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El caso de LACC 610-S13 es la versión en español del caso de HBS 9-608-053. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión enclase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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D A V I D M . U P T O N

V I R G I N I A A . F U L L E R

B R A D L E Y R . S T A A T S

Minas cupríferas de Codelco

La extensión del desierto de Atacama, a 10.000 pies* sobre el nivel del mar, al norte de Chile,podría confundirse fácilmente con la superficie lunar: roca estéril plegada en el horizonte hastadonde la vista puede llegar. Lo que le daba al área cierta definición, sin embargo, era el hueco de unamilla de ancho en el terreno, el nodo de actividad en la región. Los camiones de alto tonelaje, cuyasruedas solamente eran más altas que cualquier persona, avanzaban lentamente por las carreteras

excavadas a los lados del cráter. En espirales alrededor de su perímetro, los camiones llegaban a lasprofundidades para sacar los tesoros que yacían dentro de la tierra: trozos de mineral sulfúrico ydepósitos de óxido de cobre.

Chuquicamata, la mina de tajo abierto (subterránea), era una de las joyas de la corona de Codelco,la compañía de minería cuprífera chilena que abastecía el 15% del cobre del mundo, por sus reservasen todo el desierto de Atacama y en los Andes (ver anexo 1). De hecho, el 32% del total de recursosde cobre disponibles en el mundo se ubicaban en los Andes chilenos. Codelco, acrónimo deCorporación Nacional del Cobre, propiedad del gobierno chileno en su 100%, era el pilar de lasoberanía y del orgullo nacional. Muchos veían a Codelco como el “salario de Chile”, puesto que en2005 también fue el mayor exportador del país1.

Sin embargo, en diciembre de 1993, cuando el recién electo presidente de Chile, Eduardo Frei,

nombró a Juan Villarzú como nuevo director general de Codelco, los chilenos estabandesmoralizados por los altos costos de Codelco y por sus anticuadas prácticas. Muchos pedían suprivatización. Villarzú comenzó a trabajar en un agresivo plan de reducción de costos e incrementode eficiencia. Luego de ser llamado por el presidente Frei a servir en su gabinete entre 1997 y 1999,Villarzú fue nombrado nuevamente director general de Codelco por el presidente Lagos, sucesor deFrei. En 2005, Villarzú había reducido la fuerza laboral de Codelco de 24.000 a 17.000 personas, y laproducción se incrementó el 62% (ver anexo 2). Estaba satisfecho con los logros en eficiencia decostos, pero requería más para continuar generando valor en el futuro.

Villarzú pensaba que la tecnología era un facilitador importante para lograr sus objetivos, unconcepto nuevo en una industria cuyos métodos mineros “actuales” databan de 1865. La tecnologíaminera no cambió en la mayor parte del siglo XX, y la industria se ganó el apelativo de “VenerableAnciano” de la economía moderna2. Dado que los estándares ambientales (cada vez más estrictos) ylas maquinarias (cada vez más antiguas) no habían inspirado mayores cambios en la industriaminera, Villarzú se preguntaba cómo convencería a Codelco para adoptar lo que él creía sería la

1 Codelco abarcaba aproximadamente el 15% del total de exportaciones de Chile.2 http://www.copper.org/innovations/1997/11/technology-changes.html. Recuperado el 2 de febrero de 2007.


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siguiente gran fuente de ventaja competitiva de la compañía: innovaciones tecnológicas en extracciónminera, procesos industriales, comunicaciones y procesamiento de datos. Estos últimos ayudarían aCodelco, con toda seguridad, a convertirse en una empresa más eficiente y segura, reflexionaba,mientras sorbía un pisco sour en una fría tarde de invierno, en julio de 2006.

Codelco 1994-2006: alianza estratégica

A partir de 1994, Villarzú forjó lo que se conocía como la Alianza Estratégica, esencialmente unacuerdo a largo plazo entre la gerencia de Codelco y los trabajadores mineros, la cual pretendíamodernizar la relación de la compañía con sus organizaciones sindicales. Villarzú creía que unamayor estabilidad laboral y calidad de vida para los empleados facilitaría, a su vez, la adopción delcambio de tecnología e infraestructura.

Mejora de la productividad

De 1994 a 1999, Codelco se enfocó en la reducción de costos. Dado que el cobre era un commodity y su precio estaba sujeto a las fluctuaciones de mercado, el control de costos de producción era unode los medios que utilizaba Codelco para gestionar su desempeño financiero. Por tanto, Villarzúredujo costos de producción en 10 centavos de dólar por libra de cobre y mejoró la productividad(medida en toneladas de cobre producidas por hombre por año) en un 50% durante esta fase deordenamiento. (El anexo 2 registra los costos unitarios reales de 1994-2005).

