UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Zlatko NEDELKO

Maribor, avgust 2006

1

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

Virtualna organizacija in virtualni timi

Kandidat: Zlatko NEDELKO Študent rednega študija Številka indeksa: 81601695 Univerzitetni program Študijska smer: splošni management Mentor: dr. Vojko POTOČAN

Maribor, avgust 2006

2

PREDGOVOR

V sodobnem okolju se ni mogoče izogniti vplivu tehnološkega napredka na vsakdanje življenje in tudi na organizacije. Tehnološki napredek v različnih sferah je vplival na organizacije pozitivno in negativno. Konvencionalne organizacije, ki večinoma temeljijo na hierarhični strukturi, so skozi leta izgubile primat, saj so se pojavile nove oblike organizacij, ki uporabljajo sodobnejše strukture. Na nastanek sodobnih organizacijskih oblik so pomembno vplivali tudi številni dejavniki iz okolja organizacij, možne koristi uporabe sodobnejših konceptov organizacij ter globalizacija. Ena izmed pomembnejših oblik organizacije je virtualna organizacija. Sodobnejše oblike organizacij zahtevajo tudi spremenjen, sodobnejši način dela. V diplomskem delu se osredotočamo na virtualno organizacijo kot na eno izmed modernih organizacijskih oblik. Delovanje virtualne organizacije zahteva spremembo načina dela, ki temelji na uporabi virtualnih timov. Virtualni tim je oblika timskega dela, v katerem ponavadi sodelujejo ljudje, ki so člani različnih organizacij, so geografsko medsebojno oddaljeni in so locirani v različnih časovnih pasovih. Virtualni timi so za določen del organizacij še vedno abstrakten pojem, za veliko skupino sodobnih organizacij pa nepogrešljiv način vsakdanjega dela. Z diplomskim delom želimo predstaviti koncept virtualnega timskega dela ter opredeliti pomen virtualnih timov za obstoj in delovanje virtualne organizacije. V začetnem delu naloge predstavljamo virtualno organizacijo ter: 1) opredelimo temeljne razloge za nastanek ter razloge za uporabo virtualnih timov v virtualni organizaciji in 2) predstavimo možnosti prehoda konvencionalnih organizacij v virtualno organiziranost. V osrednjem delu naloge se osredotočamo na koncept virtualnih timov s predstavitvijo vloge, ki jo ima informacijska in komunikacijska tehnologija za virtualni tim, ter zaznanimi prednostmi in slabostmi virtualnega timskega dela. Virtualni timi niso le domena virtualne organizacije, temveč jih je možno uporabiti tako v konvencionalnih kot tudi v ostalih, sodobnejših organizacijskih oblikah. Uporaba virtualnih timov v konvencionalnih organizacijah v zadnjem času pridobiva na veljavi zaradi dokazanih prednosti virtualnega timskega dela za konvencionalno organizacijo. Predstavljamo tudi dve možni rešitvi za izboljšanje delovanja virtualnega tima. Z izboljšanjem komuniciranja med člani virtualnega tima in izborom ustrezne tehnologije za določeno nalogo virtualnega tima lahko pomembno vplivamo na učinkovitost in uspešnost. Predstavljamo tudi možna področja prihodnjega raziskovanja. Navsezadnje gre zahvala – čeprav še zdaleč ne najmanjša – mojim staršem, ki so mi stali ob strani.

3

KAZALO VSEBINE

PREDGOVOR....................................................................................................................... 2 1 UVOD............................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ................................................ 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................... 6

2 VIRTUALNA ORGANIZACIJA ................................................................................. 8

2.1 Izhodišča za oblikovanje virtualne organizacije.................................................... 8 2.2 Opredelitev pojma virtualne organizacije.............................................................. 9 2.3 Prednosti in slabosti virtualne organizacije ......................................................... 14 2.4 Vloga virtualnih timov v virtualni organizaciji ................................................... 18

3 VIRTUALNI TIM ....................................................................................................... 20

3.1 Opredelitev pojma virtualni tim in njegove značilnosti ...................................... 21 3.2 Razlogi za nastanek virtualnih timov .................................................................. 23 3.3 Klasifikacija virtualnih timov.............................................................................. 27 3.4 Pomen in vloga tehnologije v virtualnem timu ................................................... 30 3.5 Komuniciranje v virtualnem timu........................................................................ 33 3.6 Zaupanje v virtualnem timu................................................................................. 34 3.7 Tradicionalni timi z virtualnimi lastnostmi ......................................................... 36 3.8 Oblikovanje virtualnega tima .............................................................................. 37

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE DELOVANJA VIRTUALNEGA TIMA ............... 39

4.1 Izhodišča za izboljšanje delovanja virtualnega tima ........................................... 39 4.2 Možnosti za izboljšanje komuniciranja med člani virtualnega tima ................... 40 4.3 Uporaba ustrezne tehnologije glede na nalogo virtualnega tima......................... 44

5 SKLEPNE UGOTOVITVE......................................................................................... 50

5.1 Temeljne ugotovitve ............................................................................................ 50 5.2 Odprti problemi ................................................................................................... 51

6 POVZETEK ................................................................................................................ 52

SUMMARY ................................................................................................................ 53 7 LITERATURA IN VIRI.............................................................................................. 54

SEZNAM TABEL....................................................................................................... 57

4

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Virtualna zasnova in delovanje organizacij postaja osrednje področje raziskovanja organizacijskih, managementskih in informacijskih znanosti v zadnjih 20-ih letih. Z razvojem sodobne tehnologije se je pričel tudi razvoj nove strukture organizacije, t.j. virtualne organizacije kot ene izmed sodobnih oblik organizacijskih struktur. Na drugi strani so ljudje postali vedno bolj zainteresirani za nakupovanje iz naslanjača preko interneta, opravljanje rezervacij letalskih vozovnic in še bi lahko naštevali, kaj vse je pripomoglo k naglemu razvoju virtualne zasnove delovanja organizacij. Pojem virtualne organizacije je kompleksen, hkrati pa obstaja tudi veliko število različnih definicij virtualne organizacije. Glede na značilnosti virtualne organizacije lahko kljub temu za virtualno organizacijo opredelimo njen namen in strukturo. Virtualna organizacija ima manj sredstev v fizični obliki, kot so npr. zgradbe, skladišča ipd., v primerjavi s konvencionalnimi organizacijami. Koncept virtualne organizacije tudi temelji na moderni informacijski in komunikacijski tehnologiji. Virtualno organizacijo je težko omejiti znotraj nekih meja in jo strogo ločiti od njenega okolja. Ta ločnica med okoljem in virtualno organizacijo je precej mehka. Vedno namreč ni mogoče zaznati meje, ki ločuje virtualno organizacijo od njenega okolja. Njeni udeleženci so lahko geografsko zelo razpršeni, vendar to za organizacijo ne predstavlja večjega problema, saj oblikuje virtualno organizacijo za določen namen in jo potem tudi razpusti. Seveda ne smemo pozabiti tudi, da so virtualne organizacije - v primerjavi s konvencionalnimi organizacijami - veliko bolj fleksibilne in se lažje prilagajajo spremembam v okolju. Vpliv globalne konkurence, naraščajoča pričakovanja odjemalcev, napredovanje tehnologije in potreba po »narediti več z manj« so povzročili nastanek organizacijske paradigme virtualne organizacije. Tradicionalna hierarhična oblika organizacije je dala prostor procesno usmerjeni organizaciji, ki je osredotočena na kupca in je timsko-projektno orientirana. Takšno spreminjanje strukture je med drugim povzročilo prenos odgovornosti odločanja na nižje ravni v organizaciji, zmanjšalo potrebo po številu (predvsem srednjih) managerjev v organizacijah in vplivalo na zmanjšanje števila ravni managementa. Z manj centraliziranim, hierarhičnim managementom se je veliko organizacij prestrukturiralo in globalno distribuiralo svoje delovanje. Pomemben dejavnik zagotavljanja virtualnosti delovanja organizacije predstavljajo tudi virtualni timi. Virtualnih timov seveda ne smemo enačiti s pojmom virtualne organizacije. Virtualni timi so skupina ljudi, ki so ponavadi geografsko zelo razpršeni (ni pa nujno) in ki sodelujejo med seboj z namenom doseganja zastavljenega cilja virtualnega tima. Ključno za razlikovanje virtualnih timov od konvencionalnih timov je dejstvo, da virtualni tim temeljni na informacijski in komunikacijski tehnologiji, ki omogoča sodelovanje med člani virtualnega tima pri doseganju zastavljenih ciljev. Na drugi strani pa lahko imamo tudi konvencionalne time, ki uporabljajo informacijsko in komunikacijsko tehnologijo le kot pripomoček za svoje delovanje.

5

Predstavljena izhodišča porajajo nova vprašanja, kot so: kakšna je povezava med virtualno organizacijo in virtualnimi timi, kakšna je vloga in pomen virtualnega tima v virtualni organizaciji in kakšne so temeljne značilnosti oblikovanja in delovanja virtualnega tima. Iz celotne problematike se bomo v nadaljevanju osredotočili na obravnavo timskega dela, in sicer v virtualni organizaciji. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

V opredelitvi problema smo izpostavili dve ključni točki našega diplomskega dela: virtualno organizacijo in virtualni tim. Njuna necelovita obravnava ne omogoča ustreznega spoznanja temeljnih značilnosti in izhodišč za njuno delovanje v sodobnih organizacijah. Zato bomo v diplomski nalogi najprej opredelili virtualno organizacijo in vlogo virtualnih timov v njenem delovanju. Na tej osnovi bomo določili medsebojno povezanost in soodvisnost med virtualno organizacijo in virtualnimi timi. V tretjem poglavju sledi obravnava temeljnih izhodišč in značilnosti virtualnih timov, in sicer definicija, razlogi za nastanek ter možne koristi uporabe virtualnih timov. Raziskavo bomo zaključili z oblikovanjem predlogov za izboljšanje delovanja virtualnih timov. V okviru obravnave virtualnih timov se bomo osredotočili na predstavitev njihovih izhodišč in značilnosti s poudarkom na fazah razumevanja in oblikovanja virtualnih timov. Osrednji namen naše naloge je predstaviti zasnovo in delovanje virtualne organizacije, zasnovo in delovanje virtualnega tima, sinergijsko povezanost med virtualno organizacijo in virtualnim timom ter pomen in vlogo informacijske in komunikacijske tehnologije v virtualnih timih. V skladu z zastavljenim namenom diplomske naloge in v okviru določenih omejitev bomo v delu poskušali doseči naslednje cilje:

• opredeliti pojem virtualne organizacije, • predstaviti temeljne značilnosti virtualnega tima, • predstaviti povezanost med virtualnimi in konvencionalnimi timi, • izpostaviti pomen virtualnih timov za obstoj virtualne organizacije, • opredeliti, kako tehnologija vpliva na virtualne time, • pojasniti povezanost virtualne organizacije in virtualnih timov, • opredeliti možne koristi organizacije od uporabe virtualnih timov ter • predstaviti možnosti za izboljšanje delovanja virtualnih timov.

Na podlagi zastavljenih ciljev za diplomsko nalogo bomo poskušali dokazati naslednje trditve:

• možnost, da se organizacija organizira virtualno, je odvisna od tega, kaj organizacija dela, torej od njenih dejavnosti,

• virtualna organizacija je ena izmed možnosti za inovativnejšo uporabo timov, • virtualni timi se v določenih vidikih pomembno razlikujejo od konvencionalnih

timov, • obstoj virtualnih timov je pomembno odvisen od informacijske tehnologije,

6

• ustrezna komunikacijska in informacijska tehnologija je nujna za obstoj in delovanje virtualnih timov,

• virtualni timi so potrebni za obstoj in delovanje virtualne organizacije, • izbira ustrezne tehnologije (programske opreme) lahko prispeva k izboljšanemu

delovanju virtualnega tima ter • izboljšanje komuniciranja med člani virtualnega tima lahko prispeva k

izboljšanemu delovanju virtualnega tima. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

O področju virtualnih timov je največ literature mogoče pridobiti iz strokovnih revij ter iz različnih študij virtualnih timov. Obstajajo tudi monografske publikacije različnih avtorjev, ki izhajajo predvsem iz poznih 90-ih let. V začetku novega tisočletja pa je na voljo tudi nekaj priročnikov neakademske narave o uvajanju virtualnih timov, ki temeljijo predvsem na študijah in izkušnjah avtorjev iz uporabe virtualnih timov v praksi. V diplomski nalogi smo postavili naslednje predpostavke:

• v nalogi se bomo omejili le na eno izmed možnosti inovativnejše uporabe timov in sicer na virtualno organizacijo ter izpostavili le njene ključne značilnosti ter

• v nalogi bomo predstavili samo izbrane vidike virtualnih timov. Pri pisanju diplomske naloge smo naleteli tudi na določene omejitve. Najpomembnejše bomo izpostavili:

• omejen dostop do literature v slovenskem jeziku, saj je vsa literatura namreč v angleškem jeziku, za kar je bilo potrebnega več časa za proučitev vse relevantne literature,

• časovna omejitev zaradi kratkega časa, ki nam je bil na voljo za pisanje diplome, • pomanjkanje literature o izkušnjah virtualnih timov v slovenskem prostoru, • pri pisanju naloge smo uporabili vire, ki so bili v času zbiranja literature na voljo -

omeniti velja tudi, da nekatere najnovejše raziskave in študije iz področja virtualnih timov niso dostopne,

• večino virov smo pridobili iz elektronskih baz podatkov, zato bo tudi število literature in virov omejeno,

• zaradi omejenega obsega naloge smo se morali omejiti na določeno temo, ki smo jo nato obravnavali v nalogi in

• omejeno znanje, saj se nismo pred tem srečali z njihovo uporabo v praksi. 1.4 Predvidene metode raziskovanja

Pred začetkom zbiranja gradiva sem si na osnovi teme izoblikoval ključne (iskalne) pojme za iskanje relevantne literature in virov za področje virtualnih timov, saj je iskanje s preširokimi ključnimi besedami praktično neizvedljivo v takšni množici podatkov, kot nam je danes na voljo - bodisi v elektronski bodisi v pisni obliki. Nato sem pregledal zbrano literaturo ter s pomočjo referenc v pridobljeni literaturi našel tudi sorodne vire. Hkrati sem tudi pripravljal predvideno strukturo poglavij ter si

7

organiziral literaturo tako, da sem lahko pričel s pisanjem naloge. Nato sem se lotil pisanja naloge. Obravnava izbranega problema - virtualna organizacija in virtualni timi - je težavna, saj je izbrani pojav zelo kompleksen in večdimenzionalen. Izbrani problem bomo v raziskavi poskušali celovito preučiti z uporabo naslednjih metod:

• deskriptivnega pristopa (metod raziskave) kot postopka za opisovanje dejstev, procesov in pojavov,

• metode kompilacije kot sestavljanja teksta s pomočjo primerjave ugotovitev in mnenj različnih avtorjev,

• metode analize, ki pojasnjuje resničnost z oblikovanjem delitve neke celote na več sestavnih delov, ki jih ločeno opisujemo,

• metode sinteze, ki nam pojasnjuje resničnost trditev s pomočjo združevanja posameznih elementov v celoto in

• komparativne metode, s katero primerjamo teoretična spoznanja z dejanskim stanjem v podjetju.

8

2 VIRTUALNA ORGANIZACIJA

2.1 Izhodišča za oblikovanje virtualne organizacije

Virtualna organizacija je nova oblika poslovne organizacije, ki se razvija v zadnjih desetletjih. Hitro širjenje virtualne organizacije je omogočil predvsem hiter razvoj novih informacijskih in komunikacijskih tehnologij (Warner in Morgen 2004, 1). Čeprav virtualna organizacija nima opredmetenih sredstev in stalno zaposlenih, kot jih imajo tradicionalne organizacije, ima vseeno zmožnosti doseganja enakovrednih rezultatov kot tradicionalno organizirani konkurenti. Je koncept, ki daje predvsem fleksibilnost ter zahteva manj kapitala za delovanje (Hedberg et al. 1997). Koncept virtualne organizacije se je intenzivneje pričel razvijati šele v zadnjih desetletjih prejšnjega stoletja. Na voljo je že tudi veliko literature s področja virtualnih organizacij. Različni avtorji so predstavili svoje poglede na virtualno organizacijo iz različnih vidikov. Tako sta npr. Barnatt in Bleeker raziskovala tehnološko osnovo za nastanek in razvoj virtualnih organizacij. Izpostavila sta tehnološki vidik nastanka in razvoja virtualnih organizacij ter detajlno predstavila vpliv komunikacijske tehnologije na nastanek in razvoj virtualnih organizacij. Drugi avtorji, npr. Grenier in Metes ter Goldman, so se osredotočili na obravnavo vprašanja, kako virtualna organizacija deluje ter kako je strukturirana. Osborne in Pennings sta predstavila virtualno organizacijo kot logično posledico sedanjih trendov v strategijah in inovacijah (Warner in Morgen 2004, 3). Razlogi za nastanek virtualne organizacije Razlogi za nastanek koncepta virtualne organizacije so številni. Menimo, da je temeljni razlog za razvoj koncepta virtualne organizacije predvsem razvoj informacijskih in komunikacijskih tehnologij in v tem okviru hiter razvoj interneta v začetku 90-ih let prejšnjega stoletja. Nastanek virtualne organizacije je tudi posledica trendov po spreminjanju tradicionalnega delovnega mesta, sprememb v okolju, globalne konkurence, potrebe po racionalizaciji na različnih področjih poslovanja, koristi od uporabe koncepta virtualne organizacije in veliko drugih razlogov (Warner in Morgen 2004, 3). V literaturi se kot pomembni razlogi za nastanek virtualnih organizacij omenjajo predvsem (Daniels 1998 in Gould 2000):

• napredek v informacijski in komunikacijski tehnologiji, predvsem od začetka 90-ih let prejšnjega stoletja,

• hiter razvoj interneta od začetka 90-ih let prejšnjega stoletja, • spreminjaje narave dela, • vpliv globalizacije, • hitro spreminjanje tržišča, • novo nastajajoči trgi, • želja ljudi po delu na daljavo, • neprestana potovanja za potrebe poslovanja, • želja po inoviranju in izboljšanju obstoječih izdelkov,

9

• dostopnost informacijskih in komunikacijskih tehnologij, predvsem zaradi nižjih cen le-teh ter

• potrebe po zmanjševanju stroškov na vseh področjih organizacije. Navedeni razlogi so na nek način »prisilili« organizacije s tradicionalno organizacijsko strukturo, da so začele razmišljati o spremembi svoje velikosti in organizacije delovanja. Organizacije so se sprememb lotile na različne načine; s pomočjo downsizinga, prestrukturiranja, re-engineeringa, ipd. Veliko organizacij pa se je odločilo za koncept »organizacije na temelju ključnih pristojnosti«, kjer znotraj organizacije poskušajo obvladovati zgolj strateške aktivnosti (ang. core activities), izvajanje vseh ostalih aktivnosti pa organizirajo v zunanjih organizacijah, predvsem na bazi outsourcinga (Daniels 1998). Razlogi za nastanek virtualne organizacije so medsebojno soodvisni, gledano iz vidika dialektične teorije sistemov (Mulej et al. 2000, 96). To pomeni, da omenjeni razlogi ne vplivajo zgolj na nastanek virtualnih organizacij, temveč vplivajo tudi na druge. Tako npr. globalizacija vpliva tudi na znižanje cen informacijske in komunikacijske tehnologije, na razvoj globalnih tržišč ter na spremembo preferenc potrošnikov. Na drugi strani so se nekatere organizacije odločile za združitve in strateška partnerstva (npr. joint venture), ki so prav tako narekovale potrebo po virtualni organizaciji, vendar pa je verjetnost, da bi se dve korporaciji, ki se združita, preoblikovali v popolno virtualno organizacijo, majhna. Zato se takšne organizacije praviloma virtualizirajo le v določenih dimenzijah svojega delovanja. 2.2 Opredelitev pojma virtualne organizacije

Virtualna organizacija koordinira ekonomske aktivnosti, ki prinašajo vrednost kupcem, s pomočjo virov, ki so locirani izven tradicionalnih meja organizacije. Da bi organizacija lahko zagotavljala maksimalno fleksibilnost in oblikovala najboljši tim na podlagi zbiranja geografsko razpršenih virov, to zahteva uporabo komunikacijske in informacijske tehnologije. Podjetja se nenehno srečujejo s pomanjkanjem kadrov na določenih področjih in lokacijah. S formiranjem virtualnih organizacij (in virtualnih timov) je mogoče pomanjkanje znanja ublažiti. Velikokrat so virtualne organizacije le začasne, formirane z določenim namenom s strani neodvisnih podjetij in se po opravljeni nalogi razpustijo. Udeleženci so lahko dobavitelji, proizvajalci, stranke in celo konkurenti. Vsak član prispeva svoj del, na primer v obliki posebnega znanja, ki ga ostali člani tima nimajo, za doseganje sinergijskih učinkov. Prav tako virtualna organizacija ne temeljni na klasični hierarhiji (Stough et al. 2000). Virtualne organizacije naj bi v principu imele manjše število stalno zaposlenih ljudi kot njihovi tradicionalno organizirani konkurenti. Ponavadi imajo virtualne organizacije tudi bolj plosko organizacijsko strukturo (ang. flat organization) (Daniels 1998). Primeri organizacij, ki uporabljajo virtualne time so: Nokia, Nike, Reebok, Apple Computer (Magner 2005).

