a mritocracia na gestao publica

8/2/2019 A Mritocracia Na Gestao Publica

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ANDR ALVES DAVID

A MERITOCRACIA NA GESTO PBLICA

FACULDADE EA DE QUEIRS

JANDIRA / SP

OUTUBRO/2009


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ANDR ALVES DAVID

A MERITOCRACIA NA GESTO PBLICA

Trabalho apresentado como requisito para

concluso do Curso de Administrao de

Empresas da Faculdade Ea de Queirs, sob

a orientao do Prof. Ms. Mauro Csar

Gonalves

FACULDADE EA DE QUEIRS

JANDIRA / SPOUTUBRO/2009


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Banca Examinadora

__________________________

__________________________

__________________________


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Dedico este trabalho minha me, Juracy

e a minha esposa, Milena.


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Obstculos so aquelas coisas assustadoras

que voc v quando desvia os seus olhos da sua meta.

Henry Ford


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AGRADECIMENTOS

A vida de cada um de ns repleta de desafios e sem dvida alguma no

teria conseguido obter mais esta conquista sem a existncia de pessoas to

importantes e especiais em minha vida, e por isso, agradeo a todos que direta ou

indiretamente colaboraram com a obteno de mais esta vitria. A todos, dedico este

trabalho e presto os meus mais sinceros agradecimentos.

Presto aqui meus especiais agradecimentos:

Ao meu orientador, Prof. Ms. Mauro Csar Gonalves, por acreditar em meu

potencial, pela imensamente contribuio minha formao acadmica e

principalmente por sua valiosa contribuio e amizade.

Ao Prof. Ms. Rogrio e Souza Silva, por suas valiosas contribuies ao longo

desta pesquisa, orientaes e envio de materiais.

todos os profissionais se dispuseram a participar desta pesquisa,

respondendo o instrumento diagnstico.

amiga Adelina Tanobe da Cruz, pela reviso do texto.

Ao meu irmo Vitor, pelas tradues.

minha esposa Milena, pelo apoio incondicional em todos os momentos.

minha me Juracy, por todo apoio e incentivo aos estudos.

Ao meu sogro Walter e minha sogra Neide, por todo apoio e incentivo.

todos os amigos da FACEQ.

Deus.


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SUMRIO

RESUMO..................................................................................................................... 8

ABSTRACT ................................................................................................................. 9

INTRODUO .......................................................................................................... 10

1. PROBLEMTICA DA PESQUISA ......................................................................... 11

1.1.PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................................ 11

1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA .......................................................................... 11

1.3. HIPTESES ................................................................................................... 12

1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .................................................................... 13

1.5. METODOLOGIA ............................................................................................. 13

2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 14

2.1. A GESTO DE PESSOAS E A MERITOCRACIA .......................................... 14

2.2. ASPECTOS NEGATIVOS DA MERITOCRACIA ............................................ 192.3. ASPECTOS POSITIVOS DA MERITOCRACIA .............................................. 20

2.4. A HISTRIA DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA ........................ 22

2.5. A MERITOCRACIA NA PRTICA .................................................................. 27

3. INSTRUMENTO DIAGNTICO ............................................................................ 32

3.1. APRESENTAO DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO ............................... 32

3.2. JUSTIFICATIVA DAS QUESTES DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO ..... 35

3.3. PBLICO ALVO ............................................................................................. 35

3.4. RESULTADO DA PESQUISA ......................................................................... 36

4. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 40

REFERNCIAS ......................................................................................................... 43


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RESUMO

Diante das freqentes queixas da populao em relao qualidade dos

servios prestados por rgos pblicos, a presente pesquisa, teve como objetivo,

verificar o que de fato acontece dentro deste to polmico sistema, que a

administrao pblica.

Tendo em vista os excelentes resultados obtidos pela iniciativa privada, onde

so utilizadas as mais diversas ferramentas de gesto, como a meritocracia, buscou-

se verificar quais so os motivos que determinam a utilizao destes sistemas na

administrao pblicaApesar de a meritocracia ser um assunto em moda no momento e dar a

impresso de ser mais uma das novas ferramentas de gesto, este sistema bem

antigo e polmico em todo o mundo. A grande de questo entre os estudiosos, com

relao a este mtodo o sistema de avaliao.

De acordo com a pesquisa bibliogrfica, o maior obstculo para a implantao

da meritocracia no Brasil a prtica do nepotismo. Trata-se de uma herana da

Coroa Portuguesa, que implantou a prtica patrimonialista na administrao pblicabrasileira.

Verificamos, atravs da pesquisa de campo, que a prtica acima descrita

continua nos dias de hoje na administrao pblica brasileira.

Palavras-Chave: Administrao Pblica, Patrimonialismo e Meritocracia.


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ABSTRACT

Due to frequent complaints by the population relating to the quality of service

performance provided by the public sector, this research has an objective to verify

what happens inside this so polemic system that is public administration.

Having in mind the excellent results achieved by the private sector, where

diversified methods of management are used such as meritocracy, the intention was

to verify which are the reasons that determine the use of these systems in public

administration.

Apart from being a subject that is fashionable at the moment and gives theimpression that it is just one of the new methods of management, meritocracy is an

old and polemic method used throughout the whole world.

The big question between studies relating to this method is the system of

evaluation. According to bibliographic research, the biggest obstacle to implement

meritocracy in Brazil is the practice of nepotism. It is related to an inheritance left by

the Portuguese Crown that implemented the practice of patrimony to the Brazilian

public administration.

We verified through field research that the above practice is still working

nowadays in the Brazilian public administration.

Keywords: Public Administration, Patrimony and Meritocracy.


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INTRODUO

O presente trabalho tem por objetivo, esclarecer e melhor entender o que h

por trs da to complexa e polmica administrao pblica, tendo em vista as

inmeras queixas por parte dos contribuintes em relao pssima qualidade do

atendimento e dos servios prestados por reparties pblicas.

Diante disso, a presente pesquisa foi organizada em trs captulos. No

primeiro captulo so abordadas: problemtica de pesquisa, suas possveis

hipteses e metodologia utilizada.

Na seqncia, o segundo captulo apresenta a fundamentao terica dapesquisa. Um breve relato sobre o a teoria da gesto de pessoas, a meritocracia -

seus aspectos positivos e negativos, bem como seus principais defensores e

crticos. A histria da administrao pblica brasileira e tambm alguns resultados

prticos de sua utilizao so narrados superficialmente.

No terceiro captulo, apresentado o instrumento diagnstico, o questionrio

de pesquisa aplicado nos entrevistados, atravs do qual buscou-se respostas para a

to problemticas questes. Neste so justificados os motivos de cada questo, oobjetivo a ser atingido atravs delas, bem como o pblico alvo e os resultados

obtidos com a pesquisa.

Nas consideraes finais feito um paralelo entre os resultados obtidos

atravs da pesquisa de campo com os resultados obtidos atravs da pesquisa

bibliogrfica. Com o comparativo entre o pesquisado e as hipteses apresentadas,

chegou-se s concluses e reflexes.


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1. PROBLEMTICA DA PESQUISA

1.1. PROBLEMA DA PESQUISA

Com o incio dos estudos da teoria das relaes humanas, surgiu a

necessidade de motivar o ser humano. Para tanto, as empresas vm se utilizando

dos sistemas meritocrticos, para premiar os funcionrios de acordo com o

merecimento individual. Diante desta nova realidade surge a seguinte questo:

Quais os fatores que determinam a utilizao da Meritocracia na Gesto

Pblica na Regio Oeste da Grande So Paulo?

