초기 스타트업의 팀과 제품에 대한 생각들

원지현 Frograms 공동창업자, 서비스기획 책임

2013. 11. 29

원지현• 2010년. 첫 스타트업 코파운딩(Onepiece) - 오빠믿지 외 30여 모바일 앱 PM

• 2011년. 두번째 스타트업 코파운딩 (Frograms) - 왓챠 제품기획 책임

• 2012년 첫 투자 - 케이큐브벤처스 8억

• 2013년 두번째 투자 - 세 VC로부터 25억

오늘 말할 두가지• 스타트업 (공동창업자/경영진으로서의 경험/생각들)

- 사람, 생존, 성장

• 제품 (기획책임자로서의 경험/생각들) - 아이템, 테스팅, 의사결정, 피드백

• (너무 이미 이야기가 많거나 뻔한 이야기는 빼고 할게요. 그럼에도 불구하고 한다면 사례를 들어서 좀더 와닿게 보탤게요.)

• (장표에 “~이다.” “~해야 한다”고 돼 있는 모든 문장의 끝에 “~라고 생각한다”가 전제 돼 있어요. 즉 모두 제 개인적인 생각이고 저도 계속 배워가는 중입니다. 중간결론(가설)일 뿐!)

멘붕의 연속: 케어하는 게 핵심능력• 어디서 천재 소리 듣는 A급 인재들이 집에서는 졸업 언제하냐 왜 사업하냐 하고 주변 친구들은 한없이 잘나간다. → 모두 겉으론 멀쩡해도 속은 늘 예민한 상태

• 게다가 가면 갈수록 재밌는 것보다 힘든 게 더 많다. → 계속 쌓여감. 점점 내적갈등에서 창업자간 외적갈등으로도 번져감.

• 헬게이트는, 좀 한 것 같은데 어째 성과가 지지부진한 것 같은 느낌이 들 때 (보통 첫제품 출시 무렵) 비로소 열린다. → 대부분의 스타트업이 이 때 망함

• 초기 단계의 스타트업 리더는 이런 일련의 상황과 집단멘붕을 다루는 능력이 다른 능력보다 더 중요하다고 생각 → 인간적인 매력, 관계 능력, 인간성, 갈등해결능력, 진심으로대화하는법 등등

스타트업에 대한 생각 #1 - 스타트업은 수십년간의 멘붕을 압축해서 겪는 경험

성과가 제일 중요하다• 보통 초반에는 ‘하고 싶은 걸 하는 것’에 의의를 둔다. 즉 일의 재미와 행복이 중요하다고 생각한다. 왜? 창업하는 사람들은 대개 왜 사는가에 대한 고민을 많이 한 사람들.

• 그러다 지속 가능성이 없으면 아무 것도 안된다는 것을 깨달음. (멋진 창업가들의 이야기 (내가 진정 하고 싶은 걸 하고 주체적으로 살고 블라블라…) 는 성공을 한 사람들의 이야기. 즉 성과가 전제돼있지 않으면 다 허황된 소리)

• 그래서 결국 성과. 성과가 있어야 살고, 일단 살아야 재미든 덜재미든 따질 수 있다. 스타트업은 태생적으로 ‘폭발적인 성장’ 이 모든 가치의 필요조건. 성장하는 느낌이 안 들면 안에서 엄청 곪는다.

스타트업에 대한 생각 #2 - 멘붕을 포함한 스타트업이 겪는 대부분의 문제를 해결하는 것은 결국 ‘성과’

들여올 땐 신중히, 내보낼 땐 빨리.• 스타트업은 결국 맨 파워. 사람이 전부다. (자본도 없고 인프라도 없고 특허도 없고)

• 즉, 누가 있는지가 결국 그 스타트업. 따라서 IN&OUT은 언제나 가장 중요한 의사결정.

• 오래 알았던 사람일수록 좋고 일해본 경험이 있을수록 좋다. 따라서 같이 진득히 일해본 사람이면 가장 좋다. 여기에서 멀어질수록 그만큼 리스크를 떠안는 것.

• 내가 직접적으로 아는 사람이 아니면 레퍼런스 체크는 꼭 해야 함. 무조건 반드시 꼭. 제발 ‘나는 사람을 잘 본다’고 착각하지 말자. (짧은 시간 동안 못 보는 중요한 것들이 너무 많고 (멘탈, 거짓, 탐욕 등) 일 안해보고는 못 보는 중요한 것들이 너무 많다 (책임감, 업무능력, 열심열심력 등))

• 1명이 스타트업 망치는 경우 정말 많다. 여러번 바꿔보려도 마이너스가 많다고 확신이 들면 칼을 뽑아야 한다. 스타트업은 다 좋자고 하는 게 절대 아니다.

