A Prática da Inovação

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A Prtica da Inovao:Compartilhando experincias em Gesto da Inovao

[E-BOOK]www.innoscience.com.br

Copyright 2010 Innoscience- Consultoria em Gesto da Inovao Todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial deste livro, bem como a reproduo por apostilas, a partir desta obra, de qualquer forma e por qualquer meio ou processo eletrnico ou mecnico, especialmente por sistemas grficos, fotogrficos, reprogrficos, xerogrficos, de fotocopia, fonogrficos e de gravao, videogrficos, sem permisso e consentimento dos autores e da editora, e quando permitida deve ser citada a fonte. vedada a memorizao e/ou a recuperao total ou parcial, bem como a incluso de qualquer parte da obra em qualquer sistema de processamento de dados. Essas proibies aplicam-se tambm s caractersticas grficas da obra e sua editorao. A violao dos direitos autorais punvel como crime cf. Lei n 6.895 de 17 de dezembro de 1980 (Cdigo Penal), Artigos 184 e pargrafos 185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).

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[APRESENTAO]Desde 2007, a Innoscience Consultoria especializada em gesto da inovao alimenta um blog com notcias, cases e anlises sobre o ambiente de inovao nacional e internacional. Ao longo desses anos de relacionamento com a comunidade do Innoblog que ampliou-se com a utilizao do twitter, estabeleceu-se um canal interativo de discusso criativa sobre como ampliar a inovatividade das empresas brasileiras. O e-book A Prtica da Inovao que voc est lendo a consolidao desses mais de 90 posts que traduzem prtica, tentativa-e-erro e acertos sobre como tornar nossas empresas mais inovadoras. Nesse e-book mantivemos uma estrutura que utilizamos em nosso livro Gesto da Inovao na Prtica dividindo conceitos e cases. A primeira parte do e-book aborda diferentes aspectos da gesto da inovao. A segunda parte apresenta cases que aprofundamos ao longo desses anos. O mais interessante, contudo, que mesmo a parte de conceitos absolutamente baseada em exemplos, notcias e anlises de empresas e projetos inovadores. A parte inicial est dividida em captulos que abordam desde conceitos fundamentais sobre inovao, aspectos do processo de inovao, da organizao inovadora e da experimentao. Tambm destaca rankings de empresas, cidades e pases inovadores bem como prticas de inovao aberta. A segunda parte apresenta os cases. Empresas como Apple, Google, Gerdau, Ford, Wal-Mart, Mercedes-Benz, Saraiva, Nestl, Embraer e Ita, que ao longo dessa caminhada foram objeto de discusso da comunidade do Innoblog. Esperamos que voc utilize essas experincias, relatos e anlises como atalhos para melhorar os resultados da inovao em sua empresa. As ideias e processos apresentados no so receitas de bolo, mas prticas a serem adequadas para cada situao. Boa leitura! Maximiliano Selistre Carlomagno Felipe Ost Scherer

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Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Agradecimentos: Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscuence Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience Innoscience InnoscienceAgradecemos todos os executivos que participaram de nossos programas de capacitao e Consultoria em Gesto da Inovao. Seus questionamentos, provocaes e insights alimentaram nossa vontade de buscar, compartilhar e co-criar conhecimento. Tambm gostaramos de fazer um agradecimento especial Equipe da Innoscience que esteve conosco nessa trajetria. Djalma Azevedo, Lucianne do Canto, Mariana Wink, Andressa Espil, Ana Carolina Winck e Natlia Alquati. As contribuies de vocs a esse processo esto vivas nessas pginas.www.innoscience.com.br

SUMRIOPginas 1) Conceitos Gerais 2) Tipos de Inovao 3) Organizao Inovadora 4) Processo de Inovao 5) Experimentao 6) Open Innovation 7) Modelo de Negcio 8) Software de Inovao 9) Indivduo Inovador 10) Bricnnovation 11) Rankings 12) Cases 06 18 38 56 65 77 89 96 104 109 115 122

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1.

CONCEITOS GERAIS

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QUINT A-FEIRA, 13 DE SETEMBRO DE 2007 Inveno ou Inovao? Big Jump Bibi Ol, Voc conhece o novo tnis da Bibi o Bg jump? Ele foi recentemente lanado como um produto de potencial inovador. A empresa pretende vender de 80 a 100 mil unidades do produto. Ser que esse produto realmente pode revolucionar o mercado de Tnis? Ser que ele realmente um Tnis ou ser que ele ir concorrer com os demais "brinquedos"? Os primeiros captulos dessa saga podero nos sugerir os resultados que podero ser alcanados. Aparentemente o produto foi posicionado como um Tnis. Aguardemos... Mandem suas avaliaes e anlises sobre o Big Jump... Estamos esperando. Saudaes especiais Max

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SEGUNDA-FEIRA, 15 DE OUTUBRO DE 2007 O drible da Foca uma inovao? Ol... Voc viu o drible da Foca do jogador de futebol Kerlon do Cruzeiro? Soube da enorme discusso em torno da novidade introduzida pelo garoto? O jogador Kerlon do Cruzeiro, no ltimo clssico Atltico-MG e Cruzeiro, levantou a bola com o p e foi em direo rea do adversrio equilibrando a bola com a cabea. Num instante o jogador Coelho, do Atltico-MG acertou o jogador com e cometeu uma falta. Os defensores do "futebol arte" condenaram o zagueiro. Ele foi chamado de tirano para baixo. Os defensores do "futebol competitivo" argumentaram que o garoto queria "aparecer" e com isso humilhar seus adversrios que nessa hora viram "colegas de profisso". Mas afinal de contas, o que essa discusso sobre o drible da Foca tem a ver com INOVAO? Utilizemos essa situao, num jogo de futebol, para aprender sobre o CONCEITO DE INOVAO. Os times que jogam partidas de futebol profissional tm como objetivo gerar resultado, no caso, vencer. No ambiente de negcios vencer se manter frente de seus concorrentes, ampliar receitas, aumentar lucratividade, diminuir custos... Para saber se o drible da Foca uma inovao preciso o fazer passar por dois testes bsicos: 1) O drible da Foca um rompimento com as prticas existentes? 2) O drible da Foca gera resultado acima da mdia (faz o time vencer)? Vamos nos aventurar a fazer essa anlise: 1) O drible da Foca um rompimento com as prticas existentes? Nos ltimos anos surgiu pedalada, o elstico de Rivelino foi reinventado por Ronaldinho Gacho e os pnaltis passaram a ser batidos a l Djalminha, como fez Zidane na final da COPA de 2006. Nesse sentido, SIM, o drible da Foca algo que rompe com as prticas existentes. Ou seja, poucos, ou nenhum jogador, em nvel profissional, utilizava desse artifcio. Passado o primeiro teste, hora do definitivo: 2) O drible da Foca gera resultado acima da mdia (faz o time vencer)? Precisamos pensar. Afinal, ele expulsou um jogador adversrio, em um clssico numa falta perto da rea. Mas e as outras vezes que ele utilizou desse artifcio? Em alguma delas marcou pelo menos um Gol? No. O time do Cruzeiro tem habitualmente ganho os jogos por causa do drible? NO. Por mais que seja belo, original, inusitado e novo, o drible da Foca no uma inovao com potencial de TRANSFORMAR o RESULTADO do JOGO. Pode at ser uma melhoria

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que traz algum resultado. Mas, definitivamente, uma inovao radical ele est longe de ser. E a sua empresa? As ltimas iniciativas de produto, processo, modelo de negcio, marca, cadeia de fornecimento, rompem com as prticas existentes? E, ao faz-lo, gera resultados acima da mdia para sua organizao? Cuidado. Seu projeto inovador pode virar Foca... Saudaes, Max

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DOMINGO, 27 DE JULHO DE 2008 Inovao se mede pelo Resultado Ol, A Apple novamente mostra seu poder de inovao. O IPhone 3G, novo lanamento da empresa, vendeu em trs dias depois do seu lanamento 1 milho de unidades. mais um exemplo que nos ilustra a ideia de que inovao algo que se mede no apenas pelo seu carter de originalidade e ineditismo, mas tambm pelo resultado gerado. Olhe a sua volta e perceba como tantas coisas so "inovadoras" antes mesmo de terem sido... Ou seja, elas ainda no existem no mercado, na empresa, na sociedade e j so inovadoras. Antes do resultado podem ser boas ideias, criativas, de alto potencial, mas nunca inovadoras. Pense nisso! Abraos, Max Em trs dias de vendas, a Apple consegue alcanar a marca de 1 milho de iPhone 3G. A Apple atingiu a marca de 1 milho de iPhone 3G vendidos em trs dias depois do lanamento do aparelho, na sexta-feira da semana passada. O celular est disponvel em 21 pases - Austrlia, ustria, Blgica, Canad, Dinamarca, Finlndia, Alemanha, Hong Kong, Irlanda, Itlia, Japo, Mxico, Holanda, Nova Zelndia, Noruega, Portugal, Espanha, Sucia, Sua, Reino Unido e Estados Unidos. Na Frana, o aparelho chegar ao mercado no dia 17. O iPhone 3G teve um fim de semana excelente. Foram 74 dias para vender o primeiro 1 milho do iPhone original. O novo iPhone teve claramente um bom incio no mundo", declarou o executivo-chefe da Apple, Steve Jobs. Vale notar que, no ano passado, quando lanou o iPhone original, o aparelho estava disponvel apenas nos Estados Unidos. Fonte: Valor Econmico

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Q UART A-FE IR A, 8 DE ABR IL DE 2 00 9 Gerdau em Inovao e Empreendedorismo Ol, Tudo bem? Segue nossa cruzada para melhorar a produtividade da inovao. Das reas da gesto, a inovao uma das de maior potencial, porm na qual se perde mais recursos. Precisamos abordar a gesto da inovao como abordamos a gesto financeira, de marketing, da produo. Renovar o negcio atual e criar os negcios do futuro tarefa crtica para a sobrevivncia e desenvolvimento de qualquer organizao. Da mesma forma que gerenciamos a operao, tambm precisamos gerenciar a renovao. O Dr. Jorge Gerdau Johannpeter, Presidente do Conselho de Administrao da Gerdau e do MBC (Movimento Brasil Competitivo), em artigo recente no Jornal Zero Hora de Porto Alegre, aborda a inovao e sua relevncia para a competitividade de nossas empresas. Vindo de um dos maiores executivos Brasileiros a recomendao merece reflexo! Saudaes especiais, Max O quanto somos inovadores?, por Jorge Gerdau Johannpeter* A capacidade de inovar define o futuro de qualquer empresa, governo ou nao. Em momentos de crise, quando muitas empresas e seus colaboradores buscam a sobrevivncia no mercado, a inovao assume uma importncia ainda maior. Entretanto, para adaptar-se rapidamente s oscilaes do ambiente e desenvolver solues criativas, preciso constantemente perguntar-se o quanto somos inovadores em nosso dia-a-dia. Numa empresa, espera-se que todos se faam essa pergunta diariamente e as organizaes precisam incentivar, cada vez mais, esse tipo de atitude. A inovao, muitas vezes, vista como o lanamento de um novo produto, mas ela tambm pode ocorrer nas reas do design e de processos. Na atividade industrial ou na prestao de servios, por exemplo, a informtica tem sido o principal fator de inovao, gerando ganhos de produtividade imensurveis. Para grandes pensadores da gesto moderna, como Michael Porter, Robert Kaplan e David Norton, o uso de determinadas ferramentas ajuda a manter o ambiente criativo, essencial para que haja inovao. Um exemplo disso a necessria conexo entre a estratgia e a operao dos negcios, de forma que todos os colaboradores saibam como podem contribuir para que a empresa atinja o patamar esperado, ou seja, ao compartilhar um desafio e prover as informaes necessrias, h um maior envolvimento das pessoas. Adicionalmente, deve-se sempre buscar a melhoria contnua, por meio do PDCA, um instrumento j amplamente utilizado, tanto no nvel operacional quanto no nvel estratgico, que significa planejar, fazer, verificar e agir corretivamente.

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Para um pas ser inovador, no basta apenas o esforo das empresas. preciso que as suas instituies tambm estimulem esse comportamento, buscando minimizar a burocracia excessiva, a baixa confiana existente entre os agentes da sociedade e o conservadorismo, os quais destroem a iniciativa das pessoas. E os governos possuem um papel fundamental nessa caminhada. No Brasil, a cultura da inovao precisa ser incentivada, estimulando pesquisas acadmicas e suas aplicaes no desenvolvimento de novos produtos e servios. Sem dvida, o primeiro passo foi dado, por meio da definio de legislaes sobre o tema nos nveis federal e estadual. Um indicador que mostra a realidade nacional a recente pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP). Apesar de os brasileiros figurarem como 13 povo mais empreendedor entre 43 pases, apenas 3,3% dos entrevistados no pas consideraram seus produtos inovadores. Alm disso, 85% deles afirmaram que suas tecnologias so utilizadas h mais de cinco anos, o que demonstra uma limitao competitiva importante. Num mundo cada vez mais vido por novidades, a estagnao leva seguramente ao fracasso. Precisamos escolher se queremos ser uma sociedade repetitiva e, consequentemente, estagnada e medocre, ou se vamos assumir uma atitude inovadora e empreendedora, buscando solues para enfrentarmos a crescente concorrncia no mercado internacional.

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Q UI NT A-FE IR A, 2 3 DE ABR IL D E 2 00 9 Planejamento Estratgico e Inovao Ol, Tudo bem? Ontem estivemos palestrando sobre "Os sete mitos da inovao na crise" junto a CIC Caxias do Sul. Depois de abordarmos o conceito e a relevncia da inovao discorremos sobre os mitos da inovao na crise. Ao final do encontro, um participante fez uma pergunta que transcrevo adaptada abaixo: PERGUNTA: O fato de uma empresa ter um planejamento estratgico que leve em considerao seus diferentes pblicos de interesse (stakeholders) quer dizer que ela uma empresa inovadora? Resposta Innoscience: No, de forma alguma. O fato de ter um planejamento estratgico garantia de que a empresa tem um direcionamento explcito baseado numa anlise de seus diferentes ambientes (econmico, social, tecnolgico, poltico). No entanto, no h qualquer garantia de que o PRODUTO desse planejamento, ou seja, a ESTRATGIA da empresa ser inovadora. Para um HABIBs, que transformou o varejo brasileiro de fast food, quantos imitadores existiram? Para um Dirio Gacho, jornal popular do Grupo RBS no Rio Grande do Sul, que criou um novo mercado, quantos jornais iguais aos demais foram lanados e morreram no caminho? Realizar planejamento estratgico no sinnimo de ser inovador, afinal muitas empresas j o fazem. Se, no entanto, a estratgia gerada a partir do planejamento estratgico ROMPER COM AS PRTICAS EXISTENTES ela pode se transformar numa inovao. No entanto, segundo nossa experincia, a maioria dos processos de planejamento estratgico uma continuidade do status quo e no um ambiente aberto ao questionamento. Alm disso, muitas empresas inovadoras no tm um processo de planejamento estratgico, mas mesmo assim geram continuamente um conjunto de inovaes. Compartilhe suas experincias de planejamento estratgico e inovao conosco. O planejamento estratgico de sua empresa est adequado para gerar inovaes? Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 2 9 DE AB RIL D E 2 00 9 Ambiente Institucional e Inovao Ol, Tudo bem? Nossa viso de inovao coloca, sempre, a empresa como protagonista e dona de seu destino. ela que tem que buscar as solues para os desafios que enfrenta independentemente das condies que o mercado oferta. a prpria empresa que com a inovao tenta, ao invs de se adaptar, influenciar o mercado. Mudar a estrutura do setor. Criar um novo segmento de mercado (Diario Gaucho). Desenvolver uma soluo mais completa (IBM). Desenhar uma nova cadeia de fornecimento (GM) ou redesenhar o PROCESSO (TOYOTA). No entanto, alguns elementos do contexto externo podem inibir ou alavancar a inovao de pases, cidades e regies. Pesquisas indicam que o grau de instruo educacional, solidez legal, abertura livre iniciativa, incentivos fiscais entre outros aspectos podem auxiliar a inovao. A cidade de Porto Alegre-RS est desenvolvendo uma srie de medidas junto Prefeitura Municipal, coordenadas pelo COMCET - Conselho Municipal de Cincia e Tecnologia no sentido de ampliar as condies para a Inovao e definir o foco da inovao na cidade de Porto Alegre. Na prxima segunda feira, 4 de maio, o Prefeito Jose Fogaa ir conduzir o painel: Vises, Percepes e Expectativas de Cincia, Tecnologia e Inovao. O evento ocorrer no Salo Nobre da Faculdade de Direito da UFRGS (Av. Joo Pessoa, 80) a partir das 10h. Aparea por l! Estaremos acompanhando os trabalhos e monitorando os avanos de Porto Alegre para se tornar uma cidade inovadora e propcia inovao. Abraos, Max

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T E RA-FE IR A, 2 8 DE J ULHO D E 2 00 9 De volta aos trabalhos... Adequao x Inovao Ol, Tudo bem? Demoramos algum tempo, mas estamos de volta... O ltimo ms foi uma correria na consultoria. Projetos e mais projetos. Na ltima semana participamos do 10 Congresso Internacional de Gesto do PGQP em Porto Alegre, e da Reunio Almoo da CICS em Canoas-RS, abordando o tema da INOVAO. No primeiro, eu e Felipe Scherer ministramos um programa de open innovation. Mostramos que essa uma alternativa vivel para empresas de diferentes portes, setores e culturas. Tivemos o prazer de contar com a participao da Miriam Cechin da Silva, Gerente Geral da Banricoop Cooperativa de Crdito, nossa cliente, relatando sua experincia com o projeto "Ideias de Futuro" que j relatamos aqui no blog. Na CICS apresentamos um panorama da inovao na crise a partir dos 7 mitos da inovao na crise. Tive o prazer de estar com o pessoal da Paviolli Massas e ser muito bem recebido. Nessas andanas, um tema tem me chamado ateno. Vemos que trs aspectos minoram o desempenho da inovao nas empresas. Aprofundarei-me num deles: as dificuldades de entendimento do conceito. Lembremos: Inovao a transformao de novas ideias em resultado. Aplique o seguinte teste: - novo? - traz resultado? Quando realizamos programas de capacitao e consultoria, a dvida persiste. - Qual resultado? Pra ser inovao deve ser um resultado expressivo seja ele econmico ou social. - Novo em relao ao que? Em relao ao mercado claro. No basta ser novo para a empresa. Temos visto empresas que entendem que inovam quando elas adotam prticas que antes no utilizavam mesmo que tais prticas sejam amplamente difundidas nas demais empresas do mercado. A isso, ns chamamos de adequao. Inovao, seja um produto, processo ou prtica de gesto deve ser comparada sempre com o mercado. Do contrrio, no inovao, mas equiparao. Pense nisso! Max

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S E XT A-FE IR A, 9 DE ABR IL DE 2 01 0 Inovao Arte ou Cincia? Ol, A ideia de inovao nos remete criatividade que naturalmente associada com ARTE. Nossos projetos de consultoria de fomento da inovao nas empresas buscam diminuir a imprevisibilidade desse fenmeno e tornar o processo de inovao algo gerencivel. Isso quer dizer desconsiderar a criatividade necessria inovao? De forma nenhuma. Essa discusso no composta de duas opes excludentes. O Felipe Scherer scio-fundador da Innoscience escreveu na coluna de Inovao do Jornal Brasil Econmico de hoje sobre o tema. "Inovao a combinao da cincia com a arte. cincia pelas regras, pelos processos e pelas ferramentas especficas. Porm, ela precisa de pessoas que pensem como artistas, que sejam criativas e que saibam utilizar o conhecimento para pensar o novo".

Para ler a coluna completa acesse. Mande seus comentrios. Abraos, Max

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T E RA-FE IR A, 2 2 DE J UNHO D E 2 01 0 "Bate-papo" sobre inovao dentro de um Ford Ol, Conforme prometido, estamos postando os quatro vdeos com a nossa participao na ao "16 dias num Ford" desenvolvida pela agncia Duplo M. Trata-se de uma conversa sobre Inovao e a Ford, em que comentamos as prticas inovadoras da empresa, o caso do Ecosport, o Mtodo e o Alinhamento Estratgico da inovao. Vale conferir! Abraos, Max.

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2.

TIPOS DE INOVAO

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Q UART A-FE IR A, 1 2 DE SET E MBR O DE 2 00 7 Fabricante japonesa de peas reinventa a bicicleta focando o lado de baixo da pirmide Ol... Tudo bem? J pensaram sobre o conceito de inovao? Durante esses cinco dias, desde a primeira postagem, j devo ter sido bombardeado por mais de 10 propagandas de produtos dito inovadores que ainda nem disseram a que vieram... Mas vamos l! Hoje gostaria de enfocar o case da Bicicleta Coasting da Shimano. O texto abaixo publicado no Valor On Line apresenta detalhes de como a inovao foi criada e desenvolvida. Dois aspectos me chamam ateno nesse case que podem ser aproveitados por diferentes empresas cada qual com suas singularidades. O primeiro deles o processo de convergncia estratgica entre as empresas. Que movimento forte esse! Basta uma empresa criar uma estratgia exitosa que todas migram atrs copiando a proposta, o cliente alvo e a forma de se organizar dessa empresa. O mais preocupante que mesmo quando o cenrio externo mudou ou o modelo copiado j tenha se mostrado insuficiente em gerar resultado, as empresas mantm suas escolhas inalteradas. O outro aspecto interessante o aproveitamento do espao que as lderes de mercado deixam "do lado de baixo da pirmide, como recomenda os trabalhos de Clay Cristense da Harvard Business School. Segundo o autor, fato que se comprova com esse case da Coasting, as empresas tendem a desenvolver produtos cada vez mais sofisticados para atender os consumidores mais exigentes de sua clientela. Normalmente, aqueles dispostos a pagar um preo "premium" pelo produto. Assim, como j aconteceu com vdeo cassetes, mquinas fotogrficas e outros produtos, uma parcela significativa de consumidores fica "superservido" j que no se utiliza de todos os recursos que o novo produto apresenta. Essa situao abre espao para que produtos mais bsicos e simples de usar captem uma parcela representativa de consumidores. No caso da Bicicleta Coasting, todo o mercado enfocava um cliente que valorizava um conjunto X de atributos e por consequncia se satisfazia por um produto com determinadas caractersticas. A ideia da Shimano foi repensar essa lgica e aproveitar aqueles antigos consumidores para os quais as atuais mega-ultra-sofisticadas bicicletas so mais amedrontadores do que os novos telefones celulares. Pense nisso: Convergncia Estratgica e parte de baixo da pirmide. As melhores experincias e o case em questo evidenciam a relevncia de tais reflexes.

Mande suas vises sobre o tema. Somente dessa forma poderemos qualificar o entendimento das prticas mais exitosas de gesto da Inovao. Saudaes especiais Max

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Fabricante japonesa de peas reinventa a bicicleta Jay Greene 11/09/2007 Recentemente, ciclistas cruzaram o interior da Frana disputando a edio de 2007 do Tour de France. O vencedor, Alberto Contador, correu em uma Trek Madone 6.9 Pro que custaria ao consumidor US$ 8.249,99. Alice Wilkes tambm comprou uma Trek bike este vero, mas ela teve uma experincia bastante diferente. Wilkes comprou uma Trek Lime, cujas marchas mudam automaticamente, pra quando o ciclista pedala ao contrrio (como nos velhos tempos) e tem um selim grande e confortvel. Seu preo sugerido nas lojas de US$ 589.99. Com sua bicicleta, a primeira em 40 anos, Wilkes faz trilhas perto de sua cidade e no se importa com velocidade ou desempenho. "Roupas apertadas de ciclista no so minha praia", diz essa av de 55 anos. "Gosto de me sentir livre, com o vento batendo nas mangas da camisa. As novas bicicletas "Coasting" so uma tentativa ousada da indstria de levar de volta aos selins alguns dos 161 milhes de americanos que no dirigem automveis. As vendas de bicicletas esto estagnadas nos Estados Unidos h quase uma dcada, ficando entre US$ 5,5 bilhes e US$ 5,9 bilhes desde 1999, segundo a National Sporting Goods Association (NSGA). E pior: o nmero de pessoas que andam de bicicleta est caindo. Segundo a associao dos fabricantes de artigos esportivos, 35,6 milhes de americanos com mais de sete anos andaram de bicicleta pelo menos uma vez no ano passado, nmero que foi de 43,1 milhes em 2005, e 53,3 milhes em 1996. "Perdemos muito mais ciclistas do que imaginvamos", diz David Lawrence, gerente snior da Shimano America, a fabricante japonesa de peas de bicicletas que est por trs do conceito "Coasting". A indstria das bicicletas foi surpreendida por uma alta nas vendas das bicicletas de competio top de linha, de altas margens de lucro, depois da sequncia de sete vitrias seguidas do americano Lance Armstrong na Tour de France. As vendas desses artigos de alta tecnologia estabilizaram as receitas, mesmo com a queda das vendas unitrias. E essa foi a motivao da Shimano para criar o conceito "Coasting" e vender a ideia a fabricantes de bicicletas como a Trek e a Giant. A companhia a Microsoft da indstria das bicicletas. Os fabricantes instalam os componentes Shimano - marchas, descarrilador e pedais - na vasta maioria das bicicletas produzidas. Para aperfeioar seu conceito, a Shimano recorreu consultoria IDEO, de inovao e design. David Webster, da IDEO, notou que construir uma bicicleta melhor no era suficiente. A Shimano precisava construir uma experincia ciclstica melhor. "Nosso interesse no sentar, e no s na cadeira", diz Webster. A IDEO mandou pesquisadores at as casas de pessoas que no andam de bicicleta em Atlanta, Chicago, Phoenix e San Francisco para falarem sobre seus momentos de lazer. A Shimano descobriu, ento, porque as pessoas abandonaram a atividade. No era tanto por estarem fora de forma ou ocupadas demais ou serem preguiosas. Era porque andar de bicicleta havia se tornado algo intimidador, para atletas fanticos que adoram mincias

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tcnicas. "Tudo mudou no ciclismo", diz Lawrence, da Shimano. "Passou de diverso a esporte e ningum percebeu." As bicicletas deixaram de ter quadro de ao e dez marchas, para serem fabricadas em fibra de carbono e titnio e ostentarem 30 marchas. Os custos subiram de poucas centenas de dlares para milhares de dlares. Guides, pedais, pneus e at mesmo selins passaram a ter tanta variedade que os consumidores ficaram confusos. E as lojas de bicicletas, cheias de funcionrios sempre discutindo detalhes tcnicos, deixaram de lado os clientes interessados em uma simples bicicleta. Mesmo assim, havia esperana para a Shimano. "Todas as pessoas com quem falvamos, abriam um sorriso quando o assunto mudava para bicicletas", diz Webster. E essa nostalgia abriu uma brecha para a Shimano. -----------------------------------------------------------------------O conceito "Coasting", criado pela Shimano, voltado para quem gosta de pedalar por diverso, no para vencer torneio. -----------------------------------------------------------------------Com a IDEO, a Shimano desenvolveu um conceito para uma nova bicicleta com uma aparncia familiar, fcil e divertida de ser dirigida. Na verdade, os usurios das bicicletas "Coasting" nunca precisam mudar de marcha. Para simplificar as coisas, a bicicleta usa a tecnologia de mudana automtica. Alm dos freios acionados pelo pedalar ao contrrio, h modelos com pneus resistentes a furos e uma proteo para impedir que a cala do ciclista seja suja pela graxa da corrente. As pesquisas tambm mostraram que as pessoas se preocupam com a segurana quando esto dirigindo suas bicicletas, especialmente em relao aos carros. Isso levou a Shimano a empreender esforos para aumentar as faixas exclusivas para ciclistas em todo o pas. Criou um site na internet, o coasting.com, onde os ciclistas podem encontrar rotas seguras em suas comunidades. A empresa tambm se mexeu para melhorar a experincia de compra, oferecendo treinamentos para o varejo do setor. Para entender o quanto muitos clientes se sentem desconfortveis em lojas de bicicletas, os gerentes do sexo masculino foram designados a comprar cosmticos na Sephora. Nem tudo funcionou como o planejado. Pesquisas mostraram que o preo ideal do mercado alvo estava entre US$ 300 e US$ 400. Mas o custo do mecanismo de mudana automtica de marchas levou o preo das bicicletas mais baratas a US$ 450. No comum uma fabricante de peas incentivar seus clientes corporativos a entrarem num mercado novo. Inicialmente, a Shimano no impressionou os fabricantes com seu novo conceito. O primeiro prottipo era diferente de tudo que existia no mercado, com aros cromados nas rodas e quadro com cada curva. Embaixo do selim almofadado havia um compartimento para guardar um celular. "A Shimano pensou que aquilo seria a prxima sensao e nossa reao foi: mesmo?, lembra Kyle Casteel, da Raleigh America.

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Executivos da Trek, a maior fabricante de bicicletas do mundo, tambm no ficaram entusiasmados. "Para dizer a verdade, foi um anticlmax", diz Chad Price, gerente de produtos da Trek. Mas Price queria apresentar a marca para quem no anda de bicicleta e achou que o conceito Coasting poderia ajudar nisso. Trek, Raleigh e Giant finalmente abraaram o conceito "Coasting", ainda que no pelas caractersticas do prottipo. Desde a primavera, quando a Shimano lanou uma campanha de marketing em 15 cidades americanas, as trs fabricantes venderam todas as cerca de 30.000 Coasting bikes produzidas. Elas esto fabricando mais unidades, enquanto a Shimano se prepara para entrar em novos mercados. No fim das contas, andar de bicicleta sempre uma experincia. Lance Armstrong tem a sua. Agora, Alice Wilkes tambm tem. Fabricante japonesa de peas reinventa a bicicleta. Fonte: Valor On Line

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T E RA-FE IR A, 2 5 DE SET E MBR O DE 20 07 Depois do Bar da Boa a vez do Bar da Schin!

Caros leitores, Inovao no deve ser encarada somente como novos produtos. Lendo a reportagem abaixo (Schincariol estria em sucos prontos para beber), achei interessante a nova estratgia adotada, no a do suco pronto, mas sim a do Bar da Schin! Resta saber se a empresa ter as competncias necessrias para fazer o negcio decolar. Saudaes, Felipe Scherer Schincariol estria em sucos prontos para beber Valor Econmico 25/09/2007 A Schincariol anuncia hoje sua estria no mercado de sucos prontos para beber. A nova linha de produtos - com diferentes sabores de frutas e embalagem longa vida - solidifica os planos da companhia de Itu (SP), que pretende trocar o rtulo de cervejaria pelo de empresa de bebidas, a exemplo das rivais AmBev e Femsa. Os sucos complementam a linha de no alcolicos da Schincariol, que j produz refrigerantes e gua mineral. A companhia no confirmou a informao, mas, segundo o Valor apurou, a empresa se prepara h mais de trs meses para entrar no mercado. Com a nova linha, ir concorrer com Del Valle - comprada pela Femsa e Coca-Cola e ainda sob aprovao do Cade Minute Maid Mais, S Fresh, alm de novatos como Camp e Jandaia. O mercado de sucos prontos para beber um dos que mais crescem em bebidas. Segundo dados Nielsen, em volume, teve uma evoluo de 72,8% entre 2002 e 2006, contra 7,4% do setor de refrigerantes. Em valor, a alta do mercado de sucos foi de 133,1% nesse perodo e a de refrigerantes, de 55,1%. A Schincariol j atua no mercado de sucos com a marca Skinka no sabor laranja, com uma participao de mercado prxima a 6%. Mas o produto, mais popular, diferente da nova linha. Em embalagem plstica, concorre com Tampico. Embora o volume de vendas e o prprio respaldo da marca ainda esteja muito concentrado em cervejas, a rea de no alcolicos a que mais cresce na Schincariol: representava 16% em 2004 e saltou para 24% em 2006.

