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Indice

1. Hotel America……………………………………………………………………………….. 4

1.1. Visita diretta e intervista al direttore Lanzinger…………………………………….. 4

1.1.1. Elementi strutturali……………………………………………………………… 4

1.2. Mercato…………………………………………………………………………………. 5

1.3. Servizio……………………………………………………………………………......... 6

1.3.1. Prenotazioni……………………………………………………………………... 6

1.3.2. Pasti……………………………………………………………………………… 6

1.3.3. Camere…………………………………………………………………………... 6

1.3.4. Parcheggi………………………………………………………………………... 7

1.3.5. Elettronica e telecomunicazioni……………………………………………..... 7

1.3.6. Interventi futuri………………………………………………………………….. 7

1.3.7. Miniappartamenti……………………………………………………………….. 7

1.4. Concept…………………………………………………………………………………. 7

1.4.1. Accoglienza personalizzata e familiarità……………………………………... 8

1.5. Fattori critici di successo……………………………………………………………… 8

1.5.1. Posizione………………………………………………………………………… 8

1.5.2. Fidelizzazione…………………………………………………………………… 8

1.6. Classificazione dell’azienda…………………………………………………………... 8

1.6.1. Professional service shop........................................................................... 8

1.7. Yield management................................................................................................ 8

1.7.1. Aumenti di tariffa………………………………………………………………... 8

1.7.2. Sconti e convenzioni………………………………………………………….... 9

1.7.3. Gestione della capacità…………………………………………………………10

1.7.4. Sistema di gestione…………………………………………………………….. 11

2. Antica Locanda Leonardo…………………………………………………………………. 13

2.1. Descrizione dell’azienda………………………………………………………………. 13

2.1.1. Servizi……………………………………………………………………………. 13

2.1.2. Mercato………………………………………………………………………….. 13

2.2. Fattori critici di successo……………………………………………………………… 13

2.2.1. Service Delivery System……………………………………………………….. 13

2.2.2. Concept………………………………………………………………………….. 14

2.3. Inquadramento dell’azienda………………………………………………………….. 15

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2.3.1. Matrice volume – varietà………………………………………………………. 15

2.4. Yield management…………………………………………………………………….. 16

2.4.1. Tariffe medie……………………………………………………………………..16

2.4.2. Bassa stagione…………………………………………………………………..16

2.4.3. Media stagione………………………………………………………………….. 17

2.4.4. Alta stagione…………………………………………………………………….. 17

2.4.5. Overbooking…………………………………………………………………….. 17

2.4.6. Variabilità della domanda……………………………………………………… 17

2.4.7. Euristico EMSR…………………………………………………………………. 18

2.4.8. Analisi……………………………………………………………………………. 19

3. Confronto critico…………………………………………………………………………….. 21

3.1. Domanda……………………………………………………………………………….. 21

3.2. Allineamento tra mercato e operations……………………………………………… 21

3.3. Yield management…………………………………………………………………….. 21

3.4. Sistema di decisione…………………………………………………………………... 22

3.5. Conclusioni……………………………………………………………………………... 22

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1. Hotel America1

1.1 Visita diretta e intervista al direttore Lanzinger

L’Hotel America è un albergo del centro storico di Trento. E' stato fondato 85 anni fa da Domenico Giovannini, di ritorno dagli Stati Uniti. I discendenti ne hanno conservato la proprietà e la gestione.

Il direttore oggi è Maria Teresa Lanzinger, che dirige 21 dipendenti, tra cuochi, camerieri, addetti al front office, addetti alle pulizie.

La struttura si colloca in posizione strategica. L’ingresso dà su una delle arterie del traffico cittadino, via Torre Verde, ed è raggiungibile a piedi direttamente dalla stazione ferroviaria. Nel contempo l’albergo si trova a ridosso della zona pedonale del centro storico.

Si tratta di un albergo a tre stelle, che punta molto su servizio, ospitalità e personalizzazione. Un obiettivo a breve termine è infatti passare alla categoria “Tre Stelle Superior”, contemplata nella legislazione della Provincia Autonoma di Trento, per evidenziare e valorizzare gli sforzi di qualità che vengono sostenuti.

1.1.2 Elementi Strutturali

L’Hotel America è un edificio a quattro piani più il piano terra. Al piano terra sono presenti la hall, la reception, il ristorante e il bar. I tavolini del bar si sviluppano tra l'interno e una veranda esterna coperta. Gli arredamenti sono moderni ma di gusto classico.

All'esterno, tra la veranda e Via Torre Verde, c'è un piccolo parcheggio.

Vi sono 67 camere e 15 miniappartamenti, nonché 2 sale riunioni per gruppi aziendali.

Miniappartamenti Bilocali:

! ingresso soggiorno con cucina a vista e camera con letto matrimoniale

Camere:

! 43 camere doppie con letto matrimoniale, possibile uso singola; ! 12 camere singole; ! 5 camere doppie con divano letto per uso tripla; ! 2 doppie con letti da una piazza e mezzo per uso quadrupla; ! 2 camere triple; ! 2 suite; ! 1 doppia con letti separati.

Le camere si differenziano anche per altre caratteristiche: l’esposizione, la vista (due camere hanno la vista sul Castello del Buonconsiglio), il piano in cui sono collocate, la presenza di vasca da bagno, di doccia o di doccia idromassaggio.

138100 Trento – Via Torre Verde 52 – Tel. 0461/98.30.10 – Fax 0461/23.06.03 – www.hotelamerica.it – info@hotelamerica.it

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Da gennaio 2010 tutte le camere saranno fornite di TV LCD, mentre per ora metà degli apparecchi sono ancora a tubo catodico.