스타트업에 대한 생각 #3 - 들여오는 것은 신중히, 내보내는 것은 최대한 빨리.

외주는 헬게이트• 돈은 반드시 필요하다. 그런데 외주는 하지 말자. 외주는 (극히 대부분의 경우) 악순환의 시작.

• 모티베이션의 바닥을 본다: 물리적인 노동, 감정적인 노동, 정신적인 노동, 내가 왜 이 짓을 하고 있나. 클라이언트를 죽이고 싶다 등등. → 앞서 말한 스타트업이 겪는 필연적인 멘붕에서 x3 정도 된다.

• 언제나 들이는 시간과 노력이 생각했던 것보다 몇배는 크다. (원래 모든 일이 생각했던 것보다 크기 마련인데 이건 2명의 이해당사자가 곱해져서 갑절 더 그렇다. 그리고 보통 클라이언트들은 개발 중에 기획을 자주 바꾸고 뒤엎으므로 갑절이 아니고 수갑절임.)

• 돈 맛을 (쓸 데 없는 곳에서) 보기 시작: 1000만원 받음 → 클라이언트 접점이 더 많아짐 → 어라, 5천 정도 있으면 안정적이겠는데? (악순환을 끊을라면 여기서 끊어야 됨!) → 사람 더 뽑음 (보통 직원 고용) → 고정운영비용이 커지기 시작 → 어라, 지속가능하기 위해서 현금이 계속 필요하겠는데? → 외주 유지 → 외주전문업체로 전락 → 내가 여기서 지금 뭐하고 있나 → 모티베이션 망 → 그저 그런 중소기업 되거나 접음

• 자사 서비스 & 외주 병행은 실제 해보면 성인군자 수준의 자제력이 없으면 매우 비현실적 (왜냐하면 외주는 언제나 반드시 해야하는 것이고 (돈/계약이 걸려있고 외부 이해관계자가 있으므로), 자사 서비스는 ‘하면 좋은 것’이므로)

• 가끔 대기업 하청업체 (좋은 말로 ‘파트너사/협력사’)로 아예 방향을 튼 벤처기업들이 있는데 그것도 나름의 방식이긴 하지만 ‘정말로 그러려고 창업했나?’ 싶다.

스타트업에 대한 생각 #4 - 외주하지 말자

수혈 채널은 투자가 베스트• 게임 스타트업이나, 커머스 스타트업은 투자 필요성이 조금은 덜 하다. 이들은 보통 성장과 함께 돈이 들어오니까. 하지만 서비스 스타트업 (Product Company) 은 보통 매출이 아주 늦게 나오고 초기~중기 까지 성장의 의미는 서비스 가치와 유저 베이스 확대임.

• 그래서 생존을 위해 매출을 내는 의사결정을 하게 되는데 이게 서비스 가치를 늘리는 것보다 우선되거나 비슷해지면서, 성장이 더뎌지고 성장이 더뎌지면서 온갖 문제들이 뒤따른다 (다시 한번 강조하면 스타트업에서 폭발적인 성과/성장이 없으면 안에서 이리저리 곪다가 망한다). 따라서 투자로 수혈하며 생존하고, 내부 역량은 서비스 가치를 늘리는 데에 집중하는 것이 더 바람직. (심지어 티몬은 커머스인데도 폭발적인 성장을 위해 수익을 안남기고 투자 받으며 큼)

• 초기 단계에 좋은(실력 있고 믿을 수 있는) 투자자한테 투자 받는 것이 최고의 시작. (물론 쉽지 않다) - 프로그램스의 경우 케이큐브벤처스에서 첫 투자를 받은 것은 최고의 선택이었음.

• 요새는 돈(+@)을 주는 컴피티션이나 인큐베이팅 프로그램이 잘 돼 있어 좀 해봐도 괜찮지만, 남용하진 말자. “항상 생각하는 것보다 비용이 크다”는 것을 반드시 명심.

스타트업에 대한 생각 #5 - (서비스 스타트업이라면) 수혈은 투자로, 역량은 서비스 가치에 집중.

열심/꼼꼼도 중요한 재능이다• 일반적인 사회에서는 ‘똑똑’해서 ‘결과’만 잘 내면 인정 받는다. (“열심히 하면 뭐해, 잘해야지.”)

• 스타트업에서는 그건 기본이고, 그런 결과를 ‘될 수 있는데로 많이’ 만들어야 한다. (“잘하면 뭐해, 열심히 해야지.”) (스타트업에서는 언제나 “더 할 것” 혹은 “더 인풋하면 좋아질 것”이 널리고 널렸다)

• 그런데 대부분 ‘열심히/꼼꼼히 하는 능력’을 중요히 여기지 않는 경향이 있음.