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A ampliao do portflio faz parte da reestruturao que a companhia vem fazendo h cerca de dois anos e que tambm inclui a profissionalizao da gesto - este ano, a companhia contratou para a presidncia Fernando Terni, ex-Nokia. A Schincariol, inclusive, acaba de renovar contrato com a consultoria McKinsey, responsvel pelo processo.A preocupao em aumentar a famlia de produtos est em todas as reas de atuao da companhia. Em cervejas, s este ano, a Schincariol adquiriu trs empresas: duas microcervejarias no sudeste, a Baden Baden e a Devassa, e em Pernambuco a Indstria de Bebidas de Igarassu (IBI), da marca Nobel. Com a compra da Devassa, que incluiu 13 bares no Rio de Janeiro e um em So Paulo, a Schincariol pretende aprofundar sua atuao no segmento de franquias. A empresa montou uma nova diviso para cuidar exclusivamente dessa rea - separada do negcio de bebidas - e est contratando especialistas para montar um novo modelo de negcios e expandir a rede de franquias de Devassa, que poderia incluir Baden Baden. Com isso, a empresa passa a gerenciar o ponto-de-venda e se aproxima do consumidor das classes mais altas, que no o pblico de Nova Schin. A histria da empresa tem sido pontuada por problemas. Durante a Operao Cevada, em 2005, os dirigentes da empresa foram presos acusados de sonegao fiscal. Agora a empresa citada em denncias envolvendo o senador Renan Calheiros (PMDB-AL). O Conselho de tica do Senado se reunir na quinta-feira para discutir o relatrio que investiga se Renan favoreceu, junto ao INSS, a Schincariol, que teria comprado uma fbrica do irmo dele, deputado Olavo Calheiros (PMDB-AL), por preo superior ao de mercado.

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QUINT A-FEIRA, 4 DE OUTUBRO DE 2007 Vinho Francs de Canudinho? Ol, Tudo bem? E quem pensava que inovao era privilgio das empresas de alta tecnologia... Sabe-se que a inovao uma ferramenta poderosa de renovao de setores estveis e conservadores. No entanto, acreditar que as vincolas francesas de Bourdeux aproveitariam essa oportunidade seria pedir demais. No foi. O case da Cordier evidencia a necessidade de mesmo negcios maduros e de sucesso questionarem seus formatos para manter seu potencial de crescimento. A Cordier a partir de uma inovao no segmento-alvo de clientes e na oferta possibilitou a criao de vinhos de qualidade em caixinhas com canudinhos para tomar e vendidos a menos de 2 euros. As perspectivas so bastante positivas. Resta saber como o pblico francs e do resto do mundo vai responder a essa iniciativa. Voc est pronto para um vinho de Bordeaux com canudinho? Saudaes especiais Max Canudinho a nova arma do vinho francs Max Colchester 24/08/2007 00:00 A Cordier Mestrezat Grands Crus vende vinhos Bordeaux finos h mais de um sculo. Agora ela tem uma inovao enolgica: vinho com canudinho. medida que vinhos populares de pases como a Austrlia e o Chile roubam as vendas das marcas francesas, e com os jovens franceses cada vez mais trocando o vinho em favor de destilados e cerveja, algumas das vincolas da Frana esto deixando a tradio de lado e inovando. Na Amrica do Norte e na Europa, vinho vendido em embalagem de papelo esto disponveis h alguns anos, mas so normalmente de qualidade e preo baixos. A Cordier, cujos vinhos mais caros saem por at 2.500 euros por garrafa, a primeira produtora de vinho de alto padro de Bordeaux - a regio melhor conhecida por seus prestigiosos e caros vinhos tintos - a coloc-los numa caixinha. A vincola anunciou no ms passado planos de vender a bebida, com a marca Tandem, numa caixinha de 250 ml que vem com um canudinho especial de quatro buracos, desenhados para espraiar o vinho na boca. A empresa diz que isso d uma sensao parecida com beber no copo. As

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verses tinto, branco e ros vm em caixinhas de vermelho, verde e rosa brilhantes feitas pela fabricante sua de embalagens Tetra Pak SA. Antes de lan-lo na Frana no ano que vem, a vincola est testando o Tandem em 600 supermercados belgas, a 1,90 euros por caixa. A Cordier diz que quer oferecer um vinho de primeira linha que atraia a gerao mais jovem. " um produto que pode ser vendido em estdios, hotis e companhias areas", diz Vincent Bonhur, o diretor de marketing da empresa. Mas a Cordier reconhece que seu vinho em caixa pode ser radical demais para os franceses: "Na Frana, o mercado de vinho ainda muito tradicional, mas em mercados como Canad, Reino Unido e Norte da Europa, este novo formato deve ser um sucesso", dizia um comunicado imprensa da vincola. Atrair novos consumidores crucial para uma indstria to enraizada na economia francesa. A Frana a maior produtora de vinho da Europa, fabricando 55 milhes de hectolitros por ano, e tambm a lder em consumo, de acordo com estatsticas da Unio Europia. Ainda assim, entre 1995 e 2005, o consumo anual de vinho dos franceses caiu de uma mdia de 60,8 para 54,9 litros por pessoa, segundo a Viniflhor, a organizao do governo que supervisiona a agricultura no pas. No comeo, as grandes exportaes de vinho compensavam o enfraquecimento da demanda interna. Nos ltimos anos, contudo, as exportaes caram por causa da concorrncia de vinhos de boa qualidade e preos moderados de pases como Austrlia, Argentina e frica do Sul. Agora, h tanto vinho francs encalhado que a UE, que subsidia a produo da bebida na Europa, est discutindo uma lei que daria as vincolas o incentivo a reduzir a produo. Para piorar os problemas das vincolas francesas, as geraes mais novas esto bebendo menos vinho. Em 1980, quase um quarto dos franceses entre 20 e 24 anos bebia vinho todos os dias, segundo a Viniflhor. Em 2005, apenas 2,3% o faziam. "Precisamos mudar a imagem do vinho em nosso pas", diz Pierre Leclerc, diretor do Comit Econmico dos Vinhos do Sudeste da Frana. "Ignoramos os jovens e agora estamos pagando o preo." Uma lei que probe os comerciais de bebidas alcolicas na televiso e exige que outdoors incluam advertncias sobre os riscos sade complica ainda mais. Os fabricantes esto tentando persuadir o governo francs a dar um estatuto legal especial ao vinho, para evitar as rgidas restries publicitrias. Por isso, algumas vincolas esto tentando outras tticas para chamar a ateno dos jovens. A Omnivins SARL, outra comercializadora de Bordeaux, lanou recentemente um vinho chamado "Soif de Coeur", algo como "Sede de Paixo". As garrafas tm rtulos especiais - em azul para homens e rosa para mulheres - que quando retirados revelam um cdigo de acesso a um site de paquera. A empresa, que compra seu vinho de um produtor do sudoeste da Frana, diz que quer "recrutar novos consumidores com conceitos comerciais

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e de marketing audaciosos". Desde maro, ela vendeu 300.000 garrafas, a 3,25 euros cada nos supermercados. A Albera SARL investe em casas noturnas e bares com seu vinho espumante Nayandei em garrafas com rtulos singulares. A empresa patrocina com freqncia eventos em clubes e competies de snowboard para ganhar mais projeo. A Toto Vino SARL, que tem sede em Nvian, no sul da Frana, fabrica um refrigerante no-alcolico com base em vinho, vendido em latas por 1,85 euro. Outro vinho noalcolico foi lanado no ano passado pela Socit Icne. Fonte: Valor

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QUINT A-FEIRA, 18 DE OUTUBRO DE 2007 Banda larga no Wal-Mart Caros, Segundo o professor Sahwney da Kellogg School of Management, oferecer produtos existentes em novos canais pode ser considerada uma inovao de presena. Pois isso o que o Wal-Mart comea a fazer em 800 lojas nos Estados Unidos. A ideia oferecer os servios de internet banda larga via satlite nas lojas da rede americana. Pela reportagem publicada na Bussines Week, com essa iniciativa, a tendncia que todo o mercado seja afetado, j que os preos certamente iro cair. A pergunta que fica : poder o gigante varejista lidar bem com a prestao de servio? Apesar de trabalhar com terceiros, a responsabilidade sobre o bom desempenho do servio tambm ser do Wal-Mart. O que acham? Felipe Scherer

Wal-Mart's Latest Sale: Broadband The retail giant's ISP turn is likely to push down prices and squeeze out competition. Will other big-box stores follow suit? by Olga Kharif Broadband sellers, beware. A new provider is on the sceneand it's a known price cutter. Wal-Mart Stores (WMT) plans to announce Oct. 9 that it will resell high-speed Internet access from Hughes Communications (HUGH), the world's largest provider of broadband services via satellite. Granted, the market for satellite broadband is small, given the widespread availability of digital subscriber line access from phone companies and cable modem services from cable operators. Currently, satellite service tends to be more expensive and it's available mainly in hard-to-reach rural areas. Fewer than 500,000 Americans subscribe to satellite broadband access, according to consultancy Parks Associates. "It's still mainly for people who don't have a choice," says Michael Cai, an analyst at Parks. Only about 10% of Americans have no access to DSL or cable broadband. Emphasis on Services But Wal-Mart, which will provide satellite broadband in 800 stores, could make the service more appealingand give existing providers cause for concern. Whenever Wal-Mart enters a new market, it tends to push down prices and squeeze out competition. Consider what happened when Wal-Mart began offering sub$1,000 flat-panel TVs. After trying to match these prices, rival Circuit City (CC) had to close 70 stores (BusinessWeek.com, 4/23/07) and lay off 3,400 employees earlier this

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year. CompUSA had to shutter more than half of its stores. Wal-Mart could have a similar impact on sellers of broadband services, especially if the Hughes deal presages a bigger push into services related to high-speed Internet access. Retailers are stepping up their emphasis on services, partly in response to Wal-Mart's penchant for bargain-basement prices. To keep pace, Wal-Mart may need more than simply lower prices. Extra services can also be a way to combat high return rates. During last year's holiday season, "a lot of (Wal-Mart) consumers got their high-definition TVs home and didn't know how to set them up, and there were high return rates," says Nick McCoy, senior consultant at researcher TNS Retail Forward. Not so in cases of rivals, such as Best Buy (BBY), which dispatches its Geek Squad technicians to help set up newly purchased gear. And services can drive PC sales, too. In its first fiscal quarter ended in May, Best Buy reported "a strong double-digit increase in computer-services revenue," according to the company's filings. New Directions Wal-Mart is believed to be testing Geek Squad-like services, offered by third parties, in several stores. And it's unveiling the broadband offering partly in response to other retailers, which have begun offering a wider variety of high-speed Internet access options, from carriers like AT&T (T), Verizon Communications (VZ), Comcast (CMCSA), and others, in the past year. Evidence of this push came in March, when Best Buy bought Speakeasy, a provider of high-speed Web access, Web-calling services, and tech support. Now, Best Buy is rumored to be in talks to acquire Covad (DVW), a provider of Internet services to telcos like AT&T. Covad wouldn't comment on the rumors and Best Buy didn't respond to a request for comment. Internationally, broadband access is making its way onto more retail shelves as well. In Britain, supermarkets Waitrose and Tesco (TSCO.L) resell broadband services, and Tesco is already a top 10 broadband service provider in Britain. This spring, even the British Post Office announced it will resell BT Group (BT)'s broadband to its customers. Until today, Wal-Mart.com only distributed AOL (TWX) dial-up service, offering features like extra storage. Price Pressure If marketed well, broadband could spur sales of hardware such as PCs, Web-enabled TVs, and gear like Skype (EBAY) Web-calling phones, which Wal-Mart began carrying earlier this year. While nearly 64% of Americans already have cable or DSL broadband access, according to consultancy ABI Research, the remainder are mostly the elderly still making their transition into the digital age. "They need a lot of hand-holding, and the retailers selling them their PCs are more likely to offer that," says Stan Schatt, an analyst with ABI. Indeed, some who are less tech savvy may be more willing to buy a service from a retailer than a service provider. "They'd have a stronger affiliation to the retailer's brand than the technology service provider brand," says Jonathan Coham, an analyst at consultancy Ovum. "They are more inclined to go with a brand they've grown up with."

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Is Wal-Mart that brand? That remains to be seen, as Wal-Mart isn't exactly known for hand-holding and great service. Yet, it may have one advantage over other service providers: lower prices. And average prices consumers pay for high-speed Internet service have gone up in recent years; cable broadband prices, for instance, rose to $44 recently from $42 two years ago, according to ABI Research. Wal-Mart, with its dedication to lower prices, could apply pressure that reverses that trend.

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DO MI NG O , 10 DE AG O ST O DE 200 8 culos Mercedes? Ol, A busca pelo crescimento estimula as empresas a desenvolverem novos produtos, servios, mercados e modelos de negcio. A Mercedes-Benz, uma das marcas mais luxuosas do mundo reconhecida pela produo de carros de luxo, est entrando num novo mercado. A empresa lanou culos com a marca Mercedes-Benz. Ser que tal iniciativa tem potencial para se constituir numa inovao? Que aspectos deveramos avaliar para identificar esse potencial? Ser que a permite essa variao? Como a iniciativa deve ser conduzida? Na mesma estrutura da empresa me? Com a mesma equipe, processos, polticas e gesto da empresa me? Quando uma empresa deve conduzir uma iniciativa dessa natureza por intermdio de sua estrutura existente e quando deve separar num "spin out" para outra unidade? Compartilhe suas reflexes conosco! Abraos, Max Luxo nos culos Grifes como Tiffany e Mercedes- Benz entram no mercado da moda e alcanam novo pblico. DANIELA MENDES: No mundo fashion, combinar a roupa com acessrios como bolsa e sapato sempre foi a regra. Agora, como a ordem harmonizar a produo tambm com os culos de sol, marcas de luxo que nada tm a ver com a fugacidade da moda resolveram entrar neste mercado. A Tiffany, de jias, e a Mercedes- Benz, de carros, lanaram recentemente colees de culos, seguindo os passos de grifes como Cartier (jias) e Mont Blanc (canetas). " uma maneira de dar um toque de atualidade e modernidade, alm de alcanar um novo pblico, que no tem dinheiro para adquirir os produtos tradicionais dessas marcas", diz a publicitria Helosa Omine, professora de varejo e moda da Universidade Anhembi-Morumbi. No que eles sejam baratos. Os culos Tiffany ainda no so vendidos no Brasil, mas l fora custam entre US$ 380 (R$ 600) e US$ 1.150 (R$ 1.815). Um par Mercedes-Benz custa entre R$ 800 e R$ 1.500 (por causa dos impostos, quase trs vezes o preo cobrado no Exterior), mas atende ao desejo de quem gostaria de possuir o carro Mercedes-Benz e no pode. "J que no tenho um na garagem, tenho no rosto", diz o consultor Nuno Duarte, dono de um Volvo, um Land Rover e um Gol. Com 14 modelos de culos diferentes no armrio - dos esportivos aos mais sofisticados -, ele decide qual usar

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de acordo com a ocasio, a roupa, a pasta e at o carro. "Antigamente, o brasileiro no cultuava o hbito de ter um leque de opes para usar. Mas ele comeou a entender que no precisa ir ao casamento e balada com os mesmos culos", diz Francisco Ventura, dono das ticas Ventura, de So Paulo, e professor do Istituto Europeo di Design e de moda em tica no Senac. "E hoje h modelos para cada ocasio." O mercado premium, dos consumidores dispostos a desembolsar uma pequena fortuna por um par, tambm promissor. "Temos uma edio limitada da Cartier, que custa R$ 15 mil, e existe at fila de espera", diz Ronaldo Pereira, diretor- executivo da General Optical. Na Ventura, em dezembro passado, foram confeccionados seis pares de um modelo em ouro, que custam R$ 23 mil cada. Quatro j foram vendidos. No Brasil, o conceito de novas colees a cada temporada, com preos mais caros para os lanamentos e mais baratos para os mais antigos, comea a chegar agora. A empresria Priscila Saada adquiriu um Tom Ford, uma das grifes mais desejadas do momento, em uma recente viagem ao Chile e fez questo de comprar um da nova coleo. "O modelo clssico j est venda nos camels aqui do Rio", diz ela. Nos Estados Unidos, os culos esto roubando das bolsas o prestgio de acessrio mais desejado pelas mulheres. L, nos ltimos meses, os preos subiram de uma mdia de US$ 250 (R$ 395) para US$ 350 (R$ 552), mas o mercado continuou aquecido, cresceu 10% no ano passado - enquanto isso houve uma queda de 14% nas vendas de bolsas. questo de tempo para a tendncia chegar por aqui. Fonte: Isto

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QUINT A-FEIRA, 16 DE OUTUBRO DE 2008 Saraiva vai vender filmes online

Ol, Seguindo o caminho de sucesso trilhado por sites de msica on-line, tal qual o iTunes, agora a Saraiva busca romper o paradigma da locao de filmes. A ideia criar uma locadora on-line, na qual os usurios podero tanto locar, quanto comprar filmes. A ideia tem potencial para se tornar uma inovao caso traga os resultados esperados. E voc, o que acha? Ser que esse novo modelo vai dar certo? Voc assiste filmes no computador? Deixe sua mensagem... Saraiva vai vender filmes online O CEO da Microsoft, Steve Ballmer, estar entre ns amanh. Ele vai falar no Tech-Ed 2008, um evento voltado para desenvolvedores de software. E vai apresentar uma novidade muito empolgante para quem no v a hora de colocar seu media center para funcionar: a Saraiva vai lanar um servio de aluguel e venda de filmes sob demanda. O servio, tratado internamente como Saraiva On Demand, ainda no tem um nome oficial nem uma data de lanamento, mas sabemos que a estria deve acontecer ainda este ano. O prottipo do software j est em funcionamento e ser exibido por Ballmer na apresentao de amanh. uma notcia supreendente, pois muita gente (e eu me incluo entre esses cticos) duvidava que veria to cedo um servio de venda digital de filmes aqui no Brasil. As tentativas de vender msicas online no so exatamente um sucesso. Alm dos complicadores das travas digitais, a tecnologia conhecida pela sigla DRM (digital rights management), o preo das faixas alto e muitas das lojas no vendem arquivos compatveis com o onipresente iPod, da Apple. A prpria Apple, diga-se, parece no ter o menor interesse em abrir sua loja de arquivos para os brasileiros, pelo menos por enquanto. A explicao simples: a burocracia para obter a liberao das gravaes enorme. preciso negociar com gravadoras, msicos e compositores. Num mercado dominado pela pirataria de CDs, fica difcil encontrar um porqu para investir. Mas o mundo do cinema diferente. "H menos partes interessadas", diz Marcilio Pousada, presidente da Saraiva. claro que os estdios esto preocupados com a proteo dos seus direitos. Mas a complexidade bem menor, e Hollywood teve o benefcio de poder aprender com as frustraes da indstria musical. Pousada diz acreditar em um modelo "legalizado para os donos de contedo e legal para os consumidores".

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Ainda no se definiram os preos nem os detalhes das regras de uso dos filmes. A Saraiva, que est conduzindo o projeto, ainda est em negociaes com os estdios. Mas sabe-se que todos os grandes esto envolvidos e j existem ttulos aprovados para a venda pelas matrizes, em Los Angeles. Os filmes tero a mesma qualidade de imagem dos DVDs e contaro com os mesmos recursos dos discos: vrias trilhas de udio, legendas em mais de uma lngua e eventualmente contedo extra. Como sabem todos os varejistas, e tambm a Saraiva, a venda de discos plsticos est com os dias contados. Vai demorar at que os CDs e DVDs sumam do mapa. Mas eles vo sumir -- ou pelo menos tornar-se irrelevantes. Nos Estados Unidos, a Apple passou a perna no varejo. Hoje, sua loja iTunes j a maior vendedora de msica do mundo. O grupo Saraiva, que tem 94 anos de histria e 100 lojas por todo o pas, est tomando a dianteira no aprendizado dessa nova maneira de vender, e a ideia que o sistema tambm sirva para vender msicas no futuro. A Saraiva On Demand vai funcionar, claro, com tecnologia da Microsoft. Os filmes podero comprados ou alugados -- neste modelo, o cliente ter preos diferentes de acordo com o nmero de dias que ter para assistir o filme. Passada a data de validade, o arquivo pra de funcionar. exatamente assim que operam os grandes servios de filmes online nos Estados Unidos: iTunes, da Apple, Netflix e Vudu, para mencionar somente trs. A infra-estrutura tcnica, que inclui o desenho do programa que ser utilizado para a compra dos filmes e a hospedagem e entrega dos arquivos, foi feita pela TrueTech, uma empresa de tecnologia de So Paulo (em nome da transparncia: a TrueTech fornece tecnologia semelhante para os vdeos produzidos pelo Portal Exame). Existem algumas dvidas importantes. Os filmes podero ser vistos no computador, mas ningum vai sentar na frente do PC com um saco de pipocas no colo. No se sabe se haver a possibilidade de queimar o arquivo num DVD. Uma alternativa provvel usar um computador conectado TV para acessar os arquivos (o videogame Xbox 360, da Microsoft, cumpre esse papel, assim como o Playstation3, da Sony). Nos Estados Unidos, o movimento das empresas sempre em duas frentes: criar uma plataforma de software para vender e fazer o marketing dos produtos e um hardware que fica na sala. Ainda no h sinal de que a Saraiva v fazer algo do gnero. Mas o anncio de amanh j uma notcia e tanto para quem gosta de cinema e comodidade. Quem no vai gostar provavelmente so os donos de videolocadoras. Fonte: Exame

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T E RA-FE IR A, 1 1 DE NO V E MBR O DE 20 08 Inovao de Canal Ol, Tudo bem? Inovao algo novo de alto impacto. No basta ser novo. preciso gerar resultado significativo. Do contrrio pode ser uma importante melhoria, mas no uma inovao. Mesmo considerando as inovaes, preciso distinguir entre os diferentes tipos de inovao. Primeiro em relao a sua intensidade: Inovao incremental, substancial ou radical. Alm da intensidade, podemos diferenciar os tipos de inovaes pela localizao no negcio onde ela ocorre. um novo produto? Um novo processo? Um novo canal de distribuio? A combinao dessas duas questes INTENSIDADE e LOCALIZAO determinam o tipo de inovao numa empresa. O Prof. Mohan Sawhney elaborou o Radar da inovao que apresenta as doze dimenses (tipos) de inovao. Um destes tipos a INOVAO NO CANAL DE DISTRIBUIO que consiste em criar novos canais de distribuio ou locais em que os produtos ou servios podem ser oferecidos. As lojas de convenincia AM PM nos postos de gasolina Ipiranga na Regio Sul introduziram uma inovao desse tipo anos atrs criando um novo espao de consumo. Agora a Casas Bahia, aprofundando sua liderana nas comunidades de menor poder aquisitivo, inaugura, segundo Agncia Estado, nesse dia 12/11 a sua primeira loja dentro de uma favela na comunidade de Paraispolis, que fica na zona sul de So Paulo e a segunda maior favela da cidade e a quinta do Pas. A favela tem uma populao de 80 mil pessoas e 20 mil domiclios, apresentando renda mdia na faixa de R$ 600 por ms (UMCP). O Bradesco tambm j tem uma agncia na favela da Rocinha, no Rio de Janeiro, informa que estuda abrir uma unidade prpria em Paraispolis em funo da baixa concorrncia e grande mercado. O sucesso dessa ideia de novo canal depender de como as empresas viabilizam um modelo de negcios de baixo custo para manter as margens da operao. Com tecnologia, baixos custos fixos e uma proposta de valor sub-tima, tais empresas podem transformar essa ideia numa inovao a ser aplicada no apenas em outras cidades do Brasil, mas em outros pases do mundo que tm tais caractersticas. O que voc acha? Ela pode se transformar numa inovao radical? Max P.S: Se quiser saber mais sobre os 12 tipos de inovao acesse nosso site em www.innoscience.com.br As informaes so do jornal O Estado de S. Paulo

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QUINT A-FEIRA, 18 DE JUNHO DE 2009 Inovao de Presena na Nestl Ol, Uma dos tipos mais frequentes de inovao a de Presena, desenvolver novos canais de distribuio para acessar e se relacionar com o cliente. A Nestl Brasil criou h trs anos um sistema de vendas porta-a-porta que agora, conforme reportagem do Valor Econmico est chegando ao Nordeste do pas. O programa chama-se "Nestl vai at voc" e funcionava apenas em Estados da regio Sudeste, principalmente em bairros onde se concentram consumidores das classes C, D e E. Segundo a matria, "com 50 revendedoras no Recife, o sistema deve ser inaugurado na capital pernambucana ainda este ms e deve se expandir para outros Estados da regio". O modelo, inspirado em cases consagrados como Avon e Natura, em seu primeiro ano de funcionamento formou um grupo de 800 revendedoras sendo que hoje somam 6 mil representantes. Esses representantes vo de casa em casa, vendendo produtos da companhia acondicionados em carrinhos com isolamento trmico. A reportagem destaca que "segundo a companhia, a rea de negcios voltados aos consumidores emergentes cresceu 15% no Brasil em 2008 e teve mais de R$ 1 bilho em vendas". Sem dvida a criao de canais de distribuio eficientes e de baixo custo um dos principais desafios para atendimento desse consumidor. A Nestl Brasil parece adotar a experimentao como forma de consolidar esse modelo para futura utilizao em larga escala. Voc tem alguma experincia de inovao de presena para atender consumidores das classes C , D e E? Conte pra gente que iremos explorar aqui no Innoblog!

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T E RA-FE IR A, 1 3 DE ABR IL D E 2 0 10 Inovao Social Por Max Ol, Tudo bem? J pensou se inovao arte ou cincia? Ou arte + cincia? Nos ltimos anos temos trabalhado no fomento da capacidade de inovao no SESI, Servio Social da Indstria. O SESI uma organizao enorme que desenvolve produtos e servios nas reas de sade, educao, cultura, lazer e responsabilidade social para o trabalhador da indstria. Como parte de seu planejamento estratgico e novo posicionamento, o SESI comprometeu-se com o desenvolvimento de inovaes sociais, um tipo especfico de inovao para beneficiar seus clientes. O trabalho tem sido desafiador, mas tambm bastante criterioso e satisfatrio. Recentemente o Gerente da UNITEP, unidade de tendncias do SESI, Fabrizio Pereira deu entrevista para a Revista Amanh. Selecionei algumas partes para destaque. Para acessar a verso completa acesse. Um estmulo inovao pr-trabalhador Sesi e Senai reforam a importncia da chamada inovao social, conceito que prega a busca de resultados nas empresas por meio de melhorias nas condies de trabalho dos funcionrio. Diferentemente da maioria dos programas pblicos de financiamento da inovao, os projetos fomentados pelo Senai e pelo Sesi no envolvem apenas a concepo de um novo produto ou servio. Segundo Fabrzio Pereira, gerente executivo da Unidade de Tendncias e Prospeco do Sesi, um dos objetivos difundir o conceito de "inovao social". Isso significa que as empresas devem agregar valor a seus produtos e servios por meio de melhorias na rotina dos trabalhadores - ou da prpria comunidade. "No estamos falando em assistencialismo, mas algo que ajuda a vida do empregado e faz com que ele seja um gerador de competitividade em favor da empresa", explica Pereira. No ano passado, 63 projetos foram inscritos, mas apenas 23 foram aprovados. Cada empresa recebeu, no mximo, R$ 200 mil para colocar seus programas em prtica. Uma delas foi a unidade da Coteminas localizada em Blumenau (SC). A companhia constatou que alguns funcionrios sofriam de Desordens Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho (DORT) e Leses por Esforo Repetitivo (LER). Para acabar com o problema, a Coteminas adotou um programa de preveno que foi financiado pelas entidades ligadas ao Sistema S. O projeto tambm recebeu assessoria do Sesi na formatao de um caderno tcnico com dicas de postura. Com ele, a fbrica catarinense da Coteminas conseguiu reduzir custos com afastamentos de trabalhadores que sofriam de Dort, Ler e outros problemas posturais.