1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA

Frequentemente a populao bombardeada com manchetes jornalsticas a

respeito da necessidade de se realizar uma reforma na gesto pblica brasileira,

inmeras propostas so feitas, fala-se da necessidade de se enxugar a mquina

pblica, cortar gastos, porm de concreto nada acontece.

Em sentido oposto encontra-se a iniciativa privada, que diariamente busca

novas propostas e novas tcnicas, sempre com o intuito de atender seus clientes da

melhor forma possvel ao menor custo possvel. Nestas empresas privadas h

departamentos muito bem estruturados que no medem esforos para motivar sua

fora de trabalho. So realizados inmeros treinamentos, criados programas de

incentivo e qualificao profissional, etc. Como conseqncia de todo este esforo e

de todo este investimento, estas empresas tem, em geral, um quadro cada vez mais

enxuto, funcionrios extremamente qualificados, motivados e realizados

profissionalmente.

Surge assim a necessidade de entender o que acontece neste sistema to

antigo, que o sistema pblico, que apesar das inmeras propostas de reformas da


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administrao pblica, lanadas ao longo da histria da gesto pblica brasileira,

ainda tem sofrido muitas crticas.

Diante disso, o presente trabalho tem por objetivo, esclarecer o motivo ou os

motivos pelos quais as mudanas propostas no vingaram e porque a meritocracia,

que um sistema to utilizado em empresas privadas e que tem proporcionado

excelentes resultados, ainda no foi implementado na gesto pblica, apesar das

inmeras tentativas.

1.3. HIPTESES

Diante do problema e objetivos apresentados, evidenciam-se as seguintes

hipteses para esta pesquisa:

Primeira hiptese: Falta de conhecimento tcnico dos gestores pblicos,

tendo em vista que frequentemente os principais veculos de comunicao noticiam

o uso de nepotismo na administrao pblica, o que pe em dvida a capacidadedos funcionrios que ocupam cargos de liderana.

Segunda hiptese: Problemas relacionados poltica. Esta hiptese se deve

s interminveis discusses e negociaes que agitam o congresso, o senado e as

demais esferas do governo sempre que se tem uma importante votao em pauta,

gerando assim, uma desconfiana quanto s prticas e aos reais interesses de

nossos polticos.

Terceira hiptese: Entraves legais utilizao deste sistema. Tendo em vista

s inmeras crticas legislao brasileira. Recentemente, a revista Exame,

publicou um artigo criticando o rigor da legislao brasileira, que muitas vezes,

impede o desenvolvimento do Pas.


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1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

A cobrana compulsria de impostos sempre gerou uma certa tenso entre oscontribuintes e o poder pblico, principalmente agora que a populao est cada vez

mais informada e exigente. Diante da problemtica questo sobre como avaliar a

gesto pblica, torna-se necessrio estudar a fundo este to polmico e delicado

problema, que a administrao pblica. neste contexto que surge a presente

pesquisa, ou seja, com o intuito de entender porque o sistema meritocrtico que vem

sendo to largamente utilizado na administrao privada no tambm utilizado na

gesto pblica.

Segundo a prof. Livia Barbosa1, a meritocracia um dos principais sistemas

de hierarquizao social da sociedade moderna.

1.5. METODOLOGIA

Diante da problemtica apresentada, a princpio foi feita uma pesquisa

exploratria a fim de proporcionar uma melhor aproximao com o tema, em uma

segunda instncia foi feita uma pesquisa descritiva que tem por objetivo trazer um

breve relato histrico sobre o tema seu objetivo principal, os principais obstculos

bem como os seus defensores e seus principais crticos, alm de resultados obtidos

por empresas que se utilizam desta ferramenta que ter como base dados

bibliogrficos livros, revistas, peridicos e artigos publicados na rede mundial decomputadores. Nesta fase foi feita ainda uma pesquisa com os responsveis pelo

setor de recursos humanos de algumas prefeituras da regio oeste, para medir o seu

conhecimento que as possveis causas da no utilizao da meritocracia na gesto

pblica.

1Lvia Barbosa, uma das maiores especialista no tema, professora do Departamento de

Antropologia da Universidade Federal Fluminense e doutora em Antropologia Social.


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2. REFERENCIAL TERICO

Este captulo tem como objetivo apresentar o surgimento da necessidade de

entender e de motivar o ser humano, os sistemas meritocrticos na teoria e na

prtica, alm de um breve histrico da administrao pblica brasileira.

2.1. A GESTO DE PESSOAS E A MERITOCRACIA

De acordo com Chiavenato (2003) por volta de 1930, teve incio a abordagem

humanstica. Atravs da realizao de diversos estudos dentro das organizaes,

percebeu-se a necessidade de melhor administrar, este importante recurso das

organizaes, que so as pessoas. Surge assim, um novo desafio. Como

administrar este to importante e valioso recurso, tendo em vista a complexa tarefa

que entender e satisfazer as necessidades e desejos do ser humano?

Diante desta nova realidade, surge um novo enfoque, a grande questo agora

passa a ser: como motivar, quais as melhores formas de liderar e de se comunicar

com as pessoas da organizao. Ao longo dos anos, foram realizados diversos

estudos e teorias sobre a melhor forma de administrar, de motivar e de entender as

necessidades, tanto emocionais quanto fisiolgicas do ser humano.

Os cientistas definiram a motivao como o processo que desperta, dirige e

mantm um comportamento que se orienta para um determinado objetivo.(GREENBERG. apudBERGAMINI: 2008, p137)

Dentre as necessidades do ser humano h a de auto-realizao, ou seja, o

autodesenvolvimento e de realizar-se como pessoa atravs de seu esforo e do

reconhecimento de seu trabalho.

Ao analisar as teorias sobre motivao humana bem como o ciclo

motivacional, pde-se verificar que o ser humano tem a necessidade de ter seu

trabalho reconhecido. Frequentemente as pessoas utilizam o seguinte jargo


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popular, determinada pessoa fez por merecer, ou seja, ela conquistou algo graas

a sua dedicao, ao seu merecimento.A cultura do merecimento ou meritocracia.

Mesmo sendo um sistema muito criticado, a meritocracia surge como um

sistema de hierarquizao atravs do reconhecimento e da valorizao do

merecimento e do desempenho de cada indivduo. Apesar de a meritocracia ser um

assunto em moda e dar a impresso de ser mais uma das novas teorias de

administrao e valorizao do ser humano, trata-se de um sistema bem antigo,

desde 1824 possvel registrar a presena de sistemas meritocrticos no Brasil.

Mesmo sendo a meritocracia, uma teoria to comentada ultimamente, muitas

pessoas ainda a desconhecem.

Segundo Barbosa (2003), meritocracia um dos principais sistemas de

hierarquizao social da sociedade moderna.

A meritocracia pode ser definida como um conjunto de valores que postula

que as posies sociais dos indivduos na sociedade devem ser resultado do mrito

de cada um, ou seja, das suas realizaes individuais. A meritocracia um conjunto

de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilgio hereditrio e corporativo e

que valoriza e avalia as pessoas independentemente de suas trajetrias e biografiassociais. (...) a meritocracia no atribui importncia a variveis sociais como origem,

posio social, econmica e poder poltico no momento em que estamos pleiteando

ou competindo por uma posio (Barbosa, 2003).

Segundo Geraldo Duarte, meritocracia a frmula utilizada por

organizaes, como estmulo profissional, oferecendo recompensas aos seus

integrantes que proporcionem melhorias importantes para elas ou para sua clientela.