• 똑똑한 것만큼 열심열심 능력도 꽤 선천적인 것 같다. 무슨 일을 하든 개처럼 열심히 하는 사람이 있고 기복이 있는 사람이 있으며 게으른 사람이 있다. 따라서 사람을 들일 때나 보낼 때 ‘똘똘함’ 만큼 중요히 여겨야 한다.

스타트업에 대한 생각 #6 - 열심히하는 것, 꼼꼼한 것도 역량이다

외부 행사는 웬만하면 하지 말자• 허영심에 매몰되지 말고 냉정하게 ROI 따지자. (특히 조금 알려진 후에)

• 대부분 ROI 안나온다. 얻을 게 보통 1) 정보(경험) 2) 피드백, 3) 인맥인데, 정보(경험)은 인터넷으로 아티클 소비만 하는 게 몇배는 효율적이고 (차라리 나갈 시간 줄여서 아티클을 하나라도 더 보자) 2, 3번은 ‘진짜 꼭 필요하고 모든 기회비용을 초과한다’고 판단 될 때만 하자. (사실 밖에 허세돌이나 허당이 너무 많아 노이즈가 많다.)

• 두 말 할 필요 없이 가장 중요한 건 1) 안 사람 케어하고 2) ‘일’하고 3) 새로운 사람 찾는 것.

스타트업에 대한 생각 #7 - 네트워킹, 강연, 행사는 웬만하면 가지 말자

큰 그림은 적당히, 작은 그림을 많이.• 보통 경영돌이들(경영전공, MBA, 컨설팅출신)의 실수 혹은 허세 (왜냐하면 이런 것 외에는 자신의 엣지를 찾을 수 없으므로) (커머스가 아니면 사실상 초기 스타트업에서 경영 전공 매리트는 하나도 없다)

• 초반에 제품을 기획할 때는 1) 큰 그림 보다는 작은 그림에 집중해야 하고, 2) 뜬 구름같은 것들 보다는 눈에 보이는(Tangible) 것들로 논의하고 실행하고 판단해야 함.

• 사업계획서스러운 것들(시장조사, 소비자조사, 경쟁사분석, 자사분석 등)과 너무 나중 이야기(6개월 이후의 이야기)는 정말로 ‘적당히’ 하면 된다. 어차피 다 실제하고 다르다.

• 앞단 조사는 “아무리 적어도 수백만의 잠재 유저는 있을 수 있겠고, 시장도 최소 연 몇백억은 될 수 있겠네~” 까지 나왔으면 오케이. 미래 계획은 어렴풋하게 “이후의 방향성에 대한 옵션들은 A, B, C, D 정도가 대충 있을 것 같은데, 판단은 그 때 돼 봐서 하자.” 정도면 오케이.

• 제일 중요한 건 How (어떻게 제품을 더 좋고 쉽게 만들까) 에 대한 고민. How를 얼마나 잘하냐가 스타트업의 핵심경쟁력. 큰그림 들여볼 시간에 와이어프레임을 하나 더 그려보고 프로토타이핑을 하나 더 해서 가설 하나라도 더 검증해보자.

제품에 대한 생각 #1 - 큰 그림은 적당히 보고 작은 그림에 집중 (초기의 경우)

많은 사람이 지속적으로 쓰는 제품• ‘오 있으면 한번 써보겠는데? 괜찮은데?’ 정도로 시작하는 경우가 많다.

• 지속적으로 많은 사람이 쓸만한 서비스인지 자문하자.

• ‘많은 사람’ 이 되려면 다음 중 최소 하나는 만족해야: 1. 국내에서 대중적(몇백/몇천만)인 서비스가 될 수 있나? (예. 배달의민족) 2. 니치한 서비스지만 글로벌 확장이 쉽나? (예. 몰디브, 더팬시 등)

• 물론 니즈도 대중적이고 글로벌 확장도 되는 서비스면 더할 나위 없이 좋다.

제품에 대한 생각 #2 - 아이템 선정: 최소 몇백만명이, 최소 한달에 한번, 지속적으로 쓸만한 아이템인가

테스트한다는 마인드로• 언제나 가설을 들고 있자. (예: “사람들에게 롱테일 영화 추천 니즈가 크고 우리의 피쳐들은 이를 의미있는 수준으로 해결한다.”)

• 그리고 계속 검증하자. (예: 가입율을 보고 니즈 검증, 재방문율을 보고 해결하는지 검증)

• 런칭하고 큰 성장을 견인할 새로운 가설을 만들고 검증하자. (예: “사람들에게 OO로 영화를 추천해줄 때 재방문율이 늘 것이다.”)

