M.I.LISSETH RIVERA AGUIRRE

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD I

INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES

1.1 Concepto e importancia del mantenimiento Industrial. 1.2 Principios de organización. 1.3 Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento. 1.4. Papel del mantenimiento industrial

Competencia específica a desarrollar;

Investigar y conocer el origen y la evolución del mantenimiento industrial, así como sus principios de organización. Actividades de aprendizaje:

Realizar investigación documental para conocer las etapas por las que pasó el mantenimiento hasta nuestros días. Definir en forma general lo que es mantenimiento industrial. Conocer y elaborar el organigrama del departamento de mantenimiento para los diversos tamaños de empresas de su entorno. Determinar y documentar las funciones y responsabilidades de los diversos puestos de la organización del departamento de mantenimiento. Conocer la importancia del mantenimiento en una organización como departamento de servicio.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD I

INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES

1.1 Concepto e importancia del mantenimiento Industrial.

A lo largo de la historia el término calidad y mantenimiento ha sufrido numerosos cambios que conviene identificarlos en cuanto su evolución histórica, por lo que describiremos en cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y del mantenimiento y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho.

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad

(Se identifica producción con calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo =

Calidad).

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la

cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera.

Minimizar costos mediante la Calidad.

Satisfacer al cliente.

Ser competitivo.

Postguerra (Resto del

mundo) Producir, cuanto más mejor.

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la

guerra.

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Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas

del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan

bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración empresarial

centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como

interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Tabla 1.1 Evolución de la Calidad.

Tabla 1.2 Evolución del mantenimiento.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que hoy en día es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

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El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar un equipo roto tan pronto como se pueda; sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de paradas imprevistas.

Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:

Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.

Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.

El mantenimiento incide, por lo tanto en la cantidad y calidad de la producción que está determinada por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad entendiéndose por tal al cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este y el tiempo de parada por mantenimiento.

Figura 1.1 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el mantenimiento.

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Figura 1.2 Estrategias de mantenimiento.

Reemplazo Reparación general

Mantenimiento preventivo

Modificación del diseño

Correctivo u operación hasta que falle

Dirección de fallas

Mantenimiento de oportunidad

Con base en las condiciones

Con base en la estadística y la confiabilidad

Fuera de línea En línea

Con base en el tiempo

Con base al uso

Estrategias de mantenimiento

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Prioridades del trabajo de mantenimiento

Código Nombre Marco de tiempo en que debe comenzar el trabajo

Tipo de trabajo

1 Emergencia El trabajo debe comenzar inmediatamente.

Trabajo que tiene un efecto inmediato en la seguridad, el ambiente, la calidad o que parara la operación.

2 Urgente El trabajo debe comenzar dentro de las próximas 24 horas,

Trabajo que probablemente tendrá un impacto en la seguridad, el ambiente, la calidad o que podrá parar la operación.

3 Normal El trabajo debe comenzar dentro de las próximas 24 horas.

Trabajo que probablemente tendrá un impacto en la producción dentro de una semana.

4 Programado Según esta programado. Mantenimiento preventivo y de rutina todo el trabajo programado.

5 Aplazable El trabajo debe comenzar cuando se cuente con los recursos o en el periodo de un paro.

Trabajo que no tiene un impacto inmediato en la seguridad, la salud, ambiente o las operaciones.

Tabla 1.3 Prioridades de los trabajos de mantenimiento.

Las actividades de mantenimiento cuando se realizan con un enfoque de calidad, se realizan tomando como base el ciclo de Deming.

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Figura 1.3 El ciclo de Deming enfocado a los trabajos de mantenimiento.

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Figura 1.4 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el mantenimiento

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de mantenimiento sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse así:

1. Probar la necesidad de mejoramiento. 2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. 3. Organizarse para la conducción de los proyectos. 4. Prepararse para el diagnóstico de las causas. 5. Diagnosticar las causas. 6. Proveer las soluciones. 7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación. 8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

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1.2 Principios de organización.

EMPRESA Sistema complejo constituido por un proyecto, personas y tecnológicas que es capaz de:

Producir riquezas (bienes y servicios) en mayor medida de las que consume para satisfacer las necesidades individuales y colectivas de los consumidores al nivel más económico. Adaptarse al entorno competitivo que la rodea. Sobrevivir y desarrollarse como entidad autónoma y responsable que tiene riesgos y en consecuencia, posibilidades de desaparecer.

Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o servicios. En efecto, para obtener éxito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios que:

Respondan a una necesidad. Uso o propósito bien definido. Satisfagan las expectativas de los consumidores. Cumplan con normas y especificaciones aplicables. Cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad. Estén disponibles a precios competitivos. Sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

GERENCIA Órgano que dirige las personas, los distintos departamentos dentro de ellas, estableciendo metas y objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus funciones.

DIRECCIÓN EJECUTIVA Fuerza motivante que estimula y dirige a la organización para lograr satisfactoriamente los objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus funciones.

FUNCIONES Fases de un trabajo distinguido de las demás.

ESTRUCTURA Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de responsabilidad.

PRODUCCIÓN Conjunto de actividades que consumen energía, tiempo y materia para transformar a esta desde una forma a otra utilizando tecnologías e instalaciones aportadas sin afectar negativamente al medio ambiente y terminando al menor costo un producto físico o de otro tipo, solicitando, demandando o necesitado por alguien.

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MANTENIMIENTO Comprenden todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición.

FINALIDAD DEL MANTENIMIENTO Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectadas con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo aun nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de producción.

EQUIPO Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalación que, por sus características, tienen datos, historial y programas de reparación propios.

CRITICIDAD La incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la operación de la empresa.

PEDIDO DE TRABAJO Es la solicitud verbal escrita de una tarea a ser ejecutada por mantenimiento requerida por producción, por calidad o, por el propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para su concertación posterior.

ORDEN DE TRABAJO Es el instructivo por el cual se indica a los sectores operativos de mantenimiento ejecutar una tarea.

DATOS TÉCNICOS Es la suma de información referida a los datos de fabricación, operación, repuestos o planos de cada equipo y/o instalación de la planta. RUBROS Son los temas en que es posible dividir la ficha técnica de cada equipo para facilitar su consulta.

TALLERES Son los sectores internos o externos de la empresa que efectúan mantenimiento.

TIPO DE CARGO Es la imputación que tiene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco a saber; mano de obra propia, mano de obra contratada, existencia de materiales en almacenes, otros cargos y ajustes.

ZONAS Son los sectores de producción de la empresa en donde la incidencia de un desperfecto afecta significativamente en volumen y en calidad de la misma producción.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL Es el sector interno que recibe, procesa y emite información relativa a datos técnicos, fallas, solicitudes y órdenes de trabajo, mano de obra ocupada y materiales utilizados en las tareas de mantenimiento y eventualmente de corresponder en los servicios de Producción.

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AUDITORÍA Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigación, examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de procesos establecidos, instrucciones, especificaciones, códigos, normas, programas operativos o administrativos y otros documentos aplicables, así como la efectividad de su implementación.

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Depende de múltiples factores. Los más importantes son tamaño, Numero de plantas y su ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico disponibilidad de recursos, etc. Si bien no existe un modelo único de organización que sirva todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia. En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.

Si bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de que el mantenimiento no es mas la función que repara el equipo roto lo mas rápido posible; ahora trata de mantener los equipos en operación y que estos produzcan con la calidad especificada.

Figura 1.5 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa.

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Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc., en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella.

Incluso en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de las actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente debe tenerse presente que dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento coexisten elementos de gestión (supervisión y control) y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).

A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama tipo de aplicación general, cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias.

Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy pequeña y que su responsable tenga condiciones excepcionales.

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el área de mantenimiento. Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas. Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos. Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.

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Figura 1.6 Ejemplos de organización en los Departamentos de Mantenimiento.

1.3 Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento.

a) MANTENIMIENTO CORRECTIVO Comprende el que se llevará a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo. Se clasifica en:

No planificado:

Es el mantenimiento de una emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse cuando se presente una emergencia ya sea imprevista y que se debe reparar lo mas pronto posible o por una condición que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).

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Planificado:

Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.

b) MANTENIMIENTO PREVENTIVO Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:

Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como “mantenimiento preventivo directo o periódico”. FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades están controladas por el tiempo. Se basa en la “confiabilidad” de los equipos sin considerar las peculiaridades de una instalación dada, Ejemplos: limpieza, lubricación, recambio programados. Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en producción. Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condiciones de los equipos. También conocido como mantenimiento predictivo, preventivo directo o mantenimiento por “condición”. A diferencia del mantenimiento predictivo directo, que asume que los equipos e instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el mantenimiento predictivo verifica muy de cerca la operación de cada máquina operando en su entorno real. Sus beneficios son difíciles de cuantificar ya que no se dispone de métodos tipo para el cálculo de los beneficios o del valor derivado de su aplicación. Por ello muchas empresas usan sistemas informales basados en los costos evitados indicándose que por cada dólar gastado en su empleo, se economizaron 10 dólares en costos de mantenimiento.

c) CONTROL DE CONDICIÓN Es la medida de interpretar periódicamente o continua de un componente para determinar las condiciones de funcionamiento y la necesidad de mantenimiento de los equipos. El control del nivel de condición de los equipos puede ser subjetivo (basado en los sentidos) y objetivo (mediante medidas periódicas o continuas de uno o varios parámetros). Entre estas ultimas, se destacan análisis vibracional (equipos rotatorios). Análisis de aceites detección de partículas metálicas residuales). Medidas de pulsos de choque (rodamientos), termografía (detección de “zonas calientes” en planta), y varias técnicas de ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos x) para ubicar fisuras o fallas.

d) MANTENIMIENTO DE MEJORA Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar operaciones de mantenimiento.

e) MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la oportunidad calculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se procede a un mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aquellos.

f) CONFIABILIDAD Características de un equipo, instalación o línea de fabricación que se mide por el tiempo promedio en que puede operar entre faltas consecutivas.

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g) MANTENIBILIDAD Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida, está influencia por el diseño del equipo y el modo en que se encuentre instalado.

h) EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los recursos de mantenimiento cuando ocurre una parada. Está influenciada por la organización y estrategias usadas por producción y mantenimiento.

i) DISPONIBILIDAD Es el tiempo de un equipo, instalación, línea de fabricación que expresa su habilidad para operar sus problemas. Depende de los atributos del sistema técnico y de la eficiencia de la gestión de mantenimiento

1.4. Papel del mantenimiento industrial.

La organización de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, está bajo una presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la organización. Después de todo, son expectativas lógicas desde el punto de vista del negocio. La operación evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los esfuerzos más amplios de la Manufactura de Clase Mundial, tales como Seis Sigma, Manufactura Esbelta y otras grandes iniciativas de calidad. La habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad está dentro de las prácticas y sistemas que constituyen la función de mantenimiento. Nos es solo lo que hacemos, es qué tan bien lo hacemos. De hecho, sin importar quién realice el mantenimiento, ya sea un técnico especializado o con múltiples habilidades, o un altamente entrenado operador/mecánico, las prácticas sólidas de mantenimiento son el pilar principal para el Mantenimiento de Clase Mundial, que conduce a las Operaciones de Clase Mundial.

De acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de Efectividad", los objetivos de una buena función de mantenimiento son:

Apoyar las operaciones manteniendo el equipo de producción en buena condición para que las metas de producción puedan ser alcanzadas.

Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional.

Dirigir proyectos de ingeniería como modificación de equipos, construcción, instalación y reubicación.

Desarrollar un programa para llevar a cabo sus servicios. Organizarse a sí misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipo

de producción mientras se conducen proyectos de ingeniería esenciales. Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente. Desempeñar trabajo de calidad. Anticipar y prepararse para trabajo futuro. Alcanzar mejora continua por medio de evaluar desempeño, tomar acciones

correctivas y medir el progreso.

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Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizándose flexiblemente.

Todo esto sería adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prácticas de Mantenimiento.

Estas prácticas incluyen las siguientes doce áreas: 1. Despliegue de Liderazgo y Política. 2. Estructura Organizacional. 3. Control de Inventario. 4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento. 5. Mantenimiento Preventivo. 6. Mantenimiento Predictivo. 7. Planeación y Programación. 8. Flujo de Trabajo. 9. Control Financiero. 10. Participación Operacional. 11. Dotación de Personal y Desarrollo. 12. Mejoramiento Continuo.

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ACTIVIDAD

TIPOS DE MANTENIMIENTO

De los siguientes casos determina a que tipo de trabajo de conservación pertenecen.

1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que tiene desinflada la llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad llega media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de____________________________________________________

¿Por que?_____________________________________________________

2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y arregla; este trabajo debe catalogarse como de __________________________________

¿Por que?________________________________________________________

3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no puedo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la rasuradora dañada se cataloga como de _____________________________________________

¿Por qué?_____________________________________________________

4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted está descansando en su casa, sale de pronto al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el defecto y continua disfrutando de su descanso. Usted en este caso realizó un trabajo de _________________________________________________

¿Por qué? _______________________________________________________

5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño y cataloga este trabajo como de _________________________________________

¿Por qué? ________________________________________________________

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6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de esta después de terminado el ultimo turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara en forma normal, este debe catalogarse como un trabajo de ______________________________________

¿Por que? ________________________________________________________

7. La caldera principal bajó de temperatura de 120º a 110ºC; el jefe de producción pidió que se arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10ºC de menos no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que se terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico, durante la noche. Al llegar el personal de producción en la misma mañana, la temperatura había recuperado su nivel normal, este trabajo se considera como de __________________________________________________

¿Por qué?_________________________________________________________

8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto porque, contra su costumbre, ha tenido que ir a 80km/h y considera que lo menos que acepta son 100km/h , por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró para que le hicieran un trabajo de_______________________

¿Por qué?_________________________________________________________

9. A su tío le paso lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a el no le importó ya que siempre conduce a 70km/h por lo que de muy buen humor le dijo usted que al regresar a la cuidad enviaría su carro al taller para que le hicieran un trabajo de_________________________________________________________________

¿Por qué? ________________________________________________________

10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo a su trabajo, a su reloj descompuesto lo llevó al taller para le hagan un trabajo de_________________________

¿Por qué? ________________________________________________________

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ACTIVIDAD CASO DE REFLEXIÓN

SPECTRUM CONTROL INC

SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por Thomas L. Venabla, Glen L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se habían conocido en Erie Technological Products. En 16 años, la empresa creció de un inicio de 300,000 dólares, localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa pública de 22 millones de dólares. Hoy día, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro plantas manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y Hewlett-Packard. Durante los últimos tres años ha declarado utilidades, después de impuestos, de aproximadamente 10 por ciento sobre las ventas.

