curso bpm - introducción a la gestión por procesos

Gestión de Procesos de Negocio – Carlos Soto

Tendencias en Management

Gestión de Procesos de Negocio

La Gestión de los Procesos de

Negocio: Visión y Realidad

Carlos Soto Pino


Proveer de los conocimientos básicos en

materia de procesos de negocio.

Clarificar los conceptos.

Introducir el concepto de Gestión por

Procesos (BPM).

Objetivos de la Presentación


1. Contexto

2. Origen de la gestión basada en

procesos

3. El lenguaje de los procesos

4. ¿En qué consiste la Gestión por

procesos?

5. Tipos de Procesos

6. Seguimiento y Control: Mejora

Continua

7. Reflexión Final y Comentarios

Agenda


Contexto: Un entorno dinámico


Organización horizontal, jerárquica

y centralizada.

Cadena de valor poco integrada.

Costes de gestión / operación

elevados

Baja eficiencia operativa

Orientación a producto

Cultura de control

Sin orientación a procesos

Organización

Tradicional

Diferenciación y

Orientación al cliente.

Flexibilidad y agilidad.

Eficiencia operativa.

Excelencia en la ejecución.

Segmentación.

Cultura multicanal.

Time to market.

Capital Humano en el centro.

Organización de

Alto Rendimiento

Amenazas

Facilitadores



Orientación a los procesos de negocio.

Eficiencia operacional maximizada mediante el rediseño y la industrialización de los procesos.

Información para la toma de decisiones.

Arquitecturas TI alineadas con negocio.

Herramientas BPM.

Conocimiento del cliente.

Gestión del cambio.

Facilitadores

Importantes cambios socio-demográficos.

Cliente más informado, con mayores expectativas de servicio, menos fiel y con mayor sensibilidad al precio.

Cliente exige multicanal.

Aumento de la competencia en precios / servicio.

Reducción de márgenes.

Costes mayores de captación vs fidelización.

Nuevos competidores más globales.

Cultura con resistencia al cambio.

Marco legal y nuevas normativas.

Globalización .

Amenazas



¿Cómo puede una empresa, en una economía de

clientes, diferenciarse de otras, con ofertas

similares y objetivos idénticos, y mantener su éxito

a medida que cambian los tiempos?



“La innovación en productos aporta menos de tres

meses de ventaja competitiva.

La innovación en procesos aporta al menos 12 meses

de ventaja competitiva”

Sir John Bond, Chairman HSBC



1. Contexto


procesos



procesos?



Continua


Agenda


Organización

basada en

procesos

Reingeniería

de Procesos

de Negocio

(BPR)

Enfoque por

Procesos

(ISO 9000)

Modelo

EFQM de

Eficiencia

Mejora Contínua de

Procesos (PDCA)

TQM

Origen de la Gestión basada en procesos


Reingeniería + Mejora Continua = BPM

Los programas de mejora continua (Calidad, EFQM, etc.) trabajan dentro

del marco de los procesos existentes de una organización y buscan

mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora

incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero

hacerlo mejor.

La Reingeniería se entendería como la reconcepción fundamental y el

rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de

alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas

esenciales y actuales de funcionamiento como, por ejemplo, eficiencia, costes,

calidad, servicio y rapidez.

Ambas tienen en común:

• Foco en la orientación al cliente y a los procesos.

• Aplicación de la tecnología .

• Visión horizontal de la organización.

• Innovación.


Visión Vertical vs Visión Horizontal

La visión tradicional de una empresa

como compartimentos de actividades

especializadas similares (funciones) y

una organización jerárquica formada por

departamentos (organigrama) en torno a

estas actividades se suele conocer como

visión funcional o vertical.

Su nombre viene de la estructura típica

de un organigrama de la empresa con

una disposición jerárquica “vertical”

desde la Dirección General hasta los

responsables de cada área funcional.



El Efecto Silo:

• Rivalidad interna para en proteger su función.

Más preocupado por proteger sus “dominios” y

mantener buenas relaciones con sus jefes que por

el flujo de actividades que finalmente entregan un

producto y/o servicio al cliente

• Otras funciones = "los enemigos", no

compañeros.

• Desconocimiento entre funciones. Aparecen "barreras".

• Foco en la optimización local (departamento) en lugar de la global del negocio.

Objetivos funcionales no alineados con los objetivos totales del negocio.

• Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva preocupación es cumplir los

objetivos departamentales.