Duarte apresenta um outro conceito que se remete meritocracia, porm,num mbito mais restrito, referente ao reconhecimento destinado ao servidor

pblico. Este conceito o merecimento e assim est definido:

Merecimento. Reconhecimento do mrito do servidor pblico, caracterizado

por suas qualificaes funcionais, profissionais, ticas, morais, como assiduidade,

competncia, conhecimento e habilidade, o que comprovado por avaliaes que

lhe conferem o direito promoo de cargo, classe ou categoria. (DUARTE. apud.

NOGUEIRA: 2007 P. 3, 4)


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Apesar de ser um tema extremamente polmico, a meritocracia est presente

em nossas vidas pessoais e profissionais, sempre de uma forma discreta, mas no

h como negar que exista meritocracia nas diversas avaliaes pelas quais

passamos ao longo de nossas vidas, seja escolar, vestibular, os processos seletivos

das empresas, bem como as avaliaes pelas quais passamos diariamente nas

organizaes onde trabalhamos.

A meritocracia nada mais , do que o reconhecimento pblico das qualidades

e das realizaes de cada indivduo.

H quem diga que os sistemas meritocrticos so discriminatrios, alegam

que segundo estes sistemas somente os melhores seriam escolhidos. Cabe lembrar

que as pessoas em tudo procuram sempre o melhor: o melhor emprego, o melhor

salrio, o melhor local para se viver, porm isso nem sempre possvel. Na prtica

conquistamos somente aquilo que merecemos ou aquilo que fomos capazes de

conquistar. Somente consegue o melhor emprego o indivduo que estiver mais bem

preparado, o que mais se dedicar aos estudos e realizar suas tarefas com muito

afinco, ou seja, aquele que merecer.

Mas o que preciso para que os homens fiquem contentes no quetenham mais ou menos, mas que se convenam de que no tm direito a mais ou

menos. (DURKHEIM. apud, Barbosa: 2003, p. 7)

Lvia Barbosa, em seu livro: Igualdade e meritocracia, faz um interessante

estudo comparativo da meritocracia no Brasil, nos Estados Unidos e no Japo.

No Japo, o indivduo doutrinado desde cedo a trabalhar em grupo. Sua

identidade constituda pela vinculao ao grupo a que ele pertence. Para os

japoneses, todos nascem diferentes, mas cabe sociedade seu grupo eliminarestas diferenas, controlando as individualidades pessoais, fazendo com que todos

se comportem de maneira semelhante, para assim preservar a harmonia do grupo.

Neste sistema, o indivduo integra o quadro de funcionrios da empresa, e

somente aps muito tempo de trabalho e de muita dedicao ao grupo que ele

obtm o mrito de ocupar um alto cargo dentro da organizao. Apesar de todo o

sucesso atingido pelo Japo, sendo suas empresas sendo reconhecidas

mundialmente como as mais produtivas e rentveis do mercado, como o caso da

Toyota, segundo alguns estudiosos, este sistema de merecimento por antiguidade


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est com os dias contados, em funo da crescente disputa pelo mercado mundial

causada pela globalizao. Segundo eles, em muitos casos a genialidade individual

pode fazer a diferena e deve ser valorizada, no como nica forma de se obter

sucesso, mas sim, como um complemento do trabalho em grupo.

Em sentido oposto, os Estados Unidos valorizam o desempenho individual.

Desde muito cedo, os norte americanos aprendem que o sucesso em suas vidas

pessoais e profissionais depende nica e exclusivamente do desempenho de cada

indivduo. Neste caso, o mrito est atrelado ao esforo e a genialidade individual.

Segundo os estudiosos, o sistema meritocrtico norte americano tambm est com

seus dias contados, pois com toda a disputa pelo mercado mundial, estes afirmam

que no h mais espao para o individualismo em uma era em que o trabalho

coletivo tem gerado resultados mais expressivos.

No Brasil h dois sistemas bem distintos: a administrao pblica, na qual em

geral, no h um plano de cargos e salrios e o ambiente desestimulante, e a

administrao privada, que mesmos apresentando alguns problemas de gesto, est

alinhada s tendncias mundiais de administrao de recursos humanos, e que vm

utilizando com muita eficincia os sistemas meritocrticos.

H inclusive uma pesquisa que realizada anualmente, em parceria pelas

revistas Exame e Voc S.A., que classifica as melhores empresas para se trabalhar,

classificao esta que feita de acordo com uma votao feita por funcionrios

destas empresas. Para isto, so avaliados os seguintes aspectos: planos de cargos

e salrios e ambiente organizacional.

No entanto na administrao pblica, salvo rarssimas excees, no h um

trabalho voltado melhoria da qualidade do servio prestado pelo servidor pblico.Apesar das diversas tentativas de se implementar a meritocracia no servio

pblico ao longo da histria, restara destes sistemas apenas a forma de ingresso ao

servio pblico: o concurso e a promoo por antiguidade.

Segundo alguns estudiosos, este processo de promoo por antiguidade na

administrao pblica tem um efeito completamente diferente deste mesmo

processo no Japo. A razo para esta disparidade est exatamente no sistema de

avaliao, a principal crtica meritocracia. Em geral, principalmente no Brasil, as

pessoas sentem-se inferiorizadas ao serem avaliadas, o que sempre causou muito


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problema. Diante desta situao, muitos chefes preferem avaliar bem todos os

funcionrios, causando com isso certo comodismo j que todo funcionrio

promovido, independente de realizar ou no um bom servio.

Outro importante ponto destacado por Barbosa (2003) a diferena cultural

existente entre o Brasil, os Estados Unidos e Japo, no que diz respeito a forma

como as pessoas enxergam o empresrio. Para o brasileiro, ele uma pessoa m,

extremamente gananciosa e exploradora que acumula riqueza graas ao sacrifcio

alheio. Entretanto, nos Estados Unidos, ele visto como um vencedor (winner),

algum que deve ser admirado, um exemplo a ser seguido. J no Japo, ele o

lder do grupo e somente atingiu esta posio graas sua dedicao ao grupo ao

longo de sua vida.

Um outro ponto a ser destacado na cultura brasileira, o fato de que para ns

o trabalho visto como algo negativo, um castigo, uma punio, e no como uma

fonte de rendimentos. Frequentemente os pais dizem aos seus filhos que no

podem dedicar mais tempo a eles porque tm que trabalhar, ao invs de dizer que

s podem passear ou comprar algo, graas ao trabalho.

Para Bergamini, a inteno primeira de cada pessoa a de ser produtiva eestabelecer relacionamentos interpessoais significativos.

Sempre que se fala em motivao profissional, em geral comete-se um

grande engano, acreditando ser o dinheiro o nico fator capaz de motivar o

trabalhador. Hawthorne em sua experincia de campo pode constatar que o salrio,

mesmo o mais generoso, no capaz de satisfazer completamente s necessidades

do trabalhador.

O tema, meritocracia, extremamente polmico, no s no Brasil, mas emtodo o mundo. Como toda teoria, h vrios estudiosos que a defendem

veementemente e aqueles que a criticam com a mesma intensidade. Para melhor

entender os motivos de tanta polmica faz-se necessrio um estudo mais

aprofundado sobre esta teoria, analisando tanto os pontos positivos quanto os

negativos deste sistema.


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2.2. ASPECTOS NEGATIVOS DA MERITOCRACIA

Ao se consultar a histria da meritocracia pode-se constatar que, de certaforma, h uma unanimidade entre os estudiosos, quanto ao uso de sistemas

meritocrticos, porm, o epicentro de toda a polmica em torno da meritocracia, a

avaliao de desempenho.