La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y construían filtros complejos de SPECTRUM CONTROL, en tanto que Lane los vendía. “No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda Venable con una risita. Pero, conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad directa cayó en desuso.

Igual que en la mayoría de los fabricantes e igual que la mayoría de los negocios, SPECTRUM CONTROL empezó a operar utilizando la filosofía de niveles aceptables de calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba periódicamente una muestra del producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si habían demasiados defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a inspección 100%, un proceso costoso.

Entonces, lentamente, el mercado de SPECTRUM CONTROL empezó a cambiar. Una empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquirió Erie Technological Products (ahora Murata Erie North América) con la que SPECTRUM CONTROL competía y se apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los clientes de SPECTRUM CONTROL empezaron a hacer ruido también en relación con la calidad. “Hace aproximadamente dos o tres años”, -Venable cuenta- “Hewlett-Packard dijo que iba a pensar al concepto de la idea de cero defectos: ningún defecto en ningún material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando, según recuerda Venable, que aquellos negocios que esperaran quedarse como proveedores de IBM más les valía empezar seriamente respecto a la calidad.

Venable y otros gerentes de SPECTRUM CONTROL empezaron a ensayar posibles estrategias para el recién descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de calidad japonesa ..... Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial Philp Crosby, un libro que había estado recomendando IBM, el decano emérito del control estadístico de la calidad.

Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos precisos para cada una de las tareas del negocio y que estos estándares se cumplan en todas y cada una de las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeño o en el producto, deben encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sean posibles: las soluciones temporales no son aceptables.

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El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se refiere a algo: destruyó imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor importancia” –opina Venable- “fue que nos convenció que dada una estructura, podía ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño totalmente libre de errores”.

El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en movimiento y después apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso: modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseño propio de SPECTRUM CONTROL.

Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner atención en los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había embarcado sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvían a embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo, particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200” por transembarque, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la tubería, SPECTRUM CONTROL instaló nuevos sistemas de verificación de captura de pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría tremenda en nuestra tasa de errores en esa área”.

Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa un trabajador de la Electromangnetic División. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber, además de hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes de los trabajadores de SPECTRUM CONTROL era ya muy difícil. Pero un procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores, así como a los clientes de la empresa.

Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes –pequeños elementos enroscados que se utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer cuerda, los inspeccionaba SPECTRUM CONTROL; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso, aproximadamente el 50% se rechazaba.

“Después de tomar clases de CEP” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic División, se suponía que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que me había dado problemas a lo largo de los años ... Éste, naturalmente, me saltó encima.”

Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una estrategia. Durante la inspección inicial, se dio cuenta que SPECTRUM CONTROL empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado otra capa de metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas, por lo que Weunki ordenó un juego nuevo de calibres, por valor de $7,000.00 para medir el buje crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego duplicado de calibres a sus proveedores. “Antes” –asegura-. “Probablemente hubiéramos puesto el peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “Cuando todos los calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”.

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Además estaba la cuestión del Departament Number Nine of Electromagnetic División que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles artísticamente trabajos de vidrio oscuro y curvo que se colocan frente al monitor de una computadoras, absorben seis o siete watts de energía radiada producida por algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la información de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente difíciles de fabricar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados, tienden a delaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura “En el peor de los casos, los rechazos estaban llegando a un máximo de 15%”, confiesa Cy Ley, gerente de la unidad.

Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de SPECTRUM CONTROL lo presionó para que diera algunos pasos radicales, como cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homate Inc., de Walimington, Delaware, había alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero habría perdido el contrato por otro proveedor: entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación, Number Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente de Homalite, Rod J. Field, -lo perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de cuatro o cinco personas para revisar lo que hacíamos y ya de vuelta en el negocio”.

Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la línea. “Nadie es realmente un experto, excepto la persona que está allí fabricando la ventana.” concede Ley. “Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra productividad aproximadamente el 50%.”

El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la línea más reciente de producción de ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa Venable- de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta línea de productos”.

En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna manera por la cruzada de calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un comité de selección de proveedores y el número de éstos en activo fue recortado en 8%. La empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión que no eran alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un filtro utilizado en un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido: lo recuperó rápidamente cuando el competidor que había obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los directores externos de la empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente Venable le pidió a varios de ellos que asistieran al Quality College de Crosby.

Tom Venable, por su parte está satisfecho con los resultados, a pesar de las dificultades. “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process – asegura Venable- hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones de venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos 767,000 dólares. “Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de SPECTRUM CONTROL. En la creencia de que los empleados deben tener un incentivo monetario tanto como psicológico para involucrase en el programa, Venable apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución de utilidades de la empresa.

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El año pasado, la gerencia había puesto 150,000 dólares en el programa pero, como la calidad fue alta, este año presupuestó 525,000 dólares. “Ahora –observó Venable- tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de un millón de dólares”.

RESPONDER:

1. ¿Qué factores llevaron a SPECTRUM CONTROL a establecer un programa de calidad total?

2. Identifique y describa los elementos principales del programa de TQM de SPECTRUM CONTROL.

3. ¿Abandonó SPECTRUM CONTROL los métodos de control estadístico de la calidad? Explique el papel que tienen estos métodos en TQC.

4. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a los empleados en el programa de TQM?

5. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un programa de TQM como el que se implementó en SPECTRUM CONTROL pueda tener éxito?

6. ¿Cuáles son los beneficios que ha obtenido SPECTRUM CONTROL de su programa de TQM?

7. ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

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ACTIVIDAD CASO DE REFLEXIÓN HILLSHIRE FARM/KAHN´S

En 1971 Consolidated Foods Incorporated (posteriormente rebautizada como Sara Lee) adquirió Quality Packink Company, el antecesor de Hillshire Farm, para completar las líneas de productos cárnicos de su división Kahn y compartir en el mercado de salchichas ahumadas. En 1988, Hillshire Farm se fusiono con Kahn para conseguir economías de escala y poder de comprar. Milton Schlos, presidente de Kahn en el momento de la adquisición, deseaba fabricar salchichas ahumadas iguales o superiores al líder en el mercado, Eckidge.

Hillshire Farm era superior a Eckridge como en el líder en el mercado de salchichas ahumadas. Como presidente de Hillshire Farm y de Kahn, Schloss era un firme creyente en “dirigir andando”. Tomó la costumbre de hacer todos los días un recorrido de la planta y preguntar a los empleados “¿qué hay de nuevo?”. Un día, un empleado le preguntó si de veras hablaba en serio. La pregunta asombró a Schloss y temprano la siguiente mañana se las arregló para reunirse en privado con el trabajador, quien llegó con un modelo en madera de balsa con una nueva disposición física de la planta, en la que había estado trabajando en su casa. Reconociendo la superioridad de sus ideas, Schloss le preguntó por que nunca lo había mencionado antes, a lo que este respondió que nadie jamás le había preguntado. El diseño fue puesto en práctica y ciertas partes todavía siguen en funcionamiento en Hillshire Farm en Cincinnati. Este evento actuó como catalizador de esfuerzos posteriores en la calidad.

Partiendo de un programa similar en Proter & Gamble, Hillshire Farm desarrolló un sistema conocido como “cambio por métodos deliberados” (DMC, por sus siglas en ingles) para buscar formas de mejorar continuamente sus procesos. Utilizando DMC, en grupos de voluntarios de empleados asalariados se reunían para mejorar el proceso. Mediante el énfasis en los aspectos positivos de las mejoras y rehusándose a culpar a las fallas en el diseño de los procesos, estos grupos crearon confianza en la fuerza de trabajo.

Schloss vio la importancia que tenia la calidad dentro de la industria cárnica, y especialmente en Hillshire Farm. Como base para definir la calidad utilizó las quejas de los clientes, o más precisamente, lo que los clientes no encontraron aceptable. Sin embargo, Shloss escuchó con cuidado para comprender la naturaleza de la inconformidad, de manera que pudiera mejorar la calidad del producto. También creía que una llamada telefónica del presidente de la empresa permitiría a Hillshire Farm conservar a ese cliente para el resto de sus días. Schloss realizó una serie de acciones para mostrar su compromiso y mejorar la calidad. Mantuvo los pisos de la planta libres de basura, las paredes recién pintadas y los prados y arbustos bien cortados. Mediante estos toques adicionales, comunicaba a los empleados la actitud que debería adoptar el entrar al edificio. Schloss también insistió que todas las llamadas telefónicas se contestaran antes de dos timbrazos y que no se mantuvieran en la línea durante mucho tiempo a quien llamaba.

La empresa definía cuatro dimensiones de la calidad: sabor, definición de partículas, color y empaque, y mantenía continuamente infamados a todos los empleados sobre los estándares requeridos por la empresa en cada una de estas dimensiones. Los departamentos de contabilidad y finanzas evalúan la calidad de acuerdo con preescisión la cual podía hacer factura y pagos. La mercadotecnia y las ventas identificaban las

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características del producto que el cliente percibía como las más valiosas y distinguibles y entonces trabajaban para convencer al consumidor del liderazgo de Hillshire en estas características.

Schloss se hizo personalmente responsable de ver que estas actividades se llevaran a cabo en toda la empresa. Creía que la administración debe actuar de inmediato sobre nuevas ideas y sugerencias. La tarea más fácil de conseguir que los supervisores se comprometieran. La administración tenia que explicar los “cómo” y los “por qué” subyacentes en todos los cambios, motivar a los trabajadores y conocer a los de desempeño mas elevado. Cuando Bill Geoppinger se convirtió en el presidente del consejo en Hillshire Farm Kahn, se dio cuenta que tenia un gran reto por delante. Había heredado una organización que aunque, estaba enfocada en la calidad, esencialmente era una autocracia. Los empleados estaban acostumbrados a que las decisiones las tomaba la gerencia. Geoppinger se dio cuenta que seria mas difícil de efectuar modificaciones significativas debido a la tradición cultural existente.

La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aun mas a modificar la cultural corporativa. Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los empleados; la gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea para darles la oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a participar como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de la autoridad fue adaptada a todos los aspectos de negocio, incluyó contabilidad, finanzas y mercadotecnia. Sin embargo los esfuerzos de calidad total más visibles ocurrió en las superaciones de producción.

En 1991 la línea Deli Select implementó un control estadístico de los procesos (SPC). Como líder en el mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba mantener su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen. La división era relativamente nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les podía delegar autoridad con poca resistencia. Antes de poner en practica SPC, los únicos datos que recolectaban eran el rendimiento, es decir el uso “eficiente de los insumos”. El equipo de trabajo decidió que la mejora en el rendimiento seria un buen objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no podía sacrificarse la calidad en aras del rendimiento. Por lo que el equipo también vigiló las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las especificaciones del producto a la salida y llevando control de las quejas de los clientes.

El cálculo de los defectos en el producto resultó un desafió, primero se cuantificó percepción de los clientes sobre la calidad a partir de los registros de quejas. Mediante esfuerzos de equipo, se definieron especificaciones tanto para el producto desde el punto de vista del cliente, tal como se puede ver a través de la ventanilla en el empaque. Dado que al identificar los rendimientos de la calidad de la carne de entrada era continuamente vigilada, sintieron que este nivel de inspección era suficiente.

A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían de manera aleatoria una caja de productos terminados y la inspeccionaban, midiendo características del producto y empaque. Con base a la gravedad del defecto se asignaban puntuaciones a cada una de las características, mismas que se trazaba en una grafica de control. Utilizando SPC, la empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimiento. Al registrar de manera estadística las quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la causa de preocupación más importante. Por ejemplo la grasa es una preocupación mayor ya que es muy visible en los productos cárnicos más oscuros.

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1.- Analiza este caso y da tu punto de vista. 2.- ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD II

TAXONOMÍA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

2.1. Concepto y aplicación de la conservación, preservación y mantenimiento como nueva tendencia. 2.2. Concepto de servicio de calidad. 2.3. Conceptos y aplicación de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. 2.4. Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos.

Competencia específica a desarrollar;

Investigar, conocer y aplicar los conceptos de conservación, preservación y mantenimiento así como su clasificación Conocer y aplicar lo que es servicio de calidad, mantenibilidad y fiabilidad de los equipos.

Actividades de aprendizaje:

Investigar los conceptos de conservación, preservación y mantenimiento como nueva tendencia de administración del mantenimiento en diversas fuentes de información. Clasificar y exponer la clasificación de los diferentes tipos de mantenimiento. Investigar los conceptos y aplicación de lo que es servicio de calidad (características, medición y evaluación). Conocer y determinar la mantenibilidad y fiabilidad de máquinas.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD II

TAXONOMÍA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

2.1. Concepto y aplicación de la conservación, preservación y mantenimiento como nueva tendencia. La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el habitad humano y proporciona con ello, el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.

