamente desarrolladas,pero es relativamente asequible encontrar individuos que poseen todas lasCompetencias requeridas, aunque latentes, esperando que su potencial seadesarrollado.

Contrariamente a las creencias que hubo en un principio, el perfil de unintraemprendedor no se parece al de un emprendedor independiente o puro: vereducido el riesgo al moverse dentro de una organización ya establecida, pero carga acambio con otro tipo de problemas.

Por eso son Competencias realmente diferenciadoras del intraemprendedor:

• La Autoconfianza.

• La Identificación con la compañía.

• El Pensamiento conceptual.

• La Búsqueda de información.

• La Orientación al logro.

• La iniciativa (Máxima diferenciación).

En cambio el Pensamiento Analítico –más que diferenciador- es una Competencia debase que no marca la diferencia entre los mejores y el promedio. Y la Flexibilidad, elAutocontrol, y la Preocupación por el orden y la calidad, son Competencias indiferentesal perfil del intraemprendedor.

En cuanto a la cuestión de si un intraemprendedor podría tener cabida en nuestraorganización, depende de cada una de las dimensiones del clima en aquella:



Claridad.

Para que el Intraemprendedor pueda identificarse con la empresa es necesario que éstaenuncie claramente su visión, su estructura y sus objetivos. Si las metas no estánclaras la identificación no es posible.

Estándares.

El intraemprendedor necesita saber los criterios de lo que está bien o mal en lacompañía, ya que sus ideas tienden a buscar la máxima eficiencia bajo esos mismoscriterios.

Flexibilidad.

Dijimos que no es una Competencia necesaria en el intraemprendedor pero sí que loes en la empresa, o de lo contrario las iniciativas no serán bien recibidas y se perderán.Una organización inflexible impide la búsqueda de información y rechaza las iniciativas.Un intraemprendedor es imposible aquí.

Responsabilidad.

Un alto grado de responsabilidad delegada fomenta la contribución de los individuos yfavorecería al intraemprendedor, pero además éste satisfaría su necesidad de Impactoe Influencia capacitando a otros, cosa que no podría hacer si la organización escontraria al desarrollo de personas.

Recompensas.

El reconocimiento de méritos está ligado a la autoconfianza. Las personas conseguridad en sí mismas necesitan que se les comente la labor bien realizada, y elintraemprendedor necesita también decirlo para animar a otros. Si el sistema derecompensas no funciona en la compañía, será una traba para la aparición deintraemprendedores en la misma.




• El rendimiento depende de la motivación.

• David McClelland definió los motivos como unas características de nivelinconsciente sobre las cuales se ubican todas las demás características deuna persona, de modo que puede decirse que éstas tienen como base aaquellas, a los motivos.

• Según McClelland, la técnica de motivación laboral consiste en identificar elmotivo dominante en una persona y asignarle una tarea. Los motivos puedenser: logro, afiliación y poder.

• Frederick Herzberg definió una técnica de Motivación llamada Job Enrichment,cuyo objeto es el enriquecimiento del trabajador.

• Las recompensas extrínsecas son la Promoción, Sueldo, Beneficios extras,gratificaciones, participaciones en el capital, etc.

• Las recompensas intrínsecas son sentimientos de competencia, realización,responsabilidad, relevancia, influencia, crecimiento personal, etc.

• Un Intraemprendedor es un individuo capaz de identificarse con un proyectode empresa ya en marcha, y actuar como emprendedor desarrollando nuevosproductos o servicios, sistemas de producción, sistemas o herramientas degestión, nuevos mercados, etc.




1. La motivación y la actitud son sinónimos.

V F

2. Son factores higienizantes, el salario, las buenas relaciones con el jefe, conlos compañeros, la organización de la empresa, las instalaciones, el horario,las vacaciones, etc.

V F

3. El motivo de afiliación trata de influir en otros para que hagan cosas que nohubieran hecho sin esa influencia.

V F

4. Con la motivación de poder se consigue que las personas hagan cosas. Nosuelen dejar indiferentes, tiene carisma, y por tanto logran cambiar lasorganizaciones en las que se hallan.

V F

5. En el proceso de implantación de la técnica de Herzberg hay que confeccionaruna lista exhaustiva de cambios enriquecedores.

V F

6. Uno de los mitos inútiles de la motivación, según, Herzberg son lasprestaciones extrasalariales.

V F

7. Las retribuciones son en sí las recompensas.

V F

8. El término equidad no influye en la motivación del trabajador.

V F

9. El Intraemprendedor comienza luchando en solitario contra la inercia deaquellos mismos a los que desea ayudar.

V F

10. La claridad es lo necesario para saber si los criterios están bien o mal en lacompañía ya que sus ideas tienden a buscar la máxima eficiencia bajo esosmismos criterios.

V F



TEMA 5COMUNICACIÓN. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

5.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN.5.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE.5.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE.5.1.3. COMUNICACIÓN HORIZONTAL.5.1.4. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.5.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA.5.2.2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA IDENTIFICAR LA VENTAJA COMPETITIVA.5.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA GESTIONAR LA VENTAJA COMPETITIVA.5.2.4. RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

5.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN.

Hablando en rigor, la diferencia entre Informar yComunicar consiste en que lo primero es emitir unmensaje hacia un receptor, mientras que lo segundoincluye la posibilidad de un mensaje de vuelta en ladirección contraria. Lo que llamamos “Comunicación”de la empresa no merece en ocasiones más que el

nombre de “Información”1 y, si bien a veces esinevitable esta unilateralidad, son demasiadonumerosas las directivas que están satisfechas con suamplio plan de información, sin advertir que no estánrecibiendo nada desde el otro lado.

El objeto de la comunicación en la empresa es permitir el alineamiento del esfuerzo detodos sus integrantes. Muchos responsables de equipo parecen creer que para éstaconjunción de esfuerzos basta con que ellos emitan sus órdenes en sentidodescendente, y esto explica la gran cantidad de jefes que están desconectados de larealidad, ya sea objetivamente o según la percepción de sus subordinados (ambascosas son negativas).

El cuadro clínico –y demasiado familiar- de una empresa cuya comunicación fueradeficiente es:

• Una directiva que ignora si los procedimientos se están siguiendo; si siguensiendo eficientes, si son ya inútiles, si se estorban entre sí, o si se estángenerando procedimientos alternativos ajenos a su control.

• Unos departamentos que deshacen el trabajo realizado por los otros o loimpiden, en la medida en que ignoran los objetivos de éstos y los medios porlos que pensaban llevarlos a cabo.

Ed. 1.0 Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento.


1 Al igual que los autodenominados “Medios de comunicación” son en su mayor parte “Mediosde información”, porque las “cartas al director” o las intervenciones del radioyente son unaparte minúscula de los contenidos que circulan por el canal.

• Unos individuos que desacreditan constantemente a sus responsables,viéndoles innovar o insistir en procedimientos que para ellos sondemostradamente disfuncionales.

Accesoriamente a la necesidad organizativa de comunicación existe una componentemotivacional: Varios tipos de “Resistencia al Cambio” se resuelven con informaciones

específicas2 (no con información general); claro está que –para identificar la presenciade ese obstáculo- antes habrá que estar en condiciones de sondear a la otra parte,poseyendo un verdadero sistema de comunicación en los dos sentidos.

Puede existir un desequilibrio entre el sistema de comunicación empleado por lacompañía para su “Comunicación externa” y el usado con fines internos.

Externamente la compañía mantiene tres tipos de comunicaciones:

• Operativa: Comunicación con clientes, proveedores, administración pública,etc. necesaria para el día a día de las transacciones y su viabilidad.

• Estratégica: Comunicación con las relaciones clave del entorno: accionistas,alianzas, colaboraciones a largo plazo.

• Publicitaria: La que busca dar a conocer sus productos, su imagen, y ganarprestigio.

Sin embargo a veces el desequilibrio entre ambas comunicaciones (externa e interna)es tal que los empleados acaban conociendo lo que ocurre en la empresa a través delas acciones exteriores: prensa, proveedores, e incluso por la competencia.

Esto evidencia la necesidad de una armonía entre las comunicaciones externa einterna, tanto más cuanto que la externa no se puede acallar. Dicha armonización hade darse en los contenidos (por supuesto), en los procesos, en la cantidad y en elestilo.

Finalmente suele pensarse que si la empresa corta las comunicaciones -al respecto deciertos temas delicados- éstos no van a circular por la compañía. Se ignora en este casoque los canales de comunicación no son siempre los oficiales, y que también es undeber de la directiva controlar los canales informales. Lo que acabamos de decir puedecausar alguna perplejidad: ¿cómo vamos a controlar un canal donde nuestro poderjerárquico desaparece?. La respuesta es: indirectamente, a través de la cultura de laorganización y el estilo directivo.

Las comunicaciones informales son un conjunto de interrelaciones espontáneas,basadas en simpatías y rechazos entre los empleados independientemente del nivel deestos. Del mismo modo en que la estructura organizativa jugará a favor o en contra dela comunicación “oficial”, esa misma estructura determinará hasta qué punto somoscapaces de influir en los canales informales, o de saber al menos lo que circula porellos.

De modo que no sería raro que una estructura que entorpeciera los esfuerzos decomunicación oficial, entorpeciese al mismo tiempo nuestros intentos de influencia ycontrol sobre los conductos informales.

Tema 5: Comunicación. Gestión del conocimiento. Ed. 1.0


2 Tema 3 de “Habilidades Directivas”: Gestión del Cambio.

Concretaremos lo dicho hablando de los tres tipos básicos de comunicación que puedentener lugar: descendente, ascendente y horizontal.

5.1.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE.

La que tiene lugar “de arriba abajo”; aquella por la que los niveles superiorestransmiten mensajes a los niveles subordinados. Podemos catalogar estos mensajesdel siguiente modo:

• Instrucciones.

• Evaluación.

• Noticias.

Instrucciones: Comunicar al subordinado cuál es el objetivo, cómo se planeaalcanzarlo, qué se espera que él haga al respecto, con qué recursos contará, quéapoyos puede esperar, y qué libertad de acción posee.

Una persona –a la sazón empleada en el gabinete de prensa de unministerio- contaba la siguiente anécdota: tenía lugar unaimportante conferencia a la que asistían personalidades muyimportantes, incluido el presidente del gobierno; las medidas deseguridad eran muy altas. El superior de ésta persona entró en elvestíbulo donde tendría lugar la recepción y dejó al narradoresperándole en la puerta.

