razseŽnosti timskega dela v domu …zadovoljni z obstoječim načinom timskega dela v domu...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

RAZSEŽNOSTI TIMSKEGA DELA V DOMU UPOKOJENCEV "X"

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidatka: Sabina Renčel

Kranj, julij 2016

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju rednemu prof. Dr. Juriju kovaču za pomoč, vodenje in usmerjanje pri izdelavi diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi svoji družini, ki mi je ves čas stala ob strani in me podpirala.

POVZETEK

Timsko delo je trenutno najbolj učinkovit način soočenja z izzivi vsakdana.

Pomembno je, da zaposlene, ki so naši neposredni sodelavci, seznanimo s skupnimi cilji podjetja. Obenem jim moramo dati občutek varnosti in moč za delo. Veliko vlogo pri vsem imata poštena in odkrita komunikacija ter sprotno in učinkovito reševanje vseh težav in konfliktov.

Zaposleni, katerih ideje in predlogi se bodo upoštevali pri skupnem delu, bodo s tem dobili še večjo motivacijo in zagon.

Pri vsem tem ne smemo pozabiti vodje tima, ki mora biti osebnostno zrel in stabilen, strokovno podkovan in imeti jasno smer, da mu lahko sledijo vsi ostali člani tima.

Diplomsko delo je sestavljena iz dveh delov – iz teoretičnega in empiričnega dela.

V teoretičnem delu želimo s pomočjo znane literature opredeliti timsko delo skozi dinamiko medsebojnih odnosov. Opisujemo organizacijske oblike timskega dela, naredimo primerjavo med učinkovitim in neučinkovitim timom. Posebno mesto damo komuniciranju med člani tima in strokovnemu izpopolnjevanju.

V empiričnem delu predstavimo raziskavo, ki smo jo naredili s pomočjo anketnega vprašalnika med zaposlenimi v zdravstveno-negovalni službi v domu upokojencev "X".

Ocenili smo dejavnike, ki vplivajo na uspešno timsko delo. Pri tem lahko izpostavimo najpomembnejše: usklajenost članov tima, medsebojno zaupanje v timu, sproščena komunikacija in podpora vodstva.

Za dobro timsko delo je pomembno tudi medsebojno sodelovanje v timu. Anketirani so se v večini strinjali, da je za uspešno timsko delo potrebna disciplina. Članom tima veliko pomeni, da so opaženi, pohvaljeni in da dobijo javno priznanje nadrejenih in tudi sodelavcev. Pri timskem delu lahko zaposleni uporabijo tudi lastne ideje in ustvarjalnost.

Izmerili smo tudi vpliv timskega dela na večje zadovoljstvo zaposlenih, izboljšano kakovost dela, učinkovitejše sodelovanje in komunikacijo. Vredno bi bilo poskusiti s timskim delom tudi v manjših stanovanjskih skupinah.

V zaključnem delu ankete smo zaposlene spraševali tudi o tem, kateri so po njihovem mnenju najpogostejši vzroki za konflikte v timu. Odgovori so bili naslednji: slaba komunikacija, slaba informiranost, slabi medsebojni odnosi.

Za učinkovito vodenje tima je bistveno opažati, kaj se dogaja, in graditi komunikacijo tako, da ljudi resnično poveže.

KLJUČNE BESEDE:

- tim

- timsko delo

- vodja tima

- člani tima

- komunikacija v timu

ABSTRACT

Teamwork is currently the most effective way to confront the challenges of everyday life.

It is important that employees, who are our direct collaborators, are acquainted with the overall goals of the company. At the same time we have to give them a sense of security and strength to work. Overall an honest and open communication and prompt and effective resolution of problems and conflicts are essential.

Employees whose ideas and suggestions will be taken into account when working together, will get even more motivation.

In all of this we must not forget the team leader, who must be personally mature and stable, knowledgeable and have a clear direction that can be followed by the other members of the team.

The thesis is composed of two parts – theoretical and empirical work.

In the theoretical part we want, with the help of well-known literature, to define teamwork through the dynamics of interpersonal relationships. Furthermore, we describe the organizational forms of teamwork and make a comparison between efficient and inefficient teams. A special place is given to communication among team members and professional development.

Presented in the empirical part is a survey, which was completed with the help of a questionnaire among employees in the health-care service in the Retirement Home "X".

We evaluated the factors that affect successful teamwork. In doing so, we can highlight the most important aspects: consistency of team members, mutual trust in the team, relaxed communication and management support.

For good teamwork it is also important to cooperate in a team. Respondents in most cases agreed that the successful teamwork needed discipline. For team members it means a lot that they are observed, praised and that they receive public recognition from superiors and colleagues. In teamwork employees can also use their own ideas and creativity.

We measured the impact of teamwork on increasing employee satisfaction, improved quality of work, effective collaboration and communication. Teamwork could be worthwhile to try in small residential groups.

In the final part of the survey, employees were also asked about what they think are the most common causes of conflict in the team. The responses were as follows: poor communication, bad information, bad relationships.

For effective team management it is essential to notice what is happening and build communication so that people really connect.

KEYWORDS:

- Team

- Teamwork

- Team leader

- Team members

- Communication in the team

KAZALO

1 UVOD ......................................................................................... 1

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ............................................................ 1

1.2 OPREDELITEV CILJEV ................................................................ 2

1.3. METODE DELA IN HIPOTEZE ........................................................ 2

2 OPREDELITEV TIMSKEGA DELA ............................................................ 4

2.1 SKRIVNOST USTVARJALNEGA TIMA .................................................. 4

2.2 DINAMIKA MEDSEBOJNIH ODNOSOV V TIMU ........................................ 4

2.3 TIMSKO DELO IN SKUPINSKI PROCES ................................................. 5

2.4 RAZVOJNE FAZE TIMA ................................................................. 5

2.5 ORGANIZACIJSKE OBLIKE TIMSKEGA DELA .......................................... 6

2.6 VODENJE TIMA ......................................................................... 6

2.7 UČENJE V TIMU ........................................................................ 7

2.8 IZHODIŠČA IN UČINKI UČENJA V TIMU .............................................. 7

2.9 NASTAJANJE CELOSTNEGA POGLEDA – KLJUČ ZA USTVARJALNOST TIMA ...... 8

2.10 RAZLIKE MED SKUPINO IN TIMOM ................................................. 10

2.11 ORGANIZIRANJE SKUPINE .......................................................... 11

2.12 KOMUNIKACIJE PRI TIMSKEM DELU ............................................... 13

2.13 ANALIZIRANJE DOGAJANJA V TIMU .............................................. 13

2.14 RECEPT ZA USPEŠNO VODENJE ................................................... 16

3 POJAVNE OBLIKE KOMUNICIRANJA ...................................................... 19

3.1 UČINKOVITO SPORAZUMEVANJE .................................................... 19

3.2 KONCEPT KOMUNICIRANJA .......................................................... 20

3.3 VPLIV ORGANIZACIJSKE TEHNOLOGIJE ............................................ 21

3.4 MOJSTER MOTIVIRANJA .............................................................. 22

3.5 TEHNIKE REŠEVANJA PROBLEMOV .................................................. 22

3.6 REDNI LETNI RAZGOVORI ............................................................ 25

4 KAKOVOST OSKRBE STAREJŠIH V STANOVANJSKIH SKUPINAH ....................... 31

5 RAZISKAVA .................................................................................. 33

5.1 NAMEN RAZISKAVE ................................................................... 33

5.2 OPIS METODE ......................................................................... 33

5.3 HIPOTEZE ............................................................................. 34

5.4 REZULTATI RAZISKAVE .............................................................. 34

5.5 TESTIRANJE HIPOTEZ ................................................................ 47

5.6 KRITIČNA ANALIZA ................................................................... 50

5.7 PREDLOGI IZBOLJŠAV ................................................................ 52

6 ZAKLJUČEK ................................................................................. 54

LITERATURA IN VIRI .......................................................................... 55

PRILOGE ....................................................................................... 56

KAZALO SLIK .................................................................................. 60

KAZALO TABEL ............................................................................... 60

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Sabina Renčel: Razsežnosti timskega dela v domu upokojencev ˝X˝ stran 1

1 UVOD

1.1 OPREDELITEV PROBLEMA

Medsebojno spoštovanje vlog in sprejemanje drugega pomeni dopolnjevanje in omogoča dobro sodelovanje v timu.

Osebna stabilnost prihaja iz občutka, da smo na varnem v sebi ter da imamo visoko razvito sposobnost samoumirjanja. To nam omogoča, da oddajamo signale varne smeri za vse, ki so nam zaupani, in da oni lahko vedno računajo na nas, ki dajemo smer. Zato je osebna jasnost glede smeri (kaj je bistveno, kaj ima vedno prednost) ena od osnovnih nalog vodij tima.

Poleg občutka varnosti zaposleni za motivacijo nujno potrebujejo tudi občutek, da so upoštevani. To pomeni, da dobijo vsak dan v službi tudi nekaj zase osebno: "obrok hrane" za svoje samospoštovanje, potrebo po pozornosti, bližini in priznanju tako od nadrejenih kot od sodelavcev v timu.

Zaposleni, ki imajo uspešnega vodjo tima, znajo ločevati med malenkostmi, ki jih lahko rešujejo sami, ker so deležni zaupanja, in tem, kar je treba predati naprej in mora biti sporočeno in rešeno na višji ravni. Eden od osnovnih virov naše moči je sposobnost, da se vživljamo v zaposlene. Iskrene komunikacije ne moremo odrediti oz. zapovedati. Lahko jo le predlagamo, omogočamo in v njej sodelujemo. Težko je priti do izčrpnih in stvarnih informacij, ker jih ni mogoče naročiti. Vsak od nas praviloma zve samo to, kar je pripravljen sprejeti. Občutek, da radi prihajamo na delo, izvira predvsem iz občutja, da tam lahko dobimo nekaj zase, kar izboljša naše življenje. Če se v službi dogaja karkoli, kar nam pomaga bolje živeti tudi osebno, kar dviga našo vrednost v lastnih očeh, kar nas prepričuje, da so naša sporočila dobrodošla in celo ovrednotena, potem imamo razlog več, da želimo delati v timu s temi ljudmi za skupne cilje. Ljudje težko verjamejo, da je to mogoče. V lastno upoštevanost in našo dobro voljo zaposleni težko verjamejo. Zakaj? Ker ima večina odraslih ljudi slabe izkušnje z avtoritetami. Začnemo torej s pogledom od spodaj navzgor, ki je nujno potreben, če želimo uvajati spremembe, motivirati ljudi, povezati kolektiv, izboljšati komunikacijo in dosežke.