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ORGANIZAO INOVADORA

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Q UART A-FE IR A, 1 2 DE SET E MBR O DE 2 00 7 Opo de funding para projetos inovadores. Ol, O governo brasileiro, atravs da Finep, vem buscando disponibilizar recursos para iniciativas inovadoras. Apesar dos recursos ficarem disponveis para cinco reas definidas como prioritrias, vale a pena dar uma olhada e at mesmo buscar novas oportunidades. O que no podemos deixar de utilizar esses recursos a fundo perdido!!! Saudaes, Felipe Scherer Finep tem R$ 450 milhes e corre atrs de bons projetos O governo corre para tentar gastar o dinheiro destinado inovao tecnolgica previsto para este ano. A preocupao do ministro da Cincia e Tecnologia, Srgio Resende, de no conseguir empenhar at dezembro os R$ 450 milhes que seriam destinados pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) para novos projetos e pesquisas de inovao tecnolgica. Se no for empenhado at o fim do ano, o dinheiro vai engordar o supervit primrio e pagar os juros da dvida pblica. Na ltima quinta-feira, o ministro da Cincia e Tecnologia pediu socorro ao presidente da Confederao Nacional da Indstria (CNI), Armando Monteiro Neto, para ajudar a divulgar s empresas do setor que a Finep lanou um edital em 31 de agosto anunciando a liberao dos R$ 450 milhes para subveno econmica, a fundo perdido, de projetos e pesquisas considerados estratgicos pelo governo. "Esse oramento tem que ser executado neste ano, seno vai para o supervit primrio", lamentou o ministro Srgio Resende. O edital vai beneficiar projetos de cinco grandes reas: tecnologia da informao, comunicao e nanotecnologia, biodiversidade, biotecnologia e sade, inovaes em programas estratgicos, biocombustveis e energia e desenvolvimento social. O presidente da CNI comemorou o lanamento do edital porque mostra uma mudana no perfil de investimentos do governo, mas ponderou que os prazos so muito curtos. "Entendemos que o ministrio e a Finep tm que assegurar os prazos para os recursos serem realizados neste ano. Mas, para os prximos editais queremos mais tempo e a participao da indstria na formulao dos editais", afirmou. Monteiro Neto assegurou, porm, que a CNI vai colocar todo o seu aparato no esforo de divulgar o edital. As empresas tm at 24 de setembro para enviar um formulrio com as diretrizes do projeto para uma pr-qualificao. Quem tiver projetos selecionados ter at 22 de outubro para apresentar a proposta final. A divulgao dos contemplados com os recursos est prevista para 14 de novembro. O diretor da Finep, Luis Fernandes, est otimista com o empenho dos recursos, apesar do tempo curto. E diz acreditar que alguns dos escolhidos tero os recursos liberados ainda neste ano. "Vamos comear a operar ainda em 2007", garante. A pr-qualificao foi necessria porque no edital do ano passado 1.100 empresas mandaram projetos. A Finep teve dificuldades para avaliar quais receberiam os recursos, reconheceu Fernandes. Este ano, o programa prev que pelo menos 30% dos recursos sejam destinados a empresas

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das regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste; e 40 % do total sejam para micro e pequenas empresas. Em 2007, 90% dos recursos ficaram com empresas das regies Sul e Sudeste. O programa foi lanado no ano passado com R$ 510 milhes a serem distribudos no trinio de 2006 a 2008. Do total, R$ 300 milhes foram para os programas de Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior do governo, dos quais foram contratados R$ 270 milhes para subveno de 114 projetos nessas reas. So iniciativas de desenvolvimento de frmacos e medicamentos, softwares, microeletrnica, bens e capital e arranjos produtivos locais. Outros R$ 150 milhes ainda esto em negociao, mas j foram contabilizados no Programa de Apoio Pesquisa em Empresas, operado pela Finep em parceria com agentes regionais, como fundaes de amparo pesquisa, secretarias de Estado e bancos de desenvolvimento. Essas instituies que repassam os recursos financeiros para as empresas. Os R$ 60 milhes restantes sero direcionados contratao de mestres e doutores pelas empresas para pesquisas e desenvolvimento de produtos. O ministrio quer que os pesquisadores trabalhem diretamente nas empresas e no somente nas universidades. (Fonte: Gazeta Mercantil - 10/09/07)

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S E XT A-FE IR A, 2 8 DE SET E MBR O DE 20 07 Mais um concorrente para a Embraer Caros leitores, Uma das empresas brasileiras mais inovadoras, a Embraer, ter a partir de agora mais uma concorrente no setor de jatos. Apesar disso, acredito que a empresa poder manterse competitiva frente tradicional concorrente Bombardier e agora a Sukhoi. A Embraer utiliza, como poucos, os relacionamentos no desenvolvimento de suas aeronaves (open innovation). Grande parte dos componentes desenvolvida em parcerias com as universidades, com os fornecedores e at mesmo com outras empresas do setor. O trecho abaixo retrata bem o esprito da utilizao dos relacionamentos para a inovao na Embraer: "Embraer criou um novo padro de organizao empresarial, mais integrado e flexvel, que se articula na forma de redes (networks) de desenvolvimento, aprendizado e inovao tecnolgica, assim como para o financiamento de projetos desta natureza, diluindo, em parte, os riscos e as incertezas de mercado." Saudaes, Felipe Scherer Companhia russa Sukhoi apresenta superjato de passageiros A Rssia apresentou hoje ao mundo o Sukhoi Superjet-100 (SSJ), o primeiro avio russo de passageiros de nova gerao desde a queda da URSS, que concorrer no mercado mundial de vos regionais, o de maior demanda atualmente. "O SSJ mais que um avio. Temos todo o direito de dizer que um superjato. Suas qualidades universais permitem realizar vos regionais e inter-regionais", afirmou o viceprimeiro-ministro russo, Serguei Ivanov, na cerimnia de apresentao da aeronave. Ivanov, que preside a Corporao Aeronutica Unida, monoplio estatal que rene toda a indstria do setor, civil e militar, fez estas afirmaes em Komsomolsk (extremo leste do pas) diante de mais de mil pessoas, entre eles vrios investidores estrangeiros. O SSJ ter um custo aproximado de US$ 25 milhes, cerca de 15% a menos que os avies fabricados pela brasileira Embraer. A Embraer, que controla 40% do setor de avies de at 90 passageiros, ocupa a terceira posio mundial em relao a pedidos, atrs apenas da Boeing e da Airbus. O aparelho, cujas primeiras unidades chegaro ao mercado em 2008, o primeiro avio civil fabricado pela Sukhoi, um dos maiores fabricantes de avies de combate do mundo. "A empresa mundialmente famosa Sukhoi garante a confiabilidade do SSJ. Suas dcadas de experincia e a capacidade de produo so provas de que ela poder cumprir integralmente a demanda mundial", ressaltou.

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O vice-primeiro-ministro lembrou que h quase duas dcadas a indstria aeronutica russa no oferecia um novo avio civil, mas acrescentou que o projeto do SSJ foi concludo em apenas dois anos. O presidente russo, Vladimir Putin, encarregou no final de 2006 a Ivanov a reconverso do setor aeronutico russo a fim de recuperar o prestgio perdido aps a queda da URSS, em 1991, e concorrer em igualdade de condies com as grandes corporaes. O superjato passar pelos primeiros testes de vo dentro de 2 a 3 meses, enquanto os noves primeiros avies sero fabricados em 2008, 30 em 2009, 60 em 2010, e, a partir dessa data, um total de 70 avies ao ano. Uma das caractersticas do superjato da Sukhoi a de ter uma vida til em vo de 70 mil horas, quando a mdia habitual das aeronaves em servio de 30 mil horas. Ivanov afirmou que a Sukhoi j acumula 73 pedidos - 61 de russos e 12 estrangeiros -, totalizando cerca de US$ 2 bilhes. Entre as companhias que j encomendaram o aparelho esto a companhia nacional Aeroflot, com 30; a AirUnion Alliance, com 15; a Dalavia, com seis; a ItAli, com dez, e a Armavia, com dois. Sero fabricados trs modelos do superjato - avio que dever aposentar os Tupolev 134 e 154, e tambm os Yak-42 -, com capacidade para transportar entre 75 e 95 passageiros. A Sukhoi anunciou que estuda modificaes para aumentar para at 115 ou 120 o nmero de assentos do SSJ a partir de 2012. Entre os planos da Sukhoi tambm est a fabricao de avies de carga, cuja demanda de cerca de cem unidades; e de um jato executivo, que teria um custo de US$ 40 milhes. Sobre as intenes da companhia, o diretor, Mikhail Pogosian, afirmou que a Sukhoi estuda aumentar em 50% a fabricao de avies civis nos prximos dois ou trs anos. A Sukhoi estima em 5.700 unidades a demanda mundial de avies regionais de passageiros at 2024 e que entre 800 e 1.200 unidades sero do SSJ - 70% para o exterior. Neste projeto, a Sukhoi conta com um parceiro estratgico, a italiana Alenia Aeronautica fundada pela Fiat e atualmente em mos do Grupo Finmeccanica -, que j criou com a companhia russa uma empresa mista para a venda do SSJ nos pases desenvolvidos, e tambm para oferecer servios de manuteno no mundo todo. A filial da Sukhoi Grazhdanskie Samolyoty, fabricante do SSJ, fechou no incio do ano um acordo com a Alenia Aeronautica para vender empresa italiana 25% mais uma ao. Duas companhias francesas tambm participam do projeto do superjato: a Snecma, na fabricao dos motores, e a Thales, na parte eletrnica. A Sukhoi tambm tem estreitos laos de cooperao com a americana Boeing, que atua como empresa de consultoria na capacitao de pessoal e na criao de um centro de manuteno do SSJ. Fonte: Terra

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S E XT A-FE IR A, 1 9 DE O UT UBRO DE 20 07 ITAU e KINEA - Estrutura Organizacional para Inovao Ol, Tudo bem? Hoje vamos falar um pouco sobre como a estrutura organizacional pode alavancar ou inibir a inovao em empresas estabelecidas. Sabe-se que as empresas, medida que crescem, desenvolvem ambientes polticos, de poder, formais e informais. Lembre-se do famoso Organograma. Sua empresa tem um? Pois saiba de antemo que determinadas Inovaes so boicotadas quando desenvolvidas dentro da estrutura organizacional que opera o negcio do dia a dia. Pesquisas e experincias recentes com empresas inovadoras sugerem que quando um novo negcio for desenvolvido numa empresa estabelecida, se ele for um rompimento com os processos, recursos e modelos mentais da empresa original, deve ser criado, alimentado e administrado numa organizao separada. Nessa nova organizao o negcio ter a perspectiva, prticas e ateno necessria sem ter que concorrer com outras prioridades j consolidadas. O Banco ITA adotou direcionamento semelhante com uma nova empresa do Grupo que est nascendo, a KINEA. Leia a matria abaixo e mande suas reflexes sobre o tema. Voc tem experincias que comprovam essa teoria? Tem casos em que manter a nova empresa dentro da empresa-me foi a melhor soluo? Estamos aguardando. SAUDAES, ESPECIAIS MAX ITA LANA EMPRESA DE INVESTIMENTOS ALTERNATIVOS Sinal de que no est indiferente expanso da concorrncia, o Banco Ita deu ontem um mais passo para rechear a prateleira de produtos e atrair clientes ao lanar a empresa de investimentos alternativos Kinea. Em um primeiro momento, a Kinea vai lanar fundos hedge (multimercados); depois, investimentos na rea imobiliria; e, em uma etapa posterior, fundos de private equity. A meta atrair de R$ 2 bilhes a R$ 2,5 bilhes em investimentos em um ano. Seguindo o modelo do o Ita BBA, banco de investimento do grupo, a Kinea uma parceria entre o Ita, que tem 80% do capital de R$ 15 milhes, com cinco scios, especialistas em administrao de ativos, donos dos 20% restantes. O presidente e um dos scios da Kinea Mrcio Verri, que era vice-presidente de mercado de capitais do BankBoston, adquirido pelo Ita em 2006. Os demais scios so Ricardo Alves, Carlos Martins, Aymar Almeida e Srgio Gabriele. A parceria foi o modelo encontrado pelo Ita para atrair e reter especialistas. A Kinea ficar em um prdio moderno da rea do Itaim, zona sul de So Paulo, assim como o Ita

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BBA, e fisicamente separada do Ita e sua asset, que administra R$ 160 bilhes em recursos de terceiros. O vice-presidente do Ita, Alfredo Setubal, j conta com forte reao do mercado: "Nenhum grande banco de varejo, inclusive os estrangeiros, tem algo parecido. um projeto que demonstra confiana no pas e um novo negcio para o banco. Quem sai primeiro bebe gua limpa". Para chegar a esse formato, o Ita se baseou em estudo da consultoria McKinsey. Os principais concorrentes da Kinea so as butiques de investimento, que so independentes. Para o banco, a iniciativa amplia o leque de produtos e a clientela em potencial. O alvo dos produtos desenvolvidos pela Kinea so clientes institucionais como fundos de penso, investidores estrangeiros, distribuidores de fundos e outros administradores de recursos como as reas de private banking e o segmento de alta renda Personalit do Ita. medida que apresentar bons resultados, a empresa espera atrair investidores estrangeiros. Mas, esse fluxo depende tambm a venda de produtos comear no primeiro trimestre de 2008. At l, a Kinea vai testar os modelos e a gesto com trs fundos hedge de R$ 100 milhes cada, formados com recursos prprios. Ainda no incio do prximo ano surgir o fundo de investimento na rea imobiliria que, segundo Verri, aplicar em empreendimentos imobilirios e no em renda fixa de empresas do setor. No Brasil, os investimentos em fundos hedge praticamente dobraram nos ltimos dois anos. Os fundos tero como meta obter um retorno de 5% a 7% acima da taxa bsica de juros, "com preservao do capital", disse Verri. O retorno elevado ser perseguido com uma poltica de diversificao de risco e no com alavancagem, garantiu o presidente da Kinea. O nome da nova empresa, desenvolvido pela Future Brands, inspirado na origem grega da palavra cintica (kinetics), ramo da Fsica que trata dos efeitos das foras sobre os movimentos do corpo. Fonte: Valor On line

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QUINT A-FEIRA, 1 DE NOVEMBRO DE 2007 Financiando a Inovao Ol, Como no poderia deixar de ser, o tema do financiamento da inovao veio tona no Blog. Falar que se quer inovao fcil. Difcil ter um processo de gerao de ideias, seleo de experimentos e investimento nas ideias com maior potencial. Mais complexo ainda alocar recursos a tais projetos. As empresas so hbeis em replicar oramentos passados para os anos futuros. No entanto, quando se trata de abordar financeiramente a incerteza surgem novas dificuldades. A questo no se restringe falta de recursos financeiros por parte da empresa. Vai alm. Onde buscar? Como buscar? O BNDES abriu linha de crdito para projetos inovadores. uma linha de seed capital para empresas de base tecnolgica. No entanto, no so apenas as empresas de base tecnolgica que podem obter recursos para inovao. O BNDES tambm no a nica fonte. Private equity firms, Venture Capital, Organismos multilaterais, Angel investors, Joint venture so outras formas e fontes de captao de recursos para inovao. A criatividade, nesse caso, tambm fundamental. E voc acredita que seja possvel diversificar as fontes de recursos para inovao? Conte suas experincias. Abraos, Max Banco cria fundo de 'capital semente' voltado inovao Do Rio 29/10/2007 Em novembro, comea a operar o fundo de investimento de capital semente (seed money) do BNDES, o Criatec, constitudo pela rea de mercado de capitais para apoiar com participao acionria minoritria de at 40% empresas inovadoras nascentes com faturamento de at R$ 6 milhes. O banco vai investir R$ 80 milhes no Criatec, num prazo de 4 anos. A expectativa da instituio de fomento garantir o desenvolvimento de at 60 empresas no perodo, gerando 3 mil empregos. O valor mximo de investimento por empresa de R$ 1,5 milho. A durao do fundo de 10 anos. O Criatec tem modelagem de um fundo nacional, que contar com a atuao de seis gestores de ncleos regionais baseados em Belm (PA), Fortaleza (CE), Belo Horizonte (MG), So Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Florianpolis (SC). Os gestores nacionais do fundo j foram escolhidos. Ser a Antera junto com o Instituto de Inovao de Belo Horizonte. Eles ganharam o processo de seleo concorrendo com seis propostas. O foco

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da Antera e do Instituto de Inovao de Belo Horizonte trabalhar com empresas inovadoras nascentes. Eles tm expertise financeira para lidar com estas empresas e j carregam um portflio prprio. O BNDES pretende, porm, que os gestores nacionais do Criatec formem um segundo portflio com empresas incubadas, que so mais de 300 no Brasil, sendo que deste total, no mnimo umas 30 so muito bem-sucedidas, como as da USP e da Coppe/Rio. Um terceiro grupo de empresas nascentes tambm ser alvo do Criatec. So as chamadas empresas "ncoras", derivadas de divises (spin off) de empresas grandes. A Vale do Rio Doce e a Braskem, por exemplo, so fantsticas geradoras de inteligncia do que gravita em torno delas. O foco do Criatec so as empresas dos setores de TI, biotecnologia, novos materiais, nanotecnologia e agronegcios. O diretor da rea de mercado de capitais do BNDES, Eduardo Rath Fingerl, disse que o banco est empenhado em criar apoio tanto financeiro, quanto via participao acionria, para as empresas inovadoras emergentes. A rea de mercado de capitais da instituio j criou 10 fundos de investimento - 8 de Venture Capital e 2 de Private Equity, todos atuantes - visando o desenvolvimento das empresas inovadoras. Rath Fingerl prev que estes 10 fundos que receberam R$ 260 milhes do banco vo alavancar R$ 1,2 bilho no total de investimentos nos prximos 4 anos. "A nossa nfase na base tecnolgica, razo pela qual estamos agora criando o fundo de capital semente. A inovao vista pelo BNDES como o cerne da empresa. Nossa meta com este novo instrumento financeiro manter a inteligncia do Brasil no Brasil, transformando criadores em empreendedores", afirmou o diretor do BNDES. (VSD) Fonte: Valor Online

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SEGUNDA-FEIRA, 14 DE JULHO DE 2008 Brasil e China na Inovao Ol, Muitas vezes argumentamos que falta dinheiro para inovao. Em conversa recente, Shang Yong, vice-ministro da Cincia e Tecnologia da Repblica Popular da China, mostra que a China pretende ampliar as parcerias que j existem com o Brasil nas reas de Cincia e Tecnologia. H interesses em sade, agricultura, biotecnologia e biocombustvel. Para isso, pretendem aumentar o investimento de 1,5% do PIB para 2,5% em Cincia e Tecnologia. Ser que os recursos provenientes de tais parcerias tm chegado para as mdias empresas brasileiras? Abraos, Max China quer Brasil como parceiro em programas de inovao Nos prximos dez anos, a China pretende se tornar a maior potncia do mundo no que diz respeito inovao. E, dentro dessa perspectiva, pretende ampliar as parcerias com o Brasil nas reas de cincia e tecnologia. Essa foi a tnica das conversas que o viceministro da Cincia e Tecnologia da Repblica Popular da China (Most), Shang Yong, manteve na semana passada em sua visita ao Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT). Alm da bem-sucedida parceria que os chineses j tm com o Brasil na rea especial, Yong disse que h interesse em acordos nos segmentos de sade, agricultura, biotecnologia e biocombustvel. Nesse ltimo item, inclusive, ele informou haver a inteno de se instalar laboratrios sino-brasileiros para pesquisas em conjunto com o compromisso da transferncia de tecnologias. Segundo o vice-ministro chins, nos prximos dez anos a proposta do governo aumentar, dos atuais 1,5% para 2,5%, os investimentos do Produto Interno Bruto (PIB) em cincia e tecnologia. Yong disse ainda que a China tem interesse em se aproximar da Amrica do Sul e espera que o Brasil possa se tornar um facilitador nessa interlocuo. Para setembro prximo, estuda-se um encontro tcnico-cientfico no Brasil, quando sero apresentadas algumas propostas para o estabelecimento de um grande plano de pesquisa a ser desenvolvido em parceria, incluindo outros pases latino-americanos, focando principalmente as reas de alimento, energia e sade. Alm do chefe da Assessoria de Assuntos Internacionais (Assin) do MCT, Jos Monserrat

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Filho, tambm recepcionaram Yong e sua comitiva o secretrio-executivo do MCT, Luiz Antonio Elias, o conselheiro Felipe Santarosa, do Ministrio das Relaes Exteriores (MRE), e representantes do Instituto Brasileiro de Metrologia e Normas Tcnicas (Inmetro) e da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). Fonte: Anpei (retirado do inovabrasil)

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S E G UND A-FE IR A, 1 0 DE AG O ST O DE 20 09 Funding para Inovar... Ol, Tudo bem?

Estamos preparando a nova edio do CORREIO DA INOVAO. Se voc quiser receber as edies antigas envie email para innoscience@innoscience.com.br Abaixo publico uma relao de sites e empresas nas quais possvel obter informaes sobre recursos financeiros para inovao. Vale conferir! Abraos, Max FINEP: http://www.finep.gov.br/ MCT: http://www.mct.gov.br/ SCT RS: http://www.sct.rs.gov.br/polos CNPq: http://www.cnpq.br/ SEBRAE: http://www.sebrae.com.br/paginaInicial BNDES: http://www.bndes.gov.br/ Banco do Brasil: http://www.bb.com.br/ BID: http://www.iadb.org/?lang=pt FINEP: http://www.finep.gov.br/ CRP Participaes: www.crp.com.br Buffalo Investimentos: www.buffaloinvest.com.br Capital Semente: www.confrapar.com.br DGF Investimentos: www.dgf.com.br Eccelera: www.eccelera.com Fir Capital: www.fircapital.com Gavea Angels: www.gaveaangels.org.br Gvea Investimentos: www.gaveainvest.com.br GP Investimentos: www.gp-investments.com Ideiasnet: www.ideiasnet.com.br Intel Capital: www.intel.com/capital/ Jardim Botnico Partners: www.jbpartners.com.br Monashees Capital: www.monashees.com.br Prosperitas: www.prosperitas.com.br Rio Bravo: www.riobravo.com.br Stratus: www.stratusbr.com/ UBS Pactual: www.ubspactual.com.br

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Q UART A-FE IR A, 4 DE NO V E MBR O DE 2 00 9 Aumenta investimento em inovao Ol, Tudo bem? Voltamos discusso de notcias do universo da inovao aqui no Blog. Temos investido bastante tempo no lanamento do livro Gesto da Inovao na Prtica, www.inovacaonapratica.com.br!!! Os resultados tm sido muito animadores! No entanto, nossos olhos permanecem atentos a novas notcias e movimentos do mundo da inovao. Essa semana destacamos uma notcia publicada no Portal da Revista poca Negcios que aborda o crescimento do investimento em P&D por parte das empresas brasileiras. Transcrevemos parte da matria abaixo. Para leitura na http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI102121-16364,00GASTOS+COM+INOVACAO+CRESCEM+NA+CRISE.html Gastos com inovao crescem na crise As empresas brasileiras gastaram 18,7% a mais em P&D em 2008, frente s despesas com o setor em 2007. Por poca NEGCIOS Online ntegra

Mesmo em meio recesso mundial, as mil empresas de capital aberto que mais gastam em pesquisa e desenvolvimento (P&D) ao redor do globo aumentaram em 5,7% seus investimentos na rea em 2008, em relao a 2007. J no Brasil, as companhias listadas gastaram 18,7% a mais, segundo pesquisa anual de investimentos globais em inovao realizada pela consultoria Booz & Company. No ano passado, as mil empresas analisadas investiram US$ 532 bilhes em P&D. No entanto, a alta foi um pouco inferior mdia dos cinco anos anteriores, de 7,1%. O faturamento das companhias respondeu aos investimentos, crescendo 6,5% no perodo e alcanando US$ 15 trilhes, mas ficou abaixo dos 8,6% de anos anteriores. Os gastos com inovao continuaram representando 3,6% da receita. No Brasil, Embraer, Petrobras e Vale gastaram US$ 2,2 bilhes no desenvolvimento de produtos e processos, montante 18,7% superior ao de 2007. A mineradora investiu 48,4% a mais, o equivalente a US$ 1,1 bilho. A Petrobras manteve o gasto estvel em US$ 929 milhes, enquanto a Embraer reduziu o investimento em inovao em 17,7%, para US$ 107 milhes.

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Com o desempenho, as companhias nacionais responderam por 0,41% de todo o investimento privado em inovao no mundo em 2008. O faturamento das empresas brasileiras alcanou US$ 161,9 bilhes, 21,2% a mais do que em 2007. De acordo com a pesquisa, entre os Brics, o Brasil ficou atrs apenas da China, que investiu US$ 2,7 bilhes. Das mil companhias analisadas pelo estudo, quatro eram da ndia, 15 da China e duas da Rssia. E a sua empresa? Aumentou ou reduziu investimentos? Nossa experincia mostra que investir mais no sinnimo de investir melhor. A produtividade da inovao depende da habilidade em gerenciar as quatro fases da cadeia de valor da inovao: idealizao, conceituao, experimentao e implementao. Pense nisso! Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 1 7 DE MARO D E 20 10 A teoria dos dois motores Ol, Em nossos projetos de consultoria e treinamento em gesto da inovao somos, sempre, questionados sobre o tema melhoria x inovao. Em nosso livro Gesto da Inovao na Prtica introduzimos o conceito de Matriz de Inovao e Melhoria para fazer essa diferenciao. Gerenciar melhorias e inovaes com as mesmas premissas e ferramentas pode ser muito danoso. As inovaes demandam novas perspectivas. preciso lidar com a incerteza, risco e correo de rotas durante a gesto do projeto. As melhorias lidam com o conhecido, podem ser aceleradas com benchmark e compartilham pouco nvel de risco. No entanto, entender que a empresa deve realizar apenas inovaes no compreender a dinmica organizacional e o processo de gesto empresarial. Na Innoscience desenvolvemos a "Teoria dos 2 motores". Essa teoria prega que a empresa tem dois motores. O motor da inovao e o motor da melhoria. O motor da inovao tem suas caractersticas especficas e deve ser gerenciado sua maneira. Enquanto que a melhoria tem o seu motor prprio. Ao passo que a empresa realiza algumas poucas inovaes por ano, ela faz dezenas, centenas ou milhares de melhorias. Se por um lado muitas melhorias "rodam" dentro da estrutura organizacional vigente, as inovaes precisam ser visualizadas como um portflio que precisa ser equilibrado de forma estratgica pela alta gesto. A viso dos dois motores embute uma noo muito importante. Os dois ecossistemas precisam coexistir. A empresa precisa desenvolver a capacidade de gesto das melhorias sem perder o foco das inovaes. A nfase a ser dada a cada um dos motores em dado momento de tempo depende do setor no qual a empresa opera, sua cultura, estratgia e desafios de mercado que enfrenta. Pense nos dois motores! Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 3 1 DE MARO D E 20 10 O Gene da Inovao Recessivo nas Empresas Ol, Tudo bem? Depois da teoria dos 2 motores gostaria de compartilhar outro aprendizado que consolidamos medida que atendemos nossos clientes de consultoria de gesto da inovao. O gene da inovao recessivo nas empresas. O gene dominante o da operao, da melhoria, do dia a dia. Do apagar incndios. Nosso agradecimento especial ao meu amigo Francisco das Chagas Magalhes Superintendente do SESI-CE pela denominao do fenmeno. Um gene dominante um gene que se expressa com predominncia sobre a expresso do gene recessivo, ou seja, gene dominante aquele que se manifesta mesmo que esteja presente somente uma vez no par de cromossomos, ao contrrio do recessivo, que s se manifesta quando aparece em dose dupla. Por outro lado, o gene recessivo um gene cuja caracterstica no aparece, o gene recessivo s produz a sua caracterstica quando o seu alelo est presente nos dois pares de cromossomas homlogos (arranjo homozigoto), e s se manifesta na ausncia de seu gene contrrio dominante. Infelizmente, as grandes empresas so exatamente assim. O gene dominante o da operao enquanto que a capacidade de criar, propor, experimentar, inovar fica "escondida" sendo censurada pelo hbito do dia a dia. O desafio da alta gesto tornar a inovao o gene dominante. A inovao tem se mostrado uma ferramenta eficaz tanto em momentos de crise quanto em momentos de ciclo econmico de crescimento. Depois de dominar a capacidade de operar o negcio com previsibilidade chegada a hora de dominar a capacidade de transformar novas ideias em inovaes e colocar as empresas na frente da corrida pelos setores de hoje e de amanh. Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 1 2 DE MAIO DE 2 01 0 RH e Inovao Ol, Estivemos na semana passada com 40 dos principais executivos de RH do pas a convite da Revista VOCE RH que realiza o RH Meeting. O evento foi em guas de So Pedro, no interior de SP. Tivemos a oportunidade de discutir as principais restries inovao nas empresas e ao papel estratgico do RH na Construo de uma Cultura de Inovao. A reportagem no site da Revista Voc RH d detalhes do evento. Estamos preparando um material com a sntese das discusses para compartilhar com a comunidade empresarial. Aguardem! Enquanto isso algumas ideias sobre as principais restries: "a viso de curto prazo" "a presso por resultados hoje ao invs de construo do amanh" "a falta de mecanismos de incentivo e reconhecimento" "a hierarquizao excessiva da estrutura organizacional" "liderana despreparada sobre o assunto" "ausncia de direcionamento sobre o tema"

Na sua viso quais so as principais restries inovao? O RH pode auxiliar? Como? Abraos, Max

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SEGUNDA-FEIRA, 24 DE MAIO DE 2010 Qual a gentica da inovao? Ol, Tudo bem? J comentamos que o gene da inovao recessivo nas empresas. Que no se transforma uma empresa conservadora num inovador-serial da noite para o dia. uma caminhada, uma curva de maturidade da inovao. O Felipe Scherer escreveu em nossa coluna no Brasil Econmico da sexta-feira passada sobre o tema. Segundo ele: "No obra do acaso a existncia em algumas empresas de um ambiente no qual ideias criativas so implementadas com sucesso..." e "Definir uma estratgia de inovao, fomentar a participao das lideranas e avali-las pelo envolvimento com o tema, criar mecanismos de reconhecimento e recompensa para os colaboradores, encontrar e determinar fontes que financiem as atividades de inovao, deliberar sobre novas prticas de relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros essas so as aes necessrias criao de uma cultura corporativa favorvel inovao" Leia a ntegra da coluna Boa semana! Abraos, Max

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PROCESSO INOVAO

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Q UART A-FE IR A, 3 DE S ETE MBRO DE 20 08 Otimizando a inovao no Fleury Ol, Tudo bem? Continuando nossa cruzada rumo melhoria da performance da Gesto da Inovao nas empresas brasileiras selecionamos uma notcia referente ao Fleury Medicina e Sade. Uma mudana de poltica no processo de gerao de novas ideias gerou significativa reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos. A projeo da empresa aumentar o nmero de novos lanamentos de 50 para 81 em 2008. O mais interessante que a empresa conseguiu isso a partir do redirecionamento do fluxo das ideias. Anteriormente, elas eram encaminhadas aos chefes diretos ao passo que agora so destinadas a um grupo centralizado, a diretoria de inovao. Mas ser que essa a melhor soluo em todas as empresas? Ser que isso no ir tirar os "chefes" do programa de inovao? Que outras formas poderiam ter sido utilizadas para melhorar a produtividade da inovao, mas, ao mesmo tempo, aproveitar a participao das chefias? So assuntos que envolvem dimenses importantes do Octgono da Inovao como Pessoas, Lideranas e Estrutura. E na sua empresa, como isso feito? Compartilhe suas ideias conosco. SAUDAES, ESPECIAIS Max Ordem na baguna O grupo Fleury, de medicina e diagnstico, reduziu de 60 para 21 dias o tempo de desenvolvimento de novos produtos desde outubro de 2007. O feito resultado de um novo mtodo de captao de ideias dentro da companhia. Os empregados, que antes faziam sugestes aos chefes diretos e raramente tinham algum retorno, agora submetem projetos a uma diretoria de inovao e recebem dois pareceres sobre as propostas dentro de um prazo mximo de 25 dias. Com isso, o nmero de lanamentos feitos pelo Fleury deve aumentar de 50, em 2007, para 81, em 2008.