Para a Barbosa(1996), as questes agora so: Como deve ser a avaliao do

desempenho das pessoas? Como podemos definir habilidades e esforos? Qual a

relao entre responsabilidade individual e/ou social e desempenho? Existe ou no

igualdade de oportunidade para todos? Qual a origem das diferenas dedesempenho? Sero elas produto da loteria, da natureza, ou de variveis sociais?

J.B. Probst, em 1938, j sintetiza todo o dilema que vai alm da administrao

moderna ainda hoje. Apurar ou no o merecimento no mais a questo. O

essencial como apurar o merecimento como apur-lo meticulosamente,

facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo. grande questo como

avaliar o desempenho. (PROBST, apudBARBOSA, 1996, p. 63)

Taylor, quando instituiu a avaliao da produo, via as pessoas como meros

insumos da produo como mquinas - porm, fica evidente que no h como

instituir tempos de produo to rgidos aos seres humanos, como feito com as

mquinas, tendo em vista as diferenas de comportamento e de desempenho de

cada indivduo.

A avaliao de desempenho sempre foi associada produtividade, porm

com o enfoque mais humanista a avaliao de desempenho passou a ter um carter

punitivo e controlador. Segundo o especialista norte-americano em recursos

humanos, Harvey Walker, melhor no ter sistema algum do que ter um que

produza resultados, nos quais a maioria dos empregados no deposita confiana.

Ele, em 1937, j afirmava que os sistemas menos eficientes so olhados com

desconfiana pelos empregados e que provavelmente, melhor no ter sistema

algum do que ter um que produza resultados duvidosos. (WALKER, apud

BARBOSA, 1996, p. 61)

As insatisfaes e polmicas atreladas avaliao de desempenho existem

desde a primeira metade deste sculo.


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Em 1938, John M. Pfiffner escreveu:

No h, provavelmente, campo que oferea conflito mais agudo entre a

teoria e a prtica do que o que diz respeito apurao do merecimento. A teoria diz

que seria excelente apurar o merecimento dos empregados de acordo com o seu

valor e desempenho das funes. Com isso concorda a administrao, assim como

os empregados. Mal, porm, se tenta pr a idia em execuo, ela bloqueada ou a

sua eficcia reduzida por obstculos quase insuperveis. (PFIFFNER, apud

BARBOSA, 1996, p. 61)

Um outro ponto importante a ser destacado, quando se fala em avaliao de

desempenho, principalmente no Brasil, o fato de que as pessoas em geral, se

sentem pressionadas e diminudas quando so avaliadas.

H ainda estudiosos que criticam o sistema meritocrtico, alegando que o

mesmo privilegia as classes mais abastadas da sociedade, pois este grupo tem um

maior acesso informao, aos melhores colgios, enquanto que as classes

desfavorecidas, alm de terem acesso restrito informao, tm o seu tempo de

estudo reduzido, pois em sua grande maioria tem que trabalhar para contribuir

financeiramente com a famlia. Havendo assim uma concorrncia desleal.As crticas proferidas contra os sistemas meritocrticos devem ser

observadas com muita cautela, pois todas elas, sem dvida alguma, so muito bem

fundamentadas e merecem ser cuidadosamente analisadas e trabalhadas, porm

no se pode ignorar os benefcios proporcionados por estes sistemas.

2.3. ASPECTOS POSITIVOS DA MERITOCRACIA

Apesar das diversas crticas aos sistemas meritocrticos, no h dvida de

que o funcionrio que tem suas necessidades, tanto fisiolgicas como psicolgicas

atendidas produza mais e melhor e que quando suas capacidades so reconhecidas

este tem automaticamente, ao menos em parte, suas necessidades atendidas.

Robert Owen, co-proprietrio e diretor de importante indstria escocesa de

fiao, por volta de 1830, introduziu uma viso mais humanista em sua gesto,
http://pt.wikipedia.org/wiki/Co-propriet%C3%A1riohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fia%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fia%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Co-propriet%C3%A1rio


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reduzindo a jornada de trabalho para 10,5 horas dirias - um avano para a poca -

construiu casas para os operrios, o primeiro jardim-de-infncia e a primeira

cooperativa. Com esta experincia, Owen pde comprovar que funcionrios que tem

uma melhor qualidade de vida produzem mais e melhor, e consequentemente

proporcionam empresa um aumento em sua lucratividade.

A importncia da valorizao do trabalho dos funcionrios foi percebida por

Frederick Taylor j em seus primeiros estudos, ele observou que igualar os salrios

dos funcionrios mais produtivos com o dos menos produtivos desmotivante e

contraproducente para os primeiros.(CHIAVENATO:2003)

A partir do estudo da Teoria das Relaes humanas, pde-se perceber que o

comportamento motivado. Segundo Chiavenato, motivao uma tenso que leva

o indivduo a agir com o objetivo de satisfazer algumas de suas necessidades e este

somente repetir esta atitude se tiver um feedback positivo.

Victor Vroom e Philip Yetton, em 1973, apresentaram o modelo denominado

Modelo de Vroon, tambm conhecido como Teoria Normativa. Este modelo mostra

que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas: expectativas,

recompensas e da relao entre as expectativas e as recompensas. De acordo comeste modelo a motivao do indivduo um processo que orienta seu

comportamento, portanto, quando o indivduo quer alcanar um determinado

resultado final como dinheiro, promoo ou participar de um determinado grupo, ele

procura meios para alcan-lo, como por exemplo, produzir ou vender mais.

Um outro modelo proposto por Vroon, desenvolvido por Lawler III, concluiu o

seguinte: as pessoas desejam ganhar mais dinheiro porque ele permite que o

indivduo tenha suas necessidades fisiolgicas atendidas. Portanto, se o indivduoacreditar que pode receber mais dinheiro dependendo exclusivamente de seu

desempenho, este produzir o mximo possvel a fim de ser recompensado.

Em um momento mais recente da administrao, as empresas passaram a

bonificar o bom desempenho de seus colaboradores, atravs da distribuio de seus

lucros. Trata-se de uma bonificao em funo do alcance de metas pr-

estabelecidas pela empresa: metas como a reduo de custos que a reduo do

desperdcio de materiais, do ndice de retrabalho, dos defeitos; alm dos aumentosde eficincia como: aumento da produtividade, melhor aproveitamento de todos os
http://pt.wikipedia.org/wiki/Oper%C3%A1riohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Oper%C3%A1rio


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insumos, proporcionando assim um aumento expressivo na lucratividade das

empresas mesmo aps o pagamento da bonificao, conhecida como PLR

Participao dos Lucros e Resultados.

Como pode-se observar, a meritocracia foi muito estudada e discutida ao

longo da histria da humanidade. Diversas foram as tentativas de se implementar

este sistema to polmico. Para melhor entender o que aconteceu e porque este

sistema no vingou na administrao pblica brasileira, faz-se necessrio retornar

no tempo e analis-la desde o seu surgimento.

2.4. A HISTRIA DA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

Segundo Raymundo Faoro e Antonio F. Zancanaro, a sociedade quinhentista

portuguesa, j demonstrava averso ao trabalho e uma forte tendncia

patrimonialista, o que conforme pode-se analisar, influenciou negativamente a

cultura brasileira, principalmente quando se trata de administrao pblica, como

veremos a seguir.