1.2 Mercato

La domanda di mercato si comporta in modo opposto a quella turistica. Di conseguenza, la saturazione dell'albergo ha il seguente andamento:

! tutto esaurito: mercatini di Natale, Capodanno, principali festival culturali (“Festival dell’Economia”, “Festival della Montagna”).

! Alta saturazione: giorni infrasettimanali, esclusa stagione estiva. ! Bassa saturazione: fine settimana nei mesi di lavoro e stagione estiva.

La clientela infrasettimanale è composta in grande parte da lavoratori: professori universitari, consulenti, professionisti che accorrono ai convegni. Si tratta per lo più di persone che necessitano frequentemente di un alloggio in città, e per questo fidelizzarli è una necessità primaria.

Per garantire una continuità a questo tipo di clientela, sono attive delle convenzioni con le principali istituzioni cittadine, i cui professionisti necessitano di alloggi. Si tratta della Provincia, dell’Università, della Fondazione di ricerca Bruno Kessler.

In tutti i giorni della settimana v’è poi una componente importante di clientela occasionale. Si tratta di persone che non prenotano, si trovano a passare davanti all’Hotel America in macchina o in arrivo dalla stazione ferroviaria e chiedono di poter alloggiare.

I weekend presentano un quadro molto diverso dai giorni feriali. La domanda è in generale piuttosto bassa, e la saturazione molto lontana. Il target territoriale gioca in questo caso un ruolo determinante, in quanto sono generalmente poche le ragioni per recarsi a Trento nei giorni di festa.

Sono al vaglio due proposte di miglioramento:

1. Sistema di prenotazioni automatico, provider online

Una prima strada possibile per aumentare la visibilità dell’Hotel America potrebbe essere quella di appoggiarsi ad un sistema di prenotazioni online, anche con politiche tariffarie più aggressive basate su tecniche di yield management.

Questa ipotesi viene contemplata perché si teme di rimanere al di fuori dei canali più moderni. L’esigenza attuale, però, riguarderebbe soltanto i fine settimana e nessun provider importante accetta attualmente di attivarsi con questo limite.

Mancherebbe poi l’interfaccia diretta con la clientela, e dunque non la si potrebbe né conoscere direttamente, né eventualmente selezionare.

Un ulteriore problema è dato dal sistema di pagamenti. I pagamenti anticipati con carta di credito non sono ancora così in voga in Italia, per paura delle truffe, né d’altra parte il sistema bancario delle Casse Rurali trentine è attualmente in grado di dare un supporto adeguato a questo tipo di esigenze.

2. Allettare il turismo dell'arte

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Vi sono segmenti di domanda allettanti come il turismo dell’arte che ancora non sono sufficientemente informati e suggestionati. Il direttore Lanzinger sostiene come sia da augurarsi un impegno condiviso delle strutture turistiche del trentino e dell’APT provinciale. L’obiettivo comune dovrebbe essere valorizzare Trento come città di cultura, quale di fatto essa è. Le mostre ospitate al Castello del Buonconsiglio e al Museo di Scienze Naturali sono rinomate, e di conseguenza si tratta di sviluppare un’idonea informazione commerciale e un migliore coordinamento tra soggetti.

In quest'ottica, l'albergo offre già un pacchetto weekend per la camera doppia, che comprende nel prezzo la “Trento Card 24 h”, una carta di servizi dal valore di 10 euro che consente l’accesso ai musei cittadini, il trasporto pubblico, la bicicletta, e sconti su parcheggi, negozi, ristoranti, taxi e attività sportive.

Un ulteriore sviluppo attualmente in fase di elaborazione è la creazione di pacchetti più completi che, ad esempio, comprendano: ingresso ad una manifestazione o ad un importante evento culturale, pernottamento con mezza pensione e cena in un ristorante tipico.

Per fare ciò, sono necessari una adeguata politica di marketing ed un ottimo coordinamento tra soggetti diversi.

1.3 Servizio

1.3.1 Prenotazioni

Le prenotazioni si svolgono via telefono o via mail. Un sistema informatico contiene tutte le informazioni circa le camere libere ed occupate e, mano a mano che il front office accetta le richieste, le camere vengono assegnate ai clienti.

1.3.2 Pasti

I clienti hanno diritto alla prima colazione, che è offerta a buffet nel bar dell’Hotel America. Grande impegno viene rivolto alla colazione, perché è il contatto più diretto col cliente, e l'ultima chance per determinare positivamente la sua esperienza di alloggio. I cibi sono vari e di qualità. Il caffè è quello più costoso sul mercato, le brioche sono fresche, le torte sono preparate direttamente dai cuochi pasticceri dell’Hotel America. Si tenta insomma, con la qualità e la varietà, di infondere in ciascun cliente la sensazione di una colazione come quella di casa, se non migliore.

Il pranzo e la cena, invece, non sono compresi nel prezzo della camera, ma il ristorante offre un menù del giorno e un menù à la carte, per accontentare i desideri di tutti.

1.3.3 Camere

La cura delle camere è fondamentale. Gli arredamenti e le forniture vengono aggiornate quando vi sono nuove istanze di igiene, di design, o novità tecnologiche non eludibili. In più vi è, come detto, una forte differenziazione delle caratteristiche. Questo permette una personalizzazione dell’assegnazione, e una risposta pronta alle diverse richieste.

Grande cura viene riservata alla pulizia. Non solo a livello sostanziale, ma con l’ottica che la pulizia sia sempre evidente e piacevole. Ciò comporta ovviamente dei costi di personale, ma anche di arredamento. Si è deciso, infatti, di passare dalla moquette al parquet.

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Nella camera, poi, è sempre presentato come omaggio al cliente un libro che racconta la storia del fondatore dell’Hotel America.

E’ disponibile il servizio in camera 24 ore su 24.