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Q UART A-FE IR A, 1 0 DE SET E MBR O DE 2 00 8 Inovao na BASF Ol, Tudo bem? timas discusses sobre o case da Fleury. Essa semana trazemos outro caso interessante. A BASF, antigamente reconhecida pelas suas Fitas K7 uma empresa de Qumica com investimentos bastante diversos. A entrevista com o responsvel pela rea de pesquisa da empresa traz uma srie de insights interessantes. Um deles sobre a seleo das ideias que devem seguir adiante "abrindo mo" das outras ideias. Sem dvida o empresrio tem grande dificuldade nesse ato de "abrir mo". Fica uma sensao de que se est perdendo algo. No entanto, se no concentrarmos esforos naquelas ideias que melhor encaixam na estratgia de inovao da empresa o resultado ser que a empresa ir "abrir mo" de todas elas. Ele tambm traz questes relacionadas ao funding (financiamento) das iniciativas inovadoras. Uma parcela dos recursos destinada para projetos que ainda no tm clareza de mercado. Outro insight interessante sobre o nvel de centralizao na matriz que os programas de inovao devem ter. E na sua empresa? H um critrio claro para seleo de ideias? Por que to difcil "abrir mo"? Os recursos direcionados para inovao tambm enfocam projetos nos quais o grau de incerteza bastante elevado? Por fim, suas experincias mostram que melhor centralizar ou descentralizar a inovao? Compartilhe conosco e nos ajude a desenvolver a capacidade de inovao nas empresas Brasileiras. Abraos, Max O custo da inovao Responsvel pela unidade de pesquisa da Basf, o executivo diz que um dos segredos da empresa no ter vergonha de jogar ideias no lixo. Por Larissa Santana

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Uma das lderes mundiais no registro de patentes, a companhia alem Basf investe por ano mais de 2 bilhes de dlares em pesquisa. Coordenador do processo de inovao na empresa, o executivo Alfred Hackenberger fala sobre os desafios e a estrutura da companhia para criar novos produtos e tecnologias. 1 - Onde esto hoje as maiores oportunidades de inovao? Observamos atentamente tendncias em reas como a de sustentabilidade. No futuro, provavelmente, vamos precisar de fbricas que transformem a energia solar em eltrica. Essas indstrias devero ser alocadas nos pases quentes e precisaremos transportar a energia para o hemisfrio norte. A pode haver um mercado para ns. 2 - Como a Basf estrutura esse processo de inovao? Da verba total de pesquisa da Basf, que supera a marca anual de 2 bilhes de dlares, dedicamos 80% a projetos atrelados a metas. Os outros 20% vo para estudos cujos resultados no mercado ainda no esto to claros. Com eles, buscamos plataformas de tecnologia, como novos mtodos de clonagem. 3 - Por que esses 20% so to importantes? Para que a companhia olhe mais para o futuro. Esses projetos lidam com tecnologias ainda sem maturidade para gerar produtos dentro de dois, trs anos. O objetivo que estejamos preparados para um horizonte mais distante. 4 - A Basf era uma das lderes no mercado mundial de udio no tempo das fitas cassetes. Com a chegada do CD, a empresa no conseguiu manter a mesma supremacia nessa rea. Que lies vocs tiraram desse episdio? A lio que devemos pesquisar todas as alternativas tecnolgicas. H sempre uma quebra de paradigma em relao inovao. Hoje, no s desenvolvemos produtos mas tambm olhamos constantemente novas oportunidades e tecnologias no mercado. 5 - Para estimular a criatividade no ambiente de trabalho, empresas como o Google criaram escritrios com mesas de bilhar e concedem aos funcionrios tempo livre durante a semana. O que o senhor acha dessa estratgia? uma excelente estratgia para estimular a inovao. Dentro da Basf, temos maneiras formais e informais de compartilhamento e criao de novas ideias. Vo desde espaos destinados ao encontro de funcionrios em reas como as de caf at uma reunio mundial com os pesquisadores na matriz da empresa, em Ludwigshafen, na Alemanha. 6 - Durante o processo de inovao na Basf, muitas ideias acabam no lixo? Nenhuma empresa pode garantir o sucesso de todos os seus projetos. Jogar ideias fora natural e no deve ser encarado com vergonha. O importante mesmo saber quando

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parar de investir e perceber que o jogo est perdido. Muitas vezes, dentro de 1 000 opes pesquisadas para o desenvolvimento de um produto, apenas um punhado delas vai vingar comercialmente. 7 - Toda a inovao cabe matriz? No. preciso que as subsidirias sejam envolvidas ainda que a gesto seja central. Hoje, a Basf tem mais de 1 400 parcerias no mundo 40% delas com empresas e 60% com universidades. Assim, temos antenas para captar possibilidades em todo o planeta. Fonte: Revista Exame

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S B ADO , 2 8 DE NO V E MBRO DE 20 09 As armadilhas da gesto da inovao Ol, Tudo bem? Nas ltimas semanas temos trabalhado no lanamento do livro Gesto da Inovao na Prtica, mas no deixamos de dar ateno ao desenvolvimento de novas ideias sobre inovao. Essa semana, fomos brindados com a capa do site da Revista poca Negcios, uma das publicaes mais respeitadas do Brasil. O artigo aborda as Armadilhas da Gesto da Inovao. So cuidados que devem ser tomados ao implementar um programa de gesto da inovao a partir da nossa experincia em auxiliar empresas de diferentes portes e setores a superar o desafio da inovao. Acesse http://epocanegocios.globo.com/ e confira! Aguardamos o feedback! Abraos, Max.

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Q UART A-FE IR A, 2 DE DE ZE MBRO DE 20 09 Como estimular a Gerao de Ideias? Ol, Tudo bem? Super legal a repercusso do nosso artigo na poca Negcios! Valeu! Bom, nos ltimos dias temos sido questionados sobre como estimular inovaes. O primeiro passo ter ideias, mas como? Num evento recente nos questionaram sobre o brainstorming, ou "tor de palpite". Rapidamente esclarecemos que a gerao de ideias pode ocorrer de modo espontneo e induzido. No modelo de induo existem diversas alternativas, sendo o brainstorming uma delas. Assim, a primeira dica no restringir a gerao de ideias a um exerccio de brainstorming. H diversas outras formas. Mas pensamos em consolidar nosso aprendizado sobre essa tcnica quando me deparei com um artigo da Harvard Management Update sobre o tema. Algumas vezes o melhor aprender, copiar e deixar para inovar onde necessrio. Transcrevo abaixo as recomendaes para um brainstorming de sucesso! Aproveitem! Abraos, Max Regras para Brainstorming Existem algumas regras que podemos seguir para termos Brainstorms produtivos nos dias de hoje. Esta uma receita de sucesso para gerao de ideia com a sua equipe: 1. Evite julgamentos. No rejeite a ideia de algum se voc no gostou... Coloque no quadro e talvez seja possvel trabalhar ela mais tarde. 2. Busque quantidade. Ter 100 ideias melhor do que 10, no importa o que voc pensa inicialmente sobre a qualidade. Tente estabelecer uma meta de quantidade de ideias a serem obtidas em um determinado espao de tempo para garantir combustvel. 3. Um de cada vez. Quando diferentes conversas esto ocorrendo entre a equipe, ningum consegue se focar. 4. Seja visual. Rascunhe suas ideias para os seus colegas. Isso vai comunicar a sua ideia mais claramente que apenas palavras, e voc ainda pode inspirar algumas novas ideias.

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5. D um ttulo a sua ideia. Faa isso rpido e sem enrolao, ento passe para a prxima. 6. Reconstrua a ideia de outros. Isso estimula as perspectivas de diversas equipes e pode ser especialmente til quando voc se sente preso. 7. Se foque no tpico. A sua ideia de um celular comestvel incrvel, mas no durante um brainstorm para tornar pera mais animada para as crianas. 8. Encoraje ideias selvagens: Quanto mais louco melhor... Voc nunca sabe o que sua equipe capaz de fazer com isso. Para ver essas regras em ao, confira esse vdeo feito pelos graduandos John Shinozaki and Jaki Clark, pela estudante de PhD em biologia Leticia Britos, pelo professor da d.school Adam Royalty, e pela professora da East Palo Alto Phoenix Academy Melissa Pelochino. Eles tambm fizeram esse video sobre como no fazer brainstorm.

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SEGUNDA-FEIRA, 21 DE JUNHO DE 2010 Adeus PDCA Ol, Tudo bem? Na nossa coluna no Jornal Brasil Econmico, da sexta-feira passada, abordamos o vnculo entre as ferramentas de gesto e seu contexto de aplicao. Aproveitamos para propor um novo PDCA, repaginado para gesto da inovao. Uma parte... O fato que a inovao, que surge em ocasies marcadas por ambiguidades, incertezas e riscos, demanda novas perspectivas e prticas de gesto. Em um projeto cotidiano, comum, as incertezas e os riscos so facilmente identificveis, as variveis centrais so controlveis e os resultados potenciais, conhecidos. Por outro lado, os projetos com potencial inovador so apostas no futuro. Neles, ferramentas como fluxo de caixa descontado, Seis Sigma e 5W2H no funcionam, pois se baseiam na estabilidade do ambiente, enquanto que as iniciativas inovadoras lidam com incertezas. Se a busca pela competitividade passa pelo desenvolvimento de produtos, processos ou servios diferenciados, a compreenso das singularidades da gesto da inovao pode facilitar a escolha e aplicao das ferramentas adequadas. Para a verso completa acesse: http://bit.ly/cGSDld Abraos, Max

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EXPERIMENTAO

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QUINT A-FEIRA, 4 DE OUTUBRO DE 2007 Inovando com H2OH Ol, As iniciativas inovadoras no nascem prontas. Elas precisam ser experimentadas e desenvolvidas at alcanar a maturidade que possibilite sua adoo em larga escala. Quantas vezes voc matou um projeto de alto potencial que apresentou resultados iniciais insatisfatrios? O case da H2OH da Pepsi sinaliza a forma de gesto de tais iniciativas. Algumas vezes os erros so a base do aprendizado necessrio para o futuro acerto. Outra questo que chama ateno no case da H2OH o questionamento aos paradigmas do setor. A maioria das empresas toma decises baseadas num conjunto de crenas sobre seu setor e a frmula de sucesso existente. A H2OH mostra que na interseco de diferentes segmentos pode estar escondida a inovao. Ao repensar o posicionamento do produto passando de um refrigerante para uma bebida saudvel, ficando num espao at ento existente entre o refrigerante e a gua, a empresa criou um mercado grande o suficiente para estimular a entrada de novos concorrentes. Experimentao e questionamento dos paradigmas, matria-prima necessria para a inovao. E voc tambm j trocou sua gua ou refri para uma H2OH? Mande sua viso dessa anlise. SAUDAES, ESPECIAIS Max Vende como gua 06.09.2007 Como o brasileiro Carlos Ricardo comandou a gnese da H2OH! -- um produto desacreditado que virou sucesso. O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da diviso Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, hoje visto como uma estrela em ascenso no mundo do marketing. Ele o principal responsvel pela criao e pelo lanamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 pases. A princpio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsveis por sua produo, colocava f na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a gua com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem acar, deixando para trs marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaran Antarctica Diet. Alm dos nmeros de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que j maior do que segmentos

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consagrados, como os de leites com sabores, bebidas base de soja, chs gelados e sucos industrializados. "Percebemos que havia uma oportunidade a ser explorada entre os consumidores que queriam, ao mesmo tempo, o apelo saudvel dos sucos e da gua aliado ao sabor dos refrigerantes, tudo isso com um conceito de mais leveza", diz Ricardo. A ideia de produzir tal hbrido surgiu quando Ricardo comandava a diviso de marketing global da Seven Up, um dos refrigerantes da Pepsico. Trabalhando em Nova York, ele teve como primeiro desafio dar flego novo antiquada soda sabor limo, que se encontrava estagnada. O crescimento das vendas era de pfio 0,6% a cada ano, equivalente a um quinto da mdia do mercado de refrigerantes, um segmento j em crise, hiperpovoado de concorrentes e alvo de campanhas contra a obesidade. "Nossa marca vivia uma situao to ruim que muitos de meus colegas vieram me dar os psames ao saber de minhas novas funes, e alguns comentaram que eu havia recebido um mico para administrar", diz. Em 2003, Ricardo e sua equipe iniciaram um processo de rejuvenescimento do produto, que passou a ter uma verso chamada refreshment, em que uma frmula-base ganhava diferentes variaes de sabor. Funcionou. A Seven Up registrou, a partir de ento, crescimento mdio de 11% ao ano em suas vendas. Ricardo e seu time decidiram dobrar a aposta um ano e meio depois para conquistar mais consumidores -- especialmente entre aqueles que se recusavam a comprar qualquer tipo de refrigerante. PARA ENTENDER AS RAZES da rejeio, pesquisadores foram enviados a pases com hbitos de consumo to diferentes como Arbia Saudita, China, Inglaterra, Mxico e Rssia. O estudo chegou a trs respostas bsicas. Alguns abandonavam o hbito porque no queriam mais ingerir acar e calorias -- e, por tabela, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensao de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um ltimo grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados vida saudvel e descartava at mesmo as bebidas diet. O passo seguinte foi passar os resultados da pesquisa aos laboratrios da empresa e transformar esses conceitos em uma frmula. Comeava, assim, a nascer a H2OH! O novo produto no levava corantes ou acar e tinha uma quantidade de gs menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro prottipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso retumbante nos testes prlanamento. "Pelas pesquisas de mercado que fizemos com consumidores de cinco pases, a bebida passava a sensao de ser uma Seven Up aguada e sem graa", diz Ricardo. Foi a que seu grupo decidiu afastar a bebida da categoria dos refrigerantes para aproxim-la das guas aromatizadas. Para comear, aumentou-se a quantidade de gua na composio (cerca de 99%) e diminuiu-se ainda mais o volume de gs. O suco de limo da Seven Up original continuou presente, s que em menor concentrao, e adicionou-se um composto com vitaminas -- uma ateno especial proposta saudvel do produto. "A partir de um fracasso criamos um produto novo", diz Ricardo. A escolha do nome, o ltimo detalhe que faltava, tambm obedeceu mesma lgica. Eles queriam encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Ricardo e sua equipe estudaram um catlogo com mais de 20 000 marcas registradas pela Pepsico. No momento em que acharam o nome H2OH!, sabiam que tinham encontrado a opo ideal. No final dos anos 80, essa marca j havia sido utilizada num refrigerante lanado --

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sem grande sucesso -nos Estados Unidos. O tropeo inicial e as mudanas na frmula e na estratgia de marketing acabaram tirando o produto de um segmento em queda e o colocaram na crista de uma das fatias do mercado de bebidas que mais crescem no mundo. Enquanto os refrigerantes -- mesmo os diet -- marcam passo em vendas, as guas minerais movimentaram em 2006 cerca de 4 bilhes de dlares no mundo, crescimento de 16% em relao ao ano anterior. No mercado brasileiro, a gua com marca um produto de consumo que tambm vem crescendo. Projees indicam que, no final de 2007, esse tipo de bebida movimentar 286 milhes de litros, cinco vezes mais do que, por exemplo, a venda de chs gelados. Depois de liderar a virada da Seven Up e conduzir a gnese da H2OH!, Ricardo preparase agora para mudar a linha de produtos da Elma Chips no Brasil. Os salgadinhos artificiais com suas calorias e altos ndices de gordura so itens proscritos da dieta de pessoas adeptas da vida saudvel. O Ministrio da Sade ameaa com restries severas a publicidade desse tipo de produto como forma de coibir seu consumo por crianas. A adaptao, mais uma vez, o desafio de Ricardo. A Elma Chips acaba de lanar uma linha de produtos base de mandioca e inhame fritos, batizada sugestivamente de Sabores da Terra. Pelo jeito, Ricardo e sua equipe tero de, mais uma vez, trabalhar com o ceticismo de parte do mercado. Fonte: Revista Exame

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T E RA-FE IR A, 1 DE J ULHO DE 2 0 08 O Erro que deu Certo Ol, Tudo bem? Voc sabe que os projetos com alto potencial inovador compartilham um conjunto de caractersticas interessantes. Entre elas est o nvel de incerteza sobre os resultados, desvios e riscos de sua realizao. A ttica do plano perfeito nem sempre funciona quando tratamos de inovaes, ento, o que fazer? Aprender. Ampliar o entendimento das questes crticas, medir um conjunto reduzido de premissas estratgicas para tentar reduzir o risco e encontrar o modelo definitivo o mais breve possvel. O caso da Locaweb que comeou como um site de comercio eletrnico entre empresas do setor txtil e acabou como a principal empresa de hospedagem do Brasil evidencia que determinadas aes empreendedoras podem abrir oportunidades futuras nunca imaginadas. O importante fazer isso no menor tempo e custo possvel de modo gerenciado. Abraos, Max Ideia nasceu de projeto anterior malsucedido At um ano antes de fundar uma empresa para oferecer hospedagem e criao de sites, Claudio Gora no fazia a menor ideia do que significava o "www" que via estampado nos nibus que cruzavam as ruas de San Diego (EUA), onde viveu uma temporada durante o ano de 1996. Foi Gilberto Mautner, engenheiro formado pelo Instituto de Tecnologia da Aeronutica (ITA), que fez a cabea do primo para que voltasse ao Brasil para tentar a sorte na internet. Juntos, compraram um servidor que ficava hospedado em um centro de dados na Califrnia e lanaram o Intermoda, um site que seria usado para promover o comrcio eletrnico entre empresas do setor txtil. Contava a favor do plano o ato de o pai de Claudio, Michel Gora, atuar h anos no ramo, com uma fbrica e uma loja de roupas. A experincia, porm, foi um fracasso. Depois de quatro meses, o jeito encontrado para pagar as despesas foi alugar o servidor dos EUA para outros negcios que comeavam a entrar na internet. Ali nasceu a ideia de montar a Locaweb. Entusiasmado, Claudio Gora voltou a procurar o pai, dessa vez para levantar um emprstimo. Conseguiu obter R$ 30 mil de Michel Gora. "Ele diz que foi mais, mas no foi no", brinca Gilberto Mautner. "O senhor Michel foi nosso investidor anjo." De l para c, dizem os scios, a Locaweb nunca mais recebeu recursos externos para

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tocar suas operaes. "Foi o nico aporte que tivemos at hoje", comenta Claudio Gora. Hoje, de acordo com o relatrio HostMapper, que elabora um ranking com as 50 maiores companhias de hospedagem de sites do pas, a Locaweb segue na liderana do setor. Em maio, a empresa detinha 18,11% do mercado nacional de hospedagem. As rivais mais prximas detm participaes de 5,13% e 1,8%, respectivamente. A empresa, que fechou o ano passado com lucro lquido de R$ 13,3 milhes, tem aproximadamente 400 funcionrios. Cerca de 100 deles esto dedicados s atividades de pesquisa e desenvolvimento de novos servios, como o PABX virtual, uma tecnologia que substitui os tradicionais ramais telefnicos por ligaes via internet. Michel Gora, depois de tantos anos dedicados sua fbrica de roupas, acabou abandonando os negcios do setor txtil para aceitar um cargo na companhia de internet. "Ele trouxe a gesto de negcios que faltava para ns", afirma Mautner. Hoje, o senhor Michel atua como presidente do conselho da Locaweb. Fonte: Valor Econmico

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S E XT A-FE IR A, 3 1 DE O UT UBRO DE 20 08 Experimentao na Telefnica Ol, Tudo bem? Vamos sair da temtica dos automveis e falar um pouco sobre a gesto de projetos inovadores. Da idealizao implementao, um projeto inovador enfrenta vrios desafios j que o sucesso na gesto de projetos inovadores depende de fatores diferentes dos fatores crticos da gesto de projetos convencionais. Qual a principal caracterstica de um projeto inovador? A incerteza e os riscos. No h anlise suficiente que garanta os resultados futuros. A nica alternativa adotar um processo sistemtico de experimentao. O velho "tentativa-e-erro", o projeto piloto, estruturado, intencional. Aproveitando o tema, um exemplo dessa prtica a Telefnica que est "testando" a nova tecnologia WIMAX. O projeto-piloto como citado pela reportagem do Jornal Valor Econmico envolve 150 clientes residenciais nos bairros de Pinheiros e Jardins, na cidade de So Paulo. Conforme citado pela matria, "O objetivo avaliar o desempenho da rede e dos servios e avaliar a receptividade da tecnologia", afirmou o vice-presidente de estratgia e regulamentao da operadora, Maurcio Giusti. Segundo informado na reportagem, os testes sero feitos em parceria com a Motorola e Intel (Jornal Valor Econmico) Segundo nossa experincia, o processo de experimentao tem algumas premissas bsicas:- Foco no aprendizado e no no resultado: o esprito de uma experimentao checar as incertezas e riscos e no obter o melhor resultado. A busca do resultado ser enfoque da etapa seguinte da inovao quando a empresa levar o produto/processo/modelo de negcio para a prtica em larga escala. - Errar mais rpido: Sabendo que a incerteza grande, o melhor a ser feito antecipar o erro. Quanto mais cedo a empresa erra mais cedo aprende e acerta a estratgia adequada para a nova iniciativa inovadora. - Definir Indicadores Qualitativos a Acompanhar: As medidas de avaliao de um experimento estratgico no so Receita, Lucro, EBITDA... Mas nvel de relacionamento com produto, percepo em relao s alternativas concorrentes entre outras medidas qualitativas. Esses indicadores qualitativos esto relacionados s incertezas e riscos identificados pela empresa. - Amostra Relevante: O teste precisa ter a amostra adequada para responder s incertezas identificadas pela empresa. Nem tanto em funo de quantidade estatstica, mas por relevncia para que o feedback possa ser posteriormente utilizado no desenvolvimento da inovao.

O que voc acha? Tem alguma experincia que valida ou desconfirma tais premissas? Max

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T E RA-FE IR A, 9 DE DE ZE MBRO DE 20 08 Gesto da Experimentao facilita a Inovao Ao longo de nossas discusses temos ressaltado a importncia de dominar o processo de inovao para diminuir sua variabilidade. O processo de inovao pode ser dividido em 4 grandes elos: Idealizao, Seleo de Experimentos, Desenvolvimento e Implementao. As empresas tm destinado muito a ateno aos dois elos do extremo da cadeia, idealizao e implementao. Contudo, muitas das dificuldades de implementao decorrem de falhas na seleo de experimentos e desenvolvimento. na fase de desenvolvimento que reside a oportunidade de aprendizado primplementao. A experimentao, um processo estruturado, sistemtico de tentativa-e-erro o meio pelo qual o gestor pode melhorar sua abordagem com a inovao antes de lev-la ao mercado em definitivo. Lidar com tranquilidade, com a incerteza, quebrar perspectivas convencionais e fazer gesto estratgica diria so aprendizados que um caso da Coca-Cola sugere. Em matria do Jornal Valor Econmico a Coca-Cola Guararapes descreve uma iniciativa de grande potencial a partir de um novo canal de distribuio, a chamada inovao de presena (12 Tipos de Inovao). Desde novembro, uma Kombi da empresa visita os bairros populares do Recife vendendo uma Coca-Cola por R$ 1,89. Um litro de refrigerante mais o vasilhame. Quando for comprar novamente, o consumidor enche a garrafa de vidro por R$ 1,39. Um programa de rdio da prpria Coca-Cola voltado para as mulheres anuncia de segunda-feira a sbado os bairros pelos quais o carro passar, alm de dar receitas e dicas de cuidados com a casa durante uma hora. Segundo informou o jornal, a Coca-Cola deve ampliar essas iniciativas a fim de atender melhor a Classe C tendo, inclusive, criado um grupo de estudos para o tema. Iniciativas como essas demandam novas perspectivas. Quem pensaria numa Rdio da Coca-Cola? Ou um caminho atendendo individualmente? Iniciativas como essas so melhor gerenciadas com experimentao j que a incerteza marcante em tais movimentos como afirma Catharina Ferreira, gerente de marketing da Coca-Cola Guararapes "Por enquanto, o que sabemos que existe um caminho. Cada vez mais preciso se reinventar para atender melhor a classe C" . Fica claro que a empresa no exigiu um plano detalhado e definitivo sobre a questo. Tambm pode-se perceber a naturalidade com que a executiva trata dessa incerteza, algo pouco comum na gesto de projetos convencionais. Outro aprendizado interessante do case da Coca Cola Guararapes que a gesto da estratgia dos experimentos precisa ser monitorada diariamente ao contrario das revises anuais e semestrais dos planos estratgicos convencionais. No caso da Coca

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Cola, por exemplo, o veculo deveria ficar na rua por quatro horas, mas tem retornado fbrica da Coca-Cola Guararapes, engarrafadora para Pernambuco e Paraba, mais cedo. As 200 garrafas ofertadas tm acabado em metade do tempo. Ningum sabe se a nova iniciativa da Coca Cola Guararpes ir se transformar numa inovao de presena. No entanto, possvel perceber que a empresa est abordando a questo com perspectivas abertas, naturalidade com a incerteza e gesto real time do experimento. Como encarada a experimentao na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade para desenvolvermos a capacidade de gesto do processo de inovao da idealizao implementao, mas no esquecendo da experimentao. Abraos, Max

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QUINT A-FEIRA, 30 DE JULHO DE 2009 De novo a Starbucks... Experimentando... Ol, A Starbucks maior rede de cafeterias do mundo est buscando as mais variadas alternativas para recuperar seu prestgio e voltar a crescer. J abordamos nesse blog alguns movimentos de inovao aberta e experimentao como o caso do "Carto Pr-Pago de Caf". Essa semana, apresentamos uma nova iniciativa. Pressionada de um lado pelas cafeterias independentes e de outro pelo Mc Caf, a empresa est tentando encontrar uma inovao de presena (veja os doze tipos de inovao em www.innoscience.com.br) a partir de um novo modelo de loja. Segundo reportagem no site da Exame, a nova loja foi batizada como 15th Avenue E Coffee and Tea. Segundo a reportagem "a loja procura atrair a clientela oferecendo cafs e chs produzidos da forma mais artesanal possvel, em um ambiente repleto de mveis rsticos de madeira". Interessante a ideia. Parece que aquilo que aportava valor para a Starbucks est na realidade sendo um peso nesse momento de crise. Para ns que atuamos com gesto da inovao cabe analisar o processo de busca de inovaes da empresa. Ao invs de tentar remontar por completo seu modelo de negcio numa operao que seria altamente arriscada a empresa optou, como de costume, por iniciar com um projeto piloto que proporcione os aprendizados estratgicos necessrios de forma rpida e com baixo custo. No se espantem se daqui alguns meses a empresa estiver ampliando esse modelo de loja, ou mesmo, se tiver fechado essa loja recm inaugurada. Sem ousadia, risco e erro no h inovao. O futuro da Starbucks vai depender de sua capacidade de errar os erros certos que a leve aos aprendizados necessrios para o desenvolvimento de novos formatos de lojas. esperar e acompanhar para ver! Abraos, Max

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T E RA-FE IR A, 2 9 DE SET E MBR O DE 20 09 Experimento com Potencial Inovador na Coca Cola Ol, tudo bem? Seguimos atentos s notcias do mundo da inovao. Essa semana, lanamos uma nova verso da Innovation Insight, newsletter da Innoscience sobre gesto da inovao. Tambm estamos preparando algumas novidades para o Correio da Inovao, nossa revista mensal sobre o tema. Essa ltima semana uma notcia publicada na Revista Exame nos chamou ateno. http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0952/marketing/filantropiaresultados-498392.html Ao longo dos ltimos anos a Coca-Cola perdeu uma srie de oportunidades. O negcio de sucos. O negcio de gua com sabor (H2O). O negcio de Isotnicos. E at o negcio de energticos. Depois de tais mercados serem criados (algum inovou) a Coca-Cola foi l e comprou algum grande operador do setor. A que preo? No entanto, fomos recentemente surpreendidos por essa notcia da Exame. O programa COLETIVO indito no mundo e prepara jovens de 17 a 25 anos para atuar como parceiro da empresa junto ao pblico que mais cresce no Brasil e onde a empresa v enormes possibilidades: a baixa renda. Durante 2 meses os jovens so preparados com tcnicas de venda e produto em salas de aulas montadas dentro da comunidade em parceria com organizaes sociais locais. Segundo a Exame, "at agora o programa j formou 550 jovens em cinco favelas -- duas na cidade de So Paulo e trs em Recife. A ideia, no entanto, treinar 1 milho de jovens at 2012, em 1 500 comunidades". A experincia que, segundo a matria, est sendo observada de perto pela Matriz da empresa ainda no deu respostas definitivas sobre o tema. De acordo com os resultados, o projeto poder ser ampliado para outros pases como ndia e China. O case a nosso ver traz 3 grandes aprendizados para quem quer gerenciar inovao: 1) Pense em todos os tipos de inovaes: A empresa est experimentando um novo canal de distribuio, que ns chamaramos de inovao de presena (vide radar da inovao em www.innoscience.com.br). 2) Abuse da experimentao: A empresa no conseguiria testar essa ideia se no fosse num projeto piloto de menor custo e abrangncia que proporcione os aprendizados necessrios para uma futura ampliao. 3) A origem das ideias vem do campo: O projeto comeou a partir de uma experincia na qual a Coca-Cola colocou seus executivos para vivenciar durante 2 dias a casa de famlias de baixa renda. Pense em como esses aprendizados podem ser utilizados pela sua empresa em seus desafios de inovao. Compartilhe conosco! Max

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T E RA-FE IR A, 6 DE ABR IL DE 2 01 0 Os Experimentadores na AmanhTV Ol, J est disponvel a nova edio do Correio da Inovao. Aborda a temtica do indivduo inovador. Dentre as quatro fases da cadeia de valor da inovao (idealizao, conceituao, experimentao e implementao) h um deslocamento de competncias a serem dominadas pelos executivos. Normalmente h maior predominncia dos idealizadores e dos executores, enquanto que as empresas carecem de profissionais que dominem a capacidade de experimentar, realizar projetos piloto de baixo custo de grande aprendizado. A AmanhTV da Revista Amanh est abordando esse tema em uma sequncia de duas entrevistas conosco apresentando as ideias da Innoscience sobre a questo. Assista ao vdeo e mande seus comentrios! AMANH TV - Maximiliano Carlomagno from portal amanha on Vimeo. Dominar a capacidade de experimentao algo que est no DNA das empresas inovadoras. Abraos, Max

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OPEN INNOVATION

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Q UART A-FE IR A, 1 9 DE SET E MBR O DE 2 00 7 Nenhuma empresa deve ser uma ilha.

Ol, Cooperar para atingir objetivos que no poderiam ser atingidos de maneira isolada no novidade. Desde o sculo 19, na Europa, trabalhadores j se uniam para montar suas cooperativas e tornarem-se mais competitivos. Hoje os tempos so outros, e ao invs de buscarem um silo para armazenar sua produo agrcola, as empresas esto em busca de conhecimento! Open Innovation a ordem do dia. Diminuir custos, diluir o risco, agilizar o desenvolvimento e acessar recursos no disponveis so as principais vantagens de desenvolver as inovaes utilizando parceiros. O problema como escolher corretamente os parceiros, para que os amigos de hoje no se tornem os concorrentes de amanh. De qualquer maneira, no h como remar contra a mar ou dar murro em ponta de faca, j que os benefcios da inovao aberta suplantam os riscos. Saudaes, Felipe Scherer Inovao Aberta: investimento em projetos cooperativos Empresas buscam parcerias e colaborao externa para inovar. Nova tendncia de processo tem por objetivos reduzir custos e aumentar a agilidade na obteno de tecnologias. Diversas empresas, ao longo de sua histria, trabalharam voltadas para desenvolver ideias prprias e criar produtos originais. Para isso, sempre investiram muito em pesquisas. Essa busca contnua pela inovao fez com que empresas, h alguns anos, identificassem uma tendncia bastante forte hoje. As companhias perceberam que, para continuar inovando em ritmo acelerado, era preciso despir-se do pudor desnecessrio de desenvolver isoladamente projetos inovadores do incio ao fim, em segredo Abraos,oluto todo o tempo, e partir em busca da inovao por meio de parcerias e colaborao externa. Esta tendncia, que proporciona mais agilidade na obteno de tecnologias e reduo de custos, chama-se 'Inovao Aberta'.

