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Il controllo di gestione nell’impresa alberghiera

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Il caso VOLARE GROUP SpA

Nell’organizzazione dell’azienda la fiducia nelle persone non deve far rinunciare ai controlli

Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed utilizzate efficientemente ed efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa

Alcuni possibili obiettivi del cdg

Quantificare il reale costo di erogazione di un servizio

Determinare il margine di redditività di un servizio

Definire il mix di prodotti più opportuno date le risorse a disposizione

Valutare le politiche di prezzo e promozione di specifici clienti

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Le configurazioni e gli strumenti di controllo

Le aziende alberghiere, caratterizzate dalla presenza di numerose aree funzionali

complementari, necessitano di un processo di integrazione tra le attività affinché possano fornire un prodotto

turistico globale che soddisfi la clientela

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Il sistema di controllo ha il compito di monitorare gli eventi significativi per la vita

dell’impresa e di trasformarli in informazioni funzionali al processo

decisionale.

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Nella fattispecie delle imprese alberghiere, il sistema di controllo consiste nel definire,

specificare e valutare:

I servizi da offrire; I tempi necessari per la realizzazione delle

diverse attività; Le risorse da acquisire per attivare i processi

aziendali; I risultati attesi.

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Il benchmarking si presenta utile allo scopo perché consente di far riferimento alle attività aziendali effettivamente riscontrabili nella realtà abbattendo i tempi di ricerca, analisi ed elaborazione dei dati per il miglioramento dei processi.

Il benchmarking come strumento di controllo

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In sostanza, con questa tecnica si mira a comprendere quali leve competitive sono

state azionate dalle imprese alberghiere di successo.

Nella prassi, chi dirige le imprese alberghiere effettua un confronto mensile di alcuni indicatori principali con quello dei

concorrenti diretti.

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I rischi principali del benchmarking

1. Confronti a livello eccessivamente macro, o troppo focalizzati e frammentati;

2. Confrontarsi con imprese non sufficientemente performanti o non

significative;

3. Eccessiva astrazione e concentrazione del gap numerico.

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I fattori di successo del benchmarking

1. Conservare una visione d’insieme con approfondimenti focalizzati sulle aree

critiche;

2. Puntare su performance superiori e neutralizzare le differenze strutturali;

3. Coinvolgere il livello corretto a seconda dello scopo del progetto.

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Il feedback e l’aumento della performance

Il feedback riguarda l’informazione circa le attività sviluppate dai processi e i risultati

di tali attività.

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Il feedback correttivo riguarda l’informazione circa la performance rilevata in un determinato output ed ha la finalità di correggere l’operazione che ha generato;

Il feedback valutativo è, invece, l’informazione circa la qualità del sistema

delle operazioni.

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Il sistema dei feedback è in stretta correlazione con il sistema degli incentivi.

La possibilità di correggere le azioni durante il loro perpetuarsi è facoltà che non prescinde dal comportamento dei soggetti umani che svolgono le attività.

Tali facoltà nascono solo in seguito all’esperienza ed ai successi nello svolgimento delle attività affidate.

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La contabilità analitica

La contabilità analitica ha l’obiettivo di identificare le unità elementari di cui si

compone un albergo al fine di poter valutare i rendimenti dei singoli reparti.

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In sostanza, risulta possibile “sezionare” l’albergo nelle sue componenti vitali per

verificarne la performance e per monitorare il conseguimento degli obiettivi.

Di qui la necessità di riclassificare lo Stato

Patrimoniale e il Conto Economico per adattarli ai propri obiettivi.

Perché un cliente va in albergo?

Localizzazione (eredità) Marchio (brand attrattivo) Prezzo (?)

Il prezzo…

…rappresenta l’unica possibilità “vera” per attrarre il cliente che non ancora conosce l’albergo

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Le decisioni di prezzo

Le decisioni di prezzo riguardano: la fissazione del prezzo di vendita nelle offerte

al pubblico: in questo caso il prezzo di vendita suscita o meno l’acquisto da parte dei clienti, e

remunera i costi di produzione; l’accettazione di un prezzo negoziato in una

trattativa con la controparte: in questo caso l’informazione sul costo del servizio fissa il livello

minimo al di sotto del quale si conseguirebbe una perdita.

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L’analisi del flusso dei costi

Principale problema del management alberghiero è la definizione del costo e del

prezzo del servizio offerto.

I principali costi per l’impresa alberghiera sono:

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Costi fissi, che rimangono inalterati indipendentemente dalla capacità ricettiva utilizzata (costi per il personale, locazione

dell’immobile, pubblicità,...)

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Costi variabili, che variano in base alla prestazione dei servizi alberghieri misurati

con le presenze effettive dei clienti in albergo (cortesia da camera, cortesie da

bagno, spese di illuminazione, acqua, riscaldamento, servizi di lavanderia,

piccola colazione...)

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Le decisioni make or buy

Le decisioni di make or buy riguardano la scelta tra lo svolgimento in proprio di un’attività o un

insieme di attività, oppure la loro acquisizione da soggetti fornitori terzi. La decisione in questione

è condizionata da vari fattori: Effettiva presenza sul mercato;

Grado di specializzazione; Efficienza conseguibile dalla gestione;

Durata del contratto di fornitura dei servizi.