Če hočemo učinkovito voditi tim, je bistveno opažati, kaj se dogaja v timu, in graditi komunikacijo tako, da ljudi resnično poveže. Poveže pa nas samo resnica, vse drugo je megla. Ena najvažnejših nalog vodje je določanje vlog. V okviru dodeljene vloge potem vsak razvije svojo ustvarjalnost, a brez te jasnosti se voda razliva čez rob, gre v prazno.

Vloge v timu omogočajo, da ohranjamo skupno smer in da vsak iz svojega položaja tke isto mrežo s skupnim vzorcem.

Sodoben način življenja in gospodarska kriza sta botrovala uvedbi novih načinov dela v domovih upokojencev. Danes ostajajo po nekaterih domovih po Sloveniji že prazne postelje, kar pomeni velik alarm in skrajni čas za prestrukturiranje dela v takih ustanovah.



Uvedba učinkovitega timskega dela je ena izmed preizkušenih metod, ki lahko prepriča starostnike in njihove svojce, da se odločijo zaprositi za bivanje v našem domu upokojencev.

Naslednji korak je uvedba stanovanjskih skupin, ki pravzaprav temeljijo na timskem delu v manjših enotah, kjer biva skupina 12 stanovalcev.

Ključna oseba, ki skrbi zanje, je gospodinja (v našem primeru po izobrazbi bolničarka). Seveda je vodja tima dipl. med. sestra ali pa dipl. soc. delavka. Vodilo vsega je dvig kakovosti življenja starejših, ki so odvisni od oskrbe in nege zaposlenih v takem timu.

Posebno skrb posvečamo tudi starostnikom, ki zbolijo za demenco in potrebujejo varovanje in drugačen koncept dela na varovanem oddelku.

1.2 OPREDELITEV CILJEV

Osnovni namen diplomskega dela je z raziskavo preveriti, ali so zaposleni zadovoljni z obstoječim načinom timskega dela v domu upokojencev "X", ali jim omogoča lastno kreativnost in razvoj, ali imajo na voljo dovolj informacij in kakšno je stanje motivacije zaposlenih za tak način dela, ki zahteva precej lastnega angažiranja in iskanja novih idej.

1.3. METODE DELA IN HIPOTEZE

V teoretičnem delu bodo uporabljene naslednje metode dela:

- deskriptivna metoda za opisovanje dejstev,

- metoda kompilacije za povzemanje, opazovanje sklepov, stališč in rezultatov drugih avtorjev ter

- sinteza za povezovanje opazovanj in pojavov v celoto.

V empiričnem delu bomo uporabili za zbiranje podatkov anonimni anketni vprašalnik, ki ga bomo razdelili med vse zaposlene v zdravstveno-negovalni službi v domu upokojencev "X".

Anketni vprašalnik bo zaprtega tipa.

S pomočjo raziskave v zdravstveno-negovalni službi bomo prišli do podatkov, s katerimi bomo potrjevali ali ovrgli hipoteze.

Vse podatke, pridobljene s pomočjo raziskave, bomo analizirali ter jih statistično obdelali.



Hipoteze

Za empirično raziskavo smo si postavili naslednje hipoteze, ki jih želimo z raziskavo potrditi ali ovreči.

Hipoteza 1: pri timskem delu se največ težav pojavlja na področju komunikacije med člani tima.

Hipoteza 2: delo v timu povečuje zadovoljstvo zaposlenih.

Hipoteza 3: timsko delo je temeljna oblika dela v stanovanjskih skupinah.



2 OPREDELITEV TIMSKEGA DELA

2.1 SKRIVNOST USTVARJALNEGA TIMA

Ugotavljamo, da je med delovno skupino in timom velika razvojna razlika. Medtem ko je cilj klasične delovne skupine visoko kakovostno (standardizirano) rutinsko delo, je cilj tima ustvarjalno delo. Ustvarjalni timi so jedra ustvarjalne organizacije, v kateri so vsi procesi usmerjeni v oblikovanje ustvarjalnih dosežkov – najpomembnejših dejavnikov konkurenčnosti posameznika in organizacije (Mayer, 2001).

A potreba po timskem delu ni zgolj praktična. Pogosto pozabljamo, da je človek v svojem osebnem razvoju najprej skupinsko in šele nato posamezno bitje. Sožitje z drugimi je bilo prej kot samostojnost. Človek šele v odnosih z drugimi prepoznava, spoznava in uravnava samega sebe in ob raznolikosti medosebnih odnosov v delovnem procesu osmišlja tudi svoje poklicno poslanstvo (Mayer, 2001).

V primerjavi s formalno delovno skupino lahko pomeni tim povsem novo kakovost in možnost. Ustvarjalni tim deluje kot intelektualno omrežje, ki presega formalno organizacijo posameznikov, skupin, delovnih enot, podjetja, zavoda ..., saj omogoča in pospešuje sproščanje ustvarjalnih potencialov. Osnovne značilnosti ustvarjalnega tima so vzajemni učinki, velika prožnost, napovedna moč in hitrost učenja, predvsem pa večja verjetnost nastajanja ustvarjalnih dosežkov. Tim se razvija v smeri nastajanja svojevrstnega vzdušja, kolegialnega prijateljstva, ustvarjalnega zanosa in notranje kulture, ki temelji na značilnih vrednotah, obnašanju, etiki in estetiki (Mayer, 2001).

2.2 DINAMIKA MEDSEBOJNIH ODNOSOV V TIMU

Znano je, da imamo po A. Maslowu vsi enake osnovne potrebe, ki so urejene hierarhično. Najpomembnejše je zadovoljevanje fizioloških potreb, temu pa nato po vrsti sledijo še druge. Za vse potrebe velja splošno pravilo, da zahteva delovanje na določeni ravni poprejšnjo potešitev nižje ležečih sklopov potreb (Bečaj, 2001).

Bečaju (2001) navaja naslednje pomene potreb:

- VARNOST pomeni, da je posamezniku socialni prostor, v katerem živi, dovolj predvidljiv in vreden zaupanja, tako da je v njem mogoče učinkovito načrtovati vedenje. To omogočajo predvsem različna pravila, vrednote in mere, ki se jih drži večina in se je nanje mogoče zanesti. Nepotešene potrebe na tej ravni pomenijo občutek negotovosti in ogroženosti.



- SPREJETOST pomeni, da je človek v svojem okolju lahko dovolj pristen in da lahko brez prevelikega tveganja izrazi svoj strah, napetost, razočaranje, negotovost ipd. Lahko se zanese, da zaradi tega ne bo odklonjen ali zasmehovan.

- POTRDITEV pomeni, da ima posameznik priložnost dobivati potrditve za svojo različnost. Ker je iskanje potrditve vedno tudi tveganje, morata biti pred tem potešena sklopa potreb po varnosti in sprejetosti.

2.3 TIMSKO DELO IN SKUPINSKI PROCES

Znano je, da je učinkovitost organizacije odvisna predvsem od zmožnosti ljudi, da sodelujejo skozi različnost. To je močno podprlo delo v timih, ki je smiselno, kadar delovna naloga presega meje ene same stroke. Zato je timsko delo skupinsko delo samostojnih članov. Vsakdo ima specifično znanje in odgovarja za svoje odločitve, ki pa so podrejene skupnemu cilju v okviru določene delovne naloge. Nihče ni nikomur nadrejen ali podrejen, vsakogar in vse skupaj pa obvezuje delovna naloga. Za pravi tim je značilno vzpostavljanje horizontalnih odnosov, ki temeljijo na jasni osebni in strokovni identiteti vsakega človeka, a hkrati tudi na možnosti razumevanja drugačnosti vseh ostalih (Praper, 2001).

Delo v timu tako združuje dve težko združljivi sestavini:

- zahtevo, da prevladujejo povezovalne sile, in

- nujnost, da se ohrani ter uporablja specifična različnost članov.

Relativna samostojnost in odgovornost članov terja od tima, da doseže raven, ko tudi različnost povezuje in ne razdvaja, saj širi obzorje spoznavanja in povečuje verjetnost učinkovite akcije (Praper, 2001).

2.4 RAZVOJNE FAZE TIMA

Razvojne faze tima lahko razdelimo v štiri kategorije:

- VZAJEMNOST – na podlagi razumskih postavk,

- UTRJEVANJE NOTRANJE STRUKTURE – idealizacija skupine,

- MERJENJE MOČI – tesnoba in rivalstvo,

- ODVISNOST POSAMEZNIKOV – na podlagi čustev (Praper, 2001).



2.5 ORGANIZACIJSKE OBLIKE TIMSKEGA DELA

a) Multidisciplinarni tim – Več ljudi z različnimi poklicnimi profili izvaja bolj obširno in zapleteno delovno nalogo. Pri tem ima vsak jasno opredeljeno vlogo in dolžnosti, vendar med člani ni pravega sodelovanja. To je le delovna skupina, ki je z navodili krmiljena od zgoraj. Od članov se pričakuje samo to, da izpeljejo vsak svojo nalogo. Taka delovna skupina je konservativna, ker ne daje možnosti ustvarjalnosti in prostora za razvojne spremembe. Člani skupine prepoznajo le svoj odnos do delovne naloge, ne pa tudi odnosov med seboj. Morebitne konfliktne vsebine tako ostajajo neopažene in neizgovorjene.

b) Interdisciplinarni tim – Zanj je značilno sodelovanje med člani. Omogoča neposredno sodelovanje več strok na novi ravni spoznavanja in ravnanja. Komunikacijo označuje "nov timski jezik", ki presega strokovni jezik posamezne discipline in omogoča dogovarjanje. V takem timu vsakdo opravi svojo nalogo, ocene in mnenja pa prediskutira v timu, ki oblikuje skupno oceno in se odloči za nadaljnja dejanja. Medosebno učinkovanje prinaša v ospredje vprašanje odnosov v skupini. Komunikacija poteka v vodoravni smeri in hkrati podpira posameznika in tim. Na eni strani tim ohranja delovno disciplino. Na drugi strani pa spodbuja svoj razvoj in ustvarjalnost. Tim je odprt organizem, ki se uči in razvija.

c) Transdisciplinarni tim – Ta oblika je v življenju redka. Dosega raven, na kateri se ob ohranjanju specifičnih razlik članov ustvari visoka stopnja njihove notranje povezanosti. Razvijanje medosebne povezanosti s sodelovanjem pripelje do stopnje, ko je vsak član sposoben celostnega reševanja problemov in ne več le na osnovi svoje stroke (Praper, 2001).