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Esta tendncia se reflete em sites como IRC Network, Yet2 ou NineSigma, que renem empresas, pesquisadores, cientistas, acadmicos e inventores de todo o mundo. Para encontrar solues que colaborem na concretizao de suas ideias, empresas de diversos pases acessam e apresentam demandas nesse sistema, para que outros as ajudem a alcanar as solues que tornaro viveis novos projetos. Ou seja, um site torna-se um local de encontro entre empresas que buscam inovaes e cientistas, pesquisadores ou mesmo outras empresas, que possuam solues e procuram companhias que queiram utiliz-las. A tendncia que iniciativas como essas se tornem cada vez mais fortes, j que tais redes possibilitam que o mundo todo funcione como um laboratrio de solues para as empresas. No entanto, necessrio ter em mente que para desenvolver projetos inovadores, fundamental que as companhias entendam as necessidades de seus consumidores, e percebam o que poderia ser feito para melhorar a vida das pessoas. Depois disso, pode-se partir para o estudo que trar as solues tcnicas necessrias e busc-las dentro ou fora da empresa. No segundo caso, por meio de comunidades cientficas, acadmicas, empresariais ou mesmo de pessoas fsicas, possvel propor desafios para que sejam criadas as solues de que a empresa necessita ou, ainda, adaptar algo que j existe. No Brasil, existem alguns exemplos de setores que esto bastante adiantados em processos desse tipo, como a indstria aeronutica. Esse setor sabe profundamente como gerenciar projetos com terceiros de maneira muito integrada, definindo padres para desenvolvimento conjunto. A Embraer um destes exemplos. O projeto de um avio feito dentro da empresa; no entanto, grande parte dos componentes terceirizada, parcial ou totalmente, e apenas alguns so produzidos internamente. Muitas vezes, peas como motores ou trens de pouso so elaborados especificamente para um projeto, embora possam se adaptados para outros posteriormente. H cerca de oito anos, a Procter & Gamble criou o Connect & Develop - Conectar & Desenvolver, um modelo de inovao aberta cujo objetivo desenvolver produtos inovadores, de qualidade superior, de maneira gil, beneficiando especialmente o consumidor, com a colaborao de pessoas, instituies de pesquisa, universidades e outras empresas alm das fronteiras da companhia. Hoje, a empresa trabalha para atingir a meta que 50% das iniciativas da companhia tenham algum componente de inovao desenvolvido externamente. Tarek Farahat, Presidente da Procter & Gamble do Brasil (Fonte: Gazeta Mercantil - 18/09/2007)

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S E XT A-FE IR A, 9 DE NO V E MBRO DE 20 07 Inovao, Fontes e Parceiros Ol, Voc j pensou quais so as fontes de inovao? Ou seja, de onde vm as ideias e projetos que podero mudar o rumo do negcio. A viso fechada de inovao aposta todas as fichas na equipe interna e mais especificamente no setor de P&D. A viso contempornea, chamada de OPEN INNOVATION pressupe uma abordagem diferenciada. Nessa nova viso as empresas ampliam o seu universo de fontes de inovao a partir do uso de seus CLIENTES, PARCEIROS, FORNECEDORES, INSTITUTOS DE PESQUISA e inclusive CONCORRENTES. Quando questionadas sobre o uso de tais fontes em projetos de inovao, as empresas so rpidas em responder: claro, ns sempre estamos em contato com nossos clientes e parceiros para saber o que eles querem! Mas no disso que estamos falando. Nos referimos aos relacionamentos estabelecidos para colaborao em projetos de inovao. Nesse sentido, ainda reduzido o nmero de empresas com polticas estruturadas de aproveitamento dos conhecimentos e experincias que os circundam. Uma das principais empresas de eletrodomsticos do mundo est dando alguns passos nessa direo como pode-se ver na reportagem abaixo. Na sua empresa qual o maior entrave para pensar a inovao de forma ABERTA? Conte para ns. Vamos aprender juntos. SAUDAES, ESPECIAIS Max Whirpool faz parceria com lderes para criar produtos Claudia Facchini Maior fabricante de linha branca do pas, a Whirlpool, adota estratgia parecida a usada pela indstria cinematogrfica para incentivar a troca do videocassete pelo DVD no incio desta dcada. Os grandes estdios, como a Warner, aliaram-se aos fabricantes de aparelhos eletrnicos. A Whirlpool bateu s portas dos "provedores de contedo" de seus produtos e fechou parcerias com Sadia, Unilever, Coca-Cola e Reckitt Benckiser. "Essas parcerias so de longo prazo. Elas visam no apenas promoes pontuais mas tambm o desenvolvimento em conjunto de novos produtos daqui para frente", afirma Jerome Cadier, diretor de marketing da Whirlpool para a marca Brastemp. Segundo ele, os acordos so exclusivos entre as duas partes, que no podem assinar contratos semelhantes com os respectivos concorrentes. As alianas prevem uma troca de

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informaes bem mais detalhadas do que a que normalmente feita nas chamadas parcerias tticas - promoes feitas em conjunto em datas de grande movimento de vendas no varejo como Natal e Dia das Mes. Cada parceria estratgica est voltada para uma determinada linha da Brastemp. No caso da Coca-Cola, ela ser til para os refrigeradores; no caso da Unilever, que fabrica o sabo OMO, para as lavadoras de roupa. A Reckitt Benckiser produz o sabo Finish utilizado nas lavadoras de loua. A aliana entre a Brastemp e a Sadia, por exemplo, ser fundamental para o mercado de microondas e alimentos congelados, dois negcios que andam juntos. "O mercado de microondas crescer neste ano a taxas de 40% a 50% pelo segundo ano consecutivo. E a expectativa de que continue crescendo em 2008", diz Cadier. Poucos lares possuem microondas no pas - estima-se que apenas 25% - o que abre boas perspectivas para este mercado. Com a desvalorizao do dlar, os aparelhos ficaram bem mais baratos porque quase 100% dos insumos utilizados na fabricao so importados. A Brastemp traz todas as peas da China mas ainda compensa montar os microondas em Manaus, observa o diretor. As vendas de microondas devem alcanar 3 milhes de unidades neste ano, superando pela primeira vez o mercado de lavadoras, que deve ficar em 2 milhes de peas. O micro-ondas s deve ficar atrs dos refrigeradores e dos foges na lista de preferncia dos consumidores. Para a Sadia, quanto mais microondas forem vendidos melhor. Isto s aumentar a demanda por pratos prontos congelados, que j que o segmento que mais cresce. "O aumento nas vendas de produtos 'microondveis', como ns chamamos, est diretamente relacionada com a Brastemp. Com esta parceria, ns poderemos otimizar o entendimento do mercado", afirma Fernanda Oru, gerente de marketing da Sadia. A onda das parcerias estratgicas est se alastrando para outros mercados. Assim como a Whirlpool, a prpria Sadia est buscando uma aproximao com outras empresas, entre elas a AmBev e a Natura. "Mas estamos ainda no comeo. A parceria com a Brastemp a que est mais adiantada e mais estruturada", diz Oru. Os refrigerados "side by side" importados so o melhor exemplo de como as parcerias so essenciais. As pizzas brasileiras no cabem em muitos desses refrigeradores, que so adaptados aos EUA. Para fazer caber a pizza no "side by side", os brasileiros do o velho jeitinho - achata-se um pouco a "redonda". Fonte: Valor On Line

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QUINT A-FEIRA, 25 DE SETEMBRO DE 2008 Pfizer Inova no uso de relacionamentos Ol, Tudo bem? O blog est cada vez mais ativo. realmente uma oportunidade de desenvolvimento de conhecimento sobre Inovao. O caso da ALL foi bastante interessante! Hoje trazemos uma abordagem da Pfizer, mundialmente reconhecida pelo Vigra. A empresa est estabelecendo relaes com mdicos e pesquisadores acadmicos para inovar. Tambm merece destaque a ideia de que a empresa vai atuar num segundo nvel na cadeia de valor da inovao. Ao invs de trabalhar na fase de idealizao, a empresa tende a fomentar o relacionamento com os mdicos e pesquisadores para que esses gerem as ideias que sero depois aceleradas pela empresa. Tambm merece ateno a inteno da empresa de adotar inovaes incrementais em produtos como o Liptor que perder a proteo da patente em 2011 para ampliar seu potencial de ganhos noutro contexto competitivo. Esse caso nos coloca duas questes essenciais: - a empresa pode terceirizar parte do processo de inovao? Dessa forma pode-se compartilhar o risco? - quais tipos de inovaes so mais adequados em quais contextos? Quais suas experincias? Abraos, Max

PFIZER BUSCA "SCIOS" PARA ENCONTRAR NOVOS MEDICAMENTOS Disposto a aumentar sua participao no mercado brasileiro, o laboratrio americano Pfizer est atrs de novos parceiros no pas. A inteno da farmacutica estabelecer parceria com mdicos e pesquisadores acadmicos que j possuam projetos de desenvolvimento de novos medicamentos. "Queremos fazer acordos de longo prazo e vamos fazer parcerias", diz Philippe Crettex, presidente do laboratrio Pfizer no Brasil. "Vamos pr a experincia em pesquisa, os recursos financeiro e a presena global da Pfizer disposio dos parceiros.Para alcanar a meta, o laboratrio decidiu fazer um inventrio dos projetos de pesquisa de novos medicamentos que esto em desenvolvimento no pas. Com este banco de dados, a empresa avaliar os projetos mais adequados a sua linha de produtos. A gigante farmacutica, com vendas superiores a US$ 48 bilhes em 2007, dona dos

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remdios contra impotncia sexual Viagra, o redutor de colesterol Lipitor e o tratamento anti-fumo Champix, est mirando para os pases emergentes, como o Brasil, na tentativa de elevar suas vendas quando pases maduros apresentam taxas mais modestas de crescimento. "H mltiplas oportunidades de crescimento no Brasil", diz o suo Crettex, em sua primeira entrevista imprensa brasileira, desde que assumiu o comando da subsidiria h dois anos, depois de cuidar das operaes da Pfizer na Venezuela. "Vamos continuar com a tradio de inovao, mas fazer diferente do sucesso do passado." Antes de ingressar na Pfizer, ele comandava a Pharmacia na Argentina, quando a Pfizer adquiriu as operaes globais da rival. Crettex um dos responsveis pela estrutura da Pfizer no Brasil, respondendo aos executivos da corporao nos mercados emergentes, que contemplam tambm regies como sia e Oriente Mdio. O Brasil no representa nem 2% das vendas mundiais.Ao mesmo tempo, a Pfizer tem o desafio mundial de encontrar novos medicamentos que consigam compensar a futura perda de receita com o fim da patente de drogas importantes do seu portflio. o caso do Lipitor, cuja proteo intelectual expira no incio da prxima dcada. A droga vende por ano mais de US$ 10 bilhes no mundo e o carro chefe do laboratrio no pas. Segundo Crettex, a Pfizer est estudando formas para evitar que a molcula do Lipitor acabe tendo suas vendas afetadas pelo surgimento de medicamentos genricos assim que a patente termine, em 2011. "Vamos trabalhar com a oportunidade de manter parte das vendas antes dos outros", diz. "No vamos deixar o medicamento cambaleando." Entre as alternativas, a empresa estuda a possibilidade de fechar acordos de licenciamento com terceiros, mas a deciso final s ser tomada no ano que vem. Fonte: Valor Econmico

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T E RA-FE IR A, 7 DE O UT UBRO DE 20 08 Google - Projeto10 Ol, Tudo bem? Que timas discusses sobre a PFIZER! Nossa comunidade apresenta discusses cada vez mais elaboradas! Sinto que estamos construindo um belo caminho. Aproveitamos pra agradecer a todos que participam! Hoje trazemos uma iniciativa fantstica do Google para fomentar a inovao muito alm do Googleplex (sede da empresa). O Google lanou o Projeto10 "uma convocao de ideias para mudar o mundo ajudando o maior nmero de pessoas possvel". O Projeto10 est estruturado em funo de 10 categorias (temticas) onde podero ser submetidas as ideias. A primeira seleo ser feita via site quando sero eleitas as 20 semifinalistas. As 5 vencedoras sero escolhidas por um comit da empresa que ir destinar U$ 10 milhes para financiar (funding) as melhores ideias. No site www.project10tothe100.com voc pode encontrar o regulamento, os critrios de avaliao das ideias bem como as questes relativas propriedade intelectual. Essa mais uma iniciativa pioneira do Google para fomentar a inovao. Nem todas as empresas precisam adotar estratgias iguais, mas cabe refletir sobre como uma iniciativa dessa natureza poderia auxiliar sua empresa a capturar novas ideias. E na sua empresa? Isso funcionaria? Que outras ideias surgem a partir desse experimento? Aguardamos os comentrios. Abraos, Max

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SEGUNDA-FEIRA, 8 DE JUNHO DE 2009 Mais de inovao aberta Ol, Tudo bem? Estamos de volta com toda fora. Optei por retomar um assunto que est na pauta. A inovao aberta. As empresas precisam romper suas fronteiras originais e buscar recursos dos mais diversos junto a seus clientes, parceiros, canais, fornecedores entre outros para melhorar a produtividade da inovao. Em Julho, a Innoscience ministrar um workshop de Inovao Aberta no Congresso Internacional de Qualidade do PGQP. At l vamos debater o tema. Abaixo transcrevo uma entrevista sobre a questo abordando a inovao aberta nas pequenas e mdias empresas.

Vale a leitura! SAUDAES, ESPECIAIS Max Inovao aberta no s para gente grande Por Katia Simes Wim Vanhaverbeke: As empresas que sobrevivero sero aquelas que faro o melhor uso das tecnologias e no necessariamente as mais avanadas Co-autor do best seller Open Innovation: Researching a New Paradigm, o belga Wim Vanhaverbeke, 49 anos, assegura que a prtica da inovao aberta to importante para o velho mundo industrial como para os pases em crescimento como o Brasil, a China e a ndia. Definida como a troca de conhecimentos e tecnologias entre empresas e instituies, a prtica abre caminho para as pequenas empresas ganharem mercado com mais eficincia e qualidade. O que inovao aberta? o movimento de entrada e sada do conhecimento das empresas e das instituies, entre elas, universidades e centros de pesquisa. o caminho para colocar novos produtos no mercado, com menos custo e mais agilidade, pois conhecimento e tecnologia so ingredientes cada vez mais caros e complexos.

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Como funciona na prtica? O objetivo somar conhecimentos e tecnologias. Para tanto, essencial estar preparado para trabalhar em grupo, interagir com vrios departamentos no s da prpria empresa, mas das empresas parceiras, e fazer com que equipes que inicialmente tinham objetivos diversos, passem a buscar uma soluo nica com eficincia. O processo no fcil. At h pouco tempo, os empreendedores desenvolviam seus produtos internamente, no revelavam seus segredos. Agora preciso olhar para fora e capturar novas ideias, partilhar conhecimento e tecnologias. Todo empreendedor est apto a praticar a inovao aberta? No. Para olhar alm dos seus domnios preciso ter uma viso aberta, saber dividir objetivos e lucros em propores iguais. essencial, ainda, contar com um novo perfil de colaborador, algum que tenha uma boa rede de relacionamentos e no seja apenas um tcnico. Posso dizer que 80% das empresas que visito falham na implantao do conceito de inovao aberta. Entre os exemplos de sucesso esto as gigantes Nokia, Proctor & Gamble e Intel. As pequenas empresas se enquadram nesse novo cenrio? Claro. Elas so mais flexveis e geis para desenvolver tecnologias especficas, porm precisam ganhar escala e diminuir custos de produo. Isso possvel quando praticam a inovao aberta em parceria com as grandes empresas. Essa relao, porm, tem que garantir vantagens competitivas para os dois lados, somando habilidades e extraindo o melhor de cada um. importante enfatizar que a relao deve ser de parceria e no de poder ou de domnio do maior sobre o menor. Qual o estgio da inovao aberta no mundo? Podemos dizer que a inovao aberta vive o auge da infncia. O conceito conhecido em vrios pases desde os anos 90, mas s foi efetivado em muitos deles no incio desta dcada. A prtica comeou nos Estados Unidos, seguiu para a Europa e j chegou China e ndia. No ganhou espao no Japo e uma incgnita na Amrica Latina. Qual o segredo para se alcanar o sucesso com a prtica da inovao aberta? ter uma viso de negcio, no apenas inovar por inovar. preciso gerar dinheiro com o desenvolvimento. No mundo, h uma abundncia de tecnologias. As empresas que sobrevivero com flego financeiro sero aquelas que faro bom uso da tecnologia que criaram e no necessariamente as mais avanadas.

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SEGUNDA-FE IRA, 14 DE DEZEMBRO DE 2009 Quer criar um carro novo? Co-criao na FIAT Ol, Tudo bem? Depois de comentar as mais inovadoras do Sul da Revista Amanh na qual desenvolvemos um teste pra medir as competncias dos executivos para inovar para relatar um caso de co-criao. Co-criao tem sido um conceito bem difundido dentro do campo da inovao. O especialista do MIT, Eric Von Hippel, escreveu muito sobre essa possibilidade de colocar o cliente dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos, processos. Enfim, chamar o cliente pra inovar junto com a empresa. A matria abaixo da Revista Exame aborda o tema. Acessei o site! Muito legal! Tem orientaes sobre como colaborar, como dar ideias... No importa que o carro no ser comercializado ( um carro conceito). Essa iniciativa sinaliza a mudana dos processos de inovao mesmo em gigantes como a Italiana Fiat. Mais e mais setores percebem que as alternativas de open innovation e co-criao so timas oportunidades se bem administradas. Falamos muito nisso no Gesto da Inovao na Prtica! Vale conferir! E voc, quer criar um carro junto? Abraos, Max Quer ajudar a criar um carro? Por Cristiane Correa Em agosto, a subsidiria brasileira da Fiat colocou no ar um site que convida os consumidores a mandar ideias que possam ser incorporadas a um carro conceito da montadora. primeira vista a ideia pode soar um tanto maluca. Ser que os clientes tm interesse em participar de algo assim? E mais: ser que as ideias seriam viveis? Um balano do desempenho do projeto mostra que a resposta sim para as duas perguntas. Mais de 1 milho de visitantes j passaram pelo site e quase 11 600 sugestes foram cadastradas. Uma das mais curiosas a do carro-refil, que permite que o consumidor troque algumas peas e acessrios sempre que a montadora faa atualizao do visual do carro (assim, seu carro estar sempre com cara de novo). Por que a Fiat est levando adiante essa iniciativa de de criao colaborativa? O modelo que a indstria usou at agora para desenvolver automveis, baseado em conceitos como

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Taylorismo e Fordismo, remete ao sculo passado. As montadoras precisam buscar uma nova maneira de criar seus produtos, disse Joo Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relacionamento da Fiat. Para Ciaco, esse exerccio de futurologia feito agora em parceria com consumidores um teste que poder servir como uma espcie de inspirao para o desenvolvimento de novos carros comerciais da montadora. A partir de janeiro, a Fiat vai comear a selecionar as ideias do site e colocar algumas delas em prtica. O carro conceito (lembro novamente que ele no ser comercializado) ser apresentado no Salo do Automvel, no segundo semestre de 2010.

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7.

MODELO DE NEGCIO

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SEGUNDA-FEIRA, 29 DE OUTUBRO DE 2007 Sua TV de LCD ficou ultrapassada Ol, Voc acreditava que a Guerra dos padres LCD e Plasma tinha chego ao fim? Uma nova tecnologia chamada de LED est sendo introduzida e promete mudar as regras do jogo num futuro no to distante. No entanto, o que chama ateno o foco tecnolgico de inovaes desse setor de televisores. Ser que realmente algum precisa de uma TV mais fina e com melhor imagem? Ser mesmo possvel? Por outro lado, no haver uma parcela significativa da populao que no apenas no utiliza, mas no valoriza os diferenciais cada vez mais especializados das novas TVs? No haver um mercado na base da pirmide como defendido por Prahalad e pregado por Christensen em que com uma soluo mais simples e barata se conseguiria "abrir um oceano de crescimento?" Se olharmos por outro lado, no parece interessante a possibilidade de que sua TV tenha um nvel de compatibilidade com seus outros eletrnicos (lap top, celular, desktop, geladeira, iPOD...) muito superior ao atual? A base da inovao est em questionar a prpria trajetria da inovao no seu setor empresarial. Apenas seguir a rota definida anos atrs no garantia de sucesso. Voc est disposto a uma TV mais fina e de melhor imagem? Quem sabe. SAUDAES, ESPECIAIS Maximiliano Carlomagno Por Franoise Terzian EXAME No prximo dia 1o de dezembro, chega s prateleiras japonesas o estado da arte da tecnologia em televisores. Trata-se de um aparelho de apenas 11 polegadas, mas que vai levar a indstria de eletroeletrnicos a uma nova era. Enquanto consumidores ao redor do mundo decidem entre modelos de plasma e LCD, a tecnologia j deu um salto adiante: as telas de Oled. O nome uma sigla que, em ingls, significa diodos orgnicos emissores de luz. As telas feitas desse material so mais finas, mais leves, produzem imagens melhores, custam menos para fabricar e consomem menos energia. A primeira TV de Oled comercializada ainda pequena e cara -- custa cerca de 1 700 dlares. "Mas a ruptura j aconteceu", de acordo com Newton Frateschi, diretor do Centro de Componentes Semicondutores da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). "Essa nova tecnologia deve causar uma reviravolta nas estimativas mundiais de vendas de telas planas", afirma Frateschi.

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A diferena mais notvel do XEL-1, modelo apresentado pela Sony no comeo de outubro, sua espessura. A tela tem apenas 3 milmetros de profundidade. Isso possvel porque, diferentemente das telas de cristal lquido, o Oled dispensa a iluminao traseira, visto que os diodos so capazes de gerar luz. A tecnologia Oled j estudada h mais de duas dcadas, e uma das empresas que lideraram os primeiros avanos foi a Kodak. Mas foi apenas nesta dcada que as primeiras aplicaes prticas foram alcanadas. No incio, os visores de Oled apareceram em dispositivos pequenos, como tocadores de MP3 e celulares. "O pulo-do-gato da Sony foi ter conseguido uma tela maior com um preo competitivo", diz Roberto Mendona Faria, professor titular do Instituto de Fsica de So Carlos, no interior de So Paulo. claro que as tecnologias de plasma e LCD devem dominar por um bom tempo o mercado de telas planas, um negcio mundial de 82 bilhes de dlares. Segundo a empresa de pesquisas DisplaySearch, o mercado global de TVs de Oled vai crescer 24% ao ano e saltar de uma receita de 37 milhes de dlares previstos para 2008 para 884 milhes de dlares em quatro anos. Mas, mesmo que as cifras no sejam grandes, a chegada do Oled vai mudar as regras do jogo. Alm do preo, consumidores bem informados costumam comparar algumas caractersticas bsicas em uma TV de tela plana. A primeira a qualidade da imagem. No plasma, o preto realmente preto, enquanto no LCD as reas escuras podem parecer um pouco "lavadas". O cristal lquido tambm perde quando se mostram imagens com movimentos rpidos -- muitas vezes a imagem deixa um rastro luminoso. A seu favor, as TVs de LCD ocupam menos espao e consomem menos energia. Em outras palavras, a opo por plasma ou LCD sempre vai implicar algum tipo de perda. E por isso que o Oled to revolucionrio: as novas telas no tm nenhum desses problemas. Onde o Oled perde, claro, no preo. Embora se estime que os custos de produo sejam a metade de uma tela de cristal lquido de igual tamanho, essa diferena s deve aparecer em alguns anos. No estgio inicial, a Sony consegue produzir apenas 2 000 unidades por ms -- ante uma previso de vendas de 10 milhes de aparelhos de LCD neste ano. A Toshiba tambm deve anunciar em breve sua linha de TVs da prxima gerao, e at mesmo empresas como Toyota e Dupont investem na fabricao do material -- interessadas em aplicaes em superfcies que hoje no tm telas por no serem planas. Com a ateno de indstrias to variadas, o preo de 1 metro quadrado de um painel de Oled caiu de 120 dlares, h trs anos, para 60 dlares hoje. Alm da proeza tcnica, o Oled pode trazer a combalida Sony de volta liderana tecnolgica de um mercado que ela dominou desde os tempos de seus aparelhos Trinitron. A gigante japonesa entrou atrasada no mercado de LCD e perdeu terreno para sua maior rival, a Samsung. Com o lanamento dessa nova linha de TVs ultrafinas, pode retomar a liderana perdida. A empresa espera aproveitar a dianteira para lanar um segundo modelo, de 27 polegadas, j em 2008. Como mostra a declarao de Ryoji Chubachi, presidente da diviso de eletrnicos da empresa, as ambies no so nada modestas: "Quero que a primeira TV de Oled do mundo seja o smbolo do renascimento de nossa proeza tecnolgica". Conhea as principais vantagens da tecnologia Oled Telas mais leves e finas

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Hoje chegam a 2 milmetros de espessura e podem ter apenas 0,5 milmetro em trs anos. Imagem mais fiel A nova tela reproduz cores com mais fidelidade e tem mais brilho e contraste do que LCD ou plasma Economia de energia A tecnologia de Oled dispensa a iluminao traseira e, por isso, consome at 30% menos Fonte: EXAME

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SEGUNDA-FEIRA, 11 DE JANEIRO DE 2010 Qual o meu modelo de negcio? Ol, Tudo bem? Muito tem se falado em modelo de negcio. Uma definio clara e simples de Markides. Segundo ele o modelo de negcios a resposta a trs perguntas bsicas: O que ofertamos aos nossos clientes? Quem o nosso cliente alvo? Como nos estruturamos para fazer isso e ganhar dinheiro? Para Christensen o modelo de negcios composto de Proposta de Valor ao Cliente (o que ofertamos e pra quem), Modelo de Lucro (como geramos receita, margens e custos), Recursos (conhecimentos, ativos) e Processos (fluxos de atividades). Hoje vimos uma matria sobre o Twitter, um dos maiores fenmenos recentes da web, no Brasil Econmico informando que estavam selecionando profissionais para auxiliar na "monetizao" da ferramenta. Ora bolas, mas afinal de contas o que isso? Reproduzo parte da matria abaixo: Twitter abre vagas para transformar "tweets" em dinheiro Brasil Econmico - Por Alexei Oreskovic/Reuters O Twitter, servio de microblogs muito popular, mas ainda deficitrio, est contratando engenheiros e especialistas que ajudaro a tir-lo do vermelho. A empresa de Internet criada h dois anos e meio atrs, cujas mensagens curtas de texto, ou "tweets", se tornaram um fenmeno mundial das redes sociais, est montando uma equipe cujo foco ser a gerao de receita, com uma linha de produtos ainda no lanados, a julgar pelos anncios de empresa no site do Twitter. Entre as 26 vagas anunciadas no site do Twitter, quatro so identificadas especialmente como dedicadas "monetizao". Fechar acordos de licenciamento a tarefa primria para duas outras vagas. "O Twitter est em busca de novos membros para a nossa equipe tcnica a fim de trabalhar em projetos avanados de monetizao", afirmam diversos dos anncios. "A empresa iniciou uma fase na qual monetizao importa. Eles esto acelerando esse lado", disse uma fonte prxima ao Twitter que no quis que seu nome fosse mencionado com relao a qualquer discusso das finanas da empresa. "Eles sabem que esto aqui em longo prazo, agora, de modo que precisam acionar os motores da monetizao", disse Jeremiah Owyang, analista do Altimeter Group. Nos avisos de vagas de emprego no Twitter h um que busca um gerente de marketing de produto que se dedicar a "atrair usurios corporativos que entendam o valor do Twitter".

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Na prtica o seguinte: Eles no tm uma frmula de lucro. No tem gerao de receitas. Interessante como algumas ideias ganham espao, difuso, mas no necessariamente trazem resultados e lucro para a empresa. As inovaes so as grandes ideias que tm tambm uma forma de ganhar dinheiro. Do contrrio, so invenes! Parece-nos que o Twitter vai precisar mais do que de alguns engenheiros e um marketeiro para gerar resultado. Vai ter que conseguir montar uma frmula de lucro. Abraos, Max

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S E XT A-FE IR A, 2 6 DE FEV E RE I RO DE 20 10 Tecnologia e Modelo de Negcio Ol, Tudo bem? Quais as principais inovaes do scuclo XX? O avio? Automvel? Celular? Internet? Ou seriam o Google, Amazon, Apple, Natura, Gol? Escrevemos uma coluna hoje para o jornal Brasil Econmico abordando as inovaes tecnolgicas, a possibilidade de gerao de vantagem competitiva a partir das novas tecnologias e a necessidade de combinar essas tecnologias em modelos de negcios inovadores. Voc sabe o que um modelo de negcio? O twitter est querendo encontrar o seu! Ainda no o fez. Vale a leitura da coluna! A partir deste ms, estaremos colaborando de maneira contnua como colunistas do jornal Brasil Econmico! Uma honra para a Innoscience. Mensalmente eu e Felipe estaremos compartilhando nossas experincias como consultores na rea de gesto da inovao na coluna Tecnologia e Inovao s sextas-feiras. Contamos com a leitura de toda comunidade do blog! Abraos, Max

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SOFTWARE INOVAO

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DOMINGO, 20 DE DEZEMBRO DE 2009 Software de Gesto da Inovao - case Fortune Green Ol, Tudo bem? Os recursos tecnolgicos atualmente disponveis ampliam as possibilidades de conexo, gerao de ideias e participao alm das fronteiras para inovao. Diferentes empresas tm utilizado solues de crowdsourcing e redes sociais para aumentar a produtividade da inovao. No entanto, esses recursos e solues no tm sido circunscritos as empresas. Determinadas instituies sociais e eventos tm aproveitado tais ferramentas para ampliar a participao da comunidade com temas de interesse geral como pobreza, energias renovveis, sustentabilidade entre outras temticas.

A Revista Fortune, uma das mais prestigiadas publicaes de negcios do mundo, est lanando um brainstorming global pela internet conectado a uma conferncia destinada a altos executivos para propor solues de energia e sustentabilidade. O evento de 2009 contou com a participao do Sr. Bill Clinton, ex-presidente dos EUA, e Bill Ford, chaiman e CEO da Ford Motors Company, entre outros renomados pensadores. O evento contar com palestrantes renomados e, na edio de 2010, haver a possibilidade de participao de todo o pblico interessado no tema viabilizada pelo Webstorm, software de inovao da BrightIdea, lder mundial na rea, parceira da Innoscience no Brasil. O software viabiliza todo o processo de coleta, colaborao, votao e gesto de projetos inovadores. A interface intuitiva e os recursos de segurana permitem uma tima experincia do usurio. Querendo saber mais sobre o software acessa www.softwaredeinovacao.com.br Na sua empresa utilizam algum software pra gerenciar a inovao? Compartilhe conosco! Abraos, Max

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SEGUNDA-FEIRA, 22 DE FEVEREIRO DE 2010 Cisco lana segundo I-prize Ol! Logo aps a publicao da 7 edio do nosso Correio da Inovao, em que trouxemos como Case do Ms a iniciativa da Cisco de open Innovation, o Cisco I-prize, foi lanada a segunda edio do programa de inovao, um 2 I-prize. A soluo, assim como na primeira edio, foi fornecida pela BrighIdea, mundial em softwares de gesto da inovao e parceira exclusiva da Innoscience no Brasil. Vale pena conhecer melhor a iniciativa da Cisco atravs da reportagem de Priscilla Ferreira, que abaixo:

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Cisco lana 2 I-Prize de Inovao Global para encontrar a prxima ideia de 1 bilho de dlares O desafio incentiva a colaborao mundial entre empreendedores para desenvolver novos negcios A Cisco anuncia o lanamento do segundo concurso I-Prize, uma competio de inovao, global e aberta, em que empreendedores podem colaborar e enviar suas propostas com potencial para ser a prxima ideia de negcio de um bilho de dlares da Cisco. Seguindo o sucesso da competio de 2009, que contou aproximadamente 2,5 mil inscritos, os pensadores inovadores deste ano tero acesso a um portflio ainda mais abrangente de solues de colaborao da Cisco, que poder ser usufrudo medida que participantes do mundo inteiro compartilham suas ideias entre si. A equipe vencedora ter direito a um prmio em dinheiro de US$ 250 mil. Detalhes do concurso: As ideias a serem enviadas devem se encaixar em uma dessas quatro categorias: O futuro do trabalho: Usar o poder da rede para reunir clientes, fornecedores e associados para propor solues que mudaro o modo como as empresas e organizaes fazem negcios. A vida conectada: Descrever avanos tecnolgicos que aprimoraro significativamente as condies de vida e cultura. Essa categoria exigir a visualizao de uma vida naturalmente conectada.