10

Poznane so številne različne definicije pojma virtualne organizacije, ki so včasih tudi težko razumljive. Temeljne značilnosti, ki so skupne skorajda vsem opredelitvam virtualnih organizacij so naslednje:

• zmanjšanje pomena fizične strukture – V primerjavi s konvencionalnimi organizacijami imajo virtualne organizacije manj fizičnih sredstev. Virtualne organizacije imajo torej manj opredmetenih sredstev (»ang. tangible assets«), kot so zgradbe, skladišča, poslovni prostori, toda pogosto so ta sredstva tudi geografsko zelo razpršena in fizično oddaljena drugo od drugega (Warner in Morgen 2004, 1-5). Bleeker (1998) opisuje virtualno organizacijo kot entiteto, ki ni omejena s stenami ali fizičnim prostorom, temveč kot entiteto, ki je definirana z mrežami povezav. Nekateri avtorji, predvsem Barnatt (1995), pa predvidevajo, da bodo bodoče organizacije strukturirane izključno v formatih virtualne resničnosti in zato bodo podjetja obstajala le v kibernetskem prostoru. Vendar na drugi strani ne smemo pozabiti na organizacije, ki ne morejo obstajati samo v kibernetskem prostoru. Takšne so npr. proizvodne organizacije, ki se lahko virtualizirajo le do določene stopnje.

• temelj je komunikacijska tehnologija – Goldam definira virtualno organizacijo kot nov organizacijski model, ki uporablja tehnologijo, da poveže ljudi, sredstva in ideje v neko zaokroženo celoto. Moderna informacijska in komunikacijska tehnologija igra pomembno vlogo in je po mnenju mnogih v osrčju koncepta virtualne organizacije. Vsaka organizacija potrebuje okvir, ki jo definira in ji da obliko. Konvencionalne organizacije uporabljajo fizične elemente, npr. poslovne zgradbe, medtem ko uporabljajo virtualne organizacije za isti namen komunikacijske mreže (Warner in Morgen 2004, 1-5).

• mobilno delo – »Komunikacijske mreže« izničujejo pomen fizične lokacije - tako

v smislu, kje se delo opravlja kot tudi v smislu, kje je lociran član virtualne organizacije. Koncept virtualnih timov namreč omogoča, da oddelki in zaposleni v organizaciji ne rabijo več delati v tesnem fizičnem stiku drug z drugim, da bi lahko izpeljali zastavljene naloge organizacije. Timi, ki so sestavljeni iz članov, ki so geografsko razpršeni, so virtualni timi (Warner in Morgen 2004, 1-5).

• hibridne oblike – Grenier in Metes predpostavljata, da so virtualne organizacije

hibridne oblike, medtem ko Goldman trdi, da so virtualne organizacije integracija »core competences«, virov in priložnosti na prodajnem tržišču (Warner in Morgen 2004, 1-5).

• nedoločenost mej organizacije – Meje virtualne organizacije so v resnici nejasno

določene, saj lahko na eni strani vključujejo dobavitelje in distributerje, na drugi strani pa tudi odjemalce (Warner in Morgen 2004, 1-5).

• fleksibilnost in reaktivnost – Virtualna organizacija se hitro oblikuje iz različnih

dislociranih elementov za dosego določenega cilja. Ko je zastavljeni cilj dosežen, je virtualna organizacija lahko razpuščena. Virtualna organizacija se lahko tudi hitro

11

prestrukturira in tako odgovori na spremenjene pogoje v okolju, ki zahtevajo prilagoditev organizacije razmeram (Warner in Morgen 2004, 1-5).

Pri opredelitvi pojma virtualne organizacije smo izpostavili značilnosti virtualne organizacije. Iz zgornjih ugotovitev je razvidno, da koncept virtualne organizacije zahteva tudi uporabo koncepta virtualnega tima, ki virtualno organizacijo poveže. Po drugi strani velja omeniti, da je koncept virtualnih timov pogosto uporabljen tudi v konvencionalnih organizacijah, saj jim to omogoča boljši dostop do ljudi z znanjem iz vsega sveta, zmanjšanje stroškov zaradi potovanj ter tudi večjo produktivnost zaposlenih. Namen in struktura virtualne organizacije Tudi virtualna organizacija potrebuje »primerno strukturo« ter mora vedeti, kaj so njeni cilji in kaj želi doseči. Nato poskuša opredeliti optimalno strukturo za učinkovito doseganje zastavljenih ciljev (Warner in Morgen 2004, 5-7). Virtualna organizacija ni sama zase cilj. Sprememba tradicionalne organizacije v virtualno obliko ne pomeni konec managementa ali izpolnjevanja zastavljenih ciljev. Virtualna organizacija je lahko strateška opcija delovanja v primeru, da je management organizacije na podlagi analiz ugotovil, da bi virtualna opcija bolje zadovoljevala potrebe organizacije same in njenih odjemalcev. (Warner in Morgen 2004, 5-7). Na splošno so vse organizacije sestavljene iz sestavin, kot so poslovni procesi, dobavitelji, odjemalci, viri ter seveda ljudje in druge sestavine. Gledano na organizacijo s sistemskega vidika so vhodi v sistem dobavitelji, viri in ljudje. Procesi v sistemu so poslovni procesi in organizacijska kontrola. Takšen sistem nato s pomočjo procesov pretvarja vhode sistema (inpute) v izhode sistema (outpute), ki so lahko izdelki ali storitve. Management organizacije vpliva s svojimi odločitvami na poslovne procese. Poslovni sistem je znotraj stalno spreminjajočega se okolja, ki vključuje konkurente, finančne trge, zakonodajo, vlado, tehnologijo in druge stakeholderje (Gould 2000). Vez, ki drži skupaj različne sestavine virtualne organizacije, je tehnologija. Vsi udeleženci v virtualni organizaciji lahko izmenjujejo podatke praktično z isto hitrostjo, kot si podatke izmenjujejo oddelki znotraj večje korporacije. Tako lahko člani virtualne organizacije sodelujejo med seboj, sprejemajo odločitve ter izvajajo mnogo drugih aktivnosti. Iz tega lahko povzamemo, da je tehnologija ključnega pomena za delovanje in obstoj virtualne organizacije. Vendar tudi klasične organizacije lahko uporabljajo določene elemente sodobne komunikacijske in informacijske tehnologije (Franks 1998). Katere vidike delovanja organizacije lahko virtualiziramo Vse organizacije niso primerne za prehod na »popolno virtualnost«, bodisi zato ker je prehod nesmiseln ali preprosto ni mogoč. Proizvajalec avtomobilov ne more doseči »popolne virtualnosti«, saj ne more izdelovati avtomobilov v virtualnem prostoru (Warner in Morgen 2004, 5-7).

12

Obstaja pet najpomembnejših dimenzij v okviru katerih se lahko organizacija organizira virtualno, ki so (Gould 2000):

• lokacija, • meje organizacije in vmesniki, • organizacijski procesi, • izdelki in storitve ter • organizacijska struktura.

Znotraj vsake dimenzije je možen razpon od fizičnega do virtualnega. Toda vse organizacije se ne morejo virtualizirati v vseh omenjenih dimenzijah. Raven virtualnosti organizacije je v največji meri odvisna od tega, kaj organizacija počne oz. dela. Zato se večina organizacij lahko organizira virtualno samo v okviru ene ali več dimenzij (Gould 2000): a) lokacija - Ni nujno, da lokacija organizacije fizično obstaja, saj je lahko organizacija prisotna le virtualno, na zanjo relevantnih trgih. Če pa je potrebno, lahko organizacija fizične lokacije vzame v najem. V primeru, da se organizacija ukvarja z dejavnostjo proizvodnje, je le-ta lahko dana v izvajanje drugim preko t.i. outsourcinga, saj organizacija ne more izvajati procesa fizične proizvodnje virtualno. Kadar virtualna organizacija nima fizičnih prostorov, lahko zaposleni delajo od doma s pomočjo uporabe telekomunikacijskih in informacijskih tehnologij (Gould 2000). b) meje organizacije in vmesniki (ang. boudaries and interfaces) - Organizacijski vmesniki oz. meje organizacije, so ponavadi povezanimi s poslovnimi procesi. Interni vmesniki so med delavci in poslovnimi procesi, zunanji vmesniki pa med poslovnimi procesi, ki so znotraj organizacije, ter lastniki, odjemalci, dobavitelji, vladnimi agencijami in drugimi poslovnimi partnerji, ki so izven meja organizacije. Kot primer navajamo podjetje Amazon.com, ki omogoča kupcem nakup knjig in drugih izdelkov preko spleta (Gould 2000). c) organizacijski procesi - Avtomatizacija poslovnih procesov v zadnjih treh desetletjih je v polnem teku. Organizacijske procese lahko zlahka povežemo z organizacijskimi vmesniki za pridobivanje oz. nakup inputov, ki jih organizacija potrebuje ter z organizacijskimi vmesniki, za distribuiranje informacij. Osvetlimo to z nekaj primeri. Amazon.com je povezal procese dobave blaga kar s procesi nakupa, ki jih izvedejo potrošniki preko zunanjega vmesnika. S tem se izognejo dodatnim procesom, ki bi posredovali naročila k dobaviteljem. Korporacija (seveda pa tudi univerze in druge ustanove) lahko izoblikuje sklop predavanj, ki so lahko dostavljena preko interneta na namizje računalnika, ki ga uporablja oseba, udeležena v izobraževanju. Vprašanja in odgovore je nato možno posredovati in vračati preko glasovne oz. elektronske pošte. Na podoben način poteka tudi učenje na daljavo (ang. distance learning) (Gould 2000). Nekatere storitve, namenjene kupcem so lahko le-tem na voljo preko interneta. Pogosto postavljena vprašanja (ang. FAQs – frequently asked questions), rešitve za strukturirane probleme, razna poročila o težavah itd. vse to je lahko na voljo kupcem preko interneta. Seveda je za kontakt odjemalca z organizacijo na voljo tudi elektronska pošta kot ena izmed možnosti za komuniciranje med kupcem in organizacijo (Gould 2000).

13

d) izdelki in storitve - Izdelke in storitve lahko organizacija predstavlja v elektronski obliki. Organizacija lahko izdela avdio oz. video predstavitev za izdelke in storitve, ki jih ponuja. Tudi možnost predstavitve funkcionalnosti izdelka je pogosta rešitev s strani organizacij. Kupci nato lahko želen izdelek naročijo preko interneta. Predstavitve izdelkov in storitev so shranjene v elektronskem katalogu. Ko je izdelek naročen preko interneta, se nato le-ta pošlje kupcu. Primeri virtualnih izdelkov so tudi razne oddaje, v katerih lahko potencialni kupci vidijo izdelke in njihovo uporabo, ki jih lahko potem tudi naročijo (Gould 2000). Pri storitvah je vsa zadeva malce drugačna zaradi same narave storitev, saj jih ne moremo narediti vnaprej ter jih nato distribuirati odjemalcu. Muzej je ena izmed možnosti virtualnih storitev. Slike, ki so fizično razstavljene v muzeju so lahko obenem tudi v digitalni obliki, ki si jih je proti plačilu mogoče ogledati preko interneta. Tako si lahko ogledamo razstavo slik v elektronski obliki, ne da bi zato morali zapustiti dom in se odpraviti v muzej (Gould 2000). e) organizacijska struktura - Pojasnjuje zgradbo ter organiziranost organizacije in je lahko vertikalna, horizontalna ipd. Toda za namen naše naloge je potrebno izpostaviti dejstvo, da je lahko organizacija tudi prostorsko zelo oddaljena. To je predvsem v primerih velikih korporacij, kjer ni nujno, da so sedež in vse njene sestavine na isti lokaciji (podružnice, hčerinske družbe). Telekomunikacijska in informacijska tehnologija lahko omogočita komuniciranje, koordiniranje in sodelovanje med zaposlenimi v organizacijah, ne da bi se omenjeni ljudje morali srečati. Tako lahko ljudje tvorijo virtualni tim, v katerem člani sodelujejo med sabo, ne da bi zato morali biti vsi na enem mestu. Seveda ni nujno, da so člani virtualnega tima tudi člani iste organizacije. Tako je seveda tudi nepomembno, kje se v določenem trenutku nahaja posamezni član tima. Seveda pa mora imeti dostop do ustrezne komunikacijske in informacijske tehnologije (Gould 2000). Organizacija se lahko virtualizira le znotraj določenih dimenzij, do določene stopnje. Pomembno pri tem pa je upoštevati, katere poslovne procese želi organizacija virtualizirati in ali je to sploh smotrno. Spreminjanje iz tradicionalne, hierarhične organizacije v virtualno organizacijo zahteva veliko več kot le zagotovitev ustrezne komunikacijske in informacijske tehnologije, saj zahteva omenjena sprememba organizacije v virtualno tudi spremembo organizacijske kulture in komunikacij znotraj organizacije. Ključni cilj virtualne organizacije je maksimiranje fleksibilnosti, ki ji omogoča hitro reagiranje na spremembe v okolju ter seveda na spremembe tržišča. Za dosego tega cilja mora virtualna organizacija v celoti maksimalno izkoristiti tako tehnološke kot človeške potenciale. Naloga tehnologije je predvsem akumulacija in porazdeljevanje informacij ter seveda komuniciranje, ki je za virtualno organizacijo ključnega pomena, medtem ko na drugi strani ljudje s pomočjo tehnologije izmenjujejo informacije ter sprejemajo odločitve (Daniels 1998). Zaradi spreminjajočih se okoliščin se je veliko organizacij osredotočilo le na opravljanje ključnih aktivnosti (ang. core activities), vse ostale aktivnosti pa so izločile iz organizacije in jih za njih opravljajo specializirana podjetja, ki so zmožna izkoristi ekonomijo obsega. Koncept »organizacije na temelju ključnih pristojnosti« temelji na močni integraciji med

14

dobavitelji in jedrom organizacije, ki je še ostalo (v tem primeru virtualna organizacija). Jedro organizacije pričakuje, da bodo dobavitelji sprejemali odločitve, zato jim je potrebno zagotoviti tudi ustrezen dostop do informacij, ki jih za svoje delo potrebujejo. Tako morajo dobavitelji postati del organizacije, čeprav so le-ti ločeni od organizacije. Kot primer lahko navedemo računovodski servis, ki opravlja računovodske storitve za več organizacij (Franks 1998). Sodelavci, ki so fizično medsebojno oddaljeni, tudi kdaj pa kdaj potrebujejo osebni stik z ostalimi sodelavci, ne le komuniciranja in sodelovanja preko ustreznih tehnologij. Osebni stiki med sodelavci v virtualnih organizacijah ne rabijo biti prepogosti, ampak so vseeno potrebni, saj osebna srečanja pomagajo utrjevati odnose med člani virtualne organizacije, ki sodelujejo med sabo. Velja omeniti še dejstvo, da nekatere tehnologije, ki omogočajo sodelovanje med oddaljenimi člani virtualne organizacije, prispevajo več h gradnji boljših odnosov (predvsem video konferenčni sistemi) kot pa na drugi strani na primer elektronska pošta, ki ne omogoča prenosa slike in zvoka (Daniels 1998). 2.3 Prednosti in slabosti virtualne organizacije

Temeljne prednosti virtualne zasnove in izvajanja dela organizacij so predvsem naslednje:

• delo od doma (ang. home working) - Z roko v roki z razvojem komunikacijske in informacijske tehnologije se je razvilo tudi delo na daljavo. Ljudje lahko sodelujejo na daljavo s pomočjo ustrezne komunikacijske in informacijske tehnologije, ne da bi bila spremenjena kvaliteta opravljenega dela - tako meni večina avtorjev s tega področja. Tako lahko na primer uslužbenci v pisarni delajo na daljavo - bodisi od doma ali na poti - s pomočjo uporabe raznih komunikacijskih in informacijskih tehnologij. Sprva je bilo to mogoče le preko modemov, medtem ko je danes na voljo veliko drugih rešitev. Včasih je bilo delo na daljavo bolj izjema kot pravilo, toda v današnjem svetu postaja stalnica. Če se člani virtualne organizacije odločijo za delo na daljavo iz družinskih razlogov, jim delo na daljavo omogoča več fleksibilnosti in pa predvsem fleksibilnejši delovni čas, seveda v primerih, ko narava dela to dopušča (Franks 1998);

• dostop do informacij (ang. information sharing) - Zaposleni, ki delajo na daljavo,

morajo imeti dostop do informacij, ki jih potrebujejo za svoje delo ter tudi informacij, s pomočjo katerih razumejo organizacijo in njeno organizacijsko kulturo. Organizacije zagotovijo dostop do informacij, katere ljudje, ki delajo na daljavo, potrebujejo, z vzpostavitvijo skladišč, v katerih so shranjene vse informacije, ki so na voljo. Znotraj organizacije je dostop do informacijskih skladišč mogoč preko organizacijskega intraneta, medtem ko virtualne organizacije zagotovijo dostop do informacijskih skladišč preko »extraneta«. Extranet je pravzaprav internet, ki omogoča dostop do informacijskih skladišč tudi posameznikom in skupinam izven organizacije. V primeru virtualne organizacije so to pogodbeni izvajalci, podjetja ki izvajajo razne izločene aktivnosti, t.i. outsourcing. Organizacije za pospešitev prenosa informacij in izboljšanja komuniciranja uporabljajo informacijske sisteme za podporo skupinskega dela, t.i. »groupware« (Franks 1998);

15

• globalna prisotnost - Globalne korporacije lahko tako s pomočjo ustrezne komunikacijske in informacijske tehnologije oblikujejo globalne time, katerih člani so lahko razpršeni tudi preko meja kontinentov. Z oblikovanjem globalnih virtualnih timov lahko podjetje postane tudi 24-urna organizacija, saj ko en tim zaključi delo, prevzame končano delo naslednji tim. Globalna prisotnost je izjemnega pomena za virtualno organizacijo, saj postne organizacija dostopna za člane kjerkoli. Na drugi strani pa »24-urna organizacija« prinaša tudi koristi za organizacijo samo - bodisi z vidika, da lahko delo teče 24 ur neprekinjeno, bodisi je dostopna 24 ur na dan kupcem (npr. internetna prodaja) (Franks 1998);

• fleksibilnost virtualne organizacije - Virtualna organizacija je zaradi svojih (že

prej omenjenih) značilnosti dovolj fleksibilna za spremembe. Tako se virtualna organizacija lahko hitro odzove na tehnološke spremembe, na spremembe v povpraševanju ter druge spremembe v okolju podjetja. Izvor fleksibilnosti virtualne organizacije gre pripisati povečani koncentraciji le na ključne aktivnosti (ang. core activites), ki omogočajo virtualni organizaciji, da ostane fleksibilna. Na ta način se lahko virtualna organizacija v primeru zgoraj omenjenih ali drugih sprememb hitro prilagodi že z zamenjavo dobaviteljev, pogodbenih partnerjev ter tudi partnerjev, ki za njih opravljajo aktivnosti, ki so jih izločili preko ti. outsourcinga. Ta način prilagoditve je seveda neprimerno hitrejši, kot pa če bi virtualna organizacija obvladovala več aktivnosti kot le ključne (Franks 1998);

• nadzor - Z izločanjem aktivnosti iz organizacije se pogosto pojavi vprašanje

kontrole, saj je nekdo drug odgovoren za izvajanje aktivnosti, ki so ključnega pomena za delovanje virtualne organizacije. Področje kontrole pogosto povzroča težave, saj brez nadzora kontrola ni mogoča. Toda na drugi strani se odpira vprašanje, ali je nadzor primeren in ali ne vzbuja pri nadzorovanih neprijetnega občutka, da so nadzorovani - ter s tem povezanega zaupanja v njihove sposobnosti. Toda gledano iz drugega vidika pa s formacijo virtualne organizacije nekateri problemi, ki so prisotni predvsem v velikih korporacijah, izginejo. Predvsem gre za nadzor, saj so prej zaposleni v organizaciji sedaj na primer pogodbeni dobavitelji ter tako ni več problema, kako nadzorovati zaposlene, saj sedaj omenjeni dobavitelji sami odgovarjajo za poslovanje in za svoj uspeh oz. neuspeh (Daniels 1998).