La fuerza laboral directa de Codelco se redujo de 24.000 trabajadores en 1993 a 17.000 en 2005.Aunque este proceso no fue fácil, durante el periodo de mayores cortes, de 1994 a 1999, la compañíaenfrentó sólo un conflicto laboral, en crudo contraste con las cuatro huelgas convocadas de 1990 a1993.

Alrededor del año 2000, Villarzú cambió de táctica. Mientras en 1994 el objetivo principal habíasido recuperar la competitividad reduciendo costos, ahora el objetivo era maximizar el valoreconómico y las utilidades (en términos de dividendos para el gobierno). El estimativo de esta fasede “crecimiento” para los años 2000 a 2006 era duplicar el valor de la compañía, principalmente através del aprovechamiento del poder de las tecnologías de automatización. (El anexo 2 muestra lasfinanzas de Codelco).

Estructura para crecer

En esta segunda fase, Villarzú reorganizó la compañía con base en nuevas unidades de negocio yen una cadena de valor redefinida. La redefinición de la cadena de valor tomaba en cuenta sectoresprincipales de valor estratégico: gestión y optimización de la base de recursos minerales, extracción yprocesamiento, y marketing (ver anexo 3). Del mismo modo, y por primera vez, incorporó a losclientes explícitamente en la estrategia de negocios. Esto representó una comprensión completamentenueva del negocio de la compañía. Con la nueva cadena de valor, el énfasis ya no estaba en laextracción y producción tradicional de cobre, sino en el proceso en su conjunto. Anteriormente, porejemplo, había “órdenes” de cobre; ahora, había “clientes”. Estos clientes tenían escala mundial. Eltotal de ventas en 2004 cubría cuatro continentes como sigue: 43% a Asia, 29% a Europa, 12% aNorteamérica y 16% a Sudamérica (incluyendo Chile).


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La nueva estructura organizacional de Codelco incluyó un Centro Corporativo que se enfocaba entemas estratégicos y divisiones operativas autónomas que funcionaban dentro de las políticas, lasreglas y los procedimientos unificados definidos a nivel corporativo (ver anexo 4). Para apoyar lasdivisiones operativas, Villarzú creó una nueva unidad de negocios, la Oficina de Vicepresidencia de

Servicios Compartidos, cuya misión era centralizar la gestión de abastecimiento, tecnología deinformación (TI) y funciones de contraloría. Nombró a Fernando Moure para esa función. Mourecontó con el apoyo de Marco Orellana, director de información de Codelco y gerente de años en lacompañía. Orellana pertenecía a una red de especialistas de TI en minería que trabajaban conproveedores globales para desarrollar nuevas tecnologías para la industria, y se encontraba al frentede la innovación en TI para el negocio.

Un mercado cambiante

Durante las transformaciones de Villarzú en la compañía, el precio de mercado del cobre fluctuóconsiderablemente, y alcanzó el mínimo de los últimos 14 años de 60,35 centavos de dólar por libra

en 2001 y luego incrementándose casi 7 veces a 407 centavos de dólar por libra el 29 de mayo de 2006(ver anexo 5). La subida del precio fue atribuida en parte a un incremento de la demanda por elcrecimiento económico de China. El cobre era requerido, en gran parte, como materia prima en lasfábricas, automóviles y artefactos que China estaba construyendo. La propia industria de energíaeléctrica china era el mayor consumidor de cobre, pues copaba un 20% de las ventas de Codelcopara Asia en 2004. “Nadie anticipó lo que podía pasar en China”, dijo Villarzú en 2005.

Aunque el incremento de precios se percibió de manera positiva en Codelco, no dejó de traer susinconvenientes. Primero, los altos precios les permitieron a los competidores marginales mantener surentabilidad, a pesar de sus ineficiencias. Peor aún, atrajo a nuevos participantes quienespermanecerían en este negocio intensivo de capital, una vez que el precio bajara. Con sus grandesminas (por ejemplo, El Teniente, la mina subterránea de cobre más grande del mundo), Codelco

había captado una significativa porción del mercado, pero las economías de escala en la mineríacuprífera estaban decayendo.

Mientras tanto, se esperaba que la producción de Codelco, la cual alcanzó los 1.724 millones detoneladas en 2005, cayera a 1,7 millones en 2006 y a 1,66 millones en 20073, antes de elevarse en 2008,momento en el cual la compañía planeaba abrir una nueva mina (ver anexo 6).