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Novos modos de aprender: Criar solues inovadoras que transformaro quando, onde e como as pessoas aprendem. O futuro do entretenimento: Delinear solues de prxima gerao que mudaro o modo que as pessoas se divertem. Os participantes do desafio I-Prize tero acesso s seguintes solues de colaborao da Cisco, que podem ajudar a derrubar barreiras de comunicao associadas inovao global: Cisco Show and Share, uma comunidade social de vdeo na qual os participantes do desafio podem gravar, editar e compartilhar vdeos; comentar, classificar e marcar contedo interessante; e usar traduo de fala para texto para fcil busca e visualizao em vdeo. Cisco Pulse, uma plataforma de pesquisa que marca contedo de forma dinmica medida que atravessa a rede, permitindo que os participantes localizem com preciso e tenham rpido acesso aos melhores especialistas e informaes disponveis sobre um tema especfico. Cisco WebExTM, uma plataforma de reunio online para udio e conferncia via Web que permite aos usurios compartilhar documentos e desktops em tempo real. Cisco TelePresenceTM, uma experincia de reunio virtual imersiva que combina tecnologias inovadoras e interativas de vdeo e udio em tempo real para oferecer s pessoas em localizaes globais distintas uma ampla variedade de experincias de colaborao frente a frente. Os participantes do I-Prize tambm tero acesso a uma plataforma de gerenciamento nica, capacitada por Spigit, que permite aos participantes comprar e vender ideias em um mercado aberto. O mercado de ideias permite que os participantes do desafio estabeleam o valor de suas ideias atravs de negociaes. A participao em ideias comprada com moeda virtual concedida aos participantes com base no valor de suas contribuies na plataforma. As contribuies sero avaliadas de acordo com os critrios de julgamento definidos nos termos e condies, incluindo negcios e inovao tecnolgica da proposta inscrita. Todas as inscries devem usar a rede IP como uma plataforma. Para obter mais informaes sobre as regras do desafio e os formulrios de inscrio, visite http://www.cisco.com/iprize. Citaes de Apoio: A competio I-Prize da Cisco tem obtido muito sucesso em ajudar a Cisco a gerar novas ideias de negcios no mundo inteiro, em diversas indstrias interessantes", disse Marthin De Beer, vice-presidente snior do Grupo de Negcios de Tecnologias Emergentes da

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Cisco. Com o desafio desse ano, aprimoraremos a eficcia e a velocidade da inovao para os participantes usando novas formas de solues de colaborao em vdeo de modo a romper barreiras associadas distncia e ao tempo, um passo crtico na evoluo dos modelos de inovao global. Tags / Palavras-chave: Cisco, inovao, competio, tecnologias emergentes, colaborao, vdeo, TelePresena e WebEx. Sobre a Cisco A Cisco (NASDAQ: CSCO) lder mundial em redes que transformam a maneira como as pessoas se conectam, comunicam e colaboram. Informaes sobre a Cisco podem ser encontradas em www.cisco.com/br. Por Priscilla Ferreira, em 01/02/2010 http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1760:ciscolanca-2o-i-prize-de-inovacao-global-para-encontrar-a-proxima-ideia-de-1-bilhao-dedolares&catid=48:info-ti&Itemid=329 Abraos, Max.

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SEGUNDA-FEIRA, 28 DE JUNHO DE 2010 Crowdsourcing, Open Innovation, Ecossistemas, Redes Sociais, Liderana, Rede de Conhecimento... E a inovao com isso? Ol, Na semana passada estive ministrando um workshop e a palestra de fechamento do evento Inovao Estratgica do Informa Group, em So Paulo, junto com profissionais de empresas como 3M, Eriksson, SAP, Vale, Bradesco, Ache, entre outras. O evento tratou de diferentes temas que envolvem a inovao. Crowdsourcing e a inteligncia coletiva com o case da Fundao Bradesco. Inovao aberta e as redes de conhecimento com o case da Vale e da Eriksson. Tambm abordou-se inteligncia competitiva e de mercado com os cases de Drogo e Embraco. A 3M apresentou sua cultura de inovao com f oco na Liderana para inovao. Foram timos debates. Muitas ferramentas, e a pergunta que eu fiquei antes de entrar para a palestra de fechamento do evento era: e a produtividade da inovao com tudo isso? Repensei a palestra e coloquei duas ferramentas que temos utilizado: - o Octgono da inovao que apresenta os elementos organizacionais necessrios a gesto da inovao; - a Cadeia de valor da inovao que desdobra o processo de inovao em 4 fases. Comeamos a discutir e "pendurar" os conceitos, apresentaes, cases e ferramentas dos dois dias de trabalho ao longo dessas duas ferramentas integradoras. Ficou claro o papel de cada contedo aprendido na busca da melhoria da produtividade da inovao. As redes sociais colaboram com as fases de idealizao e conceituao e, por vezes, da experimentao. O case da 3M falava do elemento liderana e cultura do Octgono. A apresentao de Open Innovation da Eriksson abordava as fases iniciais da cadeia e a dimenso relacionamento do Octgono. Ao final do evento, havamos montado o "quebra cabea" da gesto da inovao. Os participantes puderam sair com um framework geral para aplicar em suas empresas. Alguns me procuraram e salientaram a relevncia desse momento. O quebra cabea da gesto da inovao precisa

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ser montado por cada um que est frente de iniciativas de inovao nas empresas. No existem ferramentas boas ou ruins, mas aquelas adequadas ou inadequadas aos desafios de sua empresa. Em uma prxima conferncia, palestra, workshop pense nisso! Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 2 1 DE J ULHO D E 20 10 Ecomagination: GE usa o software da Brightidea Ol, A GE comeou a utilizar o software do Brightidea. Esse software auxilia na coleta, gerenciamento, e execuo de ideias. Com ele, a GE alavanca seu conhecimento sobre inovao, e procura determinar como construir a prxima gerao de rede eltrica. Desde 2005 a GE est se comprometendo a duplicar o seu investimento em inovao e tecnologia, com o intuito de atender demanda do pblico por produtos com eficincia energtica. Esse compromisso com a inovao conhecido como ecomagination. Alm disso, a GE tem realizado progressos interessantes, investindo em tecnologia mais limpa, reduzindo as emisses de gases e o consumo de gua. Esse recurso pode trazer resultados significativos, e mudar a forma como as empresas trabalham a inovao aberta, criando novos modelos e ideias, gerando grandes recompensas financeiras. Ao utilizar a Plataforma do Brightidea, a GE Ecomagination oferece aos visitantes do seu website uma grande dinmica com diversas formas dos internautas interagir. A Innoscience, em parceria com a Brightidea, oferece esse Software de Inovao, que proporciona uma soluo completa em software para gerenciamento do processo de inovao. Essa tecnologia foi adequada realidade das empresas brasileiras, viabilizando uma automatizao completa do processo de inovao e a melhora de seus resultados. Abrao, Max

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INDIVDUO INOVADOR

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T E RA-FE IR A, 1 2 DE MAIO DE 20 09 Jack Welch recomenda empreender na crise Ol Tudo bem? Demorei para colocar um novo post, pois as ltimas semanas tm sido intensas na Innoscience. Palestras, seminrios, consultoria... Ufa! O importante que o tema da inovao ganha mais e mais visibilidade e interesse da comunidade empresarial. Aqueles que tm se jogado nessa cruzada, tm percebido que as ferramentas da Qualidade no se aplicam para a gesto da inovao. Nesse momento de crise, inclusive desenvolvemos a 3 edio do nosso CORREIO DA INOVAO, com esse enfoque, muitas pessoas tm se questionado se vale pena empreender. Ano passado, durante um evento do SEBRAE que participamos, abordei a questo. Mas nada melhor do que um artigo do mtico CEO Jack Welch, maior executivo do sculo passado, para clarificar a coisa. Em recente artigo na EXAME, ele destacou as razes de empreender nesse momento. Aproveitem! Abraos, Max hora de empreender Este um bom momento para abrir um negcio? (Anand Deb, Vancouver, Canad). O qu? Ser que lemos direito? Se for isso mesmo, obrigado. Em meio avalanche de emails que temos recebido ultimamente de gente se sentindo em pnico, irada e/ou deprimida por causa da economia e do que ela tem feito sua carreira, sua pergunta to objetiva foi uma agradvel surpresa. Foi tambm uma tima oportunidade para que nos dssemos conta de que, sem dvida, este seria um momento excelente para abrir um negcio. Na verdade, h pelo menos quatro razes muito fortes para isso, mas s se o negcio que voc est pensando em abrir for aprovado no teste mais importante de todos: o de vender mais por menos. No estamos falando aqui de vender apenas um pouco mais por um pouco s a menos. Em tempos de recesso, nenhuma empresa nova ter grandes chances de sucesso, a no ser que trabalhe com uma proposio de valor nitidamente superior s disponveis no mercado. verdade que at pouco tempo atrs era possvel pegar um produto ou servio do concorrente, modific-lo ligeiramente ou introduzir um ou dois recursos novos e convencer os clientes a pagar mais por ele. Mas hoje todo mundo est na defensiva e os dias de vendas com margens gordas se foram - e provvel que a situao persista por um bom tempo. Portanto, se voc um empreendedor cujo produto ou servio ir melhorar de fato a vida das pessoas - a um custo significativamente mais baixo do que o da concorrncia -, saiba por que talvez este seja o momento certo de levar sua ideia adiante.

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Em primeiro lugar, se h uma coisa de que toda empresa nova precisa para ir luta de gente esperta, disposta a ganhar. E h um pblico a hoje, como h muito tempo no se via, espera de algum que se disponha a conquist-lo. claro que toda demisso um baque terrvel e h milhes de histrias pessoais dolorosas por trs das altas taxas de desemprego no pas. Mas o fato que novas empresas nascem ou morrem dependendo da rapidez com que conseguem formar equipes brilhantes, flexveis e com muita garra. O clima atual facilita o processo, j que a escassez de trabalho de tal ordem que no faltam profissionais experientes e MBAs recm-chegados ao mercado em busca de emprego. Em segundo lugar, e em estreita correlao com o que acabamos de expor acima, aparece um elemento mais efmero: uma urgncia generalizada e uma dose de humildade que hoje caracteriza as pessoas. A imploso da economia baixou a bola de todo mundo. Os antigos "Mestres do Universo" descobriram que so seres mortais, e quem achava que tudo girava em torno de si mesmo se deu conta de que o fracasso de suas empresas tambm o seu fracasso. Portanto, o clima atual no s facilitou a contratao de bons profissionais como tambm promoveu entre os empregados uma nova compreenso acerca da importncia do trabalho em equipe e da produtividade sem trguas. Essa "vibrao", na falta de ma palavra melhor, a esperana de todo executivo e o sonho de todo empreendedor. Em terceiro lugar aparece o dinheiro - sob uma tica positiva. Apesar das notcias que todos temos acompanhado sobre o recuo do mercado de crdito, no faltam linhas de financiamento para novas empresas, sobretudo para aquelas que conseguem oferecer mais por menos. bvio que no estamos dizendo aqui que o empreendedor de hoje deva esperar aquele mundo de contos de fadas de antes, em que o dinheiro parecia crescer em rvores. Contudo, h muitos bancos regionais dispostos a emprestar, e as empresas de capital de risco esto sempre prontas a investir em ideias revolucionrias - afinal de contas, as novas empresas so a alma do seu negcio. Por fim, abrir um negcio hoje vai deix-lo em tima situao no momento em que a recuperao econmica se consolidar. Pense no seguinte: se voc abrir um negcio agora, sua empresa contar com profissionais inteligentes e cheios de energia que aprenderam a trabalhar juntos para manter os custos baixos e o ndice de inovao elevado. Sua empresa no ter de lidar com um sistema de custos oneroso, no sofrer com as cicatrizes deixadas pelas demisses e com o baixo moral que as acompanha. Em outras palavras, voc estar em condies de pegar a primeira onda da reviravolta econmica. Isso no timo? Mais uma vez, obrigado por sua pergunta. Neste momento o mundo precisa que milhares de empreendedores faam a mesma pergunta que voc fez. Nossa esperana que eles descubram que no h cenrio melhor que o atual para comear de novo. Fonte: Exame

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SEGUNDA-FEIRA, 5 DE OUTUBRO DE 2009 Quer ser um profissional inovador? Ol, Tudo bem? No h inovao sem inovadores. Recentemente, o Felipe Scherer colaborou, com uma reportagem do Portal do Administrador onde explorou a inovao nas empresas e a necessidade, cada vez mais intensa, de um profissional com perfil inovador no mercado de trabalho. A reportagem conta com Sete dicas para o profissional se tornar inovador e com o Passo a passo para o processo de criao dar certo e virar uma inovao. Confira em: http://www.administradores.com.br/noticias/quero_ser_um_profissional_inovador/25977/

Abraos, Max

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T E RA-FE IR A, 8 DE DE ZE MBRO DE 20 09 Que tipo de inovador voc? Ol, Tudo bem? Temos sido constantemente questionado por executivos sobre o "perfil" do profissional inovador. Ser que nascemos com tal perfil? E se no tivermos o perfil? Ou se esse perfil for daquele "gnio criativo" e eu for um bom gestor de projetos, ser o fim da linha da inovao pra mim? Felizmente no. A melhor forma de entender o profissional inovador no buscando um perfil, mas compreendendo os desafios que os executivos enfrentam ao gerir projetos inovadores. Esses desafios so circunstncias que exigem diferentes competncias. Cada uma das fases do processo de inovao idealizao, conceituao, experimentao e implementao - demandam conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes. Assim, no acreditamos num perfil inovador, mas no domnio das competncias exigidas para cada uma dessas fases. A Revista Amanh publica em sua edio de Novembro uma matria sobre o tema com nossa contribuio bem como um teste especialmente desenvolvido pela Innoscience para avaliar quais competncias voc tem mais ou menos desenvolvidas. Vale pena comprar a revista! Est tima! Traz tambm o ranking das mais inovadoras do Sul! Aproveitem! Abraos, Max

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BRICNNOVATION

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T E RA-FE IR A, 6 DE J UL HO DE 2 0 10 Bricnnovation Ol, Nos ltimos tempos temos nos deparado com uma srie de notcias sobre a instalao de centros de pesquisa de grandes multinacionais no Brasil. A notcia mais recente sobre o centro de P&D da GE. Mas IBM, DOW e Whirpool tambm anunciaram a instalao de laboratrios no Brasil. O Brasil, por exemplo, j est em 13 lugar no ranking internacional, respondendo por 2,7% da produo cientifica. Em determinados setores essa participao ainda maior. Os volumes de investimento em inovao sobre o PIB em pases como Brasil e China so ainda menores do que 2% do PIB (o Japo investe 3,44% do PIB), mas h um conjunto de esforos nesses pases para ampliar esse montante. Em menos de 10 anos o Brasil duplicou a formao de mestres e doutores anual (23 mil para 50 mil). Esse fenmeno que denominamos de BRICNNOVATION o deslocamento da inovao dos pases maduros e desenvolvidos para as economias emergentes. Alguns fatores estruturais tornam esse processo uma tendncia irreversvel: 1- Participao das Economias Emergentes no PIB e Faturamento das Grandes Empresas 2- Novos modelos de negcio sendo gerados na "periferia" 3- Disponibilidade de mo de obra (crescentemente capacitada) a custos reduzidos 4- Disponibilidade de tecnologia de comunicao para interao global 5- Consolidao da Inovao Aberta como ferramenta de inovao Esses fatores direcionam a inovao dos grandes centros para pases emergentes. Brasil, Rssia, ndia e China recebero mais e mais investimentos e centros de P&D das grandes empresas. Elas j perceberam que os concorrentes locais tm se esforado e, em alguns casos, superado suas solues padres que no se encaixam mais nos novos consumidores. As empresas de BRASIL, RSSIA, NDIA e CHINA estaro cada vez mais vulnerveis competio global, mas tambm cada vez mais com acesso s condies necessrias para competir. BRICNNOVATION! Pense nisso! Abraos, Max

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S E XT A-FE IR A, 2 7 D E AG O S T O DE 20 10 BRICNNOVATION e Compromisso com Inovao Ol, Tudo bem pessoal? A campanha eleitoral a Presidncia e governos est a todo vapor. Mas o que isso tem a ver com um blog destinado a inovao? Tudo! Algumas perguntas para reflexo: 1) Qual o compromisso dos candidatos com o tema? 2) Quais os projetos que sero implementados para dar sequncia aos j existentes? 3) Que novas iniciativas sero criadas para ampliar o investimento pblico e privado em inovao? 4) Como podemos consolidar mecanismos de proteo a propriedade intelectual que estimulem esses investimentos? 5) Que projetos sero realizados para fomentar o empreendedorismo nos Brasileiros? 6) Como os incentivos fiscais federais e estaduais sero utilizados? A reflexo sobre o tema deve ser supra-partidria. Precisamos de um projeto de inovao para o pas que considere todos os avanos recentes em termos fiscais, regulatrios e de funding para dar continuidade nessa caminhada. Seria muito interessante se os candidatos em nvel federal pudessem pactuar um conjunto comum de iniciativas a serem implementadas. No importa quem venha a vencer a eleio, o pas precisa de tais projetos para ampliar sua posio como futuro plo de inovao em novas reas. Isso far toda diferena em continuarmos um pas emergente ou conseguirmos transformar o Brasil numa potncia global nos prximos 50 anos. J abordamos aqui no blog nossa viso de BRICNNOVATION e como h um deslocamento das aes de inovao dos pases maduros para os emergentes. Um conjunto de compromissos que acelerem esse processo s ir ajudar. Pense nisso! Abraos, Max

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T E RA-FE IR A, 7 DE S ETE MBRO DE 20 10 BRICNNOVATION no Brasil Econmico Ol, Os pases do BRIC, como temos enfatizado, j so mais do que apenas fonte de recursos naturais e mo de obra barata para as grandes empresas. H um deslocamento da inovao para esses pases. Em entrevista recente ao Wall Street Journal, o Presidente mundial da Philips reiterou a maior autonomia e a necessidade de desenvolvimento local nos mercados emergentes. Ns seguimos abordando essa questo e salientando a relevncia do tema para as polticas pblicas desses pases, para as empresas multinacionais que esto operando ou pretendem operar no Brasil, Rssia, ndia e China, mas tambm para aquelas empresas locais que precisam se defender. O Felipe Scherer, scio-fundador da Innoscience, publicou artigo recente no jornal Brasil Econmico abordando o tema. Faa o download gratuito do artigo completo. O que voc acha do tema? Sua empresa est sendo impactada por essa tendncia? Abraos, Max

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QUINT A-FEIRA, 16 DE SETEMBRO DE 2010 BRICNNOVATION na Philips Ol, O processo que denominamos de BRICNNOVATION - um deslocamento acentuado da atividade de P&D e inovao para os pases emergentes do BRIC ganha cada vez mais evidncia. Em recente entrevista a Paul Glader do Wall Street Journal o Diretor Presidente da Philips falou sobre o tema. Segundo a matria, as vendas da Philips nos mercados emergentes subiram 29% no segundo trimestre em relao a um ano atrs e agora representam 34% das vendas totais da empresa. Alm disso, as ambies so grandes e direcionadas para os pases emergentes. A Philips quer aumentar as vendas nos mercados emergentes de 30% para 50% at 2015 com um foco na China, inclusive expandindo o nmero de funcionrios e a diviso de pesquisas na China.

Destacamos respondidas pelo executivo que clarificam o porqu do BRICNNOVATION. Aproveite! Abraos, Max WSJ: Aumentou a concorrncia para obter crescimento dos mercados emergentes? Gerard Kleisterlee: A corrida rumo aos mercados emergentes j existe h dez anos. A crise e a recesso, especialmente nos mercados dos pases ricos, s ressalta essa tendncia.O que comeamos a ver que, em muitos desses mercados emergentes, esto surgindo cada vez mais concorrentes [chineses] locais que se tornam lderes regionais ou querem competir em nvel mundial. WSJ: O que as empresas precisam agora fazer de diferente nos mercados emergentes? Kleisterlee: No suficiente atender apenas s reas metropolitanas. Na ndia e na China voc precisa ter uma boa rede de distribuio na zona rural. Cada vez mais, ns, e tambm nossos concorrentes, estamos desenvolvendo produtos para esses mercados emergentes nesses mercados emergentes. Ento no um conceito europeu ou americano que vendido na China ou na ndia, mas coisas que projetamos, desenvolvemos e produzimos localmente para o mercado local.

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WSJ: Como seus gerentes esto executando essa estratgia nos mercados emergentes? Kleisterlee: Para os mercados emergentes, temos cada vez mais responsabilidade local. Em geral, tentamos empurrar a responsabilidade para a base da organizao e ter tudo que necessrio centralizado. Mas para os mercados emergentes temos feito isso ainda mais que para os mercados desenvolvidos.

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RANKINGS

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Q UART A-FE IR A, 1 2 DE SET E MBR O DE 2 00 7 25 mais Inovadoras do Mundo - Ranking Ol? Quem so as empresas mais inovadoras do mundo? natural do ser humano e do ambiente empresarial a publicao de rankings, classificaes e anlises dos exemplos mais bem sucedidos em diversos campos do conhecimento. Com o crescimento exponencial do debate sobre inovao nas empresas esse tema no poderia ficar de fora. O Boston Consulting Group, uma das principais empresas de Consultoria em Gesto do mundo, publicou nos EUA o ranking das empresas mais inovadoras do MUNDO. Ainda que digam que o Brasil um pas CRIATIVO, parece que no estamos conseguindo transformar essa criatividade em INOVAO. Quais seriam as 5 empresas brasileiras mais INOVADORAS? Pense, converse com seus colegas de trabalho, amigos e nos mande suas sugestes. Prometemos publicar o resultado...

SAUDAES, ESPECIAIS Max 25 empresas mais inovadoras do mundo Ranking 2007 da Boston Consunting Group e Business Week das 25 empresas mais inovadoras do mundo. 01 - Apple 02 - Google 03 - Toyota Motor 04 - General Electric 05 - Microsoft 06 - Procter & Gamble 07 - 3M 08 - Walt Disney Co. 09 - IBM 10 - Sony 11 - Wal-Mart 12 - Honda Motor 13 - Nokia 14 - Starbucks 15 - Target 16 - BMW 17 - Samsung 18 - Virgin Group 19 - Intel 20 - Amazon.com 21 - Boeing 22 - Dell 23 - Genentech 24 - Ebay 25 - Cisco Systems

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T E RA-FE IR A, 2 8 DE ABR IL D E 2 0 09 Novo ranking de pases inovadores Ol Tudo bem? A respeitada revista inglesa The Economist publicou recentemente um ranking avaliando as 82 economias mais inovadoras. Segundo o estudo, elaborado pela diviso de inteligncia da revista, o Brasil caiu da 48 para a 49 posio, em relao h dois anos, quando foi analisado o perodo 2002-2006. Nesse ltimo binio, a China pulou da 59 para 54 colocao do ndice, um avano que o grupo esperava que fosse alcanado somente aps cinco anos. Segundo matria sobre o relatrio: O relatrio classifica como "impressionante" a melhora da China em to pouco tempo e considera que esta subida responde aos esforos chineses em construir uma economia mais inovadora atravs de um forte investimento em pesquisa, desenvolvimento e educao. No entanto, segundo o diretor da publicao a China ter que prestar ateno a fatores como "uma frgil proteo da propriedade intelectual, a restrio no fluxo de ideias cientficas e excessiva burocracia". Para elaborar o estudo, o grupo mede a inovao dos pases em virtude do nmero de patentes concedidas nos diferentes pases naes por parte das agncias de patentes dos Estados Unidos, da Unio Europeia e do Japo, assim como o nvel de pesquisa e desenvolvimento e da capacidade tecnolgica da fora de trabalho dos pases. A EIU espera ainda que os Estados Unidos caiam da quarta para a quinta colocao no perodo 2009-2013, inclusive porque seu relatrio adverte que a atual crise econmica global afetar a capacidade inovadora de muitas economias. 1 Japo 2 Sua 3 Finlndia 4 Alemanha 5 Estados Unidos 6 Taiwan 7 Sucia 8 Israel 9 Holanda 10 Dinamarca 49 Brasil O que voc acha desse ranking? Ele difere daquele de empreendedorismo que discutimos semanas atrs. No entanto, fica claro que o Brasil tem um caminho extenso a percorrer para se transformar numa das economias mais inovadoras do mundo. Alguns esforos tm sido feitos, mas preciso continuar.

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SEGUNDA-FEIRA, 4 DE MAIO DE 2009 Novo Ranking BCG de Pases Inovadores Ol, Tudo bem? Comea mais uma semana e os esforos para inovar no param. impressionante como o tema tem ganho destaque na agenda empresarial. A FIERGS (Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul) lanou recentemente uma campanha para fomentar a inovao no Estado. Tambm no param de aparecer Rankings que abordem a inovao. A Revista poca Negcios publicou uma matria com o ranking dos pases. Abaixo segue a lista dos 10 pases mais inovadores entre os quais o Brasil, infelizmente, no aparece. Em tempos de crise, ainda mais importante para um pas ser reconhecido como um ambiente pr-inovao e, assim, atrair investimentos. Mas quais so hoje os pases mais inovadores? O Boston Consulting Group saiu a campo para medir quesitos como educao, qualidade da fora de trabalho, infrainstrutora e desempenho das empresas. Conhea os dez campees da inovao. (Em tempo: o Brasil no se classificou entre os 30 melhores). Cingapura Coria do Sul Sua Islndia Irlanda Hong Kong Finlndia Estados Unidos Japo Sucia Para leitura da matria acesse o link: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI66731-16363,00DESTINO+INOVACAO.html Para o relatrio completo acesse: www.bcg.com E voc? Acredita que podemos transformar o Brasil num plo de inovao como Cingapura em 10 anos? Abraos, Max

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QUINT A-FEIRA, 10 DE DEZEMBRO DE 2009 As mais inovadoras do Sul Ol, Tudo bem? J comprou a Revista Amanh de novembro? Est toda focada em inovao. Entre outros destaques, h a relao das Campes da Inovao na Regio Sul, rea de cobertura da Revista. Olha s o ranking, alm das mais inovadoras h as mais inovadoras em determinadas dimenses avaliadas. O que voc achou? CONFIRA AS VENCEDORAS As 10 empresas mais inovadoras do Sul 1. Embraco (SC) 2. Intecnial (RS) 3. O Boticrio (PR) 4. Grupo Artecola (RS) 5. Grendene S/A (RS) 6. Marcopolo (RS) 7. Semeato (RS) 8. Whirlpool (SC) 9. PUCRS (RS) 10. Banrisul (RS) Para saber as mais inovadoras em cada dimenso v ao site da Revista Amanh Abraos, Max

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S E XT A-FE IR A, 5 DE MARO DE 20 10 Brasil cai no Ranking de Inovao Ol, Tudo bem? Foi publicado hoje no site da BBC inglesa o ranking de inovao do INSEAD, escola de negcios francesa e a CII, Confederao da Indstria Indiana. A pesquisa classificou 132 pases a partir de 60 indicadores como patentes por milho de habitantes, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, usurios de internet banda larga e celulares por 100 pessoas e prazo mdio para se abrir um negcio no pas. Infelizmente o Brasil despencou da 50 para a 68 posio no ranking. O mesmo ranking classificou Islndia, Sucia e Hong Kong como as trs economias mais inovadoras. Mesmo entre os latino-americanos, ficamos em 7 lugar, atrs de Costa Rica, Chile e Uruguai. No ano passado, o Brasil era o 3 mais bem classificado na regio. No grupo dos BRICs, o Brasil foi quem registrou o pior resultado neste ano. Mais informaes em: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2010/03/100305_inovacao_relatorio_vdm.shtml Pontos Fortes O relatrio aproveita e destaca como principais foras inovadoras do Brasil "a explorao de petrleo em guas profundas, a agricultura tropical e a fabricao de aeronaves regionais". A matria ressalta que "A edio deste ano do ndice de Inovao Global contm um captulo especfico sobre o Brasil, que tratado como "uma histria de sucesso da Amrica Latina", j que "depois de 2014, o Brasil deve se tornar a quinta maior economia do mundo, ultrapassando a Gr-Bretanha e a Frana". Segundo o relatrio, um em cada oito adultos brasileiros j / nmero de artigos cientficos publicados em revistas acadmicas. Temos outros casos de destaque que podem ser citados. Algumas das operaes do varejo local, as solues para a base da pirmide que tem sido desenvolvidas aqui como o Banco Postal, o Habibs entre outros. Tambm temos empresas de classe mundial como a Natura e Boticrio apenas para ressaltar dois players no setor de cosmticos. verdade que ainda no so empresas globais. Precisamos acelerar essa evoluo de nossas empresas inovadoras. Obstculos No entanto, o texto tambm registra os obstculos inovao no Brasil, em especial a desigualdade social. A infra-estrutura brasileira seria inferior a da China e a da Coreia do Sul. O texto tambm defende que a inovao brasileira se beneficiaria muito se a proteo da propriedade intelectual fosse mais forte no Pas. Com relao ao papel do Estado no estmulo inovao, as polticas do governo nesse sentido "carecem de coerncia e as instituies responsveis por administrar os processos inovadores, como o

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Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), mantm tendncias burocrticas e ineficientes". Interessante notar que os obstculos esto no estado e polticas governamentais. No entanto, nossa experincia de consultoria mostra que muitas das dificuldades ainda residem nas empresas. O nvel de conscincia da inovao, o entendimento dos conceitos, sua aplicao. Tambm merece destaque a incipincia do mercado de capital de risco e o funding para projetos inovadores. Precisamos o mais rapidamente trabalhar essas trs dimenses, estado, universidade e empresas de forma integrada. A gesto da inovao precisa ser difundida na comunidade empresarial brasileira como os conceitos de qualidade foram trabalhados no Japo nos anos 70 e 80. E voc? Surpreendeu o resultado do ranking? Abraos, Max

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12.

