controllo di gestione alberghiero
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Il Controllo di Gestione nell'impresa alberghiera: un primo approccio sistemicoTRANSCRIPT
1 Gianpaolo Soreca
Il controllo di gestione
nell’impresa alberghiera
Gianpaolo Soreca
2 Gianpaolo Soreca
Il caso VOLARE GROUP SpA
Nell’organizzazione dell’azienda la fiducia nelle persone
non deve far rinunciare ai controlli
Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i
dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed
utilizzate efficientemente ed efficacemente per il
raggiungimento degli obiettivi dell’impresa
Alcuni possibili obiettivi del cdg
Quantificare il reale costo di erogazione di un
servizio
Determinare il margine di redditività di un
servizio
Definire il mix di prodotti più opportuno date le
risorse a disposizione
Valutare le politiche di prezzo e promozione di
specifici clienti
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Le configurazioni e gli strumenti di
controllo
Le aziende alberghiere, caratterizzate dalla
presenza di numerose aree funzionali
complementari, necessitano di un
processo di integrazione tra le attività
affinché possano fornire un prodotto
turistico globale che soddisfi la clientela
6 Gianpaolo Soreca
Il sistema di controllo ha il compito di
monitorare gli eventi significativi per la vita
dell’impresa e di trasformarli in
informazioni funzionali al processo
decisionale.
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Nella fattispecie delle imprese alberghiere, il sistema di controllo consiste nel definire,
specificare e valutare:
I servizi da offrire;
I tempi necessari per la realizzazione delle diverse attività;
Le risorse da acquisire per attivare i processi aziendali;
I risultati attesi.
Gianpaolo Soreca 8
Il benchmarking si presenta utile allo
scopo perché consente di far
riferimento alle attività aziendali
effettivamente riscontrabili nella
realtà abbattendo i tempi di ricerca,
analisi ed elaborazione dei dati per il
miglioramento dei processi.
Il benchmarking come
strumento di controllo
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In sostanza, con questa tecnica si mira a
comprendere quali leve competitive sono
state azionate dalle imprese alberghiere di
successo.
Nella prassi, chi dirige le imprese alberghiere
effettua un confronto mensile di alcuni
indicatori principali con quello dei
concorrenti diretti.
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I rischi principali del
benchmarking1. Confronti a livello eccessivamente macro,
o troppo focalizzati e frammentati;
2. Confrontarsi con imprese non
sufficientemente performanti o non
significative;
3. Eccessiva astrazione e concentrazione
del gap numerico.
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I fattori di successo del
benchmarking
1. Conservare una visione d’insieme con
approfondimenti focalizzati sulle aree
critiche;
2. Puntare su performance superiori e
neutralizzare le differenze strutturali;
3. Coinvolgere il livello corretto a seconda
dello scopo del progetto.
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Il feedback e l’aumento della
performance
Il feedback riguarda l’informazione circa le
attività sviluppate dai processi e i risultati
di tali attività.
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Il feedback correttivo riguarda
l’informazione circa la performance rilevata
in un determinato output ed ha la finalità di
correggere l’operazione che ha generato;
Il feedback valutativo è, invece,
l’informazione circa la qualità del sistema
delle operazioni.
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Il sistema dei feedback è in stretta
correlazione con il sistema degli incentivi.
La possibilità di correggere le azioni
durante il loro perpetuarsi è facoltà che
non prescinde dal comportamento dei
soggetti umani che svolgono le attività.
Tali facoltà nascono solo in seguito
all’esperienza ed ai successi nello
svolgimento delle attività affidate.
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La contabilità analitica
La contabilità analitica ha l’obiettivo di
identificare le unità elementari di cui si
compone un albergo al fine di poter
valutare i rendimenti dei singoli reparti.
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In sostanza, risulta possibile “sezionare” l’albergo nelle sue componenti vitali per
verificarne la performance e per monitorare il conseguimento degli obiettivi.
Di qui la necessità di riclassificare lo Stato Patrimoniale e il Conto Economico per
adattarli ai propri obiettivi.
Perché un cliente va in albergo?
Localizzazione (eredità)
Marchio (brand attrattivo)
Prezzo (?)
Il prezzo…
…rappresenta l’unica possibilità “vera” per
attrarre il cliente che non ancora conosce
l’albergo
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Le decisioni di prezzo
Le decisioni di prezzo riguardano:
la fissazione del prezzo di vendita nelle offerte al pubblico: in questo caso il prezzo di vendita suscita o meno l’acquisto da parte dei clienti, e
remunera i costi di produzione;
l’accettazione di un prezzo negoziato in una trattativa con la controparte: in questo caso
l’informazione sul costo del servizio fissa il livello minimo al di sotto del quale si conseguirebbe
una perdita.
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L’analisi del flusso dei costi
Principale problema del management
alberghiero è la definizione del costo e del
prezzo del servizio offerto.
I principali costi per l’impresa alberghiera
sono:
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Costi fissi, che rimangono inalterati
indipendentemente dalla capacità ricettiva
utilizzata (costi per il personale, locazione
dell’immobile, pubblicità,...)
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Costi variabili, che variano in base alla
prestazione dei servizi alberghieri misurati
con le presenze effettive dei clienti in
albergo (cortesia da camera, cortesie da
bagno, spese di illuminazione, acqua,
riscaldamento, servizi di lavanderia,
piccola colazione...)