Poleg navedenih koristi virtualnega organiziranja je smiselno omeniti še (Gould 2000):

• zmanjšanje stroškov virtualne organizacije, • zmanjšani stroški zagotavljanja informacij vsem članom virtualne organizacije, • projektni tim je lahko sestavljen glede na potrebno znanje, saj ni pomembna fizična

lokacija člana, ki bo sodeloval v projektnem timu, • možno je odpraviti probleme z manjkajočimi strokovnjaki na posameznem

področju ter • ljudje se lahko povežejo med sabo ne glede na prostor, čas in organizacijo, kateri

pripadajo. Navedene koristi seveda ne zahtevajo vedno sodelovanja le znotraj virtualnega tima, saj lahko ljudje komunicirajo med seboj tudi preko telefona in raznih drugih oblik (npr.

16

telefaks), za kar pa je seveda tudi potrebna ustrezna komunikacijska tehnologija. Za virtualni tim pa je poleg komunikacijske potrebna še ustrezna informacijska tehnologija (Gould 2000). Poglavje o možnih tehnologijah in orodjih sledi v nadaljevanju naloge. Slabosti virtualne organizacije Pri slabostih virtualnega organiziranja smo izhajali predvsem iz zgoraj omenjenih koristi (gledano seveda iz drugega zornega kota) ter skušali identificirati ključne pomanjkljivosti virtualne organizacije. Temeljne slabosti virtualne organiziranosti:

• povečani stroški – Izdatki, povezani z nakupom računalniške in ustrezne programske opreme, ki jo potrebujejo člani virtualne organizacije za nemoteno delo ter vzpostavitev morebitnih manjkajočih mrežnih povezav, so lahko precejšnji za virtualno organizacijo, predvsem za virtualne organizacije, ki so »24-urne« (Gould 2000);

• ravnovesje med delom in »življenjem« - Eden izmed pogostejših problemov pri

delu na daljavo je ravnotežje med delom in domom (ang. work and life balance). V nekaterih primerih nezmožnost in pomanjkanje samodiscipline privedeta do slabših rezultatov, kot pa če bi zaposleni delal izven doma. (Franks 1998);

• problemi »24-urnosti« - »24-urnost virtualne organizacije« zahteva, da je

tehnologija, ki omogoča delitev informacij ter sodelovanje, dovolj zanesljiva, da lahko zagotavlja dostop do informacij in omogoča možnost komuniciranja 24 ur na dan. Pogosti so tudi problemi vzdrževalnih del na informacijski in komunikacijski infrastrukturi, ki ovirajo nepretrgano delo (Franks 1998);

• delo ob nenavadnih časih - Virtualno delo ob neobičajnih delovnih urah je lahko

zelo naporno, kadar hočejo člani tima delati simultano in so locirani v različnih časovnih pasovih. Tako je lahko za nekoga delovni dan takrat, ko je za drugega noč (Gould 2000);

• zmanjšana možnost socialne interakcije - Socialna interakcija je pogosto

navedena kot ovira za delo na daljavo. Ljudje smo socialna bitja in potrebujemo socialno interakcijo. Veliko ljudi smatra socialno interakcijo kot primarni dejavnik, ki vpliva na zadovoljstvo na delovnem mestu (ang. job satisfaciton). Zaposleni, ki so do nedavnega delali znotraj organizacije, lahko doživijo stres, če pričnejo delati na daljavo. Seveda je mogoče nekaj socialne interakcije vgraditi tudi v delo na daljavo, predvsem z uporabo video konference, ki omogoča »realno interakcijo«, medtem ko komunikacija preko elektronske pošte ne omogoča »realne interakcije«. Z razvojem tehnologije, predvsem širokopasovne internetne povezave, se možnosti za video konferenco povečajo ter s tem približajo komunikacijo med oddaljenimi člani virtualne organizacije k realni (Franks 1998);

• občutek izoliranosti članov virtualne organizacije – Član virtualne organizacije

lahko dobi občutek izoliranosti, kadar dela od doma oz. ločeno od drugih članov

17

virtualne organizacije, kar je povsem logično zaradi njenih značilnosti. Kot možnost za delno odpravo problema izoliranosti članov virtualne organizacije, je ustanovitev delovnih centrov (ang. work centres), ki so opremljeni z ustrezno komunikacijsko in informacijsko tehnologijo, ki omogoča delo na daljavo. Te centre bi bilo možno najeti za določeno obdobje, princip pa je pravzaprav isti, kot ga imajo univerze, ki ponujajo svojih študentom dostop do interneta preko svojih računalnikov. Delovni centri bi bili pravzaprav ustrezna rešitev, saj bi po eni strani zmanjšali razdaljo, ki jo mora delavec premagati vsak dan za pot v ter iz službe, ter bi seveda naredili čisto ločnico med delom in družino. Tudi socialna interakcija v delovnih centrih bi bila prisotna, čeprav ne morda med člani iste organizacije, ampak vsaj med člani, ki delajo na daljavo za druge organizacije, ter si »delijo isto usodo« (Franks 1998);

• organizacijska kultura - Temeljiti mora na zaupanju med vsemi člani virtualne

organizacije. Zaposleni, pravilneje rečeno vsi sodelujoči v virtualni organizaciji, morajo biti pripravljeni na način dela v virtualni organizaciji in ga ustrezno sprejeti (Gould 2000);

• pomanjkanje treninga sodelujočih v virtualni organizaciji - Ljudje morajo biti

ustrezno usposobljeni za uporabo potrebnih tehnologij. Ne glede na to, od kod delavec na daljavo dela za organizacijo, je pomembno, da je vključen v razna izobraževanja in treninge ter da je upoštevan kot pomembni del organizacije. Velja omeniti, da se bodo v prihodnje morali spremeniti tudi programi za trening. Managerji pogosto naredijo napake in vse zasluge za uspeh pripišejo uporabi moderne komunikacijske in informacijske tehnologije, pri tem pa pogosto pozabljajo na motiviranje zaposlenih ter na njihove potrebe (Franks 1998);

• izguba nadzora - Kontrola, ki smo je že omenili prej v kontekstu kontrole

pogodbenih partnerjev, se kot vprašanje pojavi tudi pri delavcih na daljavo, ki jo smatramo kot zelo pomembno. Čeprav je mogoče s sodobno tehnologijo nadzorovati delo, je veliko boljši način zaupati delavcem na daljavo ter jih nato presojati glede na njihove dosežke, ne pa glede na njihov opravljen obseg dela (npr. število opravljenih telefonskih pogovorov). Izsledki raziskav kažejo, da ljudje, ki delajo od doma, le redko delajo manj ur kot tisti, ki opravljajo svojo delo v organizaciji. Akademiki, ki lahko s pomočjo sodobne tehnologije od doma prebirajo elektronsko pošto, so veliko bolj dostopni študentom, kot pa njihovi stanovski kolegi, ki tega ne počno (Franks 1998);

• kulturne razlike - Ker so virtualne organizacije pogosto decentralizirane, se poleg

omenjene razpršenosti njenih članov, pojavlja tudi razlika v kulturi med posameznimi člani virtualne organizacije. Prihaja torej do kulturnih razlik med člani virtualne organizacije, kar seveda zahteva dodatno pozornost s strani organizacije ter osveščanje o pomembnih kulturnih razlikah med člani virtualne organizacije (Franks 1998);

• dodatna varnost – Ker večina poslovanja poteka po elektronskih kanalih, obstaja nevarnost, da kdo prestreže pomembne informacije, ki so ključnega pomena za virtualno organizacijo (Gould 2000).

18

2.4 Vloga virtualnih timov v virtualni organizaciji

Spreminjanje narave dela v sodobnih organizacijah Narava dela v današnjih organizacijah se spreminja. V zadnjih letih je postala konkurenca bolj globalna in zaostrena, vedno večje spremembe v okolju pa so prisilile organizacije, da so se prilagodile novim razmeram, če so hotele preživeti. Tudi napredek v komunikacijski in informacijski tehnologiji je pripomogel k hitrejšemu spreminjanju delovnih mest - kot že v preteklosti. Posledično so nastala delovna mesta, ki so bolj kompleksna in dinamična. Kot odgovor na spremembe sta se spremenili tudi organizacijska struktura in procesi, ki so postali bolj fleksibilni in dinamični. Horizontalne organizacijske strukture in timsko delo sta postala zelo razširjena in prevladujoča. Tako je z napredovanjem tehnologije pridobival na pomenu tudi distribuirani (virtualni) tim kot oblika timskega dela (Bell in Kozlowski 2002). V zadnjem času smo priča velikim spremembam, kot so: krajšanje časa zaposlitve v eni organizaciji, večja negotovost glede obstoja delovnega mesta, outsourcing ipd. Takšno spreminjanje narave dela seveda povečuje pritisk na organizacije ter posledično tudi na ljudi, ki se počutijo vedno bolj negotove glede obstoja njihovega delovnega mesta v prihodnosti. Ne smemo pa pozabiti, da spreminjanje narave dela ne ustvarja pritiska za spremembe samo na organizacije, temveč tudi na zaposlene v organizaciji (Franks 1998). Tehnološka revolucija je znaten izziv za večino organizacij. Internet in »dot.com« fenomen sta prispevala k preoblikovanju veliko delovnih mest v moderna, elektronska, delovna mesta (ang. e-workplaces). Pritiski sodobnega sveta silijo organizacije, da postanejo bolj dinamične v delovanju in poiščejo nove, inovativnejše pristope za preživetje organizacije v zaostreni globalni konkurenci (Arnison in Miller 2002). Toda ta trend je nemogoče ustaviti v prihodnosti. Delovanje v globalni konkurenci zahteva od organizacije ustrezne inovativne pristope, da se bo sposobna soočiti z globalno konkurenco in seveda tudi preživeti (Franks 1998). Povezava med virtualno organizacijo in virtualnim timom Virtualna organizacija potrebuje virtualne time, da lahko poveže svoje dislocirane elemente. Tako je virtualni tim ključnega pomena v virtualni organizaciji. V primeru, da virtualna organizacija uporablja virtualni tim, pomeni, da praktično dobi značilnosti virtualnega tima z večino prednosti in slabosti virtualnih timov. Menimo, da virtualne organizacije, ki izvajajo samo »core activities« potrebujejo koncept virtualnega tima za delovanje organizacije, saj so lahko njeni člani geografsko razpršeni. Nekateri avtorji celo enačijo koncept virtualne organizacije s konceptom virtualnega tima, saj menijo, da se tem ko se formira virtualna organizacija z namenom izkoristiti neko priložnost, formira tudi virtualni tim, ki bo omogočal dosego cilja, saj je le tako mogoče zagotoviti sodelovanje med člani virtualne organizacije, ki so razpršeni. Menimo, da je za večino virtualnih organizacij res tako, ampak po drugi strani virtualne organizacije, ki se ukvarjajo na primer s prodajo preko svetovnega spleta, nujno ne potrebujejo virtualnega tima za obstoj organizacije.

19

Če strnemo zadnjih nekaj ugotovitev, lahko povzamemo, da pravzaprav gledano z vidika, zakaj je oblikovana virtualna organizacija oz. zakaj je oblikovan virtualni tim, ni velikih razlik. Obe obliki sta formirani z namenom doseganja podobnih ciljev. Menimo, da je do določene mere tudi od poslovnih procesov virtualne organizacije odvisno, ali bo uporabila koncept virtualnega tima. Spoznali smo, da je veliko prednosti in slabosti virtualne organizacije povezanih z uporabo koncepta virtualnega tima. Koncepta virtualnih timov pa ne uporabljajo zgolj virtualne organizacije, ampak ga lahko uporabljajo tudi konvencionalne organizacije za izboljšanje učinkovitosti na posameznih področjih dela. Vendar dejstvo, da globalna korporacija uporablja koncept virtualnih timov, po našem mnenju še ne pomeni, da je organizacija virtualna, saj uporablja virtualno timsko delo le v določenih funkcijah znotraj podjetja. Prav ta način uporabe virtualnih timov je vedno bolj pogost v današnjih konvencionalnih organizacijah.

20

3 VIRTUALNI TIM

Izhodišča za obravnavo virtualnih timov Tempo razvoja komunikacijskih in informacijskih tehnologij je velik. Nove komunikacijske in informacijske tehnologije omogočajo tudi izvedbo video konference, tako da se virtualni timi pravzaprav zelo približajo realnim timom, kjer so člani zbrani na istem mestu (Gould 2002). Študija iz leta 1967 povzema nekaj koristi od uporabe timov. Izpostavili bomo le nekatere (Magner 2005):

• znotraj tima se kreira več idej, kot pa če bi to izvajal posameznik, • tim prispeva k večjemu razumevanju in sprejemanju med posamezniki, ki so člani

tima, • tim lahko doseže boljše rezultate, kot pa če bi nalogo izvajal posameznik, • tim omogoča premostitev pomanjkljivosti posameznih članov tima, • znotraj tima se lahko sprejemajo tudi bolj inovativne in tvegane odločitve, kot pa če

bi odločitev sprejemal posameznik. Menimo, da je tudi zaradi samih lastnosti timskega dela ter hkrati tudi vedno večje kompleksnosti dela v organizacijah prišlo do povečanega pomena timov v organizacijah, tako konvencionalnih kot kasneje virtualnih. V zadnjih letih so se organizacije konstantno srečevale z vedno bolj kompleksnimi problemi, kar je seveda od njih zahtevalo, da poskušajo maksimalno angažirati vse razpoložljive vire v organizaciji za rešitev nastalih problemov. Timi so postali eden izmed najbolj pogosto uporabljenih načinov izvajanja dela, saj so se le tako lahko v organizaciji osredotočili na določene naloge. Razlog za močan porast dela v timih gre iskati predvsem v moči sodelovanja med člani tima, ki predstavlja veliko bazo različnega znanja, ki kreira rešitve ter na tak način ustvarja vrednost. Seveda še vedno obstajajo dela, ki jih izvajajo posamezniki izven timov, vendar pa narava in kompleksnost dela zahteva vedno več sodelovanja med ljudmi - tudi na drugih lokacijah - za uspešno izvedbo dela. Delavčeva neodvisnost je bila v veliki meri zamenjana z njegovo soodvisnostjo z ostalimi sodelavci, predvsem zaradi uporabe timov (Magner 2005). V času, v katerem živimo, je praktično nemogoče, da ne bi bili člani kakšnega tima. Ne glede na to, ali smo managerji, delavci v proizvodnji ali pa študentje. Timi že od vsega začetka pridobivajo na pomenu, saj je dokazano, da timsko delo lahko prispeva k izboljšanju produktivnosti, kvalitete odločitev, dvigu morale ipd. (Stough et al. 2000). V okviru obravnave virtualnih timov bomo predstavili pojem virtualnega tima, razloge za nastanek virtualnih timov, možne koristi in stroške njihove uporabe, klasifikacijo virtualnih timov po različnih kriterijih in potrebno tehnologijo za njihovo delovanje. Pri tem se bomo osredotočili na ključne dejavnike delovanja virtualnega tima: oblikovanje virtualnega tima, zaupanje v virtualnem timu ter komuniciranje v virtualnem timu.

21

3.1 Opredelitev pojma virtualni tim in njegove značilnosti

Poznane so različne opredelitve pojma virtualnega tima. Iz celotne problematike njihove obravnave bomo predstavili ključna področja oblikovanja in delovanja virtualnih timov, ki so: tehnologija, komuniciranje in zaupanje med člani virtualnega tima. Definicija virtualnega tima Virtualni tim predstavlja nov način organiziranja globalne delovne sile, kjer na temelju računalniško podprte komunikacijske tehnologije člani tima sodelujejo, ne glede na to veliko fizično oddaljenost (Stough et al. 2000). Člani tima imajo skupen namen, skupne cilje in se medsebojno dopolnjujejo s komplementarnimi znanji. Geografsko razpršeni timi omogočajo organizacijam, da najamejo in obdržijo najboljše posameznike, ne glede na njihovo lokacijo (Free Management Library 2005). V veliko primerih je virtualni tim sestavljen tudi iz članov, ki niso iste nacionalnosti. Tako je zastopanih veliko različnih kultur v timu. Člani tima se znajdejo pred velikim izzivom, saj je potrebno razširiti kulturna obzorja, da bodo lahko medsebojno uspešno sodelovali (Johnson et al. 2001). Virtualni timi so odvisni od komunikacijske in informacijske tehnologije, tudi ko gre za opravljanje najbolj preprostih rutinskih nalog. Pomembno je spoznanje, da ni dovolj biti opremljen z najnovejšo in najmodernejšo tehnologijo, ki je na voljo, da bi naredili uspešen tim. Seveda pa je tehnologija pomemben dejavnik, ki vpliva na uspešnost tima (Lurey in Raisinghani 2001). Večini poznanih definicij so skupne štiri temeljne predpostavke takšnih timov, in sicer (Bal in Teo 2000):

• geografska razpršenost, • skupni namen članov virtualnega tima, • uporaba moderne komunikacijske in informacijske tehnologije ter • sodelovanje, segajoče čez meje časa, prostora in organizacije.

Posamezni avtorji opredeljujejo tudi pomembne značilnosti, ki bi jih naj imel virtualni tim. To so (Bal in Teo 2000):

• virtualni timi so časovno omejeni, • člani virtualnega tima rešujejo probleme skupaj, zato so tudi vsi skupaj odgovorni

za rezultate virtualnega tima, • majhno število članov virtualnega tima ter • posamezni člani virtualnega tima so specialisti za določena področja.

Velikost virtualnega tima je odvisna od namena, ciljev, naloge tima ter od dane situacije in posebnosti. Zato ni mogoče govoriti, kakšna je prava velikost virtualnih timov. Večina avtorjev se strinja, da ima virtualni tim majhno število aktivnih članov ter določeno število

22

pasivnih članov. Avtorja poudarita, da članstvo v virtualnem timu ni konstantno in se lahko spreminja glede na naloge tima v njegovem življenjskem ciklu (Lipnack in Stamps 1997, 9). Članstvo v timu Za delovanje v virtualnem timu morajo imeti posamezniki določene lastnosti. Pomembnejše so npr. (Johnson et al. 2001):

• »dobri samo-zaganjalniki« - Z managementskega vidika je pomembno najti ljudi, ki so dobri »samo-zaganjalniki« (ang. self-starter). To so ljudje, ki delajo zelo samo disciplinirano in vestno;

• zanesljivost posameznika – Potrebno je, da se vsak član tima drži dogovorjenih

rokov. Če en član tima zamudi, lahko to povzroči zamudo pri doseganju končnega cilja, še posebej, če je naloga člana tima na »kritični poti«;

• fleksibilnost – Fleksibilnost članov virtualnega tima je pomembna, ker se članstvo

v virtualnih timih pogosto hitro spreminja. Uspešni virtualni timi Dejavniki, ki vodijo k uspešnemu virtualnemu timu, niso pomembni le za člane virtualnih timov, ampak so pomembni tudi za managerje, ki imajo virtualne time znotraj svojih organizacij (Johnson et al. 2001):

• politika človeških virov – naravnana mora biti tako, da podpira in nagrajuje člane virtualnega tima in njihove vodje. Politika napredovanja mora biti jasno zastavljena ter njeno izvajanje temeljito, da bi tudi potencialni člani virtualnega tima videli, da je delo v virtualnem timu sprejemljiva možnost v njihovi nadaljnji karieri,

• ljudje – z dobrimi pisnimi in govornimi sposobnostmi ter sposobnostjo prisluhniti

drugim so ključnega pomena za uspeh v skupini,

• trening udeležencev virtualnega tima – je eden izmed kritičnih faktorjev uspeha,

• organizacijska kultura – prilagodljiva, tehnološko napredna, torej ploska organizacija, ima večje možnosti za uspeh z virtualnimi timi, kot pa tradicionalna hierarhična organizacija,

• podpora managementa (ang. management support) – znotraj organizacije morajo

biti vodje sposobni zagotoviti kulturo, ki bo cenila komunikacijo, učenje, timsko delo in potrebo po različnosti ter

• orodja – domnevanje, da je programska oprema kompatibilna, je nepriporočljivo.