La conservación se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la preservación, la cual atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el mantenimiento, que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan estos recursos.

Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden ser catalogados como labores de preservación si sirven para evitar que la máquina sea atacada por agentes nocivos: sin embargo serán clasificados como de mantenimiento si son hechos para que esta proporcione o continúe proporcionando un servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona dicho recurso. Por estas razones, podemos comprender que algunas grandes empresas mexicanas, como es el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran organismo llamado Jefatura de conservación ya que, por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto numero de trabajos de preservación, en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran cantidad de trabajos de prevención, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservación de la empresa.

En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a cabo trabajos tanto de preservación (cuidado del servicio que proporciona el recurso); por lo que estos departamentos deberían llamarse Departamentos de conservación y, en caso necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo aconsejan, dividir en dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Esta sería un buen paso, ya que ayuda a comprender la nueva filosofía; el servicio es el que se mantiene, y el recurso (equipo, instalación o construcción) el que se preserva.

El funcionamiento normal de cualquier sistema, máquina o equipo, tiende a deteriorar más su estado físico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de vida útil, es necesario pensar cuidadosamente cómo debe uno protegerlos; por ejemplo, si se trata de un grupo electrógeno, veremos que, entre otras cosas, necesita lubricación para disminuir el desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc. Por desgaste; es decir; hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la

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máquina regrese a su estado físico inicial. Otro ejemplo es un bosque, donde necesitaremos quitar árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos, además de otras labores como regar los árboles y fumigar. Por ellos, debemos analizar cualquier recurso que deseamos proteger y planear con cuidado los trabajos que realizamos (a esta labor se le llama preservación y está dirigida exclusivamente al recurso y no al servicio que este ofrece).

Preservación es la acción humana encargada de evitar daños de los recursos existentes. Existen dos tipos de preservación: la preventiva y la correctiva; la diferencia estriba en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo, pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de preservación preventiva, pero este mismo trabajo se califica como preservación correctiva si fue hecho para repararla.

Preservación periódica, se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: el primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de un técnico medio.

a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo, (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).

b) Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita un pequeño taller, con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al equipo los “primeros auxilios” que no requieren de mucho tiempo para su elección.

Es conveniente referirnos a las administraciones de comunicaciones eléctricas y electrónicas, ya que las máquinas aquí empleadas tienen un alto grado de evolución, con respecto a la mayor parte de la maquinaria que se utiliza en la industria común de cualquier país; por eso, es fácil corroborar que en las administraciones telefónicas estos trabajos de preservación son ejecutados, ya sea por personal de producción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo que ocasiona la necesidad de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez mas enfocados al software de las máquinas, ya que la preservación en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el mantenimiento ( al servicio), se debe maximizar.

Preservación progresiva, después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados mas a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera de lugar de operación del equipo. En algunos casos y para que algunos tipos que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tener personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones cuando se necesita un trabajo de preservación mas especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas, esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto nivel.

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c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de características de muy alta destreza, en donde la mano de obra es más importante que el trabajo de análisis.

d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados, que realizan labores de preservación enfocada a áreas especificas de la empresa (aire acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de ingeniería civil eléctrica, entre otros.).

e) Quinto nivel. (Preservación total) Este es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Labor que depende del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, haciéndole una rehabilitación total.

En máquinas o equipos de alta tecnología, como los de comunicaciones, su evolución ha originado que, después de instalar una central telefónica, durante varios años no haya necesidad de hacer trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y este se logra por lo general con la constate vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, con el cambio de “tarjetas” que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos según sea el caso, las cuales son proporcionadas por el proveedor (por lo regular vienen varias encapsuladas con materiales aislantes, tanto para mejorar su preservación como para evitar la remoción o corrección de sus partes, pues una reparación de estas tarjetas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado); por ello, esta labor del quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y conservación.

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Figura 2.1 Trabajos de conservación efectuados por proveedores y administraciones.

En otras palabras, en los recursos evolucionados, como los de comunicaciones, ya se está viviendo lo óptimo de la conservación; el proveedor preserva y la administración mantiene, por lo que entre ambos realizan la conservación del recurso.

Es importante considerar que el tiempo de vida útil de estos equipos es relativamente corto debido a los avances técnicos o demanda de servicios nuevos o mejorados (que en la actualidad se tienen nivel mundial); esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualización constante del personal de preservación, por lo tanto, cada vez es mas difícil que en equipos de alta tecnología se pueda tener el operario “mil usos” de hace diez años, que se hacía cargo al mismo tiempo de la preservación y el mantenimiento de cualquier recurso.

El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda, sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En consecuencia, el buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de paradas imprevistas.

El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son recibidos y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y continua cuando se formaliza la compra de aquellos y su montaje correspondiente.

CONSERVACIÓN

MANTENIMIENTO

PROVEEDOR DEL RECURSO

USUARIO DEL RECURO

Recibiendo la máquina ideal del proveedor y

proporcionado a su clientes el servicio que tenga

entrega, sin tener problemas de Preservación, solo

vigilando que la “cadena” de subsistemas que integran dicha máquina en servicio, conserven la “Fiabilidad”

adecuada y en caso negativo subir esta,

reforzando los eslabones débiles.

PRESERVACIÓN

En la búsqueda de la máquina ideal por lo que

todo el tiempo está ocupado en la

elaboración del mejor diseño de su producto para que este cubra

todas las exigencias de un mercado cambiante y a un nivel mundial y no tenga necesidad de ser preservado; con lo que todo su ciclo de su vida útil, lo vivirá plenamente

hasta su terminación.

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El propósito del mantenimiento debe ser visto como el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:

Mantener una instalación o equipo en funcionamiento. Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.

El mantenimiento incide, por lo tanto en la cantidad y calidad de la producción.

En efecto, la calidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad entendiéndose por tal al cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este y el tiempo de parada por mantenimiento.

2.2. Concepto de servicio de calidad. “La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, ni modo menos aun por la gerencia general, ya que está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácticos, conscientes o solo sentidos, operacionales técnicamente o por el completo subjetivos) y siempre representa un objetivo que se mueve con el mercado competitivo.

Así, la calidad del producto y servicio puede definirse como:

“La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o servicio

satisfará las esperanzas del cliente.”

Una herramienta útil, para medir la calidad de un proceso son los indicadores. El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Importancia de los indicadores;

1. Permiten medir cambios en una condición o situación a través del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en proyectos de desarrollo.

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Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar.

Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Tipos de indicadores:

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números y cantidades. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo. Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del fenómeno. Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar. Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estarían indicando un avance. Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían indicando un retroceso.

El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización de la reserva internas.

Los indicadores básicos de la gestión del mantenimiento son:

Figura 2.2 Indicadores básicos de la gestión del mantenimiento.

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Figura 2.3 Relación entre los indicadores básicos de la gestión del mantenimiento.

Si los indicadores anteriores están debidamente controlados, se tiene la primera base científica y estadística del servicio de mantenimiento. Si se desea una visión complementaria y holística de esta función, se debe hacer uso de los indicadores elaborados o indicadores de gestión como los denominan diversos autores.

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Figura 2.4 Relación entre los indicadores de la gestión del mantenimiento.

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2.3. Conceptos y aplicación de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.

Figura 2.5 Tipos de mantenimiento.

Figura 2.6 Tipos de mantenimiento y su relación con el equipo para su aplicación.

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2.4. Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos.

Desde hace varios años se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas las funciones de la conservación industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento programable, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos, la falta de conocimientos y habilidades del personal que interviene en la máquina (instalación, operación y conservación) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse para permitir que los recursos sujetos a conservación continúen operando satisfactoriamente y económicamente durante todo su ciclo de vida dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipo formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama “terotecnología” cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tener los activos fijos de una empresa: su mantenibilidad y fiabilidad.

Mantenibilidad

Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito.

Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:

1. Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.

2. Las herramientas necesarias para intervenir la máquina deben ser, en lo posible, comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de mano de obra y control complicados.

3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error.

4. Las labores de operación y conservación deben poder ser ejecutadas sin poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento depende del primero.

5. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.

6. El quipo debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de autodiagnóstico que permitan una rápida identificación de la causa de la falla.

7. El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de prueba y componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.

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La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación, preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para ejecutar la conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la eficacia de los equipos de prueba, etc.

Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos de la empresa, aumentando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para su instalación en el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador a una máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el carburador descompuesto. En forma similar, la instalación de las máquinas debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la máquina es de uso común, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando éste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de pruebas, etc.).

Fiabilidad

Un concepto similar al de mantenimiento es el de fiabilidad o confiabilidad del equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta es “confiable”; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a la máquina o cualquier recurso físico mencionemos que es “fiable”.

La fiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado.

Conforme un equipo está operando, su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la misión de diagnosticar y restablecer la fiabilidad perdida.

Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 2.1.

Tabla 2.1 Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad.

Mantenibilidad Fiabilidad

Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.

Existe alta probabilidad de completar la restauración.

Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio para restauración es pequeño. El tiempo entre fallas es grande.

Se tiene alta tasa de restauración. Se tiene baja tasas de fallas.

El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante con respecto a la calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación:

a) Fiabilidad ideal:

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SERVICIO

ENVIADO

SERVICIO

RECIBIDO

El valor ideal es el 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda está trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto:

Fiabilidad ideal = 1

En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo falle.

La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto es el complemento de la fiabilidad:

Fiabilidad de un equipo= Fiabilidad ideal – No Fiabilidad del equipo

Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no Fiabilidad N tenemos:

F = 1 - N

b) Fiabilidad en serie

Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente; con esta disposición, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.

Figura 2.7 Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.

c) Fiabilidad en paralelo:

Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin perdida de calidad.

Figura 2.8 Equipos, máquinas o componentes conectados en paralelo.

Equipo

I

Equipo

II

Equipo

III

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD III

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS

3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento Industrial. 3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial. 3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento. 3.4. Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM,GANTT, REDES] 3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación. 3.6. Presupuesto de mantenimiento.

Competencia específica a desarrollar;

Conocer el proceso administrativo y aplicarlo estratégicamente al mantenimiento industrial en las empresas así como estimar los costos y presupuestos para diseñar un sistema de mantenimiento.

Actividades de aprendizaje:

Investigar el proceso administrativo para aplicar estrategias de planeación y programación del mantenimiento industrial. Realizar análisis en base a costos, carga de trabajo de la máquina su importancia en el proceso para determinar el periodo de mantenimiento para cada máquina del proceso de producción. Investigar y aplicar en equipos de trabajo los principios y métodos de programación analizando específicamente PERT, CPM, GANNT Y REDES. Estimar los costos de mantenimiento y producción para definir el punto de equilibrio y corroborar la eficiencia de la administración del mantenimiento. Estimar el presupuesto anual de mantenimiento en base a las actividades realizadas en el departamento como es el historial de las máquinas en cuanto a mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.

Diseñar un programa de mantenimiento.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD III

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS

3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento Industrial.

Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".

Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas".

Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional".

Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización".

Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".

Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente definición de administración:

“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la

organización de manera eficiente y eficaz.”

La fase mecánica, es la parte teórica de la adminitsración, en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión, Planeación y Organización.

La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Dirección y Integración.

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Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.

Figura 3.2 Etapas del proceso administrativo aplicadas a una empresa.

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Sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento.

El primer paso en la planeación y el control del trabajo de mantenimiento se realiza mediante un sistema eficaz de órdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a ella con diferentes nombres, como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, solicitud de servicio, etc. El propósito del sistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para:

1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento.

2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado.

3. Asignar el mejor método y los trabajadores mas calificados para el trabajo.

4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra, material).

5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento.

6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.

7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de trabajo que serán utilizados para el control y programa de mejora continua.

La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas que están a cargo de la planeación y programación. La orden de trabajo debe diseñarse con cuidado tomando en consideración dos puntos:

El primero consiste en incluir toda la información necesaria para facilitar una planeación y una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer énfasis en la claridad y facilidad de uso.

En los sistemas de mantenimiento hay dos tipos de órdenes de trabajo:

El primer es el orden de trabajo general (ocasiones denominada orden de trabajo permanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina y repetitivos, cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podría exceder el costo del trabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina, como el trabajo del conserje. En este caso, el conserje hace las mismas cosas todos los días y el trabajo es repetitivo y planeado con anterioridad. En ambos casos, la orden de trabajo general proporciona un costo global de tareas genéricas en los costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad de planeación y programación del manteniendo necesita definir claramente que clases de trabajos se deben manejar utilizando la orden de trabajo general. El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los demás trabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechos acerca del trabajo.

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Diseño de la orden de trabajo.

La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada como una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una gráfica de asignación de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y control, y una notificación de trabajos. Esta debe contener dos tipos de información: la información requerida para planear y programar, y la información necesaria para el control.

La información requerida para la planeación y la programación incluye lo siguiente:

Número del inventario, descripción de la unidad y ubicación. Persona o departamento que solicita el trabajo. Descripción del trabajo. Especificación del trabajo y número de código. Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere. Refacciones y materiales requeridos. Herramientas especiales requeridas. Procedimientos de seguridad. Información técnica (planos y manuales).

La información necesaria para el control incluye:

Tiempo real consumido. Códigos de costos para las habilidades y conocimientos. Tiempo muerto u hora en que se terminó el trabajo. Causa y consecuencias de la falla.

El caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada orden de trabajo debe diseñarse de manera específica.

