О необходимости разработки стратегии развития систем...

О необходимости разработки стратегии развития систем принятия решения банка

– комплексный подход к задачам финансового управления, в т.ч. рисками

Волошин Игорь Владиславович

Директор департамента по управлению финансовыми рисками, к.т.н.

Сессия 3. Системы внутренней поддержки риск- менеджмента: организационные и управленческие аспекты

VIII ежегодный «Восточно-европейский риск-менеджмент форум»

19-20 апреля 2012 года

Бизнес-школа МИМ-Киев

Киев, Украина

Отчетность

• Если смотреть презентации программного обеспечения для банков, касающиеся риск- менеджмента, финансового управления, то они практически все заканчиваются разделом «Отчетность».

• Действительно, это чрезвычайно важный и нужный раздел. Все мы на практике сталкиваемся с множеством разнообразных отчетов.

• Зачастую эти отчеты содержат описание текущего состояния, сложившийся тренд, но не содержат прямого ответа как изменить ситуацию.

• Поэтому по таким отчетам трудно принимать решения.

© 2012 Волошин И.В. 2

Процесс принятия решения


Персональное или коллегиальное

принятие решения

Действие: реализация

решения

Бизнес-процесс Первичные данные

Модель

Обработанные данные

Валидация модели

Бизнес-Аналитика:

анализ и синтез


Проект решения

Оценка результативности решения

Аудит системы принятия решений


• Остановимся на вопросе - для чего используется отчетность или что стоит за отчетностью (beyond reporting).

• На самом деле банку нужна не отчетность сама по себе, а отчетность для принятия решений.

• Хороший отчет – это отчет, который помогает принять решение быстро и правильно.

• Рассмотрим какие бывают отчеты, что является основой для их подготовки и какие решения по ним могут быть приняты.


Различные основы для отчетов и виды решений


Обработанные данные

Модели поведения

данных

Модели бизнес-

процессов

Модели оптимизации

Первичные данные

Отчеты не содержат готовых решений

Отчеты содержат готовые решения

Оптимальные решения

Рациональные решения

Сте

пе

нь

об

осн

ова

нн

ост

и р

ешен

ия

Степень готовности решения

На оснвое: Competing on Analytics, Davenport and Harris, 2007 Степень сложности

Ко

нку

рен

тны

е п

реи

мущ

еств

а

Что произошло? Стандартная отчетность

Сколько, как часто, где? Отчетность ad hoc

В чем состоит проблема? Запрос/ погружение (drill down)

Какие действия необходимы? Оповещение

Что произойдет, если … ? Симуляция

Что произойдет потом? Машинное обучение

Как можно достичь наилучшего результата? Оптимизация

Как можно достичь наилучшего результата, учитывая неопределенность? Стохастическая оптимизация

Бизнес-Аналитика “смотрящая в будущее”

Отчетность “смотрящая в прошлое”

Роль Бизнес- Аналитики для принятия решений

8 © 2009 IBM Corporation

Проблемы, связанные с риск- менеджментом

• Отчетность по рискам – больше информирование, чем предложение решений.

• Увлечение «технической» составляющей риск- менеджмента - методологией расчетов, программированием и пр.

• Слабая вовлеченность в процесс управления.

• CRO: от «риск-полицейского до лица, принимающего решение» (7-th Annual Convention of GARP, 2006).


Уровни конкуренции


4. Система управления

(управляемость)

3. Система принятия решения

2. Лучшие практики в Бизнес- Аналитике

1. Лучшие бизнес- практики

Тенденции

• Переход от подхода, ориентированного на бизнес-процессы, к подходу, ориентированному на принятие решения.

• Новый вид организаций - организации, нацеленные на решения (decision- centric organisation).

• В настоящее время вендоры предлагают небольшое количество программного обеспечения для поддержки принятия решений.

• Эксперты отмечают, что компании недоинвестируют в технологии, помогающие им лучше принимать решения.


Управляемость банка

• Управляемость является одним из важнейших требований, которое можно предъявить банку.

• Управляемость дает возможность банку достичь тактические и стратегические цели.

• Собственникам нужен управляемый банк как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

• Однако, не всегда в своих стратегиях банки уделяют должное внимание этому вопросу. Особенно, это касается средних и маленьких банков.


Управляемость банка

• Управляемость банка означает, что банк может быть переведен с помощью управления (целенаправленного воздействия) из текущего финансового состояния в целевое финансовое состояние за конечное заданное время.