Refinación del cobre

El cobre, embebido naturalmente en la roca ígnea (la cual se forma cuando el magma se solidifica),llamada mineral, tenía que atravesar varios pasos para ser extraído en su forma metálica. El cobre se

encontraba principalmente con minerales sulfúricos, pero también con óxidos de minerales, en lo quese conocía como depósitos de minerales porfíricos. El mineral de cobre se extraía de dos tipos deminas mediante una combinación de excavación y voladura. De las minas de tajo abierto (ver anexo7) se extraían los depósitos de cobre cercanos a la superficie de la tierra; los depósitos presentes envenas rocosas a profundidades de la superficie de la tierra requerían una serie de túnelessubterráneos para acceder al material.

3 Cuanto más antigua la mina, más difícil se volvía extraer el mineral de cobre de ella. Las eficiencias bajaban a medida quehabía que profundizar la penetración en la mina para acceder al mineral.


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El mineral extraído se trataba de manera similar, independientemente de su origen (ver anexo 8):se transportaba desde la mina de tajo abierto a una trituradora y luego molido hasta el nivel de gravaseca y polvorienta. El mineral triturado se molía en grandes cilindros rotativos hasta convertirse en

polvo, el cual contenía menos de 1% de cobre. El material se separaba según el tipo de mineral alcual el cobre estuviera adherido: sulfuros u óxidos. El cobre embebido en sulfuros se sometía a unproceso de purificación a través del cual se calentaba en una caldera, lo cual generaba cobreampollado o anódico de 99% de pureza.

El cobre combinado con mineral de óxidos pasaba por un proceso de lixiviación y percolación, pordisolución en líquido, para extraer los sólidos del mineral. El mineral de óxido y los desechos(material residual luego de retirar el cobre del mineral) eran lixiviados con una solución ácida suave,lo cual producía una solución de sulfato de cobre. Las mezcladoras-sedimentadoras de extraccióncon solventes recuperaban el 90% del cobre de la solución lixiviada y percolada. Los trenes deextracción de solventes transferían el cobre a la casa de tanques, donde se producían cátodos de cobresegún las especificaciones de grado A de la Bolsa de Metales de Londres de 99% de pureza.

Los cátodos eran materia prima en la producción de varillas de cobre en la industria de alambres ycables, así como para tochos de alta calidad (trozos de cobre), tortas (lozas de cobre) o lingotes(ladrillos de cobre). El cobre también era convertido en utensilios de cocina, joyas, monedas ymuchos otros artículos. Los nuevos usos en los cascos de los barcos, en vehículos eléctricos, ensistemas de energía solar y recipientes para la eliminación de desechos nucleares aseguraban unfuturo promisorio para las compañías de minería cuprífera.

La tecnología de información (TI) en Codelco

En 2005, Villarzú quería que la tecnología desempeñara un papel más importante en la estrategiade negocios de Codelco. Él creía que la tecnología podría incrementar la producción de Codelco y

volver el proceso minero más seguro y rentable. A diferencia de la manufactura, en la que los efectosde la curva de aprendizaje tendían a reducir costos con el tiempo, en minería, este efecto erasobrepasado por la menor densidad del material buscado en el mineral de los alrededores. Latecnología de automatización les permitiría a los trabajadores permanecer fuera de los pozos deminas y operar la maquinaria de manera remota para extraer el mineral de las regiones másprofundas y peligrosas de las minas. Codelco esperaba mantener su alto nivel en la industria alemplear algunas de las tecnologías más avanzadas del mundo. Pero ¿qué tecnologías eran másprometedoras y quién debía proveerlas?

Tradicionalmente, la industria minera ha dependido del trabajo manual para procurar físicamentelos minerales de la roca al martillar y transportar, mientras que la tecnología de información (TI)había estado relegada a funciones de soporte administrativo, como bases de datos contables y de

recursos humanos. Los proveedores de TI tendían a evitar la minería por su bajo nivel de gasto4

. Laescasez de proveedores de tecnología locales y proveedores de servicios en la región de origen deCodelco resultaba un reto adicional para la integración de la TI en el negocio.

4 En 2005, la razón de TI sobre ventas totales fue de 1% en la industria minera, y fue igual en Codelco. En comparación, larazón gasto en TI sobre ventas en la industria financiera fue de alrededor del 8%, y el promedio de las compañías fue entre 4%y 5%.