• 몇년간은 Product-Market Fit 을 찾는 과정이다. 찾았다 싶을 때 비로소 물량을 붓는 게 스타트업의 생존 방식. (계속해도 Fit을 못 찾는 경우 니즈가 적거나 해결 역량이 부족한 것임.)

• 기본적으로 가설 검증은 과학적으로 확실하게 되기는 어렵다. 검증할 때 ‘감’이 어느정도 섞일 수밖에 없지만 그럼에도 불구하고 해야 한다.

제품에 대한 생각 #3 - 초기엔 성공이 아니라 가설 검증한다는 생각으로

정량만 믿고 정성적인 것은 참고만• 서비스를 하다보면 대단히 많은 아이디어/피드백들이 온다. 그 중 많은 부분을 차지하는 게 1) 내부 구성원들의 피드백, 2) 유저들의 정성적인 피드백.

• 위의 두가지는 “슈퍼 헤비급 고관여 유저”들의 의견이다. 대부분을 차지하는 “라이트 유저” 들은 말하지 않고 행동만 한다. 의견은 글과 말로 오지만 행동은 숫자로 남는다.

• 글과 말은 해석하기 쉽고 와닿으므로 보통 더 챙긴다. 그렇게 열심히 디벨롭하고나면 결국 “쓰는 사람들만 쓰는” 서비스가 된다. (슈퍼 하드 유저를 위한 피쳐 개선/추가가 지금 중요한 스테이지라면 오케이. 근데 거의 안 그렇다.)

• 인트로에서의 90% 이탈율이 0.1% 유저의 ‘고급 기능 요청’보다 중요하다.

제품에 대한 생각 #4 - 정성적인 함정에 빠지지 말자

제품 결정자는 이성적이어야• 정말 여러 채널로부터 엄청나게 많은 아이디어 소용돌이에서 산다. 팀 내부의 아이디어, 고객의 이메일, SNS에서의 피드백, 서비스 내 아이디어 보드, 친구의 의견 등 미친듯이 많고 때론 굉장한 스트레스

• Bottom-up으로 피쳐를 바라보면 진짜 다 좋아 보인다. 즉 다른 동일선상의 피쳐후보군이나, 제품의 핵심 가설들을 고려하지 않고 그저 피쳐 하나를 바라보기만 하면 넣어야 될 것 같다. 하지만 남들은 다 bottom에서만 봐도 최소한 기획헤드 만큼은 top에서도 봐야 한다. 이 피쳐의 경쟁 피쳐후보군들, 그리고 이 피쳐가 가지고 있는 가설의 경쟁 가설들 중에서 중요도를 판단할 수 있어야 한다.

• ‘감’은 다른 사람의 ‘감’보다 좋아야 하지만, 감이 좋다는 것은 잘 찍을 확률이 아주 약간 더 높다는 거지 여전히 틀릴 확률은 높다. 테스트하고 숫자의 말을 듣자.

• 정성적인 피드백들도 이성적인 기준을 가지고 적절히 수용하자.

• 내부의 목소리에 타협하고 싶을 때를 잘 이겨내자. 제품이 더 중요하다.

제품에 대한 생각 #5 - 제품 결정자는 이성적이어야 한다

대부분은 내 제품에 관심이 없다• 사실 대부분의 유저들은 시간도 없고 당신한테 관심도 없다. 당신의 제품을 접할 때 눈이 하나도 초롱초롱하지 않는다. 하지만 대부분의 제품들이 그럴 거라고 전제하고 만들어진 것 같다.

• 튜토리얼(walk through)때 정독하지 않으면 쓰기 어렵게 만든 서비스는 ‘유저 빙의’를 잘 못하는 사람이 만든 것.

• 사람들이 내 서비스를 이해하지 못하는 이유는 서비스가 어려운 경우도 있지만 실은 대충 보기 때문인 경우가 많다.

• 대부분의 관심 정도를 이 정도로 생각하자: 일단 게슴츠레하게 눈을 뜨고 코를 파며 무표정하게 앱을 설치 (사이트에 접속)1) 첫화면+@(조금) 대충 보고 → 끔 → 다른 일 함 (할일 많다) (→ 계속 안쓰면 → 거슬려서 지움)2) 첫화면+@(조금) 대충 보고 → 괜찮음 → 더 쓴다 (물론 이렇게 유도까진 해도 지속적으로 쓰게 하는 건 여전히 어렵다)

제품에 대한 생각 #6 - 사람들이 내 제품에 관심이 많을 것이라고 착각하지 말자

감사합니다

원지현 Frograms 공동창업자, 서비스기획 책임

email: wonzee@frograms.com twitter: @wonzeeeeee

facebook: fb.com/won.jihyun