• Отметим, что не все целевые финансовые состояния могут быть достигнуты.

• Область всех финансовых состояний банка, которые могут быть достигнуты посредством управления из начального финансового состояния за конечное заданное время, является областью управляемости банка.


Наблюдаемость банка

• Наблюдаемость банка означает возможность адекватно определить финансовое состояние банка путем измерения наблюдаемых показателей его деятельности.

• На практике возникают ситуации, когда из-за низкого качества данных, финансовые показатели нельзя достоверно определить.

• Управлять же можно лишь тем, что можно измерить.


Эффективность управления

• Управляемость требует оценки эффективности управления.

• Обобщенным критерием эффективности считается степень достижения поставленной цели.

• Контроль за эффективностью принятых решений позволяет постоянно совершенствовать систему управления банком. И такой контроль нужно организовать!

• Беспокойство об эффективности должно пронизывать весь банк от Правления до конкретного исполнителя.


Эффективность управления

• Система оценки эффективности должна быть ориентирована на выбор самых эффективных рынков, регионов присутствия, сегментов клиентов, продуктов, внутренних процессов и технологий, персонала и т.п.

• Кроме, критериев эффективности должна быть разработаны индикаторы «принятия решения» – decision making indicators (DMI).

• В зависимости от величины индикатора DMI принимается то или иное решение.

• Также можно разработать и индикаторы раннего обнаружения ситуации, требующей незамедлительного вмешательства, срочного принятия решения.


Принцип необходимого многообразия У.Эшби

• Принцип необходимого многообразия требует роста многообразия состояний системы управления.

• При этом, под многообразием понимается общее количество возможных состояний системы управления банком.

• Многообразие системы управления должно быть не меньшее многообразия объекта управления, банка.

• Говоря проще, каждой проблеме должно быть поставлено в соответствие, по крайнем мере, одно решение.

• Задача управления разнообразием решается двумя путями:

– уменьшением сложности объекта управления, банка;

– усложнением системы управления банком.


Предварительный итог

• Таким образом, среди стратегических задач важное место должны занимать задачи повышения:

– управляемости и наблюдаемости банка;

– контроля эффективности принятых решений на всех уровнях;

– контроля за соответствием многообразия системы управления банком и многообразия финансового состояния самого банка.


Типичные задачи управления в банке

• Управление предусматривает выбор решения (действия) из определенного множества допустимых альтернатив.

• Типичными задачами управления являются задачи выбора: – финансовых рынков; – географии присутствия бизнеса; – отраслей экономики; – продуктов и услуг; – целевых сегментов клиентов; – каналов продаж; – ценовых и объемных параметров; – персонала, технологий, программного обеспечения,

оборудования и т.п.


Классификация задач управления

• По степени формализации существуют три вида задач – структурированные, неструктурированные и слабо структурированные задачи.

• Структурированные задачи могут быть описаны математическими моделями и четкими алгоритмами их решения.

• Неструктурированные и слабо структурированные задачи не могут быть описаны математическими моделями.

• Для них не существует заранее определенного алгоритма решения. Решение таких задач опирается на знание, опыт, здравый смысл и предпочтения лиц, принимающих решения (ЛПР).


Направления повышения финансовой управляемости банка

• Доля структурированных задач управления в их общем количестве должна все время увеличиваться.

• Чем выше эта доля, тем выше уровень управляемости банком, выше готовность и обоснованность решений.

• По величине этой доли можно определить и контролировать уровень развития системы управления банком.

• Наблюдаемость, или точность оценки финансового состояния банка, также должна все время возрастать.

• А эффективность принятых решений повышаться.


Рациональные и оптимальные решения

• Отметим, что решения неструктурированных задач являются «рациональными», основанными на знаниях, опыте и здравом смысле.

• Решения структурированных задач могут быть «оптимальными», потому что к ним можно применить методы оптимизации.

• Таким образом, переход от неструктурированных задач к структурированным изменяет характер решений с «рационального» на «оптимальное».

• Структурированные задачи допускают полную автоматизацию принятия решений.

• И здесь появляется связь стратегий развития управляемости банка и его информационных систем.


Доля структурированных задач

• Наблюдая за деятельностью банков можно утверждать, что к большинству задач управления банки относятся как к задачам неструктурированным, т.е. банки принимают решение на основе отчетов, накопленных знаний и опыта.