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Figura 3.3 Orden de trabajo típica.

Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de mantenimiento:

Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de trabajo para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento. Las órdenes de trabajo deberán comunicarse, y se requiere por lo menos tres copias para el control del mantenimiento. Las solicitudes de órdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona en la organización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del mantenimiento.

Flujo de sistemas de orden de trabajo.

El flujo de sistemas de órdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la realización del trabajo y el orden en que un trabajo procesa desde su inicio hasta su terminación. A continuación se presenta un flujo básico:

1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono, terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se

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completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación, ejecución y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del sistema.

2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para cada orden de trabajo.

3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por numero de orden de trabajo en el departamento de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al encargado correspondiente y una copia (copia 4) se envía a quien originó el trabajo.

4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al técnico apropiado y le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es la copia 3. El trabajador efectúa el trabajo requerido y completa la información necesaria acerca del trabajo que realmente se llevó a cabo (como tiempo real, material real utilizado, etc.) y entrega la copia al encargado.

Conservación de los registros de los trabajos de mantenimiento.

a) Tarjeta de trabajo (reporte)

Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la planta, es esencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el mantenimiento de los registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1) tiempo de reparación,2) costos, y 3) tiempo muerto.

La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra el trabajo realizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a cada empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o automatizada. La mayor parte de la información que se requiere en la tarjeta puede observarse en la orden de trabajo. En algunas compañías, cada empleado registra su trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de una tarjeta de tiempo de trabajo diario.

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Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.

b) Registro de la historia del equipo.

El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra información acerca de todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Contiene información acerca de todas las reparaciones realizadas, el tiempo muerto, el costo de las reparaciones y las especificaciones del mantenimiento planeado. Es necesario registrar lo siguiente:

1. Especificaciones y ubicación del equipo. 2. Inspecciones, reparaciones en el equipo, componentes reparados o

reemplazados, condición de desgaste o rotura, erosión o corrosión, etc. 3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,

condiciones de desgaste o rotura, erosión. 4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas e

inspecciones. 5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.

Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante es que la información debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para su uso y acceso futuros.

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3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.

La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos.

El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas).

El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos. Formulación de estrategias. Desarrollo de los planes de operación. Establecimiento de presupuestos financieros. Ejecución de las operaciones.

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes de adquisición y así sucesivamente.

Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.

Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda. Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican todos los demás que tienen alguna relación con ellos.

La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.

La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

Una ampliación, y consolidación de su situación financiera. Una ampliación de su mercado potencial. Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeación.

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La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.

Figura 3.5 Etapas planeación estratégica.

Figura 3.6 Tipos de planes.

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Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.

3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.

Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. No remediamos nada con grandes soluciones que presuponen diseños, innovaciones, y tecnologías de recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria.

Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.

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Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso de una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros son los siguientes:

Vibración de cojinetes Temperatura de las conexiones eléctricas Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).

Figura 3.8 Ejemplo de aplicación de datos históricos.

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3.4. Principios y métodos de programación a)GANTT El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

Figura 3.9 Ejemplo de gráfica de Gantt.

b) PERT Y CPM Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el área, en proyectos afines.

Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

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Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación

Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades.

3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación. 3.6. Presupuesto de mantenimiento.

Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se lleva a cabo. Como es sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación, o construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante las labores o cuidando que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recursos es mejor, hasta llegar a cierto límite, que mas adelante estudiaremos.

Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc.

Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:

1. Los costos de conservación. 2. Los costos de tiempo de paro.

La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo mínimo de conservación.

Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en

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operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos incurridos, con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente.

Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.

b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que se considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse.

c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de conservación o de operación.

Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código máquina”. Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de la norma.

Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la calidad de los trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece el nivel de costos de conservación:

Nivel de costos de conservación = Costo de paro X 100

Costos de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.

Las curvas de la figura 3.11 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular, a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos cuenta en esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo de operación de una máquina).

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Figura 3.11 Costo mínimo de conservación.

Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina.

Costos de operación máquina diesel M 501 (cifras en miles)

Reporte

Costos por

Paro Conservación Total

1º 260 0.8 260.8

2º 220 11 231

3º 172 20 192

4º 130 31 161

5º 99 42 141

6º 80 53 133

7º 66 66 132

8º 55 81 136

9º 48 97 145

10º 42 111 153

11º 38 127 165

12º 32 141 173

13º 28 159 187

14º 25 175 200

15º 23 149 217

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La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una tercera curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar después de este punto es el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo de conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.

Índice ICGM

Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos:

1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.

2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos físicos que integran la empresa.

3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia relativa. Con esto se obtiene el “código máquina”. Cuando decimos importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como: rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que proporciona, con respecto a los demás.

Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboración del código máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que lleve a cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a los artículos que proporcionan al servicio más importante, del cual no se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma,

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todo aquello que la singularice; ya que no se tendría resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una empresa a otra.

Tabla 3.2 Criterios para la elaboración del código máquina.

CÓDIGO MAQUINA

CONCEPTO

10

RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla originan un problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo líneas de distribución de vapor, gas, calderas, hornos, o subestación eléctrica.

9

RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque están en la línea de producción, su función no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el equipo vital y, además, no existen máquinas redundantes o de reserva, como montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores de material hacía líneas de producción, etc.

8 RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, similares a los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.

7 RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN, como: dispositivos de medición para el control de calidad, equipos de prueba, equipo para manejo de materiales y máquinas de inspección, entre otros.

6 RECURSOS AUXILIARES DE PROTECCIÓN SIN REEMPLAZO, tales como: equipo de aire acondicionado para áreas de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento de materiales en almacén.

5 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REEMPLAZO, similares al punto anterior, pero que si tienen reemplazo.

4 RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, como: compresoras, inyectores de aire, máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que, además, se tenga reemplazo.

3 EQUIPOS GENERALES, unidades de transporte de materiales o productos, camioneta de carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicio, etc.

2 EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas pasillos, almacenes, calles o estacionamientos.

1 EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS, Todo aquello que no participa directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.

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Tabla 3.3 Criterios para la elaboración del código trabajo

CÓDIGO TRABAJO

CONCEPTO

10

PAROS: Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdidas del servicio de la calidad esperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones, vitales e importantes; o aquellos trabajos de seguridad hechos para evitar pérdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridad física de los individuos.

9 ACCIONES PREVENTIVAS URGENTES: Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidos en el punto anterior (10), que pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas, etc.

8 TRABAJOS DE AUXILIO A PRODUCCIÓN: Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgidas por cambio de producto o para mejorar al mismo.

7 ACCIONES PREVENTIVAS NO URGENTES:

6 ACCIONES PREVENTIVAS GENERALES: Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivas urgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.

5 ACCIONES RUTINARIAS: Trabajos en máquina o equipos de repuesto, en herramientas de conservación y en rutinas de seguridad.

4 ACCIONES PARA MEJORÍA DE LA CALIDAD: Todo trabajo tendente a mejorar los resultados de producción y de conservación.

3

ACCIONES PARA LA DIMINUCIÓN DEL COSTO: Todo trabajo a minimizar los costos de producción y conservación que no esté considerando en ninguna de las anteriores categorías (mejora del factor de potencia eléctrica en la fábrica, disminuir la temperatura de la caldera de suministro de agua caliente en verano, etc.).

2

ACCIONES DE SALUBRIDAD Y ESTÁTICA: Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conservación de muebles e inmuebles donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos o delicadeza del equipo por atender (pintura, aseo o desinfectación de lugares como subestación eléctrica y salas de computación, entre otros).

1 ACCIONES DE ASEO Y ORDEN: Trabajos de distribución de herramientas y aseo de instalaciones del departamento de conservación.

.

Cuando el comité determina el código máquina procede a hacer un listado de los diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, hechura de relaciones, etc., y en la misma forma que en el caso anterior, estos trabajo se dividen en 10 grupos o códigos, cuidando de asignarles un valor de 1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan con respecto a la productividad. La tabla 3.3 (Criterios a seguir para la elaboración del código trabajo) sirve para facilitar el análisis del comité sobre este renglón.

Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vida útil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen

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de producción y, en fin, tener cualquier cambio proporciona. Se deba hacer una publicación mensual sobre aquellas máquinas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidad necesaria par contar con un ICGM confiable. A fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener anotado el código máquina en las tarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposición del responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).

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ACTIVIDAD DE PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Elabore la secuencia lógica del procedimiento colocando el número según corresponda para una planeación eficaz haciendo uso de los siguientes incisos:

a) Predecir carga b) Completar orden de trabajo c) Revisar procedimiento de seguridad d) Establecer tamaño de cuadrilla de trabajo e) Determinar contenido de trabajo f) Revisar trabajos pendientes y desarrollar planes para su control g) Desarrollar un plan de trabajo h) Verificar si se necesitan equipos o herramientas especiales i) Asignar cuentas de costos j) Asignar trabajadores con destreza apropiada

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ACTIVIDAD

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

1.- El número de trabajadores que se requirieron para satisfacer los trabajos de mantenimiento durante el primer semestre del año 2006 se aprecia en la siguiente tabla. Determine usted el número de trabajadores que se requerirán para el segundo semestre del año:

Mes No. De trabajadores

1 5

2 7

3 4

4 8

5 6

6 5

2.- La empresa Z desea saber cuantos litros de lubricantes requerirá para el servicio de lubricantes en el año 2006. Partiendo de que la empresa tiene el registro del lubricante consumido en los últimos 5 años separándolo por trimestre, determine usted será el comportamiento trimestral del mismo y a cuanto ascenderá el consumo total.

AÑO Q1 Q2 Q3 Q4

2001 196 342 412 311

2002 315 289 318 416

2003 189 172 291 302

2004 144 384 163 261

2005 431 245 197 196

3.- El rodamiento WXY es el principal componente que ocasiona que un equipo Z salga de operación ya que después de cierto número de revoluciones éste sufre un desgaste y ocasiona el mal funcionamiento de la máquina. Determine usted cada cuantas revoluciones debe de cambiarse con la finalidad de evitar un mantenimiento correctivo haciendo uso de los datos de la bitácora que a continuación se muestran.

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Mes Revoluciones antes de la falla

1 10987

2 12434

3 11765

4 12876

5 10043

6 11592

4.- El jefe del departamento de mantenimiento desea destinar en su programación del tiempo de mantenimiento un espacio para el mantenimiento de emergencia para el área de calderas, extracción y elaboración. Como conoce el comportamiento de la cantidad de trabajos de este tipo que ha realizado por periodo durante los primeros 3 bimestres del año, ayúdelo a determinar cuanto tiempo debe destinar para los 3 bimestres restantes.

AÑO Q1 Q2 Q3

Calderas 196 342 412

Extracción 315 289 318

Elaboración 189 172 291

Nota:

Problema 1 y 3.

1. Promedio móvil simple de tres periodos 2. Promedio móvil ponderado que el último mes pesará 2 veces mas que los dos anteriores. 3. Análisis de regresión. 4. Método Winters considerando una tendencia inicial de 6 y un promedio exponencial de

Winters de 130. Problema 2 y 4.

1. Promedio simple. 2. Promedio simple centrado. 3. Atenuación exponencial α = 0.25

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ACTIVIDAD

PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Se desea determinar el procedimiento mas adecuado para realizar un trabajo de mantenimiento por los trabajos mas calificados proponer 3 métodos posibles para llevar a cabo esta actividad determinar el mas adecuado.

A)

B)

A 30

B 50

C 60

D 25

E 25

F 40

G 150

H 45

I 30

J 30

K 50

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C)

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ACTIVIDAD

INDICE IGCM

Suponga que usted es gerente de mantenimiento de una empresa muy importante y un día lunes, al llegar a su labor, se encuentra con una situación, apremiante, debido a los sucesos que le reportan, siendo éstos los siguientes:

1. Falla en el equipo de aire acondicionado que atiende en forma exclusiva a la sala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora más, se celebrará una junta de consejo que es vital, y que su director general, persona sumamente exigente, no tolera por ningún motivo que se le proporcione un ambiente incómodo al consejo de administración.

2. Falla en la máquina de inserción automática de circuitos integrados. Su funcionamiento resulta imprescindible para mantener una continuidad en una línea de producción. El jefe de producción le exige atención inmediata y lo hace responsable de las consecuencias que se tengan, tales como materiales de alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esa máquina, tiempos muertos de personal, etc.

3. Falla en una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le hace ver que es tan importante como la máquina de inserción automática, exigiéndole que ambas cosas deben quedar arregladas de inmediato.

4. Falla en el elevador de personal del área de oficinas (edificios de seis pisos). Este daño es reportado por uno de los vigilantes de seguridad, describiendo un cuadro aterrador, quien opina que la atención a esa falla no puede esperar.

Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta sólo le permitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado, aplicando el índice ICGM responda las siguientes preguntas:

a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero? b) ¿En qué basa su decisión?

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD IV

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCIVO TOTAL

4.1. Definición del MPT. 4.2. Las 6 grandes pérdidas. 4.3. Calcular la efectividad global del equipo. 4.4. El mantenimiento autónomo. 4.5. Reducción continúa del tiempo de preparación de maquinaria y equipo. 4.6. Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones. 4.7. Control de existencias mínimas.

Competencia específica a desarrollar;

Investigar, analizar y aplicar las estrategias proactivas del mantenimiento productivo total comprendiendo las metodologías usadas para eficientar los procesos de producción industrial.