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Ma come si accresce il valore per cliente?

Imparando a considerarlo non più un bersaglio da colpire ma un partner con cui

collaborare.L’impresa non deve solo prefiggersi

l’obiettivo di conquistare un nuovo cliente ma anche di soddisfare e fidelizzare i

clienti attuali, conservando, migliorando e prolungando il più a lungo possibile la

relazione con gli stessi.

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L’enfasi sulla necessità di soddisfare e fidelizzare i clienti nasce da alcune

semplici constatazioni: Conquistare un nuovo cliente costa dalle 5

alle 7 volte di più che mantenere i clienti acquisiti;

Un cliente insoddisfatto di un servizio ricevuto è generalmente portatore di un

passa-parola negativo;

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L’insoddisfazione produce costi ingenti per l’impresa. Alcuni di questi costi sono

visibili, come ad esempio i costi connessi alla gestione di un reclamo; altri costi sono invisibili o, meglio, mancati guadagni che

derivano dalla perdita di un cliente insoddisfatto.

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Un cliente più che soddisfatto non solo rimane fedele e attiva un passa-parola positivo, ma è più sensibile ad azioni di

cross selling (vendite incrociate), recependo nuove proposte che gli

giungono dall’albergatore ed è meno sensibile alle offerte della concorrenza.

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La determinazione della funzione di costo

La determinazione della funzione di costo avviene prendendo in considerazione il

comportamento dei costi dei vari fattori per la produzione dei servizi.

La funzione di costo può essere determinata attraverso la progettazione dei processi di

produzione dei servizi e di somministrazione e vendita.

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Appare necessaria, in primis, una rilevazione e raccolta sistemica di dati relativi ai

consumi, ai costi, ed ai livelli di attività svolta.

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Il Conto Economico a ricavi e costi variabili

La relazione che sussiste tra il livello di attività svolta ed i costi per il consumo dei

fattori produttivi può anche essere determinata tramite l’analisi contabile.

Essa consiste nell’individuazione del comportamento dei costi rispetto ad ogni

voce di costo rilevata nella contabilità dell’azienda.

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Infatti...

Il Conto Economico a ricavi e costi variabili espone i ricavi di vendita ed i costi variabili, e dalla loro differenza si

determina il margine di contribuzione.

Il margine di contribuzione è un importante risultato economico intermedio, correlato al volume di attività svolta, e così denominato

per il contributo che ogni unità di attività svolta apporta nella determinazione del

reddito, una volta detratti i costi fissi.

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Il punto di pareggio: struttura e andamento dei costi

Il consumo di ogni risorsa impiegata nell’ottenimento dei servizi varia in base a delle caratteristiche fisiche, chimiche ed

organizzative.

È evidente che i diversi fattori possono presentare andamenti dei costi, ossia

variazioni nei livelli di costo di consumo rispetto al livello di attività svolta,

profondamente diversi.

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Il punto di pareggio

Il punto di pareggio (Break-Even Point) è il livello di attività aziendale svolta al quale i

ricavi pareggiano i costi totali.

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Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire

l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei

ricavi correlati alle loro attività.

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Figura 1.1

BEP

Ricavo totale

Costo totale

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In corrispondenza del profitto nullo si individuerà il punto di pareggio, punto in cui l’ammontare dei ricavi totali consente all’impresa la copertura integrale dei costi

totali.

Tale modello offre all’imprenditore degli elementi conoscitivi che, se interpretati e

applicati alla propria struttura, influenzeranno positivamente gli andamenti economici-finanziari.

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Struttura dei costi e punto di pareggio

Il punto di pareggio è influenzato dalla struttura dei costi, ossia dalla composizione dei costi fissi,

variabili, misti, e semi-variabili:

Livello dei costi fissi, a parità di condizioni, costi fissi più elevati comportano un punto di pareggio collocato ad un livello più elevato di attività svolta. Viceversa, livelli inferiori di costi fissi determinano un punto di pareggio ad un

livello di attività relativamente basso.

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Prezzo unitario di vendita, determina la funzione dei ricavi di vendita, sia di tipo

lineare se il prezzo è costante, sia di tipo non lineare se il prezzo è variabile. Un

prezzo unitario di vendita elevato determina un punto di pareggio minore; viceversa, un prezzo unitario di vendita basso determina un punto di pareggio

relativamente maggiore.

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Il budget nelle imprese alberghiere

Il budget rappresenta un fondamentale strumento di supporto alla

programmazione e alla valutazione delle attività aziendali e risponde alle necessità

di raccordo tra il piano strategico e i concreti processi aziendali.

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La sua struttura si articola in un insieme di budget di area che compongono il budget

generale e che riproducono i centri di responsabilità tipici dell’impresa

alberghiera.

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In conclusione...

Emerge che i budget formano un sistema coerente di valori economici, monetari, finanziari, e patrimoniali, elaborato per mezzo di consolidati e corretti metodi

contabili che consentono di esprimere i programmi di gestione futura delle

aziende.