• Может поэтому, считается, что большинство задач управления банком являются неструктурированными, т.е. задачами, которые нельзя описать с помощью математических моделей и для которых нельзя формализовать процесс решения.

• Существуют и противоположные мнения, например, H.Kopáčková и M.Škrobáčková считают, что 90% управленческих решений подлежат автоматизации, т.е. относятся к структурированным задачам.


Что нужно для разработки стратегии повышения управляемости банка?

• Нужно составить свод всех задач управления. • Составить перечень внешних и внутренних

факторов, влияющих на финансовое состояние банка.

• Необходимо разработать технологии реагирования на каждый фактор из этого перечня, т.е. составить список возможных решений, которые может принять банк для уменьшения/усиления этого влияния и достижения требуемого финансового состояния.



• Классифицировать задачи управления банком по уровням формализации, пытаясь максимально выделить структурированные задачи и перевести неструктурированные задачи управления в структурированные, используя последние научные и практические достижения.

• Выделить те задачи, которые на настоящее время невозможно или нецелесообразно формализовать.

• Отметим, что эта стадия предусматривает мониторинг последних научных и практических достижений в области управления финансами, моделирования, теории принятия решений и т.д.



• Составить список приоритетных задач управления, которые нужно внедрить.

• Структурированные часто повторяемые задачи подлежат автоматизации.

• Установить критерии эффективности принятых решений.

• Выбрать соответствующую информационную систему поддержки принятия решений: Business Intelligence (BI) или Decision Support Systems (DSS).



• Остальные задачи относятся к этапам внедрения приоритетных направлений развития системы принятия решений.

• Для структурированных задач необходимо разработать математические модели и алгоритмы получения решений, для неструктурированных – систему управленческих отчетов.

• Где это возможно разработать индикаторы «принятия решения» - DMI.



• Модель банка и модель управления дают возможность разработать целостную непротиворечивую модель данных, описывающую деятельность банка и процесс управления.

• На выбранном программном обеспечении реализуется разработанная система управления.


Ответственность за разработку стратегии

• На кого можно возложить разработку стратегии повышения управляемости, включая систему принятия управленческих решений.

• Идеально было бы возложить на Наблюдательный совет, который отвечает за разработку общей стратегии развития банка.

• Таким образом, стратегия развития повышения управляемости видится как необходимый компонент общей стратегии развития банка.


Задача разработки стратегии повышения управляемости банка

• Разработка стратегии повышения управляемости банка представляет собой сложную задачу, требующую привлечения специалистов из разных областей знаний: финансов, математики, маркетинга, рисков, информационных систем, теории принятия решений, системного анализа и т.п.

• Таким образом, задачи управления банком являются сложными и разноплановыми.


Информационный совет

• Дж. Пэйдж, например, предлагает создать Информационный совет, который бы занимался определением высокоуровневых задач интеллектуального анализа.

• Правда, он ограничивает функции этого совета задачами, которые реализуются в пределах BI-проектов.


32

Информационный совет Дж. Пэйджа

© 2009 Пэйдж Дж.

Центр компетенции по Бизнес-Аналитике Стрейджа и Хостмана

• Подобные идеи выражают К. Стрейдж и Б. Хостман, которые ратуют за образование Центра компетенции по Бизнес-Аналитике (Business Intelligence Competency Center - BICC).

• Это подразделение отвечает за разработку общей корпоративной стратегии развития Бизнес-Аналитики, интерпретации результатов и использования современных методов и идей для разработки управленческих и деловых решений.

• А. Расел, Дж. Девис и Г. Миллер считают, что расходы на создание такого Центра быстро окупятся в результате тех преимуществ, которые получит компания благодаря использованию Бизнес- Аналитики.


Комитет (центр) по развитию стратегии повышения управляемости банка

• На мой взгляд, такой комитет или подразделение следует назвать более «откровенно»: Комитет (Центр) по повышению управляемости банка - Controllability Enhancement Committee / Center (CEC).

• Т.к. развитие Бизнес- Аналитики, информационных систем являются задачами, подчиненными более общей задаче управления банком.

• В такой постановке вопроса акцент делается на то, что сначала нужно разработать систему управления банком, обеспечивающую требуемую управляемость, а потом уже выбирать информационную систему.


Комитет (центр) по развитию стратегии повышения управляемости банка

• Если банк не определился какую систему принятия решений он строит, то, соответственно, не может правильно выбрать и информационную систему.