2.6 VODENJE TIMA

Pregledali smo naslednje trditve.

- Strokovni tim ne deluje, dokler prevladujejo v skupini avtokratski odnosi, ker ni dovolj prostora za različnost mnenj. Avtokratsko vodenje torej izniči možnost timskega dela in tim postane le fasada za odločitve tistega, ki je skoncentriral moč v svojih rokah. Pri tem ne gre le za neprimerno potrebo po moči in nadzoru vodje, ampak se ta potreba ujame s težnjo večine članov, da bi se izognili odgovornosti (Praper, 2001).

- Tudi demokratični način vodenja pušča strokovnemu timu preozek prostor in pogosto vodi v pretirano formalizacijo dela in odločanja.

- Interdisciplinarni tim je zrel, strokovni tim, ki deluje po principu osebne svobode in odgovornosti. To ne pomeni, da dela vsak po svoje. Vsak član v okviru delovne naloge izpelje svoj del delovnega procesa. Vodja tima je organizator in moderator komunikacije. Je tudi tisti, ki opozarja na spoštovanje skupnih dogovorov in predstavlja tim navzven, obenem pa prinaša informacije od zunaj navznoter (Praper, 2001).



2.7 UČENJE V TIMU

Definicija učenja v timu, ki jo je postavila (Velikonja, 2001), pravi, da je učenje proces postopno rastočega, trajnega spreminjanja posameznika na osnovi izkušenj, pri čemer obstoječe znanje, pa tudi stališča, pričakovanja, čustva posameznika in njegov socialni okvir pomembno vplivajo na to, kaj se bo naučil in kako.

Posameznik, ki se uči, dobiva dejavnejšo, pomembnejšo vlogo. Kot bistveno sestavino učenja štejemo tudi medsebojno komunikacijo ljudi, ki jih zanima isto vprašanje, problem. Bolj ko si ljudje zaupajo, bolj sproščena je komunikacija v timu. Za učinkovito timsko učenje veljajo nekatere zakonitosti, ki jih velja upoštevati.

Soodvisnost: v timu vsak človek prispeva k uspehu tima in če je uspešen tim, je uspešen tudi posameznik.

Menjava idej: v timu omogoči, da vsak posameznik vidi določeno vprašanje tudi z druge plati in presodi o svoji predstavi. Drug drugega spodbujajo k pozitivnemu mišljenju.

Čeprav je učenje timsko, pa mora biti vsakdo sam odgovoren za svoje delo. Pomembno je medsebojno usklajevanje zamisli, stališč in dejavnosti.

Pri učenju v timu se razvijajo socialne spretnosti kot npr. poslušati drug drugega, si zaupati, podpirati drug drugega, navajati razloge za svoje trditve ipd.

Vsak tim mora nenehno ocenjevati svoje delo. Presojati mora, v čem so bili uspešni in kaj bi lahko opravili bolje.

2.8 IZHODIŠČA IN UČINKI UČENJA V TIMU

Izhodišča za učenje v timu, ki jih je postavila (Velikonja, 2001) poudarjajo naslednje vidike:

- timsko reševanje problemov,

- izmenjava izkušenj,

- učenje drug od drugega,

- motiv za ustvarjalnost,

- poglabljanje znanja,

- dobra obveščenost.



2.9 NASTAJANJE CELOSTNEGA POGLEDA – KLJUČ ZA

USTVARJALNOST TIMA

S pomočjo zastavljenih vprašanj je (Mayer, 2001) prišel do zanimivih ugotovitev.

1. Ali lahko tim povezuje ustvarjalnost svojih članov?

Vsakdo nosi v sebi ustvarjalno moč. Ta se zbudi, ko se iz rutine zavihti v orbito ustvarjalnega sodelovanja.

2. Kje izvira ustvarjalnost?

Vir ustvarjalnosti je človekova individualnost. Ta edinstvena slika v posameznikovi zavesti je hkrati vir razlik med ljudmi v procesu spoznavanja.

3. Nastajanje celotnega pogleda.

Obstajajo določeni principi, ki govorijo o naslednjem:

Vsak član tima prispeva svoje izvirne elemente v mozaik skupnega, celovitejšega spoznanja, ki obenem povratno razširja tudi njegov pogled. Način, kako posameznik vidi, je zanj omejitveni, za druge pa potencialni razširitveni dejavnik. Prav v tem je ključna presežna moč tima (Mayer, 2001).

Znano je, da tudi v procesu učenja človek informacije in znanje nenehno pooseblja – zazna, premisli, uredi in izrazi na samo sebi lasten način. Pot k celostnemu gledanju je ustvarjalno razglabljanje med ljudmi, ki jih združuje skupen motiv (cilj). V njem posamezniki sistematično razgrinjajo svoja videnja in razumevanja predmeta, ki jim pomeni ustvarjalni izziv (Mayer, 2001).

Zato potrebe sprožijo motive, ki prebudijo in usmerjajo človekovo pozornost in dejavnost. Spoznavni proces v skupini ne steče, če zanj v ozadju ni skupnega motiva. Razpravljanju se izogibamo, če nas ne zanima, ali se ga celo bojimo, če nanj nismo pripravljeni, nanj povabljeni in zanj spodbujeni (Mayer, 2001).

Čustvovanje je tudi podlaga vrednostnega presojanja. Čustva povzročijo, spremljajo in izrazijo naš odnos do nekoga ali nečesa. Pozitivna čustva približujejo in privabljajo, negativna oddaljujejo in odbijajo. Negativen čustveni odnos povečuje sprejemljivost za negativne povratne signale, ki ovirajo sporazumevanje, medtem ko pozitivna čustva spodbujajo naklonjenost in odpirajo sogovornike. Čustveni okvir določa vzdušje v skupini, ki je temeljni motivacijski dejavnik (Mayer, 2001).

Od izražanja prek diskusije do sporazumevanja so pomembne naslednje sestavine (Mayer, 2001):

o pristen osebni stik, o zanimivo sporočanje, o jasna in jedrnata sporočila, o strpnost do drugačnega, o povratna sporočila,



o ustvarjalni dvom, o dobronamerne kritike, o zavzeto poslušanje, o kultura sporazumevanja.

Poleg tega izpostavlja (Mayer, 2001) še druge pomembne dejavnike, kot je ustvarjalna debata.

Da diskusija v timu sploh steče, je treba vzpostaviti:

vzdušje, ki spodbuja medsebojno spoštovanje in preprečuje manipulacijo,

medsebojno zaupanje, ki preprečuje sumničavo preverjanje,

odprtost v izražanju, ki odstranjuje bojazen pred izrekanjem in sprejemanjem kritik ter uveljavlja izrekanje in sprejemanje pohvale.

To je mogoče doseči z ustvarjalnim vodenjem, ki dopušča, da vsakdo izrazi najbolj žlahtno, kar ima, in da kljub visoki identiteti s timom ohrani svojo individualnost.

Ustvarjalnost je lastnost, s katero človek presega že ustvarjeno. Temeljni pogoj zanjo pa sta spontanost in pogum, da se izvirno izrazimo oziroma da se sploh izrazimo.

Ustvarjalno izražanje pa je najprej stvar samozavesti, ki naj jo povzdiguje naslednja trditev: "Če svoje misli ne izraziš, je (te) ni!"

Poudariti pa je treba še en ustvarjalni vzgib, ki se pojavlja, ko so v timu člani obeh spolov. Ženski in moški um sta si komplementarna. Moški je izrazito racionalen, hladen in prodoren (brezobziren), manj pod vplivom čustvovanja kot ženski. Ženski um pa je bolj preudaren, čustveno obarvan in intuitiven, opremljen z več smisla za pravično in več čuta za lepo.

Najboljši je tisti tim, v katerem delajo najboljši in najbolj zadovoljni ljudje. To so tisti, ki razmeroma dobro poznajo in razumejo sami sebe, zato zmorejo tudi druge (Košir, 2001).

Pomembno je reševanje problemov namesto reševanja konfliktov (Lipičnik, 1996).

Trditev: vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev (Lipičnik, 1996).

Reševanje konfliktov ni obdelovanje udeleženih, ampak problema. Ugotovili smo že, da ima vsak človek probleme, ki ga silijo k različnim ciljem. Če predpostavimo, da se problemi in cilji od človeka do človeka razlikujejo, nastane vprašanje, kako te različne interese uskladiti in rešiti morebitne konflikte. Mnogi, ki poskušajo reševati konflikte med ljudmi, so prepričani, da je poenotenje pogoj za rešitev. Drug drugega prepričujejo, namesto da bi reševali probleme. Pravimo, da so se usmerili na počutje kot posledico konfliktov in ne na njihovo reševanje, spreminjanje situacij, ki vsem osebam v konfliktu povzročajo neprijetnosti (Lipičnik, 1996).



2.10 RAZLIKE MED SKUPINO IN TIMOM

V tabeli 1 so predstavljene bistvene razlike med skupino in timom.

SKUPINE TIMI

Člani menijo, da so organizirani v skupine iz administrativnih razlogov. Posamezniki delajo neodvisno; le včasih, če so cilji skupni, pa v povezavi z drugimi.

Člani spoznavajo svojo medsebojno odvisnost in vedo, da je osebne in timske cilje najlažje doseči z vzajemno pomočjo. Ne izgubljajo časa s prepiri okrog tega, kam spada določeno "specializirano" delo, niti se ne poskušajo osebno okoristiti na račun drugega.

Ker člani niso dovolj vključeni v načrtovanje ciljev skupine, skušajo vso pozornost usmeriti sami nase. Delo jemljejo preprosto kot najemni delavci.

Člani sprejmejo delo za svojo "last" in združijo svoje moči, ker so zavezani istemu cilju, ki so ga sami pomagali postaviti.