1.3.4 Parcheggi

L’Hotel America dispone, come detto, solo di un piccolo parcheggio all’ingresso, ma ha convenzioni convenienti per i clienti con i principali autosilo nelle vicinanze.

1.3.5 Elettronica e telecomunicazioni

La connessione wireless, da lungo tempo a pagamento, è diventata gratuita per gli ospiti grazie all’introduzione in città della connessione wireless a basso costo “L.U.N.A.” (L.U.N.A. Ads

Sustaining Wireless Access For Mobile Users). Nella hall al piano terra è anche presente una postazione PC con connessione ad Internet.

Le televisioni, presto tutte con schermo LCD, sono tutte connesse al satellite, e vi sono canali disponibili nelle principali lingue europee.

1.3.6 Interventi futuri

La direzione ha in programma l’introduzione di una sauna.

1.3.7 Miniappartamenti

I quindici miniappartamenti sono affittati a settimana o mensilmente.

1.4 Concept

1.4.1 Accoglienza personalizzata e familiarità

L’obiettivo ultimo della direzione è infondere nel cliente un senso di appartenenza, avvolgendolo in un clima di tranquillità e benessere. La struttura, per quanto curata, non trasuda tradizione e familiarità, ma sono l’atteggiamento affabile e prossimo del personale ad avvicinare il cliente. La gioia nel servire e nell’ospitare hanno poco in comune con ottiche più “mercenarie” presenti nel settore alberghiero. Gli 85 anni dalla fondazione costituiscono un patrimonio di esperienza alberghiera che non può essere svilito in un’ottica di solo profitto; in particolare non può essere questa la percezione del cliente. Il libro sulla fondazione che viene donato è un racconto appassionante e contribuisce a collocare il cliente all'interno di una storia.

I vari e diversi servizi accessori sono quelli su cui si gioca la maggior parte dell’impressione del cliente, e l’attenzione alla personalizzazione del servizio si verifica in tutte le fasi dell’accoglienza: dall’assegnazione della camera, alla colazione di qualità e con ampia scelta, alle possibilità varie per i pasti principali. Si cerca sempre di sposare le caratteristiche diverse col cliente giusto.

Gestire tutto ciò nello scorrere dei giorni, garantendo il servizio principale, la personalizzazione, ed ovviamente la redditività, è uno sforzo tutt’altro che banale, cui vengono riservate molte delle energie e dell’interesse della direzione. I costi aggiuntivi che derivano dai servizi accessori, però, non vengono caricati direttamente sul cliente. Questo perché l’obiettivo della redditività è principalmente a lungo termine, orientato alla fidelizzazione.

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1.5 Fattori critici di successo

1.5.1 Posizione

La posizione dell’albergo è ottimale per cogliere gli avventori di passaggio. La stazione ferroviaria dista 400 metri, e l’albergo si trova su una delle vie che dalla stazione portano, in linea retta, al centro. Anche i clienti abituali, i professionisti, godono della collocazione perché l’albergo è raggiungibile in macchina, e si trova poi in pieno centro e a due passi da tutte le principali istituzioni.

1.5.2 Fidelizzazione

Il servizio puntuale e familiare, la prossimità al cliente, la qualità, la varietà dell’offerta e l’attenzione alle peculiarità del cliente fanno sì che l’esperienza dell’alloggio diventi rilassante e piacevole. Così che il cliente abituale resti, e quello occasionale consideri di potervi tornare.

Il cliente di lunga data è considerato un amico, e vi sono clienti occasionali così soddisfatti e conquistati che chiamano per fare gli auguri di Natale. Il libretto offerto nelle camere con la storia del fondatore aumenta l’interesse del cliente e il senso di appartenenza. La sauna di prossima introduzione è un ulteriore elemento di ospitalità.

Il cliente fidelizzato, dunque, ritorna in albergo e contribuisce con la propria presenza a rendere lo stesso un punto di riferimento per un certo tipo di clientela.

Inoltre, soddisfare il cliente è il miglior modo, e in fin dei conti il più economico, per fare pubblicità all’Hotel America. I blog in rete quali “Tripadvisor” sono infatti una vetrina sempre più importante.

1.6 Classificazione dell'azienda

1.6.1 Professional Service Shop

Per classificare questo albergo ci pare sufficiente ripercorrere anche solo alcuni elementi già citati di varietà nel servizio. Esistono all’Hotel America sette tipologie di camere, tutte con diversi utilizzi possibili. Vi sono poi anche i miniappartamenti, che possono accogliere una o due persone. Il ristorante non è compreso nel prezzo, ma è aperto anche a visitatori esterni, e due menù diversi e un menù à la carte.

Tutti questi elementi, in un albergo di medio – piccole dimensioni dai volumi ridotti, ci fanno pensare ad un servizio di tipo professional service shop.

È evidente lo stile della casa nell’accoglienza al cliente e nella familiarità. La personalizzazione del servizio ne determina poi la qualità. E la fidelizzazione dei clienti ne è una conseguenza.

1.7 Yield Management

1.7.1 Aumenti di Tariffa

L'albergo gode di alta saturazione in molte mensilità all'anno. Questo suggerisce che una parte di domanda possa attualmente rimanere insoddisfatta, e che sarebbe opportuno alzare le tariffe, con

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l'obiettivo di aumentare il fatturato. La teoria dello yield nel service management, in particolare, suggerirebbe l'adozione di una tariffa piena più alta, di mantenere le convenzioni ai prezzi attuali o poco aumentati, e di saturare la struttura adottando tariffe scontate limitate nel tempo e con un tetto sul numero di camere. In questo modo si andrebbe a cogliere tutta la domanda di fascia alta potenziale, senza però perdere troppo di quella attuale.

Va però considerato il contesto del mercato alberghiero trentino.