CASES

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Q UART A-FE IR A, 1 9 DE SET E MBR O DE 2 00 7 Inovao a sada para vencer "doena holandesa" Prezados, Apesar de no estarmos acompanhando o crescimento das principais economias em desenvolvimento (PIB da Rssia cresceu 7,8%, ndia 9,3% e China expandiu-se em 11,9% no segundo trimestre de 2007), devemos aproveitar a alta demanda das principais commodities que vendemos e investir em inovao. Em reportagem da revista poca Negcios de setembro (Eis o Sabor do Sucesso), podese verificar a evoluo dos preos dos produtos do setor sucroalcooleiro conforme vai-se agregando valor cana de acar! Por exemplo, o quilo da cana de acar vale R$ 0,22; o de acar R$ 0,48; o litro do Etanol R$ 0,66; o quilo da rapadura R$ 1,43; o litro da cachaa Premium R$ 7,00 e finalmente uma levedura de alta (utilizada por vincolas) qualidade pode chegar a R$ 100 o quilo. Inmeras oportunidades existem para transformarmos nossas matrias-primas em produtos de alto valor agregado, o que precisamos investir pesado em pesquisa e desenvolvimento. Saudaes, Felipe Scherer Inovao a sada para vencer "doena holandesa" Alta do preo das commodities oportuna para desenvolver indstria de transformao, segundo economista. Momento favorvel para investir em inovao e diversificar produtos. A demanda por commodities dos pases asiticos e o aumento da utilizao dos biocombustveis, com a preocupao com aquecimento global, devem continuar sustentando a alta do preo dos recursos naturais ainda por longo tempo e trar oportunidade de desenvolvimento para toda cadeia produtiva, afirma Jos Roberto Mendona de Barros, scio-diretor da MB Associados, durante o 4 Frum de Economia da Fundao Getlio Vargas. Segundo ele, o Brasil deve se espelhar no modelo escandinavo de crescimento e buscar agregar valor aos produtos do setor de commodities, com vistas a desenvolver toda a cadeia com o investimento em inovao e conhecimento na indstria de transformao. "Os setores mais afetados pela "doena holandesa" - que consiste na valorizao cambial impulsionada pela valorizao do preo dos recursos naturais provocando o declnio do setor industrial - que empregam mo-de-obra intensiva devem investir na internacionalizao e redefinir sua estratgia, buscando diversificar seus produtos para ganhar competitividade", afirma. Alm disso, Barros ressalta que no caso do Brasil a entrada de recursos estrangeiros, gerando supervit na conta financeira, tambm tem apresentado um papel relevante na valorizao cambial. (Fonte: Jornal do Brasil - 18/09/2007)

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Segue o sucesso do iPhone, mas no Brasil s em 2009... Boa tarde, Aps toda repercusso nos primeiros dias de lanamento do iPhone da Apple, continua o sucesso de vendas do produto. Nos prximos meses, a menina dos olhos de Steve Jobs estar chegando ao mercado Europeu, com preo estimado de 399 euros, valor bastante elevado para um celular nos dias de hoje. Quanto ao Brasil, segundo reportagem publicada no portal da Revista Exame (Jobs no est nem a para o Brasil) o iPhone dever chegar apenas em 2009. Apesar dos esforos das trs principais operadoras para trazer o produto, o pas no considerado prioridade para a Apple. lamentvel que em tempos de globalizao sejamos impedidos de usufruir de tecnologia de vanguarda. Saudaes, Felipe Scherer Apple deve dobrar produo do iPhone Produo em 2007 pode atingir 4,8 milhes de unidades As vendas do iPhone animaram a Apple que deve praticamente dobrar a produo do produto at o final de 2007, atingindo a fabricao de 4,8 milhes de unidades. A informao foi veiculada pelo site de notcias financeiras TheStreet.com. Segundo o portal G1, a meta da empresa produzir 2,7 milhes de iPhones no prximo trimestre, nmeros bem superiores ao 1,54 milho de unidades do plano original. A animao da empresa se justifica: no incio de setembro, a Apple anunciou a venda do iPhone de nmero 1 milho, dentro do perodo planejado. O produto tambm vai entrar com mais fora na Europa. Nesta quarta-feira, a operadora de telefonia celular da Deutsche Telekom, a T-Mobile, anunciou que vai vender o iPhone na Alemanha por 399 ou US$ 558. O aparelho dever estar disponvel na maior economia da Europa em 9 de novembro e promete ser a febre de vendas para o Natal. Jobs no est nem a para o Brasil Assim que foi lanado, o iPhone, o telefone celular da Apple, entrou para uma categoria especial de produtos -- a dos campees de vendas em seu primeiro dia de mercado. Com 146 000 unidades vorazmente disputadas pelos americanos entre os dias 29 e 30 de junho, o aparelho s fica atrs do iPod Video (tambm da Apple), que vendeu 200 000 aparelhos em sua estria, em setembro de 2006. Naquele dia, milhares de fanticos por tecnologia se aglomeraram nas portas das lojas da Apple nos Estados Unidos numa histeria coletiva para comprar o hbrido de celular, computador e MP3 player, que custa

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em mdia 500 dlares. No Brasil, no existe a menor chance de acontecer um frenesi como o que foi visto nas grandes cidades americanas -- pelo menos no que depender da Apple. A empresa no tem pressa nem interesse em lanar o iPhone no mercado brasileiro, o que deve acontecer apenas em 2009. As trs maiores empresas brasileiras de telefonia celular do pas -- a TIM, a Vivo e a Claro -- tentam fazer com que a empresa de Steve Jobs reveja esse prazo. At agora, a manobra mostrou-se infrutfera. "Eles esto desprezando um mercado potencial de 500 000 unidades por ano", afirma o executivo de uma das operadoras, que pediu para o nome ser mantido em sigilo para no prejudicar as negociaes. A pressa das operadoras de telefonia mvel para trazer o iPhone ao Brasil se explica por dois motivos. Primeiro, h, no lanamento do produto, uma oportunidade de construir ou reforar uma imagem de inovao. Todas as operadoras querem ser a primeira empresa a vender o iPhone no pas. "Quem conseguir isso ganha de imediato uma imagem de sofisticao, de ter largado na frente ao vender um produto revolucionrio", afirma Dan Kirk, especialista em telecomunicaes da consultoria Value Partners, em Londres. O segundo motivo est ligado ao modelo de negcios das operadoras, cuja receita com ligaes convencionais vem caindo rapidamente nos ltimos anos. Estima-se que um usurio de iPhone gaste at 40% mais do que um usurio de celular comum. Isso porque o produto vem acompanhado de um pacote de servios que inclui compra de msicas, vdeos e uma conta de e-mail. Na operadora americana AT&T, que detm com exclusividade os direitos de explorao dos servios para o iPhone, a receita com internet e downloads aumentou 67% desde o lanamento do aparelho, acrscimo de aproximadamente 1,7 bilho de dlares ao caixa. A OPERAO PARA TRAZER o iPhone ao Brasil crucial para as empresas de telefonia celular e tem envolvido diretamente a matriz das operadoras. Tanto a Telefnica na Espanha quanto a Telecom Italia incluram em seu pacote de negociao na Europa um acordo para a Amrica Latina -- onde o Brasil , disparado, o maior mercado. O mexicano Carlos Slim, dono da Claro, envolveu-se nas transaes e teria se encontrado pessoalmente com Steve Jobs para tentar um acordo de exclusividade que inclusse o Brasil. No houve, porm, segundo pessoas prximas negociao, nenhum progresso. No segredo que a Apple v o mercado brasileiro como marginal para seus produtos -seja ele de computadores, de MP3 players ou de celulares. No caso especfico do iPhone, a empresa optou por negociar a venda dos aparelhos pas a pas e no globalmente, como fazem concorrentes como Nokia, Motorola, Samsung e Sony Ericsson. A estratgia acabou deixando o Brasil no final de uma enorme fila, atrs de Estados Unidos, Europa, Japo, China, Coria e at mesmo do Mxico. A deciso priorizar mercados em que a empresa tem melhor desempenho. Historicamente, o Brasil nunca foi relevante para a Apple. Apesar do apelo da marca e de seus fiis admiradores, a participao da companhia no mercado de computadores inferior a 1% -- nmero que se mantm praticamente inalterado nos ltimos cinco anos. A pesada carga tributria sobre importados corri a competitividade de seus produtos. Os computadores da Apple chegam a custar no Brasil trs vezes mais do que no exterior. "Sem uma fbrica brasileira, no h como competir em preos", diz um executivo de uma

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concorrente. A estrutura da operao no pas reflete esse desinteresse da Apple. At julho deste ano, a filial brasileira nem sequer tinha um presidente -- o cargo passou cinco anos vago depois que seu ltimo ocupante saiu, em 2002. O executivo Alexandre Szapiro acaba de assumir o posto com a misso de melhorar os resultados. "O problema que a Apple tem tratado o mercado de celulares da mesma forma que o de computadores", diz Ricardo Arajo, analista de tecnologia da Ita Corretora. Por enquanto, os applemanacos brasileiros que no querem esperar pelo andamento das negociaes -- e muito menos pelo lanamento oficial -- acabam se valendo dos mesmos recursos utilizados pelos fanticos de outros pases. Um deles comprar o aparelho nos Estados Unidos e habilit-lo pela operadora AT&T. Em decorrncia do acordo de exclusividade entre a Apple e a empresa americana de telefonia, o iPhone sai da fbrica com um bloqueio no software que impede a utilizao por meio de outras operadoras. Para usar o iPhone no Brasil, o cliente paga uma tarifa de roaming internacional de 2,50 reais por minuto, o dobro da mdia nacional. Outro recurso o desbloqueio do aparelho feito por hackers e especialistas em produtos tecnolgicos -- uma operao evidentemente clandestina (veja quadro). O servio custa em mdia 800 reais e permite que clientes das redes de GSM das operadoras TIM, Vivo e Claro usem o aparelho sem mudar de nmero. O maior risco da gambiarra ter o aparelho destroado durante a interveno por um hacker pouco habilidoso. "O fanatismo em torno da Apple no conhece fronteiras nem limites", afirma um distribuidor local da marca. "J estamos importando alguns iPhones, e os pedidos no param de chegar." Calcula-se que pelo menos 2 000 brasileiros j usem o iPhone, seja por meio do roaming da AT&T, seja por aparelhos desbloqueados. Tudo revelia de um aparentemente desinteressado Steve Jobs.

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Telefone Celular do Google - gPhone??? Caros, Seguem fortes os rumores de que o Google estaria preparando o lanamento de um telefone celular. A ideia inspirada no sucesso do iPhone da Apple que j vendeu mais de um milho de unidades em menos de trs meses. Segundo reportagem da ltima edio da revista Business Week, algumas empresas do Vale do Silcio estariam trabalhando no projeto, at ento chamado de gPhone, porm nenhuma est autorizada a comentar nada sobre o assunto. Se essa suspeita tornar-se realidade, o que acredito que seja bem possvel, bom que a Nokia, Motorola e outras menos cotadas abram os olhos, pois seus dias no mercado de celulares podem estar contados!

Saudaes Felipe Scherer

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QUINT A-FEIRA, 8 DE NOVEMBRO DE 2007 Convergncia, Google, Celular e Inovao Ol, Voc tem acompanhado as notcias sobre o Google e sua entrada no mercado de telefonia celular? Por outro lado, voc j viu a propaganda da Oi Celular oferecendo o uso do celular como meio de pagamento? So duas amostras de inovaes potenciais que esto circundando o mercado de telefonia. Como ser que as grandes operadoras iro lidar com esses desafios? Sabe-se que por barreiras cognitivas, polticas, operacionais e culturais as empresas estabelecidas tem enorme dificuldade de inovar. Por sua vez, os "atackers" tm o mais importante a seu favor: a capacidade de questionar os paradigmas existentes e propor novas formas de fazer negcio. O seu negcio est sendo ameaado por uma nova tecnologia, modelo de negcio ou proposta de valor? Ser que j no hora de abordar a inovao de forma sistemtica? Como o Google pode chacoalhar o mercado americano de celulares Jessica E. Vascellaro 05/11/2007 00:00 Quais so os novos truques que o Google Inc. pode fazer para mudar a telefonia celular? A resposta poder vir hoje, quando a companhia anunciar os detalhes do seu mais novo e ambicioso plano. A empresa de buscas e anncios na internet vai tentar convencer empresas de software a desenvolver uma variedade de novas funes para celulares: desde maior disponibilidade de servios de localizao que automaticamente conectem os usurios a crticas de restaurantes na vizinhana at maneiras de quase que instantaneamente compartilhar fotos com todas as pessoas do caderno de endereos. Se o Google conseguir animar programadores inibidos pelas dificuldades de fazer aplicativos para celulares, os usurios podero comear a fazer mais facilmente no celular o que j fazem no computador. Os telefones podem ficar ainda mais personalizados, com a possibilidade de o usurio definir muito mais sua aparncia. E, claro, seria mais fcil o acesso a produtos do Google como Gmail, Google Maps, YouTube e outros. Se a cartada do Google em celulares for adiante, os usurios americanos podem ter acesso a funes hoje existentes em outros pases, mas ainda raras nos Estados Unidos, como videogame com vrios jogadores online ou TV de alta definio. H muito tempo a indstria de telefonia celular nos EUA tem sido restringida por

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empresas e fabricantes que limitam as funcionalidades oferecidas nos celulares. O Google ainda depender da cooperao desses lees-de-chcara da telefonia mvel. A quantidade de funes que um telefone do Google ter vai depender de quanto controle as telefnicas e fabricantes de aparelhos vo ceder. O ponto principal da proposta do Google fazer com que o software dos telefones seja "aberto" at o nvel mais bsico, o sistema operacional, a camada que controla as aplicaes e interage com o aparelho. Abrir o sistema operacional faria com que programadores independentes tivessem acesso s ferramentas necessrias para a construo de recursos adicionais. O Google no retornou pedidos de comentrios. Por isso, espera-se que o anncio do Google leve os programadores do Vale do Silcio, h tanto tempo isolados da indstria de telefonia mvel, a uma corrida para inventar novas funes para celulares. As especulaes destes ltimos meses sobre as intenes do Google j causam alvoroo entre os programadores com a possibilidade de criar servios mais ricos para os celulares. Padres abertos "so um enorme estmulo para a gente", diz Max Levchin, diretor executivo da Slide Inc., que cria programas de compartilhamento de mdia para sites de rede sociais, como o Facebook Inc. e o MySpace, da News Corp. Levchin diz que sua percepo da telefonia mvel como um "jardim fechado com jardineiros demais para agradar". A Slide, uma empresa de 60 funcionrios, comeou a buscar outras possibilidades para expandir seus servios para celulares, inclusive os de slideshows de imagens e personalizao de sites, "com a suposio de que as coisas iro mudar", diz ele. Empresas de Internet recm-criadas estavam at agora relutantes em comprometer seus poucos recursos aos celulares. Mas o Google dispe de uma enorme notoriedade entre programadores. Por exemplo, quando a empresa anunciou na semana passada novos padres comuns na criao de servios para sites de relacionamentos, essas empresas novatas ficaram se roendo de curiosidade para saber se os padres se estenderiam a celulares. "Parece uma evoluo natural", diz Michael Dalesandro, presidente da Where I've Been LLC, um servio que possibilita que o usurio exiba em seu perfil nas pginas de relacionamentos sociais um mapa indicando os pases que visitou ou onde morou. Companhias de vdeo e msica para celulares dizem que plataformas abertas facilitaro a construo de novas funes para compartilhar contedo entre celulares de operadoras diferentes. E como o software aberto pode facilitar o acesso internet via celular, esperase que a iniciativa do Google aumente a quantidade de contedo disponvel para quem usa celular. (Colaborou Amol Sharma). Fonte: Valor Online

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T E RA-FE IR A, 2 5 DE NO V E MBRO DE 20 08 Compreendendo os Concorrentes e o Videogame Ol, Um dos maiores desafios da alta gesto de uma organizao compreender quem so realmente seus concorrentes. No Innovation Insight, newsletter eletrnica semanal da Innoscience, estamos abordando essa questo a partir do caso dos vdeo games. Se voc quiser receber a Innovation Insight, escreva para innoscience@innoscience.com.br. Como definir os Concorrentes As ideias oriundas da economia privilegiam o conceito de "Setor de atividade" ou "indstria" como chamou Michael Porter. Outra recomendao dividir os grupos de empresas que adotam estratgia semelhante num determinado setor em Grupos Estratgicos para melhor anlise. Tambm deve-se atentar para o lado de substituio da oferta (aquelas empresas que hoje no competem mas tm recursos e competncias para tanto) e o lado da substituio da demanda (todos aqueles que fornecem produtos que atendam a mesma necessidade da empresa, mesmo que de outra forma). A forma mais ampla de definir os concorrentes perguntando: Qual a tarefa que meu cliente quer realizar? Todos aqueles que, de uma forma ou outra, parcial ou completamente, forneam solues para realizao dessa tarefa so seus concorrentes. No caso dos Videogames, em entrevista recente, um diretor da SONY, criadora do PS3 Playstation 3 - argumentou que o Iphone, smatphone da Apple que j apresenta milhes de downloads de jogos em seu site no se constitui num concorrente da empresa por no apresentar uma srie de suas funcionalidades e "qualidades". O executivo da Nintendo, criado do ultra-inovador Wii que dominou o mercado de consoles de primeira linha abordou o tema de forma diferente. Para o executivo, h potencial de substituio de determinados consumidores. A guerra pelo domnio do negcio de jogos eletrnicos foi centrada, at o momento, no modelo de consoles com altssima tecnologia e capacidade de processamento, grandes jogos de sucesso e preo alto, ainda que com os efeitos da pirataria foi vencida pela SONY e mais recentemente pela NINTENDO. A Apple fornece uma srie de novos atributos: facilidade de uso, download em determinados casos gratuitos pela internet e tudo isso no seu telefone, agenda, acesso a internet...!!! Para a SONY, reconhecida por sua capacidade de inovao, medida que a APPLE melhore sua soluo em seu novo modelo de negcio e comece a ganhar mercado poder ser tarde para adotar a Apple como concorrente. Pense no seu negcio. Tambm faz sentido estabelecer os concorrentes a partir da tica do cliente, de forma mais ampla? Abraos, Max

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T E RA-FE IR A, 2 DE DE ZE MBRO DE 20 08 Aeromvel e Participao da Comunidade Ol, Tudo bem? Hoje vamos discutir o caso do Aeromvel. Recebemos a sugesto de Andr Marcelo Knorst a quem manifestamos nosso agradecimento. Segundo o Andr, o Aeromvel uma soluo tecnolgica para projetos de transporte urbanos que requerem capacidades entre 1.000 a 25.000 passageiros por hora por sentido de viagem. um trem urbano projetado pelo engenheiro Oskar Coester no incio da dcada de 60, no Rio Grande do Sul. Em Porto Alegre chegou a ser construdo um pequeno trecho, como prottipo e demonstrao. O veculo movido por um sistema de propulso pneumtico que converte fora eltrica em fluxo de ar e transmite empuxo diretamente ao veculo. Em 1989, numa linha de 3,5 km num parque de Jacarta (Indonsia), onde h centros de conveno, prdios culturais e uma universidade. a nica operao comercial do veculo. Atualmente tambm est em curso um projeto para implantar um anel de 2.270 metros na PUC-RS, http://www.pucrs.br/aeromovel O Andr entende que o Aeromvel constitui-se numa inovao de produto e processo. No entanto, os resultados alcanados at o momento nos sugerem que o produto ainda uma inveno. OK, existe um grau de novidade importante. No entanto, no h resultados significativos, um dos requisitos bsicos para algo ser considerado inovao. Tomando por base o desempenho da soluo at o momento e, considerando que j existe h mais de 40 anos parece-nos claro que para que essa inveno se transforme numa inovao os atuais empreendedores devero conduzi-lo de modo diferente. Apresentamos duas alternativas e convidamos a comunidade a avaliar: a) alternativa de foco nos no consumidores: uma forma de ampliar o potencial de resultados de uma inovao focar nos "no consumidores" aqueles que por incapacidade ou indisponibilidade de solues eficazes ficam fora do mercado. Seria essa a situao? O Aeromvel pode ser um substituto para os meios de transporte atuais? No acredito. b) alternativa de foco nos consumidores "overserved": outra alternativa focar em consumidores para os quais as ofertas existentes so sofisticadas demais e que ficariam muito satisfeitos com uma soluo bsica, mas a preos mais acessveis. Seria essa a soluo? Para tanto preciso avaliar a possibilidade de ter um modelo de negcios de

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baixo custo (parecido com o Low Cost Low Fare da Gol, Habibs e Casas Bahia) no qual fosse possvel lucrar com baixo preo. As duas alternativas apresentam caminhos e desafios diferentes. Os riscos tambm so presentes. No entanto, com a estratgia atual, o Aeromvel tende a se transformar numa opo de nicho, em que os resultados sero, obviamente, menores. O que vocs acham? Andr, valeu pela sugesto e anlises! Abraos, Max P.S- Aqueles que quiserem que analisemos casos nos enviem email innoscience@innoscience.com.br Mais informaes podem ser obtidas em http://www.aeromovel.com.br para

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Q UART A-FE IR A, 1 7 DE DE ZE MBR O DE 2 00 8 Reavaliando as prticas de Gesto da Inovao no Google Ol, Tudo bem? O final de ano tempo sempre propcio para reavaliaes. At o Google est reavaliando suas prticas de inovao. Ento, definitivamente hora de parar e pensar! O Google o smbolo da nova economia, da gesto moderna e da inovao. No entanto, conforme relata matria do Wall Street Journal, a crise tambm chegou l. Os esforos de inovao incluindo o projeto Project100 que apresentamos aqui no Blog meses atrs, ainda no surtiram os resultados necessrios. At agora, os anos de rpido crescimento do Google foram garantidos por um nico tipo de negcio: a venda de publicidade vinculada s buscas, os anncios em letra pequena que aparecem ao lado dos resultados. O objetivo de diminuio da dependncia da venda de anncios vinculados s buscas na internet no vem se concretizando j que os anncios online ainda representam 97% da receita da empresa. Percebendo que seu crescimento acelerado no poderia continuar para sempre a empresa investiu em vrias direes, mas at agora ainda no apresentou novas fontes de receitas significativas. Algumas apostas como os produtos como o Google Checkout, servio de pagamentos via web, e o Google TV Ads, que vende tempo para anncios na TV, no esto gerando os resultados esperados. A anlise da reportagem para o WSJ permite-nos fazer algumas anlises: 1) Melhoria da Seleo de Projetos Segundo o presidente do Google Eric Schmidt, "Temos que agir como se no soubssemos o que vai acontecer", e a empresa ir descontinuar projetos que "realmente no pegaram" e "no so to empolgantes". O conceito de fomentar projetos individuais tem seus dissabores como um desalinhamento entre estratgia e inovao. A reportagem ainda complementa: Nas ltimas semanas Schmidt fez vrias reunies com os altos executivos da empresa para definir mais estritamente onde focar os investimentos. As principais prioridades incluem anncios tipo display, com imagens, que aparecem em pginas da web; anncios nos telefones celulares; e o software da empresa direcionado para negcios on-line. 2) Melhoria das polticas de alocao de recursos ...Segundo o executivo, a empresa "no vai mais dar" a um engenheiro vinte pessoas para auxili-lo em certos projetos experimentais. "Quando o ciclo der a volta", diz ele, "vamos poder financiar as ideias brilhantes desse engenheiro". O Google explica que deseja "priorizar nossos recursos e nos concentrar mais no nosso negcio central, de busca, anncios e aplicativos". Schmidt diz que a empresa est transferindo mais recursos de engenharia e vendas para essas reas, retirando-os de projetos menos promissores. As equipes de projetos com que a empresa est apenas "bulindo", diz ele,

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vo ficar "naturalmente menores, pois vrias pessoas sero transferidas". Para tanto, a empresa contratou um novo vice-presidente de planejamento financeiro e anlise, Franois Delepine, que procurou padronizar os processos de oramento e administr-los de maneira mais rgida. As equipes financeiras comearam a alocar mais novos contratados para os grupos que geravam mais faturamento por cabea, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. 3) Ajustes culturais com o crescimento Essas e outras mudanas esto transformando a cultura da empresa. A empresa conquistou os melhores engenheiros com seus generosos benefcios, locais de trabalho com mesa de bilhar e quadra de vlei e a promessa de que poderiam passar parte de seu tempo desenvolvendo projetos prprios. A reportagem cita que dentro da empresa, era considerado uma grosseria perguntar se algum projeto iria, finalmente, dar dinheiro.O critrio principal era saber se uma nova ideia seria boa para a experincia online do usurio. Essa cultura que aceitava qualquer tipo de empreendimento acabou gerando milhares de projetos. A empresa lanou um programa para digitalizar e permitir a pesquisa em milhes de livros; o Orkut, site de relacionamento social; o Google Base, servio de anncios classificados; o Google Earth, para examinar fotos da Terra tiradas por satlite; e a possibilidade de responder pesquisas feitas por mensagens de texto em telefones celulares. 4) Gargalos de Implementao Essa profuso de projetos, desalinhados da estratgia dificulta a implementao, pois sobrecarrega as equipes, natural que dentro deste processo alguns servios, tais como o Gmail, servidor para e-mails, se tornaram grandes sucessos, no entanto, tantos outros, como oferecer msica digitalizada, ou um servio de armazenamento de dados on-line, nunca deslancharam. Esses insucessos no recebiam tanta ateno quando a empresa crescia em nveis impressionantes, contudo, com o mercado mais recessivo, mesmo a postura de liderana do Google pode demandar determinadas mudanas. O interessante que tais mudanas abordam o corao da empresa e sua forma de fazer negcios, to dependente de sua cultura organizacional. A anlise da situao sugere que o Google deva: 1- Melhorar a definio de projetos intencionados 2- Direcionar melhores recursos para melhores projetos 3- Tornar os ajustes culturais naturais e positivos 4- Otimizar a capacidade de gesto de projetos das equipes de inovao A grande dvida que fica advm da frase final do Presidente Eric Schmidt "Nossa cultura diferenciada uma parte essencial do que faz o Google ser Google". E voc, acredita que o Google possa fazer essas mudanas sem perder seu DNA? Abraos, Max Fonte: WSJ

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SEGUNDA-FEIRA, 23 DE JUNHO DE 2008 Fbrica de Magia e Inovao Ol, Uma empresa que vem trabalhando duro a gerao de inovaes a DISNEY. Conhecida por seus desenhos infantis e parques temticos (EPCOT CENTER, MAGIC KINGDOM...), a Disney vem renovando seus negcios desde que BOB IGER, o novo CEO assumiu a empresa. O relacionamento com a PIXAR que gerou os desenhos Carros, entre outros sucessos, auxiliou significativamente nessa caminhada. Mais recentemente, a Disney vem replicando um modelo de lanar astros juvenis e transform-los numa plataforma de novos negcios. Do musical ao DVD, do filme ao videogame. A "velha" Disney j no existe mais. O Mickey Mouse j no mais o centro dos lucros da empresa. Entretanto, sem dvida nenhuma, a trajetria da empresa no lanamento e consolidao de novas atraes e, por consequncia, produtos, transformou a empresa. Esse novo modelo, baseado na criao contnua de inovaes pode ser o modelo de negcios do futuro no setor. Se isso se confirmar, a DISNEY estar mais bem posicionada que seus principais concorrentes. O que voc acha? Concorda com as mudanas na DISNEY? Acredita que ela pode se livrar do estigma do Mickey Mouse? Mande sua opinio... Saudaes especiais, Max Mquina de produzir estrelas da Disney prepara sua nova aposta Num estdio de gravao nesta vizinhana descolada, executivos da Walt Disney Co. do os toques finais num projeto de mxima importncia: preparar uma garota texana de 15 anos para ser a possvel sucessora de Miley Cyrus, a estrela de "Hannah Montana". Enquanto uma rara tempestade primaveril tamborilava nas janelas, executivos da Hollywood Records, da Disney, trabalhavam recentemente com Demi Lovato e sua equipe de empresrios para completar seu disco solo de estria, que ser lanado no fim do ano. At l, a empresa tem a esperana de que Lovato j ser um nome conhecido no mundo dos pr-adolescentes, graas a uma ofensiva multimdia que agressiva at para os padres da Disney. Para a Disney, h poucas tarefas to cruciais quanto descobrir e desenvolver artistas talentosos que possam dar prosseguimento ao que se tornou uma das maiores minas de ouro de Hollywood: estrelas juvenis cuja capacidade de cantar, danar e atuar pode ser aproveitada em vrias plataformas. "Hannah Montana" produziu no apenas programas

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de TV e DVDs, mas tambm discos de sucesso, tours de shows, um filme do show em 3D e, em breve, um filme para cinema e livro. O tour de Cyrus no ano passado, por sua vez, serviu para que a Disney lanasse a banda de gals adolescentes Jonas Brothers, um dos maiores sucessos do pop atual. No corao do esforo para o lanamento de Lovato est "Camp Rock", um musical do Disney Channel. O musical ser lanado hoje em "pay per view" na TV a cabo nos EUA antes de ser veiculado em rpida seqncia no Disney Channel, Disney.com, na rede ABC e no canal a cabo ABC Family, quando ser transmitido simultaneamente pela rdio Disney. A promoo tambm se estender a produtos com a marca "Camp Rock", assim como trilha sonora do filme. O filme ser lanado em DVD em agosto, quando Lovato j estiver a todo vapor como artista de abertura da turn de vero do conjunto Jonas Brothers, cujos ingressos j esto esgotados. O desenvolvimento de novos astros tornou-se mais urgente desde abril, quando a revista "Vanity Fair" publicou fotos de Cyrus coberta apenas por um lenol. A Disney afirmou que a revista "manipulou deliberadamente uma jovem de 15 anos para vender revistas", e a prpria Cyrus fez um pedido de desculpa aos fs. O diretor-presidente da Disney, Bob Iger, reuniu-se com a famlia Cyrus depois do incidente. Nesta temporada, a audincia de "Hannah Montana" est maior do que na anterior, mas o ibope do primeiro episdio depois do incidente teve uma forte queda, segundo a Nielsen Co. Em setembro passado, outra estrela da Disney, Vanessa Hudgens, de "High School Musical", tambm se desculpou aos fs depois que uma foto dela nua apareceu na internet. A Disney tem uma longa tradio de lanar jovens estrelas que ficam conhecidas durante anos, tanto de maneira positiva quanto negativa. Justin Timberlake, Christina Aguilera, Keri Russell, America Ferrera, Shia LaBeouf e - talvez a mais famosa da turma - Britney Spears, todos foram estrelas da Disney. A empresa construiu nos ltimos tempos uma srie de franquias lucrativas que comeam no Disney Channel e depois passam pelas vrias divises da empresa. O primeiro sucesso desse esquema surgiu em 2001, com "Lizzie McGuire", estrelando Hillary Duff. A veio "High School Musical", o filme produzido direto para a TV a cabo que se tornou um sucesso estrondoso e gerou continuaes e verses para o pblico fora dos EUA e at para o teatro. Executivos da Disney negam que o sucesso seja resultado de uma linha de montagem de atores mirins. Em vez disso, dizem, o produto de um longo processo de peneira no qual a empresa encontra bom material e ento busca os atores apropriados, em geral em testes de seleo. "Esperamos um ano para escolher os atores de 'High School Musical', e realizamos testes e mais testes at encontrar as crianas certas", diz Gary Marsh, diretor de entretenimento do Disney Channel Worldwide. "No podemos criar uma reserva desse tipo de talento por causa da idade, ento temos de sempre buscar novos artistas e eles tm de se encaixar nos seriados que estamos produzindo."