Una vez dentro, el jefe se encontró con que algunos cargos –a losque conocía en persona- habían improvisado su asistencia o la desus acompañantes y le rogaban les consiguiese un pase deseguridad. El superior no deseaba abandonar el vestíbulo, pues le

quedaban muchas personas con las que quería departir, y así el subordinado –queesperaba fuera- vio con sorpresa cómo unos señores con aspecto importantepreguntaban por él y –cuando le identificaban- le decían: “Tengo este problema y tujefe me ha dicho que estabas aquí fuera, que te lo contara a ti y que tú lo resolverías”.

Naturalmente, no fue fácil conseguir pases adicionales, sobre todo porque elresponsable de seguridad no conocía al subordinado que se los pedía, aunque síhubiera aceptado que la petición viniera de su jefe, quien seguía en el vestíbulorepartiendo saludos.

Evaluación: Recapitulación constante -formal e informal- de lo exitoso o fallido en eldesempeño del subordinado. Es un grave error esperar a la evaluación anual para

comunicar esto3. La agenda cercana debe incluir frecuentes contactos con este fin,aparte de los informales.

Es muy común –cuando llega el momento de la evaluación anual- que el evaluadoponga sobre el tapete las razones por las cuales el objetivo se tornó en inalcanzable,quedando a su juicio exculpado del fracaso. A veces el evaluador consiente en declarar



3 Tema 3 de Recursos Humanos: “Retribución”, en el apartado de “Evaluación deldesempeño”.

nulo el objetivo y a veces mantiene su postura y da una evaluación negativa, pero¿hace cuánto tiempo que el objetivo debió reconsiderarse?. Es un claro fallo decomunicación.

En otras ocasiones, al actualizar la DPT4 se encuentran tareas inútiles que elentrevistado insiste en considerar sagradas. Una leve investigación revela que se tratade una tarea que ya ha perdido el sentido y que se lleva a cabo por inercia; pero revelatambién dos cosas:

• Que el subordinado desconoce que ha habido cambios que invalidan elesfuerzo que está malgastando.

• Que su superior ignora en qué emplea el tiempo el subordinado, y por elloéste sigue ejecutando una labor ahora inútil.

Noticias: Información general suministrada de manera oportuna, nunca posterior a laposible llegada de los mismos contenidos por otras fuentes. Su objeto es crearcertidumbre.

Casi todos los responsables de otras personas aseguran comprender el valor de lacomunicación, pero a la hora de la práctica demuestran graves lagunas y –sobre todo-una encuesta entre sus subordinados revelará que no le consideran muy comunicativo,y que para “enterarse” prefieren recurrir a otras fuentes.

Para que un responsable obtenga la confianza de sus subordinados debe tener encuenta esto:

• Con qué frecuencia emite comunicación descendente.

• Qué tipo de información es la que proporciona ¿Instrucciones, evaluación, onoticias?

• ¿Tienen sus subordinados la percepción de que se les oculta algo cuando seles informa?

Bastaría una revisión honesta de las propias costumbres gerenciales –en los términosaludidos- para mejorar la comunicación descendente que damos.

Medios para la comunicación descendente.

Citamos a continuación algunos de los medios más importantes o habituales:

• La orden verbal, por supuesto. Muy sujeta a error si no se sabe darinstrucciones o no nos aseguramos de que el receptor las ha comprendido.

• La nota interna o memorando. Conviene utilizar uno distinto para cada tema,con el fin de facilitar al receptor su clasificación. Pueden resultar fríos amenos que se incluyan en ellos anotaciones a mano o peticiones de opinión.



4 “Descripción de Puestos de Trabajo”.

• Boletín o periódico de empresa. No es tan caro como pudiera parecer pero suéxito depende de:

Que el contenido sea interesante para los destinatarios.

Que tenga alguna utilidad para sus lectores.

Que sea muy visual.

Que aparezca con regularidad.

Conviene enviarlo directamente al domicilio de los empleados, e incluir en éltodo tipo de elemento motivador y participativo.

• El álbum de prensa. Consistente en recortes y fotocopias de noticiasrelacionadas con la empresa o la actividad. Suele emplearse para losdirectivos y ejecutivos, y resulta más barato que la suscripción a una o variasrevistas. Sin embargo, las noticias que conciernen a todos los empleadosestarán mejor en el tablón de anuncios.

• Las cartas circulares al personal. Propias de momentos críticos o delicados enlos que sería contraproducente una asamblea o el mero tablón de anuncios.Si se requiere respuesta, incluir sobre sin identificación, franqueado y dirigidoal apartado postal de la empresa. Aunque la carta sea circular debepersonalizarse y firmarse a mano por la dirección general.

• El tablón de anuncios. Es muy inefectivo si los avisos no se han realizado concierto afán de notoriedad, lo que suele suceder. Algunas reglas básicas deltablón:

Lugar bien iluminado, amplio, donde puedan detenerse los lectores perosin bloquear el paso.

Actualización: retirar las notas antiguas y pasadas de fecha.

Colores diferentes para llamar la atención

Agrupar bajo un titular común las noticias diferentes que estén sinembargo relacionadas.

Letra de buen tamaño:

- Ubicación por niveles: al nivel de los ojos lo más importante;arriba lo de importancia media; abajo lo de menos relevancia.

- Nombrar a un responsable del mantenimiento de los puntosanteriores.

La llegada del Correo electrónico permite suplantar al tablón en la mayoría delos casos, ganando además en discrecionalidad de los envíos y constancia deque la recepción ha tenido lugar.

• Las conferencias y reuniones informativas. Son muy parecidas a las que luegocitaremos para la comunicación ascendente. Pero a efectos ‘descendentes’ no



conviene mezclar en ellas niveles demasiado distantes, ni grupos conintereses muy alejados, pues el tratamiento de una misma información ha deser diferente para estos colectivos.

• Los cursos y seminarios. Recuérdese que la Formación es un MarketingInterno: toda acción formativa es una acción informativa.

• Los carteles y posters incluyendo consignas, datos de evolución de objetivos,recomendaciones, etc. Los carteles son efectivos, pero deben realizarse muyprofesionalmente: el hábito de la publicidad nos ha vuelto a todos muyexigentes.

• La jornada de puertas abiertas, en la que los empleados conocen losdepartamentos con los que no tienen relación directa con el fin de obteneruna visión global y más empática del esfuerzo realizado por sus compañeros.

• El manual o procedimiento de acogida. Uno de los más importantes -ydesusados- que merece un tratamiento especial por el gran impacto quesupone en el momento de la incorporación.

Proceso de Acogida.

El objeto del proceso de acogida es presentar la compañía al recién llegado y facilitarsu integración, pero también influir en la primera impresión que se lleve de la misma(la más duradera). No se trata de mentirle, pues en poco tiempo percibirá por sí mismolas cosas que están mal o las virtudes inexistentes de la empresa. Se trata de que suprimera percepción no esté influenciada por la óptica particular de su puesto detrabajo, departamento, o compañeros. El recién llegado es un factor de cambio ymejora, si dejamos que sufra un desgaste inducido por personas que ya están en lacompañía, no será un beneficio ni para él ni para dichas personas.

En la acogida hay que respetar dos reglas:

• Adaptar el procedimiento al puesto al que se incorpora el nuevo empleado.

• Tener ya preparadas las informaciones. Concretas, prácticas, en cifras, yactualizadas.

La información a entregar suele consistir en:

Una presentación de la organización, con su historia, estructura, modo

de funcionamiento, cultura5 y valores.

Un organigrama.

Una visión de las principales líneas de productos, servicios, ymetodologías.



5 Si la distancia entre la cultura real y la deseada es muy grande, tal vez no convengafomentar el cinismo del recién llegado narrando excelencias que pronto descubrirá que sonirreales.

La política general de la empresa.

El reglamento de régimen interno y las normas de seguridad.

La política social: sistema de retribución, bonos, horarios, transportes,organización médica, servicios sociales, etc.

Un plano de la empresa.

Sin embargo, la entrega de una carpeta estándar con los contenidos que acabamos decitar no es siempre lo más adecuado. A algunos cargos no les interesa la composicióndel accionariado y pueden sentirse molestos al comparar tanta ‘magnificencia’ con suestatus.

El organigrama es importante, pero ha de completarse en los días sucesivos coninformación sobre “quién te va a pedir cosas, y cómo” y “a quién le vas a pedir túcosas, y cómo”. El tener que vagar en busca de personas que quieran atenderle es elfactor de desmotivación más fulminante que sufre un nuevo empleado.

Por ello, en lugar de conformarnos con la mera carpeta, se deben programar lassiguientes actividades:

• Recibir al nuevo empleado el primer día y acompañarle los primerosmomentos.

• Describirle la organización de la empresa.

• Presentarle a todas las personas que estuvieran presentes en el momento desu incorporación, recordando a los no presentes para hacerlo en un momentofactible. Es preferible hacer las presentaciones en orden funcional, nogeográfico.

• Hacer una agenda de reuniones de acogida sobre aspectos administrativos,con empleados especializados en cada una de las áreas relacionadas con sulabor.

• Estar a disposición del nuevo empleado para resolver sus dudas einquietudes.

• Asegurarse de que la agenda se cumple (no suele cumplirse).

• Realizar un seguimiento de cómo va el proceso de acogida.

• Comida de bienvenida y presentación en la primera reunión conjunta del área

• Ronda de entrevistas con personas clave dentro de la organización.

De todo ello se desprende la figura de un auténtico “guía” o “padrino” que cuidará losprimeros pasos del recién incorporado durante un periodo, corto pero prudencial.

Siendo realistas, casi ninguna empresa es perfecta, y se nos plantea el dilema de si lapresentación debe abordar las imperfecciones o dejar que el empleado descubra poco



a poco que las cosas no eran como se las pintamos. Consideramos que esto último eslo más contraproducente y abogaremos por la primera postura, pero con algunasmatizaciones:

• Donde el procedimiento sea correcto, exponerlo junto con su justificación.

• Donde el procedimiento sea incorrecto o esté en fase de cambio, comentarque se conoce su incorrección pero que todavía no se ha creado unprocedimiento de reemplazo, o bien –en el caso del cambio- que éste ya seencuentra en camino.

• Donde el procedimiento oficial sea violado por los hábitos reales; debemostransmitir sólo el oficial, quizá con el comentario de que “no siempre sesigue”.

• No entremos en la cuestión de por qué no se siguen los procedimientos, nitampoco señalemos a los compañeros que no los siguen, ni hagamos ningunareferencia adversa de ninguna persona ni colectivo. Ninguna en absoluto.

• No hay problema en hablar de las disfunciones generadas, pues el empleadoacabará encontrándose con ellas, pero siempre con un espíritu positivo,nuestro realismo es para allanarle el camino del éxito en su labor, no paradesmoralizarle.

