cxo webzine 80
DESCRIPTION
WebZine about vision, strategy, leadership and innovationTRANSCRIPT
WebZine
| 06 | General Management
Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt
| 20 | Human Resources
Chaque employé considéré comme un atout
| 22 | ICT
Betaalbare efficiëntie
| 28 | Finance & Legal
Voordeel alle aard op basis van CO2-uitstoot
| 32 | Sales & Marketing
Waardedisciplines : kiezen is noodzakelijk
| 36 | Logistics & Manufacturing
De Financiële Supply Chain
| 38 | Extra
Citroën C5 - 3.0 V6 HDi topmotorisatie
www.cxonet.be Issue 80 - 2010/04
Alexander De Croo tackelt regering Leterme
Verantwoord leiderschap of stunt ?
Volgende gedrukte uitgave
CxO Magazine
Verschijnt op 31 mei 2010
WebZine - Issue 80 - 2010/04
2
ADV
Waar gehandeld wordt tref je Atradius. Wij helpen voorkomen dat bedrijven ten onder gaan aan vorderingen die te laat of niet worden betaald, wereldwijd.
Door onze jarenlange ervaring en kennis van de markt kunnen onze klanten met vertrouwen de toekomst tegemoet zien � zelfbewust, veerkrachtig en vooruitstrevend.
Een perfecte balans tussen risicobeheersing en het bevorderen van handeldrijven, tussen zekerheid en vrijheid, tussen veiligheid en vertrouwen.
Grijp uw kans en ontdek meer.
��������������������������������������������������������������������
�����������������������������������������������������
�����������������������������������
WebZine - Issue 78 - 2010/02
Werken en pensioen, een moeilijk huwelijk!
Wat biedt onze economie?
Jan CALLANT
Hoofdredacteur CxO
www.cxonet.be
3
Beetje bij beetje verschuift de beoordeling van ondernemen van
puur financieel naar een combinatie van financiën en duurzaam-
heid. Wie als ondernemer of bedrijfsleider wil slagen, moet reke-
ning houden met veel meer en vooral veel bredere visies. Mogen
we er dan vanuit gaan dat de economische crisis een mentali-
teitsverandering heeft teweeg gebracht? Mogen we er vanuit
gaan dat bedrijfsleiders niet enkel nog oog mogen hebben voor
de belangen van hun aandeelhouders? Het antwoord op beide
vragen is moeilijk maar het ziet er naar uit dat voor beide vragen
ja het enige correcte antwoord is.
Wij confronteerden een aantal leden van onze Raad der Wijzen
met deze stelling. Hun antwoorden spreken boekdelen, al liggen
de accenten niet overal gelijk. Gelukkig maar, want anders zou-
den we in een saaie bedrijfswereld terecht gekomen zijn. En dat
is die wereld nu net niet.
Economie
De economische situ-
atie is nu toch reeds
geruime tijd het
gespreksonderwerp
bij uitstek. De crisis, de heropstanding, het falen, de angst, de
groei, de terugval. Het zijn een handvol termen die in de voorbije
maanden de hoofdmoot van de actualiteit vormden. Als we de
Ernst & Young Eurozone Forecast nalezen, ziet de toekomst er
toch niet helemaal rooskleurig uit. Ondanks het feit dat de Bel-
gische economie veerkrachtiger blijkt dan de eurozone, dreigen
we toch af te stevenen op een piek in de werkloosheid. Niet al-
leen voor ons land, maar voor zowat geheel Europa. En als we de
cijfers van Spanje erbij nemen, lijkt deze prognose wel eens de
harde realiteit te worden.
Pensioen
De hamvraag blijft dan uiteraard wat we moeten doen met de
pensioenregeling. CxO zet twee standpunt naast elkaar. Aan
de ene kant de studie van SD Worx dat een
onderzoek voerde naar de bereidwilligheid om
te werken na de leeftijd van 50 jaar en vooral
hoe de bedrijven de willen omspringen met de
50-plussers. Aan de andere kant bekijken we de
mening van de jongeren over pensioen. Hoe kij-
ken zij aan tegen de carrière die als maar langer
dreigt te worden.
Dit en veel meer vormen de interessante onder-
werpen voor meer dan 40 pagina’s leesvoer. We
hopen dat deze uitgave u eens te meer mateloos
kan boeien.
Editoriaal U wil reageren? Stuur een e-mail naar
WebZine - Issue 80 - 2010/04
4
WebZine
| 06 | General Management
Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt
| 20 | Human Resources
Chaque employé considéré comme un atout
| 22 | ICT
Betaalbare efficiëntie
| 28 | Finance & Legal
Voordeel alle aard op basis van CO2-uitstoot
| 30 | Sales & Marketing
Waardedisciplines : kiezen is noodzakelijk
| 34 | Logistics & Manufacturing
De Financiële Supply Chain
| 36 | Extra
Citroën C5 - 3.0 V6 HDi topmotorisatie
www.cxonet.be Issue 80 - 2010/04
Alexander De Croo tackelt regering Leterme
Verantwoord leiderschap of stunt ?
Volgende gedrukte uitgave
CxO Magazine
Verschijnt op 31 mei 2010
General Management
- 6 - Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt
Alexander De Croo tackelt regering Leterme
- 8 - Multiple stakeholders model
Meer aandacht voor zachte waarden ondernemersschap?
- 11 - Hoe snel je netwerk opbouwen (1)
Nuttig gebruik van je LinkedIn profiel
- 12 - Belgische economie veerkrachtiger dan eurozone
Ernst & Young Eurozone Forecast
- 15 - Lancering ‘Roadmap Vlaanderen’
Inspiratie en leidraad voor veranderingstrajecten
Human Resources
- 16 - SD Worx onderzoekt werken na 50 jaar
KMO’s willen 50-plussers onder voorwaarden houden
- 18 - Mening van jongeren over pensioen
57% niet bereid om langer dan zijn 60 jaar te werken
- 19 - Propere wagen en extra loon
Euro Wash card als extra verloning
- 20 - Chaque employé considéré comme un atout
Personne n’est irremplaçable: toujours d’actualité?
www.cxonet.be
Wat u mag verwachten in deze uitgave
CxO WebZine Inhoudsopgave
Redactie CXO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
5
WebZine - Issue 80 - 2010/04
www.cxonet.be
ICT
- 22 - Betaalbare efficiëntie
Voor een intelligente kijk op de zaken
Finance & Legal
- 26 - Corporate Governance
Verstrenging wettelijke regels
- 28 - Voordeel van alle aard op basis van CO2-uitstoot
Belastingsdienst geeft tekst en uitleg
- 30 - Détecter la capacité financière du client
Les fondamentaux du Credit Management
Sales & Marketing
- 32 - Kiezen is noodzakelijk
Carrefour, Delhaize, Colruyt en de waardedisciplines
Logistics & Manufacturing
- 34 - Minder kosten en meer duurzaamheid
Logistiek van Gudrun en Leaf Distribution gebundeld
- 36 - De Financiële Supply Chain
Nieuwe accenten bij evaluatie efficiëntie business processen
Extra
- 38 - Citroën C5 met 3.0 V6 HDi-topmotor
Topmotorisatie van een middenklasse
- 42 - Executive Summaries
Inhoud van CxO Magazine - Issue 79
- 44 - Raad der Wijzen - Expert Groups
Samenstelling van onze adviesraden
Adverteerderslijst
- 2 - Atradius
www.atradius.be
- 5 - Conba
www.conba.be
- 10 - Accord
www.accordgroup.be
- 21 - Delsey Design
www.delsy.be
- 24 - Nico Verdonck
www.nicoverdonck.be
- 33 - Conba
www.conba.be
- 48 - JCI
www.jcivlaanderen.be
WebZine - Issue 80 - 2010/04
6
Een nieuwe rege-
ringscrisis geselt ons
land. Net nu we nood hebben aan een
stabiel en sterk beleid om de gevolgen van de eco-
nomische crisis weg te werken, zorgt de Open VLD
voor een totaal overbodige regeringscrisis. Aanstoker
van dit alles is voorzitter Alexander De Croo die een
persoonlijk conflict had met enerzijds, vergeef ons de
term, een grote muil en anderzijds de peperkoeken
geloofwaardigheid. Toch is zijn houding van belang.
In de komende weken en maanden zal moeten blijken
of de jeugdige voorzitter het slachtoffer wordt van zijn
grootspraak of de overwinnaar wordt die een nieuwe
vorm van verantwoord leiderschap naar de oppervlakte
heeft gebracht. De kiezer zal moeten aantonen welk lot
voor hem is weggelegd.
Anders bekeken
Wij gaan ons hier geenszins inlaten met de politiek die
achter dit alles schuilgaat. Maar de beslissing van De
Croo om als een windmolen van gedacht te veranderen
om in het reine te komen met een persoonlijke
tweedracht die hij zelf had veroorzaakt, kan een
belangrijke invulling van leiderschap tot gevolg
hebben.
Laat ons veronderstellen dat De Croo een krachtig
signaal heeft willen geven omtrent de belangrijk-
heid van Brussel-Halle-Vilvoorde. Daarin kunnen we
hem volgen. Net zoals het Lange Wapperprobleem
van Antwerpen, is BHV een kwestie die amper een
handvol Belgen aanbelangt. In West-Vlaanderen ligt
men niet wakker van de Wapper en de kans is groot
dat ook daar het BHV-probleem niet echt brandend
is. Als De Croo dit had willen bedoelen, dan had hij
beter verder onderhandeld en ervoor gezorgd dat
de kwestie zo snel mogelijk werd gestemd, met
welke uitkomst ook. Economie, daar heeft iedereen
General Management
WebZine - Issue 78 - 2010/02
Alexander De Croo tackelt regering Leterme
Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt?
7
WebZine - Issue 80 - 2010/04
General Management
baat bij, het be-
houden van zoveel mogelijk jobs en
het beschermen van de inkomens van de werkende
Belg (cfr. tijdelijke werkloosheid voor bedienden). Bij
een degelijk leiderschap horen geduld en de wil om
een resultaat te bereiken tot de hoofdtermen. Of De
Croo dit voor had, durven we sterk te betwijfelen.
Als blijkt dat het om roekeloos gedrag gaat, zal de
tol voor ons land zwaar en bijna ondraaglijk zijn.
Verantwoord ondernemen
Nog anders bekeken kunnen we de houding van De
Croo ook proberen te toetsen aan verantwoord on-
dernemen. In hoeverre is het uitlokken van een cri-
sis (en derhalve het immobiliseren van beslissingen)
verantwoord in deze economische tijden. Liberalen
liggen nu éénmaal weinig wakker van het lot van de
werknemers, maar op-
vallend was de reactie van de
werkgevers, bondgenoten van het eerste uur
van de blauwe familie. De opgestoken vinger van de
werkgeversverenigingen was dreigend en dat kan enkel
wijzen op het feit dat ze zich vragen stellen bij de ma-
nier van ondernemen door De Croo. Werkgevers waren
immers niet vies van de strategie van Leterme, die in
hun ogen de bankcrisis handig en goed had aangepakt
door vooral de belangen van de onderneming achter
de banken, de onderneming achter de klant bij de bank
en de inkomens van de afnemers van de producten te
beschermen.
Verantwoord ondernemen is een duidelijke keuze dur-
ven en willen maken die een algemeen belang dient
en die niet ingegeven is door een persoonlijke kans op
verrijking. Benieuwd wat de kiezer van dit ondernemer-
schap van Leterme en De Croo zal denken.
Alexander De Croo tackelt regering Leterme
Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt?
WebZine - Issue 80 - 2010/04
WebZine - Issue 80 - 2010/04
8 General Management
Raad der wijzen
Redactie CxO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Maatschappelijk verantwoord onder-
men en oog voor persoonlijke ont-
wikkeling treden meer en meer op
de voorgrond. En dat kan ver gaan: energiema-
nagement en gezondheid kunnen in dit verband
ook aan bod komen.
Wij schotelden de volgende stelling voor aan de
leden van de Raad der Wijzen:
De huidige generatie managers is te veel geïn-
spireerd door cijfers en winst maken. De focus
ligt te veel op de ‘shareholder’s value’ en te
weinig op het ‘multiple stakeholders model’. Het is hoog tijd om
de ‘zachte’ waarden van ondernemerschap op te waarderen. Een
duurzame strategie op lange termijn en een daaraan gekoppeld
bonussysteem worden al te vaak uit het oog verloren.