Članom prej naložijo, kaj morajo delati, kot pa da bi jih spraševali, kakšen bi bil najboljši način. Predlogov ne spodbujajo.

Člani prispevajo k uspešnosti podjetja z izvirnostjo, talentom in znanjem, kar omogoči boljše doseganje ciljev tima.

Člani ne zaupajo ciljem svojih sodelavcev, ker ne razumejo njihove vloge v skupini. Izražanje lastnega mnenja in nestrinjanje se obravnava kot nezaželeno, ker ne podpira, temveč deli enotnost skupine.

Člani delajo v ozračju zaupanja, drug drugega spodbujajo, da prosto izrazijo svoje mnenje, predloge, občutke ali nesoglasja. Vprašanja so dobrodošla.

Člani so zelo previdni pri tem, kaj povedo, tako da je resnično razumevanje v skupini nemogoče. Lahko se pojavi namišljeno igranje vlog, postavljajo se pasti v komuniciranju, v katere se lahko ujamejo vsi, ki niso dovolj previdni.

Člani si prizadevajo za odprto in pošteno komunikacijo. Trudijo se, da bi razumeli stališča vsakega izmed njih.

Člani so za delo lahko dobro usposobljeni, vendar jih šef ali drugi sodelavci ovirajo, da bi znanje lahko uporabili.

Člane spodbujajo, da razvijajo svojo usposobljenost in da uporabljajo tudi pri delu, kar so se naučili. Tim jih pri tem povsem podpira.

Člani se znajdejo v konfliktnih situacijah, za katere ne vedo,

Člani priznajo konflikt za normalen pojav v medčloveških



kako bi jih rešili. Njihov šef lahko odlaga posredovanje, dokler ni povzročena že resna škoda.

odnosih. V takšnih primerih vidijo priložnost za nove rešitve in kreativnost. Trudijo se, da konflikt rešijo hitro in konstruktivno.

Člani lahko sodelujejo (ali pa tudi ne) pri odločitvah, pomembnih za skupino. Skladnost z mnenjem šefa je pogosto kot uspešni delovni dosežki skupine.

Člani sodelujejo pri odločitvah, pomembnih za tim. Razumejo, da mora vodja sam sprejeti končno odločitev, ko se tim ne more odločiti ali ko je treba hitro ukrepati. Cilj je vedno le uspešnost tima in nikoli skladnost z mnenjem šefa.

Tabela 1: Razlike med skupino in timom ( Lipičnik, 1996 )

2.11 ORGANIZIRANJE SKUPINE

Pri organiziranju skupine gre za proces iskanja in vključevanja oseb v skupino. Pri tem je posebno pozornost treba posvetiti predvsem velikosti skupine in njeni sestavi (Lipičnik, 1996).

Velikost skupine

Številčna velikost skupine je dejavnik, ki na njeno uspešnost ne vpliva neposredno. Na uspešnost vpliva, skupaj s fizikalnimi vplivi okolja, narava naloge.

Ugotovitve ob proučevanju velikosti skupine

S proučevanjem velikosti skupin, je (Lipičnik, 1996) prišel do zanimivih ugotovitev:

- občutek pripadnosti k skupini upada z naraščanjem števila članov,

- skupine, sestavljene iz petih članov, so dosegale znatno višjo stopnjo soglasnosti pri izboru rešitev kot pa skupine, sestavljene iz dvajsetih članov,

- ljudje sami menijo, da so srečnejši v manjših skupinah,

- komunikacija v večjih skupinah teži k temu, da se usmeri na enega človeka (neformalnega vodjo),

- skupno število idej z velikostjo skupine narašča, vendar ne sorazmerno s številčno velikostjo članstva,

- v večjih skupinah lahko izražajo svoje mnenje samo energični posamezniki, v manjših skupinah pa ima vsak posameznik dovolj prostora in širine za izražanje svojih mnenj,

- stopnja avtokratskega vodenja narašča z večanjem skupine,



- ustvarjalne skupine, sestavljene iz treh članov, so hitrejše in enako učinkovite pri reševanju konkretnih problemov kot skupine, sestavljene iz šestih članov; slednje so hitrejše pri reševanju abstraktnih problemov.

Zasledovali so tudi razlike med dobrimi timi in slabimi timi, kar je prikazano v tabeli 2.

"Dobri" timi "Slabi" timi

Razpoloženje v skupini

V dobrih delovnih timih ni bilo zaslediti kakšne posebne razposajenosti, ki bi ovirala delo. Poteze in razmišljanje posameznih članov so bila umerjena in premišljena. Vsaka beseda je bila povezana z vsebino naloge.

Razpoloženje v slabem delovnem timu je bilo razposajeno, včasih zelo veselo, včasih zelo moreče. Diskusijo so se v glavnem osredotočale na preciznost danih navodil in ne na reševanje naloge. Čutiti je, da so udeleženci prej obdelovali drug drugega kot pa problem.

Način komunikacije

Udeleženci govorijo redko, a ko govorijo, je vsaka beseda smiselno povezana z reševanjem problema.

Udeleženci govorijo o vsem, kar jim pade na pamet. Delo na problemu razumejo kot priložnost za vsakdanje razgovore.

Hitrost reševanja naloge

Dober delovni tim je običajno nalogo, za katero je bilo predvideno 45 minut dela, rešil deset do petnajst minut prej.

Slabi delovni timi so z rešitvami zamujali do 15 minut. Pogosto so se celo pritoževali, da za nalogo nimajo na razpolago dovolj časa.

Kvaliteta rešene naloge

Naloga je rešena v skladu z njeno težavnostjo in razpoložljivim časom. V glavnem so rešitve, do katerih se je dokopal dober delovni tim, sprejemljive in uporabne. Vedno je jasno, da je rešitev timsko delo.

Rešitve so pogosto lahko zelo domiselne, vendar nikoli ni mogoče ugotoviti, ali je to rešitev posameznika ali skupine. Rešitve so včasih le polovično izdelane in skoraj vsi iz delovnega tima se strinjajo, da bi bilo dobro zadevo ponovno premisliti. Če za ta ponovni premislek dobijo ustrezen čas, rešitve navadno ne izboljšajo, temveč problem poglobijo.

Način predstavitve rešitev

Predstavitev v dobrih delovnih timih vedno spremlja dokaj domiselno gradivo, ki poslušalcu dobro predstavi idejo. Rešitev, če jih je več, vedno predstavi drug član delovnega tima, drugi pa mu pri tem pomagajo in podpirajo vsako njegovo trditev. Tudi v

Predstavitev delovni tim vedno obesi eni in isti osebi, ki svoj govor največkrat začne: "Naša skupina je prišla do naslednje rešitve, vendar se jaz z njo ne strinjam ..." Drugi člani tima prekinjajo kolega pri predstavitvi in večkrat poskušajo s šalami in z drugimi



tem primeru nastopajo kot tim. podobnimi pripombami prepričati občinstvo, da so oni to vzeli za hec.

Sprejem dobljenih navodil za delo

Navodila za delo so vsem kristalno jasna in nikoli ne zahtevaj dodatnih pojasnil. Od začetka do kraja je dobremu delovnemu timu jasno, kaj se od njih pričakuje.

Vsak trenutek slab delovni tim pričakuje dodatna pojasnila v zvezi s tem, kaj je treba storiti. Iz vprašanj je mogoče razbrati, da kar tekmujejo, kdo je navodila bolje razumel. Zato niso redke izjave: "Ali ne, da imam prav?" "Vidiš, da ni tako, kot misliš!" itd.

Tabela 2: Razlike med dobrimi in slabimi timi (Lipičnik, 1996)

2.12 KOMUNIKACIJE PRI TIMSKEM DELU

Temeljni pogoj za delovanje pri timskem delu je medsebojno komuniciranje vseh članov. Komunikacija je nosilec vseh socialnih dogajanj. Posamezniku omogoča, da uporabi izkušnje drugih v timu in tako spozna tudi tisto, česar sicer sam ne bi mogel. S komunikacijo tim analizira probleme, prinaša odločitve in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komunikacija tudi omogoča, da tim spozna in reši svoje notranje težave. Končno omogoča timu, da prihaja v stik z drugimi timi in tako povezuje ideje različnih timov v celoto. Če je komunikacija zaradi formalistične organizacijske strukture ali birokratsko avtoritativnega vodenja pretrgana ali ovirana, sta ogrožena tako storilnost kot obstoj tima. Da bi tim lahko ustrezno in ob zmerni uporabi energije dosegel skupni cilj, potrebuje odprto, spontano komunikacijo, ki je ne smejo motiti niti različna hierarhična raven posameznikov niti meje posameznih organizacijskih enot (Lipičnik, 1996).

2.13 ANALIZIRANJE DOGAJANJA V TIMU

Delo v timu je posebna oblika dela, ki se ga moramo neprestano učiti. Učimo se ga lahko iz knjig, z opazovanje drugih timov, na predavanjih in podobno. Največ pa se naučimo, če skrbno opazujemo dogajanje v lastnem timu, torej tam, kjer sami delujemo. Ta dragocena dognanja moramo skrbno pretehtati in če je treba,



spremeniti svoje obnašanje. Najbolje je, da tim po končanem delu analizira dogajanja tistega dne (Lipičnik, 1996).

Za uspešno timsko delo je pomembno zaposlene obveščati o tekoči situaciji v podjetju, načrtih za naprej. Tako se celoten tim srečuje trikrat tedensko ob točno določenem času na informativnih sestankih. Člani tima poročajo o dogajanjih na oddelkih. Ob tej priliki občasno potekajo tudi motivacijski sestanki, kjer vodstvo predstavi nadaljnji razvoj podjetja. Na teh sestankih vodstvo spodbuja, navdušuje in opogumlja sodelavce k boljšim rezultatom. V slučaju pojava neugodnih razmer se vodstvo takoj odzove. Skliče se krizni sestanek, kjer se hitro ukrepa, da se razmere stabilizirajo (Mihalič, 2011).

Opazovanje timskega dela lahko razdelimo v dva sklopa:

a) opazujemo vsebino tima – eden od razlogov, zaradi katerega je tim nastal, je rešitev določenega problema; to je naloga tima;

b) opazujemo proces v timu – nanaša se na poti in načine, kako člani tima žele doseči cilj; to pomeni, kako bodo nalogo rešili.