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En 1996, Codelco fue contra la corriente al implementar SAP/R3, una plataforma ERP, para lamejora de procesos. Esto también redujo su dependencia de sus sistemas antiguos, los cuales sepensaba que ya estaban por caer en la obsolescencia y adicionalmente condenados por las inminentespreocupaciones por el Y2K (año 2000). Esa fue la primera incursión de Codelco en la integración de

las plataformas de producción y gerenciales a lo largo de sus procesos integrales. Como Codelcocosechó los beneficios de esta decisión, sus interesados –el gobierno chileno, los empleados,proveedores de TI y contratistas y la comunidad local –comprendieron el valor de integrar lasplataformas de TI de producción y gestión.

La TI como proveedora de servicios

El cobre estaba allá afuera, observaba Villarzú, era solamente cuestión de identificar eimplementar la tecnología apropiada para llegar a él. Estimaba que Codelco tenía alrededor de 60años más de minería antes de que se agotaran sus reservas. Las nuevas tecnologías le permitirían aCodelco generar y capturar valor a partir de ambos extremos de la cadena de abastecimiento: de la

minería misma y también del mercado. El equipo de Villarzú, entonces, tenía que decidir quétecnologías comprar, cuáles crear y cuáles explotar para volver a Codelco un modelo de eficiencia yde servicio sobresaliente. Consideró los tres principales generadores de valor de Codelco: Gestión deactivos, Gente y Sostenibilidad, y consideró la aplicación de tecnología en cada uno.

Gestión de activos. La tecnología podría reducir costos e incrementar la productividad de lasoperaciones mineras. También permitiría la expansión de las minas existentes al brindar acceso (através de menores costos o de mejores condiciones de seguridad) al mineral que previamente no eraeconómico extraer.

Gente. La seguridad y la ergonomía de las operaciones dentro de las minas eran muyimportantes. Las rocas sueltas, la maquinaria pesada, los camiones y martillos pesados y difíciles demanejar y los espacios cerrados de las minas representaban un peligro constante. Al buscar lacertificación de Salud y Seguridad Ocupacional (OHSA) 18001, integrando la robótica paraautomatizar las operaciones riesgosas, y controlando de manera remota las operaciones minerasdesde la superficie, Codelco sería capaz de proteger mejor a su gente y le permitiría permanecer fuerade las minas.

Sostenibilidad. La preocupación por el entorno era extremadamente importante. Codelcousaba un sistema de certificación integrado ISO 9000 e ISO 14001 para monitorear y modelar mejorsus operaciones. La tecnología podría minimizar el impacto de la minería en el entorno, ayudaría enla recuperación y asistiría en compartir información con las comunidades de los alrededores, sobrelos esfuerzos de la compañía.Nuevas aplicaciones de la tecnología

Codelco sobresalía en la preparación de las minas y en ponerlas en funcionamiento. Pero Villarzúquería añadir más capacidades sofisticadas y de mayor valor al negocio, como redes inalámbricasrobustas y tecnologías de automatización. Él visualizaba convertir los tradicionales procesos en lotede la minería subterránea de cobre, en procesos continuos (esto ya estaba haciéndose con el carbón).Esto, sin embargo, requeriría más flexibilidad de la que el sistema actual permitía.

Redes inalámbricas. En el ámbito de la producción, los proyectos que requerían algún nivelde redes enfrentaban retos particulares, debido a las condiciones adversas de las minas y refinerías.


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Los campos magnéticos generaban problemas para las conexiones de cables, y en las fundicionesdonde el calor era extremo, los cables simplemente se derretían. La Wi-Fi probó ser la alternativamás eficiente, pero su instalación no era igual a la que se hacía en los edificios habituales. “Lascondiciones en las minas, refinerías o fundiciones son muy distintas y más hostiles que las de un

edificio de oficinas promedio”, afirmaba Orellana, director de Información de Codelco.

Las redes inalámbricas tenían mejorarían la calidad de vida de los trabajadores mineros, dado quelas mejoras en los dispositivos de control remoto les permitirían permanecer fuera de los oscurosconfines de las minas y operar los equipos a distancia ( ver anexo 9). Los operadores que previamentepasaban sus días conduciendo camiones y manejando martillos neumáticos bajo tierra, podíantrasladarse a modernas oficinas ubicadas en Los Andes, a unos pocos kilómetros de la mina.