Hieronder leest u de reacties.
“Vlaanderen en de wereld staan voor een noodzakelijke transitie
naar een duurzame wereld. Deze transitie kan slechts slagen in-
dien op alle niveaus en op alle vlakken duurzaamheid wordt inge-
voerd en doorgevoerd. Een van de eerste gebieden waar dit zou
moeten gebeuren is ongetwijfeld de financiële onderbouwing en
winstverwachting en –realisatie van de huidige economie zonder
daarbij de sterke punten van de economie (vrije markt, concur-
rentie, open voor iedereen) te verwaarlozen of te ondermijnen.
Op corporate niveau betekent dit onder andere een andere ver-
wachting van de aandeelhouders naar het functioneren van hun
bedrijf en de winstverwachting; niet louter vanuit een financieel
standpunt maar vanuit een duurzaamheidsstandpunt.
De manier waarop dit kan geïmplementeerd worden, loopt via
duurzaam ondernemen; de beloning van managers in functie
van duurzaamheidsdoelstellingen die sowieso winst combineren
met maatschappelijke (zoals gezondheidszorg, veroudering) en
milieu-elementen (duurzame energie, hergebruik materialen,
duurzame materialen).
Meer aandacht voor zachte waarden ondernemerschap?
Multiple stakeholders model
Dirk FRANSAER
Afgevaardigd Bestuurder Vito
9
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Het is redelijk om aan te nemen dat werknemers die zich goed in
hun vel voelen, beter presteren dan waar dat niet het geval is. De
beste situatie is er dus een waar een bedrijf erin slaagt om beter
in de basisbehoeften van het bedrijf te voorzien door het welzijn
van zijn werknemers te voorzien.
Er ontstaat echter een probleem als werknemers elders in de
wereld even goed werk leveren en zich prima in hun vel voelen
voor een veel lagere kost. De concurrentie kan de manager dan
dwingen tot het nemen van maatregelen die niet leuk zijn voor
de werknemers.
De realiteit is dat bedrijven concurrenten hebben, maar ook dat
ieder van ons zijn persoonlijke concurrenten heeft – de mensen
waar ook ter wereld die voor minder geld gelukkiger zijn dan
wij.
“Managers die zich te veel richten op winst, zouden wel eens fel
gedemotiveerde managers kunnen worden, met alle gevolgen
van dien. Managen heeft te maken met optimaal organiseren en
structureren. Structuren zijn meer dan ooit nodig. Ze zijn de fun-
damenten van het bedrijf, maar men kan nooit goede structuren
implementeren, zonder een duidelijke visie op korte en lange
termijn.
Voor vele ondernemers komt het er dan vaak op aan om in de
eerste plaats te overleven, en ervoor te zorgen dat er werkzeker-
heid ontstaat voor de medewerkers. Op die ma-
nier kunnen zij in hun stresserende job toch een
standvastigheid terugvinden.
In een volgende fase kan gedacht worden aan
winst, die gebruikt zal worden om de nodige
financiële reserves op te bouwen. Verder is een
bonussysteem dan ook onontbeerlijk om een
gemotiveerd team op te bouwen. De laatste
stap is de winstuitkering aan de aandeelhouders,
rekening houdend met het opbouwen van de
nodige reserves. Die moeten het bedrijf toelaten
om te overleven, zonder inkomsten gedurende
een periode van zes maanden.”
Cijfers en winst maken en de aandacht voor de
‘shareholder’s value’ zijn en zullen belangrijk blij-
ven voor ieder bedrijf. Maar de manier waarop
dit gebeurt en de strategische visie van het be-
drijf om dit op lange termijn te blijven realiseren
zijn belangrijker om al de stakeholders als te
vriend te houden.
Aandacht voor het milieu, energiemanagement
en aandacht voor de gezondheid van klanten
en medewerkers worden niet opgelegd door
een tijdelijk modeverschijnsel. De analyse van
de impact op het milieu door het berekenen van
de koolstofbilan van het bedrijf kunnen een start
zijn voor een reeks initiatieven ter verbetering
van de situatie.
Marc LAMBOTTE
Gedelegeerd Bestuurder Unisys
General Management
Mathieu VERWILGHEN
General Manager van Century 21
Rudy HULSMAN
Algemeen directeur Quick Belux
WebZine - Issue 80 - 2010/04
10
Het energiemanagement dat tot doel heeft
zuiniger en doelmatiger om te springen met
energie kunnen hierin een belangrijke plaats in-
nemen, niet noodzakelijk de belangrijkste.
De huidige producten verbeteren of nieuwe pro-
ducten ontwikkelen met het oog op een beter
bescherming van de gezondheid van klanten
en medewerkers zullen toelaten om verder te
groeien in een steeds complexer wordende we-
reld waar de klanten vragende partij zijn.
En door het fenomeen van een steeds groter worden aandacht
van de media voor deze items, de kritische consumentenvereni-
gingen en goed georganiseerde ngo’s kunnen bedrijven, die
geen aandacht hebben voor deze ‘zachte’ waarden en blijven
volharden in de boosheid, op zeer korte termijn zwaar afgestraft
worden door een dalend klantenbestand en dus dalende winst.”
General Management
�����������������������
������������������ �������������������
�������������������������������������
������������������������� �������������������������
��� �������������� � ��� ���������������� ������������������
WebZine - Issue 80 - 2010/04
11General Management
LinkedIn is een heel krachtige tool die ons o.a. kan helpen
om potentiële klanten, medewerkers, leveranciers, part-
ners, experten of een nieuwe baan te vinden. Om deze te
kunnen vinden heb je echter zelf een netwerk nodig van wat op
LinkedIn “eerste graads contacten” wordt genoemd.
Dit is de eerste stap die je kan nemen:
1 Upload je contacten van Outlook, webmail zoals Hotmail,
Gmail, Yahoo en AOL en alle andere e-mailadresboeken. Dit
kan je doen via het menu ‘Contacts/Add Connections’.
Opmerking: als je deze contacten importeert, zijn die alleen
zichtbaar voor jou, niet voor je netwerk. Er wordt door LinkedIn
ook geen enkele email gestuurd naar jouw contacten.
2 Bekijk alle contacten die nu beschikbaar zijn in ‘Imported
Contacts’ (onder het menu ‘Contacts’). De mensen die al lid
zijn van LinkedIn hebben een blauw pictogram naast hun naam,
met het woordje ‘In’. Omdat zij LinkedIn al gebruiken, zullen zij
het meest openstaan voor een connectie met jou. Selecteer de
mensen die al op LinkedIn zijn en die je kent. Zij verschijnen aan
de rechterkant van de pagina.
3 Schrijf hen een semi-persoonlijk bericht. Vink eerst ‘Add a
personal note to your invitation’ aan. Vervang vervolgens
‘Hi, I’d like to add you to my network’ door een semi-persoonlijk
bericht. Je kunt het niet te persoonlijk maken als je deze methode
gebruikt, want je hebt meerdere mensen geselecteerd.
Na deze 3 stappen zullen mensen op je uitnodiging reageren. Ze
Nuttig gebruik van je LinkedIn-profiel
Hoe snel je netwerk opbouwen - 1
Jan VERMEIREN
Oprichter van Netwerk Coach
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
zullen de uitnodiging accepteren en je netwerk
zal beginnen te groeien. In het volgende artikel
krijg je de twee andere fases om snel je netwerk
op te bouwen.
Na “Let’s Connect!” is “Hoe LinkedIn
nu ECHT gebruiken” het tweede boek
van Jan Vermeiren dat aantoont wat
de kracht is van een netwerk. Vraag je
gratis light versie van “Hoe LinkedIn
nu ECHT gebruiken” aan via www.hoe-
linkedin-nu-echt-gebruiken.com
WebZine - Issue 80 - 2010/04
12 General ManagementU wil reageren? Stuur een e-mail naar
Ernst & Young Eurzone Forecast voorspelt zwakte economische groei voor de eurozone
Belgische economie veerkrachtiger dan eurozone
Hoewel vele grote lidstaten vorig jaar uit
de recessie konden klimmen, blijven
de verwachtingen op korte termijn
voor de eurozone problematisch. Het bbp zal
naar verwachting met 1% toenemen in 2010 en
met 1,6 % in 2011. De werkloosheid in Europa zal
verder toenemen en zou in 2011 een piekniveau
van 17 miljoen werklozen bereiken (10,3% van de
totale beroepsbevolking).
Zo blijkt uit de ‘Eurozone Forecast’, het nieuwe
trimestriële rapport van Ernst & Young dat op-
gesteld werd in samenwerking met het vooraan-
staande Oxford Economics en gebaseerd is op de methodologie
van de Europese Centrale Bank. De Eurozone Forecast is een
rapport met een vooruitblik, niet alleen op de economische si-
tuatie van de hele eurozone, maar ook op die van de 16 lokale
economieën.
Zwakke groei in eurozone tot 2012
De recessie mag dan al voorbij zijn in de eurozone, maar het is
nog te vroeg om opgelucht adem te halen. “De economie krijgt
momenteel veel tegenwind door de Griekse financiële crisis en,
ondanks enkele lichtpunten, zien wij geen volledig herstel vóór
midden 2012”, zegt Gust Herrewijn, Managing Partner van Ernst
& Young België. Het rapport rekent al in 2010 op een heropleving
van de internationale handel en op het herstel van de Ameri-
kaanse en Aziatische economieën. Door de stijgende vraag zal de
economie in de eurozone lichtjes aanzwengelen.
Ook in België zal het herstel in 2010 slechts moeizaam verlopen
omdat de trage
groei van de voor-
naamste Belgische
handelspar tners
een rem zal zetten
op de Belgische
export. Het bbp
zou over het hele
jaar met 1,4% stij-
gen, wat toch nog
een van de sterkste
prestaties uit de
eurozone zou zijn.
Ernst & YoungEurozone ForecastSpring 2010
Redactie CXO
www.cxonet.be
13
WebZine - Issue 80 - 2010/04
General Management
Een eurozone met twee snelheden
Het herstel zal niet overal in hetzelfde tempo verlopen. Recent
werd duidelijk dat enkele landen – niet alleen Griekenland, maar
ook Portugal, Spanje, Ierland en, in mindere mate, Italië – in zware
fiscale moeilijkheden verkeren. Door inspanningen om hun bud-
gettekorten te verminderen, zal de economie in de mediterrane
landen en in Ierland naar verwachting slechts met gemiddeld
0,6% groeien in de periode 2010-2012, in vergelijking met 1,8%
in Duitsland, Frankrijk en de Benelux. Bijgevolg zal er volgens het
rapport een kloof ontstaan tussen noord en zuid.
Dat staat in sterk contrast met de situatie van vijf jaar voor de
crisis toen Griekenland, Ierland, Portugal en Spanje samen een
groei kenden van gemiddeld 3,5% per jaar, in vergelijking met
minder dan 2% in de noordelijke buurlanden.
België stevent af op een piek in de werkloosheid van 8,4%
De werkloosheid in Europa zal verder toenemen, zo voorspelt
het rapport, en
zou in 2011 een
piekniveau van 17
miljoen werklozen
bereiken. De eco-
nomie moet nog
met 1,5 à 2% groei-
en vooraleer de
productiviteit weer
het niveau van voor
de crisis bereikt en
de tewerkstelling
weer zal groeien.
De werkloosheidscijfers zullen naar verwachting
pas in 2012 weer beginnen te dalen.
“Hoewel het bbp van de eurozone in 2009 met
4% verminderde, daalden de werkloosheidscij-
fers slechts met minder dan 2%. Volgens de ana-
lyse van Oxford Economics heeft de tussenkomst
van veel regeringen en de arbeidswetgeving de
schok dan wel even opgevangen, maar eigenlijk
gewoon met enkele jaren uitgesteld”, verklaart
Gust Herrewijn.
In België viel de achteruitgang van de arbeids-
markt tot dusver nog mee. De werkloosheid
steeg met amper 1,5%: van 6,6% in mei 2008
naar 8,1% eind 2009. Door regeringsmaatrege-
len kon het banenverlies beperkt blijven, hoewel
deze maatregelen een verdere afname van de
werkgelegenheid niet zullen kunnen voorkomen.
Daardoor zal de werkloosheid in de tweede
helft van 2010 een piek halen van 8,4% van de
totale beroepsbevolking (in vergelijking met een
Europees gemiddelde van 10,3%). Het is zelfs
goed mogelijk dat de werkloosheid nog sterker
toeneemt dan we momenteel aannemen, waar-
door de situatie van de Belgische arbeidsmarkt
de achillespees blijft van het herstelproces in
2010/2011.