Actividades de aprendizaje:

Investigar los conceptos y características del MPT y discutir y analizar grupalmente lo investigado. Analizar el impacto que tienen las 6 grandes pérdidas en los procesos de producción en cuanto a tiempo, costo, calidad y seguridad. Realizar ensayos calculando la efectividad global de equipo en forma grupal para conocer el impacto que tiene en los procesos de producción la existencia de las 6 grandes pérdidas. Investigar y analizar el mantenimiento autónomo para corroborar como se eliminan y/o reducen las 6 grandes pérdidas con esta estrategia de administración proactiva del equipo. Analizar en forma individual y grupal como se mejoran todos los procesos de una organización con la implementación de esta estrategia proactiva de administración del equipo logrando ser una empresa de clase mundial mejorando continuamente el tiempo de preparación de maquinaria y equipo así como la tendencia de mantener en los almacenes lo necesario de refacciones. Analizar la implementación de esta estrategia proactiva del equipo optimizando los costos, la calidad y la seguridad de los trabajadores.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD IV

SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCIVO TOTAL

4.1. Definición del MPT. 4.2. Las 6 grandes pérdidas. 4.3. Calcular la efectividad global del equipo. En 1971 Seiichi Nakajima introdujo en la industria japonesa el Mantenimiento Productivo Total, el cual se ha desarrollado y mejorado día a día. Analicemos su objetivo general, las bases de su estructura y las cuatro fases (12 pasos) que se aplican en la industria para su implementación.

El TPM es un sistema de administración diseñado para facilitar el desarrollo de la industria. Se apoya en la participación proactiva de todo el personal que compone la empresa, incluyendo a los proveedores. Se soporta en las ciencias técnicos-administrativas que le permitan obtener una mejora constante en la productividad y calidad de sus productos o servicios haciendo énfasis en la predicción y prevención de defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, físicos y técnicos.

Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su objetivo es lograr la eficiencia del Mantenimiento Productivo a través de un sistema compresivo basado en el respeto a los individuos y en la participación total de los empleados. Por eso debe existir en todo el personal una preparación muy cuidadosa en lo relacionado con las ciencias de la conducta humana, la creatividad, el control de rendimientos, la preparación esmerada de los supervisores, la ingeniería de sistemas, la ecología, la terotecnología y la logística. Recordemos que se llama terotecnología a la combinación de labores de administración, finanzas, ingeniería y todas aquellas prácticas que se aplican para conocer el costo de ciclo de vida de algún recurso físico, ya que éste es importante para diseñar y especificar la fiabilidad de los recursos de la planta industrial (diseño, rendimiento y costos). Se le llama logística a todas las labores de apoyo a producción para que este departamento pueda desarrollar eficientemente su trabajo; por ejemplo, en resolución de problemas de mantenimiento, obtención de materia prima, refacciones, almacenaje, etc.

La introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación de acuerdo con las siguientes cuatro fases:

1. Primera fase: Preparación para la implementación del TPM (cinco pasos). 2. Segunda fase: Inicio de actividades TPM (un paso) 3. Tercera fase: Implementación de TPM (cinco pasos) 4. Cuarta fase: Estabilización del TPM (un paso).

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a) Primera fase

Esta primera fase con sus cinco pasos que deben ser diseñados para obtener el ambiente motivador, la cultura y la habilidad permite el desarrollo de la proactividad de toda la empresa, incluyendo a los proveedores. Los cinco pasos son los siguientes:

I. Crear el entorno apropiado. II. Crear programas de adiestramiento y desarrollo.

III. Crear la organización para el TPM. IV. Crear los objetivos y las políticas para el TPM. V. Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM.

I) Crear el entorno apropiado

El TPM debe ser entendido y respaldado plenamente por la alta dirección. Crear el entorno apropiado es su responsabilidad básica, por lo que ésta debe informar oficialmente a todo el personal de la empresa y proveedores a través de un evento formal de la decisión de establecer el TPM; en este evento se buscará la compresión del tema, así como la participación y el compromiso de todos. La alta dirección debe infundir entusiasmos por la realización del proyecto, no solo en todos los niveles de su empresa, si no también en las compañías afiliadas proveedores para después ser perseverantes y firme en sus acciones.

Este paso debe ser cuidadosamente planeado, utilizando los recursos adecuados de comunicación (diapositivas, folletos, películas, etc.).

II) Crear programas de entrenamiento y desarrollo

En necesario el adiestramiento y desarrollo del personal para que su nueva actuación armonice con las exigencias técnico-administrativas del TPM, por lo que deberán desplegarse programas de educación, seminarios, juntas de trabajo, presentaciones con diapositivas, medios electrónicos, computacionales y campañas para introducir el TPM. Se ajustan al nivel del personal que será informando o entrenando, incluyendo a los proveedores.

III) Crear la organización para el TPM

Cuando todo el personal directivo (directores, gerentes, jefes de sección, etc.) es introducido al conocimiento del TPM se debe estructurar un sistema que lo apoye, por lo que es momento de establecer la oficina promotora y coordinadora de desarrollo del TPM como staff de la alta dirección y de formar los Círculos de Calidad necesarios en cada nivel para difundir el acuerdo con su nivel y funciones. En este paso el entrenamiento del personal debe enfocarse a que éste obtenga:

1. Pleno conocimiento de lo que es el TPM. 2. Habilidad para manejar en forma práctica el concepto TPM. 3. El deseo de involucrarse. 4. La seguridad de que el cambio es posible y positivo.

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La estructura quedará formada por grupos o comités de proyecto en cada nivel del organigrama de la empresa, como lo muestra la figura 4.1.

1. Primer nivel (Alta Dirección): Fija las metas y políticas TPM para toda la empresa y forma el comité TPM central.

2. Segundo nivel (Directivos Medios): fija las metas y políticas TPM departamentales e integra el comité TPM departamental.

3. Tercer nivel (Gerencias y Jefaturas): fijas las metas TPM de común acuerdo con los propios grupos e integra el comité TPM de Gerencias o Jefaturas.

Figura 4.1 Estructura general del TPM.

IV) Crear los objetivos y políticas para el TPM

El comité Promotor y Coordinador del TPM analizará la problemática general de la compañía y definirá los objetivos generales a alcanzar a mediano y largo plazo (uno a tres años) recomendando las políticas necesarias que de estos se deriven. Basados en los objetivos y políticas, los comités TPM de departamento, sección y grupo, definirán sus propios objetivos y políticos anuales, congruentes con los del comité central.

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V) Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM

El Comité Promotor y Coordinador del TPM elabora y establece un plan maestro para la implementación del TPM, analizando a fondo las cinco tareas que hay que realizar en la tercera etapa de implementación del TPM.

1. Mejorar la efectividad global del equipo. 2. Elaborar el plan de Mantenimiento Autónomo para la producción, ventas, finanzas,

etc. 3. Elaborar el plan de Mantenimiento para el personal de mantenimiento. 4. Elaborar el plan de Capacitación y Desarrollo en el Mantenimiento para todo el

personal de la empresa. 5. Elaborar el plan de Mantenimiento para los nuevos equipos.

Una vez que se considera que hay suficiente material terminado para apoyar una de las tareas arriba mencionadas, entonces nuestra máquina (la empresa) empezará a ejecutar su trabajo; es decir, éste es el momento de iniciar la segunda fase.

b) Segunda Fase

I) Acto de iniciación

Se organizará una junta integrada por todo el personal de la empresa y proveedores en la cual el Comité Promotor y Coordinador del TPM informará que a partir de ese momento cada trabajador laborará de acuerdo con el TPM, así que debe abandonar sus rutinas tradicionales de trabajo. Esta junta ayuda a crear y desarrollar un clima proactivo y de deseos de superación en todo el personal de la empresa y proveedores. Cada responsable de comité TPM (general, departamental, de sección y de grupo) informa sobre el trabajo, planeado y desarrollado en cada grupo uno de los cinco pasos de la primera fase, así como de sus resultados.

El Comité General, Promotor y Coordinador del TPM jerarquiza el inventario de recursos a mantener en: vitales, importantes y triviales, de modo que se le asigna prioridad de atención y auxilio en la formación de “equipos de proyecto” integrados por personal de ingeniería, mantenimiento, producción y grupos TPM.

c) Tercera fase I) Mejora de la efectividad global del equipo instalado

En este paso debemos conseguir la planificación e implementación de cada una de las cinco tareas del TPM.

Para mejorar la efectividad global del equipo es preciso hacer dos labores generales:

1. Estudiar a fondo las características y los rendimientos de los equipos para obtener el mayor provecho de ellos al utilizarlos en la forma debida. Esta labor se realiza

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de acuerdo con el equipo que se tiene instalado en cada industria, por lo que hay un caso particular para cada empresa.

2. Eliminar los obstáculos que se oponen a la eficacia de los equipos.

Recordemos que la efectividad ideal se obtiene cuando el tiempo de parada es igual a 0, la velocidad es igual a la que exige el proceso, y se obtienen cero defectos en la calidad y cantidad de los productos o servicios elaborados. Si observamos la figura 4.2 podemos darnos cuenta que al multiplicar los tres factores: D = Disponibilidad, Er = Eficiencia del rendimiento y Tcp = Tasa de calidad de productos, se obtiene la efectividad global del equipo igual a Ege.

En donde:

Ege = D x Er X Tcp

Factor de efectividad Las seis grandes pérdidas

D Tiempo de parada Falla del equipo.

Cambios de útiles y ajustes.

Er Velocidad Tiempos de vacío

Desigualdad o discrepancia entre velocidad de diseño real.

Tcp Defectos De proceso (retrabajos).

De arranque hasta llegar a la producción estable.

Figura 4.2 Cuadro sinóptico del factor de efectividad frente a las grandes pérdidas.

Analicemos cada factor de efectividad empezando por disponibilidad (D) de un equipo o tiempo de parada y que sólo puede ser ocasionado por una falla o por el cambio de útiles. Esta clase de pérdidas son las que con más frecuencia se presentan al operar los equipos.

1. Pérdida por una falla: ésta se presenta en el equipo en forma eventual e imprevista.

2. Pérdida por cambio de útiles: el equipo trabaja, pero con menor eficiencia.

El TPM trata de alcanzar la meta de cero fallas por equipo, considerando las acciones siguientes:

1. Impedir el daño acelerado. 2. Preservar las condiciones del equipo. 3. Operar el equipo según normas. 4. Mejorar la calidad de conservación. 5. Reparar las causas, no sólo fallas. 6. Corregir debilidades del diseño. 7. Estudiar el porqué de cada defecto o error.

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Ahora analicemos a la segunda parte de la disponibilidad relativa al cambio de útiles y ajustes, éstas se originan debido a la necesidad de preparar el equipo para hacer un nuevo producto y es necesario estudiar a fondo estos trabajos de preparación y ajustes para encontrar cuales son los que se puedan mejorar.

El TPM trata de alcanzar la meta de cero ajustes por equipo, y para lograrlo se toman las siguientes acciones:

1. Revisión de la precisión que se debe tener en el montaje del equipo, de las herramientas y de las plantillas.

2. Promocionar el uso de herramientas estándares y de métodos estándares de montaje e instalación.

Cuando un equipo es capaz de entregar su producto sin fallas es porque se ha llegado a la meta de cero ajustes.

Analicemos la primera parte del factor eficiencia del rendimiento, pérdidas por tiempos en vacío. Se originan debido a problemas breves que suceden en el equipo y que el operario al darse cuenta los resuelve de inmediato, volviéndose al funcionamiento adecuado de la máquina. Aunque al parecer esto no tiene mucha importancia, su frecuencia puede producir pérdidas muy significativas. En el TPM para alcanzar la meta de cero tiempos en vacío por equipo se toman las siguientes acciones:

1. Observación cuidadosa de los equipos que presentan esta propensión hasta que se repita el problema, a fin de analizarlo y corregirlo.

2. Corregir defectos leves (Suciedad, pequeñas abolladuras, tornillos o remaches flojos).

3. Determinar y asegurar las condiciones óptimas de operación.

Ahora analizaremos la segunda parte del factor eficiencia del rendimiento, (pérdidas por velocidad reducida). Sucede cuando existe menor velocidad de operación con respecto a la que debería tener el equipo y mantenimiento de los siguientes puntos:

1. Que conozcan la velocidad del diseño de sus máquinas. 2. Que se trabaje con la velocidad de diseño. 3. Que aumente eventualmente la velocidad del equipo, ya que es un buen método

para descubrir fallas. 4. Que estén enterados de que para productos distintos deben establecer distintas

velocidades de operación.

Analicemos la primera parte del factor tasa de calidad de productos, pérdidas por proceso, la cual sucede cuando un equipo proporciona su producto con fallas, es decir, que estén fuera de calidad y, por tanto, es necesario hacerles trabajos adicionales para recuperar la calidad, ya sea que dicho producto pueda o no repararse. Existen pérdidas por proceso que ocurren eventualmente y son detectadas con suma facilidad, pero en otros casos son tan pequeñas y repetitivas que el personal de operación y mantenimiento se acostumbra a ellas y se vuelven crónicas, a estas pérdidas les debemos poner atención para solucionarlas.

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El TPM trata de alcanzar la meta de cero defectos de proceso por equipo, y para eliminarlos se toman las acciones siguientes:

1. Hacer buenos diagnósticos para llegar a las causas. 2. Investigar cuidadosamente las condiciones actuales. 3. Revisar uno y otra vez la lista de posibles causas. 4. Profundizar sobre la posible existencia de defectos pequeños que se ocultan en

defectos mayores.

Se denominan así a las pérdidas que se generan por estar el equipo pasando desde una posición estática hasta su producción estable.

El TPM trata de alcanzar el tiempo de arranque por equipo señalado por el proveedor, para ello se toman las siguientes acciones:

1. Revisión del tiempo mínimo de arranque que promete el proveedor de la máquina. Si se encuentra discrepancia es necesario investigar la posible existencia de fallas que originan el arranque lento y corregirlas.