Problemas de la Comunicación Descendente.

El gran problema de la comunicación descendente es la intermediación, que puedeconcretarse en las siguientes formas:

A. Puente o by-pass.

La comunicación descendente necesita seguir la línea jerárquica. Si el nivel “N+2”6

comenzara a comunicar directamente con nosotros, “N+1” no tardaría en quedardesautorizado. “¿Para qué hacer caso al superior inmediato si aquí se hace lo que digadon ‘N+2’?”. Lamentablemente, el seguimiento del organigrama previene tal problemapero genera otro a cambio:

B. Longitud excesiva de la cadena.

Tener demasiados eslabones produce lentitud y riesgo de deformación del mensajeoriginal. Bastará con que un eslabón repita el mensaje levemente sesgado para queéste llegue a su destino con una alteración tanto más grave cuanto más largo sea elcanal.

C. Barreras de comunicación.

La comunicación debe superar tres barreras: Física, Intelectual y Psicológica.

Los mensajes inaudibles, invisibles, o inencontrables no han superado la barrera física.



6 “N+2”: el jefe del jefe. Nuestro superior inmediato es “N+1”, y nosotros estamos en el nivel “N”.

Los emitidos en otro idioma, o en un jerga técnica, no habrán superado la barreraintelectual.

Y los mensajes que no superen el temor, el recelo, el cansancio, o la enemistad, habránchocado contra la barrera psicológica.

Aunque la enumeración de éstas barreras pueda parecer pueril, no debe serlo tantocuando a causa de ellas la comunicación emitida por las direcciones de las empresases aplastada (en eficiencia) por la que emiten los Representantes Sociales:

Mientras la dirección pone notas escritas a máquina en el tablón de anuncios, losdelegados sindicales usan medios muy superiores para pasar la barrera física:octavillas, pancarta gigante, mitin improvisado, “boca a oreja”, etc.

Mientras la comunicación de la empresa está escrita (o lo parece) por un asesorjurídico, empleando terminología farragosa y aséptica; los representantes sociales usanpalabras comunes, estructuradas en frases sencillas y cortas, con el esquema: “sujeto-verbo-complemento-punto y aparte”. Es la forma de pasar la barrera intelectual.

Y por último, mientras que la empresa suele mostrarse por primera vez interesada encomunicar con los empleados -encontrándose que no tiene ningún crédito acumuladoa tal fin- los delegados han mantenido un flujo de comunicación constante que lescoloca en una posición de credibilidad. Han pasado la barrera psicológica.

D. Contraórdenes.

El día a día impone frecuentes ajustes en los planes. Es comprensible que existancontraórdenes, pero no por comprensible es menos caótico.

La primera comunicación es la que debe valer y –si no queda otro remedio- cadaañadido o reajuste de la orden original debe comunicarse con el doble de intensidadque el previo. Además, los comunicados de reajustes exigen un acuse de recibo.

E. Comité de Empresa y Comunicación Descendente.

El artículo 63.1 del Estatuto de los Trabajadores define al Comité de Empresa como“órgano representativo y colegiado del conjunto de los trabajadores” y en el artículo 64establece sus competencias para recibir información de la dirección de la empresa entemas como la evolución del sector económico, la producción, las ventas, la evoluciónprobable del empleo en la empresa, el balance, la cuenta de resultados, la memoria, ytodos los documentos que reciban los socios (si se trata de una sociedad anónima).Una vez con ésta información, el Comité está autorizado para informar a susrepresentados en materias que van desde la reestructuración de plantillas hasta elíndice de absentismo, pasando por los planes de formación y los sistemas deretribución.

La consecuencia lógica es que el Comité se convierte en un intermediario de lacomunicación descendente. Lo que la ley no dice es que tenga que serlo en exclusiva,cosa que ocurre con frecuencia tanto por la actividad del Comité como por la pasividadde la dirección.

Una de las soluciones a esta situación es la propuesta de Gelinier de un “Marketingsocial” o “juego a tres”, que no significa otra cosa que competir con los sindicatos por



resolver los problemas de los empleados. Es decir, el empleado se transforma en uncliente por el cual compiten dos “vendedores”.

Las propuestas se articulan en tres categorías:

• Trato directo, sin intermediarios.

• Iniciativa en la mejora de condiciones.

• Y “agente especializado” en la tarea.

Todas estas prácticas dependen de la correcta implantación de un sistema decomunicación ascendente, que veremos a continuación.

5.1.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE.

La que tiene lugar cuando se emiten mensajes desde un nivel inferior a otro superiorjerárquica o funcionalmente (si no existiera esta relación podríamos hallarnos ante uncaso de comunicación horizontal aún cuando el emisor fuese de nivel inferior alreceptor).

¿Qué utilidad tiene la Comunicación Ascendente?

• De entrada, sirve para medir el éxito que están teniendo nuestros intentos deComunicación Descendente.

• Es una fuente de información para la toma de decisiones operativas.

• Es un detector de problemas potenciales y embrionarios, mide el clima de laorganización.

• Averigua las necesidades de los empleados, tanto a nivel operativo como anivel de sus expectativas personales.

• Aumenta la involucración de los empleados en las decisiones y de ese modofacilita la aceptación de las decisiones tomadas cuando llega el momento deponerlas en práctica.

Pero también podríamos citar los siguientes problemas:

• Selectivamente, los empleados tienden a enviar por elcanal ascendente sólo aquello que mejora sucredibilidad y posición. Por tanto esta informaciónpuede pecar de irreal o parcial.

• Si la comunicación salta por encima de nivelesjerárquicos inmediatos, suele provocar acusaciones dedeslealtad por parte del nivel puenteado.

• Es una información que tarda en “subir”, pero una vezlo haya hecho necesita respuesta URGENTE y segura.La cuestión no es dar una respuesta agradable, sinouna respuesta inmediata y sincera.



• Las prácticas más usuales con las que se pretende mejorar la ComunicaciónAscendente son herramientas delicadas que no deben aplicarse de maneramecánica. Citamos algunas de ellas:

Reuniones periódicas en las que se anima a los empleados a expresarseacerca de problemas, necesidades, y prácticas. La reunión debe sersincera, y el empleado pensará que no lo es al menor indicio en contra,por ejemplo: si sale con la sensación de haber dicho mucho pero haberoído poco, creerá haber sido espiado.

La Política de Puertas Abiertas es una versión no periódica del puntoanterior: los empleados podrán abordar a su superior en cualquiermomento que surja un problema. Suele dar problemas de puenteo o“by-pass” y pone en un fuerte compromiso personal al jefe que se hayaprestado a recibir “personalmente” (valga la redundancia) al empleadodemandante de ayuda.

Reuniones informales, del tipo desayunos y comidas, en los que separticipa distendidamente. Al menos este sistema tiene sobre elanterior la ventaja de que las normas de la cortesía en la mesa diluyenla fuerza y agresividad con la que algunos problemas pueden llegar aplantearse.

Visitas informales de acercamiento al grupo de colaboradores. Estavisita puede incluirse en agenda o efectuarse discrecionalmente, suobjeto es conseguir información de primera mano, sin intermediarios.Es muy motivador si las visitas consiguen no parecer fiscalizadoras.

Animar al personal a enviar cartas a algún área previamentedeterminada, por ejemplo: el uso de buzones.

Encuestas de actitud y opinión sobre asuntos muy determinados. Talesencuestas pueden concretarse en cuestionarios escritos, entrevistas, osencillas charlas.

Adviértase que el anonimato en la comunicación ascendente tiene ventajas ydesventajas. Por una parte, es garantía de sinceridad y de franqueza; por otra, permitea los emisores expresar lo peor de sí mismos y les permite relajar su autocrítica con laconsecuencia de pintar las situaciones con las peores tintas; y además su anonimatoimpide debatir las soluciones concretas y adaptadas a su caso. Por todo ello, esrecomendable el uso del anonimato sólo en los cuestionarios cerrados, donde lospuntos a tratar y la terminología empleada permanecen bajo control.

Mención especial merece –en la comunicación ascendente- el recurso llamado “Círculode Calidad”.

Los Círculos de Calidad están formados por grupos de 6 a 12 personas (en Japónsuelen ser obreros industriales) que se reúnen con su jefe para reflexionar sobre laempresa, los productos, los métodos y los problemas. Previamente han recibido una

formación específica por parte de la empresa en técnicas de “problem solving grupal”7,lo cual les permite realizar un cierto tratamiento estadístico de los datos y elaborarcorrectamente los informes en los que habrán de presentar sus sugerencias.



7 Resolución de problemas en grupo.

Desde luego, la empresa les reconoce el derecho a solicitar y recibir información quenormalmente se reserva para los niveles superiores.

Si las sugerencias son aceptadas siempre hay algún tipo de reconocimiento a la labordel grupo. A veces el reconocimiento llega a convertirse en una gratificación en especie,o en una gratificación económica cuantificada en relación al ahorro producido por laimplantación de la sugerencia.

El método seguido suele ser la búsqueda de ese 20% de las causas que provoca el 80%

de las disfunciones8, para lo cual previamente se listan todas las tareas que componenel proceso a analizar, el reparto de las mismas, el flujo del proceso, y se localizan lospuntos problemáticos mediante algunas técnicas previamente aprendidas.

Los Círculos de Calidad comenzaron como un asunto de producción, pero se hanconvertido en un tema que entra de lleno en el campo de Recursos Humanos: Todaslas ventajas derivadas de la participación y motivación se encuentran en ellos, más lasfacilidades que otorga a la implantación de cambios el hecho de que el personal sea elautor de los mismos.

La introducción de tal sistema en otros países ha sido un rotundo fracaso. Si lomencionamos aquí es tanto para ejemplificar la posibilidad de tal método como lafragilidad de su implantación.

“En una comparativa con los resultados obtenidos en Alemania, los resultadosde los Círculos de Calidad fueron los siguientes:

Las sugerencias por cada 100 empleados fueron 514 veces más numerosasen Japón, por tanto, aunque el ahorro neto por sugerencia presentada fue 18veces mayor en Alemania, al final el ahorro por empleado arrojó un saldo 28veces mayor a favor de Japón.

Una primera lectura indica que los empleados alemanes reservan sussugerencias para cosas más valiosas, pero que –quizá por ello- éstas sonmucho más infrecuentes.”

5.1.3. COMUNICACIÓN HORIZONTAL.

Este tipo de comunicación es el que se da en ausencia de relación jerárquica: en ellalo que prima es que el emisor pertenece a un departamento y el receptor a otro,aunque no sean exactamente del mismo nivel.

Por tal ausencia de jerarquía se deduce que hay ciertas dificultades para formalizar elmodo y frecuencia en la comunicación horizontal, y se ha llegado a decir que ésta esbásicamente informal.