Ko opazujemo tim, kaj počne, smo največkrat usmerjeni na vsebino. Kadar poskušamo ugotoviti, kdo s kom komunicira, kdo na koga vpliva, smo usmerjeni na proces dogajanja v timu. Večkrat se dogodi, da ljudje na sestankih razpravljajo o različnih stvareh, poudarjajo uspešnost prejšnjih sestankov, napeljujejo na druge teme itd. To se največkrat dogaja samo zato, ker ne želijo govoriti o problemu, zaradi katerega so se sešli. Če člani nočejo odkriti svojih občutkov, se pogovor vrti o vsem drugem, le o pravem problemu ne (Lipičnik, 1996).

Pri timskem delu je mogoče opazovati tudi norme. Norme so napisana, največkrat pa nenapisana pravila, po katerih se vedejo člani tima. To so pričakovani načini vedenja, ki so jih sprejeli in jih spoštujejo vsi člani. O normah največkrat izvemo takrat, ko jih kdo krši. Spoznamo jih iz kritičnih dogodkov, kot na primer, če se tim sestaja vedno ob natančno določenem času, eden pa začne zamujati. Večina članov želi takoj razpravljati o tem, nekateri prikrivajo svoje mnenje itd. Norme se nanašajo na racionalno in emocionalno dogajanje v timu. Spoznavamo in spreminjamo jih z neposrednim sodelovanjem ali z zavestnim opazovanjem in ustreznim ukrepanjem. Včasih je dobro, če tim pregleda svoje norme, ki jih vzdržuje in podpira, s katerimi se strinja ali ne in katere bi bilo treba spremeniti, da bi bilo zadovoljstvo tima večje in učinkovitejše (Lipičnik, 1996).



V tabeli 3 je prikazana primerjava med učinkovitim in neučinkovitim timom.

UČINKOVIT TIM

NEUČINKOVIT TIM

Timsko vzdušje je nebirokratsko. Napetosti so redke. Delovno vzdušje povečuje človekovo prizadevanje in njegovo zanimanje. Znamenj dolgočasja ni.

Timsko vzdušje je dolgočasno in brezobzirno. Pogosto nastopajo napetosti. Tim ni usmerjen na svojo nalogo.

Naloge in cilji so jasni vsem udeležencem in z njimi soglašajo. O spornih točkah se temeljito pogovorijo. Iščejo rešitve.

Iz pogovorov težko ugotovimo, kaj so naloge in kakšen je njihov cilj. Če bi cilje in naloge zapisali, nismo prepričani, da bi jih tim razumel ali da jih je pripravljen sprejeti.

Komunikacija je spontana, odprta in teče v vseh smereh. Člani se med seboj poslušajo. Vsaki ideji prisluhnejo. Nihče se ne boji izraziti svojega mišljenja, ker bo skupina vsako misel razvijala.

Komunikacija je previdna, zadržana ali povsem zavrta. Člani se komajda poslušajo. Če kdo pove svoje mišljenje, ga izrazi predvsem zato, da bi okrepil svoj položaj.

Tim sprejema razlike v mišljenjih. Ne izogiblje se konfliktov in jih ne poskuša potlačiti, ampak jih jemlje kot pobudo za nadaljnje razpravljanje in posvetovanje. Konflikti timu pomagajo naprej, da nadaljuje.

Tim ni sposoben izkoristiti razlik v mišljenjih. Konflikti ustavijo celoten tim. Zato konflikte raje potlačijo, lahko pa osebna sovraštva in nasprotja bremenijo celoten tim.

Večina sklepov je sprejeta s usklajevanjem. Zato je tudi rešitev sprejemljiva za vse. Če se z odločitvijo kdo ne strinja, svoje pomisleke odkrito pove, tim pa jih skuša vgraditi v sklep, kolikor je to mogoče.

Prihaja do nejasnih odločitev. Njihov vpliv na tim ni preverjen. Šele ko so sklepi sprejeti, se oglasijo ljudje, ki sklepa ne morejo sprejeti. Zato se obotavljajo in ga ne želijo uresničevati, lahko pa uresničitev tudi preprečijo.

Že na začetku dela so vsem članom navodila za delo jasna in jih sprejemajo.

Nihče dobro ne ve, kaj naj stori. Tudi ko se sooča z odgovornostmi, ostaja dvom, ali se jim tim mora podrediti.

Tim razpravlja sproščeno in brez strahu. Kritika ne velja za osebni napad, je konstruktivna in namenjena odstranjevanju ovir, ki timu preprečuje ali mu onemogoča pot do cilja.

Kritika praviloma vodi do napetosti, posamezniki jo imajo za osebni napad. Zaradi kritike je tim močno prizadet. Iz strahu pred napetostmi in konflikti se tim ogiba javnim kritikam.

Posamezniki se s problemi in cilji tima poistovetijo. Člani ne priznavajo tajnih navodil. Vsakdo o vsakomer ve, kaj si misli.

Vsak član svoje občutke skriva. Nihče si noče opeči prstov ali se izpostavljati. Zato ostane veliko stvari skritih in nihče ne ve, kaj misli drugi.



Vodja s timom ne gospodari. Vodenje prehaja od enega člana na drugega, kot to zahtevajo okoliščine in kot to dopuščajo sposobnosti sodelavcev. Zato ni borbe za moč in prevlado. Ne razpravljajo o tem, kdo ima prav, temveč kako bodo problem rešili optimalno.

Vodja si vodenja ne pusti odvzeti. Poskuša vse, da bi obdržal svojo moč, položaj in svoj prav. Najpomembnejše je vprašanje: Kdo ima prav? Čigava bo obveljala?

Tim je sam kritičen in nenehno spremlja svoje delo. Vedno razpravljajo odkrito in iščejo rešitve.

Tim se vedno izogiba razpravi o lastni funkcionalnosti. Ima se za nezmotljivega in kritizira druge time.

Tabela 3: Učinkovit in neučinkovit tim ( Lipičnik, 1996)

2.14 RECEPT ZA USPEŠNO VODENJE

Teorijo za uspešno vodenje je razvil (Blanchard, 2007), ki pravi, da je vodenje ljudi ravno nasprotno od tega, da jih poskušamo nadzirati. Učinkovito vodenje pomeni več kot le doseganje rezultatov; pomeni, da ekipa postane predana. Treba si je pridobiti zaupanje in spoštovanje ekipe. Zato jo je treba stalno spodbujati in poskrbeti, da je zelo motivirana ter ji pomagati, da dosega vedno boljše rezultate. Posledično bo ekipa sodelovala in dosledno opravljala svoje delo dobro skozi čas – tudi, če vodje ni zraven. Vodenje ni samo to, kar se zgodi, ko smo tam – vodenje je to, kar se godi, ko nas tam ni.

Uporaba principa "trojnega dobička" (Blanchard, 2007):

odlična podjetja so: - izbrani dobavitelj,

- izbrani delodajalec,

- izbrana naložba.

Dobiček je aplavz, ki ga požanjemo, ker smo poskrbeli za svoje stranke ter ustvarili za ljudi spodbujajoče okolje – SKRIVNOSTNA ZMES.

Vse študije so pokazale, da si ljudje od vodja najbolj želijo poštenosti. Poštenost pomeni vzpostavljanje določenih načel delovanja, ki se jih potem tudi držimo. Ko dejanja vodje poosebljajo vrednote organizacije, je rezultat organizacijska kultura, ki temelji na vrednotah. To je bistvo poštenosti – prve sestavine skrivnostne zmesi. Poštenost postavi temelje zaupanju in spoštovanju.



Druga sestavina skrivnostne zmesi – partnerstvo – pomeni, da morajo vodje pomagati svojim sodelavcem, da delajo, se učijo in se razvijajo skupaj v harmoniji. S partnerstvom požanjemo potencial ekipe.

S pohvalo – zadnjo sestavino skrivnostne zmesi za učinkovito vodenje – se ljudje počutijo cenjeni. S pohvalo damo ljudem vedeti, da je njihovo delo pomembno.

Učinkoviti vodje si prislužijo spoštovanje in zaupanje svoje ekipe vsak dan. Zavedajo se, da je potreben čas, da izpopolnijo pravo zmes poštenosti, partnerstva in pohvale. V svojem bistvu je skrivnostna zmes močna pilula za dolgoročno učinkovito vodenje (Blanchard, 2007).

Skrivnostna zmes za učinkovito vodenje

Poudarjene so naslednje trditve (Blanchard, 2007): vodenje ni nekaj, kar delate ljudem, temveč nekaj, kar delate z ljudmi.

POŠTENOST

Vodenje s poštenostjo pomeni, da se vedete, kot bi želeli, da se drugi vedejo do vas.

Zaupanje je to, kar se zgodi, ko so vrednote in vedenja usklajena.

Ljudje vam lažje zaupajo in vas spoštujejo, če je to, kar govorite, enako tistemu, kar počnete.

PARTNERSTVO

Ključ do učinkovitega vodenja je odnos, ki ga vzpostavite s svojo ekipo.

Če delite celotno zgodbo z drugimi, ste na isti valovni dolžini.

Lažje je priti na vrh, če ne plezaš sam.

POHVALA

Z zahvalo najlažje poveste ljudem, da jih cenite.

Vsak izmed nas ima moč, da prepozna dobro v drugih.

Veliko več boste dosegli, če se ustavite in napolnite baterije.

IZPOPOLNJEVANJE ZMESI

Ljudje bodo začeli razmišljati s svojo glavo, ko boste prenehali misliti namesto njih.

Vodenje je postopek usmerjanja vsakega k mestu, kamor naj bi prispel.

Največji dosežek vodje je, da si pridobi spoštovanje in zaupanje svoje ekipe.



Sodobni vodja mora torej obvladati veščine vodenja, in sicer ne glede na področje in nivo vodenja in ne glede na velikost organizacije. Opremljen mora biti z ustreznimi znanji in veščinami, pa tudi izkušnjami, ki mu pomagajo pri delu.

Vodja je znotraj sodobnega tima predvsem prvi med enakimi, a je njegova vloga ključnega pomena. Uspešnost tima je določena z uspešnostjo njegovega vodje (Mihalič, 2014).