Pred začetkom projekta je potrebno narediti »suhi test« (ang. dry run) vseh možnih transakcij med izvajanjem projekta, da se odkrijejo morebitne težave. Tako je na

23

voljo še dovolj časa, da jih odpravimo. Tako preprečimo, da bi se morebitne nevšečnosti pojavile med samim izvajanjem projekta.

3.2 Razlogi za nastanek virtualnih timov

Težko je ločevati razloge za nastanek virtualnih timov in z njimi povezane koristi. Zato bomo na tem mestu predstavili izbrane razloge za nastanek virtualnih timov (po mnenju večine avtorjev na tem področju). Organizacije uporabljajo virtualne time, ker ti omogočajo (Johnson et al. 2001, Free Management Library 2006, Johnson 2005):

• organizaciji večjo fleksibilnost delovanja, kar vpliva na njeno hitrejše reagiranje na nove zahteve v okolju,

• izboljševanje poslovnih procesov in njihovo distribucijo znotraj organizacije, • podporo sodelovanju med funkcijskimi področji in tudi divizijami, • usmerjanje poslovanja v servisno – informacijske dejavnosti, • stalen pritisk za racionalizacijo na vseh področjih poslovanja, • zmanjšanje stroškov, ki nastanejo ob poslovnih potovanjih, • zmanjšanje obsega potrebnih fizičnih sredstev za delovanje, • lažje poslovanje organizacije v pogojih globalizacije, • globalni delovni dan, dolg 24 ur (in ne več 8 ur), • nastanek okolja, ki zahteva medorganizacijsko sodelovanje, prav tako kot

konkurenco med organizacijami, • povečanje števila organizacij z vodoravnimi strukturami, z geografsko razpršenimi

človeškimi viri, • lažjo implementacijo sodobnih organizacijskih trendov (združitve, pripojitve,

downsizing in outsourcing ter offshore), • fleksibilnejši delovni čas svojim članom, zato lahko člani tima preživijo več časa s

svojimi družinami, • možnost za zaposlitev ljudi s posebnimi potrebami, ki lahko v virtualnih timih

postanejo tudi ključni udeleženci, • da so delavci s posebnimi znanji lahko locirani kjerkoli na svetu in se jim ni

potrebno preseliti, • zmanjšanje togosti delovnega časa ter • spremembo v delavčevih percepcijah, koliko je udeležen v organizaciji,

Podobno kot pri definicijah virtualnih timov, lahko najdemo tudi pri razlogih za nastanek virtualnih timov nekatere skupne značilnosti (Bal in Teo 2000):

• organizacijske spremembe (ang. organizational trends) – globalizacija - in s tem posledično tudi povečanje konkurence - je prispevalo svoj delež k procesom združevanja podjetij, pripojitev, downsizinga in outsorucinga,

• poslovne zahteve (ang. business requirements) – spoznanje, da je za razvoj in

potrebno inoviranje potrebno sodelovanje tudi preko meja organizacije. Vedno večja konkurenca, zaradi vpliva globalizacije, in vedno večji pritiski kupcev po

24

izboljšanih proizvodih in storitvah, prispevajo k nujnosti inoviranja. Tudi stroški raziskav in razvoja silijo organizacije v skupne projekte,

• tehnologija – napredek v komunikacijski in informacijski tehnologiji, ki

omogočata obstoj in delovanje virtualnih timov ter jim dajeta potrebni zagon ter

• znanje – potreba po specifičnem znanju, predvsem strokovnjakih za posebna področja, se povečuje zaradi nujnosti hitrega razvoja.

Nesporno je, da je napredek v komunikacijski in informacijski tehnologiji omogočil spremembe, ki so prispevale k hitrejšemu razvoju virtualnih timov ter pravzaprav sploh omogočile koncept virtualnih timov. Težko pa je oceniti, ali je napredek v omenjenih tehnologijah omogočil spremembe ali pa so se pojavile najprej spremembe in se je šele nato začela razvijati ustrezna oz. primernejša tehnologija (Bal in Teo 2000). Prednosti virtualnih timov Kot smo že omenili, je težko ločiti razloge in koristi za nastanek virtualnih timov. Tako je mogoče iz večine razlogov izpeljati določeno korist. Na tem mestu bomo izpostavili po našem mnenju najbolj pogoste prednosti virtualnih timov:

1. fleksibilnost članstva v virtualnem timu – Virtualni timi se lahko formirajo zelo hitro - iz ljudi, ki pripadajo različnim organizacijam, so različnih strok ter so locirani kjerkoli na svetu. Prav tako pa se člani v virtualnem timu lahko hitro zamenjajo, glede na nalogo, ki jo mora tim opraviti (Beranek in Martz 2005);

2. relativno majhni stroški implementacije koncepta virtualnega tima - Virtualni

timi so lahko vzpostavljeni z relativno majhnimi izdatki, še posebej če imajo člani virtualnega tima že dostop do primerne komunikacijske in informacijske tehnologije - bodisi na delovnem mestu bodisi doma (Stough et al. 2000);

3. zmanjšani stroški – Organizacije, ki uporabljajo virtualne time prepoznajo koristi

predvsem v prihranku denarja zaradi zmanjšanih stroškov poslovnih potovanj. Menimo, da so to lahko tudi prihranki iz naslova premestitev delavcev. Na drugi strani pa imajo prihranke tudi člani virtualnega tima zaradi manjšega obsega potovanj (Solomon 2005);

4. minimizacija izgubljenega časa – Obseg poslovnih potovanj je zmanjšan, prav

tako pa je zmanjšan obseg potovanj članov virtualnega tima v primeru, ko le-ti delajo doma (Gould 2002);

5. izognitev premeščanja članov virtualnega tima - Članom virtualnega tima se ni

potrebno preseliti, zato da bi lahko delali za želeno organizacijo. To je ugodno tudi za organizacijo, saj se izognejo stroškom za preselitev člana virtualnega tima. Tudi člani virtualnih timov in njihove družine se s tem izognejo marsikateri nevšečnosti (Beranek in Martz 2005);

25

6. delo doma - Za nekatere ljudi je delo doma idealna priložnost, da lahko preživijo več časa z družino. Seveda po drugi strani to zahteva veliko samodiscipline in sposobnosti za samostojno delo (Gould 2002);

7. pregled nad znanjem - V iskanju možnosti za dolgotrajnejši obstoj timov, boljšo

produktivnost in fleksibilnost organizacije se veliko organizacij odloči, da preišče organizacijo ter na ta način pridobi pregled nad znanjem, ki je na voljo v organizaciji. Nato ljudi povežejo in vključijo v virtualni tim kot pasivne člane. Tako imajo organizacije vedno na voljo znanje, ki ga potrebujejo za izvedbo določene naloge na »enem mestu« in ga lahko samo začnejo uporabljati (Magner 2005);

8. preprečevanje diskriminacije - Virtualna interakcija med člani virtualnega tima

lahko tudi prepreči diskriminacijo, ki se lahko pojavi v konvencionalnih timih. Zaradi manjšega obsega osebnih stikov med člani virtualnega tima je pozornost bolj usmerjena na vsebino, torej na naloge tima, kot pa na osebe, ki so člani virtualnega tima (Roebuck 2002);

9. 24-urna organizacija – S pravo organizacijo dela lahko postane delovanje

organizacije 24-urno, saj si člani virtualnega tima predajajo delo ter tako »delo potuje« skozi časovne pasove. Člani virtualnega tima radi rečejo, da »virtualni tim sledi soncu« (Beranek in Martz 2005);

10. ustrezni delavci na delovnih mestih - Z uporabo virtualnih timov lahko

organizacija dodeli svojim zaposlenim pravo mesto glede na njihovo znanje in ne glede na to, kje je delovno mesto locirano. Tudi z vidika organizacije je pomembno, da ima prave ljudi na pravih delovnih mestih (Beranek in Martz 2005);

11. lažje izražanje - Posamezniki, ki jim ni udobno sestankovati in se izpostavljati

pred celotnim konvencionalnim timom, lahko lažje izrazijo svoje mnenje v virtualnih timih (Beranek in Martz 2005),

12. izguba pomena fizične lokacije člana virtualnega tima – Ni več potrebno, da je

član virtualnega tima lociran na lokacijah, ki so zelo drage. Možno je, da so lokacije na obrobjih mesta ali pa član virtualnega tima dela od doma (Johnson 2005).

Slabosti virtualnega tima Večina potencialnih problemov v virtualnih timih ima svoje korenine v pomanjkanju osebnih (bodisi formalnih bodisi neformalnih) kontaktov med člani virtualnega tima. V literaturi se kot pomembne slabosti virtualnega tima omenjajo predvsem:

1. pomanjkanje osebnega stika in neverbalne komunikacije med člani virtualnega tima – je ena izmed pomembnejših pomanjkljivost virtualnih timov, saj je pomanjkanje osebnega stika med člani tima lahko razlog za nastanek problemov v virtualnih timih (Beranek in Martz 2005);

26

2. občutek izoliranosti – Zaradi pomanjkanja osebnega stika med člani virtualnega tima se lahko pri določenih članih virtualnega tima pojavi občutek izoliranosti. Zaradi tega občutka so lahko posamezni člani virtualnega tima nezadovoljni, kar seveda ima lahko za posledico zmanjšano produktivnost posameznega člana ter seveda posledično tudi celotnega virtualnega tima. Velik problem z zornega kota članov virtualnega tima je tudi nezmožnost videti in čutiti, kaj se dogaja v organizaciji in okoli nje, kar prav tako povzroči občutek izoliranosti. Občutek izoliranosti se lahko pojavi tudi takrat, ko delajo člani virtualnega tima od doma (Kirkman et al. 2002);

3. neenakomerna razporeditev članov virtualnega tima - Če je glavnina članov

virtualnega tima na eni lokaciji, na primer člani iste organizacije, se lahko ostali člani virtualnega tima, ki so locirani drugje, čutijo zapostavljene, saj se lahko člani virtualnega tima, ki so locirani na isti lokaciji srečujejo tudi izven sestankov virtualnega tima (Kimball and Eunice 1999);

4. izguba občutka pripadnosti – Ker zveni koncept virtualnega tima za marsikoga

precej abstraktno lahko virtualni timi in njegovi člani kaj hitro postanejo pozabljeni od ostalih članov organizacije. Tudi sami člani virtualnega tima lahko izgubijo občutek, da zares pripadajo nekemu timu (Kimball in Eunice 1999);

5. osredotočenost zgolj na tekoče zadeve - Pogosto je sodelovanje med člani

virtualnega tima omejeno zgolj na zadeve, ki so povezane z doseganjem zastavljenih ciljev virtualnega tima. Da bi dosegli resnične koristi od uporabe virtualnega tima je potrebno zagotoviti, da potekajo med člani virtualnega tima poleg omenjenih pogovorov tudi pogovori, ki ne sodijo v kontekst doseganja zastavljenih ciljev virtualnega tima. Razvidno je, da so člani virtualnih timov prikrajšani za drobne pogovore, ki lahko koristijo pri nadaljnjem timskem delu, ki so mogoči med člani konvencionalnih timov (Kimball in Eunice 1999);

6. premalo časa, namenjenega izgradnji odnosov – Zaradi osredotočenosti le na

»pogovore o tekočih zadevah«, je težko zgraditi in vzdrževati odnose med člani virtualnega tima, posebej zaupanje. Tako je le malo časa namenjenega izgradnji odnosov med člani virtualnega tima ter posledično zaupanja (Clutterbuck 2004);

7. problem uravnoteževanja dela in »življenja« - Ta problem se pojavi predvsem

pri delu doma - tako lahko člani virtualnega tima delajo bodisi preveč bodisi premalo. Pogosto je velika težava najti pravo razmerje med delom in življenjem (Stough et al. 2000);

8. stres – Ena izmed koristi virtualnega tima je učinkovito povezovanje ljudi in

doseganje večje produktivnosti. To pa se lahko pokaže tudi v tem, da so zaposleni v organizaciji člani več timov in so tako izpostavljeni večjem stresu. Zato morajo biti organizacije previdne, da ne prezaposlijo članov virtualnega tima, saj je potrebno vzeti v račun, da imajo lahko člani virtualnih timov še tekoče obveznosti (Johnson et al. 2001);

27

9. stroški tehnologije - Stroški vključujejo investicije v informacijsko tehnologijo - bodisi posodobitev bodisi nakup nove opreme - ter seveda njeno vzdrževanje. Vsak član virtualnega tima mora tako imeti svoj osebni računalnik, ustrezno tehnologijo ter dostop do interneta (Lloyd 2005);

10. problem video konference v živo – Velikokrat so člani virtualnega tima locirani v

različnih časovnih pasovih, kar ima za posledico nezmožnost izvajanja videokonference v delovnem času članov virtualnega tima, ki je seveda različen (Gould 2002);

11. izguba nadzora in posledično nezmožnost fizično opazovati delovanje virtualnega

tima – Tako se pojavijo problemi z merjenjem produktivnosti virtualnega tima, nezmožnostjo pomagati delavcu, ki je v težavah, saj je delavca nemogoče videti. Nezmožnost merjenja uspešnosti delovanja ostaja problematična (Kirkman et al. 2002);

12. tveganje zavrnite dela v virtualnem timu - V primerjavi z delom v

konvencionalnem timu je delo v virtualnem timu drugačno iz več vidikov. To lahko privede do zavračanja dela posameznega člana v virtualnem timu. Tako se morajo organizacije vprašati, ali je delavec sploh pripravljen sprejeti delo v virtualnem timu in ali je za to sposoben (Wilson 2003);

13. trening članov virtualnega tima – Za uspešno delo v virtualnem timu je nujno, da

člani virtualnega tima pridobijo ustrezno znanje o uporabi tehnologije (Arnison in Miller 2002);

14. pomanjkanje medkulturnega treninga - V gradivu, ki smo ga uporabljali za

pisanje naloge, nismo nikjer zasledili izrecnega medkulturnega treninga za člane virtualnega tima, ki pripadajo različnim kulturnim krogom. Tako menimo, da lahko prihaja do različnih medkulturnih konfliktov zaradi pomanjkanja medkulturnega treninga članov virtualnega tima;

15. zmanjšana produktivnost – Menimo, da lahko vse izmed zgoraj omenjenih

slabosti vplivajo na zmanjšano produktivnost članov virtualnega tima in virtualnega tima kot celote.

3.3 Klasifikacija virtualnih timov

S klasifikacijo virtualnih timov se ukvarja precej avtorjev. Predstavili bomo dve osnovni klasifikaciji virtualnih timov, ki pa se medsebojno razlikujeta glede na uporabljene kriterije za tipologijo virtualnih timov. Kot prvo bomo predstavili klasifikacijo Lipnacka in Stampsa. Lipnack in Stamps klasificirata virtualne time s pomočjo treh determinant: organizacija, čas in prostor. Prostor in čas sta opredeljena kot medsebojno povezana dejavnika, opredeljena s pojmom prostor-čas. V matriki so prikazani trije tipi virtualnih timov, ki jo določata dve ključni determinanti: prostor-čas in meje organizacije kot ponazarja tabela 1 (Lipnack in Stamps 1997, 42).

28

TABELA 1: TIPI TIMOV Organizacija Prostor-čas

enaka različna enaka konvencionalni tim (ang.

collocated team) konvencionalni, preko meja organizacije segajoč tim, (ang. collocated cross – organisational team)

različna razpršeni, distribuirani tim, (ang. distributed team)

razpršeni, distribuirani, segajoč preko meja organizacije, prostora in časa (ang. distributed cross – organisational team)

Vir: Lipnack in Stamps (1997, 42). Tabela 1 najprej prikazuje konvencionalni tim (ang. collocated team, face-to-face team), v katerem so člani zbrani na istem mestu, ob istem času in so člani iste organizacije ter tri vrste virtualnih timov. Že pred desetletji, še celo preden je bila moderna komunikacijska in informacijska tehnologija široko dostopna, se je pojavila prva oblika virtualnega tima, ki je bil pravzaprav le konvencionalni tim, segajoč preko meja organizacije, (ang. collocated cross-organizational team), ki sestoji iz članov, ki so člani različnih organizacij, ampak delajo skupaj na istem prostoru. Naslednji virtualni tim je distribuirani virtualni tim (ang. distributed team), ki sestoji iz članov iste organizacije, ki delajo na različnem prostoru. Distribuirani tim, segajoč preko meja organizacije, prostora in časa (ang. distributed cross – organisational team), kot že samo ime pove, sestoji iz članov tima, ki so člani različnih organizacij in delajo na različnih mestih (Lipnack in Stamps 1997, 42-46). Na drugi strani sta Mittleman in Briggs predstavila sedem osnovnih vrst virtualnih timov. Njuna klasifikacija zajema vse tri dimenzije (čas, prostor in organizacija), ki jih predlagata Lipnak in Stamps, ter še poglobljeno razpravo o članstvu v virtualnem timu, oblasti in življenjskemu ciklu tima v določenih primerih (Bal in Teo 2000). Omeniti velja še Haywoodovo klasifikacijo (1998), ki na osnovi dimenzij časa, prostora, organizacije, funkcij tima in članstva v timu identificira 11 tipov virtualnih timov. Čisti virtualni timi so praviloma le distribuirani, razpršeni preko meja organizacije, prostora in časa. Takšni timi so tudi v največji meri prisotni v virtualnih organizacijah. Vsaka organizacija lahko v svojem delovanju poleg virtualnih timov hkrati uporablja tudi konvencionalne time. Iz navedenega lahko zato zaključimo, da ima konvencionalna organizacija na voljo več možnosti za izbiro tipa tima. V sodobnem poslovanju »čisti konvencionalni« timi izgubljajo na pomenu. Organizacije jih nadomeščajo s konvencionalni timi z virtualnimi lastnostmi, ki uporabljajo komunikacijsko in informacijsko tehnologijo le kot pripomoček za izboljšanje delovanja tima.

29

V literaturi in poslovni praksi se pojavlja sedem osnovnih tipov virtualnih timov (Duarte in Snyder 1999, 5-8):

• mrežni tim (ang. Networked team), • vzporedni (paralelni) tim (ang. Parallel team), • projektni tim oz. projekt razvoja izdelka (project oz. product – development team), • delovni tim (ang. Work or production team), • storitveni tim, servisni tim (ang. Service teams), • managementski tim (ang. Management team) in • akcijski tim (ang. Action team).