No podemos estar de acuerdo con tal criterio: la comunicación horizontal debe serformalizada desde un nivel superior a emisor y receptor. Así el Director de Marketingmarcará los parámetros de comunicación entre sus “Jefes de producto”; el Directorfinanciero definirá la forma y frecuencia de los contactos entre el responsable de



8 Ley de Paretto.

tesorería y el de contabilidad; y el Director General marcará los objetivos decoordinación para los Directores Financiero y de Marketing.

Otra cuestión será que la formalización mínima no alcancea cubrir las necesidades de coordinación, la cual –quéduda cabe- mejoraría mucho si las relaciones informalesla favorecieran; y empeoraría pese a todas las reunionesoficiales si el clima personal fuese de enemistad.

La necesidad de comunicación horizontal es MÁS graveque las dos anteriores, pero su verdadera solución es un

asunto de arquitectura organizacional9. Muchas empresascon pésimas comunicaciones descendente y ascendente logran sobrevivir a base deautoritarismo y coerción, pero fracasan precisamente en la rivalidad entredepartamentos e individuos de igual nivel, donde la autoridad no sirve de nada.

5.1.4. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

Por lo anteriormente dicho es fácil ver que la comunicación interna es una herramientaimprescindible al servicio de la gestión empresarial. Pero cada herramienta decomunicación nace dentro de un entorno que la justifica, y por tanto no se puedeaplicar el mismo plan de comunicación a dos empresas distintas.

Para definir un Plan de Comunicación adaptado a nuestra empresa los pasos han deser:

• Averiguar cuáles son las prácticas comunicativas actuales.

Primero hemos de saber qué mensajes se están transmitiendo hasta la fecha,quién lo hace, mediante qué canales ¿formales o informales?, quiénes son losreceptores.

Debemos conocer este detalle para calcular el impacto que significaría lasupresión o modificación de canales, emisores, receptores y medios.

• Establecer nuestros criterios para elegir qué mensajes se debentransmitir.

Como criterios generales figuran:

Pertinencia: Qué podemos transmitir que sea a la vez lo máximoposible y lo mínimo innecesario?

Segmentación: Quién es el público objetivo de las diferentes clases demensajes. Debemos comunicar con todos, pero segmentar la audiencia,pues no toda la información es pertinente para todo el mundo.

Coherencia: las diferentes informaciones no deben desmentirse entresí.



9 En el tema 6.

Gradación: El impacto de cada mensaje debe ser garantizado sin quele estorbe el eco de otro: es necesaria la comunicación gradual yproporcionada.

Adecuación: Adaptar cada mensaje a la superación de las barrerasfísicas, intelectuales y psicológicas de cada receptor.

• Elegir los medios adecuados.

Se trata de los medios que hemos mencionado en la exposición de lascomunicaciones descendente y ascendente.

Una nota importante. En la mayoría de los medios mencionados se requierela participación de los mandos intermedios de la empresa. Estos directivosson un factor esencial e insustituible, pese a que la existencia de undepartamento de comunicación parezca eximirles de responsabilidad alrespecto.

Todo lo contrario. Los responsables de comunicación deben formar a estos

cuadros para que sean creíbles, creativos10 y coherentes. Este plan deformación no se puede realizar en un par de sesiones porque en muchoscasos supondrá un cambio de actitud y no un mero aprendizaje dehabilidades.

La formación para la comunicación será algo permanente y cíclico en laagenda de RR.HH., asociado (no por casualidad) a temas como el Liderazgo,el Trabajo en Equipo, los Sistemas de Gestión, y las Habilidades Directivas.

• Diseñar las acciones de comunicación.

Ante cada acto de comunicación que planeemos hacer, debemos plantear estaserie de preguntas prácticas:

Qué queremos transmitir.

Qué resultado esperamos de la comunicación que vamos a hacer.

Qué mensaje vamos a lanzar.

En qué plazo esperamos los resultados.

En qué colectivo queremos influir.

Cual es el canal más adecuado.

Cómo va a medirse el resultado de la acción emprendida.

Qué otras herramientas (no de comunicación) van a apoyar losmensajes lanzados.



10 La creatividad hace aquí alusión a la improvisación de reuniones informales y al detectar oportunidades de recibir comunicación ascendente.

Quién o quiénes van a ser los responsables de esta comunicación.

El principal obstáculo para la efectividad de nuestras campañas de comunicacióninterna es precisamente la diferencia entre la conducta demostrada por el personal conmando y los mensajes lanzados; y en un segundo término también figura ladivergencia entre estos y las políticas de la compañía.

Una política retributiva -o una de promoción- que no reflejen el espíritu alentado desdela comunicación oficial convierten verdaderamente a ésta en una pérdida de tiempo ydinero. La comunicación interna es un medio de publicitar las excelencias y potenciarel impacto de las virtudes de la compañía... pero, antes de potenciarlas, hay que lograrque tales excelencias sean reales.

5.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Conocimiento - en la empresaes aquello cuya comprensión permite identificar11 laventaja competitiva. Datos, relaciones, influencias, consecuencias, tendencias... sonconocimiento si y sólo si permiten –reiteramos- identificar cual es la ventajacompetitiva de nuestra empresa.

El Conocimiento es pues un proceso de captación, transformación, agregación, y

difusión de datos12 con la finalidad de hacerlos valiosos para la identificación y gestiónde la ventaja competitiva.

La necesidad de identificar tal ventaja e incidir sobre ella viene determinada por elhecho de que los mercados son cada vez más disputados, y el énfasis no puedecontinuar sobre la producción sino sobre la diferenciación con respecto a loscompetidores en un mercado saturado de productos.

En estas condiciones triunfará la empresa capaz de dar “un quiebro de cintura” cadavez que el mercado cambie de dirección, o incluso anticipándose o dirigiendo al mismo;

y ello implica innovación. La aparente moda de enfatizar lainnovación y el cambio es en realidad una exigencia impuestapor el mercado a casi todos los sectores.

La razón por la que se alude a estos conceptos estratégicos enun temario de Recursos Humanos es que el fracaso parainnovar, el fracaso para adaptarse, el fracaso que se traduce en

pérdida de cuota de mercado para empresas antaño líderes13,es de origen cultural y organizacional.



11 Y luego gestionar, pero la identificación es lo primero.

12 Aquí resumimos en la palabra “datos”, las relaciones, influencias, y etc. ,mencionados enel párrafo anterior.

13 Coches, electrodomésticos, tiendas y marcas de ropa, productos alimentarios, infinidad depequeños suministradores intermedios, e incluso bancos. No pensemos que los cambiosdrásticos se sitúan únicamente en el entorno “de las tecnológicas”: un poco de memoria nostraerá numerosos ejemplos.

Suele confundirse a la Gestión del Conocimiento con la Gestión de Formación (que alcabo transmite también saberes), con la gestión de RR.HH., y con la gestión de laInformación. No es ninguna de estas cosas, aunque de hecho las dos últimas soncondiciones inevitables para que pueda existir una Gestión del Conocimiento; Es obvioque se trata de un tema muy ligado a la Comunicación Interna de la empresa pero noolvidemos que el verdadero objeto de la GdC es la incidencia sobre la ventajacompetitiva.

5.2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA.

Un conjunto de datos pasa a llamarse “información” cuando disponen de una estructurainteligente. Y una información se convierte en “conocimiento” cuando se le añadenideas, intuición, análisis, etc.

Ejemplo: Los datos publicados en las páginas de inversión de los diarios especializadosprovienen de diversas fuentes. Se transforman en información precisamente cuando laeditorial los ordena conforme a un sistema: ciertas columnas, ciertos conceptoscomparables, etc. Aún así, no obtendremos ningún conocimiento de ellos si no nos hanenseñado a analizarlos, a intuir su significado oculto o no-evidente, y a generar ideasen consecuencia.

Cuando gracias a esos datos podamos saber “otra cosa” que no figura explícitamenteen los datos mismos (como por ejemplo: dónde invertir, que la compañía X se hunde,o que tal sector se revaloriza) habremos adquirido “Conocimiento”.

De la misma forma la Gestión del Conocimiento consiste en una selección de datos queserán presentados bajo un criterio (son transformados en “información”), con lafinalidad de que las personas que accedan a los mismos puedan analizar e intuir larealidad que hay tras esa información, y generar ideas al respecto.

Este almacén de ideas será –con probabilidad- algún tipo de base de datos, mejor

cuanto más interrelacional14 sea. Pero cualquiera que sea elmedio de almacenaje de la información debe ser lo bastanteflexible como para incorporar nuevas categorías de datos ynuevas formas de relación de los mismos.

El “Almacén” de conocimientos suele combinarse con el usodel correo electrónico para su distribución, las tecnologíasmultimedia para su presentación (potenciando el valorcomunicativo), y las modernas tecnologías de captura ybúsqueda de datos, y reconocimiento de contenidos.

Las tecnologías orientadas a los conocimientos son las mismas del entorno tecnológicode Internet o las bases de datos de Lotus Notes. En la medida en que estos son unosentornos amigables, multiplataforma y de interfaz universal, el coste de aprendizaje deuso debería ser mínimo.



14 “Interrelacional” significa que el concepto buscado por el usuario es accesible desde otrosconceptos que guardan alguna relación con aquel. Una base de datos es más potente cuantomejor refleja las relaciones que rigen entre los datos que alberga.

Asimismo existe la posibilidad de compartir conocimiento más allá de las fronteras dela empresa, con los proveedores, clientes, y colaboradores, en lo que se llamaría unaExtranet de Gestión del Conocimiento.

Pero tras este cuadro idílico de facilidades la verdadera dificultad de la Gestión deConocimiento estriba en definir QUÉ se debe conocer, y QUIÉN lo debe conocer. Ambascuestiones nos llevan a definir las áreas de conocimiento en las que podremos:

• Identificar la ventaja competitiva.

• Gestionar la ventaja competitiva.

5.2.2. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA IDENTIFICAR LA VENTAJA COMPETITIVA.

Conocimiento del entorno general.

Variables que afectan a todas las empresas, de todos los sectores.

• Entorno económico.

Tipos de interés, tasa de inflación, crecimiento económico, previsiones, etc.

• Entorno social.

Estilos de vida, esperanza de vida, natalidad, alfabetización, clima social, etc.

• Entorno político.

Regulaciones y desregulaciones, autonomía estatal y mundial, patentes, etc.

Conocimiento del sector en que operamos.

• Rivalidad.