3 POJAVNE OBLIKE KOMUNICIRANJA

3.1 UČINKOVITO SPORAZUMEVANJE

Za učinkovito sporazumevanje so pomembni mnogi momenti. Najprej mora obstajati volja do govora. Zdravko Zupančič in Ana Aleksandra Zupančič (2004) sta ugotovila sta, da se je najteže z voljo napolniti, kadar smo prazni, utrujeni in naveličani. Če pa se uspemo napolniti z voljo, dobimo navdih. Besede stečejo same od sebe in uživamo v svojem delu. Upoštevati moramo tudi moč izgovorjene besede. Tisti hip, ko jo izgovorimo, nismo več njeni gospodarji. Ona postane naša gospodarica. Izsiljuje nas, če je nepremišljena. Izgovorjena beseda se zavrta v spomin poslušalca in tam ostane.

Enako moč imajo tudi obljube. Velika vrednota je v nedajanju obljub, ki jih ne bomo mogli izpolniti. Take obljube nas lahko preplavijo in utopijo (Zdravko Zupančič in Ana Aleksandra Zupančič, 2004).

Uporaba besedic "DA" in "NE": veščina pri uporabi teh besed je v tehtanju, kdaj DA in kdaj NE. Kaj zmorem in česa ne zmorem? Katera težava je namenjena meni, da se poigram z njo, in katera ni moja?

Dobro moramo vedeti, kaj bom povedali. Spregovoriti in ne vedeti, kaj, je sila tvegano početje. Nimamo nadzora. Nismo gospodarji svojih besed. Navadno je zadrega. Ravno zato, ker ne vemo, kaj bi povedali, povemo ogromno ničesar. Izkušeni govorec vedno ve, kaj namerava povedati. Za pogovor je potreben čas. Če puščamo besedam čas, da zaživijo, s tem puščamo sogovorniku čas, da jih sliši. Naslednja pomembna stvar je priprava na govor. Vsak pogovor je izmenjava govorov in le dober poslušalec se bo tudi dobro pogovarjal. Priprava na sestanek je brušenje svojega namena in cilja pogovarjanja. K pripravi sodi priprava predloge. Pripravimo citate, slogane ali druge pomembne misli, ki jih želimo uporabiti med pogovarjanjem. Dodatno si vtisnemo v spomin besede, ki jih vsekakor želimo povedati. Za dobro predlogo obstaja ena sama svetla misel – preglednost. Nepregledna predloga nasilno ustvarja ritem pogovarjanja (Zdravko Zupančič in Ana Aleksandra Zupančič, 2004).

Zelo pomemben je tudi pogled. Celostna naša naravnanost pljuskne iz prvega pogleda. Pristen pogled nosi v sebi radost govorjenja. Kadar govorimo skupini za mizo, tedaj pogled ne potuje k nikomer posebej, ampak k vsem hkrati. Izkušen govorec se bojuje za poglede poslušalcev. Zaveda se, da če osvoji njihov pogled, lahko osvoji tudi njihovo srce. In če gledalci nastopajočega gledajo, potem je zelo verjetno, da ga tudi slišijo.

Pri vsej zadevi je pomembna tudi točnost. To je lastnost odraslih. Če zamudimo, smo imeli zagotovo zelo tehtne razloge in sporočimo, da bomo zamudili. Ko pridemo, se opravičimo.

Upoštevamo tudi pristnost obnašanja. Če je obnašanje našega telesa v prostoru (drža, kretnje, gibi obraza, nasmeh, sedenje, hoja) v skladu z vsebino našega govorjenja, potem je govorica telesa pristna, pravilna in dovoljena.



Enako velja tudi za nasmeh, ki se ga ni mogoče naučiti, kajti pristen nasmeh je tisti, ki ga misel sama pripelje na obraz in ki ga izgovorjene besede rodijo.

Pogovarjanje je sredstvo za sporazumevanje. Sporazumevanje pa je dogovarjanje, razumevanje, spoštovanje in enakopravna enakovrednost v načinu pogovora. Vrednota med pogovarjanjem je ustvarjalnost. Velja pravilo, da je dober sogovornik tudi dober poslušalec.

3.2 KONCEPT KOMUNICIRANJA

Obstajajo številne različne definicije komuniciranja, ki se med seboj razlikujejo predvsem glede prepričanja o namenu tega procesa oziroma aktivnosti. Berlogar (1999) pravi, da se v večini od njih pojavljajo isti ključni pojmi: pošiljatelj sporočila, prenosnik, prejemnik, oblikovanje pomena in povratne informacije. Čeprav ima komunikacija relativno preproste elemente, se kljub temu pojavljajo mnogi problemi, ki izvirajo predvsem iz tega, kaj se dogaja s sporočilom na poti od pošiljatelja do prejemnika in nazaj. Komuniciranje zadeva pomen tako verbalnih kot neverbalnih informacij. Verbalna informacija se pojavlja v govorjeni ali pisni obliki jezikovnih kod. Te kode vključujejo sistem simbolov in pravila, kako te simbole uporabljati.

Za organizacijsko komuniciranje je pomembna tudi neverbalna informacija, čeprav je koncept neverbalne komunikacije bolj problematičen. Prisotna so tudi čustva, naključna dejanja ...

Poznamo tri pomembne oblike neverbalnih informacij. To so: parajezik, govorica telesa in prostor. Parajezik vsebuje: glasnost, ritem, glasovno modulacijo, ton in njegovo višino. Vsi ti spremljajoči dejavniki nam pomagajo interpretirati verbalno vedenje. Vse skupaj vpliva tudi na našo prepoznavo govorca. Zelo pomemben element v komunikaciji je povratna informacija, ki povezuje pošiljatelja in prejemnika. Predstavlja pa komuniciran odgovor na poslano sporočilo.

Organizacijsko komuniciranje je proces, preko katerega se organizacije oblikujejo in obenem soustvarjajo in oblikujejo dogodke v njih in okrog njih. Koncept lahko razumemo kot kombinacijo procesa, ljudi, sporočil, pomena in namena (Berlogar, 1999).

Pri komuniciranju nadrejeni – podrejeni veljajo neka temeljna spoznanja. Berlogar (1999) pravi, da pojem organizacije ne zajema samo koordinirane dejavnosti, vključujoč delitev dela in specializacijo vlog, ampak tudi hierarhičnost avtoritete. To pomeni, da tistim, ki zavzemajo višje pozicije, pripada drugačen status z določenimi privilegiji in več moči kot tistim na nižjih položajih. Na splošno je v organizaciji posameznik podrejen neposredno nadrejenemu – šefu, to je osebi, ki ji poroča in od nje dobiva navodila. Čeprav predvideva odnos nadrejeni – podrejeni obojestransko odvisnost, je podrejeni navadno v bolj odvisnem položaju. To pomeni, da oseba na višjem položaju kontrolira tisto na nižjem položaju. Številne raziskave so pokazale, da je od vseh komunikacijskih procesov,



ki potekajo v organizaciji, najpomembnejši prav tisti, ki regulira interakcijo nadrejenih s podrejenimi.

Vsakdanja praksa kaže, da si zaposleni želijo močnih nadrejenih, ker vedo, da bodo ti lažje zastopali tudi njihove lastne interese. Žal so mnogokrat interesi in možnosti nadrejenih ravno nasprotni.

Zaposleni si sodelovanje pri odločanju predstavljajo čisto drugače. Zanje ni pomembno, da so poleg pri vitalnih odločitvah podjetja, pač pa radi sodelujejo pri odločanju o stvareh, kjer se čutijo strokovno usposobljene in izkušene.

Pomemben dejavnik komuniciranja med podrejenimi in nadrejenimi je tudi zaupanje. Pri vsem tem pa je temeljni namen komuniciranja doseči zadovoljstvo zaposlenih in njihovo sodelovanje. Končni cilj pa je večja učinkovitost zaposlenega.

Izkušnja mojega dosedanjega dela je tudi, da podrejeni zelo cenijo, ko nadrejeni opazi njihovo dobro opravljeno delo in ga izpostavi kot primer dobre prakse pri ostalih sodelavcih.

Na splošno lahko rečemo, da so temeljni problemi komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi: odprtost, participacija, zaupanje oziroma njihova nasprotja. Informacijska doba in tehnološki ter splošni razvoj organizacij so kakšen problem prej dodali kot ga rešili. Pri vsem skupaj je pomembno tudi dejstvo, da ni problem le komuniciranje, ampak najprej poslušanje. V mnogih primerih namreč ugotavljamo, da ne znamo poslušati niti sebe, kaj šele drugih. Poslušanje je torej bistveni del komuniciranja. V praksi se kaže spretnost aktivnega poslušanja predvsem takrat, ko želimo razložiti svoje nestrinjanje z nekom oz. njegovo teorijo. Vedno moramo biti najprej prepričani, da smo nekaj zares razumeli tako, kot je bilo povedano.

3.3 VPLIV ORGANIZACIJSKE TEHNOLOGIJE

Z razvojem modernih tehnologij se danes sprašujemo, kako bo z našim komuniciranjem v prihodnje. Bojimo se, da bo pristno osebno komuniciranje izginilo in bo komunikacijski proces s tem osiromašen različnih interpretacij sporočil. Enako v krizi bo tudi neverbalna komunikacija in podobno (Berlogar, 1999).

Spremembe nastajajo tudi v sami organizacijski strukturi, predvsem pri ravnanju s človeškimi potenciali in pri zaposlovanju. Vse to prinaša nove dimenzije organizacijam in organizacijskemu komuniciranju. Govorimo o spremembah v organizacijski strukturi, ki se nanaša na centralizacijo oziroma decentralizacijo uvajanja informacijske tehnologije.

Govora je tudi o zaposlenih, ki bodo v svojih delovnih potencialih in funkcijah doživeli različne pritiske in spremembe. Vprašanje je tudi, ali bo tehnologija povečala ali zmanjšala brezposelnost. Na splošno seveda velja, da je vse skupaj odvisno predvsem od pripravljenosti organizacijskih subjektov za spremembe, ki



bodo veliko lepše sprejete, če bodo tisti, ki so jim namenjene, imeli možnost sodelovati pri njihovem načrtovanju in odločanju glede njih.