Un centro de comando centralizado de superficie, cerca de la mina, utilizaba tecnologíainalámbrica para comunicarse con los trabajadores y los equipos de dentro de la mina. Las redespermitían una coordinación completa de los trenes de transporte incrementando la eficiencia y elflujo –y, por tanto, la capacidad –-de los trenes hacia adentro y hacia afuera de las minas. El contactoconstante mina-superficie también aseguraba respuestas a tiempo para emergencias o situaciones noprevistas. Las frecuencias de radio usadas eran específicas para las distintas minas y operaciones yde esta manera se evitaba el cruce de señales.

Camiones de carga-transporte-descarga (LHD: load-haul-dump). Las minas subterráneas,como Andina y El Teniente, empleaban camiones gigantes para transportar el mineral excavado fuerade las minas hacia un punto de descarga centralizado (ver anexo 10). Estos gigantescos y raudoscamiones sin cabeza pasaban retumbando por todo el pozo de la mina detrás de luminosos rayos deluces frontales, llenando los túneles de una bruma centellante de fragmentos de roca. Los avancesrecientes en la tecnología inalámbrica les habían permitido a los operadores manejar estas enormesmáquinas de manera remota, mejorando la seguridad de los trabajadores mineros.

Un inconveniente de los LHD controlados remotamente era que iban más despacio que las

máquinas de manipulación manual convencionales, y traían consigo el gasto excesivo inicial de unainfraestructura de teleoperaciones. Villarzú y Orellana, por tanto, estaban muy interesados enenfocarse en una infraestructura para dentro de las minas que permitiera la ampliación de la escalade los LHD automatizados en el futuro.

Varios sistemas automáticos LHD se habían probado, incluso uno que usaba una tira reflectora enel techo del túnel detectado por cámaras que guiaban al vehículo. Este enfoque, sin embargo,requería, relativamente, mayores niveles de infraestructura, la cual debía cambiarse cada vez que seexcavara un nuevo sendero para el vehículo. Otro experimento era un LHD que siguiera un senderoóptico. Esto era similar a las técnicas de seguimiento de líneas que involucran comunicaciones entrecables tanto por encima como por debajo de la superficie; sin embargo, la línea se detectaba demanera óptica en vez de inductivamente como en los sistemas de cables enterrados.

Posteriores mejoras a los LHD incluirían sistemas de navegación en los vehículos, un sistemaremoto de palas mecánicas de carga y el conocimiento previo del sendero de recorrido. El proceso deextracción con los LHD automáticos enfrentó retos como la integración tecnológica, la confianza en elsistema, el cambio de operaciones (prácticas de extracción) y las prácticas de mantenimiento.

Dispositivos telequéricos. Los dispositivos telequéricos son instrumentos controladosremotamente que imitan robóticamente los movimientos humanos. Estas máquinas son capaces de


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sostener y manipular objetos a cierta distancia, llevando a cabo las operaciones de una persona queno está en la cercanía inmediata, pero es capaz de recibir retroalimentación de los sensores deldispositivo. Las máquinas telequéricas de extracción de roca traen consigo dos beneficiosimportantes a las personas que las controlaban: (1) pueden realizar acciones de manera remota, y son

entonces capaces de trasladarse a lugares con problemas de seguridad que evitarían la presenciahumana; (2) son mucho más fuertes que una persona. Un martillo telequérico permitía a un operadorpulverizar una roca de 20 toneladas con un movimiento en la palanca de mando, mientras seobservan los resultados en una pantalla de computador a varios cientos de metros de distancia.

Fibra óptica. En otro esfuerzo por facilitar las operaciones remotas en la mina, un anillo de cablede fibra óptica conectaba El Teniente con la ciudad de Rancagua, a 70 kilómetros de distancia. Estaconexión de fibra óptica permitía realizar operaciones confiables y totalmente remotas sobre la minadesde Rancagua, sin experimentar los cortes que a menudo se atribuyen a los sistemas satelitales encondiciones climáticas adversas. Algunos ejemplos del uso de esta tecnología eran: monitoreo ysupervisión de subestaciones eléctricas, control remoto de compuertas, control remoto de martillostelequéricos, mediciones de nivel de conductos verticales, televisión de circuito cerrado y control detráfico y señalización. Estas redes ópticas de alta velocidad con capacidades fotónicas eran la base desistemas con capacidad de crecimiento que permitían un soporte a largo plazo para las tele-operaciones y para el control remoto, mejores niveles de seguridad y, por ende, mejor calidad de vidapara los trabajadores mineros.

¿Qué subcontratar?