Ernst & Young Eurzone Forecast voorspelt zwakte economische groei voor de eurozone
Belgische economie veerkrachtiger dan eurozone
Ernst & YoungEurozone ForecastSpring 2010
De financiële crisis heeft de vleugels
van Europa niet geknipt, alleen ge-
kwetst, maar er is de vraag of de wil
om te vliegen nog sterk genoeg is.
Geert Noels
WebZine - Issue 80 - 2010/04
14
Fiscale bezuinigingen zullen groei tegenhouden
Ten gevolge van de crisis in Griekenland zullen
strengere fiscale maatregelen in de eurozone
sneller moeten worden ingevoerd dan gepland.
Het rapport wijst op een aanzienlijke verminde-
ring van de begrotingstekorten, van bijna 7% van
het bbp in 2010 naar minder dan 3% in 2014. Dit
zal op middellange termijn onvermijdelijk wegen
op het hersteltempo. Op langere termijn zal een
zwakkere euro de exportlanden evenwel ten
goede komen.
“Op basis van deze voorspellingen zou je kun-
nen stellen dat de Europese Centrale Bank elke
verhoging van de rentevoeten minstens tot eind
2011 zou kunnen uitstellen, aangezien weinig
banken geneigd zullen zijn om in de nabije
toekomst leningen toe te staan”, licht Gust Her-
rewijn toe.
Twijfel over toekomstig leiderschap van de eurozone
Een dubbele dip-recessie, waarbij de eurozone in het tweede
helft van dit jaar terugvalt in de recessie, wordt volgens de
‘Eurozone Forecast’ op een waarschijnlijkheid van slechts 20%
geschat. Europa blijft kwetsbaar en hoogstwaarschijnlijk loopt de
weg naar groei niet over rozen. Een terugkeer naar de situatie van
voor 2007 hoeft daarom niet te betekenen dat Europa op econo-
misch vlak opnieuw een leiderspositie zou innemen.
Gust Herrewijn besluit: “De financiële crisis en daaropvolgende
recessie in het Westen hebben de stroom van kapitaal en rijkdom
van ontwikkelde naar ontwikkelingsmarkten alleen maar ver-
sterkt. 2% groei realiseren in de eurozone vanaf 2012, lijkt mis-
schien een mooie prestatie in vergelijking met de 4% daling van
2009, maar is niets in vergelijking met de 3,5% groei van de VS of
de 5 à 6% groei van de Aziatische markten. Positieve resultaten
van Europa zijn van groot belang voor ondermeer het aantrek-
ken van buitenlandse investeringen. Dit blijkt ondermeer uit onze
jaarlijkse barometer voor buitenlandse investeringen.
Geert Noels (Stichter en CEO Econopolis):
“De Belgische activiteitsgraad is de sleutel voor alle uitdagingen
van de Belgische economie: betaalbare pensioenen, dalende
tekorten, lagere belastingen en een betere integratie van kwets-
bare groepen en allochtonen. Naast de officiële werkloosheid, is
er veel verborgen werkloosheid.”
General Management
WebZine - Issue 80 - 2010/04
15General Management
In Brugge is ‘Roadmap Vlaanderen’ boven de doopvont ge-
houden. Roadmap Vlaanderen is een grootschalig project van
activiteiten en enquêtes die de evolutie van Vlaanderen in
kaart wil brengen voor de volgende decennia. Het gaat om een
project dat voor het eerst wordt georganiseerd door Koninklijke
Vlaamse Ingenieursvereniging (KVIV) en de Vlaamse Ingenieurs-
Kamer (VIK), de twee ingenieursverenigingen in Vlaanderen.
Ie-net
Het gloednieuwe samenwerkingsverband heet ‘ie-net’ en groe-
peert alle ingenieurs in Vlaanderen én iedereen met een passie
voor techniek, technologie en wetenschap. ‘Roadmap Vlaande-
ren’ wil een scharnier voor verandering zijn voor Vlaanderen.
“We willen inspiratie en een leidraad bieden voor veranderings-
trajecten die onze regio naar succes leiden”, zegt Rob Lenaers,
co-voorzitter van de stuurgroep Roadmap Vlaanderen.
“We zullen een veelheid van thema’s behandelen, die cruciaal
zijn voor het welzijn van de Vlamingen in de volgende tientallen
jaren. Daarbij horen ruimtelijke ordening, de transitie van onze
regio in een geglobaliseerde wereldeconomie, levenskwaliteit
en vrije tijd, de vergrijzing, de financiële positie van bedrijven,
regio’s, overheden en personen en tenslotte ook de loopbaan van
onze jongeren”, aldus Lenaers.
Het concrete programma van Roadmap Vlaanderen ziet er uit als
volgt :
- 27 mei - Antwerpen: onze industrie met visie vanuit de
staalsector, de chemische sector en de energie-industrie.
- 11 juni - Koninklijke Academie van België Brussel: “Duur-
zame medische ontwikkelingen met betaalbare techno-
logie voor verantwoorde zorg.” Symposium voor artsen,
Inspiratie en leidraad voor veranderingstrajecten
Lancering ‘Roadmap Vlaanderen’
Redactie CXO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
ingenieurs, stake- en shareholders uit de
gezondheidssector en de overheid.
- Vrijdag 27 augustus - Heizelstadion Brus-
sel: ‘Sport en technologie’ : symposium
voor brede publiek. Daarna kijken we
samen naar topprestaties op de Memorial
Van Damme.
- 16 of 17 november - Gent: viering 175 jaar
Ingenieursfaculteit met een namiddag- en
avondactiviteit rond “Onderzoeksuitda-
gingen en de competitiviteit van onze
regio”, met ook daar nog een uniek mo-
ment, dat we u nu nog niet verklappen.
ie-net is een samenwerkingsverband van alle in-
genieurs in Vlaanderen én van iedereen met een
passie voor techniek, technologie en wetenschap.
Het initiatief van de Koninklijke Vlaamse Ingenieurs-
vereniging (KVIV) en de Vlaamse IngenieursKamer
(VIK) plaatst technologie, techniek en wetenschap
op het voorplan. www.ie-net.be
WebZine - Issue 80 - 2010/04
16 Human ResourcesU wil reageren? Stuur een e-mail naar
KMO’s willen 50-plussers onder voorwaarden houden
SD Worx onderzoekt werken na 50
Bijna 83% van de Belgische kmo-bedrijfs-
leiders is best bereid om werknemers
tot hun 65ste in dienst te houden. Wel
verbindt meer dan de helft van de voorstanders
voorwaarden aan die tewerkstelling: oudere
werknemers moeten gezond en gemotiveerd
blijven en het werkritme aankunnen. Als dat lukt,
bieden hun ervaring, hun werkattitude en hun
mentaliteit het bedrijf een significante meer-
waarde.
Wie geen voorstander is van tewerkstelling tot
65 jaar, en dat is toch ook bijna 20%, geeft als
voornaamste redenen de hoge werkdruk, gebrek aan motivatie
en gebrek aan efficiëntie op. Loonkost is veel minder een be-
zwaar. Die loonkost is voornamelijk voor jongere zaakvoerders (<
35 jaar) een struikelblok.
Maar kmo-werkgevers denken dat slechts 22% van de mannen
onvoorwaardelijk tot hun 65ste willen werken. Als arbeidsduur,
werkritme en/of jobinhoud worden aangepast stijgt dat percen-
tage aanzienlijk. Over vrouwelijke medewerkers denken de kmo’s
dat slechts 7% van hen onvoorwaardelijk tot 65 jaar wil werken.
Kmo’s willen werknemers tot hun 65ste in dienst houden
Een grote meerderheid van de Belgische kmo’s (83%) is bereid
werknemers die nu ouder zijn dan 50, tot hun 65ste aan het werk
te houden. Iets meer dan de helft van de voorstanders stelt wel
bepaalde voorwaarden, zoals een goede gezondheid, motivatie
en het werkritme kunnen volgen. Meer Vlaamse dan Waalse of
Brusselse kmo’s stellen voorwaarden.
Grote meerderheid kmo’s (83%) wil 50-plussers in
dienst houden tot 65, maar onder voorwaarden…
• Werkattitude en ervaring grootste troeven
van 50-plussers
• Vooral jonge kmo-bazen vinden ouderen te
duur
• Driekwart Belgische werknemers wil voor zijn
65ste met pensioen, denken de kmo-werkge-
vers.Redactie CXO
www.cxonet.be
17
WebZine - Issue 80 - 2010/04
� ���?�.""��+4�<#����������' ��&&���#�5 "�"� "������������������#����#���� "��#�� ���"#�$����2��
�����'&��#.��#�����&����"���.��&&�������������� -.'� ���� �� �������� ��� ������ /��'&��#.�� �� ����+� ���� ���������������)�����������������������������������&����"�����������������)������.����0�������������� ���������������������� ������������������������)���?�.""��,4�3�������.�#�/�&!!�#�'�#���"�! �����1�&&#� "���������#�����@��
� �A���"##�#����������"��#����&&#�������� 11����� ���+����#� ������� ��� ��������������� � ����� ���� ���������� ��������������������� ���� ��������� ��� ������ ��� ����)� 2��� ������������ ������� ������������#�����������������������3�
• ��������"���������������������$�4'�������/�� ���������#(�• ������.�� ��'����������$&-'(�• �������11�/�6#�������$&�'(�• ����� �������������������������$&4'(�
���
Human Resources
WebZine - Issue 80 - 2010/04
18 Human ResourcesU wil reageren? Stuur een e-mail naar
57% niet bereid om langer dan 60 jaar te werken
Mening jongeren over pensioen
Uit de pensioenpeiling ‘Jongeren & hun
pensioen’ van Delta Lloyd Life blijkt dat
57% van de jonge Belgen zich zorgen
maakt over zijn toekomstig pensioen. 35% van de
jonge generatie vreest dat de overheid de wet-
telijke pensioenen niet meer zal kunnen betalen
eens zij met pensioen gaat.
Bovenop die groep verwacht 34% van de jon-
geren een daling van de pensioenen tegen die
tijd. De meerderheid van de jongeren (61%) vindt
daarom dat je best vanaf de start van je eerste job
al de nodige financiële voorbereidingen treft voor
je pensioen, en hiervoor is voor hen het fiscaal
individueel pensioensparen het populairste middel. Langer werken
is dan weer ontzettend onpopulair; meer dan de helft van de 18 tot
35-jarigen (57%) is niet bereid om langer dan 60 jaar te werken.
De pensioenpeiling vond in maart van dit jaar plaats en 1.171
jonge Belgen van 18 tot 35 jaar namen eraan deel. “We wilden na-
gaan wat jongeren weten over en verwachten van hun toekomstig
pensioen,” zegt Laurent Winnock, woordvoerder van Delta Lloyd
Life. “Weten ze wel hoe hoog, of misschien eerder hoe laag, het
huidige wettelijke pensioen ligt? Of zijn ze helemaal nog niet bezig
met (het voorbereiden van) hun ‘oude dag’?”
Slechts 3% bereid tot 67 jaar te werken
“Het pensioendebat is méér dan een discussie die enkel in de Wet-
straat moet worden gevoerd,” gaat Laurent Winnock verder. “Er is
nood aan een open discussieforum waar pensioenspecialisten en
ook de generatie van morgen bij betrokken wordt.”
Op de vraag ‘Tot welke leeftijd wilt u werken?’ antwoordt 57% van
de Belgen ‘niet langer dan 60 jaar’. “Een opvallend hoog percen-
tage,” legt Laurent Winnock uit, “want de huidige wettelijke pensi-
oenleeftijd ligt op 65 jaar. In het huidige politieke pensioendebat
wordt links en rechts gepleit voor een verhoging van de werkelijke
pensioenleeftijd, maar daar lijkt vandaag opvallend weinig draag-
vlak voor te zijn. Slechts 3% van de respondenten geeft aan bereid
te zijn te werken tot 67 jaar.”
“Je toekomstig pensioen zou je moeten associëren met een zor-
geloze, gelukkige tijd,” zegt Laurent Winnock. “Toch ervaren vele
jonge Belgen deze fase van hun leven niet als iets om naar uit te
kijken, nu de wettelijke pensioenen flirten met de armoedegrens.