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Demi Lovato cresceu no Texas, participando de concursos de beleza, estudando teatro, msica e aprendendo a cantar, e obteve seu primeiro papel aos oito anos de idade no programa infantil "Barney". Para iniciantes como Lovato e sua famlia, a vontade de entrar para o imprio da Disney to grande quanto a necessidade da empresa de descobrir novos artistas. "Depois de oito anos tentando fazer sucesso, quando ele acontece de verdade voc fica agradecido", diz Dianna de la Garza, me de Demi. Para a Disney, encontrar o talento apenas o comeo. Ela tambm tem de descobrir como melhor aproveitar suas estrelas dentro da empresa e como lidar com questes normais da adolescncia e exigncias dos pais. Fonte: Valor Econmico

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Q UART A-FE IR A, 3 0 DE J ULHO D E 20 08 Rival para o Google? Ol, Uma srie de empresas tm tentado, sem sucesso, invadir os domnios do Google. O sistema de busca , nesse caso, a rea de maior ateno dos concorrentes em funo de sua potencialidade para o negcio de publicidade online. Iniciativas de diferentes empresas tm apostado em novas tecnologias para suplantar o modelo dominante do Google. Uma delas uma empresa chinesa enquanto que outra uma parceria com a Microsoft. Ser que tais iniciativas iro ter xito? As teorias da inovao nos sugerem algumas reflexes. A primeira delas trata do foco de ataque dos concorrentes. Ao invs de atacar outros servios e "ir subindo" para os servios mais sofisticados at o sistema de busca essas empresas geram, imediatamente, a reao direta do Google, algo que poderiam evitar pelo menos num primeiro momento. O pior que se pode fazer quando se quer competir "cabea a cabea" com um competidor estabelecido, lder de mercado, atacar seu centro de lucros. A resposta ser sempre imediata e intensa. Ao contrrio, se tentar atacar as partes menos valorizadas pela empresa para, aos poucos, ir se preparando para um eventual ataque ao centro de lucros, o desafiante poder contar com o que se chama "assimetria de motivao" que faz com que o lder de mercado releve a perda de participao de mercado nos negcios menos importantes para proteger o "core business". Pense nisso! Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 1 7 DE SET E MBR O DE 2 00 8 Aes e Ideias na ALL Ol, Boas discusses sobre a entrevista da BASF. Essa semana aproveitamos para responder a uma srie de questionamentos que recebemos em nossas em palestras, seminrios e projetos de consultoria sobre inovao. O "Programa de Sugestes e Ideias" pode ser fonte de inovao? O caso abaixo relata o exemplo da ALL - Amrica Latina Logstica com a questo. Uma das ideias gerou economia estimada em R$ 15 milhes. Outra caracterstica interessante o volume de ideias implementadas, o que tende a expressar o tipo de ideia incentivada pela empresa. Temos tido experincias que indicam que o Programa de Sugestes pode ser uma das fontes de ideias para INOVAO, mas no a nica fonte. Determinados projetos inovadores originam-se de outras fontes que no a equipe interna da empresa (OPEN INNOVATION), mas de parceiros, clientes e fornecedores. Nesse sentido, fomentamos o uso dessa ferramenta. A disfuno ocorre quando a empresa transforma o programa num veculo de expresso em funo da dificuldade dos colaboradores de desenvolverem ideias a partir de suas prprias chefias. Outra disfuno pedir sugestes sem canalizar para o que a empresa precisa. Por fim, presenciamos experincias nas quais as ideias e sugestes so melhorias de baixo impacto que, ainda que necessrias, no tm qualquer potencial inovador. Tendo o cuidado de ultrapassar esses obstculos o programa pode servir de importante aliado na mobilizao, reconhecimento e valorizao dos colaboradores da empresa. E voc? Tem experincia no tema? Como ocorreu na sua empresa? Compartilhe com nossa comunidade suas prticas! INOVAO NA ALL O paranaense Antenor Pazini conhecido na ALL como professor Pardal. No toa. Neste ano, o coordenador da central de servios de via permanente da ALL em Curitiba concorre ao tri-campeonato no programa Ideias e Aes, que premia os autores das ideias mais inovadoras e lucrativas. Desta vez, Pazini est na disputa com o projeto do Quadriciclo para inspeo motorizada da via permanente. Se ganhar, poder levar para casa um carro zero quilmetro o terceiro dele. A avaliao ocorrer no incio de 2009. O objetivo aproveitar ideias de colaboradores para reduzir custos e melhorar os processos, explica Paula Anderson, responsvel pela rea que coordena o Ideias e Aes. O estmulo ao empreendedorismo benfico tanto para funcionrios so mais de 5 mil no Brasil quanto para a empresa. O projeto Esmerilhadora de Trilhos, por exemplo, desenvolvido por Pazini em 2005, gerou uma economia anual estimada em R$

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15 milhes. Ele transformou uma velha socadora desativada em um equipamento extremamente til para reduzir a troca de trilhos na malha ferroviria da ALL. Para conquistar a vitria, o projeto precisa ser aprovado pelo gerente da rea destinada e colocados em prtica. Se o impacto positivo, a ideia encaminhada ao departamento de qualidade que, juntamente com a diretoria, faz avaliaes trimestrais. Paula conta que so aproveitadas cerca de quatro ideias a cada trimestre. No incio de cada ano, elas so julgadas e premiadas. E no s Pazini quem tem se destacado com suas invenes. A executiva destaca outros projetos recentemente colocados em prtica, como o que ganhou um automvel em 2007. Um dos funcionrios, por exemplo, inventou uma maneira de aumentar a vida til dos pneus dos caminhes da ALL. Ele inseriu nos pneus pequenos sacos plsticos com bolinhas de silicone. Os sacos estouram gradualmente, conforme a rodagem dos veculos. Uma vez soltas no pneu, as bolinhas ajudam a identificar problemas como a necessidade de balanceamento ou o momento certo de substituio dos pneus. O sistema rendeu uma economia de R$ 220 mil em apenas 10 meses. Aumentamos em 20% a vida til dos pneus, explica Paula. Outra ideia colocada em prtica no ano passado est sendo implementada em vrias unidades da ALL no pas. Trata-se de um sistema que dispensa a utilizao de gua encanada nos banheiros e na lavagem de vages. Passamos a utilizar gua de chuva, que fica armazenada em antigos vages de transporte de combustveis, conta Paula. Ela afirma que este projeto, sozinho, reduziu em R$ 74 mil os gastos com gua em um perodo de 12 meses. So ideias simples, que geram agilidade e economia aos processos da ALL, afirma. Qualquer funcionrio pode participar do Ideias e Aes. Tem gente de todos os nveis, desde coordenadores e analistas at o pessoal da base, como motoristas e maquinistas, explica ela. Fonte: Revista Exame

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S E XT A-FE IR A, 2 4 DE O UT UBRO DE 20 08 Mais do Carro Eltrico... Ol, O carro eltrico uma das invenes com potencial de se transformar numa inovao caso consiga equilibrar alguns aparentes paradoxos. Um deles o trade-off entre design e velocidade. No entanto, o desafio no pra por a. As grandes montadoras esto todas investindo em "projetos piloto" para abocanhar essa oportunidade. Como j vimos em outros setores bem provvel que uma inovao nesse segmento seja oriunda de empreendedores como Straubel, da Tesla Motors. Contudo, ao focar os atributos convencionais de design velocidade e por consequncia preo alto ele se coloca diretamente em competio pelos consumidores mais atraentes para as grandes montadoras. Caso adotasse uma outra proposta, enfatizando outros atributos e abrindo mo dos atributos convencionais, ele poderia crescer sombra das montadoras. A abordagem que a Tata Motors est adotando na construo do Nano tem, numa anlise inicial, maior potencial de inovao. Para tornar a ideia realidade a um preo prximo de U$ 3 mil a Tata est buscando criar o carro num novo modelo de negcio que permita obter lucros mesmo com um preo e uma margem aparentemente invivel para as grandes montadoras. Outra alternativa para a Tesla de Straubel seria fornecer a tecnologia para as montadoras, ficando com a venda de componentes para os carros eltricos que elas iro desenvolver. O que voc acha? Abraos, Max Eles tm menos de 35 anos e j esto revolucionando o mundo sua volta. Conhea alguns jovens inovadores eleitos pela revista Technology Review, do MIT, em 2008. Eleito O inovador do ano JB STRAUBEL, 32. Projeto: engenharia de carros eltricos esportivos. TESLA MOTORS Voc provavelmente nunca ouvir falar dele, mas o engenheiro JB Straubel, da Tesla Motors, o principal responsvel por mostrar que carros eltricos no precisam ser lentos e feiosos. A prova o Roadster, um automvel com design premiado capaz de atingir 100 quilmetros por hora em apenas quatro segundos e uma velocidade mxima de 200 km/h. Foi de Straubel a ideia de criar um sistema digital para dar mais estabilidade ao modelo eltrico. Mas sua principal sacada foi um sistema de refrigerao para as 6.831 clulas da bateria de on-ltio. Caso uma ficasse superaquecida, todas pegariam fogo. Os quatro

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primeiros Roadsters saram de fbrica em junho, por US$ 109 mil. J h uma lista de espera de um ano pelo modelo. A General Motors apontou esse sucesso como o motivo de ter retomado seu projeto de carro eltrico, o Volt. Enquanto a gigante ajusta seu rumo, a pequena Tesla, liderada por Straubel, j pensa frente. A ideia melhorar o Roadster e expandir sua linha, com um sed e um compacto eltricos. incrvel o que mais alguns amperes podem fazer, diz Straubel, enquanto acelera uma nova verso do Roadster, ainda em teste. Fonte: poca Negcios

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T E RA-FE IR A, 2 8 DE O UT UBRO DE 20 08 Mais de automveis... Ol, Tudo bem? A partir da discusso dos automveis eltricos identificamos uma outra notcia interessante para analisar sob as ticas da inovao. Um dos grandes segredos dos segredos dos produtos inovadores que esto claramente posicionados para "resolver um problema importante do cliente". At ento, os carros eltricos tm sido posicionados como alternativa aos carros normais. Ao comparar atributos como velocidade, design e conforto os carros eltricos acabam sendo dispensados. A empresa indiana Reva pensou diferente. Ao invs de tentar brigar com os carros, porque no substituir as bicicletas? Por que no posicionar o produto como o "segundo carro? Foi exatamente isso que a empresa fez. Com isso, as expectativas dos consumidores, especialmente aqueles de grandes centros urbanos como Londres, migram para outras questes como gasto de combustvel, estacionamento, ecopreocupaes... Com essa abordagem, a empresa j vendeu 3000 unidades de seu modelo eltrico sendo que 1000 para moradores de Londres. Ser que o seu produto com potencial inovador est adequadamente posicionado? Ele trabalha para facilitar a vida do cliente num "problema" que ele tem com frequncia? Mande suas experincias! Abraos, Max Mascote dos londrinos Enquanto as grandes montadoras ainda trabalham para lanar seus carros eltricos, a indiana Reva j comemora o sucesso de seu modelo (que leva o mesmo nome da empresa) pelo menos no mercado londrino. Das 3 000 unidades do veculo vendidas no mundo, 1 000 esto hoje nas mos de moradores de Londres. O motivo da popularidade? Comprado principalmente como segundo carro, o Reva tornou-se a alternativa para quem quer driblar o pedgio urbano, j que veculos eltricos no esto sujeitos ao pagamento da taxa diria de 14 dlares , cobrada de quem entra motorizado no centro da capital. Fonte: Exame

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S E XT A-FE IR A, 1 4 DE AG O S T O DE 20 09 A Viso de Gerdau sobre a Inovao... Ol, Tudo bem? Estou em Teresina, no Piau, realizando um projeto da Innoscience e recebi um e-mail da Revista Amanha, www.amanha.com.br, com uma entrevista do empresrio Jorge Gerdau. Ele responde a diversas perguntas de grandes executivos, como o Presidente da Lojas Renner, Ricardo Filizola, Antnio Tigre, da RBS, entre outros. Uma das respostas chamou minha ateno em funo de abordar o tema da inovao. Transcrevo abaixo. Ricardo Felizzolla, da Altus - A tecnologia e a inovao formam um fenmeno que se repete em comunidades que tm ambientes propcios a isso, onde se destaca a atitude empreendedora. Hoje, tudo que criado numa ponta do mundo chega rapidamente do outro lado. Isso gera inovao, que produz riqueza s empresas. Empresas estas que, h dez anos, no existiam, e que hoje faturam bilhes. Vejo esses processos como as duas turbinas de um avio: uma a gesto e a outra a inovao. Qual o segredo para comear, continuar e perpetuar um empreendimento? Gerdau - Na Gerdau, so 18 processos e em todos tentamos ser benchmark. Temos que captar recursos mais baratos, capacitar gente, trabalhar mtodos. Inovao inerente aos processos. Mesmo na vida individual, o empresrio tem que se capacitar, inovar a atitude, ter atitude inovadora. Tudo muda e eu, empresrio, tenho que ter a capacidade de me adaptar a isso. Hoje, a gente se forma na faculdade e no dia seguinte j estamos superados. Esse o desafio da vida moderna. quase assustador, mas preciso buscar a perfeio operacional e a inovao sobre todos processos que executo. O mundo se move para quem se mobiliza mais. um desafio fantstico e que precisa incorporar a palavra benchmark. Deveria existir isso no setor pblico, mas no h. Como consequncia, a sociedade obrigada a carregar uma estrutura extremamente conservadora. Sempre que Jorge Gerdau fala sobre inovao interessante pararmos para ouvir. Sua viso sobre o tema nessa entrevista tem trs pontos essenciais: - Viso Ampliada de Inovao: Para ele fica claro que a inovao no apenas um produto, mas um tipo de movimento a ser feito em todos os processos da empresa. - Viso Atitudinal da Inovao: Para Gerdau, inovao tem a ver com a atitude do empresrio. Noutras perguntas que encontram-se no site da Amanha, ele diz que o empreendedor " um animal de caa" em face de sua busca constante pelas novas oportunidades.

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- Viso Integrada da Inovao: Fica claro que na viso do empresrio a inovao deve ocorrer junto com a gesto como mais uma prtica organizacional e no em um processo separado apenas para os "eleitos". Vale pensar no assunto. Como a inovao tratada na sua empresa? Compartilhe conosco. Abraos, Max

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Q UART A-FE IR A, 9 DE S ETE MBRO DE 20 09 Cenex, Inovao e Ol Turista Ol, Tudo bem? Na semana passada tivemos o prazer de desenvolver um workshop de 2 dias com o CENEX, www.cenex.com.br, com executivos de empresas de pequeno, mdio e grande porte para discutir a gesto da inovao. Para simular as 4 fases da cadeia de gesto da inovao (idealizao, conceituao, experimentao e implementao), criamos um tema central: a Copa do Mundo de 2014 no Brasil. A partir da, os grupos sugeriram temticas para gerao de ideias (Smbolos Gachos e Turismo para Viajantes de Aventura). Uma srie de ideias foi gerada e apenas algumas evoluram nas demais fases. O interessante que uma das ideias bem avaliadas j tem um forte concorrente. Em reportagem de hoje no site globoesporte.com, a empresa anuncia o que segue: Profissionais tero a chance de aprender ingls e espanhol gratuitamente em um ano. Se dentro de campo a Copa de 2014 no Brasil promete mexer com a emoo dos brasileiros, fora dele vai se tornar um mundo de oportunidades. Em parceria com o Ministrio do Turismo, a Fundao Roberto Marinho criou o programa Ol, Turista. Nele, profissionais de diversas reas ligadas ao setor de turismo que atuam diretamente com o pblico tero a oportunidade de aprender, de graa, em um ano, ingls e espanhol, pelo mtodo de educao distncia. As inscries comearam em julho, pelo site www.olaturista.org.br. As aulas devem ter incio em setembro. Na primeira etapa do programa, que ser piloto, haver 500 vagas nas cidades do Rio de Janeiro e de Salvador. A partir de janeiro, na segunda fase, 80 mil pessoas podero participar no Rio, na Bahia e no Amazonas. Garons, taxistas, artesos, recepcionistas, telefonistas, barraqueiros, motoristas e guias, todos os que trabalham diretamente com turistas e precisam dos idiomas para se comunicar e mostrar-lhes as belezas naturais de nosso pas podem se preparar. O Canal Futura participar do programa, produzindo audiovisuais e chamadas para mobilizar as pessoas. Os cursos do projeto Ol, Turista foram desenvolvidos pela Education First (EF), fundada em 1965. A EF conta, hoje, com mais de 15 milhes de alunos. A metodologia dos cursos de ingls e espanhol inclui aulas de conversao dirigidas por professores on-line com orientaes para atividades de estudo individual. Como ser que essa iniciativa vai impactar a ideia gerada no workshop de gesto da inovao do CENEX? uma ameaa? Forte abrao, Max

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QUINT A-FEIRA, 12 DE NOVEMBRO DE 2009 "Nosso foco inovao" Alinhamento, Estratgia e Inovao Ol, Sem dvida os medicamentos genricos foram uma inovao de oferta e clientes, novos medicamentos, sem marca, que possibilitaram o consumo de clientes anteriormente desatendidos pelos medicamentos de maior valor dos grandes laboratrios. No entanto, cada empresa tem uma estratgia e a inovao deve estar a servio dessa estratgia. Qual sua estratgia e qual o papel da inovao nessa estratgia? Para pensar... Siga abaixo alguns destaques dessa entrevista. Abraos, Max EN De que forma que o mercado brasileiro ir atuar? H previso de se investir mais na inovao cientfica local, na rea de pesquisa clnica e desenvolvimento de novas drogas? As duas empresas investem US$ 14 milhes em estudos clnicos por ano no Brasil. Existe quase 400 locais de estudos em desenvolvimento. H uma preocupao constante em desenvolver e lanar produtos no pas com estudos feitos localmente, voltados s necessidades dos brasileiros. EN Os genricos j representam 18% do mercado brasileiro de medicamentos. A MSD deve investir nesse mercado? No, definitivamente no. Essa uma rea que j estudamos. Mas, preferimos continuar a investir em nossa rea de competncia. Genrico um segmento do mercado, commodity. O foco principal da MSD inovao cientfica e no genricos, que so commodities. Sendo muito sincero, ns no somos bons nisso. Estamos mais dirigidos para a cincia. EN - Quais so os ganhos imediatos da MSD com a fuso? Com a fuso, at 2011, devemos gerar US$ 3,5 bilhes em economia anual com a consolidao de setores como pesquisa, indstria, administrao e marketing das duas empresas. E, com isso, podemos crescer no mercado. EN - Qual o desafio do Brasil no mercado farmacutico? Sem dvida, o acesso aos medicamentos. H uma parcela que no consegue comprar os medicamentos. Isso melhorou, mas ainda h um grande desafio de fazer com que esses medicamentos inovadores cheguem a essa parcela que no tem acesso. Para isso, estamos fazendo parcerias com outras empresas, com o governo (pblico-privada) e com mdicos.

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S E XT A-FE IR A, 4 DE DE ZE MBRO DE 20 09 Entrevista com Inovador - BASF Ol, Tudo bem? Tempos atrs abordamos uma entrevista com o VP de Inovao da BASF sobre inovao, publicada pela Revista Exame. Hoje, o novo Presidente para AL falou com exclusividade para o Brasil Econmico sobre as perspectivas da empresa com destaque para a inovao. Destacamos os aspectos relacionados gesto da inovao. Segue abaixo. Para leitura completa acesse www.brasileconomico.com.br Destaque para iniciativas de colaborao com a Monsanto e novas tecnologias em desenvolvimento! Abraos, Max BE - Como ser a Basf em 2020 na Amrica do Sul? RA - Seremos uma empresa com o dobro do volume de vendas atuais e que crescer acima do mercado nos diversos segmentos em que atua. Isso ocorrer por meio da inovao, com o desenvolvimento de melhores produtos que atendam as necessidades da regio. Mas no temos todas as boas ideias do mundo, s vezes precisamos busc-las fora, por meio de aquisies ou parcerias. BE - Quais so os esforos em inovao que iro gerar um melhor posicionamento da empresa na regio? RA - Quase toda inovao no mundo tem como base desenvolvimentos originados na indstria qumica. A Basf uma empresa que investe 1,35 bilho em pesquisa e desenvolvimento. Uma linha importante de trabalho a busca de solues que contribuam para melhorar a qualidade de vida das pessoas e a sustentabilidade do planeta. Na rea da construo civil, por exemplo, temos aditivos que permitem a produo de concreto de forma mais econmica e de melhor qualidade. Temos produtos, como o Styropor, colocado entre os tijolos, que gera isolamento trmico e permite uma reduo do consumo de energia nos aparelhos de ar condicionado. Oferecemos tintas sem cheiro e a base d'gua, que dispensam solventes que so prejudiciais ao ambiente e a sade humana. Na rea de automveis, estamos desenvolvendo tecnologias que permitam fabricar baterias mais leves e mais durveis para os carros eltricos. Desenvolvemos plsticos que substituem vrias aplicaes do ao nos automveis. Carros mais leves consomem menos combustveis. Nossas solues em plstico j esto sendo empregadas no Tata Nano, considerado o carro mais barato do mundo. BE - Quais so as tendncias de inovao em defensivos agrcolas? RA - Estamos desenvolvendo novos sistemas de defensivos adaptados para cada regio que atuamos, buscando maior eficincia com maior sustentabilidade ambiental nas aes de combate a fungos, insetos e erva daninha. Mas, no longo prazo, teremos menor uso de defensivos agrcolas e maior presena de transgnicos.

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Temos uma colaborao com empresas como a Monsanto e estamos trabalhando no desenvolvimento dos chamados transgnicos de segunda gerao. Aqueles que iro gerar ganho de produtividade aos produtores rurais, como os atuais, alimentos mais baratos, mas tambm benefcios percebidos pelos consumidores, como arroz com mais vitamina ou frutas mais saudveis. Esperamos apresentar muitas novidades nessa rea em um prazo de 5 a 10 anos.

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S E XT A-FE IR A, 2 2 DE J ANE IRO D E 20 10 Quem o maior inovador sistmico da atualidade? Ol, Tudo bem? Seguimos nossa batalha pelo domnio da inovao! Mas por que inovar? Para criar negcios que se desenvolvam, tenham crescimento, gerem resultados acima da mdia e dificultem a imitao dos concorrentes. No inovar por inovar. Se fosse possvel ganhar dinheiro, fazer o negcio crescer e conter os concorrentes sem fazer nada, aposto que muitos ficariam felizes sem fazer nada. Mas a dinmica de mercado atual no funciona assim. Recentemente, a Business Week comparou dois dos maiores inovadores da atualidade. O Google e a Apple. Por sinal, a Apple deve lanar na prxima semana o "tablet", iSlate ou iPad que promete recriar o negcio de e-readers e netbooks. O Clemente Nobrega, colunista da poca Negcios, traduziu o quadro, abaixo, que a Business Week publicou. Gostei e resolvi compartilhar com nossa comunidade.

E pra voc, quem a empresa mais inovadora sistmico da dcada? A Apple? O Google? Por qu? Mande suas respostas! Nos siga no Twitter! Abraos, Max

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S E XT A-FE IR A, 7 DE MAIO DE 2 0 10 O iPAD vai dar certo? Ol, Tudo bem? Estivemos no evento RH Meeting 2010, da Revista Voc RH. Muito bom! tima estrutura e, principalmente, timo pblico. Gestores de RH de alta gesto das maiores empresas do Brasil. Discutimos sobre RH, restries inovao e, como de costume, surgiu a Apple como benchmark. Aproveito para convidar vocs a pensar: o iPAD vai dar certo? Acesse nossa mais recente coluna no Jornal Brasil Econmico abordando o tema. Abaixo, uma pequena parte... "Com o iPad a empresa criou a iBookstore, por meio da qual pretende disponibilizar diferentes livros, peridicos e revistas, ocupando o mercado de leitores eletrnicos. No ser fcil. Nesse mercado a Apple enfrentar um concorrente estabelecido, o Kindle, da Amazon, que inovou o segmento de leitores digitais". E segue... Se existe uma empresa que compreendeu que inovao mais do que tecnologia, que ela demanda um modelo de negcios completo para sua difuso, e que vem fazendo isso de forma repetitiva a Apple. Comentem l no Jornal! Abraos, Max

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S E XT A-FE IR A, 2 1 DE MAIO DE 2 01 0 Crescimento, Inovao e Modelo de Negcio Ol, Tudo bem? Essa semana uma notcia na imprensa especializada de negcios me chamou ateno. verdade que no um tema novo afinal j vinha sendo debatido faz algum tempo. Segundo reportagem da Revista Exame, O Boticrio, uma das empresas mais prestigiadas do Brasil, reconhecida pelo seu sistema de franquias e postura inovadora, deve ampliar seus tentculos para aproveitar novos canais de distribuio e outros produtos. Essa notcia ressalta um dos principais desafios de grandes empresas que querem garantir a continuidade de seu crescimento: Como faz-lo? 1) De uma s vez ou aos poucos? 2) Com a mesma estrutura ou em uma empresa em separado? 3) Com a mesma marca ou desenvolvendo uma nova marca? 4) Como garantir menor canibilizao do modelo de negcio atual? A estratgia do Boticrio parece privilegiar um modelo com o seguinte enfoque: 1) Experimentar para aprender e dar escala A empresa optou por um projeto piloto de vendas diretas iniciando por 5 franqueados para compreender as dificuldades, resistncias e potencialidades do modelo. 2) Separar para crescer A empresa optou por criar uma unidade em separado, a GKDS formada por executivos oriundos do mercado que permita a empresa ter a liberdade de testar novos modelos sem as amarras conceituais de um modelo de negcio j consolidado e de muito sucesso, diga-se de passagem. 3) Focar novos segmentos A empresa pretende focar o segmento de menor poder aquisitivo que tem sido menos aproveitado por seu modelo e marca atuais, permitindo que a empresa chegue mais perto das lderes Natura e Avon. O tema da marca ainda no fica claro como ser desenvolvido. Segundo um consultor ouvido na reportagem, "O maior risco na hora de uma empresa diversificar o modelo de vendas prejudicar o relacionamento com aqueles que a fizeram crescer", afirma Adir Ribeiro, diretor da consultoria Praxis. A impresso de que, a partir dessa experimentao, a empresa estar em condies de tomar decises mais definitivas sobre o tema. Como disse Grynbaum, Presidente da empresa, com toda franqueza "Ainda estamos estudando essas novas frmulas de negcio".

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Inovar e crescer em negcios estabelecidos apresenta um conjunto de desafios bastante significativos. O modelo de negcio vigente precisa ser questionado e por vezes repensado para que sejam aproveitadas novas oportunidades. O Case do Boticrio evidencia que Experimentao, uma estrutura em separado e o cuidado com as incompatibilidades com o modelo de negcio atual podem ser importantes. esperar para ver! Abraos, Max

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S E XT A-FE IR A, 2 8 DE MAIO DE 2 01 0 Microsoft, Dell, Apple e Amazon Ol, Um conjunto de notcias do mercado de tecnologia nessa semana merece ateno. 1) O Wall Street Journal analisou as mudanas de estratgia da Microsoft na sua diviso de entretenimento que responde por 11% do faturamento da empresa. Ainda que o resultado do videogame X-BOX seja representativo, as vendas do MP3 Zune e do software para smartphones foram muito aqum do esperado. O Zune tem 1,4$ do mercado enquanto que o iPOD tem 76%. A empresa de Bill Gates infelizmente no conseguiu, ainda, fazer a migrao de uma empresa de software de desktop para uma empresa forte na internet, nos dispositivos mveis e nos eletrnicos. Esses resultados, segundo o WSJ, ensejaram uma srie de mudanas na estrutura da empresa. A dvida que fica: Ser suficiente? 2) O Valor Econmico publicou consideraes de Jeff Bezos, CEO da Amazon sobre o mercado de leitores digitais. A primeira declarao de Bezos nos ltimos 6 meses deram o tom da estratgia da empresa para competir com o iPAD da Apple. Segundo o executivo a empresa ir focar os "heavy users" de leitura, deixando de lado a ideia de ser uma plataforma de mutiaplicativos como seu concorrente. Resta a dvida: Haver mercado para crescer de forma significativa nesse segmento? A especializao evitar a migrao para a soluo da Apple? 3) O Wall Street Journal comunicou que a DELL lanou um "tablet" denominado Streak. A Dell que vem empreendendo esforos para renovar sua estratgia anunciou a entrada na nova categoria. Especialista no desenvolvimento de desktops, servidores, lap tops e mais recentemente netbooks a empresa pretende usar essas competncias para crescer no novo mercado. A pergunta : O domnio do aparelho ser suficiente para garantir uma posio de destaque no novo segmento? 4) O Portal da Exame destacou que a Apple ultrapassou a Microsoft em valor em valor de mercado. Na quarta feira 26/5 a empresa da maa atingiu US$ 223 bi de valor de mercado ante US$ 216 da empresa de Bill Gates ficando atrs apenas da Exxon Mobil como a empresa mais valiosa do mundo. Nos ltimos 5 anos a Apple quintuplicou seu valor de mercado. H quase uma dcada a Apple valia US$ 15 bi ante US$ 556 bi da Microsoft. Segundo analistas o valor no setor de tecnologia migrou das empresas, onde a Microsoft dominava, para o consumidor final, onde reina atualmente a Apple e o Google.

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As questes acima destacam aspectos fundamentais: A liderana temporria. preciso refinar continuamente a estratgia da empresa. A inovao imperativa. Adequaes e ganhos de eficincia operacional precisam ser complementados com saltos de inovao. O foco da inovao mudou do produto, do aparelho para o modelo de negcio. A Apple entendeu isso como poucas empresas. Vai seguir sempre na frente? Ningum pode garantir, nem Steve Jobs. Abraos, Max

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QUINT A-FEIRA, 10 DE JUNHO DE 2010 A mquina de inovao do Pnico na TV Ol, Voc j ouviu falar ou j assistiu ao Programa Pnico na TV, na Rede TV? No, essa no uma propaganda, nem uma crtica ao programa. No importa se voc goste ou no, o Pnico na TV um dos bons exemplos de inovao em setores dominados por conservadorismo e continuidade como o entretenimento e a televiso. Para quem no conhece, o Pnico na TV exibido aos domingos na Rede TV e tem como atraes uma srie de quadros e personagens que ficaram famosos como Sabrina Sato, Impostor, Silvio e Vesgo, Alfinete, Cristian Pior, as Panicats entre tantos outros. O programa est "no ar" h mais de 7 anos com altos ndices de audincia. Mas o que h de inovao no programa? Quais suas prticas inovadoras? Selecionamos um conjunto de aes que podem ser analisadas e replicadas por outras empresas. 1) Saber matar tanto quanto saber criar Ao longo dos 7 anos, muitos quadros foram criados. O "V num V" no qual os apresentadores escolhiam as mulheres bonitas e feias na beira das praias brasileiras. O Impostor que invade eventos sem ser convidado. O "Coletrando", pardia do "Soletrando" do Caldeiro do Huck. O mais interessante que medida que as atraes perdem fora, os participantes saem do programa ou os temas deixam de ser atuais, eles sabem acabar com os quadros com a mesma rapidez com que os criam. Quantas empresas ainda permanecem vinculadas a produtos que no apresentam mais nenhum resultado? 2) Saber criar junto com o cliente A essncia da inovao est em prover um valor superior ou novo para um cliente ou reduzir o custo da empresa, dessa forma, aumentando as margens do negcio. O Pnico na TV cria novos quadros e atraes junto com os clientes. Um exemplo o Zina, personagem que foi encontrado numa entrevista de rua e que criou um bordo "Ronaldo" e que, em funo do interesse e manifestao dos telespectadores por meio de internet, foi alado atrao fixa do programa. Quando o personagem Zina se envolveu com drogas, o programa tambm foi rpido em descontinuar a atrao. Quantas empresas ainda subutilizam a internet e a capacidade de interagir com seus clientes no desenvolvimento de produtos e servios de potencial inovador? 3) Saber gerar novas fontes de captura de valor Um programa de TV se remunera pelos anunciantes que fazem propaganda. O Pnico ampliou o uso do merchandising e criou novas formas de capturar valor que consideram inclusive a venda de camisetas e outros produtos alusivos ao Programa. Muitos setores ficam amarrados a formas originais de captura de valor e no questionam esse modelo vigente. Quantas empresas repensam suas formas de ser remunerada pelo que fazem?

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4) Saber experimentar A transformao de ideias de potencial inovador em inovaes passa pelo domnio da capacidade de experimentao. O Pnico domina esse movimento como poucos. Testa produtos e d escala, no caso continuidade a eles, medida que os resultados se mostram atraentes. Quando o "projeto piloto" no apresenta bons resultados eles o refinam, ajustam e se for o caso implementam. Quantas empresas adotam essa mentalidade? No esperamos que voc vire f do Pnico. No esperamos que sua empresa entre "em Pnico", mas acreditamos que esses ensinamentos que marcam a trajetria do programa podem ser aplicados por outras empresas em outros setores com sucesso. Abraos, Maximiliano Carlomagno

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A Innoscience referncia em Consultoria de gesto da inovao atuando em todo Brasil. Foi fundada em 2006 e j trabalhou com uma srie de executivos e organizaes no desenvolvimento da capacidade de inovao serial nas empresas. Seus profissionais so reconhecidos por slida formao, orientao para resultados, abordagem estratgica e habilidade em transformar seus conhecimentos em solues empresariais para seus clientes.

Para mais informaes, contate-nos pelo e-mail innoscience@innoscience.com.br, ou pelo telefone (51) 33351099.

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