A chegada da coroa fez uma administrao pblica forte e disfuncionalmente

carregada de herana lusitana. No s colonial, mas, sobretudo, oriunda da corte

portuguesa. Institucionalmente, pautava-se no modelo de gesto baseado na

tradio luso-francesa do direito administrativo, sobrevalorizava-se o carter jurdico

da ao pblica. Socialmente, pautava-se no velho carcomido sistema de privilgios

importado dalm-mar, conforme descrio longa, mas ilustrativa, de Faoro (1984):Tudo se concentrou, no primeiro golpe, em situar no mundo poltico e

administrativo os fugitivos desempregados, colocando-lhes na boca uma teta do

Tesouro. Os fidalgos de alta linhagem, os que dispunham de meios prprios de vida,

no acompanharam, se no excepcionalmente, o regente. (...) Vinham a seguir a

chusma de satlites: monsenhores, desembargadores, legistas, mdicos,

empregados da casa real, os homens do servio privado e protegidos de D Joo.

Eram vadios e parasitas, que continuariam no Rio de Janeiro o ofcio exercido emLisboa: comer custa do Estado e nada fazer para o bem da nao. Organizar o


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23

imprio, para o ministrio, seria reproduzir a estrutura administrativa portuguesa no

Brasil e colocar os desempregados. O eixo da poltica era o mesmo secularmente

fundido: o reino deveria servir camada dominante, ao seu desfrute e gozo. Os

fidalgos ganharam penses, acesso aos postos superiores os oficiais da Armada e

Exrcito, empregos e benefcios os civis eclesissticos. (...) A carapaa

administrativa, enorme e intil, (...) no esgotou as atividades da corte. (...) A

transmigrao superps estrutura social existente a estrutura administrativa do

corteso fugitivo, com os renovamentos das suprfluas velharias de sociedade

desfibrada, em que a burocracia se tornar o ideal da vadiagem paga. (...) A nobreza

burocrtica defronta-se aos proprietrios territoriais, at ento confinados s

cmaras, em busca estes ttulos e das graas aristocrticas. (...) (Faoro, 1984: 24952, 56).

O patrimonialismo pode ser definido de forma simples como a confuso entre

o que pblico e o que privado. O termo patrimonialismo tem servido para

designar, num sentido amplo, a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo

privado... (Martins. apud, MOTA p. 173-174)

Apesar de ainda hoje, testemunharmos o uso indevido da mquina pblica

para fins particulares, a administrao pblica brasileira passou por inmeras

reformas ao longo de sua histria, sempre com o objetivo de minimizar os conflitos

entre governantes e contribuintes.

Apesar de a meritocracia ser um assunto muito discutido atualmente, a idia

de se estruturar o servio pblico, seguindo preceitos meritocrticos bem antiga no

Brasil.

A Constituio de 25 de maro de 1824 delineia claramente os fundamentosde uma meritocracia. O artigo 179, item XIV, reza: Todo cidado pode ser admitido

aos cargos pblicos civis, polticos ou militares, sem outra diferena que no seja por

seus talentos ou virtudes. (Barbosa: 1996, p.65)

Este artigo estabelece que qualquer cidado, desde que tenha talento e

virtudes, pode ser admitido no servio pblico, porm, no determina as formas de

avaliao. Mais uma vez, fica evidente o grande problema dos sistemas

meritocrticos, os sistemas de avaliao.


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J em 1831, com publicao da lei de 4 de outubro, que tinha por objetivo

organizar o Tesouro Pblico Nacional e as Tesourarias das Provncias, em seu

artigo 96, estabeleceu o seguinte:

No se admitir de ora em diante pessoa alguma, seno por concurso,

em que se verifique que o pretendente tem os princpios de gramtica da lngua

nacional e da escriturao por partidas dobradas e clculo mercantil, unindo a

isto boa letra, boa conduta moral e idade de vinte e um anos para cima. Os

casados em igualdade de circunstncias sero preferidos aos solteiros.

A constituio de 1934 traz duas novidades, o primeiro em seu artigo 168 que

reafirma o direito ao livre acesso de todos os brasileiros aos cargos pblicos e inova

ao estabelecer que no mais haveria distines de sexo e estado civil, existentes

nas legislaes anteriores, que asseguravam aos homens casados prioridade na

obteno de um cargo pblico em relao aos solteiros. J a segunda novidade d-

se em seu artigo 170, que dispe a primeira investidura nos postos de carreira das

reparties administrativas e nos demais que a lei determinar efetuar-se- depois de

exame de sanidade e concursos de provas ou ttulos.

Em 1938, com a implementao do Estado Intervencionista da era Vargas, foicriado o Departamento Administrativo do servio Pblico (DASP). Este departamento

teve como objetivo, modernizar o servio pblico utilizando para isso o sistema

meritocrtico. Apesar de representar um avano administrao pblica, pois

apresentava uma reverso ndole patrimonialista, prtica herdada da coroa

imperial, este avano foi apenas parcial, tendo em vista que a prtica patrimonialista

continuou latente na administrao pblica quanto na poltica.

No perodo compreendido entre os anos de 1945 e 1964, nos governos deJnio Quadros e Joo Goulart houve um retrocesso. Em ambos, a administrao

pblica foi pautada em uma cultura predominantemente clientelista.

Em 1952, de volta ao poder, Vargas ensaiou uma profunda reforma

administrativa que, apesar de chegar condio de projeto de lei, esta jamais saiu

do papel. O que se viu neste perodo foi uma tremenda barganha instrumental, que

atendia s convenincias polticas e empregar e nomear, para coligar, um processo

inverso modernizao, uma total destruio ao sistema meritocrtico.


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Com o regime militar imposto em 1964, houve uma certa racionalizao

funcional da administrao pblica, graas ruptura ocorrida entre a poltica e a

administrao.

Durante o governo de Itamar Franco, houve uma deteriorao da

administrao pblica graas mais uma vez ao efeito negativo da poltica

patrimonialista.

Em 1988, durante o governo de Sarney houve uma tentativa, porm mal

sucedida de se implantar um Estado Social Democrtico no Brasil, atravs da

publicao da nova constituio, onde dentre as diversas mudanas apresentadas,

pode-se destacar a profissionalizao da burocracia. Atravs da reafirmao da

meritocracia como forma de seleo do servidor pblico.

Em 1990, o governo Collor surge com a proposta de combater toda a

corrupo no Brasil, mas, que na verdade foi marcado por mais corrupo e

escndalos que culminaram com o impeachment do mesmo.

A gesto de Fernando Henrique Cardoso foi marcada por iniciativas

reformistas. Segundo Fernando Abruccio um dos pilares principais destas iniciativas

foi a criao do Ministrio da Administrao e Reforma (MARE), que teve o comoministro Luis Carlos Bresser Pereira. Bresser Pereira foi o primeiro a perceber que a

administrao pblica mundial passava por reformas, e para se desenvolver, o Brasil

precisaria acompanhar esta nova tendncia reformista. Neste perodo, houve uma

significativa reorganizao administrativa do governo federal, um expressivo nmero

de concursos e uma sensvel melhora no servio pblico, graas tambm

capacitao do servidor pblico realizada pela Escola Nacional de Administrao

Pblica. De acordo com Abruccio com o MARE no houve um abandono do idealmeritocrtico weberiano, mas sim aperfeioamento.

Um outro ponto importante a ser destacado o fato de que Bresser Pereira

no levou em considerao as divergncias culturais existentes entre a

administrao pblica brasileira e a mundial.