En 2005, la gerencia sénior de Codelco pensó que la TI debería ser estratégica, y ya no más unaopción; ahora era una condición de los negocios modernos. El alcance de la estrategia de TI de Codelcose extendía hasta la ventaja competitiva de la compañía, así como a los servicios que brindaba a susempleados. Un tercio de los gastos en TI de Codelco eran internos de la compañía; dos tercios iban a

organizaciones externas que realizaban las operaciones de TI de Codelco. Del trabajo subcontratadode TI, el 60% eran actividades transaccionales y el 40%, actividades estratégicas.

De tradicional a estratégico. La estrategia de subcontrataciones de Codelco cambió de lo queOrellana llamaba un enfoque “tradicional”, en el que se subcontrataban servicios administrativossimples y no medulares, a un enfoque más estratégico. La orientación estratégica se enfocaba en lascapacidades medulares de Codelco, así como en los mercados en los que operaba la compañía.Orellana reconoció que los procesos que involucraban sus capacidades distintivas requerían unaatención especial que llegara incluso a la subcontratación. Codelco categorizaba sus relaciones conlos proveedores de subcontratación con base en sus propias capacidades de negocio: (1) cooperacióna largo plazo; (2) acuerdos de innovación; (3) relaciones contractuales a través de procesos delicitaciones.

Capacidades distintivas. Para comprender mejor sus capacidades en contexto, Codelco creóuna matriz de 2 x 2 que describía dos tipos de mercados (maduro e inmaduro), así como dos tipos decapacidades : las que poseían y aquellas que carecían (ver anexo 11).

Las capacidades distintivas eran aquellas que Codelco poseía en mercados inmaduros. Estas eranlas cosas que Codelco hacía mejor que el mercado, lo que diferenciaba a la compañía de suscompetidores (por ejemplo, identificación de recursos minerales). Al identificar sus capacidadesdistintivas, Codelco organizó sus procedimientos de subcontratación con base en: (1) proteger esas


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capacidades; (2) fortalecer esas capacidades; (3) aprovechar las capacidades; y (4) adquirir nuevascapacidades.

Cooperación a largo plazo. Las relaciones con líderes de la industria, cuya experiencia podía

ayudar a Codelco a ganar fuerza en mercados maduros, se denominaban relaciones de cooperaciónde largo plazo. Este acuerdo de relaciones atrajo a los líderes tecnológicos a la industria minera.Actualmente, Codelco tiene relaciones con Cisco para su infraestructura de redes, con Oracle para sus bases de datos, con Motorola para sus comunicaciones de radio, con Microsoft para su software deescritorio, y con SAP para su sistema de ERP.

Acuerdos de innovación. Si el mercado no tenía capacidades suficientes, y Codelco estabadispuesto a compartir algunas de sus capacidades distintivas, la compañía firmaba un acuerdo deinnovación con el proveedor. En este caso, el proveedor trabajaba con Codelco para crear nuevassoluciones para nichos como software de planificación minera y minería modular, aprovechando elconocimiento de Codelco y las capacidades del proveedor. Codelco tenía un acuerdo de innovacióncon la NTT de Japón para el desarrollo de sus redes inalámbricas y fotónicas (ver anexo 9). La

compañía también colaboraba con Honeywell para desarrollar herramientas de automatización en elproceso de minería y la planificación minera.

Villarzú creía que las relaciones de cooperación a largo plazo protegían y aprovechaban lascapacidades propias de Codelco, mientras que los acuerdos de innovación ayudaban a Codelco aadquirir y mejorar capacidades nuevas u originales.

Contratación mediante licitaciones. En mercados maduros, en los que Codelco no tenía quecompartir sus capacidades distintivas, la compañía buscaba obtener ventajas de costos usandoproveedores que mostraran capacidades que Codelco no tuviera, ni que necesitara adquirir. Algunosejemplos incluían compañías chilenas de tecnología como Entel, la cual brindaba PC y soportetécnico, y como Coasin, la cual administraba los servidores de Codelco. Al emplear esas capacidadespreexistentes de las compañías, Codelco disminuía sus costos.

Codelco digital

Codelco digital era el término dado al concepto de integración entre TI y estrategia corporativa.Villarzú sabía que era crucial que su equipo gerencial considerara la TI como una fuente de valor.Villarzú también quería integrar a los proveedores de tecnología en su red. Esto facilitó el caminopara el surgimiento de alternativas a los acuerdos tradicionales de contratación de servicios conproveedores. Si Codelco pudiera integrar a los proveedores a su red, delegaría actividadesestratégicas y mantendría a los proveedores en los mismos estándares de gestión que los equipos deservicio de Codelco.