Le tariffe medie degli hotel a tre stelle della città di Trento si aggirano sui 55 euro per la stanza singola, mentre quella dell'Hotel America, nel 2009, è di 72 euro. Inoltre vi sono alberghi a quattro stelle che hanno tariffe di convenzione già inferiori a quelle equivalenti dell'Hotel America. La fascia di prezzo è già quindi alta, e aumenti troppo audaci potrebbero rimanere incompresi da parte della clientela.

D'altra parte, la fidelizzazione dei clienti e l'alto livello servizio, che determinano il successo e l'alta saturazione, qualificano la struttura effettivamente al di sopra della media dei tre stelle. Si vorrebbe quindi adeguare le tariffe al servizio erogato, ma negli ultimi anni si è preferito aspettare.

L'anno scorso si è mantenuto un tariffario “prudente” per via della temuta crisi. Quest'anno gli aumenti introdotti sono stati comunque contenuti: 3 euro per la tariffa “Corporate” (da 65 a 68 euro) e 2 per quella base (da 70 a 72 euro).

Per introdurre tariffe ancora più alte, adeguate al servizio, si attende l'attestazione di categoria “Tre

Stelle Superior”, cui si è accennato in precedenza. Tale certificazione potrebbe giustificare l'incremento, ed in più costituire un richiamo per una clientela più facoltosa.

1.7.2 Sconti e convenzioni

Gli aumenti di tariffa che sono in cantiere non sono accompagnati dall'intenzione di ampliare significativamente la forbice degli sconti, attualmente limitata al 5 – 10%. L'attenzione e la volontà della direzione sta invece nel potenziare la percentuale di applicazione della tariffa piena, di fatto oggi poco applicata.

Una forbice troppo ampia, a parere della direzione, comporterebbe infatti alcuni rischi:

1. Lesione del rapporto con clienti fidelizzati

Non si può pensare di richiedere al cliente “amico”, prezzi che variano da una settimana all'altra anche del 20% o più.

2. Lesione dell'immagine

Le grandi catene alberghiere e i grandi alberghi di lusso hanno dalla loro parte un marchio forte, come le 4 stelle, che non lascia dubbi circa la qualità del servizio erogato. La presenza di forti sconti, dunque, non induce sospetto nella clientela, ma solo soddisfazione.

In realtà di dimensioni medio – piccole come questa, dove la prima impressione gioca un ruolo determinante, invece, una politica tariffaria molto aggressiva e variabile viene letta diversamente. Si va direttamente a ledere in efficacia il concept di ospitalità e familiarità, enfatizzando invece la dimensione della mera transazione economica. Si diventa venditori di

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camere, e si modifica pesantemente il profilo dell'offerta, e di conseguenza il target a cui si può puntare.

Le offerte, come i pacchetti, o anche gli sconti, devono quindi suggestionare la clientela, ma mai dare l'impressione della gratuità. L'incoerenza di trattamento e lo scadimento che ne deriverebbero sarebbero deleteri.

3. Disomogeneità della clientela

La clientela cui si punta per saturare maggiormente l'albergo nei weekend è quella del turismo dell'arte e della cultura, che va per lo più informata e allettata. Una politica tariffaria aggressiva, invece, andrebbe a cogliere altri segmenti di domanda. Una clientela più modesta, catturata dagli sconti, si farebbe spazio e si mischierebbe poi alla clientela professionale anche nei giorni infrasettimanali. Un professionista con convenzione, potrebbe per esempio sedere il lunedì mattina al tavolo della colazione a fianco ad uno studente che ha pagato la metà di lui.

1.7.3 Gestione della capacità

La gestione della capacità e della domanda è centrale in questo albergo, e si esplica nell’assegnazione delle camere ai clienti e nella selezione della clientela.

Il front office spinge chiaramente per la vendita. Dunque la prima risposta sarebbe quella di assegnare a chi arriva una delle camere rimaste. D’altra parte vi sono molti aspetti di cui tenere conto:

1. Rischio di sovraffollamento

Un rischio che si corre molto spesso è il sovraffollamento, e dunque il deterioramento dell’esperienza di alloggio per i clienti già accolti.

Camere:

durante i Mercatini di Natale, o i principali avvenimenti culturali, si cerca di privilegiare le camere a media occupazione. Si preferisce non assegnare a singoli le camere doppie, ma nel contempo si evita un eccesso di formule triple o quadruple di alloggio, che danno un surplus minimale, e compromettono la qualità del servizio.

Miniappartamenti:

si preferisce affittare ai singoli, per evitare un affollamento eccessivo anche di questa parte della struttura.

2. Selezione della clientela

La tipologia di cliente ospitato determina l’immagine dell’albergo. I clienti, infatti, prediligono gli alberghi dove la clientela è a loro simile per età, abitudini ed estrazione.

Una selezione indiretta viene fatta favorendo con le convenzioni la clientela professionale.

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Un tipo di selezione diretta è l'esclusione dall'albergo delle gite scolastiche, tipicamente rumorose.

3. Allocazione delle camere

E' necessario assegnare le camere secondo un criterio di omogeneità. A zone diverse dell'albergo devono corrispondere, il più possibile, clienti di tipologie diverse.

Le famiglie, ad esempio, vanno sistemate in camere adiacenti; se vi sono lavoratori giunti per delle convention, essi vanno collocati in un’ala determinata dell’albergo, così che anche cene a tarda notte o riunioni non vadano a disturbare gli altri ospiti.

4. Durata del pernottamento

La durata del pernottamento è in media di un giorno e mezzo. Allungare la permanenza di un cliente è di per sì utile, perché riduce i costi di cambio, ma diventa un'esigenza critica quando si è a ridosso di grandi eventi.

Nei giorni che precedono il capodanno, per esempio, la direzione spinge per accettare solo prenotazioni che proseguano oltre la notte di San Silvestro, perché l'albergo non rimanga vuoto in quella successiva.