Apesar dos inmeros benefcios advindos das propostas de Bresser Pereira,

a administrao pblica brasileira no deslanchou em funo de uma srie de

tentativas frustradas de reforma administrativa, bem como da herana negativa

deixada pelo governo Collor e da oposio petista que se opunha a toda e qualquer


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tentativa de reforma e que as taxava de neoliberalismo, assemelhando-as s

propostas de Collor. Alm disso, uma reforma to profunda como a proposta por

Bresser Pereira somente ocorrer quando houver uma separao da poltica e da

administrao. Quando houver uma conscientizao da sociedade como um todo,

principalmente da elite poltica a respeito do efeito extremamente negativo do

patrimonialismo.

O governo Lula deu seqncia s diversas iniciativas de reformas

administrativas herdadas do governo de Cardoso, porm uma das piores

caractersticas do governo Lula o amplo loteamento de cargos. Problema que

culminou na crise de 2005, que apesar de ter sido impulsionada por problemas

relacionados ao financiamento da campanha eleitoral tinha como principal motivo a

disputa por cargos em importantes empresas estatais, como o Correio.

No s para Abruccio, mas para os principais estudiosos, a profissionalizao

do alto escalo governamental condio sine qua non para o bom desempenho

das polticas pblicas.

Aumentar a transparncia e a responsabilizao do poder pblico constitui o

ltimo eixo estratgico desta agenda de reformas. Nos ltimos anos, muito seavanou no Brasil em termos de democratizao do Estado. Mas necessrio

aprofundar este processo, pois a administrao pblica brasileira s ser mais

eficiente e efetiva, caso possa ser cobrada e controlada pela sociedade. (Abruccio,

p. 14, 2007)

Analisando as teorias da administrao pblica, podemos verificar que o seu

desenvolvimento tem sido comprometido ao longo dos anos devido s prticas

patrimonialistas, e que mesmo aps os ministros do STJ terem publicado umasmula proibindo a prtica do nepotismo1 nos trs poderes, h ainda, aqueles que

defendem veementemente este sistema e que insistem que no h nada de errado

nesta prtica. A deciso foi tomada aps o julgamento de uma ao protocolada

pela AMB - Associao dos Magistrados Brasileiros - que pedia que a contratao

1 Etimologicamente, nepotismo deriva do latim nepos, nepotis, significando, respectivamente,

neto, sobrinho. Nepos tambm indica os descendentes, a posteridade, podendo serigualmente utilizado no sentido de dissipador, prdigo, perdulrio e devasso


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de parentes no Judicirio fosse proibida. O artigo 37 da constituio federal de 1988

determina que a administrao pblica direta e indireta, em qualquer dos Poderes da

Unio, deve seguir os princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e

da eficincia e que a investidura em cargo pblico depende de aprovao prvia em

concurso pblico.

A smula, publicada no Dirio Oficial da Unio em 29 de Agosto de 2008 ,

proibiu at mesmo uma prtica comum entre os polticos, o nepotismo cruzado 1.

Porm, mesmo aps publicao da sumula, os escndalos envolvendo prticas

nepticas frequentemente so destaque nos principais meios de comunicao por

todo pas.

2.5. A MERITOCRACIA NA PRTICA

Anualmente, a revista Exame em parceria com a revista Voc S/A, realiza

uma pesquisa com o intuito de verificar e classificar as melhores empresas para se

trabalhar. Para tanto, realiza uma pesquisa com os funcionrios destas empresas,

onde estas so classificadas quanto s suas praticas e polticas de recursos

humanos como: salrios, ambiente organizacional, benefcios, planos de carreira e

possibilidade de realizao profissional.

Analisando o resultado desta pesquisa, pode-se observar que nas empresas

melhor classificadas, h uma poltica muito clara de reconhecimento das

necessidades de seus funcionrios, bem como a de reconhecimento dos esforos decada colaborador. Outro ponto importante a ser destacado, a forma como estas

empresas enxergam seus profissionais. Em geral, so tratados como colaboradores

ou parceiros. Independentemente da nomenclatura, h sempre muito respeito, ao

1Em geral, polticos e ou ocupantes de cargo pblico, para burlar a lei anti-nepotispo, firma

um acordo de cavalheiros, onde um emprega o parente do outro. Exemplo: O Ministro da

Fazenda contrata o filho do Ministro da Reforma Agrria, e este emprega a esposa doministro da fazenda.


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contrrio de outras empresas, que tratam seus funcionrios apenas como mais um

dos recursos necessrios, como mo de obra direta ou indireta.

Como resultado deste trabalho, estas empresas figuram como as mais

eficientes e mais lucrativas do mercado. Dentre as empresas que fazem a diferena

e so exemplos de meritocracia no mercado, destacam-se: a Ambev, a Accenture, a

ArcelorMittal, a BV Financeira, a GE, a HP, a IBM, a KPMG, o Serasa e a Unilever.

De acordo com a edio especial de 2007 da revistas Voc S/A, 150

melhores empresas para voc trabalhar, para se transformar a meritocracia em

realidade preciso:

Uma comunicao clara o meio mais eficaz de acabar com o mal-estar que as pessoas costumam sentir quando so preteridas em uma promoo ou

em alguma deciso que tenha impacto meritocrtico.

Adotar uma avaliao de desempenho eficiente. Para que a avaliao

seja mais justa, todos os funcionrios tm que ter um conselheiro, que escolhido

por eles e deve estar acima da hierarquia, como faz a Accenture e a KPMG.

Avaliao deve ser feita pelos lderes com quem as pessoas trabalham e tambm

por seu conselheiro.

Basear o feedback individual em fatos e nmeros, como ocorre na

Ambev. As metas devem se desdobradas para que a de cada funcionrio esteja

atrelada dos outros.

Garantir que o recrutamento interno funcione.

A exemplo das empresas privadas o STJ Supremo Tribunal de Justia, tem

demonstrado uma forte preocupao com o bem estar de seus funcionrios, e para

isso tem buscado, dentro da lei, formas de estimul-los, com a elaborao de

polticas e aes bem elaboradas como a divulgao de recrutamento interno via

intranet.

Mesmo ainda muito tmidas, diversas mudanas tem acontecido no setor

pblico. Empresas de consultoria como a de Vicente Falconi, tem adquirido espao e

grande respeito tanto de empresrios da iniciativa privada como de governantes, e a


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implementao de algumas mudanas que tem revertido quadros desastrosos na

gesto financeira pblica.

Em uma experincia mpar na gesto pblica brasileira, a partir de 2005, a

prefeitura de Porto Alegre adotou um novo Modelo de Gesto para permitir a

integrao e a unidade da administrao, reunindo esforos para qualificar a

prestao de servios pblicos, modernizar a mquina administrativa, melhorar a

situao das finanas municipais e otimizar a aplicao dos recursos. Um modelo

que preserva conquistas da cidade, como a participao democrtica por meio do

Oramento Participativo, mas promove mudanas como o programa de Governana

Solidria Local, que articula a integrao entre o governo e a sociedade em favor da

incluso social. O Modelo de Gesto da Prefeitura de Porto Alegre considerado

inovador e referncia para instituies pblicas de todo o pas. No incio de 2009, o

Modelo foi revisado e os 21 programas estratgicos tiveram suas aes

concentradas em 12 programas. (Prefeitura de Porto Alegre)

Para isso a prefeitura de Porto Alegre, lanou uma espcie de competio.