Número de competidores, equilibrio, tamaño, crecimiento comparado, costesfijos, diferenciación de producto, costes de cambio para el cliente, capacidadinstalada en el sector, entendimiento entre competidores, presenciasestratégicas, barreras de salida.

• Amenaza de nuevos competidores.

Existencia de economías de escala, curva de aprendizaje, diferenciación,necesidades de capital, coste de cambio, acceso a canales de distribución,acceso a materias primas, subsidios gubernamentales, productospatentables, etc.

• Poder de negociación de proveedores y clientes.

Concentración de empresas, productos sustitutivos, rentabilidad del sector,costes de cambio, amenazas de integración vertical, informaciones sobre elproveedor o el cliente.



• Amenaza de productos sustitutivos.

Productos de otros sectores que satisfagan la misma necesidad que losproductos de nuestro sector.

• Estrategias utilizadas.

Explicación de cómo las distintas estrategias producen distintos resultadosentre las empresas del sector.

• Grupos estratégicos.

Empresas del sector que compiten de la misma forma al utilizar semejantesdimensiones estratégicas.

• Barreras a la movilidad.

Dificultades de cambio dentro de los grupos estratégicos.

Conocimiento del mercado.

• Segmentación.

Identificación de tipologías de clientes.

• Identificación de los clientes propios.

• Identificación de los factores de éxito.

(En cada segmento identificado en el punto 11).

Conocimiento de la empresa y comparativa con la competencia.

• Personas.

Personal disponible, estudio de su potencial, comparativa con la competencia.

• Tecnología.

Disponibilidad material para desarrollar los factores de éxito.

• Recursos financieros.

Para disponer de las personas y las tecnologías necesarias a corto, medio ylargo plazo. Comparativa con los recursos de la competencia.

5.2.3. ÁREAS DE CONOCIMIENTO PARA GESTIONAR LA VENTAJA COMPETITIVA.

• Actividades básicas.

Logística interna.



Actividades relativas a la recepción, almacenamiento y distribución demateriales.

Operaciones.

Actividades asociadas a la transformación del producto o a la prestacióndel servicio.

Logística externa.

Actividades de recopilación, almacenamiento y distribución demateriales, pero hacia los clientes.

Marketing y ventas.

Actividades para hacer visible el producto o servicio en el mercado, einducir a los clientes a su compra.

Servicio.

Actividades relacionadas con la prestación de servicios que realcen omantengan el valor del producto.

• Actividades de apoyo.

Compras.

Compra de los inputs utilizados en la cadena de valor de la empresa:materias primas, provisiones, artículos de consumo, maquinaria, equipode oficina y edificios.

Desarrollo de tecnología.

Conjunto de actividades que pueden ser agrupadas de manera generalpara mejorar el producto y/o el proceso.

Recursos Humanos.

Actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,desarrollo y compensación del personal (entre otras muchas cosas)

Infraestructura.

Administración general, finanzas, contabilidad, legalidad, gestión decalidad, etc.

5.2.4. RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Como ya se ha dicho, lo que se espera de la Gestión del Conocimiento es un impactorelevante en la ventaja competitiva de la empresa.

¿Cuándo sucede esto?:



• Cuando el conocimiento adquirido permite bajar los costes o aumentar ladiferenciación de una manera que no sea fácil de imitar por los competidores.

• Lo mismo que el anterior, pero aunque la competencia obtuviera las mismasventajas que nosotros, que lo hiciera en menor grado.

• Siendo el primero en innovar y que la distancia ganada sobre loscompetidores se mantuviera durante un plazo largo.

• Cuando la innovación cambia las reglas del sector y lo hace más rentable,aunque la competencia nos imitara inmediatamente.

¿Qué resultados concretos se espera que sean generados por una Gestión delConocimiento?

Decisiones sobre el precio y sobre la diferenciación del producto. Economías de escala.Diseños de bajo coste. Alteraciones del capital requerido para competir en el sector.Alteración de los costes de intercambio. Influencia directa sobre el poder denegociación de los clientes. Eliminación o substitución de proveedores por inputssustitutivos. Creación de nuevos productos. Usos alternativos para productosexistentes. Modificaciones de la frontera sectorial... por sólo citar algunos.




• El objeto de comunicación en la empresa es permitir el alineamiento delesfuerzo de todos sus integrantes.

• La comunicación descendente es aquella por la que los niveles superiorestransmiten mensajes a los niveles subordinados.

• La comunicación ascendente tiene lugar cuando se emiten mensajes desdeun nivel inferior a otro superior jerárquica o funcionalmente.

• Los círculos de calidad están formados por grupos de 6 a 12 personas que sereúnen con su jefe para reflexionar sobre la empresa, los productos, losmétodos y los problemas. Es un recurso de la comunicación ascendente.

• La comunicación horizontal es que se da en ausencia de relación jerárquica.

• La gestión del conocimiento hace referencia al proceso de captación,transformación, agregación y difusión de datos con la finalidad de hacerlosvaliosos para la identificación y gestión de una ventaja competitiva, a lainnovación, la comunicación de este conocimiento.




1. El objeto de la comunicación en la empresa es permitir el alineamiento delesfuerzo de todos los integrantes.

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2. La comunicación operativa hace referencia a las relaciones clave del entorno:accionistas, alianzas y colaboraciones a largo plazo.

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3. Para que un responsable obtenga la confianza de sus subordinados tiene quetener en cuenta la frecuencia y tipo de información.

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4. Las ventajas mas destacados de la comunicación descendente son el puente,longitud excesiva de la cadena, barreras de comunicación y lascontraórdenes.

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5. La comunicación ascendente es una fuente de información para la toma dedecisiones operativas.

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6. Para definir un plan de comunicación interna se han de averiguar cuáles sonlas prácticas comunicativas actuales.

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7. Para identificar la ventaja competitiva las áreas de conocimiento implicadasson, el conocimiento del entorno, el sector, el mercado, nuestra empresa y lacomparativa con la competencia.

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8. Una de las áreas del conocimiento que permite gestionar la ventajacompetitiva es la de actividades básicas, como por ejemplo las compras.

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9. El área de marketing y ventas hace referencia a actividades relacionadas conla compra de inputs utilizados en la cadena de valor de la empresa.

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10. La gestión del conocimiento es un impacto relevante en la ventajacompetitiva, cuando la innovación cambia las reglas del sector y lo hace másrentable, aunque la competencia nos imitara inmediatamente.

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TEMA 6ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.6.2. CULTURA ORGANIZATIVA.

6.2.1. CULTURA FUNCIONAL.6.2.2. CULTURA DE PROCESO.6.2.3. CULTURA DE PROYECTO.6.2.4. CULTURA DE ASOCIACIÓN.6.2.5. CAMBIO CULTURAL.

6.3. DISEÑO ORGANIZATIVO.6.3.1. INTEGRACIÓN DE PROCESOS.6.3.2. CRITERIOS DE DISEÑO.6.3.3. DISEÑO A NIVEL “MICRO”.6.3.4. PROBLEMAS DE IMPLANTACIÓN.

6.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Una organización es una forma de repartir trabajo y/o responsabilidades entrediferentes personas, basta pues con que haya más de unapara que exista organización.

La estructura organizativa es aquella distribución derecursos que se adecua a la estrategia, los procesos, y lacultura de la compañía. Nótese que la cultura –de la quehablaremos luego- los procesos, y la estrategia, pudieranno ser coherentes entre sí. De manera que la búsqueda dela estructura adecuada entra en el juego tras solventar elproblema de alineamiento de esos tres conceptos.

Los individuos que conforman una empresa pueden sobrevivir a una estructura maldiseñada igual que un equipo deportivo puede triunfar pese a una mala alineación, peroque duda cabe de que el esfuerzo invertido en superar una distribución errónea no esuna ventaja para nadie.

Veamos más en detalle esas tres variables a las que la estructura organizativa debeadecuarse:

Estrategia.

La estrategia marca las prioridades de la empresa y –por tanto- las responsabilidadesde los primeros niveles de la organización. Una compañía con una estrategia deexpansión geográfica debe lógicamente poseer una estructura distinta de la de unacompañía cuya estrategia sea potenciar el canal de distribución o rentabilizar susoperaciones.

Ed. 1.0 Tema 6: Estructura organizativa.


Asimismo, las actividades de soporte pueden estructurarse como recurso interno ocomo recurso externo de la empresa, en función de que tal soporte fuese más o menosvital –estratégicamente- para el núcleo del negocio.

Procesos.

Todas las actividades del negocio son en realidad un cierto número de procesos queson encajados o “integrados” entre sí para funcionar como un todo.

Una empresa “Z” vende, factura y cobra: ahí tenemos tres procesos que serángenuinos de la actividad de la empresa, de lo que venda, de la política de facturacióny de las condiciones pactadas de cobro. Podríamos estructurarnos de manera que elmismo equipo hiciera las tres cosas o que equipos diferentes fueran responsables decada una de ellas por separado, y según lo decidamos habremos creado estructurasorganizativas distintas.

Cultura.

Es el conjunto de comportamientos que llegan a ser característicos de una empresa.Una estructura organizativa que no tenga en cuenta la cultura existente tropezará conlos hábitos de las personas que integran la compañía, salvo que antes tal cultura hayasido redefinida y cambiada.

Dedicamos los siguientes epígrafes a tratar más en detalle el tema de la cultura.

6.2. CULTURA ORGANIZATIVA.

La Cultura Organizativa es el conjunto de pautas de comportamiento que caracterizalos modos de hacer de los miembros de una organización.Estos comportamientos no están escritos, aunque se basanen normas que sí lo están y en valores y creencias quepueden -o no- estarlo.

La Cultura determina la forma en que se toman lasdecisiones y se ejecutan las acciones en la organización, ysiempre –absolutamente siempre- existe, aunque no hayauna formulación oficial y explícita de la misma.

Si una organización no se preocupa de definir su cultura-objetivo y de encauzar sus esfuerzos en esa dirección, los empleados (de todos losniveles) deducirán por su cuenta cuáles son las pautas de conducta adecuadas en eseentorno: “Aquí las cosas se hacen así”, “Aquí el que manda es Don Fulano, o eldepartamento tal”, “Si quieres lograr algo dirígete directamente a tal persona”, etc.

Puede hablarse de diferentes culturas en función de que haya o no muchas normas (yel nivel de detalle de las mismas); en función de si tales normas se siguen o “están deadorno”; en función del reparto de decisiones y los “cuellos de botella”; en función dela cooperación o la rivalidad entre individuos y departamentos...

Tema 6: Estructura organizativa. Ed. 1.0


Podríamos combinar infinitas caracterizaciones pero por motivos prácticos lasresumiremos en cuatro, bien entendido que no encontraremos ejemplos puros deninguna de ellas sino híbridos y variantes. Y aún cabe señalar que dentro de una mismaempresa puede haber secciones con diferentes modelos culturales, a veces por razonesligadas a su actividad.