“El Paradigma de la visión tradicional ha sido el factor

que más ha impedido una mejora hacia la orientación al

cliente por parte de las organizaciones”

Andrew Spany

Transforming the tradicional mindset



La Visión Horizontal de la Organización:

Frente al paradigma de la visión vertical tradicional, existe el modelo mental de

entender la empresa como un flujo de actividades entre funcionales que crea

valor para el cliente. Esta concepción es lo que se llama visión horizontal.

Gestionar este flujo de actividades inter-funcionales (que llamamos procesos

de negocio) para crear valor para el cliente es uno de los factores claves para

conseguir excelentes y sostenibles resultados empresariales. Es la gestión por

procesos o “Business Process Management” (BPM).


Visión Estratégica de la Organización

Eficiencia

Tiempo

Sistematización de la Gestión

Cambio Cultural

Consolidación y Mejora Continua del Sistema de Gestión

Excelencia en la Gestión

Optimización de procesos Implantación Seguimiento y medición

Gestión y mejora de los procesos clave. Auditoría. Mejora continua en la gestión.

Excelencia en las prácticas de gestión. Estrategia Personas Recursos Procesos Liderazgo


1. Contexto


procesos



procesos?



Continua


Agenda


Paso 1 SALIDA

Conjunto ORGANIZADO de actividades relacionadas entre sí y que juntas

crean un resultado de VALOR para el CLIENTE.

Michael Hammer

Concepto de Proceso

Paso 2

Proceso


Concepto de Proceso

Representación gráfica de la

realidad empresarial …

según una secuencia

temporal de ejecución …

atravesando diferentes

unidades organizativas …

y enfocándolas a un objetivo común.


La importancia del objetivo:

Cambiar rueda pinchada

Rapidez

Riesgo

Outsourcing

Coste

Concepto de Proceso

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/b2/Tank_truck_in_the_faroe_islands.jpg

http://motor.terra.es/addon/img/2f0717rueda_repuesto_240p.jpg


1. Están orientados a:

• Obtener resultados.

• Crear valor para los clientes.

• Dar respuesta a la misión de la organización.

2. Alinean los objetivos con las expectativas y necesidades de los clientes.

3. Muestran como se organizan los flujos de información.

4. Reflejan las relaciones con clientes, proveedores y entre diferentes

unidades, mostrando el desarrollo de los trabajos.

5. Son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales de la

organización.

6. Están claramente definidos su comienzo y su terminación.

7. Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que

permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso

mejorar.

8. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y eficacia del

mismo.

Características de un Proceso


Agentes del Proceso

Clientes:

• Destinatarios del resultado del proceso.

• Pueden ser internos o externos.

• El proceso debe estar orientado a satisfacer sus requerimientos.

Proveedores

• Son las funciones de la organización o personas que aportan

entradas al proceso.

• Pueden ser internos o externos.

Responsable o propietario del proceso:

• Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se

encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando

un seguimiento de los indicadores y verificando que se alcanzan los

objetivos.


PROCESO

GUÍAS

RECURSOS

Herramientas

Personas

Políticas

Reglas

Normas, Leyes

Procedimientos

Producto

resultante para

Cliente Interno o

Cliente Externo

ENTRADAS

Propietario

Indicadores (Control)

Límites Qué desencadena

el proceso

SALIDAS

Elementos del Proceso


Detalle de un Proceso


1. Contexto


procesos



procesos?



Continua


Agenda


Gestión por Procesos

La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es la disciplina

empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de los negocios a

través de la gestión sistemática de sus procesos, utilizando

metodologías, herramientas y servicios para analizar, definir,

modelar, automatizar, integrar, ejecutar, monitorizar y optimizar de

forma continua.


Comercial

Atención al Cliente

Contabilidad Técnicos

Otros departamentos

Cliente

Organización orientada a áreas

departamentos.

Visión compartimentada de la

organización.

Misión y Visión

Recursos Personas

Cliente

Organización orientada a los

procesos.

Visión global de la organización.




Estrategia

Diseño de Procesos

Control de Procesos

Implantación de los

Procesos

Factor clave de éxito:

Satisfacción de los clientes,

internos y externos, para

alcanzar sus expectativas.



Estrategia

Diseño de Procesos

Control de Procesos


Procesos

Diseño de los procesos para

obtener ventajas sostenibles en

eficiencia, calidad, servicio etc.



Estrategia

Diseño de Procesos

Control de Procesos


Procesos

Implementar y ejecutar los

procesos de negocio, alineados

con la estrategia y con una

aproximación gradual y

controlada.



Estrategia

Diseño de Procesos

Control de Procesos


Procesos

Ejecutar procesos y medir

indicadores (KPI) asociados a los

distintos cuadros de mando para

determinar eficiencia, eficacia,

orientación al cliente, etc.