In generale il rischio di svuotamento a valle di grandi eventi è alto in quanto l’albergo tutto esaurito non permette di incastrare nuovi clienti che invece si sarebbero fermati per qualche giorno in più.

5. Camere a capacità variabile

La capacità della camera è un fattore da considerare nell'assegnazione, o meno, di una stanza. Una volta esaurite le 12 singole, ad esempio, bisogna decidere se sacrificare una doppia all'arrivo di un nuovo singolo.

D’altra parte, la necessità di allocazioni omogenee e le esigenze particolari (doccia idromassaggio, vasca ecc.) possono far sì che ad una coppia venga assegnata una camera con possibilità di terzo letto, collocata in una zona opportuna dell’albergo, mentre poco dopo si presenta in reception un gruppo di tre persone che rimane senza camera.

1.7.4 Sistema di gestione

Lo yield management attuato nell'albergo è quindi focalizzato sulla clientela e sulla camera da assegnare, e non tanto sulla tariffa. Nel momento dell'accettazione della prenotazione e dell'assegnazione della camera, ci si basa sull'esperienza e l'intuito di chi dirige e di chi, al momento della richiesta, si trova al front office.

Si vorrebbe tuttavia ridurre la soggettività di decisione, e ottimizzare la gestione della capacità, introducendo un sistema automatico di scelta.

Il sistema di gestione sognato dovrebbe essere in grado, se possibile, di prendere in mano i 365 giorni dell’anno, considerare i dati storici e quelli correnti, segmentare la domanda, considerare la capacità disponibile e così effettuare le scelte migliori in grado di minimizzare il numero di scelte non ottime nell'accettazione delle prenotazioni e nell'assegnazione nelle camere.

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Un tale sistema potrebbe anche non esistere. Calare in questa realtà così complessa, con la varietà che la caratterizza, un software gestionale statistico che lavori su medie e varianze con questi obiettivi potrebbe non essere utile. L'astrazione di analisi rischierebbe di essere eccessiva, ed alla fine si ritornerebbe a decidere di impressione, istinto ed esperienza.

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2. Antica Locanda Leonardo2

2.1 Descrizione dell’azienda

L’Antica Locanda Leonardo si trova a Milano in Corso Magenta, una delle zone più esclusive del centro storico, accanto a palazzi storici, boutique di alta moda e trattorie rinomate. L'hotel è ospitato in un palazzo ottocentesco. L'albergo è gestito dalla famiglia Frefel, che da più di quarant'anni nutre una profonda passione per la cultura dell'ospitalità. L'atmosfera che si respira è molto piacevole ed elegante: l'arredamento è curato nei minimi particolari ed è caratterizzato da mobili d'epoca e comfort moderni. Gli spazi comuni sono luoghi in cui è piacevole trascorrere un po' di tempo in totale relax. Ogni mattina si può gustare un delizioso buffet dolce e salato nella sala colazione che, di sera, si trasforma in sala bar, dove gli ospiti potranno sorseggiare cocktail ed aperitivi. Durante la bella stagione, si può invece approfittare del grazioso e caratteristico giardino interno, in cui crescono rigogliosi alberi, fresche piante rampicanti e fiori profumati che accompagnano il susseguirsi delle stagioni.

2.1.1 Servizi

Il personale è a disposizione della clientela per aiutarla ad organizzare al meglio la propria permanenza a Milano: possono prenotare per i clienti l’ingresso al famoso “Cenacolo” di Leonardo, oppure consigliare loro i ristoranti e le trattorie migliori dove assaporare le specialità della cucina milanese. Per le serate importanti e mondane ci si può rivolgere ad un salone di estetica e ad un coiffeur convenzionati con l’albergo. Tra i servizi ricordiamo inoltre: lavanderia, trasferimenti da e per l’aeroporto, parcheggio convenzionato, possibilità di escursioni con autovettura convenzionata.

2.1.2 Mercato

Per chi è interessato anche all'aspetto "business" di Milano, l'hotel è in una posizione privilegiata per la Fiera di Milano, data la facilità nel raggiungere sia Fieramilano City (5 minuti) sia il Nuovo Polo Fieristico di Rho–Pero (15 minuti), entrambi collegati con la metropolitana linea rossa (stazione Conciliazione) a pochi passi dall'Antica Locanda Leonardo. Ricordiamo inoltre la vicinanza con il centro congressi (Palazzo delle Stelline) e la Borsa di Piazza Affari. La posizione centrale dell'hotel permette di coniugare sia soggiorni di lavoro sia soggiorni di piacere all'insegna di percorsi gastronomici e culturali.

2.2 Fattori critici di successo

2.2.1 Service Delivery System

Tecnologie, impianti e hardware

Scelte organizzative Politiche gestionali

! L'attenzione per i particolari si percepisce ovunque: le camere dell'Antica Locanda Leonardo sono ricche di dettagli unici e

! Il numero totale di dipendenti ammonta a 5.

! In totale sono impegnate 8 persone per un ammontare di stanze pari a 16.

! L'ambiente è estremamente curato grazie alla sovrintendenza di una governante, che, come era usanza nel secolo scorso, si

2 Hotel Antica Locanda Leonardo – Corso Magenta 78, 20123 Milano Italia – Tel. +39.02.48014197 – Fax: +39.02.48019012 – info@anticalocandaleonardo.com

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preziosi da scoprire poco a poco, come ad esempio i raffinati cioccolatini personalizzati con il logo dell'albergo e il comodo set da bagno.

! Affacciate sul grazioso giardino interno, le camere di questo accogliente albergo di Milano sono particolarmente silenziose, nonostante la posizione centrale dell'hotel.