Mrežni tim Mrežni tim je sestavljen iz posameznikov, kateri sodelujejo med sabo z namenom, da bi dosegli skupno zastavljen cilj oz. namen. Takšni timi velikokrat prečkajo časovne, distančne in organizacijske meje. Pravzaprav ni natančno določene ločnice med mrežnim timom in mrežno organizacijo - člani pogosto vstopajo in izstopajo iz tima (v odvisnosti od tega, s kakšno nalogo se tim ukvarja). Primere mrežnih virtualnih timov najdemo predvsem v konzultantskih firmah ter v high-tech organizacijah. Kot primer lahko omenimo PricewaterhouseCoopers ter tudi NASO (The National Aeronautics and Space Administration). Vzporedni tim Vzporedni timi se ukvarjajo s posebnimi nalogami in zahtevami, ki jih običajna organizacija ne želi oz. jih ne more izpeljati sama, saj za to ni ustrezno opremljena. Takšni timi pogosto prestopajo časovne, prostorske in organizacijske meje. Vzporedni tim se razlikuje od mrežnega, saj ima natančno določene člane, kar tim ločuje od organizacije. Jasno je, kdo je član tima in kdo ni član tima. Člani vzporednega tima ponavadi delajo skupaj le kratek čas - z namenom, da izdelajo predloge za izboljšave v organizacijskih procesih ali pa predloge, ki se nanašajo na določena področja poslovanja. Virtualni vzporedni timi postajajo čedalje bolj pogosto uporabljani s strani multinacionalk, da naredijo predloge za globalne procese, tako da upoštevajo globalno perspektivo. Projektni tim Virtualni projektni timi in projekti razvoja izdelkov prav tako lahko prestopajo meje časa, razdalje in organizacije. Člani tima vodijo projekte za uporabnike ali stranke za določen čas, ki je ponavadi daljši od prvotno planiranega. Njihove naloge so ponavadi nerutinske, rezultati pa so specifični, a merljivi. Tipični rezultati virtualnega projektnega tima so novi izdelki, informacijski sistemi ali organizacijski procesi. Razlika med projektnim virtualnim in vzporednim virtualnim timom je predvsem v času obstoja tima, saj projektni tim ponavadi obstaja daljši čas in s pravico odločati in odločitve sprejemati, ne le podajati predloge kot vzporedni virtualni tim. Virtualni projektni tim je podoben virtualnemu mrežnemu timu, saj člani tima lahko vstopajo in izstopajo iz tima glede na to, kakšno znanje je potrebno. Toda po drugi strani se virtualni projektni tim tudi razlikuje od

30

virtualnega mrežnega tima, saj je članstvo v timu bolj detajlno in jasno ločeno od preostale organizacije in je izdelek tima jasneje definiran. Delovni oz. produkcijski tim Virtualni delovni oz. produkcijski timi izvršujejo tekoče delo. Takšni timi ponavadi obstajajo le v eni funkciji, kot npr. računovodstvo, finance, raziskave in razvoj. Članstvo v timu je jasno določeno in je ločeno od ostalih delov organizacije. Veliko delovnih oz. produkcijskih timov začenja delovati virtualno in tako premošča časovne meje. Storitveni (servisni) timi Servisni timi postajajo čedalje bolj distribuirani po razdalji in času. Mrežna podpora pri korporaciji Anderson Consulting je neprekinjen proces, s tehniki, lociranimi okrog sveta, ki delajo v izmenah in rešujejo mrežne probleme. Tehniki »sledijo soncu« in so locirani tako, da je en tim vedno na delu. Vsak tim dela v času, ko je v območju, kjer so tehniki, dan in ob zaključku delovnega dne preda posebnosti in probleme iz izmene timu, ki je po zaporedju naslednji na vrsti. Managementski tim Managementski tim je lahko ločen s časom in razdaljo. Danes je veliko managementskih timov razpršenih po državi oz. lahko tudi po svetu, toda sodelujejo na dnevni bazi. Kljub temu, da ti timi pogosto prečkajo nacionalne meje, skoraj nikoli ne prečkajo meje organizacije. Korporacija Whirpool ima člane managementskega tima razpršene po vsem svetu. Tako kot managerji v ostalih globalnih oz. multinacionalnih korporacijah tudi Whirpoolovi managerji redno sodelujejo, le da to počnejo s pomočjo avdio in/ali video konference. Akcijski tim Akcijski timi tudi lahko delujejo virtualno. Takšni timi ponavadi ponudijo takojšen odgovor, pogosto na kritično situacijo. Akcijski timi prestopajo meje organizacije, prav tako pa premagujejo razlike v razdalji. Odličen primer virtualnega akcijskega tima je način, kako NASA dela v času misije. Med letom ter med misijo samo so tehniki ponavadi locirani v Houstonu in sodelujejo z astronavti. Da bi misija potekala normalno, sodelujejo tudi z različnimi opazovalnimi točkami in strokovnjaki iz različnih delov sveta. 3.4 Pomen in vloga tehnologije v virtualnem timu

Tehnologija ima ključno vlogo v virtualnem timu. Iz celotne problematike obravnave tehnologij za virtualni tim se bomo omejili na predstavitev pomena tehnologije za virtualne time ter različnih možnih sistemov za podporo skupinskega dela v virtualnem timu, ki jih bomo prikazali v prostorsko-časovni matriki.

31

Timi obravnavajo večino odločitev v podjetju, saj se iz dneva v dan povečuje kompleksnost odločitev v poslovnem odločanju in drugih vrstah odločanja. Ker pa smo ljudje omejeno racionalna bitja in je naša sposobnost sprejemanja kompleksnih odločitev omejena, je nastala potreba po skupinskem odločanju. Vsa orodja, katerih primarni cilj je podpora skupinskega dela, se imenujejo »groupware (ang.)« (Turban 2005, 365). Pomembno je tudi komuniciranje in sodelovanje med člani tima. Komunikacija je prenos informacije od oddajnika do prejemnika. Sodelovanje je veliko bolj poglobljeno, saj si pri tem člani tima izmenjujejo svoja mnenja, poglede, stališča in znanje. Sodelovanje torej zahteva od članov tima, da aktivno delajo skupaj, s tem pa se pojavi tudi potreba po raznih računalniško podprtih orodjih za njihovo sodelovanje (Turban 2005, 369). V zadnjih letih se je razvila cela paleta računalniško podprtih sistemov, ki podpirajo sodelovanje med člani tima, ob tem pa se je pojavilo tudi veliko različnih izrazov za sisteme, ki omogočajo podporo skupinskemu delu. Najbolj pogosti izrazi so predvsem: CMCS (ang. computer mediated communication systems), računalniško podprto sodelovalno delo (ang. computer supported collaborative work - CSCW) in podpora skupinskemu delu (ang. group support systems - GSS). Omenjeni sistemi se uporabljajo bodisi za podporo sestanka v tradicionalnem timu, virtualnem timu in pa tudi v akademske namene, predvsem za učenje na daljavo (ang. distance learning, e-learning) (Beranek in Martz 2005). CMCS tehnologije so se razvile kot odgovor na potrebo po povečanju učinkovitosti in uspešnosti skupinskega dela in ostalega dela, pri katerem med seboj sodeluje več ljudi. V primerjavi s konvencionalnimi timi so konvencionalni timi z računalniško podporo v študijah pokazali boljši uspeh kot pa konvencionalni timi brez računalniške podpore ter tudi izboljšano sodelovanje med člani tima, povečanje kreativnosti in skrajševanje časa, potrebnega za izvedbo določene naloge (Beranek in Martz 2005). Z razvojem se stvari spreminjajo, prav tako pa se spreminja tudi tehnologija, ki jo uporabljajo virtualni timi. Če pogledamo na virtualne time v različnih obdobjih, je tudi tehnologija, ki se uporablja, različna. Najbolj pogosto uporabljena tehnologija v virtualnih timih je elektronska pošta, npr. Lotus Notes. V zadnjem času je na pomenu pričela pridobivati tehnologija, ki omogoča avdio in predvsem video konferenco (Wilson 2003). Napredne komunikacijske in informacijske tehnologije so omogočile uporabo virtualnih timov. Praktičnost uporabe virtualnih timov bi bila majhna, če ne bi prišlo do ogromnih napredkov v omenjenih tehnologijah. Tu gre predvsem za internet, ki služi kot osnova za potrebno komuniciranje v primeru virtualnih organizacij, posledično tudi virtualnih timov. Internet je doživel velik napredek v začetku 90-ih letih prejšnjega stoletja, ko so se pojavili prvi brskalniki, ki so omogočali pregledovanje internetnih vsebin (Beranek in Martz 2005). Drugi ključni dejavnik, ki je omogočil nastanek virtualnih timov, je razvoj programske opreme, ki se je osredotočila na podporo aktivnosti, ki so potrebne za izvajanje skupinskega dela (Beranek in Martz 2005).

32

Najprej so se razvile torej tehnologije, ki so omogočale podporo skupinskega dela znotraj istega časa in prostora nato pa se je sčasoma trend nadaljeval v smeri različen prostor in deloma tudi različen čas, predvsem zaradi vse večjega obsega dela preko časovnih pasov. Klasifikacija računalniško podprtih tehnologij za podporo sodelovanja timov Klasifikacija temelji na upoštevanju kriterijev časa in prostora ter prikazuje različne računalniško podprte tehnologije, ki omogočajo sodelovanje med člani tima. Znotraj dimenzije časa je odločilno, kdaj je informacija poslana in kdaj sprejeta. V primeru, ko je informacija sprejeta hkrati kot poslana, je komunikacija sinhrona. Kot primer lahko navedemo telefon, televizijo, konvencionalne time ipd. Ko pa prejemnik informacijo sprejme ob drugačnem času, kot je bila poslana, gre za asinhrono komunikacijo. Druga dimenzija, prostor, pa opredeljuje, ali sta oddajnik in prejemnik na istem prostoru ali ne (Turban 2005, 369). TABELA 2: PROSTORSKO-ČASOVNA MATRIKA IN TEHNOLOGIJE ZA PODPORO SKUPINSKEGA DELA

Čas Prostor isti različen

isti • GSS znotraj sobe • Web-based GSS • Whiteboard • Document sharing • Multimedijski

sistemi za predstavitve

• GSS znotraj sobe • Web-based GSS • Workflow

management system • Document sharing • Elektronska pošta • Glasovna pošta • Video konferenca

(playback) različen • Web-based GSS

• Whiteboard • Document sharing • Video konferenca • Audio konferenca • Elektronska pošta • Glasovna pošta • Web-based

conferencing

• Web-based GSS • Whiteboard • Document sharing • Elektronska pošta • Glasovna pošta • Workflow

management system • Video konferenca

(playback) Vir: Turban (2005, 369). Iz zgornje tabele je razvidno, da tehnologijo, ki je na voljo timom za podporo skupinskega dela, lahko razdelimo v dve večji skupini; tehnologije, ki omogočajo sinhrono komunikacijo ter tehnologije, ki omogočajo asinhrono komunikacijo med člani tima (Wilson 2003). Gledano z vidika »prostora« je v zgornjih dveh kvadratih tehnologija, ki je na voljo konvencionalnim timom, medtem ko je območje našega interesa v obeh rumeno obarvanih

33

okvirjih, kjer gre za tehnologije, ki omogočajo podporo skupinskega dela v virtualnih timih. Omenjene možne tehnologije postajajo z intenzivnim razvojem vedno bolj uporabniku prijazne in so zmogljivejše. Zato je mogoče upravičeno pričakovati, da se bo zaradi tega vse več tradicionalnih timov preoblikovalo v virtualne time ali pa vsaj v tradicionalne time z virtualnimi značilnostmi (Roebuck 2002). 3.5 Komuniciranje v virtualnem timu

Komuniciranje med člani virtualnega tima poteka večinoma preko sistemov, ki omogočajo sodelovanje članom virtualnega tima in ne tako kot v tradicionalnih timih, kjer se člani tima pogovarjajo iz oči v oči. Po mnenju večine avtorjev s področja virtualnih timov konvencionalni timi omogočajo idealne pogoje za sodelovanje in razvoj odnosov med člani tima. Prav tako ugotavljajo, da virtualnim timom primanjkuje osebnih stikov med njihovimi člani ter tako ne morejo razviti identičnih odnosov kot znotraj konvencionalnega tima (Smagt 2000). Iz navedenega lahko tako izpostavimo vlogo vodje tima, ki mora narediti vse, kar je v njegovi moči, da pospeši komunikacijo med člani virtualnega tima. Ob tem se pojavi kar nekaj vprašanj. Kdo mora komunicirati s kom? O čem? S pomočjo katerega medija? Kako pogosto?(Johnson et al. 2001) Tako je pomembno, da člani virtualnega tima ustrezno razumejo način komuniciranja v timu, t.j. uporabo monologa in dialoga. Razlika med monologom in dialogom je predvsem v zmožnosti pravilnega razumevanja sporočila s strani prejemnika. Zgodi se lahko, da prejemnik sporočila v monologu razume sporočilo drugače, kot ga razume oddajnik. Tako je za ustrezno razumevanje sporočila s strani prejemnika sporočila primernejši dialog, ker omogoča obojestransko razumevanje sporočila, saj gre pri dialogu za dvosmerno komuniciranje, medtem ko gre pri monologu za komuniciranje le v smeri - od oddajnika k prejemniku sporočila. To pa seveda ne pomeni, da je za uspešno komuniciranje med člani virtualnega tima dovolj le dialog med njimi. Če si posamezni člani virtualnega tima ne zaupajo med seboj, je pomen dialoga razvrednoten. Tako je za uspešen dialog med člani virtualnega tima potrebno zaupanje (Smagt 2000). Da bi člani virtualnega tima lahko uspešno sodelovali med seboj, je potrebno tudi poznavanje dela s tehnologijo s strani članov tima (Arnison in Miller 2002). Problemi komuniciranja v virtualnem timu Večinoma imajo člani virtualnih timov pozitivne izkušnje z delom v virtualnih timih, vendar pa je po drugi strani največji delež pripomb namenjen komuniciranju. Te probleme lahko razvrstimo v tri različne kategorije:

• pomanjkanje vidljivosti projekta – Člani virtualnega tima vedo, kakšne naloge naj bi opravili, toda niso vedno prepričani, kako naloga posameznega člana tima

34

spada v projekt kot celoto - tako dobijo občutek pomanjkanja vidljivosti oz. pregleda nad projektom, ki ga izvaja virtualni tim,

• prihajanje v stik z ljudmi – Člani virtualnega tima ne dobijo odgovora v

pričakovanem času, kot bi ga lahko, če ne bi sodelovali virtualno. Velikokrat se zgodi, da član tima ne dobi odgovora na zastavljeno vprašanje v primernem času. Potem se pojavljajo razni dvomi, zakaj je do takšne situacije prišlo;

• tehnološke omejitve – Zaradi načina komunikacije je včasih zelo težko razbrati

pomen iz besedil, v katerih je avtor hotel biti sarkastičen in/ali nepristen. Nemalokrat se pojavi tudi nerazumevanje besednih zvez, ki jih uporabljajo člani virtualnega tima, katerih materni jezik je jezik sporazumevanja med člani virtualnega tima (Johnson et al. 2001).

Glede na dejstvo, da so problemi s komuniciranjem pogosto izpostavljeni kot največji problem virtualnih timov, smo se odločili, da raziščemo in ob koncu naloge predstavimo možnosti za izboljšanje komuniciranja v virtualnem timu. 3.6 Zaupanje v virtualnem timu

»Zaupanje je pogoj za skupinsko delo«, je ena izmed osrednjih trditev, ki smo jih našli pri proučevanju zaupanja v virtualnih timih. Ta trditev nam bo kot vodilo pri razlagi pomena zaupanja v virtualnem timu (Lipnack in Stamps 1997, 224). Percepcija zaupanja v posameznega člana virtualnega tima izhaja iz preteklih izkušenj in zaznavanj, ki jih je imela oseba, ki mora zaupati, z osebo, ki ji bi naj zaupala. Virtualni tim mora posvečati posebno pozornost izgradnji zaupanja med člani virtualnega tima skozi vse faze življenjskega cikla, od njegovega nastanka pa vse do morebitnega prenehanja. Virtualni timi z visokimi ravnmi zaupanja se lažje zlijejo v celoto, hitreje organizirajo delo ter seveda uspešneje delujejo. Na drugi strani virtualni timi z nizkimi ravnmi zaupanja naletijo na problem, kako ustvariti in ohranjati virtualni tim. Zaupanje je bilo vedno pomembno za skupine. V preteklosti je bilo zaupanje videno zgolj kot »nice to have it« toda danes, v času, ko je vse več skupinskega dela v timih, je zaupanje postalo neizogibno potrebno za uspešno delovanje vsakega tima. Brez zaupanja v virtualnem timu, njegovi člani ne morejo uspešno sodelovati med seboj. Tako brez medsebojnega zaupanja vsaka stran hoče zadovoljiti in doseči le lastne interese in ne interese celote (Lipnack in Stamps 1997, 224 - 225). Ustvarjanje zaupanja med člani virtualnega tima Ustvarjanje zaupanja med člani je ena izmed prednostnih nalog virtualnega tima. Veliko avtorjev je mnenja, da »virtualni kontekst« omejuje ali pa celo preprečuje razvoj zaupanja. Groupware, npr. avdio in video konferenčni sistemi, igrajo ključno vlogo pri povečanju pozitivnih odnosov med člani virtualnega tima. Primeri iz prakse potrjujejo, da je video konferenčni sistem pomagal pri razvoju pozitivnih medosebnih odnosov med udeleženci. Primer je korporacija Fujitsu (Stough et al. 2000).

35

Kadar so člani virtualnega tima locirani v različnih časovnih pasovnih in imajo različna kulturna ozadja, ustvarjanje zaupanja še pridobi na zahtevnosti. Menimo, da se bodo v bodoče ti izzivi še stopnjevali, saj je vedno več globalnih virtualnih timov, ki imajo svoje člane locirane po vsem svetu. Učinkovito komuniciranje in uporaba ustrezne tehnologije je eden izmed prvih in zelo pomembnih korakov k ustvarjanju zaupanja med člani virtualnega tima (Holton 2001). Temeljnega pomena je zaupanje v ljudi in njihove sposobnosti, v našem primeru člane virtualnega tima. V primeru nezaupanja v sposobnosti posameznih članov tima se je nemogoče zanesti na njihove rezultate in opravljeno delo. Člani virtualnega tima seveda morajo pokazati svoje sposobnosti, kar pa lahko v virtualnem okolju traja dlje časa kot v tradicionalnem timu, saj so srečanja med člani virtualnega tima omejenega zgolj na čas sestankovanja v virtualnem timu. Tudi fizična oddaljenost med člani virtualnega tima vpliva na percepcijo sposobnosti posameznih članov virtualnega tima, saj se v tem primeru ne morejo oglasiti v sosednji pisarni ter vprašati sodelavca, ki sodelujeta v timu, kako napreduje delo. Tako je v virtualnih timih težje oceniti sposobnosti posameznih članov virtualnega tima (Lipnack in Stamps 1997, 226). Drugi način, kako člani virtualnega tima ustvarjajo zaupanje, je skupni namen vseh članov virtualnega tima ter seveda tudi ustrezne nagrade za dosežene rezultate. Toda na drugi strani nič ne izzove nezaupanja hitreje kot neujemanje med cilji virtualnega tima in sistemom nagrajevanja članov tima za dosežene rezultate. Člani virtualnega tima kar hitro prepoznajo situacijo, ko je njihova nagrada neenakovredna njihovem prispevku k doseganju zastavljenih ciljev virtualnega tima (Lipnack in Stamps 1997, 227). Prav tako morajo člani virtualnega tima zaupati informacijskim kanalom znotraj virtualnega tima. Virtualni timi so informacijsko zelo občutljivi, saj se njihovi člani zanašajo predvsem na kvaliteto in kvantiteto informacij, ki so seveda posledično tudi eden izmed primarnih virov zaupanja ter seveda tudi morebitnega nezaupanja. Člani namreč pričakujejo, da bodo imeli najboljše možne informacije, ki jih potrebujejo za izvajanje določenih nalog. Kadar so te napačne, zavajajoče ali zamujajo, to vpliva na povečanje nezaupanja med člani virtualnega tima (Lipnack in Stamps 1997, 227-228). Pomembno je, da je znotraj virtualnega tima zaupanje, ki omogoča, da se člani virtualnega tima odkrito pogovarjajo o vseh zadevah in vedo, da ne bodo za svoje izraženo mnenje nosili nikakršnih posledic ali celo zamer s strani ostalih članov virtualnega tima (Holton 2001). Študija, ki je bila izvedena v veliki multinacionalki, je pokazala, da je zaupanje med člani virtualnega tima izjemnega pomena za uspešno delo virtualnega tima. Zaupanje se ponavadi vzpostavi skozi osebna srečanja udeležencev in socializacijo. Toda kot vemo, se člani globalnega virtualnega tima skoraj nikoli ne srečajo, zato je nemogoče razviti zaupanje med člani tima na omenjeni način. Študija navaja, da informacijska in komunikacijska tehnologija ni sposobna nadomestiti osebnih stikov med člani virtualnega tima, ki bi omogočili vzpostavitev zaupanja med člani virtualnega tima (Jackson 1999, 52-55).