De stijgende kost van de babyboomgeneratie is alarmerend, en
hypothekeert vooral hun pensioen. Daarbij wordt in het pensioen-
debat over hun hoofden heen beslist.”Redactie CXO
www.cxonet.be
WebZine - Issue 80 - 2010/04
19Human Resources
De zoektocht naar alternatieve verloning blijft een voortdurende
uitdaging voor personeelsdirecteurs. Na de bedrijfswagen, gsm,
laptop, maaltijd- en ecocheque is er nu ook de Euro Wash Card.
Met deze chipkaart kan de bestuurder van een bedrijfsvoertuig
dit laten wassen in één van de meer dan 150 aangesloten cars-
washes in België.
Principe
Het principe is eigenlijk heel eenvoudig. De chipkaart is niets
meer dan een prepaid card waarmee de bestuurder van een
bepaalde wagen in het netwerk van aangesloten carwashes, het
voertuig kan laten wassen. De chip is voorzien van de gegevens
van de wagen (type en nummerplaat) waardoor de kaart enkel
voor die wagen kan gebruikt worden. De controleverantwoor-
delijkheid wordt bij de uitbater van de carwash gelegd. Na de
wasbeurt dient de uitbater de kaart te valideren. Merkt hij dat
de nummerplaat of het type van de wagen
niet in overeenstemming is met de info op de
kaart, dan moet hij de carwash aanrekenen
aan de klant.
Drie prijzen
De Euro Wash Card kan 3 waardes hebben.
Voor een gewone personenwagen bedraagt
de prijs 250 Euro. Voor terrein- en monovo-
lumewagens kost de kaart 300 Euro; voor
bestelwagens is dat 455 Euro. Hiervoor kan u
12 of 24 keer naar de carwash. Leaseplan biedt sedert kort haar
klanten de mogelijkheid om de EWC-formule te integreren in de
bestaande leasingsformules. De kans is dus groot dat de andere
leasemaatschappijen binnenkort dat voorbeeld zullen volgen.
Euro Wash card als extra verloning
Propere wagen en extra loon
Redactie CXO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Voordeel voor werkgever
Naast het feit dat de bedrijfswagen proper blijft
en er een bijkomende verloning kan door gege-
ven worden, vermijdt dit systeem ook de romp-
slomp van carwashticketjes via onkostennota’s.
De waarde wordt immers op voorhand gefactu-
reerd en met één factuur is de klus geklaard.
Meer info op : www.eurowashcard.com
WebZine - Issue 80 - 2010/04
20 Human ResourcesVous souhaitez réagir? Envoyez un mail à
Personne n’est irremplaçable: toujours d’actualité? A quel coût?
Chaque employé considéré comme un atout
Aujourd’hui non seulement l’éducation se diver-
sifie, la main d’œuvre spécialisée se raréfie et les
sociétés abordent la question du personnel et
de sa gestion dans un angle tout à fait différent.
Il semblerait que personne ne soit si facilement
remplaçable…
La tendance du système éducatif actuel s’oriente
vers la diversification/spécialisation et propose
des plans de formation ‘à la carte’. Ce système
favorise la motivation de l’étudiant mais pour les
sociétés à la recherche de candidats potentiels,
leur tâche est rendue moins facile puisque ce
système diversifie les compétences et qu’il faut les évaluer par
ordre d’importance pour le poste à pourvoir. Le recruteur ne doit
non seulement vérifier le parcours éducatif mais surtout les com-
pétences acquises lors de ce parcours.
Chaque employé considéré comme un atout
Sur la base du plan stratégique, les sociétés doivent recruter judi-
cieusement la bonne personne pour la bonne place orientée vers
les bons objectifs. Plus que jamais, les sociétés actuelles doivent
attirer, retenir et motiver les employés. D’un point de vue finan-
cier, il faut savoir que le coût moyen pour remplacer un travailleur
équivaut pour un non-manager à 29% de son salaire annuel et à
46% pour un manager.
Conscientes de ses soucis, les sociétés valorisent chaque indi-
vidu qui contribue à l’organisation grâce à une approche, à une
expérience et à un bagage de connaissances et de savoir-faire
qui lui sont propres. Ainsi, chaque employé qui adhère à la mis-
sion de l’entreprise est désormais considéré comme un atout des
plus précieux qui vaut largement la peine d’être géré avec grand
doigté.
Par le passé, la structure de la société en pyramide permettait au
responsable d’un département de gérer, contrôler et être au cou-
rant de toutes les activités des membres de son département. Le
jour d’aujourd’hui face aux restrictions économiques, les sociétés
ont remplacé cette structure coûteuse par de nombreux contacts
entre les différents membres de différentes équipes qui travail-
lent de façon autonome. Cette approche est plus économique,
valorisante pour le travailleur mais rend son remplacement en-
core plus difficile.Denise LAROS
www.isabel.be
21
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Quatre aspects clés
Dès lors il faut une bonne politique de rétention du personnel qui
se baserait sur les 4 clés suivantes:
1. Futur de la société.
Les travailleurs réalisent que la société a une vision, a des
objectifs ambitieux pour la croissance et qu’ils jouent un
rôle essentiel dans cet avenir
2. Environnement de travail positif.
Les travailleurs apprécient la nature de leur travail ainsi
que l’équipe de personnes avec lesquelles ils travaillent.
Ils estiment qu’ils ont suffisamment de soutien et de com-
munication pour accomplir leur rôle dans l’organisation.
De plus, il y a une adéquation entre les valeurs de
l’organisation et leurs valeurs personnelles
3. Possibilités de croissance personnelle et professionnelle.
Les capacités de chaque employé et ses talents distinctifs
ne seront pas seulement utilisés dans
l’organisation mais seront améliorés et
renforcés d’une manière qui conduit à un
élargissement du rôle, des responsabilités
et des opportunités.
4. Aspect financier.
Le sens de cette clé est peut-être la
plus évidente. Les travailleurs veulent
s’assurer que s’ils atteignent les attentes
de l’organisation, ils seront récompensés
d’une manière qui répond à leurs besoins
financiers actuels et futurs et les objectifs
qu’ils poursuivent.
Un avantage concurrentiel
En conclusion, ces clés de rétention réduiraient
considérablement le turnover du personnel dif-
ficile à remplacer et l’application combinée ef-
fective de ces clés est essentielle pour créer et
maintenir une culture qui n’est pas copiable et
qui est essentielle pour maintenir un avantage
concurrentiel sur le marché.
Human Resources
Personne n’est irremplaçable: toujours d’actualité? A quel coût?
Chaque employé considéré comme un atout
WebZine - Issue 80 - 2010/04
22
Bruno KONINCKX
Redactie CxO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Voor een intelligente kijk op de zaken
Betaalbare efficiëntie
De HTC Legend is zowat de eerste smartphone in
Europa die versie 2.1 van het besturingssysteem
Android van Google heeft. Deze staat duidelijk
een pak verder dan de vorige wat aantal moge-
lijkheden en snelheid betreft. In de VS heeft deze
versie ook volwaardige Google navigatiesoftware
met stembegeleiding, maar deze is in Europa nog
niet beschikbaar. Dat kan de pret niet storen, want
de Legend is een heel prettig toestel om mee te
werken. Dankzij de Sense interface heeft HTC het
gebruiksgemak gevoelig verhoogd. Het toestel biedt zowat alle
functionaliteiten die je als particulier en professioneel gebruiker
van een smartphone mag verwachten. Je kan het toestel hemelaal
naar eigen wens aanpassen, maar daar moet je toch vrij handig met
digitale speeltjes voor zijn. De HTC heeft met het knikje onderaan
een aparte vormgeving, en ziet er voor de rest ook stijlvol uit.
Wie een ultradraagbaar toestel wil waar hij ook mee kan opval-
len, heeft aan de dot VR46 van Packard Bell een goede metgezel.
Het toestel hoort in de Valentino Rossi Limited Edition lijn, en is
ontworpen door Aldo Drudi.
Het toestel ziet er met zijn zwarte omhulsel en veelkleurig pa-
troon in elk geval hip uit. Ook technisch is het een knap ding:
het heeft een 11,6 inch scherm, is 2,5 cm dun en weegt slechts
1,35 kg. Toch heeft het toestel een volledig toetsenbord en een
multigesture touchpad. Ondanks het lage gewicht heeft het toch
een 6-cells batterij aan boord, die volgens Packard Bell tot acht
uur meegaat. Ook een harde schijf van 320 GB is voor een com-
pact toestel flink. Veel multimediageweld of spelplezier moet je
ICT
HTC
met bijna volwaardige Android
PACKARD BELL
Stijlvolle netbook
www.amerone.be
23
WebZine - Issue 80 - 2010/04
er misschien niet van verwachten, maar als mobiel werkpaard is
dit een mooi toestel voor 599€.
Horloges met een ingebouwde gsm blijven tot de verbeelding spre-
ken. Zo’n gadget hoeft niet veel te kosten, bewijst de Burg GSM. Je
hoeft hier gewoon een sim-kaart in te steken, en het horloge werkt
als een gsm. Telefoneren kan handenvrij via de ingebouwde micro-
foon en luidspreker, of met de meegeleverde hoofdtelefoon met
usb. Deze laatste laat toe iets discreter te telefoneren, maar het is
niet echt handig om met zo’n kabel rond te lopen. In beide gevallen
valt de kwaliteit vrij goed mee. Het horloge voelt ook niet enorm
solide aan, maar voor een prijs van 119 euro valt het allemaal wel
mee. Het is trouwens ook als relatiegeschenk beschikbaar.
AMERONE
Telefoneren als James Bond
ICT
www.amerone.be
www.packardbell.be
WebZine - Issue 80 - 2010/04
26 Finance & Legal
Glenn FREDRIX
Levi VAN DIJCK
Buntinx Huygens Advocaten
www.bnh-law.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Verstrenging wettelijke regels
Corporate Governance
Recent werd door het Parlement een
nieuwe wet goedgekeurd die de wet-
telijke regels inzake behoorlijk bestuur
bij beursgenoteerde bedrijven en een aantal
overheidsbedrijven ingrijpend wijzigt. Deze wet
bevat tevens bepalingen die het beroepsverbod
in de bank- en financiële sector aanpassen. In
deze bijdrage worden de hoofdlijnen van deze
nieuwe regelgeving besproken.
Bestaande regelgeving
De nieuwe wet past in een ruimer kader van
reeds bestaande regelgeving op vlak van corpo-
rate governance, een term die de regels en gedragingen omvat
die bepalen hoe vennootschappen moeten bestuurd en gecon-
troleerd worden, waaronder ook de relatie met de verschillende
belanghebbenden van een onderneming valt.
Als gevolg van aanbevelingen op Europees vlak werden in België
vanaf 2004 twee soft law instrumenten ontwikkeld rond behoor-
lijk bestuur, de zogenaamde code Buysse (niet-beursgenoteerde
ondernemingen en KMO’s) en code Lippens (beursgenoteerde
ondernemingen). Deze codes hebben op het terrein een ge-
zaghebbende functie en vullen de bestaande wetgeving aan.
De wetgever wil met deze nieuwe wet bepaalde praktijken wet-
telijk verankeren, een initiatief dat duidelijk is ingegeven door de
recente perikelen met vertrekvergoedingen en bonussen voor
topmanagers.
Belangrijkste wijzigingen
Ten eerste verplicht de wet voortaan om in het jaarverslag een
verklaring van deugdelijk bestuur op te
nemen. Als norm wordt de Corporate Go-
vernance Code (voorheen: code Lippens)
vooropgesteld, waarvan afgeweken kan
worden mits uitdrukkelijke motivering.
Ten tweede moet, als onderdeel van deze
verklaring van deugdelijk bestuur, een
remuneratieverslag opgenomen worden.
Hierin wordt tekst en uitleg gegeven rond
het verloningsbeleid van de vennoot-
schap, meerbepaald de verloning van de
topmanagers en bestuurders. Dit verslag
27
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Finance & Legal
wordt voorbereid door het remuneratiecomité, een nieuw op
te richten orgaan binnen de raad van bestuur waarin niet-uit-
voerende leden kunnen zetelen. De wet bepaalt verder ook de
concrete werking en taken van dit comité.
Ten derde worden de vertrekvergoedingen, tegenwoordig veelal
‘gouden parachute’ genoemd, ingeperkt. Geïnspireerd door de
Corporate Governance Code wordt de vertrekvergoeding be-
perkt tot 12 maanden loon (of 18 maanden mits motivatie door
het remuneratiecomité). Indien men hiervan wil afwijken, moet
daarover beslist worden door de algemene vergadering of de
bevoegde minister, naargelang het geval.