Los cuatro modelos culturales son:

• Cultura funcional.

• Cultura de proceso.

• Cultura de proyecto.

• Cultura de asociación.

Existe una relación secuencial entre ellas, es decir, que han ido naciendo en ese ordena medida que los entornos económicos se tornaban más cambiantes y competitivos,pero ello no significa que las más antiguas estén a punto de desaparecer o sean menoshabituales.

6.2.1. CULTURA FUNCIONAL.

Este modelo cultural nació cuando los consumidores eran pasivos, había más demandaque oferta, y la competencia era limitada tanto en número como geográficamente. Unasituación que ha evolucionado notablemente en las últimas décadas. Para aquellos díasla consigna de las empresas eran la estabilidad en las funciones y procesos de trabajo,afianzadas mediante la jerarquía y el respeto a las normas.

Las compañías buscaban utilizar sus conocimientos y recursos tecnológicos de maneraque se pudiese obtener el mejor producto de manera uniforme y estable en el tiempo.En otras palabras: se buscaba la excelencia funcional.

Para dicha excelencia la organización se volvía muy estructurada, con cargos yprocesos muy establecidos que generaban la especialización de los individuos y muypoca comunicación entre las direcciones o departamentos. La especialización llega al“1:1”, una persona igual a un puesto; es decir: que llega a no haber puestos quecontengan varios “puntos de trabajo”; y esto a su vez crea el fenómeno de que a cadanueva necesidad se crea un puesto nuevo.

El método de integración es la propia línea de mando. Cuando hay que tomar unadecisión que afecta a varias funciones a un tiempo se crean comités interfuncionales,pero dentro de estos comités hay que equilibrar el poder de sus componentesacudiendo a un rango jerárquico superior al de los integrantes del equipo, para que seaél quien asuma la responsabilidad de las decisiones del comité.

Se hace carrera verticalmente y en casi cualquier función, aunque dicha función tengaun escaso impacto estratégico en la compañía. En las funciones de soporte no sebuscan ideas de mejora o valor añadido al negocio, sino que cumplan con su cometido:la excelencia funcional. Ejemplo: de una función técnica no se esperan sugerenciaspara optimizar la operación sino reparaciones rápidas y baratas.

Cuando las funciones de soporte del negocio están muy desarrolladas, el negocioentero se burocratiza y vuelve rígido.



Está muy separada la jerarquía de toma de decisiones de la jerarquía de ejecución; lasdecisiones son lentas porque tienen que pasar por muchos niveles jerárquicos y porquela interacción entre los distintos departamentos es compleja.

Las empresas con cultura funcional tienen aversión al riesgo y buscan resultados denegocio positivos y estables, sin embargo esto limita sus reflejos adaptativos y sucapacidad de crecimiento rápido e innovación en un mercado que se ha vuelto globaly donde los clientes son más exigentes.

A pesar de todo este modelo sigue vigente y predominando, en buena parte porque esel modelo “por defecto” para los directivos que no se plantean que exista otro. Muchasempresas líderes en sus sectores (o que acaban de perder el liderazgo) todavía loostentan.

Además, hay ciertas áreas de la organización que están prácticamente obligadas acomportarse conforme a normas y controles estrictos -como las áreas de contabilidad,tesorería y administración de personal- y en esa medida constituyen un reductoobligado y justificado de cultura funcional. El problema puede surgir cuando el“modelo” del departamento contable se extrapola al resto de las áreas de la compañía.

6.2.2. CULTURA DE PROCESO.

Esta cultura nace a partir de la funcional: sigue teniendo los procesos claramentedefinidos, pero éstos vuelven a redefinirse para poder satisfacer las demandas de los

clientes. El cliente pasa a ser el centro de atención de lacompañía y se refuerzan los valores culturales relacionadoscon entender a aquellos, satisfacerlos y ganar su confianza.

Algunas compañías han mantenido su organigrama funcionalañadiendo la figura de un Gestor de Cuentas que sirve alcliente como “ventanilla única”, y que internamente activa eldepartamento al que corresponda la solución del problema.En este caso, el cambio es externo, pero la cultura siguesiendo funcional.

En una verdadera cultura de proceso el cliente es el elemento de poder. Lasresponsabilidades se dividen obedeciendo a criterios que responden a la creación devalor para el cliente, y se crean áreas cuyo objetivo no es ya la excelencia funcional,sino la aportación al negocio. Ejemplo: Una compañía funcional se conforma con queel departamento informático mantenga el sistema a punto; una compañía por procesosvalorará que el departamento informático identifique oportunidades de negocio através del uso de la tecnología (bien entendido que el cliente de tal departamentoinformático es un cliente interno).

El trabajo se organiza en torno al “proceso completo”, que es tanto como decir: entorno a los equipos pluridisciplinares que responden del conjunto del mismo.

Existen pues menos fragmentaciones de tareas y por lo tanto menos necesidades deintegración. El equipo es el nexo de integración.

La definición de los puestos es más genérica, hablándose de responsabilidades más quede tareas. Y al asumir responsabilidades completas, no fragmentarias, las personas



desarrollan en mayor grado sus capacidades. Por ello puede hacerse carrerahorizontalmente, dentro de una misma área de negocio.

El trabajo integrado del equipo permite reducir el ciclo de desarrollo, producción ylanzamiento, dando cabida al uso de herramientas de calidad total y reingeniería deprocesos.

Hay que advertir que la definición de Cultura de Proceso como “más cercana a lasatisfacción del cliente” no alude a esas culturas funcionales en donde la hegemoníadepartamental corresponde a los comerciales por encima de los administrativos. Unacultura de proceso es aquella que posibilita la reacción a los cambios de demanda, nomereciendo tal nombre las que meramente son gobernadas por el equipo de ventas.

Un ejemplo:

“Una compañía textil lanzaba al mercado una tapicería nueva cada 12 meses. Elproceso pasaba por un departamento artístico, uno técnico, uno de producción, y unode control de calidad, siguiendo los pasos de una subdivisión funcional.

Con el fin de reaccionar más rápido a las continuas novedades que exigía el mercado,modificaron su estructura hacia un enfoque grupal: un equipo en el que los artistas, eltécnico de materiales, el responsable de producción, y hasta el jefe de calidad(anticipadamente, sí) trabajaban de forma integrada y semi-simultánea. El tiempo decolocación de un nuevo producto en el mercado bajó a 3 meses”.

Muchas organizaciones han dado ya el paso de transición desde la cultura funcional ala de proceso, si bien muchas han sido inconscientes de darlo.

6.2.3. CULTURA DE PROYECTO.

Lo que diferencia a una Cultura de Proyecto es el componente “Tiempo”. Se siguebuscando la satisfacción el cliente, pero ahora el lanzamiento del nuevo producto oservicio es mucho más rápido, prácticamente a la medida de una necesidad puntual asatisfacer. De ahí que se hable de Proyectos en lugar de Productos Estables.

El punto crítico de los proyectos es la rentabilización de los recursos internos sin perdercalidad ni tiempo de respuesta. Para ello las organizaciones, más que adaptarse seanticipan a las demandas y procuran aprovechar las oportunidades del mercado apenaslas identifican.

Los empleados están muy inclinados a la innovación, muy motivados, y gozan deautonomía para experimentar pese al riesgo y la incertidumbre, precisamente porquese trata de un contexto de urgencia.

Todavía no existen muchas organizaciones con una cultura de proyecto, pero sí que hayalgunas áreas de la organización que tienen ésta cultura: el departamento dedesarrollo de productos, I+D, o de desarrollo de sistemas.

Como ejemplo de empresas podemos citar las consultoras, muy en boga actualmentepara proyectos de telecomunicaciones, asesoría estratégica y de RR.HH.



6.2.4. CULTURA DE ASOCIACIÓN.

Si el tiempo es determinante en la Cultura de Proyecto, el proyecto es la clave en laCultura de Asociación: acabado el proyecto la organización se disuelve.

La Cultura de Asociación es una alianza temporal de recursos paraexplotar oportunidades de negocio, alguna de cuyas facetas no sedominan. Los roles son pues circunstanciales, el énfasis no estápuesto en las funciones ni en la estructura, sino en que los equiposencajen para la ocasión. La meta es que el equipo global funcioneal máximo rendimiento y para ello los equipos componentes uasociados tienen libertad de acción.

Un buen ejemplo de Cultura de Asociación sería una produccióncinematográfica, pero un ejemplo mucho más común es laconstrucción de un inmueble: en ambos casos tenemos unasubcontratación de oficios que se reúnen para un proyecto y se vuelven a separar a sutérmino. El director de cine da instrucciones, pero deja al maquillador entendérselascon su oficio de la misma manera que el contratista deja al fontanero entendérselascon el suyo.

No todas las asociaciones dan el mismo buen resultado: la diferencia consiste en lacapacidad de aprovechar las habilidades de los otros creando verdaderas sinergias degrupo.

Aunque cada vez son más numerosas las empresas que se introducen en un mercadocreando asociaciones temporales o “joint-ventures” para explotar oportunidades denegocio, sucede luego que -una vez que tales empresas han alcanzado su desarrollo-pasan a ser gestionadas por organizaciones funcionales, de proceso, o de proyecto.

6.2.5. CAMBIO CULTURAL.

No suelen faltar motivos para necesitar un cambio de cultura en la empresa ya que lassiguientes situaciones son muy comunes: cambio en la estrategia de negocio,incremento de competitividad, adaptación al entorno, incremento de productividad,mejoras de eficiencia o motivación, adquisiciones o fusiones con otras empresas,cambio de tipo de actividad, o cambio de directiva.

Sin embargo las empresas ponen en riesgo su supervivencia anclándose en una mismacultura, principalmente porque es muy difícil medir el impacto de la cultura en la cuentade resultados, porque desconocen la manera efectiva de medir la cultura, o porque nosaben cómo llevar a cabo el cambio.

Realmente no se trata de algo sencillo. Entre los factores que influirán en que uncambio sea factible figuran:

• Crisis en la empresa. La crisis puede facilitar la aceptación de nuevosvalores y formas de proceder.

• Cambio de directiva. Al ser la dirección un factor básico de la cultura de laempresa.



• Ciclo de vida de la organización. Si las etapas en la vida de la empresason Formación, Crecimiento, Madurez, y Declive; el cambio es más asequibleentre la primera y segunda, y entre la tercera y cuarta.

• Edad de la organización. Cuánto más vieja sea la empresa más arraigadosestarán los valores y más difícil será el cambio.