! Ogni stanza è arredata secondo uno stile diverso che spazia dall’antico autentico al classico di pregio, senza dimenticare il moderno, mentre alle pareti si possono ammirare alcune opere pittoriche e stampe di autori contemporanei.

! Ogni camera è dotata dei seguenti servizi:

! aria condizionata; ! riscaldamento; ! phon; ! cassaforte; ! connessione Internet free

Wi-Fi; ! TV satellitare; ! telefono diretto; ! servizio in camera 24 ore

su 24.

! Tra i 5 dipendenti, una è una governante che si occupa esclusivamente di tenere la struttura ai suoi massimi livelli. Lavora tutti i giorni 8 ore e mantenere in perfetto stato la struttura le occupa tutta la giornata. Le pulizie in camere sono regolate da una rigida procedura in termini di metodi e tempistiche.

! L’albergo è aperto 24 ore su 24, quindi pagare i dipendenti è più oneroso perché dalle 20.00 alle 08.00 della mattina successiva devono ricevere una maggiorazione del 50 – 100% sullo stipendio ordinario. Sono costi spesso “inutili” perché sovente il personale non è impegnato in nessuna attività: non arrivano clienti e non c’è lavoro da fare.

dedica a rendere ogni camera il più gradevole e confortevole possibile.

! Tutte le stanze sono state rinnovate di recente, mantenendo il più possibile gli elementi originali e caratteristici, ma allo stesso tempo dotandole di tutte le comodità più desiderabili.

! La rigida procedura di pulizia delle camere ha tempi mediamente più elevati in raffronto alla concorrenza. Il tempo medio differenziale è di c.ca 10 minuti.

! Il centro di prenotazioni è l’attività critica per eccellenza, e non può quindi essere demandata al portiere notturno perché servono elevate competenze per la conoscenza del mercato e del cliente.

Tabella 1 - Service Delivery System per Antica Locanda Leonardo

2.2.2 Concept

Yumiko Asahina Frefel: «Non voglio dare ai miei clienti ciò che a me non piace. […] Un business è redditizio se il prodotto è di ottima qualità. Se la torta è buona, i clienti vengono. […] Se togliessimo tutti i particolari eleganti, il prodotto perderebbe la sua essenza. […] Credo che siamo l’unico albergo che, per 16 stanze, ha 5 dipendenti più i proprietari. Quindi sono 8 persone per 16 stanze.»

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2.3 Inquadramento dell’azienda

2.3.1 Matrice volume – varietà

L’Antica Locanda Leonardo è assimilabile ad un professional service shop. Presenta le caratteristiche di un professional service:

! il volume di transazioni per unità di tempo è relativamente contenuto; ! l’interazione con la clientela è molto forte; ! è posta grande attenzione al fornire soluzioni utili al cliente; ! le competenze e le capacità del personale costituiscono un asset critico.

Alle caratteristiche tipiche del professional service, si coniugano le peculiarità tipiche che si sono rese necessarie all’aumentare della dimensione:

! è necessario inseguire un aumento dell’efficienze senza sacrificare la personalizzazione del servizio offerto;

! si è sviluppato uno “stile della casa”; ! si sono sviluppate figure dedicate alle relazioni con il cliente.

Alcuni esempi dei servizi offerti secondo il paradigma professional service:

! la qualità delle colazioni è estremamente ricercata. Ogni mattina, da lunedì a sabato, la vicina pasticceria consegna dolci appena sfornati. Inoltre alla clientela sono offerti gratuitamente fino a 4 cappuccini ogni mattina;

! la varietà di bevande offerte ai clienti è ampia;

Professional Service Shops

High contact time Customisation Discretion Capability focus Front office oriented

Low contact time Customisation Discretion Product focus Back room oriented

VARIETY

VOLUME

Low High

Number of customer processed by a typical unit per day

Antica Locanda Leonardo

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! il concept dell’albergo è considerare e trattare i clienti non come “numeri di stanza”, bensì come “persone speciali”. È prassi consolidata da parte di tutto il personale instaurare un clima amichevole e particolare col cliente;

! si reperiscono biglietti per qualsiasi genere di evento. Il personale offre sempre consulenza disponibile e puntuale su luoghi da visitare, ristoranti ecc.

2.4 Yield management

La politica di yield management dell’Antica Locanda Leonardo è differenziata in funzione del periodo. Si seguono prassi differenti a seconda che il periodo presenti un afflusso di clienti minore, maggiore o pressoché pari alla media storica. Per l’analisi attraverso il modello euristico EMSR si considerano i seguenti periodi:

1. dal 01/02/2009 al 15/02/2009; 2. dal 01/12/2009 al 13/12/2009.

Per ogni periodo si considerano i dati relativi ai soli fine settimana3. Cercheremo in seguito di stabilire il protection level più adeguato da applicare il fine settimana per ciascuna tariffa in uno dei periodi considerati.

2.4.1 Tariffe medie

Tipo di camera4 Prezzi in ! Media periodo Varianza periodo

1 2 1 2

Singola 120,00 0,86 0,8 1,52 1,17

Doppia uso singola 135,00 / 245,00 0,57 0,27 0,88 0,21

Doppia A 165,00 4,57 7 7,65 22,43

Doppia B 205,00 1,43 1,8 2,11 4,46

Doppia C lato giardino 245,00 1,07 0,93 4,53 5,35

Tripla 285,00 0,14 0 0,29 0

Tabella 2 - Tariffe medie e dati di domanda media relativi ai fine settimana del periodo 1 e 2

2.4.2 Bassa stagione

Durante i periodi durante i quali l’affluenza dei clienti risulta essere più contenuta, gli strumenti a disposizione sono dati storici su 5 anni e il confronto con sei dei principali competitor. I prezzi per ogni categoria di tariffa sono stabiliti settimanalmente in vista dei mesi successivi. La procedura seguita è la seguente:

1. è fissato un prezzo fortemente scontato fino al raggiungimento di una determinata soglia di prenotazioni. Questa soglia è stabilita sulla base dei dati storici. Inoltre si fissano penali di cancellazione più contenute;

2. si aprono tre differenti scenari: a. se la domanda di camere aumenta, si alzano i prezzi e le penali di cancellazione;

3 Per esempio, laddove si registra un valore di “Media periodo” pari a 4,57 si intende che, dal 01/02/2009 al 15/02/2009, ogni fine settimana c’è mediamente richiesta per 4,57 camere della tipologia “Doppia A”. 4 La diversità delle camere è dovuta al differente allestimento, dimensioni, posizioni delle stesse.