Ten slotte wordt de variabele verloning, zoals bonussen, geregu-
leerd. Maximaal 50% van de variabele vergoeding mag gebaseerd
zijn op prestaties in het voorafgaande jaar, terwijl 25% betrekking
moet hebben op prestaties in een periode van minstens twee jaar
en de andere 25% op een periode van minstens drie jaar. Deze
spreiding is echter enkel van toepassing indien het variabele
gedeelte meer dan 25% van het totale loon bedraagt. Aandelen
of aandelenopties zijn daarnaast ook pas definitief verworven of
uitoefenbaar vanaf drie jaar na de toekenning ervan.
Zoals gezegd zijn de nieuwe verloningsregels
ook van toepassing op de overheidsbedrijven
die vallen onder de wet van 21 maart 1991,
omdat die zich naar oordeel van de wetgever in
dezelfde positie bevinden als beursgenoteerde
bedrijven.
In het renumeratieverslag moet tekst en uitleg
gegeven worden omtrent het verloningsbeleid
van de vennootschap, meer bepaald de verlo-
ning van de topmanagers en bestuurders.
Geïnspireerd door de Corporate
Governance Code wordt de vertrek-
vergoeding beperkt tot 12 maanden
loon, of 18 maanden mits motivatie
door het renumeratiecomité.
WebZine - Issue 80 - 2010/04
28 Finance & Legal
Jan CALLANT
Hoofdredacteur CxO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Belastingsdienst geeft tekst en uitleg
Voordeel van alle aard op basis van CO2 uitstoot
Het zal u als boekhouder wellicht niet ontgaan
zijn dat sedert 1 januari van dit jaar het voordeel
van alle aard voor het gebruik van bedrijfswa-
gens, wordt bepaald op basis van de CO2-uit-
stoot van de wagen. De nieuwe regeling ontbrak
echter nog aan duidelijkheid. Via een circulaire
die begin maart verscheen, willen de belastings-
diensten het systeem verduidelijken.
Fiscale PK verleden tijd
In het verleden werd het voordeel van alle aard
mede bepaald door het aantal fiscale PK van de
wagen. Sedert dit jaar is dat dus de CO2-uitstoot.
Deze verandering kwam er in het kader van een ‘groenvriendelij-
ker’ beleid. Ondergeschikt, maar niet minder belangrijk, was dat
deze regeling een beter resultaat oplevert voor vadertje staat.
Bijna elke werknemer zal meer moeten bijdragen voor het ge-
bruik van de wagen. In praktijk is het wel zo dat de bedragen nog
best meevallen. Meer betalen is nooit leuk, maar het kon veel
erger geweest zijn.
Voordeel alle aard
De berekening van het voordeel van alle aard is behoorlijk een-
voudig: CO2-uitstoot x CO2-Eur-coëfficiënt x 5000 of 7500 km. Als
we nu nog de onbekende gegevens invullen wordt de bereke-
ning helemaal duidelijk.
CO2-uitstoot
Voor de bepaling van de CO2-uitstoot is de enige basis de infor-
matie die vermeld staat op het inschrijvingsbewijs van de wagen
bij de DIV. Opgelet, de informatie op het gelijkvormigheidsat-
test volstaat niet! Enkel wat bekend is bij
de DIV en dus op het inschrijvingsbewijs
staat, is geldig. Staat daar niets op ver-
meld, dan moet u het forfait toepassen.
Deze bedraagt 205gr CO2/km voor ben-
zine, LPG- of aardgasmotoren en 195gr
CO2/km voor dieselvoertuigen.
CO2-Eur-coëfficiënt
De waarden voor de CO2-Eur-coëfficiënt
is een vast gegeven, dat afhankelijk is van
het soort brandstof. Voor dieselvoertuigen
bedraagt de coëfficiënt 0,00230 EUR per
29
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Finance & Legal
gram CO2; voor benzine- LPG- of aardgasmotoren is dat 0,00210
per gram CO2. Voor elektrische voertuigen geldt het minimum-
bedrag van 0,10 Euro. Voor de volledigheid dienen we hier ook
te vermelden dat voor hybride wagens de coëfficiënt van toepas-
sing is op basis van de gebruikte fossiele brandstof.
Patronale bijdrage
De patronale CO2-bijdrage vervangt de solidariteitsbijdrage. Ook
hier is de berekening gebaseerd op de CO2-uitstoot gekoppeld
aan het brandstoftype en is de enige correcte informatie die van
de DIV. De gehanteerde tarieven liggen echter anders. Is de
CO2-uitstoot niet bekend, dan geldt hier een forfait van 182 voor
benzinevoertuigen en 165 voor dieselvoertuigen.
Voor benzinemotoren waarvan de CO2-uitstoot is bekend, ge-
beurt de berekening als volgt: (((CO2-uitstoot x 9 Eur)-768) :12) x
1,1016 met een minimum van 22,95 Euro per maand.
Indien de CO2-uitstoot niet gekend is wordt dat: (((182 x 9 Eur)-
768) :12) x 1,1016 of 79,87 Euro/maand.
Voor dieselmotoren geldt volgende berekening
indien de CO2-uitstoot gekend is: (((CO2-uitstoot
x 9 Eur)-600) :12) x 1,1016 met een minimum van
22,95 Euro per maand. Gebaseerd hierop komt
men voor dieselwagens aan een bedrag van
81,24 Euro per maand indien de CO2-uitstoot
niet is gekend.
Voor LPG wordt dat (((CO2uitstoot x 9 Eur)-990)
:12) x 1,1016 met een minimum van 22,95 Euro
per maand.
Voor elektrische wagens geldt een forfait van
22,95 Eur per maand.
Fiscale aftrekbaarheid
Zoals bekend is ook de CO2-uitstoot bepalend
voor de mate van aftrekbaarheid van een voer-
tuig. Deze kan variëren van 50 tot 120%. Wan-
neer de CO2-uitstoot niet bekend is bij de DIV,
moet het laagste percentage (50%) worden
toegepast.
Op het eerste zicht lijkt deze regeling ingewik-
keld, maar bij ander inzien valt die dus best mee.
Het vergt alleen het bijhouden van behoorlijk
wat gegevens op basis van de correcte en
aanvaarde bronnen. Dat hier en daar geklaagd
wordt voor de vermeldingen die terug te vinden
zijn op het inschrijvingsbewijs, is aannemelijk,
maar een goede fleetmanager houdt al dergelij-
ke gegevens zorgvuldig bij of heeft op zijn minst
kopies van de inschrijvingsbewijzen in zijn/haar
klassement zitten...
Belastingsdienst geeft tekst en uitleg
Voordeel van alle aard op basis van CO2 uitstoot
WebZine - Issue 80 - 2010/04
30 Finance & Legal
Jean-Luc MANISE
Rédaction CxO
www.cxonet.be
Vous souhaitez réagir? Envoyez un mail à
Les fondamentaux du Credit Management
Détecter la capacité financière du client
Quels sont les principes de base d’une politique
de Credit Management, quelle est la marche à
suivre pour accélérer les paiements? Quelques
conseils simples d’Euler Hermes et d’Atradius.
Selon Euler Hermes, la politique de Credit Ma-
nagement d’une société peut se résumer en cinq
points. Tout d’abord, il y a lieu d’assurer un suivi
le plus en temps réel possible du poste clients.
La gestion rapide d’un impayé par l’envoi d’un
rappel, une relance téléphonique ou le passage
d’un commercial a un impact important. Il faut
en second lieu connaître ses clients – et les cli-
ents de ceux-ci, ainsi que l’évolution de leur marché. Car la situa-
tion financière d’une entreprise évolue rapidement et une société
jugée saine peut se retrouver dans une position délicate suite à
l’impayé de l’un de ses débiteurs.
Informations financières à jour
Il faut encore être bien informé. Avant d’envoyer un commercial
chez un prospect, la société doit impérativement savoir si ce der-
nier a la capacité financière suffisante pour assurer le paiement
des factures à venir. Le développement du réseau de vente doit
ainsi se faire sur base d’informations financières actualisées, et
non pas sur une simple réputation. Dans la même logique, il est
impératif de connaître les forces et faiblesses de son portefeuille
clients: “Une entreprise qui maîtrise son portefeuille peut déter-
miner si elle a la capacité d’augmenter ou doit au contraire dimi-
nuer ses risques clients.” Enfin, il faut réduire ses risques financiers
en fonction de sa propre capacité de refinancement afin de limi-
ter les effets de leviers. En effet, les banques accordent aujour-
d’hui des lignes de crédit en fonction de critères d’endettement
et de résultats antérieurs de l’entreprise. Un portefeuille à risque
élevé entraîne comme effet de levier la diminution de la ligne de
crédit accordée, un rehaussement des taux d’intérêts, ou encore
les deux.
Accélérer les paiements
Atradius propose pour sa part quelques étapes pour accélérer les
paiements. Tout d’abord, il s’agit de fixer clairement les conditi-
ons de vente: prévoir une clause sur les intérêts de retard en cas
de paiement après la date d’échéance et une autre sur la réserve
de propriété concernant les marchandises non payés. En deuxiè-
me lieu, il s’agit de facturer sans tarder: “Selon le montant en
31
WebZine - Issue 80 - 2010/04
question, prévoyez une relance dès le troisième jour après avoir
posté la facture. Déclarez simplement que vous vérifiez si le client
est content des produits livrés ou du service effectué. À supposer
qu’il le soit, demandez-lui de confirmer s’il a bien reçu la facture
et l’a transmise pour paiement.” En cas de retard de paiement, il
faut ici aussi agir le plus rapidement possible: “Le lendemain de
la date d’échéance de la facture, téléphonez à votre client et de-
mandez-lui poliment s’il y a un problème puisque la facture est
échue. Restez poli, mais insistez. Faites remarquer que dès cette
date, les intérêts de retard commencent à courir sur le montant
de la facture.”
Historique
Il faudra enfin assurer un suivi rigoureux des différentes entre-
tient et envoyer une synthèse de ceux-ci au client. “En cas de
promesse de règlement, patientez quelques jours et, faute de
versement, demandez l’envoi d’une copie de l’ordre de paiement
si le client dit qu’il a ou qu’il va s’exécuter. Dans la négative, s’il
s’agit d’une entreprise proche, proposez-lui de lui rendre visite
ou, s’il s’agit d’un client éloigné, écrivez-lui une lettre. Attirez
l’attention de votre client sur les conditions de vente et énumérez
chacun des rappels que vous lui avez adressés
pour le relancer en y joignant les copies de vos
fax avec un résumé des entretiens téléphoniques
que vous avez eus avec lui. Précisez que vous ne
pouvez plus continuer à lui livrer des marchan-
dises et faites lui remarquer que si vous n’avez
pas reçu de règlement dans la huitaine vous en-
tamerez une action en justice.” Last but not least:
rappelez-vous de tenir parole…
Les fondamentaux du Credit Management
Détecter la capacité financière du client
Factures payées à l�échéance Factures payées à plus de
90 jours après leur échéance4e trim. 2009 67,73% 10,38%3e trim. 2009 62,86% 12,43%2e trim. 2009 63,47% 10,69%1er trim. 2009 65,65% 9,69%4e trim. 2008 66,48% 8,69%
Source: Graydon – Market Monitor Atradius - Belgique
WebZine - Issue 80 - 2010/04
32 Sales & Marketing
Geert VANHEES
Managing Partner 4Growth
Gastdocent Vlerick Leuven Gent
Management School
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Businesspositionering is, onder andere,
het bepalen van de waarde die je voor
klanten wil realiseren met jouw business
model. Volgens Treacy & Wiersema zijn er drie
mogelijke disciplines. De eerste is waardecreatie
door uiterst efficiënte bedrijfsprocessen zodat
een goedkope prijs kan worden aangeboden.
De tweede is waardecreatie door de markt
op een hoger niveau te tillen met een uniek
en gevariëerd productgamma. En de derde
is waardecreatie door gepersonaliseerde
oplossingen, klantenrelatie en integratie met de
klant.
Marktverschuiving of merkvervaging?