• Система управления должна строиться «сверху вниз», как это и рекомендовал еще в 60-х годах 20 века Дж. Форрестер.

• Сейчас, вопреки этой рекомендации, часто можно наблюдать внедрение хранилищ данных (DateWareHouse) без разработанного проекта системы управления.


Есть ли среди неструктурированных структурированные задачи?

• Среди задач, к которым банки относятся в настоящее время как к неструктурированным, есть ли хорошо структурированы задачи, которые можно описать с помощью математических моделей и которые имеют четкие алгоритмы решения?

• Да, дело обстоит именно так!


Преимущества структурированных задач

• Прозрачность финансовой модели для пользователя.

• Любая система управления решает не локальную задачу для одного департамента, а задачу для всего банка.

• Структурированные задачи полностью автоматизируются.

• Решение этих задач может быть оптимальным.


Преимущества структурированных задач

• Модель данных является экономичной, т.к. нужно хранить только те данные, которые используются в модели.

• Быстрая и адекватная интерпретация результатов расчетов.

• Оперативное изменение ограничений и предположений.

• Бек-тестирование.


Пример внедрения

• Приведем эффект от успешного внедрения системы Russel- Yasuda Kasai для решения структурированной задачи по управлению активами и пассивами в страховой компании The Yasuda Kasai Fire and Insurance Co.

• Внедрение системы управления активами и пассивами в 1991 году дало возможность получить прирост доходности на 15% (25 млн. долл. США).

• Прирост прибыли за два отчетных года (1991 и 1992 года) составил 43% (79 млн. долл. США).


Тенденции в системах управления банком

• Основная тенденция – интеграция. • Интеграция данных в едином хранилище

DataWareHouse. • Интеграция управления рисками (кредитный и

рыночный, рыночный и ликвидность, процентный и кредитный и т.д.).

• Интеграция бюджетирования и управления рисками.

• Управление рисками и управление активами и пассивами банка.


Тенденции в системах управления банком

• Интеграция методологии анализа данных в системах Бизнес-Аналитика (Business Intelligence).

• Отметим, что интеграция - непрерывный процесс, которым нужно управлять. Это не разовая работа.

• Система управления банком должна рассматривать банк как целостный объект управления.


Интеграция финансов, бизнесов, маркетинга и управления рисками

Финансы

Казначейство

Маркетинг Риск-

менеджмент

Бизнес

(С) Волошин И.В., 2012 42

Требование к системам финансового управления

• Мировой кризис 2007-2008 г.г. делает ставку на устойчивость банковской системы. Управление должно быть устойчивым!

• Девиз Всемирного конгресса бухгалтеров 2010 года «Бухгалтера: создавайте долгосрочную, устойчивую стоимость» – «Accountants: sustaining value creation».

• «Именно бухгалтера и аудиторы должны вернуть доверие к своим отчетам и выводам, чтобы опять стабилизировать ситуацию и способствовать преодолению кризиса!»



• Способность к устойчивому росту (sustainability) становится основным требованием времени, необходимым ответом на кризис и должна быть ключевым элементом как стратегии, так и операционной деятельности каждой компании.

• Акцент в целях деятельности компаний должен сместиться от получения краткосрочной прибыли к возможности устойчиво развиваться длительное время.



• Осмысление причин и последствий всемирного кризиса вызвал даже попытку ввести новый бухгалтерский термин «устойчивая стоимость» (sustaining value) и противопоставить его понятию «справедливая стоимость» (fair value), которая в настоящее время используется в МСФО.

• Стандартная финансовая отчетность (подготовленная по МСФО) перестала отображать фактическое состояние банка!

• Теперь для того, чтобы выжить в эпоху перемен, банкам нужно управлять денежными потоками – утверждает известный эксперт Г.Кокинз.



• Целью управления банком является устойчивая генерация максимального текущего и будущего положительного денежного потока от операционной деятельности до изменений в операционной деятельности.

• Управляющие решения и действия должны быть своевременными.

• Еще в 60-х годах прошлого века Дж. Форрестер отмечал опасность опоздания принятия решений и действий в ответ на изменения внешних условий. Все его опасения оправдались.


Примеры решений структурированных задач

• Обычно процентные ставки устанавливают экспертным методом, учитывая ставки банков-конкурентов на рынке, т.е. на основе отчетов о рыночных ставках.

• Таким образом, задача установления ставок является неструктурированной задачей.

• Ставки, установленные таким образом являются «рациональными», то есть основываются на здравом смысле экспертов.