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b. se la domanda rimane pressoché costante, si attua una graduale diminuzione delle tariffe. Detta riduzione diventa maggiore col trascorrere del tempo a domanda stagnante;

c. se i competitor abbassano fortemente i prezzi, ci si adegua alle nuove tariffe indipendentemente dal valore della domanda.

2.4.3 Media stagione

La media stagione coincide con periodi che vedono lo svolgersi di fiere di media importanza o durante i periodi giugno – luglio, in cui c’è alta concentrazione di turisti americani. In questo caso i prezzi seguono un valor medio basato su dati storici. Ad esempio, se il prezzo massimo per una camera è di 245 !, di solito il range è compreso tra i 170 ! e i 195 !. Se la domanda sale, si procede ad un aumento dei prezzi. Nonostante ciò, è posta ugualmente grandissima attenzione a ciò che fanno i competitor.

2.4.4 Alta stagione

Con questa denominazione si identificano 3 – 4 settimane all’anno durante le quali i prezzi raggiungono i loro valori massimi. Le penali di cancellazione sono estremamente elevate perché la domanda per alberghi a Milano è altissima e le penali costituiscono una forma di tutela. Nei periodi di alta stagione spesso l’hotel è al completo, ma saltuariamente il fenomeno del no show impedisce di riempire alcune stanze. In questo periodo la maggior parte dei clienti sono habitué

e prenotano fino a un anno prima.

2.4.5 Overbooking

Non è prassi per l’Antica Locanda Leonardo dare posti in overbooking. Le prenotazioni ricevute sono bloccate per 24 – 48 ore, con forte varianza a seconda del periodo. Se un altro cliente fa la stessa richiesta, questi è fatto aspettare. Alla base di questo sistema la prenotazione non è automatica ma le prenotazioni sono gestite manualmente. In ogni caso è disponibile un servizio di prenotazione on line.

2.4.6 Variabilità della domanda

Marco Frefel, yield manager: «Negli ultimi anni la domanda ha risentito di forte variabilità a causa di eventi esterni: Malpensa non è più hub; il principale polo fieristico milanese è stato spostato da Amendola a Rho, con conseguente crollo della domanda: il settore è instabile. Inoltre le fiere importanti sono diminuite: una volta erano una trentina, oggi sono meno di cinque. Ora la transizione da bassa ad alta stagione può avvenire anche in una sola settimana. Fino a 5 anni fa la domanda era molto più prevedibile. […] Talvolta le categorie e tipologie di camere previste all’atto della prenotazione non sono rispettate. Quando la prenotazione si faceva a telefono, si cercava di capire quanto il cliente fosse disposto a spendere dalla voce e altri dettagli. Ora, con le prenotazioni via mail, questo non è più possibile. Quindi si pongono prezzi standard e si offre qualcosa in più (lato giardino, mobili antichi ecc.) a prezzo superiore. Al momento è in fase di studio una nuova strategia: in cambio di un prezzo più basso, all’atto della prenotazione i fondi sono prelevati all’istante dalla carta di credito e la prenotazione non è più cancellabile. Finora ci si è invece coperti con le penali di cancellazione. […] Essendo la struttura piccola, l’incidenza del margine perso5 a causa del no show è maggiore e quindi le penali di cancellazione sono nettamente più alte rispetto a quelle praticate dalla concorrenza.

5 Ricordiamo che parte della perdita è coperta dall’incasso delle penali di cancellazione.

18

[…] Anni fa il 90% dei clienti era straniero, e l’Italia era decisamente più appetibile a causa del cambio favorevole. Oggi il numero di clienti italiani è aumentato.»

2.4.7 Euristico EMSR

Si presentano ai proprietari dell’Antica Locanda Leonardo i risultati dell’analisi sul protection

level per i periodi 1 e 2 condotta mediante modello euristico EMSR. Introduciamo le seguenti variabili:

n Numero di tariffe disponibili

if Ricavo unitario associato alla tariffa i

nfff !!! !21

iµ Domanda media per la tariffa i

i2" Varianza della domanda per la tariffa i

i# Protection level per la classe i e le classi più costose

iD Domanda disponibile a pagare la tariffa i, o tariffe più costose della tariffa i

Il risultato che è auspicabile raggiungere è

( ) 1Pr +=!$ iiii fDf #

Con if specifichiamo la tariffa media della classe i e delle più costose:

!

!