Sterke bedrijven halen in twee van de drie disciplines het
olympisch minimum van de sector en excelleren in de derde
waardediscipline. De keuze van waardediscipline bepaalt sterk
de volledige organisatie en het klantensegment. Wie claimt in de
drie waardedisciplines tegelijk de beste te zijn, heeft geen keuze
gemaakt voor een bepaald klantensegment, genereert geen
duidelijke voorkeur en claimt iets dat niet kan.
Challenge voor de toekomst
Terwijl Delhaize duidelijk het productleiderschap in de markt
innam, Colruyt het terrein van de lage prijzen overtuigend
inpalmde en kleinere winkels de klantenleider op zich namen,
beriep Carrefour zich op een inconsistente manier op de drie
waardedisciplines tegelijk. Het resultaat is gekend. Maar voor
haar toekomst trekt Carrefour consistent de kaart van de
productleider. Met andere woorden, Delhaize wordt op zijn
domein uitgedaagd.
Scherper bezetten van terrein
Wat elke leider in een waardediscipline
dan moet doen, is zijn terrein nog
scherper bezetten. Dat is wat Colruyt
op dit ogenblik succesvol doet. Voor
merkstrategen is het daarom (nog) niet
begrijpelijk waarom Delhaize dat niet doet
met haar productleiderschap, en eerder
de drie businesswaarden tegelijk begint te
claimen, Carrefour achterna.
“Op basis van scherpe prijzen voor
Carrefour, Delhaize, Colruyt en de waardedisciplines
Kiezen is noodzakelijk
33
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Sales & Marketing
nationale merken, huismerken en eersteprijsproducten, in
combinatie met een ruime productkeuze en de beste kwaliteit en
dienstverlening, de beste prijs/kwaliteitskeuze zijn in de Belgische
markt”, klinkt het bij Delhaize. ‘In combinatie
met’ kondigt altijd een probleem aan.
Een productleider heeft niet de lage ‘cost to
serve’ om lage prijzen aan te bieden zonder
elders hogere marges te halen. Schoenmaker,
blijf bij je leest, is de volkse vertaling van ‘Treacy
& Wiersema’s waardediscipline model.
Een consequent waardedisciplinemodel is de
basis van elk duurzaam succes.
Carrefour, Delhaize, Colruyt en de waardedisciplines
Kiezen is noodzakelijk
WebZine - Issue 80 - 2010/04
34
Logistieke activiteiten van Gudrun en Leaf Distribution België gebundeld
Minder kosten en meer duurzaamheid
Logistics & Manufacturing
Gudrun en Leaf Distribution Belgium,
respectievelijk actief in de productie
van chocolade en de distributie van
zoetwaren, allebei gevestigd in de industriezone
Hagenbroek te Lier, zijn in het kader van een pro-
ject van de Provinciale Ontwikkelingsmaatschap-
pij (POM) Antwerpen gestart met het bundelen
van hun logistieke activiteiten. De samenwerking
tussen Gudrun en Leaf wordt georkestreerd door
TRI-VIZOR, een spin-off van de Universiteit Ant-
werpen.
Verzilveren van opportuniteiten
Begin 2009 startte de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij
(POM) Antwerpen, in het kader van de lancering van het Logis-
tiek Platform Antwerpen (LPA), een project om logistieke samen-
werking tussen bedrijven aan te moedigen. Dit project heeft
een aantal opportuniteiten opgeleverd, waarvan de logistieke
samenwerking tussen de pralinefabrikant Gudrun en de inter-
nationale zoetwarendistributeur Leaf Distribution Belgium de
meest concrete is.
Een eerste resultaat van de samenwerking behelst het delen van
magazijnruimte. Gudrun moest tot voor kort voor tussentijdse
opslag een beroep doen op externe magazijnruimte. Eddy Wal-
raevens van Gudrun: “Het gebruik van een extern magazijn op een
veertigtal kilometer van Lier creëerde niet alleen extra transport,
maar betekende voor ons altijd een kwaliteitsrisico.” Leaf Distri-
bution Belgium had na het wegvallen van een belangrijke klant
plots gekoelde magazijnruimte over. Alain Carteus van Leaf Dis-
tribution Belgium: “Het koelmagazijn dat
vrij kwam kon onmiddellijk herbestemd
worden voor Gudrun producten. Dankzij
het initiatief van de POM Antwerpen en de
inspanningen van TRI-VIZOR konden we
deze quick win realiseren.”
Kost-efficiënt en duurzaam
De samenwerking verhoogt niet alleen de
kost-efficiëntie en de service naar de klan-
ten toe, maar ook de duurzaamheid van
de logistieke processen. Gedeelde maga-
zijnen op één en hetzelfde bedrijventerrein
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Redactie CXO
www.cxonet.be
35
WebZine - Issue 80 - 2010/04
besparen immers ritten naar externe magazijnen en betekenen
dus minder voertuig kilometers (en minder CO2-emissies). “Meer
concreet worden hier per jaar 3.000 voertuigkilometers uitge-
spaard. Dit betekent ongeveer 2.5 ton CO2-emissiebesparing per
jaar. Eerder symbolisch qua volumes, maar niet onbelangrijk in
tijden waarin duurzaamheid en klimaatverandering hoog op de
agenda staan”, weet Alex Van Breedam van TRI-VIZOR, het bedrijf
dat de samenwerking initieerde en nu orkestreert.
Ook operationele synergie
Nu beide bedrijven elkaar beter hebben leren kennen, hebben ze
de intentie uitgedrukt om, naast het delen van gekoelde maga-
zijnruimte, verdere samenwerkingsmogelijkheden te exploreren.
Ook hier is de eerste stap reeds gezet. Leaf Distribution Belgium
neemt de verdeling voor België van een aantal Gudrun produc-
ten over. Het bundelen van stromen creëert dus ook nog eens
operationele synergie.
Luc Broos, algemeen directeur van de POM
Antwerpen: “Dit is een mooi voorbeeld van lo-
gistieke samenwerking op een bedrijventerrein.
Deze case toont aan dat schijnbaar evidente
samenwerkingsopportuniteiten vaak niet spon-
taan door de bedrijven worden ontdekt. Via een
goed functionerend parkmanagement kunnen
we de bedrijven impulsen bieden voor logistieke
samenwerking.”
Deze logistieke samenwerkingsresultaten tonen
hoe effectief werk kan gemaakt worden van
slimmere logistiek. Er is nog heel wat werk aan
de winkel om alle mogelijkheden op bedrijven-
terreinniveau naar boven te brengen, maar het
loont de moeite, zowel naar kostenbesparingen
als naar duurzaamheids- of maatschappelijke
verbeteringen. Private en publieke actoren heb-
ben hier dus gedeelde belangen.
Gedeelde magazijnen op één en hetzelfde
bedrijventerrein besparen ritten naar externe
magazijnen en betekenen dus minder voertuig
kilometers (en minder CO2-emissies).
Logistics & Manufacturing
Logistieke activiteiten van Gudrun en Leaf Distribution België gebundeld
Minder kosten en meer duurzaamheid
WebZine - Issue 80 - 2010/04
36 Logistics & Manufacturing
Financieel supply chain management, na-
melijk de optimalisatie van financiële pro-
cessen binnen en tussen ondernemingen,
heeft tot nog toe weinig aandacht gekregen.
Ontwikkelingen zoals Basel II en Sarbanes Oxley
vragen om een efficiëntere controle en continu
verbeteren van financiële processen. De interac-
tie tussen SCM en Finance is hierdoor vandaag
bijzonder relevant en hot.
Veel ondernemingen zoeken hun kapitaalpositie
te versterken en cash te genereren zonder blind
in kosten en langere termijn groei te snijden.
Supply Chain Management (SCM) heeft het potentieel om groei,
winstgevendheid en kapitaalgebruik te verbeteren en is dus het
middel bij uitstek om de (financiële) objectieven te realiseren.
De financiële supply chain is een integrale component van de
supply chain die handelspartners verbindt, van het plaatsen van
orders tot ontvangst van betaling. Het beheert de geldstroom en
financiële informatie in omgekeerde richting van goederen- en
dienstenstromen. Nochtans maken weinig ondernemingen hier-
bij werk van optimalisatie, omdat zij SCM te veel zien als een kos-
tenpost. Bovendien spreken SCM-mensen te weinig de financiële
taal. En bij analyses en beslissingen rond bijvoorbeeld transport
wordt dikwijls uitgegaan van operationele kosten, zonder de im-
pact op alle elementen van de keten in rekening te brengen. Een
gezamenlijke aanpak is dus noodzakelijk.
Visibiliteit en controle op de financiën van de Supply Chain
SCM stuurt financiële meetinstrumenten aan zoals omzetgroei,
kost van verkochte goederen, dagen voorraad, gebruik van mid-
delen, e.d. Na historische prestatiemeting van dergelijke indica-
toren kunnen via benchmarking en gap-analyse tussen SCM en
CFO gezamenlijke doelstellingen worden vastgelegd. Deze ana-
lyse geeft focus om SCM-processen en strategieën aan te passen.
Doelstelling moet zijn om de relatie tussen SCM-activiteiten en
financiële performance bloot te leggen. Op die manier kan men
verbeteringen detecteren en via een financieel gedisciplineerde
aanpak deze implementeren.
Een systeem van (financiële) KPI-opvolging moet dan toelaten de
effecten op te volgen en bij te sturen. Bovendien kunnen SCM-Jan DEKIMPE
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
Nieuwe accenten bij evaluatie van efficiëntie business processen en waardecreatie
De Financiële Supply Chain
37
WebZine - Issue 80 - 2010/04
mensen zo beter begrijpen hoe hun supply chain processen de
financiële performance van de onderneming beïnvloeden.
Supply Chain Finance is meer dan het beheer van geldstromen
Internationale handelsbanken zien opportuniteiten in partner-
ships over de hele supply chain van hun klanten. Het linken van
goederen- en informatiestromen aan geldstromen beheerd door
banken, laat ondernemingen toe te focussen op de business,
kosten te verminderen en werkkapitaal te optimaliseren. Maar
Financieel Supply Chain Management gaat verder dan het op-
timaliseren en afstemmen van inkomende en uitgaande geld-
stromen gerelateerd aan SCM-processen zoals inkoop en order
fullfilment. Het gaat om het als een geheel beheren en beheersen
van goederen-, informatie- en geldstromen conform gezamen-
lijke doelstellingen tussen Operations en Finance.
Logistics & Manufacturing
Supply Chain Finance legt
gezamenlijke doelstellin-
gen vast voor financieel
en operationeel manage-
ment.
Nieuwe accenten bij evaluatie van efficiëntie business processen en waardecreatie
De Financiële Supply Chain
WebZine - Issue 80 - 2010/04
38
Topmotorisatie van een middenklasser
Nieuwe Citroën C5 met 3.0 V6 HDi-topmotor
Extra
Met de nieuwe C5 wilden de ingeni-
eurs van Citroën meer Duitse dege-
lijkheid dan Franse flair uitstralen.
De wagen is intussen al een tijdje op de markt,
maar de introductie van de nieuwe 3.0 V6 HDi-
topmotor leek ons de uitgelezen kans om de
eigenzinnige C5 te testen.
De tweede generatie van de C5 werd in 2007 ge-
introduceerd. Terwijl de eerste generatie een ver-
borgen vijfdeurs was, is de huidige C5 gewoon
een vierdeursberline, op de concave achterruit
na, die het nadeel heeft dat je een ruitenwisser
niet als optie kan nemen en de regen het zicht naar achteren wat
hindert. Daar lieten de ingenieurs dus al wat eigenzinnigheid val-
len om meer naar de Duitse concurrenten toe te werken. Want
laten we dat even duidelijk stellen, de Duitse concurrentie was
met rood omlijnd in het lastenboek bij het ontwerpen van de
tweede generatie C5. Toch heeft de C5 nog genoeg troeven om
als eigenzinnig beschouwd te worden.
Laten we maar beginnen bij de hydropneumatische vering,
Hydractive III is standaard op deze Exclusive-versie, die ingewik-
kelder klinkt dan ze eigenlijk is; veerbollen gevuld met een com-
primeerbaar gas (stikstof) en een niet-comprimeerbare vloeistof
(hydro-olie) vervullen de functie die de conventionele vering bij
de tegenspelers heeft. Het resultaat is dadelijk voelbaar. De wa-
gen reageert veel rustiger op de wijzigingen in het – tegenwoor-
dig erg gehavende – wegdek. Je voelt dat de wagen wat zachter
heen en weer schommelt, terwijl het waterbed-gevoel uit vorige
generaties zo goed als volledig werd weggewerkt. De hoogtere-
Sven GEIREGAT
www.autofans.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
39
WebZine - Issue 80 - 2010/04
geling kan handmatig aangepast worden, al stelt de elektronica
zijn wetten, zodat je een aantal instellingen niet kan kiezen als je
aan het rijden gaat. Een Sportknop zorgt ervoor dat de wagen
iets strakker stuurt, wat harder wordt afgeveerd en iets scherper
aan het gas hangt.