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Le decisioni make or buy
Le decisioni di make or buy riguardano la scelta
tra lo svolgimento in proprio di un’attività o un
insieme di attività, oppure la loro acquisizione da
soggetti fornitori terzi. La decisione in questione
è condizionata da vari fattori:
Effettiva presenza sul mercato;
Grado di specializzazione;
Efficienza conseguibile dalla gestione;
Durata del contratto di fornitura dei servizi.
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Ma come si accresce il valore
per cliente?Imparando a considerarlo non più un
bersaglio da colpire ma un partner con cui collaborare.
L’impresa non deve solo prefiggersi l’obiettivo di conquistare un nuovo cliente
ma anche di soddisfare e fidelizzare i clienti attuali, conservando, migliorando e
prolungando il più a lungo possibile la relazione con gli stessi.
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L’enfasi sulla necessità di soddisfare e fidelizzare i clienti nasce da alcune
semplici constatazioni:
Conquistare un nuovo cliente costa dalle 5 alle 7 volte di più che mantenere i clienti
acquisiti;
Un cliente insoddisfatto di un servizio ricevuto è generalmente portatore di un
passa-parola negativo;
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L’insoddisfazione produce costi ingenti per
l’impresa. Alcuni di questi costi sono
visibili, come ad esempio i costi connessi
alla gestione di un reclamo; altri costi sono
invisibili o, meglio, mancati guadagni che
derivano dalla perdita di un cliente
insoddisfatto.
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Un cliente più che soddisfatto non solo
rimane fedele e attiva un passa-parola
positivo, ma è più sensibile ad azioni di
cross selling (vendite incrociate),
recependo nuove proposte che gli
giungono dall’albergatore ed è meno
sensibile alle offerte della concorrenza.
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La determinazione della funzione
di costoLa determinazione della funzione di costo
avviene prendendo in considerazione il
comportamento dei costi dei vari fattori per
la produzione dei servizi.
La funzione di costo può essere determinata
attraverso la progettazione dei processi di
produzione dei servizi e di
somministrazione e vendita.
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Appare necessaria, in primis, una rilevazione
e raccolta sistemica di dati relativi ai
consumi, ai costi, ed ai livelli di attività
svolta.
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Il Conto Economico a ricavi e
costi variabiliLa relazione che sussiste tra il livello di
attività svolta ed i costi per il consumo dei
fattori produttivi può anche essere
determinata tramite l’analisi contabile.
Essa consiste nell’individuazione del
comportamento dei costi rispetto ad ogni
voce di costo rilevata nella contabilità
dell’azienda.
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Infatti...
Il Conto Economico a ricavi e costi variabili
espone i ricavi di vendita ed i costi
variabili, e dalla loro differenza si
determina il margine di contribuzione.
Il margine di contribuzione è un importante
risultato economico intermedio, correlato al
volume di attività svolta, e così denominato
per il contributo che ogni unità di attività
svolta apporta nella determinazione del
reddito, una volta detratti i costi fissi.
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Il punto di pareggio: struttura e
andamento dei costiIl consumo di ogni risorsa impiegata
nell’ottenimento dei servizi varia in base a
delle caratteristiche fisiche, chimiche ed
organizzative.
È evidente che i diversi fattori possono
presentare andamenti dei costi, ossia
variazioni nei livelli di costo di consumo
rispetto al livello di attività svolta,
profondamente diversi.
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Il punto di pareggio
Il punto di pareggio (Break-Even Point) è il
livello di attività aziendale svolta al quale i
ricavi pareggiano i costi totali.
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Le imprese con una quota elevata di costi
fissi, come le imprese alberghiere, per
affrontare i maggiori rischi di perdite o
incrementare gli utili possono eseguire
l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di
determinare l’andamento dei costi e dei
ricavi correlati alle loro attività.
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Figura 1.1
BEP
Ricavo totale
Costo totale
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In corrispondenza del profitto nullo si
individuerà il punto di pareggio, punto in
cui l’ammontare dei ricavi totali consente
all’impresa la copertura integrale dei costi
totali.
Tale modello offre all’imprenditore degli
elementi conoscitivi che, se interpretati e
applicati alla propria struttura,
influenzeranno positivamente gli
andamenti economici-finanziari.
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Struttura dei costi e punto di
pareggio
Il punto di pareggio è influenzato dalla struttura dei costi, ossia dalla composizione dei costi fissi,
variabili, misti, e semi-variabili:
Livello dei costi fissi, a parità di condizioni, costi fissi più elevati comportano un punto di pareggio collocato ad un livello più elevato di attività svolta. Viceversa, livelli inferiori di costi fissi determinano un punto di pareggio ad un
livello di attività relativamente basso.
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Prezzo unitario di vendita, determina la
funzione dei ricavi di vendita, sia di tipo
lineare se il prezzo è costante, sia di tipo
non lineare se il prezzo è variabile. Un
prezzo unitario di vendita elevato
determina un punto di pareggio minore;
viceversa, un prezzo unitario di vendita
basso determina un punto di pareggio
relativamente maggiore.
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Il budget nelle imprese
alberghiere
Il budget rappresenta un fondamentale
strumento di supporto alla
programmazione e alla valutazione delle
attività aziendali e risponde alle necessità
di raccordo tra il piano strategico e i
concreti processi aziendali.
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La sua struttura si articola in un insieme di
budget di area che compongono il budget
generale e che riproducono i centri di
responsabilità tipici dell’impresa
alberghiera.
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In conclusione...
Emerge che i budget formano un sistema
coerente di valori economici, monetari,
finanziari, e patrimoniali, elaborato per
mezzo di consolidati e corretti metodi
contabili che consentono di esprimere i
programmi di gestione futura delle
aziende.