34

Rediseño de Procesos


1. Contexto


procesos



procesos?



Continua


Agenda


Procesos Estratégicos

• Entender mercados y clientes

• Desarrollar la visión y la estrategia

• Gestionar las relaciones externas

• Gestionar la mejora y el cambio

Procesos de Operación

• Diseñar productos y servicios

• Comercializar y vender

• Producir y entregar productos y servicios

• Facturar y servir al cliente

Procesos de Soporte

• Gestionar recursos (humanos, información, patrimoniales, financieros y

físicos).

• Gestionar medios (formación, TIC, etc.)

Tipos de Procesos


Mapa de Procesos

El mapa de procesos es un esquema grafico, que representa los distintos

procesos que la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y

que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de una organización.

Planificación Estratégica

Organización Mejora Continua

Administración, Economía y

Finanzas

Gestión de los Recursos Humanos

Gestión de Compras

Gestión de desarrollo de

Tecnologías de la Información

Servicios Generales

Procesos Estratégicos

Procesos Clave u Operativos

Ventas LogísticaProducciónMarketingPrestación del Servicio

Procesos de Soporte o de Apoyo


Mapa de Procesos de un Ayuntamiento


E1 - Formulación

EstratégicaE2 - Desarrollo de Negocio

E1.1 - Desarrollo de la

estrategia

E2.1 - Marketing, Mercado y

Concepción de Productos

E1.2 - Planificación AnualE2.2 - Análisis y Gestión

Relaciones con Clientes

E1.3 - Presupuestación E2.3 - Atención al Cliente

E1.4 - Gestión y Seguimiento

del Cuadro de MandoE2.4 - Fidelización

O1 - Gestión de Productos O2 - Venta y Distribución O3 - Producción O4 - Gestión de Siniestros O5 - ReaseguroO6 - Gestión de Pagos e

IngresosO7 - Inversiones

O1.1 - Desarrollo y

Lanzamiento de Productos

O2.1 - Gestión de la Red

ComercialO3.1 - Suscripción

O4.1 - Notificación, Gestión

y ResoluciónO5.1 - Cuentas Anuales O6.1 - Desembolsos 07.1 - Tesorería

O1.2 - Gestión del Ciclo de

Vida del producto

O2.2 - Planificación y

Control de VentasO3.2 - Emisión

O4.2 - Gestión Profesionales

ExternosO5.2 - Facultativo

O6.2 - Gestión económica

siniestros

07.2 - Inversiones sobre

Inmovilizado

O2.3 - Realización y

Seguimiento de CampañasO3.3 - Cartera O4.3 - Recobros O6.3 - Saldo de Agentes

07.3 - Inversiones Mercado

de Capitales

O2.4 - Venta O3.4 - Gestión de Recibos

S1 - Gestión Contable S2 - Auditoria Interna S3 - Recursos Humanos S4 - Servicios GeneralesS5 - Organización y Gestión

de ProcesosS6 - Procesos Jurídicos

S1.1 - Contabilidad S2.1 - Auditoría InternaS3.1 - Selección, Evaluación

y RetribuciónS4.1 - Compras

S5.1 - Análisis, Gestión y

Seguimiento de Procesos

S6.1 - Soporte a la

Organización

S1.2 - Control de Gestión S3.2 - Nómina S4.2 - Mantenimiento S5.2 - Comunicación Interna S6.2 - Contenciosos

S3.3 - Formación

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE GESTIÓN Y SOPORTE

Mapa de Procesos de una Aseguradora


Mapa de Procesos de un Hospital


Procesos Críticos

Un proceso es crítico cuando en gran medida la consecución de los

objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo.

Por lo tanto, inciden directamente en los resultados que alcanza la

organización.

• Elevado riesgo técnico, tecnológico o de dependencia de personas.

• Presentan resultados que no satisfacen las necesidades de los clientes.

• Dan lugar a incidencias, resultados erróneos, etc.

• No hay un control riguroso sobre el proceso.

• Existen grandes posibilidades de mejora en todo lo relacionado con la

eficiencia, el rendimiento y el coste del proceso.