36

Dobri temelji za izgradnjo zaupanja v virtualnem timu se postavijo, če se pred začetkom delovanja virtualnega tima vsi člani zberejo. Pogosto je to edina priložnost, da se člani virtualnega tima zares srečajo. Socialni vidiki takšnega srečanja so odločilni. Člani (bodočega) virtualnega tima se med seboj spoznajo, izmenjajo mnenja in tako postavijo temelje za grajenje zaupanja v virtualnem timu. Med samim srečanjem bi se naj vsak član tima seznanil z nečem osebnim o ostalih članih tima, pa čeprav mogoče izmenjata le nekaj besed (Johnson et al. 2001). Tako se v tradicionalnih timih zaupanje razvije predvsem na podlagi socialne interakcije med člani tradicionalnega tima, medtem ko se zaupanje v virtualnih timih razvije predvsem na osnovi zaupanja v sposobnosti in zmožnosti opravljanja nalog (ang ability or task-based trust) posameznih članov virtualnega tima v postavljenih rokih (Kirkman et al. 2002). Iz navedenega je razvidno, da sta zaupanje in komuniciranje v virtualnem timu neločljivo povezana in vplivata drug na drugega. Brez ustreznega komuniciranja ni možno vzpostaviti zaupanja, vendar pa gledano po drugi strani - če ni zaupanja med člani v virtualnega tima, je tudi komunikacija omejena. 3.7 Tradicionalni timi z virtualnimi lastnostmi

V zadnjih letih trend uporabe virtualnih timov v organizacijah narašča, nekateri celo predvidevajo, da bodo virtualni timi ustvarili e-delovno mesto (ang. e-workplace) prihodnosti. Veliko organizacij opušča konvencionalne time z namenom, da bi omogočili zaposlenim bodisi delo od doma bodisi delo iz dislociranih lokacij (Arnison in Miller 2002). Toda ne glede na zgoraj navedena dejstva ne smemo spregledati, da so čiste virtualne time vzpostavile le nekatere moderne organizacije, saj je veliko organizacij ostalo pri konvencionalnih, ti. »face-to-face timih«, ki so jim le dodali tehnologijo, ki jo uporabljajo virtualni timi. Tako so lahko konvencionalni timi, ki imajo dostop do podobne komunikacijske in informacijske tehnologije kot virtualni timi, tudi ustrezna rešitev v primerjavi z takojšnjo implementacijo čistega virtualnega tima (Arnison in Miller 2002). Člani tradicionalnih timov ne rabijo biti v t.i. »kibernetskem prostoru« (ang. cyber space), da bi izkoristili prednosti digitalne tehnologije, ki ojača komunikacijske kanale med člani tima, saj pogosto delajo v neposredni bližini, torej na isti lokaciji, vendar uporabljajo mobilne telefone, dlančnike ter prenosne računalnike kot pripomočke za distribuiranje informacij med člani tima. Konvencionalni timi, ki so obdani z mejami organizacije, so lahko včasih tudi klasificirani kot virtualni timi, predvsem z vidika uporabe digitalne tehnologije, ki jim omogoča boljše komuniciranje med člani tima ter tudi bolj učinkovito delovanje tima (Arnison in Miller 2002). Veliko koristi, ki jih pripisujemo virtualnim timom, je mogoče realizirati tudi v konvencionalnih timih, ki imajo dostop do podobnih digitalnih tehnologij. Digitalne tehnologije omogočajo izboljšanje obstoječih komunikacijskih metod in sodelovanje z ljudmi izven tima. Produktivnost tima se lahko poveča tudi z boljšim dostopom do informacij. S pomočjo računalniških tehnologij je mogoče hitrejše distribuiranje informacij med člani konvencionalnega tima. Kot primer bi navedli možnost pošiljanja wordovega

37

dokumenta kot priponke (pravzaprav vsem članom tima hkrati). To je nedvomno boljša metoda kot pa distribuiranje materiala v ne-elektronski obliki. Seveda lahko ta isti wordov dokument vsakdo dopolni in ga nemudoma posreduje nazaj pošiljatelju, nakar lahko slednji v zelo kratkem času vsem članom tima pošlje popravljeno verzijo wordovega dokumenta. On-line diskusije znotraj konvencionalnih timov omogočajo hitro reševanje problemov, s katerimi se člani tima srečujejo. Član tima lahko preko svoje delovne postaje izpostavi problem oz. zastavi vprašanje, ne da bi zato moral zapustiti svoje delovno mesto ali moral čakati, da so ostali člani tima prisotni. Iz navedenega je razvidno, da se člani tima lahko posvetujejo z ostalimi člani tima in razrešijo nastali problem oz. situacijo v kratkem času. V primeru, da pa so člani tima pogosto izven podjetja se čas odgovora članov tima temu primerno podaljša. Kot ustrezno rešitev za premagovanje takšnih težav lahko navedemo »team web - sites«, ki omogočajo članom tima, da nemudoma dodajo svoj prispevek, saj lahko dostopajo preko interneta do »spletne strani tima« (Arnison in Miller 2002). S stalnim izboljševanjem tehnologije se veča tudi pritisk s strani članov tima na odgovorne v podjetju, saj le s stalnim posodabljanje hardwara in softwara lahko tim izboljšuje svojo produktivnost ter dodaja vedno več elementov, ki so značilni za virtualne time (Arnison in Miller 2002). Toda ne smemo pozabiti na dejstvo, da morajo biti člani tima sposobni delati v digitalnem okolju, saj le tako lahko pričakujemo doseganje zastavljenih ciljev tima, v nasprotnem primeru pa je lahko doseganje ciljev tima nezadovoljivo (Arnison in Miller 2002). Tudi management podjetja mora izpostaviti svojo naklonjenost formiranju in preoblikovanju klasičnih konvencionalnih timov v konvencionalne time z elementi virtualnih timov, saj bodo le tako zagotovljena potrebna sredstva za želeno preoblikovanje s strani finančne funkcije podjetja. Organizacijska kultura podjetja mora biti tudi primerna, saj bodo le tako ljudje zainteresirani za takšen način dela (Arnison in Miller 2002). 3.8 Oblikovanje virtualnega tima

Kot smo že omenili, se bomo v nalogi osredotočili le na predstavitev značilnosti virtualnih timov, ki nam omogoča razumevanje koncepta virtualnega tima in ne aktivnosti oblikovanja, delovanja in vodenja, saj bi to preseglo namene našega dela. Tako bomo na tem mestu predstavili le aktivnosti, ki morajo biti opravljene še pred začetkom delovanja virtualnega tima. Pred oblikovanjem kakršnega koli tima je potrebno izvesti številne aktivnosti, da je tim lahko uspešen. Pomen teh aktivnosti je še toliko večji pri formiranju virtualnih timov. Izvesti je potrebno naslednje (Wilson 2003):

• zagotoviti ustrezno komunikacijsko in informacijsko tehnologijo, ki je ključnega pomena za koncept virtualnega tima,

• zagotoviti, da imajo vsi člani virtualnega tima ustrezno znanje o delu z računalniki in tehnologijo, ki jo uporablja virtualni tim. (Tako lahko v tem primeru, ko ljudje delajo »virtualno«, enačimo ustrezno sposobnost dela z računalniki, z bralnimi sposobnostmi. V primeru, da član tima ne more slediti ostalim članom tima zaradi pomanjkljivega znanja o delu z računalnikom in ustrezno tehnologijo, lahko vpliva

38

na to, da celoten tim zamuja z delom, še posebej v primerih, ko če je naloga člana virtualnega tima na kritični poti. Tako bodo člani tima, ki niso dovolj pripravljeni za delo z računalnikom, zaostajali za ostalimi člani tima ter seveda tako pripomogli k upočasnitvi dela celotnega tima.),

• člani virtualnega tima morajo biti seznanjeni in imeti ustrezno znanje za uporabo različnih orodij za reševanje problemov - zelo znana je metoda PDCA (plan-do-check-act).

Tako Duarte in Snyder (1999) predstavljata proces oblikovanja virtualnega tima kot celoto šestih korakov. Procesa oblikovanja virtualnega tima ni nujno pričeti s prvim korakom. Vstopiti je mogoče na katerem koli izmed navedenih 6-ih korakov pri oblikovanju tima:

1. identificirati je potrebno sponzorje, »stakeholderje« in prvake virtualnega tima, ki so izrednega pomena za virtualni tim,

2. izdelati ustanovno listino (ang. team charter), ki vsebuje namen, misijo in cilje virtualnega tima, saj je pomembno, da so ob začetku formiranja virtualnega tima jasni namen, misija in cilji virtualnega tima,

3. izbiranje članov tima je naslednji korak v katerem vodja tima izbere člane virtualnega tima - upoštevajoč naloge tima in primernost kandidatov za delo v virtualnem timu,

4. navezovanje stikov s člani tima je ključnega pomena za nadaljnje formiranje virtualnega tima. (V tej fazi se bodoči člani virtualnega tima še ne srečajo, temveč vodja virtualnega tima skuša navezati stike z vsemi bodočimi člani virtualnega tima ter pridobiti čim več informacij o njih.) Na ta način bo vodja tima lahko ustrezno pripravil agendo za uvodno srečanje, ki sledi v obliki

5. orientacijskega sestanka virtualnega tima (ang. team-orientation session), ki vključuje opredelitev nalog posameznih članov tima, norm virtualnega tima, tehnološko planiranje, komunikacijsko planiranje ter gradnjo tima. (Pri uvodnem srečanju je pomembno, da si bodoči člani virtualnega tima izmenjajo nekaj informacij drug o drugem, se seznanijo drug z drugim ter tudi različnimi kulturnimi okolji. Tukaj seveda predpostavljamo, da se pred začetkom delovanja virtualnega tima vsi člani zberejo na enem mestu. Tako je uvodno spoznavanje bodočih članov virtualnega tima lažje. V primeru, da poteka uvodno srečanje članov virtualnega tima virtualno, je zadeva malce spremenjena. Za podrobnosti glejte ustrezna poglavja. Po uvodnem »spoznavanju« pa se mora virtualni tim osredotočiti na vsebine, ki jih vključuje uvodni sestanek virtualnega tima.) Sledi

6. razvijanje procesov tima, ki je pravzaprav dogovor med člani virtualnega tima o načinih kontrole opravljenega dela, pogostosti kontrole ter tudi o dokumentiranju koristnih podatkov.

Vsi navedeni koraki so prav tako primerni za konvencionalne time. Vsak izmed navedenih korakov prispeva svoj delež k izgradnji uspešnega virtualnega tima (Duarte in Snyder 1999, 92-116).

39

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE DELOVANJA VIRTUALNEGA TIMA

Delovanje virtualnih timov je mogoče izboljšati na različne načine. Z izboljšanjem delovanja virtualnega tima želimo izboljšati njegove rezultate, ki se lahko odražajo v več in predvsem kvalitetnejših idejah in zamislih, ustvarjenih s strani virtualnega tima, sprejetih pravilnejših odločitvah, krajših časih izvajanja projektov, hitrejšim razvojem novih izdelkov ipd. Koncept virtualnega tima za nekatere ljudi še vedno zveni precej abstraktno in nerealno. Zato menimo, da je pomembno, da management organizacije, ki uporablja koncept virtualnega tima, podpira uporabo virtualnih timov. Tako bodo tudi ostali člani organizacije, predvsem člani konvencionalnih timov, dobili pozitivne signale, da je delo v virtualnem timu močno podprto tudi s strani managementa podjetja. Seveda pa je pomembno tudi, kako so po prenehanju dela virtualnega tima »cenjeni« njegovi člani, saj menimo, da je to odločilnega pomena za iskanje bodočih članov virtualnih timov znotraj organizacije. Če bodo nekdanji člani virtualnih timov, kljub temu da so bili znotraj virtualnega tima uspešni, sedaj »pozabljeni v organizaciji«, je to vse prej kot pozitiven signal za bodoče člane virtualnega tima, saj bodo potencialni bodoči člani virtualnega tima to zaznali kot nazadovanje v njihovi poklicni karieri. Pomembno je tudi, da so zaposleni v organizaciji seznanjeni z aktivnostmi znotraj virtualnih timov, saj bodo le tako lahko boljše razumeli delo, ki ga morajo opravljati člani virtualnih timov. Na ta način jim lahko organizacija še bolj približa koncept virtualnih timov. 4.1 Izhodišča za izboljšanje delovanja virtualnega tima

Delovanje virtualnega tima je mogoče izboljšati na več načinov. Za obravnavo smo izbrali rešitve, ki se pojavljajo pri delovanju virtualnih timih v praksi. Tako smo glede na identificirane probleme, ki smo jih zaznali med proučevanjem gradiva in pisanjem naloge, prišli do kar nekaj pomembnih področij znotraj koncepta virtualnih timov, ki imajo pomembne možnosti za izboljšanje. Izpostavili bomo nekatera, po našem mnenju prioritetna področja obravnave v virtualnih timih:

• občutek izoliranosti članov virtualnega tima – Kadar se člani virtualnega tima počutijo izolirane, lahko to negativno vpliva na njihovo delo znotraj virtualnega tima. Posamezni člani virtualnega tima se lahko počutijo izolirane iz dveh vidikov; bodisi da delajo od doma (in so tako prikrajšani za osebne stike z ostalimi člani konvencionalne organizacije) bodisi so člani virtualne organizacije, kjer pa so njeni člani tako ali tako večinoma geografsko razpršeni in se morebiti sploh nikoli ne srečajo. Ena izmed rešitev je ustanovitev delovnih centrov, v katerih bi člani različnih organizacij delali virtualno, ter bi vsaj na nek način bili deležni določenih osebnih stikov z ljudmi, s katerimi delijo »isto usodo«;

• ravnotežje med »delom in življenjem« - Kadar člani virtualnega tima delajo od

doma, se pogosto pojavi problem, da delajo več, kot če bi delali izven doma, ali pa manj, predvsem zaradi vpliva in bližine družine. To se da reševati z delom v že

40

prej omenjenih delovnih centrih, kateri so locirani v bližini prebivališča člana virtualnega tima;

• pomanjkanje osebnega stika – Zaradi značilnosti virtualnih timov in načina dela

v virtualnem timu se člani virtualnega tima zelo redko srečujejo osebno. Veliko članov virtualnega tima čuti pomanjkanje osebnega stika z ostalimi člani virtualnega tima;

• spremenjen način dela v virtualnem timu – To je precejšen zalogaj za člane

virtualnega tima, saj se morajo privaditi na določene razlike, ki so evidentne med delom v konvencionalnem in virtualnem timu;

• vzpostavitev zaupanja – Med člani virtualnega tima je precej kompleksna naloga,

saj je potrebno vzpostaviti zaupanje med člani virtualnega tima ob pomanjkanju osebnega stika med člani virtualnega tima;

• problemi pri komuniciranju med člani virtualnega tima – Področje

komuniciranja med člani virtualnega tima je deležno največje pozornosti, saj iz tega področja izhajajo največji problemi, s katerimi se soočajo virtualni timi;

• primerna tehnologija – Poanta ni imeti najboljšo možno obstoječo tehnologijo, ki

je na voljo virtualnimi timom, ampak iz množice tehnologij, ki so na voljo virtualnim timom, izbrati tehnologijo, ki bo ustrezala določeni nalogi virtualnega tima.

Skladno z nameni in cilji naše naloge bomo predstavili dve osrednji možnosti za izboljšanje delovanja virtualnega tima. Kot prvo bomo predstavili možnost izboljšanja komuniciranja med člani virtualnega tima. Kot drugo možnost za izboljšanje delovanja virtualnega tima pa bomo predstavili uporabo ustrezne tehnologije - glede na namen, cilje in naloge, ki jih mora opraviti virtualni tim. 4.2 Možnosti za izboljšanje komuniciranja med člani virtualnega tima

Področje komuniciranja med člani virtualnega tima je bilo v literaturi s strani članov virtualnega tima pogosto izpostavljeno kot najbolj problematično področje. Zato smo se odločili predlagati nekaj možnih rešitev za izboljšanje komuniciranja med člani virtualnega tima. Temeljne možnosti za izboljšanje komuniciranja med člani virtualnega tima so predvsem:

• preprečevanje zamud pri komuniciranju, • sledenje članom virtualnega tima, • pregled nad celoto, • preprečevanje odvečne elektronske pošte ter • obzirnost.

Izmed vseh navedenih možnosti za izboljšanje komuniciranja med člani virtualnega tima smatramo kot temelj učinkovitega komuniciranja med člani virtualnega tima oblikovanje

41

sporazumno sprejetih rešitev virtualnega tima (ang. operational agreement for virtual team), ki lahko prispevajo k odpravi ali preprečevanju slabega komuniciranja med člani virtualnega tima. Uspešno komuniciranje med člani virtualnega tima je temelj za ustrezno delovaje virtualnega tima, saj preprečuje nastajanje morebitnih konfliktov, ki bi se morebiti lahko pojavili, če ne bi virtualni tim imel sprejetih rešitev. Sporazumno sprejete rešitve virtualnega tima pa seveda lahko vključujejo tudi druga področja, ne le področja komuniciranja med člani virtualnega tima. Ostale možne rešitve za delo virtualnega tima so: protokoli sestankov, sistem nagrajevanja članov tima, načini sprejemanja odločitev, postopki sprejemanja novega člana v virtualni tim ter druga področja. Čas oblikovanja rešitev virtualnega tima smatramo kot izjemno pomembnega, saj lahko prihaja do razlik med rešitvami, ki so oblikovane ob prvem srečanju članov virtualnega tima in pa med tistimi, oblikovanimi kasneje. Razlog za to vidimo predvsem v dejstvu, da se verjetno člani novoustanovljenega virtualnega tima ne poznajo od prej ter tako ne more prihajati do prevlade s strani posameznih članov virtualnega tima. Tako se na uvodnem srečanju članov virtualnega tima, bodisi osebnem bodisi v virtualnem prostoru, še ne morejo oblikovati »zavezništva« med člani virtualnega tima, saj predpostavljamo, da se vsi člani novoustanovljenega virtualnega tima na uvodnem srečanju prvič osebno srečajo. Čas oblikovanja rešitev virtualnega tima smatramo kot pomembnega tudi z vsebinskega vidika oblikovanja načel, saj menimo, da se lahko razlikujejo kasneje sprejete rešitve v smislu, da niso tako »stroge«, kot če bi jih sprejeli na uvodnem srečanju članov novoustanovljenega virtualnega tima. Mogoče je, da se skozi čas oblikujejo določene naklonjenosti do posameznih članov tima, kar ima lahko za posledico sprejem rešitev, ki morda niso identične, kot če bi jih člani novoustanovljenega virtualnega tima sprejeli takoj na uvodnem srečanju. Še tretji argument, zakaj je potrebno načela virtualnega tima sprejeti že na uvodnem srečanju, je dejstvo, da je potrebno zelo veliko napora oz. je sploh nemogoče spremeniti že ustaljeno delovno prakso med člani virtualnega tima, kadar virtualni tim že deluje in so člani virtualnega tima že navajeni delati na ustaljen način. Zato je veliko bolje, če virtualni tim sprejme načela že na uvodnem srečanju. Tako se izognemo morebitnim težavam pri spreminjanju ustaljene delovne prakse v timu. Predlagamo sprejetje rešitev virtualnega tima na uvodnem srečanju članov novoustanovljenega virtualnega tima, saj se le tako lahko prepreči, da bi se člani virtualnega tima »navadili« na nekatere pomanjkljivosti. Toda zaradi že velikokrat omenjenih značilnosti virtualnega tima je zelo težko in drago organizirati uvodno srečanje na enem mestu za člane virtualnega tima. Vendar smo mnenja, da je veliko lažje za nadaljnje delo virtualnega tima, da se člani virtualnega tima osebno srečajo na uvodnem sestanku, saj se poleg sprejetja že omenjenih rešitev virtualnega tima tudi osebno spoznajo in izmenjajo informacije drug o drugem. Na ta način je tudi v nadaljevanju članom virtualnega tima veliko lažje, saj vedo, kdo je »na drugi strani«, ker so bili enkrat že v osebnem stiku z njim. Na drugi strani pa je veliko težje sprejeti rešitve virtualnega tima ter izmenjati nekaj informacij med člani tima v kibernetskem prostoru. Osebno srečanje članov virtualnega tima ima tudi pozitiven vpliv na bodoče izgrajevanje zaupanja med