2. Buscar en el mercado máquinas similares que nos presten el mismo o mejor servicio, pero con un menor tiempo de arranque.

3. Cuando un equipo es capaz de cumplir con el tiempo mínimo de arranque ofrecido por el proveedor, se llega a la primera meta.

II) Implementar el plan de mantenimiento autónomo para toda la empresa

Uno de los problemas más graves que existe en nuestra industria es que al personal de producción, oficinas y cualquier otra especialidad no se le prepara en labores de mantenimiento; éste es un gran error porque debemos tener como principio que todo el que tenga que ver con el uso de la máquina tiene la obligación de cuidarla (una planta de fuerza, un vehículo, una máquina de escribir, una escoba, etc.); esta falta de cuidado a los ítems de trabajo produce grandes pérdidas.

Reflexiones en la semejanza que existe entre la forma en que usted atiende su cuerpo y a la herramienta (automóvil, maquinaria o equipo que la empresa la suministra para su operación personal), llegará a la conclusión que en forma muy natural de proceder y que es un error no permitir al usuario proporcionar los primeros auxilios a su herramienta.

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ACCIONES DE MANTENIMIENTO EN….

MI EQUIPO HUMANO MI EQUIPO DE TRABAJO

Alimentación.

Limpieza.

Ejercicio.

Expulsión de heces.

Tratamiento de pequeñas molestias.

Etc.

Exámenes médicos.

Tratamiento médico.

Operaciones quirúrgicas.

Etc.

Limpieza y lubricación.

Montaje y chequeo del producto.

Servicios menores.

Prever problemas.

Identificar áreas problemáticas de trabajo.

Ordenar el lugar de trabajo.

Etc.

Diagnósticos.

Jerarquización del inventario de mantenimiento.

Planes de mantenimiento rutinario.

Planes contingentes.

Reparaciones en general.

Etc.

Figura 4.3 Acciones de mantenimiento en el sistema hombre – máquina.

El consultor japonés Fumio Goto ha desarrollado un método de siete pasos que ha resultado con gran éxito en empresas cuando implementan el mantenimiento autónomo:

1. Limpieza inicial. Se hace con la intención de eliminar suciedad y polvo, apretar tuercas, tornillos y pernos , lubricar algunas partes de la máquina y descubrir problemas para corregirlos o reportarlos.

2. Evitar fuentes de problemas. El operario debe tomar medidas para eliminar las causas, suciedad, polvo, dispersión de materiales, sobrantes, etc.; apoyado por personal de mantenimiento e ingeniería.

3. Establecer estándares de limpieza. Se debe considerar dentro del tiempo del operario el tiempo estándar que debe tomar para estas labores.

4. Inspección general. Se elabora un manual de inspección general del equipo que será utilizado por los responsables de los círculos de TPM.

5. Inspección Autónoma. Se elabora un manual de inspección autónoma del equipo que será utilizado por el responsable del mismo.

6. Organización y orden. Se identifican los lugares en donde se han establecido estándares de trabajo y se verifica su cumplimiento por los directivos responsables del área.

7. Mantenimiento autónomo pleno. El trabajo de los Círculos de Calidad dirigidos por los supervisores se dedica especialmente el establecimiento de la mejoras elaboradas por los equipos de proyecto y continúa atendiendo la eliminación de las seis pérdidas.

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La implementación de las Cinco “S” constituye el primer paso hacia el logro de buenas actividades de mantenimiento. TPM se fundamenta en estos principios básicos:

1. Trabajo de mantenimiento con la participación de todos los operadores de ítems e iniciativa personal.

2. Eliminación de los defectos, gracias al buen cuidado de maquinarias, herramientas, equipos, etc.

3. Mantenimiento del lugar de trabajo limpio y en orden, y contribución a un constante crecimiento corporativo.

III) Plan de mantenimiento (Para el personal de mantenimiento)

La implementación de este plan debe empezar antes de que termine el octavo paso.

Por lo hasta aquí visto, debemos considerar que al menos en nuestra imaginación nuestro Departamento de Mantenimiento tiene las siguientes características generales:

1. Una estructura racional que facilita la aplicación de labores estratégicas y tácticas. 2. Un inventario de recursos físicos (máquinas, etc.) jerarquizado en tres categorías

(vitales, importantes y triviales). 3. Planes estratégicos de mantenimiento efectuados por la Dirección de la planta. 4. Un sistema de planificación de órdenes de trabajo efectuados por el Departamento

de Mantenimiento. 5. Un sistema de informática implementado a toda la empresa.

Para elaborar los planes de mantenimiento es indispensable estudiar la organización existente en nuestra empresa y, sobre todo, en el Departamento de Mantenimiento, pues ella modulará los planes y hará que nos apeguemos a una planeación realista del mantenimiento, la cual debe considerar actividades, estratégicas, y tácticas.

IV) Plan de capacitación y entrenamiento en mantenimiento para todo el personal

Con los planes generados por el Comité General Promotor y coordinador del TPM deben programarse y realizarse cursos para todo el personal de la empresa, de acuerdo con las categorías que tengan, utilizando las técnicas más modernas de enseñanza.

1. Todo el personal debe ser capacitado, según las técnicas de mantenimiento y operación.

2. Todo entrenamiento debe adecuarse a las necesidades específicas de cada área de trabajo.

V) Plan de mantenimiento para los nuevos equipos instalados

El personal de Producción y Mantenimiento debe corroborar que todo equipo recién instalado se analice desde el punto de vista de mantenimiento, y de acuerdo con su Costo del Ciclo de Vida; asimismo, hay que tener en cuenta una etapa en la cual la atención de la máquina normalmente queda a cargo del proveedor de la misma para que éste nos

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asegure su garantía, a esta etapa se le denomina commissioning (poniendo en uso), y se debe llevar a cabo durante la vida temprana del equipo.

Las actividades de commissioning estarán enfocadas a:

1. Evaluar el costo económico del ciclo de vida del equipo. 2. Comprobar que el equipo está en los niveles más altos de confiabilidad,

mantenibilidad y operatividad desde el punto de vista de seguridad y economía. 3. Lograr el mejor nivel en la planeación de la inversión. 4. Reducir el tiempo de vida temprana (de diseño a operación estable). 5. Conseguir que las actividades de commissioning se lleven a cabo con eficacia.

d) Cuarta fase. I) Estabilización (Acciones de control, midiendo resultados)

Este es el paso final del programa de desarrollo del TPM y se basa en una constante medición de resultados y en la búsqueda de mejores objetivos.

Todo el personal de producción y mantenimiento auxiliado por el Comité General, Promotor y Coordinador del TPM, trabajará para mejorar los resultados, para así poder permitir la fijación de metas más elevadas.

Conforme se logra una adecuada implantación del TPM es necesario ser más exigente con los resultados y hay que fijar objetivos de mayor nivel, por lo que hace indispensable que todo el personal trabaje en forma coordinada, continua y de manera proactiva.

Cabe resaltar que los trabajos de mantenimiento no solamente influyen en la disponibilidad y costos de producción, si no que además en todo lo referente al negocio mismo, en su seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de los recursos humanos físicos y técnicos, calidad de producto, servicio al cliente, etc.

4.4. El mantenimiento autónomo.

El mantenimiento autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM por parte del comité de implantación. Posteriormente en la etapa de implantación, en la formación del personal en la metodología del TPM es una actividad importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige más tarde. Estas actividades comprenden: Metodología de las Cinco S, y el Mantenimiento Autónomo, Promoción y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autónomo y Establecimiento de diagnóstico de habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multi-habilidades) y Procedimientos de trabajo. La etapa de preparación incluye la educación a todos los medios administrativos y el sindicato. La etapa de formación del personal en la metodología incluye el personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es vital para su compañía.

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Ésta acción es la más difícil y la que se lleva más tiempo en realizar, por que a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Además de los paradigmas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar eficientemente en la implementación completa del TPM. Cambiar el ambiente en una compañía lleva mucho tiempo. En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo.

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4.5 Reducción continua del tiempo de preparación de maquinaria y equipo.

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4.6 Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones. 4.7. Control

de existencias mínimas.

La función administrativa asociada al inventario y abastecimiento tiene un alto impacto en la productividad del mantenimiento. La siguiente lista son algunas de las formas de como pueden afectar la productividad del mantenimiento:

Espera por materiales:

Tiempo de viajes para obtener materiales.

Tiempo requerido para transportar materiales.

Tiempo requerido para identificar materiales.

Tiempo requerido para encontrar materiales sustitutos.

Tiempo requerido para encontrar los materiales en las bodegas locales.

Tiempo requerido para tramitar una orden de compra.

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Pérdida de tiempo debido a: Otras actividades con retraso debido a los materiales.

Materiales equivocados planificados y entregados.

Órdenes de compra con materiales equivocados.

Materiales fuera de stock.

La administración de los inventarios es de vital importancia, por el monto de la inversión que generalmente se requiere, así como por la complejidad y grado de dificultad que implica una administración financiera efectiva, la que tendrá como finalidad mantener y/o aumentar la productividad de la empresa, ya que si no hay inventarios no hay ventas y pedida de mercado, y si no hay ventas no hay utilidad lo que en cierto plazo llevaría a cierre del negocio.

Para lograr una administración efectiva es necesario establecer políticas; que deben ser formuladas conjuntamente por las áreas de ventas, producción y finanzas. Estas políticas consisten principalmente en la fijación de parámetros para el control de la inversión, mediante el establecimiento de niveles ideales de inventarios que produzcan tasa de rotación aceptables y constantes, tomando siempre en consideración los costos involucrados y el control del almacén de refacciones.

El costo del mantenimiento del inventario incluye principalmente el almacenamiento, el seguro, el deterioro del producto y el costo de oportunidad del dinero.

El control debe ser amplio y diversificado en un control contable, control físico y del nivel de la inversión en los inventarios, siendo este último el que tendrá que ver con el aspecto financiero de los inventarios que se reflejará en uno de los conceptos más importantes que forman parte del capital de trabajo.

a) Control contable. Hay una diversidad de medios y sistemas den control contable de inventarios para contar con un inventario perpetuo, que van desde un simple kardex hasta lo más sofisticado en sistemas computarizados, los que incluyen ya inventarios perpetuos de tiendas departamentales y de autoservicio a través de lectores ópticos, etc., y que hace algunos años se veían como un sueño . Puede decirse que dependiendo del tamaño de las empresas y la complejidad de los inventarios y el proceso productivo, será el control contable que adopte la empresa para tener el control deseado. Como condición propia del control contable será que deberá satisfacer plenamente las necesidades de información que fije la dirección de la empresa, para la administración eficiente de los inventarios.

b) Control físico: Debe cumplir con ciertos requisitos de seguridad y manejo eficiente de los productos. Debe brindar facilidad de localización y almacenamiento apropiado en lugares destinados especialmente para la guarda y custodia de todos los materiales y artículos que constituyan parte del los inventarios de la empresa.

c) Control de nivel de inversión. Este será el resultado de las diferentes políticas fijadas por las áreas de ventas, producción y finanzas para la administración financiera de los inventarios, y consistirán en la fijación de parámetros para su control, los que deben ser cuidadosamente estudiados pues se reflejarán en dinero invertido en inventarios, que tendrá mucho que ver con la productividad de la empresa al rotar rápidamente sus inventarios durante el año. La fijación de las políticas de nivel de inventarios son complejas y deben de satisfacer a las partes involucradas, pues el hecho es que cada individuo que interviene en la fijación o

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determinación de los parámetros tiene un punto de lista diferente al de los demás, tomando en cuenta la operación de su área.

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ACTIVIDAD SMED

En una industria se necesita suministrar cable desde pesados carretes a varias prensas. Cuando se termina el procesamiento del cable del carrete viejo por haber llegado al final de rollo se debe trasladar el nuevo carrete hasta la máquina por medio de un montacargas para continuar con el proceso de producción. Como se cuenta con un solo montacargas este no está siempre disponible inmediatamente. ¿Podría sugerir otro procedimiento que pueda reducir los tiempos de preparación?

¨ En una prensa se tienen que montar dos diferentes troqueles. Los troqueles tienen diferentes alturas, el A tiene una altura para cierre de 320mm y el B de 270 mm. En el procedimiento de preparación de la prensa, los operarios que cambian de troquel tienen que tener mucha habilidad y hacer bastantes ajustes en la máquina con el fin de anclar el nuevo troquel de diferente altura. Los operarios piensan que sólo pueden hacerse los ajustes mientras la máquina está parada. ¿Qué podría sugerir para reducir los tiempos de montaje?

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Cuando se monta un troquel en una prensa, el troquel debe posicionarse en el centro de la base de la prensa. Para conseguir el centrado preciso del troquel los operarios avanzaban un poco hacia abajo la corredera alineando tallo y hueco. Esto se hacía lenta y cuidadosamente, puesto que el troquel podía destruirse si la corredera no estuviese correctamente alineada. ¿Qué podría sugerir para reducir los tiempos de montaje?

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD V

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

5.1. Requisitos del mantenimiento de acuerdo a la norma ISO-9001 e ISO TS 16949. 5.2. La utilización de software para administrar el mantenimiento en una empresa. 5.3. Diseño de un sistema de mantenimiento en una empresa local.

Competencia específica a desarrollar;

Documentar el sistema de mantenimiento conforme a los lineamientos de las normas internacionales ISO 9001 e ISO TS 16949.