Nesta, 131 servidores foram inscritos. Estes participaram de cursos de capacitao

em gesto. Aps esta capacitao, todos foram submetidos a uma srie de provas e

entrevistas, nas quais foram avaliados segundo o desempenho frente de

programas que lideravam, por uma comisso formada por representantes do

Movimento Brasil Competitivo, do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade e

da faculdade ESPM. Como prmio, os 15 primeiros colocados ganharam um curso

de duas semanas na Universidade George Washington, e os 20 seguintes

participaram de um congresso de gesto pblica em Braslia.

Como resultado desta experincia, a Prefeitura de Porto Alegre teve uma

virada em suas contas, tirando assim as suas finanas do vermelho, conforme

grfico apresentado.


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Segundo a Prefeitura de Porto Alegre, isto proporcionou um resgate de sua

credibilidade financeira e de sua capacidade de investimentos. Alm disso, houveainda um aumento significativo na arrecadao tributria do municpio, conforme

grfico abaixo.

fonte: Prefeitura de Porto Alegre


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Um outro nmero relevante obtido graas profissionalizao dos servidores,

foi a desburocratizao para a emisso dos alvars de funcionamento das

empresas, que passou a ser emitido na hora, ao contrrio de outros municpios onde

a demora permanece.

fonte: Prefeitura de Porto Alegre


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3. INSTRUMENTO DIAGNTICO

Este captulo, tem como objetivo apresentar o instrumento diagnstico,

esclarecer e justificar os critrios utilizados para a escolha das questes, do pblico

alvo e da metodologia utilizada na realizao desta pesquisa.

Diante da problemtica apresentada - Quais os fatores determinam a

utilizao da Meritocracia na Gesto Pblica na Regio Oeste da Grande So

Paulo? - e de suas possveis hipteses 1. Falta de conhecimento tcnico dos

gestores pblicos; 2. Problemas relacionados poltica; 3. Entraves legais

utilizao deste sistema. Atravs da pesquisa de campo, buscou-se verificar o que

acontece de fato na gesto pblica da Regio Oeste da Grande So Paulo.

Finalizando este captulo, sero apresentados os dados obtidos e uma breve

discusso sobre os resultados obtidos atravs da pesquisa.

3.1. APRESENTAO DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO

O instrumento diagnstico utilizado nesta pesquisa, constitudo de um

questionrio, que em sua primeira parte visa verificar o perfil do entrevistado e em

um segundo momento, verificar se os entrevistados conhecem os sistemas e as

prticas meritocrticas e se j tiveram algum contato com este tipo de sitema.


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PESQUISA DE CAMPO: OS RECURSOS HUMANOS NA GESTO PBLICA

Idade:_________ Sexo: (00) Masculino (00) Feminino

Formao:___________________________________________________________

Nome da Instituio:___________________________________________________

Ano de Formao:_____________________________________________________

1. H quanto tempo o(a) sr.(a) trabalha na administrao pblica? ___________

2. O (A) sr.(a) j trabalhou na iniciativa privada? Quanto tempo? ____________

3. Como o (a) sr.(a) avalia a contratao do servidor pblico atravs de concursopblico?

(00) timo (00) Bom (00) Regular (00) Ruim

4. Para o(a) sr.(a), qual o grau de importncia do plano de carreiras dentro deuma organizao?

(00) Muito importante (00) Importante (00) Regular (00) Pouco importante

5. Para o(a) sr.(a), qual importncia do sistema de avaliao de desempenho doservidor pblico?

(00) Muito importante (00) Importante (00) Regular (00) Pouco importante

6. Que fator o(a) sr.(a) acredita que mais contribua para a acomodao doservidor pblico?

(00) Estabilidade (00) Salrios (00) Ambiente organizacional

(00) Outros______________________________________________________

7. Como o(a) sr.(a) avalia o desempenho do servidor pblico no Brasil?


8. Em seu ponto de vista, h alguma ferramenta de gesto de pessoas quepossa estimular o servidor pblico a produzir mais e melhor, a exemplo da iniciativaprivada? Qual?_______________________________________________________


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9. O(A) sr.(a) acredita que um sistema eficaz de recompensas pode melhorar odesempenho dos funcionrios?

(00) Sim (00) No

10. O(A) sr.(a) j teve contato com algum sistema meritocrtico?

(00) Sim (00) No

10.1 Como o(a) sr.(a), avalia os sistemas meritocrticos?


11. O (A) sr.(a) participou de algum curso nos ltimos cinco anos?

(00) Curso de extenso (00) MBA/ Especializao (00) Mestrado

(00) Doutorado (00) Outros_________________________________________

11.1. Quem Promoveu o curso?______________________________________________________________

12. Quais peridicos / revistas o (a) sr. (a) l comfreqncia?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Ao longo da histria da administrao pblica brasileira, foram lanadasvrias propostas de reforma administrativa, a fim de melhorar o funcionalismopblico. Tem alguma que tenha chamado a sua ateno?Qual?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

14. Recentemente, a revista Exame, publicou uma matria criticando o rigor dalegislao brasileira, alegando que todo este rigor impede o desenvolvimento doBrasil. Diante disso, como o (a) sr.(a) avalia a lei do nepotismo, esta lei ajuda outrata-se de mais uma prova de que a legislao brasileira cria mais dificuldades, issoquando no impede, o desenvolvimento doBrasil?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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3.2. JUSTIFICATIVA DAS QUESTES DO INSTRUMENTO DIAGNSTICO

As questes 1 e 2, tm por objetivo verificar a experincia profissionaldo entrevistado, tanto na rea pblica quanto na privada.

As questes 3 e 14, tm por objetivo verificar se o entrevistado

apresenta traos do ideal patrimonialista, e foram dispostas propositalmente em

momentos distintos do questionrio a fim de verificar possveis contradies.

As questes 4 9, tm por objetivo verificar a avaliao que

entrevistado faz do servidor pblico, em geral, bem como verificar se o mesmo

acredita que polticas de incentivos podem melhorar o desempenho dos servidores,

e verificar tambm se valoriza o mrito individual.

As questes 10, 10.1 e 13, tm por objetivo verificar se o entrevistado

conhece de fato os sistemas meritocrticos.

As questes 11, 11.1 e 12, tm por objetivo, verificar se os

entrevistados mantm-se atualizado.

3.3. PBLICO ALVO

A presente pesquisa teve como pblico alvo os secretrios de administrao e

chefes ou encarregados pelo setor de recursos humanos dos municpios de Regio

Oeste da Grande So Paulo.

Os municpios que compem a regio so: Barueri, Cotia, Embu das Artes,

Embu Guau, Itapecerica da Serra, Itapevi, Jandira, Osasco, Pirapora do Bom

Jesus, Santana de Parnaba, Taboo da Serra e Vargem Grande Paulista. (Cmara

Setorial de Segurana Municipal da Regio Oeste da Grande So Paulo)

Com a presente pesquisa no foi entrevistar os representantes de todos os

municpios da regio, pois alguns recusaram-se a participar, por motivos diversos.


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3.4. RESULTADO DA PESQUISA

A pesquisa apresentou os seguintes resultados:Dos entrevistados:

17 % so mulheres e 83 % homens e tem mdia, 46 anos de idade;

83%

17%

HomensMulheres

Todos tm formao superior, porm, apenas 33,3 % so formados em

administrao ou recursos humanos. Os demais so formados em outras reas

como: direito, histria, matemtica; (Todos formaram-se em instituies particulares)

FORMAO DOS ENTREVISTADOS

33%

77%

Administrao

Outras

Observa-se que apenas uma pequena minoria dos entrevistados tem

formao em administrao, como era esperado para o cargo que ocupam o que

no significa que os demais no tenham qualificao para atuarem como

administradores. Porm, apresentam em mdia, aproximadamente 16 anos de

experincia na rea;


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83% avaliam o desempenho do servidor pblico como bom ou timo e

17% como regular;

AVALIAO DO SERVIDOR PBLICO

83%

17%

Bom / timo

Regular

Todos acreditam que o fator que mais contribui para a acomodao do

servidor a estabilidade.