Vernieuwing topmotor in vele facetten
De vorige 2.7l V6 HDi werd gedeeld met de Jaguar XF en Citroën
doet dit nummertje met de 3.0 V6 HDi nog eens over. Bij Jaguar
vind je deze motorisatie terug in de XF. De keuze voor deze diesel
lijkt Duits geïnspireerd, getuige de cijfers die de motorisatie kan
voorleggen. Met zijn 240 pk en 450 Nm leunt hij dicht aan bij een
3.0 TDI van Audi.
De vernieuwing in de HDi-topmotor vind je in vele facetten terug,
al zijn ze allemaal erg technisch. Eerst en vooral werd de cilin-
derinhoud vergroot, daarnaast werd ook de 3de generatie van
het common rail-systeem geïntroduceerd. Zo kan de motor een
hogere inspuitdruk aan ( 2.000 bar tegen-
over 1.650 bar vroeger). Ook het Extreme
Conventional Combustion System werd
overgenomen uit de kleinere 2.2 HDi.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van nieuwe
voorgloeibougies, van keramiek met heel
hoge temperatuur (1.300 °C) en een gro-
tere cilinderboring. Om beter tegemoet
te komen aan de normering werden ook
de uitlaatgassen aangepakt, een energie-
recuperatiesysteem werd geplaatst en de
uitlaatlijn werd hertekend.
Extra
Topmotorisatie van een middenklasser
Nieuwe Citroën C5 met 3.0 V6 HDi-topmotor
WebZine - Issue 80 - 2010/04
40
In 8 seconden van nul tot honderd
In een kleine 8 seconden worden de 100km/u
bereikt, op voorwaarde dat je het gas goed kie-
telt in de sportstand. Zet je de automaat – ook
weer standaard op deze versie – in D-stand, merk
je meteen dat een hoger verzet wordt gekozen
waardoor je minder snel vooruit gaat.
Alsof ze het voorzien hadden, werd in de boord-
computer een plaatsje gegeven aan een snel-
heidsmeter waarop je duidelijk de actuele snel-
heid kan aflezen. Stel je hem daarop in, dan zie
je natuurlijk je gemiddelde verbruik niet meer.
Zoals de meeste V6-motoren, en zoals eerder
vermeld, heeft de 3.0 het vooral voor snelwegen,
zodat je verbruik in de stad lekker de hoogte in
gaat, al blijft het met 9l/100 km doenbaar. Een
gecombineerd verbruik kwam op een mooie 7,8l
met een laagtepunt van 4,0 l bij een snelheid
van 70 km/u, bijna even goed als een VW Passat
Bluemotion, maar met dubbel zoveel vermogen
dus. Dat vermogen verveelt nooit, mede omdat
het geleidelijk aan wordt opgebouwd. Je krijgt
geen kick bij het induwen van het gaspedaal,
maar de automaat werkt erg geruisloos, zodat je
wel eens plots merkt dat je de gewenste snelheid
al ver voorbij bent.
Vaste kern stuurwiel is doolhof
Dadelijk bij het vertrekken uit de parking valt
de volgende eigenzinnigheid op. Het stuurwiel
krijgt een vaste kern, waarbij de knopjes in neu-
traalstand blijven staan, terwijl jij vrolijk door de
bocht stuurt. Je hebt even nodig om er aan te
wennen, neem er de accidentele aanraking van
de toeterknop maar bij, maar na een tijdje ben
je er wel aan gewend en lijkt het zelfs handiger dan een gewoon
stuurwiel.
Een doolhof is de knoppenrommel op de vaste kern van het
stuurwiel wel. Intuïtief even de cruise control uitzetten is er niet
bij, waardoor de spanning bij het naderen van een onvoorziene
bocht de hoogte ingaat. Dat je die bocht scherp instuurt is een
dagdroom, omdat het stuurwiel zich wat gevoelloos laat bedie-
nen, net zoals de remmen trouwens, nog maar eens een teken
dat de C5 de rechte snelweg tot zijn beste vriend kroont. Met de
introductie van de 3.0 HDi-motor werd dit probleem wat afge-
vlakt dankzij grotere remmen en een stuurpomp met variabele
cilinderinhoud, maar de wagen is nog steeds geen bochtenpik-
ker. De knoppenrommel op het stuurwiel wordt moeiteloos over-
genomen op de middenconsole, wanneer je instapt duurt het
even vooraleer je de meest nuttige knoppen weet te lokaliseren.
De drukte op de middenconsole is te wijten aan de telefoonvoor-
uitrusting, die onder andere bestaat uit een volledig numeriek
klavier. De gebruikte materialen zijn ook weer van Duitse stan-
daarden, al horen we hier en daar wat extra parasitaire geluidjes.
Vanaf een snelheid die de 110km/u steekt windgeruis – zij het
lichtjes – de kop op, al is het verder aangenaam toeven in deze
snelwegcruiser met gelamineerde vensters.
Extra
41
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Schappelijke prijs en laag verbruik
De prijs van de C5 V6 HDi is op zijn minst schappelijk te noe-
men. We moeten er wel bij vermelden dat het hier gaat om de
topmotorisatie van een middenklasser. Daarom moet je in twee
segmenten gaan kijken om zijn concurrenten te vinden.
Enerzijds heb je de kleiner gemotoriseerde concurrenten, die te
talrijk zijn om hier op te noemen. Anderzijds heb je de vrienden
met even grote motor of configuratie, die dan weer een pak
duurder uitkomen. Voor een Volkswagen Passat CC 2.0 TDI 170
pk tel je als basisprijs 39.810 euro neer. Een nieuwe Mercedes E
300 CDI kost je 49.852 euro. Zustermerk Peugeot biedt de 607 3.0
V6 HDi aan voor 48.110 euro. De 407, de eigenlijke concurrent
van de C5 wordt niet aangeboden met drielitermotor. De Citroën
ligt daar mooi onder met een basisprijs van slechts 39.680 euro.
Die prijs kan je wat verhogen door een aantal opties te selecte-
ren, maar ook die lijst is eerder beperkt. Citroën werkt daarbo-
venop graag met packs, zodat je de meestvoorkomende opties
samen kan aanvinken.
Het gebruik van de 3.0 V6 HDi in de Citroën C5 heeft vooral een
milieuvriendelijk doel. Je gaat dan wel meer betalen aan BIV
(zowat het dubbele dan wat je voor een 2.7 HDi neertelde), je
verbruik zou lager liggen en ook de CO2-
uitstoot werd verminderd. Daar komt nog
eens bij dat je er een dikke 30 pk extra
bijkrijgt. Wel frappant is dat de XF van
Jaguar, die van dezelfde organen gebruik
maakt een kleine seconde sneller naar de
100 km/u spurt, terwijl hij een dikke 100
kg extra meetorst. Het lijkt ons erg straf
als die betere cijfers enkel aan het hogere
koppel zouden liggen.
Ons oordeel is dan ook dat de Citroën
meer op rustig cruisen is gesteld, terwijl
Extra
de Jaguar sportiever rijgedrag beoogt. Ook de
automaat lijkt ons wat sportiviteit op te slorpen,
vanwege de ietwat langzame respons op het
gaspedaal. Voor het overige is ‘wennen’ het
sleutelwoord voor deze wagen. Wennen aan de
eigenzinnigheid van de convexe achterruit en
het stuurwiel met vaste kern, wennen ook aan
de hoop knopjes op de middenconsole. Wennen
aan de prijs ook, want die ligt gunstig voor dit
vermogen. Voor die prijs neem je er de mindere
cijfers ten opzichte van de Jag gerust bij.
C5
3.0 V6 HDi
Exclusive
Motor: V6, turbodiesel
Pk: 238 pk
Vermogen: 176 kW
Koppel: 450 Nm
Overbrenging: automaat, 6 versnellingen
Aandrijving: voorwielen
Gewicht: 1.741 kg
Topsnelheid: 243 km/h
Sprint van 0 - 100: 7,9 sec
Gem. testverbruik: 7,8 liter
Prijs: 39.680 euro.
Foto’s: Joeri Mertens
Met dank aan Citroën BeLux voor de testwagen
WebZine - Issue 80 - 2010/04
42
Korte inhoud van CxO Magazine - Issue 79
Executive Summaries
In het boek ‘Free to Work’ maakt Jan Denys een scherpe
analyse van de arbeidsmarkt en stelt hij een aantal oplossingen
of bijstellingen voor. Geert Van Hootegem (Hoogleraar
arbeidssociologie KU Leuven, Pieter Timmermans (directeur-
generaal VBO, Marc Leemans (Nationaal secretaris ACV) en
Caroline Copers (Algemeen secretaris Vlaams ABVV) reageren op
enkele van zijn stellingen.
(BK)
Eind 2009 waren er wereldwijd zo’n 4,6 miljard gsm-
abonnementen in gebruik, en in de loop van dit jaar zou de
kaap van 5 mljard bereikt worden. Ook de vraag naar mobiele
internettoegang groeit exponentieel en zowel operatoren als
toestelfabrikanten spelen daar natuurlijk maar al te graag op in.
(FG)
Avec des bureaux en Flandre, en Wallonie, au
Luxembourg et à Paris, Easi a choisi le coeur
de la Belgique pour son siège central. A Nivelles,
le parc d’activités est très accessible, que l’on vi-
enne de Gand, de Alost ou de Halle.
(JLM)
Extra
General Management
Easi aux portes de l’Europe
Human Resources
Hoe vrij zijn we om te werken?13 23
Redactie CXO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
ICT
Op weg naar de 5 miljard GSM-aansluitingen48
43
WebZine - Issue 80 - 2010/04
Extra
Le défi pour les assureurs crédit est de conserver leurs assurés
malgré des prix plus élevés et de les dissuader de se tourner
vers l’auto-assurance, qui est, de tout temps, leur principal
concurrent. Celui des entreprises est de jouer au maximum sur
la transparence en étant le plus vigilant possible à communiquer
leurs informations financières à tous leurs partenaires
commerciaux et financiers.
(JLM)
Interne communicatie hoeft niet duur te zijn. Het electronic-
bankingbedrijf Isabel informeert en motiveert zijn personeel
met een mix van elektronische en gedrukte communicatietools
en van live presentaties. Allemaal eenvoudige en betaalbare
oplossingen in samenwerking met vaste leveranciers. De
resultaten waren verbluffend.
(WVDB)
In de Belgische distributiewereld is Colruyt op vele vlakken een
voorloper en pionier. De missie ‘Green Line’, een milieuproject,
opgezet in 1990, heeft al een mooi parcours afgelegd. Het
overschakelen van een deel van de goederenstroom van de weg
naar de binnenvaart is een pas genomen stap.
(KDD)
Finance & Legal
Cash is King57
Sales & Marketing
Interne communicatie hoeft niet duur te zijn32
Logistics & Manufacturing
Colruyt spaart jaarlijks 1000 vrachtwagens uit52
Is een PowerPoint presentatie echt wel nodig of
kun je ook zonder? In (On)Zin van Powerpoint
presentaties gaat Sylvie Verleye op zoek naar
een antwoord. Zijn Pecha Kucha presentaties,
een Japanse trend, het antwoord? Of moeten
we gewoon terugkeren naar de basis van
presentaties, vertellen aan een publiek?