Actividades de aprendizaje:

Realizar una Investigación sobre los requisitos del mantenimiento de acuerdo a normas internacionales como ISO 9001 e ISO TS 16949, en forma individual y posteriormente discutirla en forma grupal. Conocer y manejar los diferentes paquetes computacionales para administrar el mantenimiento en una organización. Elaborar un proyecto integral de mantenimiento.

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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

UNIDAD V

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

5.1. Requisitos del mantenimiento de acuerdo a la norma ISO-9001 e ISO TS 16949.

Anexo A y B.

Elaboración del manual de mantenimiento para el control y administración del sistema de mantenimiento.

Toda empresa independiente de su tamaño, es una organización formal cuya función es producir un producto o prestar un servicio a satisfacción completa de los consumidores o usuarios y al nivel más económico.

Para garantizar la satisfacción completa del consumidor y funcionar en forma eficiente y armónica, cada empresa debe desarrollar una gama amplia de políticas y de procedimientos de trabajo, así como, establecer los flujos de mando y definir las responsabilidades de los distintos integrantes de la organización.

La función armónica y eficiente de la empresa se logra cuando todos sus trabajadores y funcionarios:

Conocen y entienden las políticas y procedimientos de la organización. Funcionan eficientemente de acuerdo a esas políticas y procedimientos. Participan en su actualización en función de las necesidades cambiantes del entorno del consumidor y del mercado.

Toda empresa moderna y actualizada debe contar con manuales de gestión.

Para facilitar su elaboración e implementación se recomienda consultar la norma ISO 10013 titulada “Lineamientos para elaborar manuales de calidad”. Los manuales deben actualizarse periódicamente según las nuevas necesidades y/o nuevas realidades de cada empresa y su entorno, siendo muy recomendable que ello se logre involucrando al propio personal.

El formato y contenido de cada manual dependerá de factores tales como el tamaño de la empresa, el tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos instalaciones y tecnología de que dispongan y el nivel educativo-cultural de todo su personal.

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El manual de mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización procedimientos de trabajo y de control de esta área de la empresa, disponer de un manual es importante por cuanto:

Constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento. Es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema. Permite la formación de personal nuevo. Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

En el manual de mantenimiento se indicará la misión y visión de la empresa, las políticas y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas. Es importante señalar que deben incluirse solo los procedimientos que se aplican a las instrucciones en un lenguaje afirmativo.

Periódicamente, se procederá a actualizar el manual de mantenimiento. Eliminando las instrucciones para deberes y obligaciones que estén discontinuados e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones. La función de elaboración y actualización del manual queda bajo la responsabilidad del responsable del sistema de mantenimiento de la empresa con el apoyo y la aprobación de su dirección.

Por último dos recomendaciones:

Solo con personal motivado y entrenado se logran en mantenimiento los objetivos de calidad, de eficiencia y eficacia fijados por cada empresa u organización en consecuencia, las actividades de capacitación entrenamiento y motivación deben tener un tratamiento prioritario en los respectivos manuales.

No caer en el error de considerar a la confección del manual de gestión de mantenimiento como un fin. Por el contrario, considerarlo solo como un medio para mejorar continuamente esta función en la empresa y hacerla cada día más competitiva.

Seguidamente y a título ilustrativo se enlisa el contenido del manual de mantenimiento en forma resumida.

a) INTRODUCCIÓN

Contiene información general sobre la empresa, su Misión y Visión, su origen y evolución, tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, capacidades de producción discriminadas por línea, planes de consolidación y/o expansión, volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local y/o exportación). Participación en el mercado demandante, etc. Dentro de la información a reseñar interesa también hacer referencia entre otras a las siguientes:

Personal ocupado, jornales devengados anualmente, existencia o no de programas de capacitación, políticas de incentivos, etc. Área del predio ocupado y de los edificios o locales construidos.

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Suministro de energía eléctrica. Suministro de agua. Energía calórica. Refrigeración. Aire comprimido. Tratamiento y disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos.

También debe hacerse regencia a sus planes para el corto y mediano plazo, políticas y objetivos.

Resumiendo, el manual permite conocer la empresa y su posición con respecto a la excelencia gerencial y empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos y su prestigio en el mercado demandante.

b) ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Depende de múltiples factores. Los más importantes son tamaño, numero de plantas y su ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico disponibilidad de recursos, etc. Si bien no existe un modelo único de organización que sirva todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.

En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden dirigirse a su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.

Si bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de qué mantenimiento no es mas la función que repara el equipo roto lo mas rápido posible. Ahora trata de mantener los equipos en operación y que estos produzcan con la calidad especificada.

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Figura 5.1 Ejemplo de estructura organizacional.

c) ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc., en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella.

Incluso en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de las actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente debe tenerse presente que dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento coexisten elementos de gestión (supervisión y control) y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).

A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama tipo de aplicación general, cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias.

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Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar satisfactoriamente todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy pequeña y que su responsable tenga condiciones excepcionales.

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el área de mantenimiento. Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas. Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos. Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.

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Figura 5.2 Ejemplos de organización en los departamentos de mantenimiento.

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d) POLÍTICAS

Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. En líneas generales se corresponden en mayor o menor grado con las mencionadas a continuación:

Garantizar el máximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento mínimo y; Asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el máximo rendimiento y el mínimo consumo.

e) OBJETIVOS

Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuación los objetivos tomados del Manual de Gestión de Mantenimiento de una empresa:

Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la producción de manera que siempre estén aptos y en condición de operación inmediata.

Lograr el mínimo costo posible el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y maquinarias productivas

Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el deterioro y, en consecuencia, su depreciación.

Disminuir los paros imprevistos de producción ocasionados por fallas inesperadas, tanto en los equipos como en las instalaciones.

Lograr la creación de un sistema de mantenimiento preventivo capaz de alcanzar metas en la forma más económica posible.

f) RESPONSABILIDADES Y PERFILES DE CAPACITACIÓN

GERENTE DEPARTAMENTAL

Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa. Esto implica, entre otras funciones:

Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff. Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación, procesamiento, divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes. Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y o modificaciones a los programas y modus operandi establecidos. Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal. Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento. Establecer presupuesto y costos de mantenimiento. Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas.

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Actualizar el manual de gestión de mantenimiento. Definir y administrar los recursos físicos y humanos para cumplir satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas. Representar a este sistema frente a la gerencia general y/o su staff gerencial, a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con competencia en las temáticas propias de ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular.

El gerente de mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra, por lo menos la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos, así como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales.

SUPERVISORES O MANDOS MEDIOS

Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas, operación de los servicios a la producción, etc. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también, y como mínimo, la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el área de mantenimiento. También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios a atender, así como conocer los conceptos básicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. También en este nivel se requiere que sean líderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas.

PERSONAL OPERATIVO

TALLER

Se requiere de capacitación técnica básica, preferentemente bi o multivalente, que atienda los requerimientos propios de cada industria particular.

ZONAS

Para este segmento del área de mantenimiento se requiere que además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden. Así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y paralelamente, un acatamiento exclusivo al área de mantenimiento.

SERVICIOS

Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a atender En algunos países se requieren también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. Ejemplos operadores de generados de vapor, de equipos de refrigeración, etc. En consecuencia, en

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caso de corresponder, se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL

Esta tarea comprende las siguientes fases:

Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos que componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualización de los mismos para predecir el tiempo para su reparación. Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus piezas o componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas para realizar el trabajo y autorización para su ejecución. Controlar la ejecución de plan y captar la información generada. Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad de las posibles roturas. Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos involucrados, es decir, las órdenes de reparación. Estas indican información general similar a las ordenes de revisión, así como que personal las ejecutara y los materiales y repuestos a consumir. Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información correspondiente, tanto técnica como de los costos de su ejecución. Analizar el comportamiento de los equipos. Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (ordenes de revisión y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.

Este conjunto de tareas, en su mayoría de naturaleza administrativa, pueden realizarse fácilmente mediante el empleo de sistemas computarizados, al presente, se requiere que el personal necesario para el desarrollo de estas actividades cuente con nivel de formación administrativo-contable y con conocimientos de manejo computarizados de la información.

g) FUNCIONES

Están relacionadas con el uso eficaz de los recursos de que dispone mantenimiento. A título de ejemplo, se transcribe adaptando a los efectos de esta guía, lo que se expresa sobre el particular en el manual de mantenimiento de la empresa.

En el departamento de mantenimiento, sus funciones se dividen en:

PRIMARIAS

Son las que comprenden la justificación del sistema de mantenimiento implementado en la empresa. Están claramente definidas por los objetivos.

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SECUNDARIAS

Consecuencia de las características particulares de cada empresa y estrechamente vinculadas con las actividades de mantenimiento. Están definidas con precisión y consignadas por escrito con el objeto de asegurar su total cumplimiento.

Se distinguen distintas áreas y dentro de ellas pueden enumerarse acciones prioritarias:

Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento (piezas de repuestos insumos varios). Aportación de los medios específicos para desarrollar los trabajos de mantenimiento (útiles, herramientas, instrumentos de medida y de control de operación y/o de regulación). Capacitación de recursos humanos. Programación de las tareas a desarrollar.

En el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos vigentes por escrito y para cada uno de los puntos señalados estos procedimientos se mantendrán actualizados. En cada caso se indicará los responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de inspecciones, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse apartamiento respecto a lo normado.

h) ESTRUCTURA

La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y, en consecuencia en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos y en máquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.

Debe tenerse presente que al iniciarse la consolidación de esta área, hay incertidumbre sobre muchos factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo tanto, se recomienda cautela al respecto.

A estos efectos se sugiere proceder de la siguiente manera:

Definir las características de los recursos disponibles. Analizar la distribución de planta y estimar la posible cantidad de personal y sus perfiles de capacitación para atender todos lo equipos e instalaciones de acuerdo a los requerimientos de producción y de calidad. Acordar el nivel de respuesta aceptable por producción frente a las intervenciones de emergencias. Consecuentemente definir la estructura mínima de recursos para atender estas (numero, ubicación, turnos, etc.). Establecer las tareas de mantenimiento preventivo que pueden ser realizadas por el equipo arriba definido. Estimar una estructura complementaria para atender el mantenimiento preventivo, pero no paradas ni desarmes totales. Definir los requerimientos mínimos para encarar estos trabajos. Esbozar una estructura básica de partida confeccionando el correspondiente organigrama.

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i) ADMINISTRACIÓN Y CONTROL

Toda planta sin importar su tamaño debe contar con un sistema de control de mantenimiento. En este numeral, el manual de mantenimiento hará referencia a los siguientes aspectos:

FUENTES DE INFORMACIÓN

Datos relativos a los equipos e instalaciones:

a) Características constructivas de los mismos. b) Problemas surgidos durante su operación. c) Repuestos. d) Programación mantenimiento preventivo. e) Mantenimiento de emergencia.

Datos relativos a la gestión de mantenimiento:

a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos. b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos. c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora por unidad de

producto, por departamento o sector, etc.).

Datos relativos a las averías:

a) Clasificación y consecuencias. b) Causas (seguras o probables). c) Efecto sobre los programas de mantenimiento. d) Efectos en el tiempo.

Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento:

a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos. b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores. c) Rendimiento.

DOCUMENTOS

Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de inventario: es el documento informativo básico y fundamental que resume las características originales de cada equipo y los datos operativos de el y de cada uno de los componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los siguientes datos e informaciones:

a) Instalación de la que forma parte. b) Ubicación exacta dentro de la instalación. c) Tipo de máquina.

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d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos).

e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido correspondiente costo de la máquina puesta en planta y luego de montada.

f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo. g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar su

posición en almacén, así como los planos correspondientes. h) Indicación del centro de costos a que pertenece. i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas.

Ficha de historial de cada máquina y/o equipo: consiste en un informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento realizadas en cada equipo o en sus componentes.

Orden de trabajo: consiste en una descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:

a) Planilla de aplicación de mano de obra. b) Planilla de salida de materiales de almacén.

Sistema de prioridad: Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente:

a) Ejecución inmediata: 1 b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2 c) En la primer parada de producción: 3 d) En el tiempo que se indique: 4

FLUJO DE INFORMACIÓN: DIAGRAMA ESQUEMÁTICO

Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de mantenimiento, calcular el costo de estas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y análisis.

La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

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Figura 5.3 Ejemplo de flujo de información en los trabajos de Mantenimiento.

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CÁLCULO DE ALGUNOS INDICADORES DE LA EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO

Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos:

Estimación de disponibilidad: se aplica a una línea, un departamento o una planta productiva. El método de cálculo se basa en detectar la línea, departamento que mayores problemas de mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia que porcentaje del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a roturas y/o reparaciones.

Costo mantenimiento/unidad producida en un periodo dado: costo incluye mano de obra propia o contratada, materiales, repuestos, modificaciones, administración, gestión y capacitación del área de mantenimiento.

RESULTADO DEL ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PROCESADA DE MANTENIMIENTO

Proviene de las órdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas y paradas de equipos y del historial de los equipos y se resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de Área. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos:

Costos de mantenimiento por periodo discriminados en mano de obra directa e indirecta y materiales clasificados por equipo, línea de producción y globales para la planta. Tiempos de parada por mantenimiento, volúmenes de producción y disponibilidad discriminados por equipo, línea de producción, etc.

Con base en estos dos aspectos:

Se identificarán las unidades, líneas con los mayores costos de mantenimiento y/o tiempos de parada mas prolongados. Se verificará la evolución de estos indicadores. Se seleccionan las tres unidades y/o líneas con mayores costos de mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a optimizar rápidamente su comportamiento. Se compartirán los costos de mantenimiento de unidades, líneas y plantas similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas. Se compararán los costos de mantenimiento programado contra los costos del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión. Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o línea productiva.