Quando questionados sobre a melhor ferramenta de gesto de

pessoas para estimular o servidor a produzir mais e melhor, 50% mencionaram

treinamentos e cursos de capacitao, 16,66% plano de carreira, 16,66% avaliaesperidicas atrelada a incentivos aos que tiverem bom desempenho e 16,66%

controle de qualidade do servio pblico. Para apenas 16,66% dos entrevistados o

sistema de recompensas eficaz; (Para maioria, a recompensa esta atrelada a

dinheiro)

FERRAMENTA DE GESTO

50,00%

16,66%

16,66%

16,66%

Capacitao /Treinamentos

Planos de Carreira

Incentivos

Controle de Qualidadedos Servios


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Observa-se que todos apresentaram grande preocupao com o fator

motivacional. Apesar de apresentarem pontos de vista diferentes, todos acreditam

que o profissional motivado pode produzir mais e melhor. Todos avaliam o plano de

carreira dentro de uma organizao, como uma prtica muito importante ou

importante;

60% dos entrevistados desconhecem sistemas meritocrticos;

MERITOCRACIA

40%

60%

Conhecem

Desconhecem

Dos entrevistados que conhecem este sistema, 20% o avaliam como bom e

20% como regular;

Apenas 33.33% participou de curso fora da organizao, 50%

participaram de cursos de capacitao interno e 16,66% alega no ter feito qualquer

curso de aperfeioamento;

Participao de Cursos de Atualizao /Hbitos de leitura

33,33%

50%

16,66%

Cursos Externos / Tm oHbito de Ler e

Mencionaram sua Fontes

Cursos Internos / Tm oHbito de ler, mas nosouberam Mencionarsuas Fontes

No Partciparam / NoTm o Hbito de Ler

Quando questionados sobre a freqncia de leitura, apenas 50%

mencionaram os peridicos que tem o hbito de ler, 33,33% apenas mencionaram

ter o hbito de ler (no mencionaram o tipo de peridico) e 16,67% no tm o hbito


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de ler. Todos mencionaram no lembrar-se de qualquer reforma administrativa na

gesto pblica brasileira;

83,33% avaliam a lei do nepotismo como boa ou muito boa e 16,67%

como regular por apresentar falhas;

Avaliao da Lei do Nepotismo

83,33%

16,67%

Boa / Muito BoaRegular

Praticamente todos os entrevistados responderam que a lei do nepotismo

uma lei boa, pois, ajuda a aumentar a transparncia do servio pblico, impedindo,ao menos em parte, o favorecimento ou patrimonialismo. Boa parte dos

entrevistados, indiretamente, alegou haver uma certa dificuldade em separar a

poltica da administrao. Alguns alegaram ainda, que graas a esta lei foi possvel

afastar do servio pblico alguns funcionrios ligados polticos.


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4. CONSIDERAES FINAIS

Atravs da realizao da presente pesquisa, foi possvel atingir um

aprofundamento terico sobre a gesto pblica ao longo da histria e conhecer

melhor as causas ou as possveis falhas que impediram a implementao da

meritocracia na administrao pblica brasileira, alm de verificar o grau de

conhecimento dos gestores pblicos da regio oeste da grande So Paulo a respeito

de sistemas meritocrticos, suas opinies e crticas. Foi possvel ainda, saber se

estes gestores j haviam tido algum contato prtico com este tipo de sistema e quaisos resultados apurados nestas experincias.

Comearemos analisando a primeira hiptese: Falta de conhecimento tcnico

dos gestores pblicos.

Analisando os resultados obtidos atravs da pesquisa bibliogrfica, pde-se

constatar que no h duvida de que todos querem ter seu mrito reconhecido

publicamente, porm, a grande questo sempre foi como avaliar o mrito individual,

sem causar polmica e constrangimentos. Problema este, agravado pela falta de

conhecimento de grande parte dos entrevistados a respeito deste sistema, conforme

verificou-se atravs dos resultados obtidos na pesquisa de campo.

Na pesquisa bibliogrfica, observou-se tambm que o favorecimento na

contratao de servidores pblicos uma prtica comum desde a colonizao do

Brasil, pratica esta que vem sendo combatida ao longo dos anos, mas que ainda

gera conflitos. Haja vista a polmica em torno da resoluo a respeito do nepotismo,

publicada em 2008.

Atravs da pesquisa de campo, pde-se verificar que a maioria dos

entrevistados no tem formao na rea. Porm, no h como afirmar que estes

gestores no tm o conhecimento tcnico adequado para exercer a funo, mas a

falta de formao na rea de atuao, gera uma certa dvida quanto competncia

de alguns destes profissionais e principalmente quanto critrios utilizados em suas

contrataes.

A segunda hiptese: Problemas relacionados poltica.


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De acordo com Faoro, desde a sua formao, a administrao pblica

brasileira no tem sido estruturada de forma tcnica, ou seja, desde o incio

prevaleceu o patrimonialismo. Como pudemos verificar em seu texto, ocupavam

cargos, os homens do servio privado e protegidos de D Joo.

Segundo Bresser Pereira, somente ocorrer uma reforma administrativa de

fato, quando ocorrer uma separao da poltica e da administrao.

Observando a polmica em torno da lei contra o nepotismo descritos na

pesquisa bibliogrfica e a contratao de profissionais de competncia duvidosa,

atravs de processos seletivos tambm duvidosos observados na pesquisa de

campo, pode-se concluir que as prticas patrimonialistas e as nepticas ainda se

fazem presente na administrao pblica. O que faz com que desempenho da

administrao pblica brasileira, tenha resultados negativos e gere tamanho

descontentamento da populao.

Como terceira hiptese foram apontados: Entraves legais utilizao deste

sistema

Apesar das inmeras crticas extrema burocracia da administrao pblica,

quando trata-se de contratao do servidor pblico, no foi percebido na bibliografialida e to pouco durante a pesquisa de campo. Ao contrrio, pudemos perceber que

os entrevistados quando questionados sobre a lei do nepotismo, todos

argumentaram que a lei do nepotismo ajudou a dar mais transparncia e a eliminar

alguns funcionrios ligados polticos. Portanto, pode-se perceber que no h

entraves legais, ao menos nada muito relevante, atravacando a administrao de

recursos humanos na administrao pblica.

Analisando os resultados obtidos atravs do presente estudo, conclui-se queo grande problema da administrao pblica atual o mesmo desde a sua

formao, o patrimonialismo, a confuso ou a apropriao indbta do bem pblico e

o uso da mquima pblica para fins particulares. Problema este, que vem causando

grandes prejuzos e atravancando o desenvolvimento do pas. Observou-se que

algumas propostas de modernizao da administrao pblica foram barradas

puramente por questes polticas, como as propostas feitas por Bresser Pereira no

governo. Infelismente ainda no possvel separar a poltica da administrao, pois,


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nossos polticos brasileiros, ainda se esquecem do seu dever maior, que o de

governar e trabalhar pelo povo.


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REFERNCIAS

Barbosa, L. Igualdade e meritocracia: A tica do desempenho nas sociedadesmodernas. 4 ed. Rio de Janeiro: Editora FVG, 2003.

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a mritocracia na gestao publica

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