Na koncu lahko zaključimo, da če želimo imeti učinkovito organizacijo, moramo poskrbeti za zadovoljstvo njenih članov. To pa dosežemo s pošteno komunikacijo. Zaposlenim moramo dati informacije in jim omogočiti, da z njimi upravljajo in jih posredujejo dalje. Opaziti moramo, da dobro delajo, in jim to tudi povedati. V okolju, kjer delajo, se morajo počutiti varne in pomembne (Berlogar, 1999).

3.4 MOJSTER MOTIVIRANJA

Vedeti moramo, katere veščine mora imeti vodja, da uspešno in učinkovito pelje katerokoli skupino ali organizacijo (Hansen in Batten, 1998).

Te pa so: načrtovanje, organiziranje, nadzor in motivacija. Od vseh teh je motivacija najbolj občutljiva in bistvena, saj je medsebojno odvisna od vseh ostalih funkcij.

Pri načrtovanju gre za postavljanje ciljev in za izdelavo zemljevida, ki ponazarja, kako naj bi jih dosegli.

Za organiziranje vemo, da je učinkovito povezovanje različnih virov, kot so ljudje, kapital in oprema.

Nadzorovanje pomeni ocenjevanje rezultatov in prilagajanje ukrepov glede na odstopanja od pričakovanj.

Motiviranje pa določa stopnjo človekove storilnosti, ki vpliva na učinkovitost doseganja skupinskih oziroma organizacijskih ciljev. Iz tega lahko sklepamo, da morajo biti vsi vodje mojstri motiviranja. To pa pomeni, da zaposlenim omogočajo, da razvijejo željo po proizvajanju in doseganju rezultatov. Pri tem seveda žanjejo uspehe svojega dela. Ob pomanjkanju ustrezne motivacije se na delovnih mestih pojavljajo nesoglasja.

Bistvo pri doseganju motivacije je dejstvo, da se ljudje morajo počutiti pomembne. Občutek pripadnosti prijetni in povezani skupini navdahne delavce z zaupanjem in jim daje moč za dobro in učinkovito delo. Dober vodja danes od delavcev ne zahteva, pač pa jih spodbuja; jih ne sili, temveč usmerja. Skrivnost motivacije je torej v odnosih in komunikaciji (Hansen in Batten, 1998).

3.5 TEHNIKE REŠEVANJA PROBLEMOV

Znan je Murphyjev zakon, ki pravi: "Če lahko gre kaj narobe, bo narobe tudi šlo."

To nas uči, da se v življenju neprestano srečujemo tudi s problemi, ki pa jih moramo reševati sproti. Cikajlo in Gider (2010) sta v svojem gradivu zapisala, da je na subjektivni ravni problem lahko vsako nelagodje oz. nezadovoljstvo z nekim



stanjem. To so običajno problemi, ki se jih da opisati in opredeliti. Zato so tudi dokaj hitro rešeni.

Veliko bolj problematični so problemi, ki se nam kažejo z neugodnimi posledicami, njihovega izvora pa ne poznamo. Konkretno v našem primeru lahko opazimo nezadovoljstvo zaposlenih in stanovalcev na nekem oddelku, zaradi česar se zmanjša učinkovitost dela in posledično pade kakovost storitev. V tem primeru je treba poiskati vzrok nezadovoljstva. To pa sodi med zahtevnejše naloge. Problem je treba opredeliti in ga obravnavati večplastno (Cikajlo in Gider, 2010).

Nastanek problema

Imamo mnoge vzroke za nastanek problema. To so lahko: ekonomski, sociološki, demografski, religiozni, nacionalni, procesni, človeški dejavniki, tehnični, naravni ipd. Za vse pa vemo, da imajo eno skupno izhodišče, torej nastanejo zaradi neke spremembe, ki povzroči spremembo stanja v sistemu. Dokler vsak zaposleni v ciljih organizacije vidi možnost za dosego svojih lastnih ciljev, se trudi za uresničitev ciljev organizacije. Če pa ta isti zaposleni ugotovi, da z uresničevanjem ciljev organizacije ne more doseči svojih lastnih ciljev oz. rešiti svojih lastnih problemov, torej da od uspešnega poslovanja delovne organizacije nima nobene koristi, tedaj iz njegovega majhnega osebnega problema nastane večji problem, ki v organizacijskem procesu povzroči negativni odmik od želenega učinka. Tak negativni odmik imenujemo PROBLEM, saj vpliva na vse opisane cilje. Povzroča tudi nezadovoljstvo zaposlenega, ki s svojim delom zadovoljuje tudi lastne potrebe (Cikajlo in Gider, 2010).

Razvoj problema

Vsak problem, ki nastane zaradi česar koli, npr. spremembe v procesu ali mogoče želje po večjem učinku, povzroči negativen odmik od želenega učinka. Poleg tega pa povzroči še druge spremembe in s tem nastanek še več drugih problemov. Če problem pravočasno zaznamo in uporabimo ustrezno dinamiko reševanja problema, ga lahko v določenem času celo obvladamo (Cikajlo in Gider, 2010).

V nasprotnem primeru, če ga ne zaznamo ali če ga rešujemo z neustrezno metodo, se problem in njegove posledice še povečajo. Problem postane neobvladljiv, posledice pa katastrofalne.

Reševanje problema

Zaradi prepletenosti posameznih problemov je najbolje pristopiti k sistemskemu reševanju le-teh. Sistemski pristop temelji na ideji hierarhije. To je organizirana kompleksnost, ki obravnava vsak proces, organizacijo, strukturo ali organizem kot celoto oz. sistem. Ker je v zdravstvu sistem hierarhije vsem zaposlenim dobro znan, je ta način pristopa in reševanja problemov še najbolj sprejemljiv (Cikajlo in Gider, 2010).

Bistvo tega sistema je dobra komunikacija med vsemi člani tima. Tedaj je sistem stabilen. Če pa komunikacije ni oz. je neustrezna, se sistem ohranja, vendar z negativno komplementarnostjo.



Metoda "naredi"

Zelo dobro opisuje sistemsko reševanje problemov v štirih korakih:

- opredelitev problema,

- ustvarjalno razmišljanje,

- izbor najboljše rešitve,

- udejanjenje rešitve.

Metoda "simplex"

Tudi ta metoda je precej uporabna. To je preprosta metoda, s katero se lahko ustvarjalno iščejo ideje, rešujejo problemi in oblikujejo timi strokovnjakov različnih profilov z namenom doseganja čim večje učinkovitosti. Pri tem pa mora biti osnova ustvarjalnega procesa odprto in sproščeno razmišljanje, ki naj bo obenem tudi preprosto (Cikajlo in Gider, 2010).

Metodo "simplex" sestavljajo tri stopnje:

- iskanje problema,

- razvoj ustvarjalnih rešitev,

- udejanjenje rešitev.

Znotraj teh treh stopenj pa nas metoda "simplex" v osmih zaključnih korakih pripelje do različnih tehnik in metod, ki nas z uporabo ustvarjalnosti in inovativnega razmišljanja pripeljejo do kar najboljše rešitve problema (Cikajlo in Gider, 2010).

1. Iskanje problema – išče se pravi problem, ki ga je treba rešiti. Oblikuje se ekipa, ki se bo lotila reševanja.

2. Zbiranje podatkov – s kvantitativnimi metodami se opiše problem ter trenutno stanje.

3. Opredelitev problema – treba je določiti cilje reševanja.

4. Zbiranje idej – sestavlja se seznam idej za morebitno rešitev problema.

5. Izbira in vrednotenje – presojajo se izbrane ideje in izbere čim boljša rešitev za problem.

6. Načrtovanje – izdela se načrt za uresničitev izbrane ideje.

7. Prodaja ideje – pridobitev širšega soglasja za uresničitev izbrane ideje.

8. Akcija – končna uresničitev izbrane ideje.



3.6 REDNI LETNI RAZGOVORI

Redni letni razgovori so eno izmed najbolj uporabnih in pomembnih orodij sodobnega vodenja, obenem pa so tudi izjemno enostavni in priročni za uporabo (Mihalič, 2010).

1. Opredelitev letnega razgovora

Redni letni razgovor je oblika medsebojnega poslovnega komuniciranja. Izvaja se med zaposlenim in neposredno nadrejenim, pri katerem se celotno pogovorita o preteklem, sedanjem in prihodnjem delu ter nalogah, dosežkih, željah, rezultatih, ambicijah, ovirah, priložnostih ipd. Letnega razgovora ne izvajamo z ocenjevalnim razgovorom. V sistem rednih letnih razgovorov vključimo vse zaposlene.

2. Vzroki za uvedbo letnega razgovora

Temelji vzroki za uvajanje letnih razgovorov so v njihovi visoki učinkovitosti, enostavnosti in tudi priročnosti uporabe, razširjenosti dobre prakse podjetij in v dejstvu, da nimajo slabih strani, lahko pa preko njih veliko pridobijo tako zaposleni kot tudi vodja in sama organizacija.

Shema letnih razgovorov (Mihalič, 2010)

izjemni rezultati

dobre izkušnje velika razširjenost

enostavna uporaba LETNI RAZGOVORI visoka učinkovitost

standardiziranost uveljavljenost

ni slabih strani

Danes si ne moremo več privoščiti organizacije brez uvedenega sistema letnih razgovorov.

3. Namen in cilji letnega razgovora

- Temeljni cilj letnih razgovorov je izboljšanje posameznika (zaposlenega in vodje), delovnih rezultatov in organizacije kot celote.

- Z letnim razgovorom iščemo način povečanja uspešnosti in učinkovitosti.

- Strateški cilj letnih razgovorov je povečanje dodane vrednosti organizacije.



4. Letni razgovor in druga orodja

Redni letni razgovori v organizacijah nastopajo tudi kot povezovalni člen med posameznimi orodji vodenja ter strateškimi, taktičnimi in operativnimi pristopi, koncepti in dokumenti. Najtesneje pa so povezani z drugimi mehkimi orodji in pristopi, ki jih prav tako uporabljamo v vodenju.

5. Postopek uvedbe letnega razgovora

Priporočljivo je, da se držimo zaporedja naslednjih osnovnih faz uvajanja letnih razgovorov (Mihalič, 2010):

pridobivanje znanja o letnih razgovorih,

odločitev vodstva o uvedbi razgovorov,

izdelava načrta letnih razgovorov,

predstavitev za zaposlene in priprava na razgovore,

izvedba rednih letnih razgovorov,

uporaba rezultatov in merjenje učinkov.