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j) PROCEDIMIENTOS

Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en particular de Mantenimiento Preventivo.

k) CÍRCULOS DE CALIDAD

Su consideración debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicación entre todos los niveles de mando, asegurando la participación de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.

La coordinación de los círculos estará a cargo de un facilitador, fijándose en acuerdo con la gerencia de recursos humanos su frecuencia, participantes y duración. En los manuales se hará referencia, también, a las políticas que aplicará al respecto la gerencia.

Como ejemplo, se mencionan las siguientes políticas:

Evaluar rápida y objetivamente todas las recomendaciones de los círculos Aplicar tan pronto como sea posible aquellas recomendaciones que sean aceptadas. Premiar y reconocer el mérito de los autores de estas y explicar los motivos para el rechazo de las que no sean aprobadas.

l) CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES DE INSUMOS Y DE TALLERES EXTERNOS

El área de calidad de la empresa proporcionará las especificaciones al respecto de los proveedores de insumos, de modo que esta área asuma la responsabilidad de la aceptación/rechazo de los insumos y de evaluación de los mismos, en trabajo coordinado con el área de mantenimiento.

En lo que corresponde a los talleres, su evaluación se basa en parámetros de calidad uniformidad, precio y servicio. Respecto a la certificación, se tomaran como base los requerimientos de la Norma ISO-9002. En el manual de gestión de la calidad total a la mediad.

Tener presente que el peso relativo de cumplimiento de los requerimientos de calidad, precio y servicio pueden variar según las condiciones del país localización de la empresa, infraestructura disponible, etc.

La certificación incluirá visitas a los talleres, verificación de los requisitos establecidos en la Norma ISO 9002 y respecto a los requerimiento, exigencias y necesidades que se planteen por parte de la empresa. La evaluación de infraestructura física y de gestión se realizará por lo menos una vez al año. Se evaluarán todos los activos disponibles y procedimientos empleados.

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Se tendrán en cuenta costos y servicios. Para priorizarlos, se aplicarán una puntuación que contemple:

o El cumplimiento total de especificaciones formuladas entendido como el 100% de las piezas fabricadas solicitadas. De no cumplirse ese requisito se descartará de esta evaluación

o El precio de los artículos maquinados ponderado, calculando el porcentaje entre el precio de cada taller referido al mas barato.

o El servicio brindado ponderado calculando el porcentaje de cumplimiento de las fechas de entrega acordadas.

Esta evaluación permitirá clasificar los talleres en dos categorías: aprobados y no aprobados. Serán aprobados los talleres que poseen un sistema adecuado de conformidad con la Norma ISO 9002, entregas justo a tiempo, cero rechazo (o un mínimo porcentaje a ser definido por la empresa), precio razonable y servicio técnico al cliente.

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ACTIVIDAD

NORMAS ISO A

Conteste las siguientes preguntas.

¿Qué significa ISO?

¿Cuántas normas son en la familia ISO?

¿Qué diferencia hay entre la norma ISO 9000 y la ISO 9001?

¿Qué regula la norma ISO 19011?

¿Qué se audita en las auditorías internas de calidad?

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ACTIVIDAD

NORMAS ISO B

Completar el siguiente recuadro.

NORMA ISO 9001:2008

Apartado de la norma ¿Qué información contiene?

1.- Objeto y campo de aplicación.

2.- Referencias normativas.

3.- Términos y definiciones.

4.- Sistema de gestión de calidad.

5.- Responsabilidad de la dirección.

6.- Gestión de los recursos.

7.- Realización del producto.

8.- Medición análisis y mejora.

9.-Bibliografía

10.- Concordancia con normas

internacionales.

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ACTIVIDAD

NORMAS ISO C

Leer cuidadosamente la historia que se presenta a continuación y determinar en cada una de las

declaraciones que se mencionan s i se trata de un hecho (H) o una suposición (S).

A Juan Vázquez, Gerente de compras de la Compañía Martínez Hermanos, se le pidió que asistiera

a las 9:00 am a una reunión en la oficina del Sr. Martínez para discutir los detalles de una nueva

especificación de compra. También se le pidió estar presente al Sr. García, Gerente de calidad, un

individuo conocido por su falta de paciencia con los cambios incesantes en el sistema de compras.

En camino a la reunión, Vázquez se envolvió en un accidente automovilístico serio, sin embargo,

todavía pudo manejar hasta el hospital. Cuando el Sr. Martínez oyó del accidente, llamó al hospital

para saber en que estado se encontraba Vázquez, nadie con quien habló había oído de Vázquez.

1.- El señor Vázquez es un gerente de compras. ( )

2.- La reunión a la que se dirigía Vázquez estaba programada para iniciar a las 9:00 ( )

3.-Vázquez le iba a informar al Sr. Martínez la nueva especificación de compras. ( )

4.- El señor García, Gerente de calidad de la compañía Martínez Hermanos se le conoce por su

falta de paciencia. ( )

5.- La compañía Martínez Hermanos había experimentado cambios incesantes en su sistema de

compras. ( )

6.- El accidente ocurrió en la compañía de Martínez Hermanos. ( )

7.- Vázquez resultó herido y tuvo que manejar hacia el hospital. ( )

8.- Nadie en el hospital a donde llamó anteriormente el señor Martínez había oído de Vázquez.( )

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ACTIVIDAD

NORMAS ISO D

Con este ejercicio examinaremos una serie de situaciones donde hay evidencia del fracaso de

manejar efectivamente la calidad por parte de una organización. Deberán leer cada declaración,

repasar la norma ISO 9001:2008 y determinar si se está violando algún elemento de la norma, y en

caso de ser así, escribir las clausulas apropiadas.

1.- Una revisión del proceso de auditorías indicó que no había ningún procedimiento de auditorías

documentadas.____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

2.- Se observó a un jornalero del área de mantenimiento haciendo unas prácticas de puesta en

marcha de un equipo nuevo de acuerdo con un formato de prácticas que tenía revisión 01, al

examinar el manual del equipo se encontró que éste indicaba que era la revisión 02. Cuando se le

preguntó al encargado de mantenimiento el contestó que el jornalero es el responsable de tomar

las instrucciones de trabajo de la

gaveta___________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

3.- Una relación de los documentos de compras indicó que una orden de compra de refacciones

se había puesto recientemente a un proveedor nuevo del que no se tenía evidencia de que haya

sido evaluado para determinar su habilidad para cumplir con los requisitos del

contrato._________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

4.- Los registros de las quejas del área de producción reportaban que en las bodegas solo tenían

luz eléctrica por algunos días, al llamar al encargado de mantenimiento, esté comentó que en la

empresa los fusibles no estaban en condiciones para brindar un buen servicio, ya que el

generador se había instalado inadecuadamente y solo podía repararlo para que funcionara unos

días, y que hasta ahora, no se había tomado ninguna acción para corregir la instalación a pesar de

que el había reportado esta

situación.________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

5.- No se pudo demostrar la capacidad ni experiencia de un técnico en electricidad industrial

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

6.- Al revisar las minutas de revisión de la dirección, se observó que en las últimas dos reuniones

no se presentaron los resultados de los indicadores de los trabajos de mantenimiento, ni de los

avances de las acciones

correctivas._______________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

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112

ACTIVIDAD

NORMAS ISO E

Marque la opción con la respuesta que considere acertada a cada pregunta.

1. Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas pueden ser consideradas como:

a. Valor agregado b. Parte del sistema de administración de la calidad de la organización c. Un proceso d. Todas las anteriores e. Ninguna de las anteriores

2. ¿Cuál de los siguientes conceptos son requeridos por la norma ISO 9001:2008 como entradas para la revisión por la dirección?

a. Estado de las acciones correctivas y preventivas b. Retroalimentación del cliente c. Información del desempeño de procesos d. Todos los anteriores e. Ninguna de las anteriores

3. ¿Cuál de los siguientes registros no es requerido por la norma ISO 9001:2008? a. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. b. Definición del ambiente de trabajo. c. Resultados de las acciones preventivas. d. Registros de las revisiones por la dirección. e. Todos los registros anteriores son requeridos por la norma ISO 9001:2008.

4. La autoevaluación es: a. La forma para proveer una visión global del desempeño de una

organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. b. Una recomendación de la norma ISO 9004:2000. c. No es un requerimiento de la norma ISO 9001:2008 . d. Todas las anteriores. e. Ninguna de las anteriores.

5. ¿Cuál de los siguientes documentos no es necesario que deba estar documentado, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008? (4.2.1 9001)

a. Objetivos de calidad. b. Procedimiento de auditoria interna. c. Procedimiento de revisión por la dirección. d. Manual de calidad. e. Todos los documentos anteriores deben estar documentados.

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6. La norma ISO 9001:2008 requiere que todo el personal que realice trabajo que afecten la calidad del producto o servicio, debe:

a. Ser competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

b. Recibir formación en los requerimientos de la norma. c. Estar familiarizado con el manual de calidad de la organización. d. Todos las anteriores. e. Ninguna de las anteriores.

7. A la habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes, ¿se le llama? a. Evidencia de formación. b. Eficacia de la formación. c. Competencia. d. Eficiencia e. Ninguna de las anteriores.

8. ¿De acuerdo con la norma ISO 9001:2008, ¿cuando debe la organización revisar los requisitos relacionados con los productos?

a. Tan pronto como reciba la orden de pedido por escrito. b. Inmediatamente después de recibir la solicitud inicial del cliente. c. Antes de comprometerse a proporcionar un producto al cliente. d. En todos los momentos mencionados. e. En ninguno de los momentos mencionados.

9. ¿Para cuál de los siguientes procesos establece la norma ISO 9001:2008 la necesidad de contar con un procedimiento documentado?

a. Diseño y desarrollo. b. Auditorias internas. c. Revisión por la dirección. d. Todos son requeridos. e. Ninguno es requerido.

10. “Las intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la Alta dirección” es definición de:

a. Objetivo de calidad. b. Control de la calidad. c. Gestión de la calidad. d. Política de la calidad. e. Ninguna de las anteriores.

11. ¿Cuál de las siguientes cláusulas de la norma ISO 9001:2008 establece que los objetivos de la calidad de la organización debe de estar documentado?

a. Cláusula 5.4.1 Objetivos de calidad. b. Cláusula 4.2.1 Generalidades (Requisitos de la documentación). c. Cláusula 4.2.3 Control de documentos. d. En todas la cláusulas mencionadas.

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12. De acuerdo con la norma ISO 9001:2008, ¿quién es responsable de asegurarse de que se toman las acciones para eliminar las no conformidades y sus causas, detectadas en las auditorias internas?

a. El auditor interno. b. La alta dirección. c. El representante de la dirección. d. Todos los anteriores. e. Ninguno de los anteriores.

13. ¿Cuál de los siguientes NO es uno de los ocho principios de gestión de la calidad? a. Enfoque de sistemas para la gestión. b. Participación del personal. c. Comunicación efectiva. d. Enfoque al cliente. e. Ninguno de las anteriores.

14. La norma ISO 9001:2008 establece que la política de calidad debe: a. Ser revisada para su continua adecuación. b. Ser comunicada y entendida dentro de la organización. c. Proporcionar un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad. d. Todas las anteriores. e. Ninguna de las anteriores.

15. “Grado en el que un conjunto de de características inherentes cumple con los

requisitos” es la definición de: a. Conformidad. b. Calidad. c. Grado. d. Capacidad. e. Ninguna de las anteriores.

Esta sección contiene 6 preguntas. Lee con atención las dos declaraciones. A continuación, por separado, decide si cada declaración es verdadera o falsa. Si ambas son verdaderas, entonces debes decidir si la segunda declaración proporciona una explicación lógica para la primera. Si alguna de las dos (o las dos) es falsa, entonces selecciona la opción de respuesta que consideres apropiada.

Existen cinco posibles respuestas, de la que debes escoger solo una para cada par de declaraciones:

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa, y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas

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1. Las organizaciones pueden usar diagramas de flujo para demostrar la secuencia e interacción de sus procesos Porque…

La norma ISO 9001:2008 establece como obligación que la organización incluya diagramas de flujo de proceso en su manual de calidad.

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa, y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas

2. Es responsabilidad de la Alta Dirección asegurarse que los objetivos de calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización Porque…

ISO 9001:2008 establece que la documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa, y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas

3. La organización debe contar con un procedimiento escrito para definir los controles necesarios para prevenir el uso no intencional de los documentos obsoletos Porque…

Este es uno de los requerimientos de la norma ISO 9001:2008

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa, y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas

4. La organización debe mantener registros de los resultados de las acciones correctivas y preventivas tomadas Porque…

M.I.LISSETH RIVERA AGUIRRE

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La cláusula 4.2.2 de la norma ISO 9001:2008 establece que “debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y disposición de los registros”

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa, y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas

5. La alta dirección puede decidir no dirigir las revisiones por la dirección personalmente, y delegar esta responsabilidad a su representante de la dirección Porque…

El representante de la dirección es responsable de reportar a la alta dirección el desempeño del sistema de gestión de la calidad

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas

6. La política de calidad debe ser revisada por lo menos una vez al año, para mantenerla actualizada con los cambios a los requerimientos del cliente, así como los legales y reglamentarios Porque…

La norma ISO 9001:2008 establece que la revisión por la dirección debe incluir la evaluación de las oportunidades para la mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

a. Ambas declaraciones son verdaderas, y la segunda declaración proporciona una explicación lógica de la primera declaración

b. Ambas declaraciones son verdaderas, pero la segunda declaración no proporciona una explicación lógica de la primera declaración

c. La primer declaración es verdadera, pero la segunda declaración es falsa d. La primer declaración es falsa y la segunda declaración es verdadera e. Ambas declaraciones son falsas