Arquitectura de los Procesos

Operativo

De Gestión

Estratégico

El Modelo de Procesos estructura la actividad de la compañía considerando distintos

niveles de agregación de sus operaciones, desde la visión más estratégica (Cadena de

Valor y Procesos de Negocio) a la más operativa (Subprocesos, procedimientos, …)

•Nivel 0 Cadena de Valor

•Nivel 1 Procesos

•Nivel 2 Subprocesos

•Nivel 3 Procedimientos /

Instrucciones

Control Estructura del modelo

Gestión Estratégica

Gestión del negocio

Gestión operativa

Cuadro de mando integral

Enfoque

Tableros de control

Seguim

iento

Form

ula

ció

n


Proveedor Yo Cliente

Valor añadido

Valor añadido

Valor añadido

Cliente Interno

Cliente Externo Satisfacción

del Cliente

Cliente final receptor del producto/servicio

Cada persona es a la vez cliente y

proveedor en la cadena de valor

Cadena de Valor


Integrando la Cadena de Valor


46

Integrando los Procesos


1. Contexto


procesos



procesos?



Continua


Agenda


Una de las bases de la Gestión por Procesos es la de desarrollar un sistema

de control que permita medir y evaluar el rendimiento del proceso, así como

la satisfacción de nuestros clientes.

Se deben tener en cuenta aquellos aspectos que afectan a:

• la eficacia (grado de cumplimiento de los objetivos establecidos),

• eficiencia (maximizar los resultados alcanzados en una actividad en

relación a los recursos empleados) y,

• flexibilidad (capacidad para adaptarse o anticiparse al cambio) de la

organización.

Medir los Procesos


Indicadores

Un indicador es una unidad de medida del rendimiento de los procesos, que

permite realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar

metas y objetivos y detectar oportunidades de mejora.

Criterios para la Selección de Indicadores:

• Relevantes estratégicamente (miden los objetivos estratégicos)

• Cuantificables y comparables.

• Eficaces (se obtienen conclusiones).

• Comprensibles

• Consistentes a lo largo del tiempo.


Cuadros de Mando

Documento de síntesis de las métricas relevantes para la gestión.

Objetivos:

• Facilitar el despliegue de objetivos y estrategias.

• Enfocar a la organización hacia las prioridades.

• Focalizar el esfuerzo hacia la consecución de resultados (cliente,

empresa, personas).

• Proporcionar información para:

• Tomar decisiones (“causa-efecto”)

• Anticiparse al entorno.

• Asegurar el control de las operaciones

• Priorizar la acción.

• Facilitar la mejora transversal.

• Asegurar en nivel de riesgo operacional.

• Servir de soporte para la comunicación.


1. Contexto


procesos



procesos?



Continua


Agenda


Necesidad de un Cambio de Enfoque

Los cambios de comportamiento necesarios para gestionar los procesos de las

organizaciones:

• Orientación externa hacia el cliente vs orientación interna al producto.

• Fusionar en las personas pensamientos y acción de mejora. No trabajar

más sino trabajar de otra manera.

• Compromiso con resultados vs cumplimiento.

• Procesos y clientes vs departamentos y jefes.

• Participación y apoyo vs jerarquía y control.

• Mando por excepción vs dar órdenes y supervisión.

• Responsabilidad sobre el proceso vs autoridad jerárquica funcional.

No se trata sólo de pensar en cómo hacemos mejor lo que estamos

haciendo , sino por qué y para quien lo hacemos.


Factores de Éxito

• Alinear “Procesos – Objetivos de Empresa”

Dar prioridad a la mejora de las capacidades.

• Coherencia “Cultura de Empresa con el Sistema de Gestión”

Cliente, compromiso, comunicación, resultados, iniciativa, innovación como

signos de identidad.

• Coherencia “Practicas de Gestión de Personal con Enfoque a procesos”

Alinear objetivos, evaluación, desarrollo, integración, retribución y promoción

de las personas.

• Alinear “Procesos de Apoyo y Gestión con Procesos Operativos”

Enfoque a procesos en los staff.

• Comprender y gestionar “Relaciones entre Departamentos y Procesos”

Desarrollar habilidades para la solución de conflictos.


Beneficios

• Orientar la organización a las necesidades de los clientes.

• Dotar de mayor agilidad y flexibilidad a la organización ante los cambios.

• Centrarse en las actividades que aportan valor para maximizar la eficacia

operativa.

• Incrementar la productividad y disminuir los costes operativos

• Permite adaptar los Sistemas de Información más eficientemente, ya que se

dispone de una visión global del proceso y de la organización.

• Control de la empresa a través de los indicadores de procesos .

• Mejorar la calidad de los servicios prestados.


Reflexión

“ La Gestión de los Procesos de Negocio es la

disciplina que consigue que el rendimiento excepcional

de las organizaciones sea una cuestión de diseño y no

de suerte”

Michael Hammer

“The Agenda”

Octubre 2001


Carlos Soto

[email protected]

670 28 91 60

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