En 2003, funciones previamente dispersas y variadas s como adquisiciones, TI ytelecomunicaciones fueron centralizadas en la Oficina de Servicios Compartidos (ver anexo 12). Elvicepresidente de Servicios Compartidos, Fernando Moure, y el director de Información, Orellana,fueron los arquitectos clave de Codelco Digital; ellos anticiparon que todos los procesos manuales,como la extracción del mineral y la operación de los camiones, serían remplazados por procesosdigitales. Antes del año 2003, las tecnologías estaban fragmentadas en toda la compañía, y muchosdecisores se encontraban desconectados. La mayoría de los gerentes, observaba Orellana, temíanperder poder si se unían e integraban a la plataforma de TI en la oficina de Servicios Compartidos deCodelco. Los trabajadores sintieron lealtad por su unidad y se rehusaban a buscar ayuda en el centro


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de Servicios Compartidos. Adicionalmente, temían que sus divisiones fueran subcontratadas si ellosmostraran que su trabajo pudiera manejarse o incluso ser asistido por una tercera parte. El reto paraVillarzú, Moure y Orellana era asegurarse de que todas las divisiones aceptaran el concepto de unaCodelco tecnológicamente integrada.

Reorganización del negocio

El negocio minero necesitaba un plan de base que capturara el valor total de los recursos cautivosdel negocio, el valor por el cual estarían dispuestos a vender el negocio, o el que un inversorinteresado en adquirirlos pudiera ver. Empleando esto como punto de referencia, fue posible medirel valor real creado por proyectos potenciales, por la explotación minera constante, o por lasinversiones.

Plan de negocios y de desarrollo. El Plan de negocios y de desarrollo (BDP: Business andDevelopment Plan) se basaba en escenarios mutuamente excluyentes relacionados con recursos

minerales, tecnología, infraestructura, condiciones de mercado y marco legal y de regulaciones. ElBDP contenía estimativos de utilidades, gastos, inversiones y financiamientos que ayudarían aexplotar las fuentes y reservas de minerales que sostenían al negocio. Para trabajar en este marco eranecesario definir algunos procedimientos corporativos que apoyaran al plan de minas o a laestrategia para el consumo de reservas. El BDP ayudó a definir variables de corto plazo, como cuántoproducir en las instalaciones presentes, y cuál era el tamaño óptimo de la operación. Un análisis deestos escenarios le permitiría a Codelco elegir la opción de desarrollo más apropiada para cada unade sus divisiones.

Con la creación del BDP como instrumento de planeación, Codelco estaba “dando un nuevo ytrascendental paso en dirección a la consolidación de una cultura de negocios que privilegiaba lacreación de valor para los accionistas; en nuestro caso, todos los chilenos”, dijo Villarzú.

Pasos siguientes

Aunque de propiedad estatal, Codelco era considerada una de las compañías administradas másprofesionalmente de Sudamérica. El hecho de que las utilidades retornaban al Estado en vez de alos accionistas, hacía poca diferencia a la tenacidad con la que Codelco –compañía de $10,5 milmillones en 2005 –adhirió a su estrategia de usar tecnología para añadir valor a su proceso deproducción. Codelco era uno de los productores con menores costos en la industria minera a nivelmundial. En el futuro, Codelco preveía cambiar a una arquitectura de TI robusta, fortalecer lassoluciones que estuvieran disponibles, identificar necesidades adicionales en la compañía y decidircómo satisfacerlas, y trabajar junto a los procesos de negocios de Codelco para evaluar, planificar yconstruir nuevos proyectos de TI. Las preguntas que Villarzú seguía considerando, sin embargo,eran: ¿qué proyectos de TI debería asumir Codelco?, ¿cómo asegurar el apoyo organizacional para los

proyectos? y ¿estos deberían llevarse a cabo internamente o por subcontratación?

Era un momento fundamental de la historia de la compañía. Mientras la minería había sidotradicionalmente una industria enfocada en la reducción de costos y en reservas menguantes, hoyhabía la posibilidad de usar tecnología para fortalecer las utilidades y revelar oportunidades ocultashasta ahora. Villarzú podía saber precisamente dónde yacían las oportunidades más prometedoras,pero necesitaba fijar la mirada de Codelco en las tecnologías que la dirigieran directamente a las vetasmás ricas.


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Anexo 1. Minas de Codelco en Chile.