• Tamaño. Es más fácil cambiar una organización pequeña, la comunicación esmás clara y los comportamientos más visibles.

• Fortaleza de la cultura actual. A veces hay un acuerdo entre los miembrosde la empresa acerca de sus valores, se sienten orgullosos de ellos. Estodificulta el cambio.

• Subculturas o microculturas. Será más difícil implantar nuevos valores sien lugar de una sustitución hay que llevar a cabo varias porque existensubculturas.

Y cómo mínimo el 70% de los cambios culturales fracasa por tres razones:

• Se plantea el cambio en términos muy vagos: hay que concretar loscomportamientos válidos en la nueva cultura, uno por uno.

• No se tienen en cuenta los componentes irracionales y emocionales de laspersonas. Algunas resistencias perjudican incluso a su mismo promotor, peroestán ahí.

• Se lleva a cabo de forma parcial. Al olvidarse de alinear todos los sistemas dela empresa siempre dejan atrás reductos de la antigua cultura que interfierenel buen funcionamiento de la nueva.

Para evitar este fracaso la dirección debe incluir en su análisis los siguientes puntos:

• Entender los factores que han originado la cultura actual, y señalar cuáles deellos van a retrasar o favorecer el cambio cultural. Más concretamente: quéprocedimientos operativos están en el origen de los valores actuales.

• Hacer una descripción de los componentes de la cultura actual: valores,creencias, normas, etc.

• Formular la cultura deseada en términos de comportamientos alineados conla nueva cultura empresarial.

• Evaluar la distancia entre las descripciones de los puntos 2 y 3, para saberqué valores de la antigua pueden mantenerse en la nueva.

Tras el análisis habremos de redefinir tanto los puestos de trabajo como su valoración:si el paso desde una cultura funcional a una cultura de proceso requiere un tránsitodesde un rol especializado y estanco hacia uno más participativo, es claro que debemoshacer cambios en los roles profesionales, con incrementos y descensos de los nivelesde responsabilidad: hemos de modificar el diseño organizativo.

Por otra parte, hay algunos importantes elementos de gestión que debemos alterarpara hacerlos coherentes con el cambio:



• La Retribución y los Incentivos.

Hay que revisar la política retributiva para que recompense loscomportamientos que deseamos estimular, y desanime a los restantes.

Ejemplo: si estamos implantando una cultura funcional premiaremos elalcanzar los objetivos presupuestados. Si estuviéramos implantado unacultura de proceso premiaríamos la satisfacción del cliente bajo ciertosparámetros.

• La Selección y la Promoción.

En una cultura funcional seleccionaremos y premiaremos según losconocimientos técnicos más específicos, y la experiencia en ellos.

Si nos orientáramos al proceso seleccionaríamos personas cooperativasy flexibles.

En las organizaciones de proyecto necesitamos captar o promocionar alos individuos multifuncionales y con iniciativa.

Y en las culturas de asociación necesitamos personas con lascapacidades ya plenamente desarrolladas, capaces de aportar valor a laempresa o proyecto, y rápidos en relacionarse con los otros y combinarsus talentos.

• La Formación y el Desarrollo.

Entendiendo que la Formación es un “Márketing Interno” formaremos en lashabilidades coherentes con la cultura que deseamos tener, y lo mismo puededecirse del Desarrollo de Personas.

• La Gestión del Desempeño.

El sistema de evaluación debe empezar a incluir objetivos cualitativos ocompetencias que estén relacionadas con el comportamiento que se deseaimpulsar. Para todos debe quedar claro que alcanzar los objetivos NO va a sermás importante que la manera de alcanzarlos.

Y por último no hay que olvidar hasta qué punto los estilos directivos están ligados ala cultura de una empresa. Los fundadores y líderes del pasado son los responsablesde la forma de actuar en una compañía, de los criterios que se siguieron parapromocionar personas o incorporar nuevas, de los comportamientos permitidos,alentados, o prohibidos. De manera que la dirección es clave para que un cambio tengalugar o todo quede como estaba, y en ocasiones ello desemboca en prescindir de losdirectivos reacios o incapaces de adaptarse.

Los programas de desarrollo directivo están precisamente para no tener que llegar aese extremo. Por otra parte hay que estar alerta al hecho de que la cultura suelesobrevivir a sus creadores: es habitual los nuevos directivos se conviertan al credo dela plantilla que les recibe. El reemplazo o desarrollo de la directiva es esencial pero nopuede excluir a otras medidas.



En otras ocasiones el responsable de un equipo observa una conducta externa almismo, y otra interna. O sea, que “de puertas afuera” es participativo (incluso sinceray realmente), pero de puertas adentro está comprometiendo la eficiencia de suscolaboradores con un estilo de dirección inadecuado. El cambio cultural debe ocuparsetambién de estos microclimas.

Los estudios revelan que las empresas más admiradas y rentables del mundo son lasque tienen pautas culturales más adaptadas al entorno competitivo de su sector. Estono siempre significa culturas de proceso o de proyecto, pero suele ser así.

Es tentador (y algo cínico) preguntarse si la cultura fue efecto del éxito o –como sesupone debería ser- viceversa. Estaríamos planteando un cuadro semejante al de laFormación, que parece desaparecer del presupuesto cuando llegan los malos tiemposen lugar de usarse para remontarlos.

Creemos que tal escepticismo tiene su origen en las muchas directivas que –cuandohablan de su cultura de empresano aluden a la que actualmente existe, sino a la quedesean.

La cultura de empresa son HECHOS, no es la imagen que una organización tiene de símisma sino comportamientos premiados y comportamientos castigados. Y sin duda lasempresas de éxito son las que realmente siguen pautas culturales adaptadas a susnecesidades estratégicas.

6.3. DISEÑO ORGANIZATIVO.

El diseño de la estructura organizativa tiene dos niveles, el “Macro” y el “Micro”.

En el nivel Macro de diseño se definen las tres grandes áreas sobre las que pivotarála organización (sin llegar todavía a definir organigrama). Tales áreas son:

• Unidades de negocio.

• Área corporativa.

• Área de recursos.

La primera identifica qué se considera una unidad de negocio, y cuáles procesos hande gestionarse desde el interior de las mismas.

El área de recursos tiene la misión de obtener sinergias relacionadas con la mejora deeficiencia; y el área corporativa debe obtener sinergias relacionadas con la visión globalde los distintos negocios.

Si metaforizamos la empresa como si fuera una fracción en la que los “outputs”figurasen en el numerador y los “inputs” en el denominador, diríamos que la empresaes beneficiosa cuando los outputs (lo que la empresa produce) tiene más valor que losinputs (lo que la empresa consume para producir). El Área de Recursos coopera enreducir el denominador (inputs), mientras que el Área Corporativa trata de aumentarlos outputs.



En el nivel Micro figura el diseño detallado de los espacios organizativos, es decir:identificar los puestos de trabajo, las responsabilidades, y las interrelaciones entreunos y otros.

De éste nivel de detalle saldrá la respuesta a si algunas actividades deben hacerse conrecursos internos o externos. Y asimismo nos planteará con qué mecanismos pensamosintegrar todas esas responsabilidades que nos hemos esforzado por separar para sucorrecta identificación.

Una vez hayamos hecho nuestro diseño -Macro y Micro- tendremos en la mano unmodelo teórico cuya viabilidad hay que cuestionarse: la estructura actual, el perfil delas personas que tenemos, y las imposiciones organizativas de La Central, son amenudo restricciones con las que conviene retocar el modelo ideal obtenido.

6.3.1. INTEGRACIÓN DE PROCESOS.

Todo aquello que se divide, que se reparte desde el punto de vista organizativoprocesos y responsabilidades- ha de ser integrado posteriormente. Como los procesosy responsabilidades se van a concretar en acciones realizadas por alguien, el diseño dela estructura tiene que prever cómo va a integrar éstas acciones que lleven a cabo susmiembros, y existen tres caminos:

• Mediante normas.

• Mediante la jerarquía.

• Estableciendo objetivos.

Integración mediante normas.

Se pueden establecer normas y procedimientos que especifiquen cómo se han decoordinar los comportamientos. Tales normas pueden ser generales o descender alnivel de detalle.

Entre las ventajas de éste sistema está el hecho de que reduce la necesidad decomunicación y de toma de decisiones, trata las situaciones como ya previstas en lugarde como nuevas pues basta aplicar la norma, proporciona estabilidad a las operaciones,y por último garantiza que la actividad podrá darse sin depender de las personas sinode las reglamentaciones.



Soporte

Soporte

Políticas y asesoramiento

Unidad de negocio

Unidad de negocio

Unidad de negocio

Unidad de negocio

Área Corporativa Planificación, Desarrollo de nego cio, Finanzas, Desarrollo directivo, Asesoría jurídica, Auditoría interna, Imagen corporativa, etc.

Área de recursos Compras, logística, administración, sistemas de información, etc.

Precisamente esto último hace que no se utilicen las capacidades de las personas de laorganización. Además nunca se pueden prever todas las situaciones, sobre todo las queestén cercanas al mercado.

Integración mediante jerarquía.

En este caso, ante la incertidumbre se remite el problema a la jerarquía para que tomeuna decisión. La línea de mando es la que maneja la información generada y decideoportunamente. A veces pueden crearse órganos de decisión temporales o laterales:grupos de trabajo que deciden en un ámbito distinto al marcado por el modeloorganizativo.

La ventaja de esta forma de integración es que puede asociarse al mecanismo denormas cubriendo los huecos que pudiera tener este. Pero sigue sin utilizar lascapacidades del personal (que no decide), y tiene sus límites en cuanto a informaciónprocesable, siendo muy proclive a los famosos “cuellos de botella”.

Integración mediante objetivos.

Establece objetivos que vinculan a las distintas responsabilidades dentro de laorganización, permitiendo una amplia autonomía en la toma de decisiones peroasegurando que tal libertad no modifica las prioridades de la empresa. Los puestosaumentan de contenido con este sistema, se desarrollan las capacidades de losindividuos y se reducen los niveles jerárquicos.

Estos objetivos deben facilitar la relación con el “cliente interno”, por ello deben fijarsecon una perspectiva global, no puramente departamental. Por otra parte, no alcanzarlos objetivos significaría una toma de decisión en el nivel jerárquico superior.

6.3.2. CRITERIOS DE DISEÑO.

Los criterios de diseño son genéricos y requieren que antes identifiquemos si laorganización responde al modelo funcional, de proceso, de proyecto, o de asociación.

Estos criterios son tres: el grado de concentración, el grado de delegación, y el gradode integración, y se han de aplicar a cada uno de los puestos de la estructura. Aquí esnecesario que hagamos un alto para explicar algo acerca de los puestos:

Unidades de diseño.