(SV)
Extra
(On)Zin van Powerpoint70
������������
������������
��������
�����������
�������������
������������
�������������
������������
�����������
�����������
������������
���
�����������
��
���������
�
����������
�����
���
���������
�����������
��
�����
���������
�������
������������������������
����������
������
������
��������������
�����
�����������������������������
������������
��������
������������
����
��
������������������
������
���������������������������������
���������
�������������������
���
��������������
����
�����������
������������
�����
����������������
�������������������
�����
������������
�������������
�����������
�������������
�����������
������������
������������������
�������������
�������������
����
����������
�����������
��
������������
�������������
�
������������
������������
������
���������
Philippe Naert, decaan UAMS:
�We gaan de �softe waarden�
van ondernemerschap
opwaarderen� � p. 10
Philippe Naert, decaan UAMS:
�We gaan de �softe waarden�
van ondernemerschap
opwaarderen� � p. 10
CxO Magazine_79.indd 1
26/03/10 16:56
CxO�s Raad der Wijzen � Conseil des Sages � Board of the Wise
Bestuurders Communities
�����������������������������������
�����������
������������������������������������������������������������
������������������������������������
����
������������������������
�����������������������������������������������������������
�������������������������������������������������������
��������
���������
��������
�����
������
Bestuurders KMO�s
��������������������������������������
��������
�����������������������������������
������
������������������������������������
������������������
�����������������������������������
���������
Ondernemers KMO�s
�������������������������������������
�����
����������������
������������
��������������������
������������������
Expert Group Finance
�����������������������������������
�����������������������������
�����������������������������������������
�����������������������������������
����������������������������
�����������������
��������
�������������������
�����������
�����������������
���������
������������������������������������������������������
�������������
�������
�����������������������������������������������������
������
���������������
������
Ondernemers Grote ondernemingen
���������������������������������������������������������
Expert Group HR
������������������������������������
�������������������������������������������������������������������
����
�����������������������
��������
����������������������������
��������������
����������������������������������������������������������
�����
�����������������������������
������
�������������������������������������
�������������������������
���������������������������
���������
�����������������������������������������
�������������������������������
���
��������������������������
����
������������������������������������
����������
���
��������
�
Expert Group Logistics
��������������������������������
���������������������
����������������������
������������
��������������������
�����������������������
��������������������������������
�����������������������
����������������������������������
����������������������
��������������������������������
�������������������������������������������������������
���������������������������������
�������������������������
������������������������������
�����������
Expert Group Sales & Marketing
����������������������������
������������������������
������������������������������������������������
������������������������������������
���������������������������
���������������������������������������������������
��������������������������������������������
�������������������������������
��������
�����������������������������
�����������������������
������������������������������������������������
����������������������������������
���������
�����������������������������������������������������
����������������������������������������
������������������
����������������������������������������������
���������������������������������������
��������������������������������
�������������������������
���������������������������������
�����
���������������������������������
�����
Expert Group ICT
������������
�����������������������������
�������������������������������
�������������������������
���������������������������������������������
������������
�������������������
�����������������������������
�����������������������
�����
�������������������������������������
������������������������
�������������������
������������������
��������������������
��������������������������
�����
���������������������������������
�������
�����������������������������������������
�������������������������������������������
����������������������������
����������������
�����������������
������������������
�������
����
������
�����
�������
����
������
�����
����������������������������
���������������������������������������
��������������������������
�����������������
���������������������������������������������
�����������������������
�������������
���������������������
������������������������
CxO�s Raad der Wijzen � Conseil des Sages � Board of the Wise
Algemene directie Communities
����������������������������������������
�������
�������������������������
�����������������
��������������������������
�������������������
���������������������������
������������������������
��������������������
�������������������
���������
��������
�����
���������
��������
�����
Bestuurders Grote ondernemingen
����������������������������������
����
����������������������
������������
���������������������������������������
������
�����������������������
���
�������������������������������������
��������������
�����������������������������������
������
��������������������������������������
������
�����������������������������������������
���
��������������������������������������������������������
���������
�����������������������������������
������
Algemene directie KMO�s
�����������������������������������������������
��������������������������������������������������
�����������������
���������
������������������������������
���������
���������������������������������������
�����������������������������
������������������������
���������������������������������
�������������������
��������������
���������
��������
�����
���������
��������
�����
�������������������������������������������������
��������������������������������
����
�������������������������������������������������������
�������������������������������������
�����������
����������������������������������������
���������
��������
�����
��������������
�
Algemene directie Grote ondernemingen
����������������������
������
��������������������������
���
������������������������������������������������
��������������������������������
���������������������
�������������
�������
���������������������������������
�������
�������������������������������
�����
���������������������������������������
������������������������
���
�������������������
���������������
�������������������������������
��������������������������������
���������������������������������
�����
���������������������������
������������������������
���������
��������
�����
������
���������
���
������������������������������
�����������
���������
��������
�����
���������������������������������
�������
����
������
�����
������������������������������
�������
�������
����
������
�����
�������������
�����������
����������������������������������
����������������������������
���������
��������
�����
���������
��������
�����
���������
��������
�����
������������������������������������������������������������������
�������
�������
����
������
�����
�������
����
������
�����
���������������������������
��������
�������
����
������
�����
��������������������������������
������
CxO�s Raad der Wijzen � Conseil des Sages � Board of the Wise
Bestuurders Communities
�����������������������������������
�����������
������������������������������������������������������������
������������������������������������
����
������������������������
�����������������������������������������������������������
�������������������������������������������������������
��������
���������
��������
�����
������
Bestuurders KMO�s
��������������������������������������
��������
�����������������������������������
������
������������������������������������
������������������
�����������������������������������
���������
Ondernemers KMO�s
�������������������������������������
�����
����������������
������������
��������������������
������������������
Expert Group Finance
�����������������������������������
�����������������������������
�����������������������������������������
�����������������������������������
����������������������������
�����������������
��������
�������������������
�����������
�����������������
���������
������������������������������������������������������
�������������
�������
�����������������������������������������������������
������
���������������
������
Ondernemers Grote ondernemingen
���������������������������������������������������������
Expert Group HR
������������������������������������
�������������������������������������������������������������������
����
�����������������������
��������
����������������������������
��������������
����������������������������������������������������������
�����
�����������������������������
������
�������������������������������������
�������������������������
���������������������������
���������
�����������������������������������������
�������������������������������
���
��������������������������
����
������������������������������������
����������
���
��������
�
Expert Group Logistics
��������������������������������
���������������������
����������������������
������������
��������������������
�����������������������
��������������������������������
�����������������������
����������������������������������
����������������������
��������������������������������
�������������������������������������������������������
���������������������������������
�������������������������
������������������������������
�����������
Expert Group Sales & Marketing
����������������������������
������������������������
������������������������������������������������
������������������������������������
���������������������������
���������������������������������������������������
��������������������������������������������
�������������������������������
��������
�����������������������������
�����������������������
������������������������������������������������
����������������������������������
���������
�����������������������������������������������������
����������������������������������������
������������������
����������������������������������������������
���������������������������������������
��������������������������������
�������������������������
���������������������������������
�����
���������������������������������
�����
Expert Group ICT
������������
�����������������������������
�������������������������������
�������������������������
���������������������������������������������
������������
�������������������
�����������������������������
�����������������������
�����
�������������������������������������
������������������������
�������������������
������������������
��������������������
��������������������������
�����
���������������������������������
�������
�����������������������������������������
�������������������������������������������
����������������������������
����������������
�����������������
������������������
�������
����
������
�����
�������
����
������
�����
����������������������������
���������������������������������������
��������������������������
�����������������
���������������������������������������������
�����������������������
�������������
���������������������
������������������������
CxO�s Raad der Wijzen � Conseil des Sages � Board of the Wise
Algemene directie Communities
����������������������������������������
�������
�������������������������
�����������������
��������������������������
�������������������
���������������������������
������������������������
��������������������
�������������������
���������
��������
�����
���������
��������
�����
Bestuurders Grote ondernemingen
����������������������������������
����
����������������������
������������
���������������������������������������
������
�����������������������
���
�������������������������������������
��������������
�����������������������������������
������
��������������������������������������
������
�����������������������������������������
���
��������������������������������������������������������
���������
�����������������������������������
������
Algemene directie KMO�s
�����������������������������������������������
��������������������������������������������������
�����������������
���������
������������������������������
���������
���������������������������������������
�����������������������������
������������������������
���������������������������������
�������������������
��������������
���������
��������
�����
���������
��������
�����
�������������������������������������������������
��������������������������������
����
�������������������������������������������������������
�������������������������������������
�����������
����������������������������������������
���������
��������
�����
��������������
�
Algemene directie Grote ondernemingen
����������������������
������
��������������������������
���
������������������������������������������������
��������������������������������
���������������������
�������������
�������
���������������������������������
�������
�������������������������������
�����
���������������������������������������
������������������������
���
�������������������
���������������
�������������������������������
��������������������������������
���������������������������������
�����
���������������������������
������������������������
���������
��������
�����
������
���������
���
������������������������������
�����������
���������
��������
�����
���������������������������������
�������
����
������
�����
������������������������������
�������
�������
����
������
�����
�������������
�����������
����������������������������������
����������������������������
���������
��������
�����
���������
��������
�����
���������
��������
�����
������������������������������������������������������������������
�������
�������
����
������
�����
�������
����
������
�����
���������������������������
��������
�������
����
������
�����
��������������������������������
������
WebZine - Issue 80 - 2010/04
46
Wie is wie?
CxO Team
Colofon
Redactie CXO
www.cxonet.be
U wil reageren? Stuur een e-mail naar
CxO WebZine is een digitale uitgave van CxO Europe bvba
en verschijnt 6 maal per jaar.
Jan Callant - Hoofdredacteur/Rédacteur en chef
Dirk Vermant - Uitgever-Directeur/Editeur-Directeur
Stijn Dom - Coordinatie/Coördination
Sylvie Scherrens - Sales Manager
Gerda Van Keer - Marketing Officer
Dirk Vackier - Business Relations Manager
Irmin Persy - Secretariaat/Secrétariat
Jan Callant - Lay-out/Mise en page
Uitgeverij/Maison d’éditions - Redactie/Rédaction
Administratie/Administration - Regie/Régie
CxO Europe bvba - Wielstraat 12, B-2880 Bornem
Tel.: +32 (0)3 889 52 59 - Fax: +32 (0)3 899 03 78
e-mail: [email protected] - Internet: www.cxonet.be
Redactie/Rédaction
Sam Bishop, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe,
Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Guido Fonteyn, Frans Godden,
Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast,
Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys,
Jens Pas, Solange Tastenoye, Frans Uyttebroeck, Michel Visart.
Verantwoordelijke Uitgever/Editeur Responsable
Dirk Vermant
Wielstraat 12
B-2880 Bornem
e-mail: [email protected]
WebZine - Issue 80 - 2010/04
47
MAGAZINE
31 mei 2010
30 juli 2010
30 september 2010
30 november 2010
WEBZINE
30 april 2010
30 juni 2010
31 augustus 2010
31 oktober 2010
31 december 2010
EDITIE
80
81
82
83
84
85
86
87
88
WebZine
| 06 | General Management
Verantwoord leiderschap of roekeloze stunt
| 20 | Human Resources
Chaque employé considéré comme un atout
| 22 | ICT
Betaalbare efficiëntie
| 28 | Finance & Legal
Voordeel alle aard op basis van CO2-uitstoot
| 30 | Sales & Marketing
Waardedisciplines : kiezen is noodzakelijk
| 34 | Logistics & Manufacturing
De Financiële Supply Chain
| 36 | Extra
Citroën C5 - 3.0 V6 HDi topmotorisatie
www.cxonet.be Issue 80 - 2010/04
Alexander De Croo tackelt regering Leterme
Verantwoord leiderschap of stunt ?
Volgende gedrukte uitgav
e
CxO Mag
azine
Verschijn
t op 31 m
ei 2010
��������������������������������
�������������������������������������������������
�������������������������������������������������
�������������
�������������������������
���������������������������������������
�������
������������������������
����������������
������������������������������������������������������
��������������������������������
����
��
������������������������������������
�������������������������������������������������
���
������������������
����������������������������
����������������������������������������
������������������������������������������������������������
�����������������������������������������������������������������������������������
��������������������������
������������������������������
���������
Philippe Naert, decaan UAMS:
�We gaan de �softe waarden�
van ondernemerschap
opwaarderen� � p. 10
Philippe Naert, decaan UAMS:
�We gaan de �softe waarden�
van ondernemerschap
opwaarderen� � p. 10
CxO Magazine_79.indd 1
26/03/10 16:56
WebZine - Issue 80 - 2010/04
48
���������������������������������������
�����������������������������������������������
�����������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������
���� ��� ����������� ���������������� �������� ������ �������� ������ �������������������� ��������������� ��� ��������������������������������������
���� �������������� ����� ����������� ���������������� ��� ��������������� ��� �����������������������
���� ��� ���� �������� ���� ������ �������� ����������� ���� ����� �������������������������������������������������������������� ���� ������� ���������� �������������������
���������������������������������������������������������������������
�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
���������������������������������������
���������������������������������� ����������������