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==

i

j

j

i

j

jj

i

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1

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µ

µ

Dal momento che

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possiamo scrivere che

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iii

f

fD 11Pr +%=<#

Ne segue che

( )i

i

f

fzF 11 +%=&

Fisseremo pertanto un protection level pari a

( ) ( )izii "µ# &+=

19

perché, ipotizzando che la domanda iD segua pressappoco una distribuzione normale,

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µµ e ( ) !=

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Tabella 3 – Determinazione del protection level per il periodo 1

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Tabella 4 – Determinazione del protection level per il periodo 2

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2.4.8 Analisi

L’analisi condotta attraverso il modello euristico EMSR suggerisce la seguente strategia: per il periodo 1, riservare una camera tipologia “Doppia B”, cinque camere tipologia “Doppia A” e sei camere tipologia “Doppia uso singola”; per il periodo 2, riservare una camera tipologia “Doppia B”, sei camere tipologia “Doppia A” e sette camere tipologia “Doppia uso singola”. Affinché i risultati del modello euristico EMSR siano attendibili, è comunque necessario che la camera tipologia “Singola” possa essere trasformata all’occorrenza in una camera in grado di ospitare due persone. Secondo le analisi del management dell’Antica Locanda Leonardo e secondo il parere di chi scrive, la strategia applicata finora per lo yield management è preferibile in raffronto alle indicazioni del modello euristico EMSR. Per realtà molto piccole, infatti, la fissazione dei protection level condotta sulla base dell’esperienza, dei dati storici e, soprattutto, delle decisioni della concorrenza sembra capace di considerare un maggior numero di variabili rispetto ad un modello che valuta unicamente i ricavi associati alle tariffe. Con la strategia tradizionale, infatti, si tiene implicitamente conto di variabili il cui impatto non è trascurabile: tariffe dei competitor, composizione e caratteristiche della clientela, necessità di assicurare un servizio in linea col concept dell’azienda, evoluzione del contesto economico e sociale ecc.

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Qualunque strategia di fissazione del protection level, pertanto, non potrà prescindere dalla valutazione di dette variabili. Per questo motivo appare preferibile un modello di valutazione caratterizzato dalla flessibilità che solo l’esperienza nel settore può dare. Le indicazioni più preziose per coniugare l’adeguato servizio alla clientela con la necessità di realizzare profitti vertono su una valutazione più attenta e scrupolosa della distribuzione della domanda: se questa segue, in larga approssimazione, una distribuzione normale, si suggerisce di porre maggiore attenzione alla curtosi e alla skewness per affrontare i rischi connessi alla variabilità.

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3. Confronto critico

3.1 Domanda

La facoltosa clientela dell’Antica Locanda Leonardo è composta da turisti di alta stagione, da manager diretti a Piazza Affari, da professionisti e appassionati che si recano alle fiere cittadine. Sono persone che vi si recano una tantum, o habitué che vi fanno ritorno saltuariamente.

La domanda segue quindi un andamento variabile, con alta, media e bassa stagione. La saturazione completa viene raggiunta solo in alta stagione, cioè per 3 o 4 settimane l'anno.

La clientela dell'Hotel America è in larga parte abituale. Sono professionisti che vi ritornano con frequenza, e ne determinano l'alta saturazione nei giorni feriali di tutti i mesi lavorativi.

3.2 Allineamento tra mercato e operations

I sistemi di operations di entrambe le strutture ci paiono ben allineati col mercato che viene servito.

Nell’Antica Locanda Leonardo la qualità del servizio (8 dipendenti per 16 camere) e l'eleganza lussuosa della struttura qualificano questa realtà di nicchia come hotel boutique e giustificano il successo nel mercato di alta gamma.

L'Hotel America, con i prezzi più bassi della metà e volumi complessivi di quattro volte maggiori, eroga comunque un servizio eccellente. La struttura non è di lusso, anche se estremamente curata, e la cifra del successo è data proprio dalla capacità di fidelizzare la clientela con ospitalità e personalizzazione del servizio.

3.3 Yield management

I due approcci allo yield management sono molto diversi, e risentono dei diversi andamenti della domanda.

L’Antica Locanda Leonardo si trova a dover massimizzare il profitto con una domanda caratterizzata da una forte variabilità. Alle fluttuazioni stagionali si aggiunge un'imprevedibilità dell'andamento annuale. Ciò determina una saturazione incostante, e la necessità di adeguare i prezzi alla domanda periodo per periodo. Si tratta di un compito arduo, che richiede l'esperienza dello yield manager. Non vi sono però clienti che ritornano in albergo con frequenza, e nemmeno ci sono convenzioni con istituzioni pubbliche. Variazioni anche del 30% delle tariffe non sconvolgono nessuno, non abbassano i prezzi tanto da andare a cogliere una clientela poco idonea agli alberghi di lusso, e in generale non incidono sull'immagine qualificata dell'albergo.

Il caso dell'Hotel America è diverso. La domanda è tale da garantire quasi sempre alta saturazione, con l'eccezione dei weekend. Attivare solo due giorni ogni sette tariffe molto più basse rischia di creare malcontento per la disomogeneità, di aprire la struttura ad una clientela poco associabile a quella target e di ingenerare, nei clienti potenziali, il sospetto di una bassa qualità di servizio. D'altro canto, se si pensasse di alzare troppo le tariffe base e corporate, si finirebbe per perdere clientela, per via della concorrenza alberghiera trentina più economica.

22

3.4 Sistema di decisione

Nel caso dell'Hotel America, il sistema di gestione delle camere desiderato dovrebbe considerare variabili quantificabili, come la domanda potenziale per tariffa, e fattori più sfumati, come ad esempio il sovraffollamento. E' perciò difficile pensare che un metodo statistico possa sostituire l'esperienza.

L’Antica Locanda Leonardo adotta una politica tariffaria basata sull'esperienza dello yield

manager, che ha sotto occhio un vasto numero di fattori di non facile astrazione. Anche qui metodi statistici, come l'analisi marginale, non trovano applicazione.

3.5 Conclusioni

Alla luce di quanto visto, gli approcci statistici come analisi marginale e modello euristico EMSR non sono adatti a strutture di dimensioni medio piccole quali quelle visitate. Servono forse alti volumi per servizio erogato, che richiedano una standardizzazione dei processi di decisione. Si tratta di contesti di tipo mass service quali le grandi catene alberghiere.