42

člani virtualnega tima. Tako menimo, da so koristi od osebnega uvodnega srečanja članov virtualnega tima večje od stroškov, ki pa seveda zaradi velikokrat velike geografske razpršenosti članov virtualnega tima tudi niso zanemarljivi. S tem, ko se odločimo za formiranje rešitev virtualnega tima na uvodnem sestanku, na katerem se člani virtualnega tima osebno srečajo, pripomoremo tudi k izboljšanju komuniciranja z vidika, da se člani virtualnega tima osebno srečajo in se lahko medsebojno spoznavajo v sproščenem ozračju. Veliko članov, ki so že kdaj sodelovali v virtualnem timu pogreša prav osebni stik z ostalim člani virtualnega tima. Tako lahko uporabimo uvodno srečanje članov novoustanovljenega virtualnega tima tudi kot priložnost za druženje članov virtualnega tima. Toda smo mnenja, da preveč preživetega časa na uvodnem srečanju (npr. več kot 3 dni) mogoče ne vpliva najboljše na člane virtualnega tima, saj lahko potem, ko pričnejo delati virtualno, takšna druženja pričnejo pogrešati, ker se v bodoče ne srečujejo več oz. se sploh nikoli več ne srečajo. Tako smo sedaj na točki, ko ima virtualni tim sprejete rešitve. Izrednega pomena pa je, da se vsi člani virtualnega tima strinjajo s sprejetimi rešitvami ter da jih razumejo. Sprejete rešitve, s katerimi se člani virtualnega tima bodisi ne strinjajo in/ali jih ne razumejo, smatramo kot brezpredmetne. Tako je nujno, da so sprejete rešitve jasno predstavljene in razumljive vsem članom virtualnega tima. Tudi vidnost rešitev je pomembna. Tako bi lahko na primer imeli člani virtualnega tima nekatere najpomembnejše rešitve virtualnega tima morda na podlagi za miško. S tem, ko so rešitve jasno definirane, se izognemo nepotrebnim konfliktom med člani virtualnega tima, saj je jasno navedeno, kakšno obnašanje je primerno in zaželeno v določenih situacijah. Če pa te rešitve ne obstajajo, potem si lahko člani virtualnega tima različno interpretirajo enake dogodke, kar lahko privede do konfliktov med člani virtualnega tima. Konflikt med člani virtualnega tima ima lahko negativne posledice na produktivnost virtualnega tima, še posebej, če je naloga članov, ki so v konfliktu, na kritični poti. Znotraj rešitev virtualnega tima, seveda le za področje komuniciranja med člani virtualnega tima, morajo člani virtualnega tima navesti konkretne zahteve, ki se pričakujejo od članov virtualnega tima, saj vemo, da so na splošno definirane rešitve brezpredmetne. Poglejmo nekatere izmed njih podrobneje:

• preprečevanje zamud pri komuniciranju – Člani virtualnega tima določijo, da je npr. prejemnik elektronske pošte dolžan podati odgovor na prejeto elektronsko pošto v dveh delovnih dneh. Če pa naslovnik v tistem trenutku nima časa oz. zahteva odgovor več časa, kot je predvideno, je dolžan to sporočiti pošiljatelju elektronske pošte. V primeru, da ni dorečenega roka, do kdaj mora prejemnik elektronske pošte podati odgovor, potem lahko prihaja do določenih pomislekov pri pošiljatelju: ali je naslovnik elektronsko pošto sploh dobil, nima časa, noče odgovoriti, ne zna ali pa se mu preprosto zdi, da je odgovor nepotreben. V takšnem primeru prejemnik elektronske pošte ni vezan na čas, v katerem mora podati odgovor na prejeto elektronsko pošto. S fiksno določenimi roki, v katerih naj bi prejemnik elektronske pošte podal odgovor, se izognemo nepotrebnim konfliktom ter seveda tudi zamudam, saj z omejitvijo časa za odgovor skrajšamo čas, ki ga ima

43

na voljo prejemnik elektronske pošte za odgovor pošiljatelju. Pogosto je tudi, da se člani virtualnega tima dogovorijo, da pregledujejo elektronsko pošto dvakrat dnevno;

• sledenje članom virtualnega tima – Slediti vsem članom virtualnega tima, ki so

po navadi geografsko precej razpršeni, je preveč kompleksna in dolgotrajna naloga ter obenem tudi nesmiselna. S sledenjem članom virtualnega tima je mišljeno predvsem odgovorno ravnanje članov virtualnega tima, da v primeru odsotnosti takoj, ko je mogoče, vpišejo ta podatek v za to pripravljen skupni koledar, ki je na voljo vsem članom virtualnega tima (ang. shared calender). S tem se izognemo nepotrebnim konfliktom znotraj virtualnega tima v primeru, ko čaka pošiljatelj na odgovor od člana virtualnega tima, ne ve pa, da je omenjeni član na dopustu oz. kako drugače odsoten. Toda po drugi strani je potrebno, da člani virtualnega tima spremljajo te skupne koledarje, kar spet zahteva določen čas. Možno je tudi, da član virtualnega tima pred predvideno odsotnostjo pošlje elektronsko pošto vsem ostalim članom. Na ta način zagotovi, da so člani virtualnega tima zagotovo seznanjeni z njegovo odsotnostjo;

• pregled nad celoto oz. osveščenost članov virtualnega tima – Pomembno je, da

člani virtualnega tima vedo, iz kakšnih kulturnih okolij prihajajo ostali člani virtualnega tima, saj kar je lahko v eni kulturi povsem sprejemljivo, je lahko v drugi povsem neprimerno in morda celo žaljivo. Pomembno je tudi, da člani tima vedo, kdaj so določeni člani virtualnega tima na delovnem mestu - v primeru, da pričakujejo takojšni odgovor. To je predvsem takrat, kadar gre za globalne virtualne time, saj je za nekatere člane virtualnega tima delovni dan takrat, ko je za druge noč. Za osveščenost glede kulture in lokacije člana je najenostavneje, če si član virtualnega tima izdela zemljevid, na katerem so označene lokacije vseh članov virtualnega tima. S tem dobi pregled na celotnim virtualnim timom in tudi nad razlikami v časovnih pasovih, kjer se nahajajo posamezni člani virtualnega tima. Tako je zagotovljeno, da ima posamezni član virtualnega tima pregled nad celotnim timom glede napredka dela, ki ga mora virtualni tim opraviti, članstva, lokacij in kulturnih ozadij posameznih članov virtualnega tima;

• preprečevanje odvečne elektronske pošte – Glede na to, da večina virtualnih

timov poleg ostalih tehnologij za komuniciranje med člani virtualnega tima uporablja tudi elektronsko pošto, je pomembno tudi spoznanje, da se velikokrat znajde v predalčkih za elektronsko pošto tudi elektronska pošta, ki je člani virtualnega tima sploh ne potrebujejo. To je pogost primer, saj prejemnik elektronske pošte uporabi funkcijo »odgovori vsem« ter tako pošlje elektronsko pošto tudi tistim, ki je zares ne potrebujejo, saj jim je bila morda začetna elektronska pošta poslana le v vednost. Tako je potrebno, da člani virtualnega tima ob podajanju odgovora na elektronsko pošto premislijo, če je res potrebno odgovoriti vsem prejemnikom elektronske pošte, ter tako pripomorejo k preprečevanju odvečne elektronske pošte. Preveč elektronske pošte, še posebno tiste, ki ni namenjena posameznim članom virtualnega tima neposredno, je lahko precej moteče pri delu;

44

• obzirnost – Nekateri ljudje so lahko, kadar komunicirajo virtualno (npr. avdio konferenca ter predvsem elektronska pošta), veliko bolj direktni kot pa v osebni komunikaciji. Zato je pomembno, da se člani virtualnega tima zavedajo, kdo je na »drugi strani« ter tako brzdajo svoja morebitna preveč direktna mnenja in predloge, ki bi morda lahko katerega izmed ostalih članov virtualnega tima prizadela.

4.3 Uporaba ustrezne tehnologije glede na nalogo virtualnega tima

Poleg že omenjenih strategij za izboljšanje komuniciranja in sodelovanja med člani virtualnega tima, lahko izboljšamo delovanje virtualnega tima z znanjem o možnostih uporabe različnih tehnologij, ki jih nato uporabimo za izvedbo nalog. Za posamezne naloge so nekatere tehnologije primernejše, za druge vrste nalog so primernejše druge tehnologije. Kriteriji za izbor primerne tehnologije za določeno nalogo virtualnega tima so različni: pretekle izkušnje, značilnosti naloge virtualnega tima, ki mora biti opravljena, dostop do tehnologije s strani članov virtualnega tima, stroški potrebne tehnologije, znanje o delu z želeno tehnologijo in drugi kriteriji (Kimball in Eunice 1999). Menimo, da je potrebno za izboljšanje delovanja virtualnega tima izbrati primerno tehnologijo, ki jo bodo uporabljali člani virtualnega tima, glede na nalogo, ki jo mora virtualni tim opraviti. Tako je v naslednjem koraku, po formiranju virtualnega tima in znanih namenih in ciljih, potrebno oceniti delo, ki ga mora virtualni tim opraviti ter nato izbrati najprimernejšo tehnologijo za izvajanje posameznih nalog virtualnega tima. Povezovanje nalog, ki jih mora virtualni tim opraviti z najprimernejšo tehnologijo za njeno izvedbo pa zahteva tudi ustrezno znanje o tehnologijah, ki so na voljo virtualnim timom. Kadar imamo naloge, ki jih mora virtualni tim opraviti, povezane z najprimernejšimi tehnologijami za njihovo izvedbo, je potrebno na vse skupaj pogledati tudi z vidika stroškov. Potrebno je oceniti, če se splača investirati v določeno vrsto tehnologije, ki je najprimernejša za izvedbo določenih nalog virtualnega tima. Zavedati se moramo, da je nesmiselno financirati nakup tehnologije, ki se bo uporabljala le nekajkrat na leto. Upoštevati je potrebno tudi, da mora virtualni tim za izvedbo zastavljenih ciljev izvajati več različnih vrst nalog, kar ima za posledico, da mora imeti virtualni tim na voljo več različnih tehnologij. Tako je pomembno, da najdemo za virtualni tim pravo kombinacijo tehnologij, ki so na voljo virtualnim timom - seveda ustrezno glede na naloge virtualnega tima. Video konferenca Izmed že prej omenjenih tehnologij (v tretjem poglavju) smo za predstavitev možnosti izboljšanja delovanja virtualnega tima izbrali sistem video konference in elektronsko pošto. Razloge za izbor omenjenih dveh tehnologij smo našli v njuni komplementarnosti glede na različne naloge virtualnega tima. Uporaba sistema video konference v virtualnih timih postaja v zadnjem obdobju vse pogostejša. Za uspešno izvedbo video konference je potrebno zagotoviti ustrezno opremo vsakega člana virtualnega tima, ki sodeluje v video konferenci ter seveda ustrezno širokopasovno internetno povezavo, saj je slika in resolucija v veliki meri odvisna od

45

hitrosti in zmogljivosti internetne povezave. V zadnjih letih je opaziti trend naraščanja zmogljivosti internetnih povezav, predvsem širokopasovnih internetnih povezavah, katerih cena se v zadnjem obdobju tudi znižuje. Tako menimo, da to ugodno vpliva na možnosti uporabe sistema video konference v prihodnje, saj postaja po drugi strani tudi tehnologija, ki je potrebna za izvajanje video konferenco, vedno cenejša. Tako mora biti posameznik, ki sodeluje v video konferenci opremljen z ustrezno zmogljivim računalnikom, zvočniki, mikrofonom in kamero ter seveda dovolj zmogljivo internetno povezavo. Problemi lahko nastanejo, kadar je član virtualnega tima lociran na kraju, kjer so internetne povezave premalo zmogljive, da bi mu omogočale sodelovanje v video konferenci (Duarte in Snyder 1999, 39-41). Sistem video konference je ugodnejši z vidika stroškov za konvencionalne organizacije, ki uporabljajo znotraj virtualnih timov sisteme video konference, saj ni potrebno, da ima vsak član različnih virtualnih timov v organizaciji vso potrebno opremo za video konferenco na svojem delovnem mestu. Ugodnejša rešitev je, da organizacija uredi prostor za video konferenco, saj se s tem izgone dodatnim stroškom. To je ugodna rešitev, kadar je v organizaciji več ljudi, ki so člani različnih virtualnih timov, saj tako potem ne rabi vsak imeti opreme za sistem video konference, ampak si delijo skupno sobo, ki je namenjena izključno za izvajanje video konference (Turban 2005, 368). Z uporabo sistema video konference se zelo približamo »realnemu sestanku«, saj je vsem prisotnim poleg zvoka omogočeno tudi opazovanje članov, ki so udeleženi v seji, saj menimo, da lahko neverbalna komunikacija v določenih primerih pomaga pri tem, ali nas nekdo razume, se z nami strinja ipd. Elektronska pošta Elektronska pošta ni le najbolj pogosto uporabljena tehnologija v virtualnih timih, ampak je močno prisotna tudi v našem vsakdanjem življenju, kljub vsem novim tehnologijam, ki so se pojavile v zadnjem času. Preprosto bi jo lahko definirali kot »elektronsko obliko klasične pošte«. Obenem pa je elektronska pošta lahko razumljiva. Odlike elektronske pošte so predvsem v enostavni uporabi, saj je potrebna le programska oprema, ki omogoča delo z elektronsko pošto ter dostop do interneta. Zmogljivost internetnega dostopa ni ključnega pomena za elektronsko pošto. Elektronsko pošto je mogoče poslati več prejemnikom hkrati, poslati skrite kopije izbranim prejemnikom ter dodati razne priponke. Različni programi za elektronsko pošto imajo razne funkcije - od sledenja elektronske pošte, do dostave potrdila pošiljatelju, dostave potrdila, da je prejemnik prebral elektronsko pošto in podobno. Kot veliko prednost pred ostalimi oblikami komuniciranja med člani virtualnega tima smatramo tudi pisni dokaz za vsa poslana in prejeta elektronska sporočila. Koristne so tudi funkcije, ki nam razvrščajo prihajajočo elektronsko pošto (ang. if functions), saj nam tako pomagajo hitreje ločevati prihajajočo elektronsko pošto, še posebej v primerih, kadar posamezni člani virtualnega tima dela na več področjih ali je član drugih (virtualnih) timov. Toda pri tem načinu komuniciranja med člani virtualnega tima gre zgolj za pisno obliko komuniciranja, kar smatramo kot največjo pomanjkljivost elektronske pošte.

46

Da bi lahko ustrezno povezali določen tip naloge virtualnega tima z najprimernejšo tehnologijo za njeno izvedbo, je potrebno najprej definirati naloge virtualnega tima. Za našo obravnavo ločimo naslednje kategorije nalog virtualnega tima:

• generiranje idej in zbiranje podatkov, • reševanje rutinskih problemov (odgovor obstaja), • reševanje nerutinskih problemov (odgovor ne obstaja) ter • pogajanja.

Že v tretjem poglavju smo dejali, da je virtualnemu timu na voljo široka paleta tehnologij, ki jih lahko izbere, katere omogočajo sinhrono in tudi asinhrono komunikacijo med člani virtualnega tima. Tako imamo na eni strani 4 kategorije nalog virtualnih timov, na drugi strani pa izbrani tehnologiji. Za predstavitev njihove povezanosti in soodvisnosti bomo oblikovali matriko, v kateri bomo povezali naloge virtualnega tima in izbrani tehnologiji. Izbrani tehnologiji sta video konferenca in elektronska pošta. Prikazali bomo, za katere naloge virtualnega tima je določena tehnologija bolj primerna in za katere manj primerna. Pri odločitvi o ustreznosti ali neustreznosti tehnologije za posamezno nalogo virtualnega tima smo uporabili kriterije po našem izboru. Za ocenjevanje primernosti posamezne tehnologije za določeno nalogo virtualnega tima smo opredelili tri kriterije. Če je tehnologija najbolj primerna za določeno nalogo bomo mesto v matriki označili s pojmom »ustrezno«, v primeru, da smatramo, da tehnologija ni primerna za določeno nalogo, pa jo bomo označili kot »neustrezno«. Možnost, pri kateri menimo, da je določeno tehnologijo možno uporabiti za neko nalogo virtualnega tima, vendar ni optimalna izbira, jo bomo označili z pojmom »možno«. Nato bomo vse možne kombinacije na kratko argumentirali. TABELA 3: PRIMERNA TEHNOLOGIJA, GLEDE NA NALOGO VIRTUALNEGA TIMA

Tehnologija Naloga virtualnega tima video konferenca elektronska pošta

generiranje idej in zbiranje podatkov

neustrezno (a) možno (b)

reševanje rutinskih problemov (odgovor

obstaja)

možno (c) ustrezno (d)

reševanje nerutinskih problemov (odgovor ne

obstaja)

ustrezno (e) neustrezno (f)

pogajanja ustrezno (g) neustrezno (h)

a) Video konferenca je neustrezna za generiranje idej in zbiranje podatkov – saj menimo, da je preveč zamudno ustvarjati nove ideje in predloge s pomočjo sistema videokonference. Gledano z vidika možne anonimnosti je video konferenca neprimerna, saj ne zagotavlja članom virtualnega tima anonimnosti pri podajanju mnenj. To je predvsem pogost pojav, kadar gre za podajanje kritik, pri katerih želijo člani virtualnega tima ostati anonimni. Zagotavljanje anonimnosti članom

47

virtualnega tima je še posebej pomembno, kadar gre za kakšna glasovanja in pomembne odločitve. Zato je verjetnost, da če virtualni tim za takšne naloge uporablja sistem videokonference, ne bodo določeni predlogi nikoli »prišli na mizo«. Tako menimo, da je video konferenca neustrezna za generiranje idej in zbiranje podatkov, saj je preveč zamudna in ne omogoča anonimnosti članov virtualnega tima pri generiranju predlogov in zbiranju podatkov, ki ju smatramo kot zelo pomembni nalogi virtualnega tima.

b) Elektronsko pošto je možno uporabiti za generiranje idej in zbiranje podatkov

– kadar gre za glasovanje ali pa podajanje mnenj, za katere člani tima želijo ostati anonimni, je elektronska pošta neprimerna. Toda na drugi strani je elektronsko pošto možno uporabiti za zbiranje podatkov in deloma tudi za generiranje idej, kadar ni potrebe po zagotavljanju anonimnosti članov virtualnega tima.

Tako ne smatramo nobene izmed izbranih tehnologij kot ustrezne za generiranje idej in zbiranje podatkov, saj smo dali velik poudarek na zagotavljanju anonimnosti članov virtualnega tima v določenih primerih. Tako menimo, da je najprimernejša tehnologija za generiranje idej in zbiranje podatkov tehnologija, ki omogoča, da lahko člani virtualnega tima anonimno podajajo svoja mnenja, na primer pri brainstormingu, na enem mestu, saj tako video konferenca kot tudi elektronska pošta ne omogočata, da bi bili vsi predlogi pri brainstormingu napisani na enem mestu in vidni vsem članom virtualnega tima, kar pa je lahko zelo koristno za nadaljnje generiranje idej.

c) Videokonferenco je možno uporabiti pri reševanju rutinskih problemov – vendar ni optimalna rešitev, saj menimo, da je v primeru reševanja rutinskih problemov, na katere obstaja odgovor, hitrejša pot do rešitve uporaba elektronske pošte. Nesmotrno je uporabljati sistem videokonference za reševanje omenjenih problemov, saj je potrebnega preveč časa, da se vsi člani virtualnega tima uskladijo ter zberejo na istem mestu ob istem času, ne pozabimo seveda v virtualnem prostoru.

d) Elektronska pošta je ustrezna za reševanje rutinskih problemov – saj gre za

reševanje problemov, pri katerih je odgovor znan in zato menimo, da ni potrebnega veliko usklajevanja med člani tima, da bi predlagali in izbrali ustrezno rešitev za obravnavani problem. Tako je elektronska pošta ustrezna tehnologija za reševanje tovrstnih problemov, saj ne zahteva veliko časa od članov virtualnega tima, v primerjavi z video konferenco, ker lahko člani virtualnega tima to opravijo med svojim tekočim delom.