Формализация процедур управления вкладами и кредитами

• Вместе с тем, возможна формализация процедур управления розничными вкладами и кредитами.

• В результате неструктурированные вначале задачи переводятся в разряд структурированных.

• При этом задачи управления представляются как задачи оптимального детерминированного управления.


Пример управления вкладами и кредитами

• Такая постановка задачи допускает полную автоматизацию процесса управления розничными кредитами и вкладами.

• В итоге банк получает рекомендации как нужно динамически (во времени) изменять процентные ставки и балл отсечения, чтобы достичь плановых объемных показателей, максимизировать чистый процентный доход банка при заданных уровнях риска.


Динамическое ценообразование розничных вкладов


17.5

18.0

18.5

19.0

19.5

20.0

20.5

21.0

21.5

0 1 2 3 4 5 6

МесяцО

пти

ма

ль

ны

е с

та

вки

по

вкл

ад

ам

,

% г

од

ов

ых

0

25

50

75

100

125

150

0 1 2 3 4 5 6

Месяц

Ос

та

тки

вкл

ад

ов

, м

лн

. гр

н.

Динамика остатков вкладов

Динамика процентных ставок по вкладам

Динамические ценообразование и скоринг розничных кредитов


Динамика рабочих кредитов и кредитов в дефолте

Динамика процентных ставок и балла отсечения

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0 1 2 3 4 5 6

Месяц

Ос

та

тки

ра

бо

чи

х к

ре

ди

то

в, м

лн

.

гр

н.

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

До

ля

де

фо

лтн

ых

кр

ед

ито

в

Остатки

Дефолты

120

130

140

150

160

170

180

190

1 2 3 4 5 6

Месяц

Ба

л о

тс

еч

ен

ия

18%

19%

20%

21%

22%

23%

24%

25%

26%

Ста

вка

бал отсечения

ставка

Cut-off score

Interest rate

NPL

WL

Пример структуризации процесса перевложения вкладов


(1-p)

(1-p)2

(1-p)3

p

(1-p)p

(1-p)2p

перевложение

Отказ от перевложения

Отказ от перевложения

Отказ от перевложения перевложение

перевложение

Ограничение роста банка из-за того, что банк не успевает сформировать резервы под

быстрорастущие активы


0,8

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

1,4

0 2 4 6 8 10

Период, года

Ка

пи

тал

а) 20%

б) 30%

5,3 6,4

Структурирование задачи управление активами и пассивами


Модель рынка (ставок, курсов и др.)

Маркетинговые модели спроса и предложения

Модель ликвидности банка (ALM)

Структури-зация

задачи управления активами и пассивами

банка


Казначейство

Сравне-

ние план-

факт

КУАП

Правление

Существенное

расхождение:

коррекция плана

Несущественное

расхождение:

коррекция

внешних и

трансфертных

ставок;

инициирование

акций

Ставки,

акции

Бюджетиро-

вание

Риск-

менеджмент

Бизнеса

Лимиты

Проект

лимитов

Планы

Проект

планов

Планы

Акцепты

заявок

Факт

План

Планы

Управ-ление

активами и пасси-

вами


Система принятия решений

Да

Нет

Резуль-тирующий денежный поток

Ставки, продукты, акции

Спрос на кредиты

Предложение вкладов

Требования к заемщикам

1. Рынок

-

Кредитный портфель

Депозитный портфель

2. Маркетинг

3. Банк

Денежные потоки

Денежные потоки

Система управления активами и пассивами как основа для общей системы управления

банком • Система управления активами и пассивами

(СУАП) служит основой для системы бюджетирования и планирования, т.к. позволяет строить прогнозные балансы, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств.

• СУАП может непосредственно и просто включать оценку риска ликвидности, процентного, рыночного, кредитного и операционных рисков.


Система управления активами и пассивами как основа для общей системы управления

банком

• СУАП требует построения маркетинговых моделей спроса и предложения и таким образом органично связывает маркетинг с финансовым управлением.

• СУАП имеет дело с денежными потоками и поэтому отвечает последним требованиям к повышению роли оценки денежных потоков в управлении финансами.


• Волошин Игорь Владиславович

• Директор департамента по управлению финансовыми рисками ПАО «Кредитпромбанк», канд.техн.наук.

• [email protected]

60 © 2012 Волошин И.В.

О необходимости разработки стратегии развития систем...

Documents