La definición de los puestos admite cierto grado de detalle o de generalidad, y nosveremos forzados a definirlos con lo primero o lo segundo según si nuestra culturaorganizativa desea fijar “a cada cual en lo suyo” o por el contrario necesita ciertaamplitud en las responsabilidades. A ésta manera –amplia o restrictiva- de definir lospuestos se le llama “Unidad de diseño” y son:

• Puesto: Conjunto de funciones y responsabilidades. Ejemplo: Cocinero, sóloguisa.



• Puesto-tipo: Funciones y responsabilidades en las que se agrupan variospuestos de trabajo distintos. Ejemplo: Personal de cocina: guisa, limpia,avitualla, controla desperdicio, etc. esta generalidad puede significar un nivelmenor que el del “cocinero puro”, o un nivel mayor.

• Equipo: Funciones y responsabilidades para un conjunto de personas conroles complementarios. La unidad (el equipo) tiene autonomía para distribuirlas actividades entre sus miembros.

• Rol: Conjunto amplio de funciones y actividades. Ejemplo: ‘Líder’,‘Responsable’, ‘Apoyo informático’, ‘Apoyo logístico’, ‘Asesoramiento legal’,etc.

Como dijimos arriba, estas diferencias de concepto están relacionadas con nuestracultura organizativa:

Pues bien, decíamos que tomando las “Unidades de diseño” hemos de definir en basea ellas tres cuestiones:

• Si vamos a definir los procesos de manera muy concentrada o muyfragmentada. (Grado de concentración) Ejemplo: hay compañías quedistinguen entre los procesos de Márketing y Comercial, y otras que losagrupan. También hay compañías que separan la función financiera de lacontable.

• Si la toma de decisiones va a estar repartida entre muchas “Unidades dediseño” o concentrada en unas pocas. (Grado de delegación)

• Si los procesos van a distribuirse en unas pocas “Unidades de diseño” o vana repartirse entre muchas. (Grado de integración)

Naturalmente, concentración y reparto son los extremos de una escala continua queadmite infinitas gradaciones intermedias: el mínimo grado de integración sería el 1:1,un puesto por proceso.

Los grados de concentración, delegación, e integración, son criterios para optar por unou otro tipo de estructura:

GRADO DE CONCENTRACIÓN.



Cultura organizativa Unidad de diseño Modelo funcional Puesto de trabajo

Modelo de proceso Puesto tipo / Equipo Modelos de proyecto Rol

D.G. DG. Segmentos de mercado o unidades de negocio

GRADO DE DELEGACIÓN.

GRADO DE INTEGRACIÓN.



Concentración Fragmentación Criterios - Se necesita especialización por las importantes diferencias entre los distintos

segmentos de mercado o unidades de negocio. +

+ Se necesita especialización por la complejidad del proceso de soporte - + Sinergias potenciales en la concentración del proceso - + Coste elevado en la fragmentación del proceso -

Baja DELEGACIÓN

Baja delegación Alta delegación Criterios

+ Intensidad de capital para inversiones - + Impacto de las decisiones en la imagen y el mercado -

Reciente

Fase de vida del segmento de mercado Madura

- Dinámica del entorno + - Previsibilidad del rendimiento + - Preferencia por la delegación, de los Estilos Directivos imperantes +

Unidad organizativa que integra varios procesos / segmentos de mercado / funciones /

unidades de negocio.

Alta integración Baja integración Baja Diferenciación relativa a la especialización en procesos y segmentos de

mercado Alta

Baja Diferenciación relativa a los desencadenantes externos de procesos1 Alta Alto “Espacio” disponible para la gestión en una Unidad de Diseño2 Bajo Alta Capacidades directivas disponibles3 Baja

1 Un ejemplo de proceso “desencadenado externamente” sería el adaptado o modificado paracubrir las necesidades de un cliente específico.

2 Significa que en la Unidad de Diseño ‘sobra espacio’ para añadir más tareas a su definiciónde responsabilidades.

3 Significa que tenemos suficientes personas preparadas para hacerse cargo de un númeroalto de responsabilidades.

6.3.3. DISEÑO A NIVEL “MICRO”.

Como ya se dijo anteriormente, el nivel Micro es el diseño detallado de los espaciosorganizativos, o bien las implicaciones de detalle del diseño realizado hasta elmomento. Tales implicaciones se concretan en:

• Identificar las actividades externalizables.

• Definir los espacios organizativos.

• Definir los elementos de integración.

• Definir las interrelaciones entre áreas.

Identificar las actividades externalizables.

Hay procesos que conviene realicemos por nosotros mismos y otros que podemoscontratar, o ejecutarlos mediante una asociación con otra empresa. En el momento dedecidir hallaremos una de éstas situaciones:

• Si el proceso está relacionado directamente con la actividad principal delnegocio, nos interesa utilizar recursos propios, porque se supone que laventaja competitiva que obtengamos reside precisamente en nuestra gestión.

• Si el proceso es un apoyo directo a las actividades principales no esrecomendable la externalización. Lo que no quiere decir que no podamoscontratar proyectos a expertos siempre que mantengamos en nuestrasmanos la clave de cómo ese proyecto contratado se aplica a nuestro negocio.

Ejemplo:

“Una compañía de productos de consumo no puede dejar en otras manos el diseño dela estrategia de Márketing, aunque sí puede contratar a expertos para la parte técnicade las campañas.”

Hay otros procesos que son indispensables, pero que no aportan nada diferencial a laestrategia del negocio. Por ejemplo: pagar la nómina o el estatus legal de la compañía.Tales procesos pueden o no contratarse, dependiendo de otras sinergias organizativas:si por razones de la actividad principal tuviéramos un recurso interno de asesoríajurídica tal vez fuera más conveniente ampliar sus funciones que contratar un servicioexterno.

Y por último hay actividades que ni están vinculadas a las actividades clave del negocioni aportan nada diferencial, como el servicio de mantenimiento en una oficina o el demensajería en una fábrica. En estos casos, la razón para contratarlos es cuestión decostes, o calidad/coste.

Definir los espacios organizativos.

Esta materia se trató en el Tema 1, dentro del aparatado “Análisis de puestos deTrabajo”.

Tan sólo mencionar aquí que la concreción de las descripciones habrá de variar segúnnuestra “Unidad de Diseño” sea el ‘puesto’, el ‘puesto-tipo’, el ‘equipo’ o el ‘rol’.



Definir los elementos de integración.

Como la coordinación es la clave en los procesos, hemos de estudiar el modo en quepodamos garantizarla. Los Comités son equipos especialmente encargados dearmonizar las decisiones y medios; el problema de los comités es que su abuso generagrandes ineficiencias, acaba constituyendo un freno, y distrae recursos de la actividadprincipal (pues cuando se atiende a las obligaciones del comité se estarán descuidandootras).

Si se usan con rigor y precaución el Comité hará:

• Definiciones de políticas para el conjunto de la organización (sobre todo si soncomités de dirección)

• Propuestas y decisiones especializadas para ciertos temas.

• Coordinación y comunicación sobre efectos laterales de una acción o decisióntomada.

Definir las interrelaciones entre áreas.

Debemos identificar los puntos en los que un proceso recibe una contribución desdeotro área. Esto será particularmente importante en los procesos de soporte o en losprocesos que estén muy fragmentados. En general la definición de las interrelacionesva a condicionar la relación ‘proveedor interno’-‘cliente interno’ hasta el punto de quepuede ser conveniente definir los parámetros de servicio exigibles.

6.3.4. PROBLEMAS DE IMPLANTACIÓN.

El principal motivo por el que fracasa una reorganización estructural4 son las personas.Pero también buena parte de los fracasos se debe a que los objetivos no estuvieronclaros o no estaban muy vinculados al negocio; o la implantación se llevó a cabo conlentitud, excesivos costes derivados de ésta, e impacto diluido en la demora de laimplantación.

Por lo anterior debe definirse qué instrumento de medida se utilizará para conocer elprogreso de implantación y la bondad de los resultados.

Los otros problemas comunes que hemos de tener en cuenta son:

• Humanos: Los estilos de dirección predominantes, las competenciasrequeridas para la nueva estructura, las dimensiones cuantitativas ycualitativas de la plantilla, la retribución, los sistemas de gestión, el marco deregulación de las condiciones laborales, etc.

• Tecnológicos. Sistemas de información, infraestructura de maquinaria,entorno físico, etc.

• Estructurales. Canales de información, circuitos de la operación, gestión de lainformación, etc.



4 También vale para el bache entre la cultura deseada y la cultura real de la empresa. No hacefalta intentar una reorganización para ser víctima de la diferencia entre lo que debería ser ylo que es.


• Una organización es una forma de repartir el trabajo y/o responsabilidadesentre diferentes personas, basta pues con que haya más de una para queexista organización.

• La cultura organizativa es el conjunto de pautas de comportamiento quecaracteriza los modos de hacer de los miembros de una organización.

• Podemos hablar de cuatro modelos de cultura: funcional, de proceso, deproyecto y de asociación.

• El diseño de una estructura organizativa tiene dos niveles, el macro y elmicro.

• El nivel macro de diseño se definen por tres áreas sobre las que pivotará laorganización: unidades de negocio, área corporativa y área de recursos.

• El nivel micro figura el diseño detallado de los espacios organizativos:identificar los puestos de trabajo, las responsabilidades y las interrelacionesentre unos y otros.




1. La estrategia son todas las actividades del negocio, es un númerodeterminado de procesos que son integrados entre si para funcionar como untodo.

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2. La cultura es un conjunto de comportamientos que llegan a ser característicosde una empresa.

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3. La cultura del proceso nace a partir de la cultura funcional.

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4. La crisis en la empresa influye en el cambio, y puede facilitar la aceptaciónde nuevos valores y formas de proceder.

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5. Entendiendo la formación como Marketing Interno se formará en lashabilidades coherentes con la cultura que deseamos tener y los mismo puededecirse del desarrollo de las personas.

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6. La integración de procesos mediante objetivos tiene la ventaja de poderasociarse al mecanismo de normas cubriendo los huecos que pudiera tenereste.

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7. Una de las unidades de diseño son el equipo que con un conjunto amplio defunciones y actividades.

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8. Si el proceso está relacionado directamente con la actividad principal delnegocio, nos interesa utilizar recursos propios.

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9. A la hora de definir los elementos de integración hay que variar las unidadesde diseño y los puestos-tipo.

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10. Los problemas tecnológicos, humanos y estructurales, son los que hay quesalvar para llevar a cabo una correcta implementación del diseñoorganizativo.

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