Reservas TMFc

Producciónb TMF

Costos efectivo /libra

División Norte de Codelco

Reservasa TMF

Producción TMF


División Salvador

Reservas TMF

Producción TMF

Costos efectivo /libraDivisión El Teniente

Reservas TMF

Producción TMF


División Andina

Reservas TMF

Producción TMF


Fuente: documentos de la compañía.a Reservas probadas hasta el 31 de diciembre de 2003. b Participación de Codelco en la producción de El Abra.c Toneladas métricas finas.


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A n e x o 2 . P u n t o s d e r e f e r e n c i a n o t a b l e s , 1 9 9 4 - 2 0 0 5

V e n t a s ( m i l e s d e U S $ )

P r o d u c c i ó n d e C o b r e ( m i l e s d e T o n e

l a d a s

M é t r i c a s F i n a s )

C o s t o s U n i t a r i o s

( c e n t a v o s

p o r L i b

r a )

C o s t o N e t o p o r C á t o d o

C o s t o e n E f e c t i v o a

C o s t o T o t a l

P e r s o n a l d e l a C o m p a ñ í a

C o n t r a t i s t a s O p e r a d o r e s

C o n t r a t i s t a s d e I n v e r s i ó n

P r e c i o P r o m e d i o d e l C o b r e

( c e n t a v o s / l i b r a ,

L M E b )

F u e n t e : d o c u m e n t o s d e l a c o m p a ñ í a .

a L o s c o s t o s e n e f e c t i v o s e b a s a

r o n e n c o s t o s n e t o s m e n o s l a d e p r e c i a c i ó n y g a s t o s d e l a o f i c i n a p r i n c

i p a l .

b B o l s a d e M e t a l e s d e L o n d r e s , p o r s u s s i g l a s e n i n g l é s .


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12

Anexo 3. Cadena de valor redefinida.

Ventas,comercio

y

marketing

Procesa-miento del

Mineral

Operacio-nes

Mineras

Planifica-ción

Minera

Desarrollo

de la MinaExploración

Recursos Minerales y Desarrollo Operaciones Mercado

Fuente: documentos de la compañía.

Anexo 4. Estructura organizacional que muestra el centro operativo.

Gerente General

Staff

Mina

Planta

Refinería

y Fundición

Recursos

Minerales &

Desarrollo

Vicepresidente

de

Comercialización

Servicios

Compartidos

Staff de la División y Administración

División

Órdenesexternas

ProductorExterno

ClienteFinal

Ensamblaje dela Orden

Compra

Ventas

Servicios

Servicios

Mantenimiento

y ProcuraduríaProyectos

Centro Corporativo-Minería-Desarrollo

Procesamiento Ventas de Productos



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Anexo 5 Tendencia de precios durante cinco años del cobre de alto grado.

Cobre de Alto Grado (en centavos de US$/Libra)

C e n t a v o s

p o r L i b r a

Tiempo

Fuente: Datos financieros globales: www.globalfinancialdata.com. Recuperado el 22 de septiembre de2006.


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Anexo 6 Producción de cobre en Chile

M i l l o n e s d e T o n e l a d a s d e C o b

r e

Privados


Anexo 7 Minas Chuquicamata



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Anexo 9 Ejemplos de soluciones de control remoto en Codelco

Codelco – Colaboración NTT: Tecnologías de Información y Comunicaciones

Mina Subterránea Andina

NV-16.1/2Cuarto de Control de Martillo (Nodo 1)

Datos

Voz

Datos

Voz

Datos

Voz

NV-17Cuarto de Operaciones

de Mantenimiento

SI

SI

Fibra Óptica

Fibra Óptica

Fibra Óptica

Nodo deControl de

Martillo(Nodo 4)Martillo

Punto de Excavación

Porta Cables

SI

Minería Subterránea

Equipos AWG-STAR

Equipo de Nodo Local

Por ExpandirOficina Los Andes

Cuarto deControl Remoto

(Nodo 3)

SI



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Anexo 10 Ilustración de un camión carga-transporte-descarga (LHD) en una mina subterránea



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Anexo 11 Matriz de contratación de Codelco

Fuente: documentos de la compañía e investigación del autor del caso.

Capacidades distintivas

MercadoMaduro

MercadoInmaduro

Capacidades no - adquiridas Capacidades propias

Relación cooperativa de largo plazo con líder de la industria

Acuerdo innovador con líder de la industria

Contrato a través de proceso de licitación (subcontratación

tradicional): aprovechando capacidades de mercado para reducircostos


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Anexo 12 Organización de TI de Codelco, luego de la creación de la Oficina de ServiciosCompartidos


codelco cooper mines spanish (2) (1)

Documents