Tako menimo, da je za reševanje rutinskih problemov elektronska pošta ustrezna tehnologija, medtem ko pa je video konferenco prav tako možno uporabiti, ampak ni optimalna rešitev. Menimo, da za reševanje omenjenih problemov ni potrebno, da imajo člani virtualnega tima »virtualno sejo« s pomočjo sistema video konference. Seveda je poleg elektronske pošte, ki jo smatramo kot ustrezno za reševanje tovrstnih problemov, možno uporabiti še tudi druge tehnologije.

48

e) Video konferenca je ustrezna za reševanje nerutinskih problemov – saj je potrebno pri iskanju odgovorov na nerutinske probleme več usklajevanja med člani virtualnega tima, ker se s podobnim problemom virtualni tim še ni srečal in je odgovor nepoznan. Tako je pomembno, da se za reševanje nerutinskih problemov uporablja sistem video konference, ker omogoča, da se člani virtualnega tima med seboj gledajo – kar približa pogovor med člani virtualnega tima k realnemu.

f) Elektronska pošta je neustrezna za reševanje nerutinskih problemov – saj je

potrebno pri reševanju tovrstnih problemov usklajevanje med člani virtualnega tima, kar pa je s pomočjo elektronske pošte zelo dolgotrajno in zamudno opravilo. Seveda pa je elektronska pošta neprimerna tudi s tega vidika, da ljudje ne vidijo govorice telesa ostalih članov virtualnega tima, saj je mogoče že po izrazu na obrazih ljudi včasih ugotoviti ,ali je nekdo nekoga razumel, se z njim strinja ipd.

Tako menimo, da je video konferenca ustrezna tehnologija za reševanje nerutinskih problemov. Kot pomemben faktor pri odločitvi v prid video konference smo smatrali predvsem nujnost usklajevanja med člani virtualnega tima, saj se rešujejo problemi, pri katerih odgovor ni vnaprej znan, ter tudi možnost neverbalne komunikacije, ki jo veliko članov virtualnega tima smatra kot zelo pomembno. Z uporabo sistema video konference je usklajevanje med člani virtualnega tima o rešitvi pravzaprav hkratno, medtem ko elektronska pošta tega ne omogoča.

g) Video konferenca je ustrezna za pogajanja – saj menimo, da so pogajanja izmed vseh omenjenih štirih nalog virtualnega tima najbolj kompleksna, najbolj nepredvidljiva in zahtevajo največ usklajevanja med člani virtualnega tima, da se lahko doseže dogovor. Video konferenca je idealna tehnologija za proces pogajanj, saj daje občutek konvencionalne seje, le da se le-ta odvija virtualno.

h) Elektronska pošta je neustrezna za pogajanja – saj ne omogoča prenosa zvoka

in slike, kar pa smatramo pri pogajanjih kot ključni dejavnik zaradi kompleksnosti, ki jo predstavljajo pogajanja.

Za pogajanja je tako najustreznejša tehnologija video konferenca, saj omogoča prenos zvoka in slike ter tako naredi pogajanja podobna realnim, le da so člani virtualnega tima locirani na različnih lokacijah. Seveda igra ključno vlogo tudi hitrost usklajevanja in možnost neverbalne komunikacije med člani virtualnega tima. Na tem mestu bi izpostavili problematiko različnih časovnih pasov, saj video konferenca zahteva, da so vsi člani virtualnega tima naenkrat prisotni v »virtualni seji«, za kar je potrebnega precej razumevanja med člani virtualnih timov in tudi medsebojnega usklajevanja. Video konferenca je najbolj primerna prav za proces pogajanj, saj so le-ta v primerjavi z ostalimi nalogami najbolj kompleksna in zahtevajo največ časa in usklajevanja med člani virtualnega tima. Gledano s tega vidika je elektronsko pošto tako rekoč nemogoče uporabiti, saj bi bila pogajanja preveč dolgotrajna. Na drugi strani pa je elektronska pošta po našem razumevanju najbolj primerna za reševanje rutinskih problemov, za katere obstaja odgovor. Za generiranje idej in zbiranje podatkov, kar smo že prej omenili, bi po našem mnenju morali imeti tehnologijo, ki bi omogočala sinhrono in asinhrono dodajanje idej in mnenj ter omogočati funkcijo anonimnosti članom virtualnega tima.

49

Tako menimo, da je glede na 4 vrste nalog, ki se pojavljajo v virtualnih timih, optimalna kombinacija za virtualni tim, če le-ta izbere tehnologije, ki mu omogočajo sistem videokonference, predvsem za reševanje nerutinskih problemov in pogajanja ter na drugi strani elektronsko pošto, ki je namenjena reševanju nerutinskih problemov. Toda to ni edina vloga elektronske pošte v virtualnih timih, saj je obenem tudi pomemben komunikacijski kanal med člani virtualnega tima za vsakdanje sodelovanje med oddaljenimi člani virtualnega tima. Za generiranje idej in zbiranje podatkov pa bi predlagali uporabo tehnologije, ki omogoča sinhrono ter asinhrono dodajanje idej in mnenj ter seveda tudi podpira funkcijo anonimnosti. Eventualno bi lahko virtualni tim uporabljal elektronsko pošto za to nalogo, saj jo smatramo kot možno rešitev, toda gledano po drugi strani, je bolje uporabiti ustreznejšo tehnologijo, saj je predvsem generiranje idej izjemnega pomena. Menimo, da predlagana rešitev ustreza virtualnemu timu, ki identificira omenjene tipe nalog v virtualnem timu, optimalna. Za obravnavo drugih tehnologij in njihove primernosti za posamezno nalogo virtualnega tima nam je na voljo premalo časa. Tako menimo, da lahko z ustreznim izborom tehnologije - glede na nalogo, ki jo mora virtualni tim opraviti - prispevamo k izboljšanemu delovanju virtualnega tima.

50

5 SKLEPNE UGOTOVITVE

5.1 Temeljne ugotovitve

Virtualni timi postajajo vse pomembnejši, tako za virtualne kot za konvencionalne organizacije. Napredek v komunikacijski in informacijski tehnologiji je v veliki meri vplival na poslovanje današnjih organizacij. Eden izmed sodobnejših konceptov organizacij je tudi virtualna organizacija, ki omogoča tudi inovativnejšo uporabo timov. Vendar vse organizacije niso primerne za prehod na popolno virtualnost, saj je raven virtualnosti organiziranja odvisna od narave njenega delovanja. V najmanjši meri se lahko virtualizirajo na primer proizvodne organizacije. Primarne razlike med virtualnimi in konvencionalnimi timi so predvsem v fizični oddaljenosti med člani tima, zmanjšanem obsegu osebnih kontaktov med člani tima, delu v različnih časovnih pasovih ter vlogi tehnologije v obeh vrstah timov. Komunikacijska in informacijska tehnologija je ključnega pomena za obstoj in delovanje virtualnih timov, medtem ko je v konvencionalnih timih le pripomoček za izboljšanje delovanja konvencionalnega tima. V tem primeru je tehnologija le dodaten komunikacijski kanal in ne zamenjava za obstoječe komunikacijske kanale v konvencionalnem timu. V virtualnih organizacijah so v največji meri prisotni čisti virtualni timi, ki so razpršeni preko meja časa, prostora in organizacije. Toda na drugi strani velja, da lahko vsaka organizacija hkrati poleg virtualnih timov uporablja tudi konvencionalne time. Izmed poznanih tipov virtualnih timov ima konvencionalna organizacija na voljo večjo možnost izbire tipa virtualnega tima kot virtualna organizacija, ki je pri svoji izbiri omenjena, predvsem zaradi dislociranosti svojih sestavin. Uporaba virtualnih timov prinaša organizacijam koristi, saj prispeva k zniževanju stroškov organizacije, minimizaciji izgubljenega časa zaposlenih zaradi poslovnih potovanj, zagotovitvi ustreznih delavcev na delovnih mestih ter nastanek 24-urne organizacije s pravo razporeditvijo dela. Virtualni timi omogočajo organizacijam, da se izognejo premeščanju delavcev zaradi delovnega mesta izven kraja stalnega bivališča, delavcem (članom virtualnega tima) pa omogočajo delo od doma. Ključni pomanjkljivosti virtualnih timov pa sta pomanjkanje osebnega stika med člani virtualnega tima ter občutek izoliranosti. Virtualni tim lahko izboljša delovanje z boljšim komuniciranjem med člani tima in z oblikovanjem sporazumno sprejetih rešitev virtualnega tima na uvodnem srečanju članov virtualnega tima. Sporazumno sprejete rešitve lahko prispevajo k odpravi ali preprečevanju slabega komuniciranja med člani virtualnega tima. Tako se lahko virtualni timi v veliki meri izognejo morebitnim konfliktom med člani virtualnega tima, kar lahko negativno vpliva na delovanje virtualnega tima. Druga možnost za izboljšanje delovanja virtualnega tima je izbor ustreznih tehnologij glede na naloge, ki jih mora virtualni tim opraviti. Tako je ključnega pomena povezovanje nalog virtualnega tima z najprimernejšo tehnologijo za njihovo izvedbo. Virtualni tim večinoma izbere kombinacijo različnih tehnologij zaradi raznolikosti nalog, ki jih opravlja.

51

5.2 Odprti problemi

Koncepta virtualne organizacije in virtualnega tima sta nastala v zadnjih 20-ih letih, zato se pojavlja še veliko odprtih in predvsem nerešenih problemov. Ključni odprti problem je predvsem najti način, kako narediti virtualno organizacijo in virtualne time jasnejše in razumljivejše za širšo javnost. Pomanjkanje osebnega stika med člani virtualnega tima lahko ima na delovanje virtualnega tima negativen vpliv. Zato bo v bodoče potrebno narediti primerjavo stroškov in koristi, ki se obetajo od srečevanja članov virtualnega tima, saj je osebni stik med člani virtualnega tima odločilnega pomena. Po drugi strani niti video konferenca ne more v celoti nadomestiti osebnega srečanja članov tima, čeprav se je uspela zelo približati realnemu sestanku. Veliko organizacij se odloča za prehod na delno ali pa celo popolno virtualnost, toda po drugi strani verjetno obstaja meja glede spreminjanja konvencionalnih organizacij v virtualne. Problem različnih časovnih pasov je za sistem video konference praktično nepremostljiv v primeru, kadar so člani locirani v različnih časovnih pasovih. Obstaja možnost posnetka video konference, ampak če se uporablja video konferenca za pogajanja, je posnetek kaj malo koristen za proces pogajanj v virtualnem timu. Za omenjeni problem je rešitev le v sporazumnem usklajevanju med člani virtualnega tima glede časa izvajanja video konference, seveda če zanemarimo možnost, da se člani tima zberejo na istem mestu ob istem času. Zaradi možnosti dela doma je pogosto velik izziv najti pravo razmerje med delom in družino, saj je potrebno veliko samodiscipline s strani zaposlenih, ki delajo doma.

52

6 POVZETEK

Vse se spreminja skozi čas. Tako so se tudi organizacijske oblike pričele prilagajati vedno novim izzivov in zahtevam sodobnega tržišča in intenzivne konkurence. Konvencionalne, ponavadi hierarhično organizirane, organizacijske strukture so dobile tekmeca v sodobnejših, bolj ploskih organizacijskih strukturah, ki temeljijo predvsem na uporabi koncepta timskega dela in moderne komunikacijske in informacijske tehnologije. Organizacije, ki uporabljajo pri svojem poslovanju virtualne time, premagujejo meje časa, prostora in organizacije. Virtualni timi so postavili nov mejnik v razvoju inovativnejših oblik timskega dela, saj omogočajo delo dislociranim članom virtualnega tima, ki imajo dostop do ustrezne tehnologije v virtualnem prostoru. Virtualni timi so šele na začetku svoje poti, vendar je veliko organizacij že spoznalo koristi njihove uporabe. Čeprav vsi ne priznavajo virtualnemu timu, da je enakovreden konvencionalnim timom, je pričakovati porast uporabe virtualnih timov v prihodnje. V zadnjem obdobju je vedno bolj pogosto delovanje konvencionalnih timov, ki uporabljajo enako tehnologijo, kot je na voljo virtualnim timom. Konvencionalne organizacije imajo pri izbiri tipa virtualnega tipa precej bolj proste roke kot virtualne organizacije, ki so pravzaprav primorane uporabljati koncept čistega virtualnega tima, da lahko povežejo dislocirane elemente virtualne organizacije, ki so razpršeni po svetu. Ključne besede: virtualna organizacija, timsko delo, virtualni tim, informacijska tehnologija, komuniciranje, zaupanje

53

SUMMARY

Through the time everything is changing. Requirements of modern markets and especially fierce competition are forcing organizations to adopt their organizational structures to these challenges and requirements. Conventional, usually hierarchical organized organizations get new competitor in modern and flatter organizational structures, which are based mainly on using concept of team work and modern communication and information technology. Organizations, which are using virtual teams, are overwhelming barriers of time, distance and organizational borders. Virtual teams set new milestone in development of innovative ways of using teams, because they are enabling work members who may be scattered around the globe, but they need to have access to sufficient technology. Virtual teams are emerging concept but some organizations have already recognized true benefits of their usage. Even though some don’t recognize virtual team equivalent to conventional teams, their usage is going to rise in future. Emerging trend in recent year in organizations are conventional teams which are using same technology as virtual teams. Conventional organizations are freer to choose type of virtual team, in comparison with virtual organizations, which choices are limited. Virtual organizations are almost obliged to use pure virtual teams in order to bind all their elements, because they are scattered all over the globe. Key words: virtual organization, team work, virtual team, information technology, communication, trust.

54

7 LITERATURA IN VIRI

1. Arnison. Linda in Peter Miller. 2002. Virtual teams: a virtue for the conventional team. Journal of Workplace Learning 14(4), 166-173.

2. Bal, Jay in P.K.Teo (2000). Implementing virtual teamworking. Part 1: a literature

review of best practice. Logistic Information Management Volume 13 Number 6. [online]. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldfulltextarticle/pdf/0880130603.pdf [22.02.2006].

3. Barnatt, Christopher. 1995. Office Space, Cyberspace and Virtual Organization.

Journal of General Management 20(4), 78-92.

4. Bell, Bradford S. in Steve W. J. Kozlowski (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group & Organization Management Volume 27 Number 1. [online]. Dostopno na: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=108882951&sid=1&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [21.02.2006].

5. Beranek, Peggy M. in Ben Martz (2005). Making virtual teams more effective:

improving relational links. Team Performance Management. Volume 11 Number 5/6. [online]. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldfulltextarticle/pdf/1350110505.pdf [22.02.2006].

6. Bleeker Samuel E. (1998). Leading Organizations. California: Sage.

7. Clutterbuck, David. (2004). The challenge of the virtual team. Training Journal.

Aug 2004. [online]. Dostopno na: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=699342011&sid=1&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [24.02.2006].

8. Daniels, Shirley. (1998). The virtual corporation. Work Study. Volume 47 Number

1. [online]. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldfulltextarticle/pdf/0790470104.pdf [21.02.2006].

9. Duarte, Deborah L. in Nancy Tennant Snyder. 1999. Mastering virtual teams. San

Francisco: Jossey-Bass books.

10. Franks, Jonathan. (1998). The virtual organization. Work Study. Volume 47 Number 4. [online]. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldfulltextarticle/pdf/0790470403.pdf [21.02.2006].

55

11. Free Management Library. 2006. »Virtual definition«. [online]. Dostopno na: http://www.managementhelp.org/grp_skll/virtual/defntion.pdf [7.03.2006].

12. Gould, David. (2000). Virtual organization. Seanet. [online]. Dostopno na:

http:www.seanet.com/~daveg/virtual%20organizing.pdf [7.03.2006].

13. Gould, David. (2002). Leading the virtual team. Seanet. [online]. Dostopno na: http:www.seanet.com/~daveg/lvt.htm [7.03.2006].

14. Haywood, Martha. 1998. Managing Virtual Teams: Practical Techniques for High-

Technology Project Managers. Boston: Artech House.

15. Hedberg Bo, Göran Dahlgren, Jörgen Hansson in Nils-Göran Olve. 1997. CBI Series in Practical Strategy, Virtual Organizations and Beyond: Discovering Imaginary Systems. New York: John Wiley & Sons.

16. Holton, Judith A. (2001). Building trust and collaboration in a virtual team. Team

Performance Management: An International Journal. Volume 7 Number ¾. [online]. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldfulltextarticle/pdf/1350070301.pdf [22.02.2006].

17. Jackson, Paul. 1999. Virtual working; Social and organizational dynamics.

London: Routledge.

18. Johnson, Johna Till. (2005). The virtual workplace: The price is right. Network world. [online]. Dostopno na: http:///www.networkworld.com/colunists/2005/091205johnson.html [24.02.2006].

19. Johnson, Pamela, Virginia Heimann in Karen. O'Neil. 2001. The »wonderland« of

virtual teams. Journal of Workplace Learning 13(1), 24-29.

20. Kimball, Lisa in Amy Eunice (1999). The virtual team: Strategies to optimize performance. Health Forum Journal. Volume 42 Number 3. [online]. Dostopno na: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=42092174&sid=1&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [24.02.2006].

21. Kirkman, Bradley L., Benson Rosen, Cristina B. Gibson, Paul E. Tesluk in Simon

O. McPherson. 2002. Five challenges to virtual team success: Lessons for Sabre, Inc. Academy of Management Executive 16(3), 67-79.

22. Lipnack, Jessica in Jeffrey Stamps. 1997. Virtual teams: Reaching across Space,

Time and Organizations with technology. New York: John Wiley & Sons.

23. Lloyd, Bruce. 2005. Implementing Virtual Teams. Guide to Organizational and Human Factors. Long Rang Planning 38, 97-103.

56

24. Lurey, Jeremy S. in Mahesh S. Raisinghani. 2001. An empirical study of best practices in virtual teams. Information & Management 38, 523-544.

25. Magner, Richard E. 2005. Solving the Great Debate: Virtual Teams vs. Face-to-

Face Teams – A New Organizational Form or Not?. UmiProquest Digital Dissertations. [online]. Dostopno na: http://wwwlib.umi.com/dissertations/preview/3180741 [8.03.2006].

26. Mulej, Matjaž, Espejo Raul, Michael Jackson, Štefan Kajzer, John Mingers, Peter

Mlakar, Nastja Mulej, Vojko Potočan, Miroslav Rebernik, Antonin Rosicky, Bernd Schiemenz, Stuart Umplyeby, Duško Uršič in Rober Valee. 2000. Dialektična in druge mehkosistemske teorije. Maribor: EPF.

27. Roebuck, Deborah Britt in Aubrey Clarence Britt (2002). Virtual teaming has come

to stay – guidelines and strategies for success. Southern Business Review. Volume 28 Number 1. [online]. Dostopno na: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=274749521&sid=1&Fmt=3&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [24.02.2006].

28. Solomon, Charlene Marmer. (2001). How virtual teams bring real savings.

Workforce management. [online]. Dostopno na: http://www.workforce.com/archive/feature/22/28/40/223515_printer.php [6.03.2006].

29. Stough, Stanley, Sean Eom in James Buckenmyer. 2000. Virtual teaming: a

strategy for moving your organization into the new millennium. Systems Research and Behavioral Science 17(2), 370-378.

30. Turban, Efraim, Jay E. Aronson in Ting-Peng Liang. 2005. Decision support

systems and intelligent systems. New York: Prentice-Hall.

31. Van der Smagt, Ton. (2000). Enhancing virtual teams: social relations vs. communication technology. Industrial Management & Data Systems 100/4. [online]. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=/published/emeraldfulltextarticle/pdf/0291000401.pdf [22.02.2006].

32. Warner, Malcom in Morgen Witzel. 2004. Managing in virtual organizations.

London: Thompson Learning.

33. Wilson, Shauna. (2003). Forming virtual teams. Quality Progress Volume 36 Number 6. [online]. Dostopno na: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=353208291&sid=1&Fmt=4&clientId=70262&RQT=309&VName=PQD [21.02.2006].

57

SEZNAM TABEL

TABELA 1: TIPI TIMOV................................................................................................... 28 TABELA 2: PROSTORSKO-ČASOVNA MATRIKA IN TEHNOLOGIJE IN ZA PODPORO SKUPINSKEGA DELA .................................................................................. 32 TABELA 3: PRIMERNA TEHNOLOGIJA, GLEDE NA NALOGO VIRTUALNEGA TIMA................................................................................................................................... 46