Sistem razgovorov uvedemo hkrati v celotni delovni organizaciji.

6. Priprava načrta letnih razgovorov

- V načrtu rednih letnih razgovorov določimo vire, termine, pogoje, sredstva in cilje.

- V pripravo načrta skušamo vključiti vse vodje kot ključne nosilce letnih razgovorov.

- Načrte natančno predstavimo tudi vsem zaposlenim.

7. Samopriprava na letni razgovor

- Samopriprava na letni razgovor je ključna za kakovostne končne rezultate pogovora.

- Vnaprej razmislimo o posamezniku, dosežkih, potencialih, pričakovanjih, izraženih ambicijah, željah in podobno.

- Pripravimo se za vsakega zaposlenega posebej in tudi prilagojeno posamezniku ter njegovim lastnostim.

- Zavedajmo se, da je redni letni razgovor prvenstveno namenjen našemu sodelavcu.

- Opravimo tudi letni samorazgovor (s samim seboj).

8. Priprava sodelavca na letni razgovor



- Priprava sodelavca na letni razgovor je ključna za kakovostne rezultate.

- Pri pripravi zaposlenih si lahko pomagamo z literaturo, seminarji, izkušnjami drugih organizacij ipd.

- Zaposlenemu podajmo ključne smernice in navodila, o čem naj poglobljeno razmisli že pred razgovorom.

9. Čas in kraj izvedbe letnega razgovora

- Letne razgovore izvedimo v mesecu oktobru ali novembru.

- Za redni letni razgovor izberimo miren kraj, najbolje nekje izven organizacije, na nevtralnem terenu.

- Poskrbimo, da med razgovorom ne bo nobenih motečih dejavnikov, ki bi preusmerjali pozornost.

- Izberimo dopoldansko uro, ko smo dovolj spočiti in na vrhuncu energije, da se lahko koncentriramo na pogovor.

10. Struktura in potek letnega razgovora

Sodelavca povabimo na letni redni razgovor en mesec pred načrtovanim terminom. Povabimo ga s pisnim in ustnim povabilom.

- Sodelavcu najprej predstavimo politiko, cilje in strategijo podjetja.

- Nato preidemo na nivo organizacijske enote (skupine, tima) ter na nivo posameznika in tudi delovnega mesta.

- Spodbudimo sodelavca, da nam poda lastna mnenja, ideje, zamisli, predloge in želje.

- Izrazimo pohvalo, zadovoljstvo in spoštovanje, pa tudi kritiko in nezadovoljstvo, če je to potrebno.

- Skupaj oblikujemo sklepe, zaključke, načrte in ugotovitve.

- Ves čas pogovora vzdržujemo čim bolj pozitivno, navdihujoče in spodbudno vzdušje.



Elementi diskusije pri rednem letnem razgovoru (Mihalič, 2010)

strategija, politika

cilji, načrti predlogi, zamisli

želje, ambicije LETNI RAZGOVOR vizija, razvoj

izkušnje, občutki ukrepi, aktivnosti

rezultati, potencial

11. Komuniciranje pri letnem razgovoru

- Zavedajmo se, da je od komunikacije odvisen uspeh rednega letnega razgovora.

- Na letnem razgovoru govorimo prijazno, spodbudno in navdihujoče.

- Vzdržujemo spoštljiv in profesionalen nivo komunikacije.

- Med razgovorom ohranjamo enakopravnost in sodelovanje.

12. Dokumentiranje letnega razgovora

- Zapišemo ključne ugotovitve, sklepe in dogovore rednega letnega razgovora.

- Ne dokumentiramo več, kot je to potrebno, temveč le tisto, kar je bistvenega pomena.

- Dokument (oz. sporazum) letnega razgovora podpišeta vodja in sodelavec v strinjanju z vsem navedenim.

- Zapis o rednem letnem razgovoru je vodilo za usmerjanje sodelavca med letom.

- Dokument o letnem razgovoru je osnova za naslednji letni razgovor v prihodnjem letu.

13. Uporaba rezultatov letnega razgovora

- Sklepe letih razgovorov uporabljamo na nivoju zaposlenih, timov, organizacije.

- Z njimi si pomagamo pri upravljanju kariere, komuniciranju, vodenju, strateških dokumentih, organiziranju, načrtovanju, izobraževanju ipd.

14. Merjenje učinkov letnega razgovora



- Sodelavce vprašamo, kako so bili zadovoljni z letnim razgovorom.

- Upoštevamo predloge, mnenja, kritike in nasvete za izboljšanje razgovorov.

- Spremljamo učinke in spremembe, ki so jih povzročili letni razgovori.

Temeljni zaključki in poudarki

Glavni poudarki letnih razgovorov (Mihalič, 2010):

- Letni razgovor se izvaja med sodelavcem in nadrejenim.

- Je polformalen in demokratičen pogovor.

- Letni razgovori so visoko učinkovito orodje vodenja.

- Cilj razgovorov je izboljšanje posameznikov in organizacije.

- Z letnimi razgovori iščemo način povečanja uspešnosti.

- Strateški cilj letnih razgovorov je višja dodana vrednost.

- Letni razgovori so povezovalni člen med pristopi vodenja.

- So tudi osnova za napredovanja, izobraževanja, rotiranja, razvoj kariere, ocenjevanja, načrte ipd.

- Postopek uvedbe letnih razgovorov je hiter in enostaven.

- Sistem razgovorov uvedemo hkrati v celotni organizaciji.

- V načrtu letnih razgovorov določimo vire, sredstva in cilje.

- Načrt vedno natančno predstavimo tudi vsem zaposlenim.

- Samopriprava na letni razgovor je ključnega pomena.

- Pripravimo se na vsakega zaposlenega posebej.

- Redni letni razgovor je prvenstveno namenjen sodelavcu.

- Opravimo tudi letni samorazgovor.

- Priprava sodelavca je prav tako ključna za dobre rezultate.

- Sodelavcu dajmo smernice in navodila, o čem naj poglobljeno razmišlja, že pred razgovorom.

- Letne razgovore izvedimo v mesecu oktobru ali novembru.

- Za redni letni razgovor izberimo miren kraj.

- Izberimo dopoldansko uro, ko smo dovolj spočiti.



- Na razgovoru sodelavcu predstavimo politiko, cilje, razvoj.

- Sodelavec naj poda lastna mnenja, ideje, zamisli in želje.

- Izrazimo pohvale, zadovoljstvo, spoštovanje, pa tudi kritiko.

- Skupaj oblikujemo sklepe, zaključke, načrte in ugotovitve.

- Ves čas pogovora vzdržujemo čim bolj pozitivno vzdušje.

- Uspeh letnega razgovora je odvisen od komunikacije.

- Na razgovoru govorimo prijazno, spodbudno in navdihujoče.

- Vzdržujemo spoštljiv in profesionalen nivo komunikacije.

- Med razgovorom ohranjamo enakopravnost in sodelovanje.

- Po razgovoru zapišimo ugotovitve, sklepe in dogovore.

- Ne dokumentiramo več, kot je potrebno, temveč le bistvo.

- Dokument letnega razgovora podpišeta vodja in sodelavec.

- Zapis o letnem razgovoru je vodilo za usmerjanje sodelavca.

- Sklepe letnih razgovorov uporabimo na nivoju zaposlenih, timov, organizacije.

- Z rezultati letnih razgovorov si pomagamo pri upravljanju kariere, komuniciranju, vodenju, pripravi strateških dokumentov, organiziranju, načrtovanju, izobraževanju ipd.

- Spremljamo in merimo učinke in spremembe, povzročene z rednimi letnimi razgovori.



4 KAKOVOST OSKRBE STAREJŠIH V STANOVANJSKIH

SKUPINAH

To poglavje govori, kako je treba spremeniti našo staro miselnost, da potrebuje človek v starosti le hrano in čisto, toplo posteljo, meni Imperl (2012). Da bi to dosegel, se je lotil izobraževanja ljudi, ki so zaposleni v takih ustanovah. Pred tem je obiskal ogromno domov za starejše po celi Evropi. Videl je mnoge stvari, za katere je menil, da bi jih bilo dobro posnemati tudi pri nas.

V svojem izobraževalnem sistemu je organiziral šolo za direktorje, glavne sestre, socialne delavke, fizioterapevtke in delovne terapevte, medicinske sestre, bolničarke, strežnice, računovodje, tehnično službo, receptorje, kuharsko osebje, skratka za vse možne profile zaposlenih v domovih. Vedel je, da mora navdušiti čisto vse, če hoče spremeniti miselnost ljudi. V svoje izobraževalne programe je vključil tudi veliko strokovnjakov iz tujine, ki so iz svojih lastnih izkušenj skušali razložiti, da starejši ljudje niso ravno za "staro šaro", saj imajo v sebi ogromno znanja in izkušenj, ki jih lahko s pridom delijo z mlajšimi in jih s tem obogatijo.

V tujini je opazil, da v zadnjih letih vse bolj stremijo h gradnji in organiziranju domov, ki posnemajo večjo družino s šestimi, osmimi do dvanajstimi stanovalci. Ugotovili so namreč, da človek potrebuje kakovostno bivanje v skupini ljudi, ki je med seboj kompatibilna. Število dvanajst ni nastalo po naključju, pač pa zato, ker je taka skupina obvladljiva iz vseh vidikov. Dve do tri osebe lahko zelo lepo poskrbijo za vse potrebe, ki jih taki ljudje imajo.

Ni nujno, da vsi vstajajo ob sedmih zjutraj, da jedo istočasno zajtrk, da imajo vsi enak zajtrk. Pač pa se je možno prilagoditi željam vsakega posameznika. Osebe – gospodinje, ki so takrat v službi, skuhajo v kuhinji, ki se nahaja sredi bivalnih prostorov, tudi kosilo. Cel prostor, kjer se nahajajo vsi stanovalci, lepo diši po hrani. Nekateri stanovalci, ki to še zmorejo, lahko celo pomagajo pripravljati določeno hrano (lupijo krompir, jabolka, čistijo zelenjavo itd.). Po kosilu skupaj spijejo kavo in gredo počivat. Popoldne imajo obiske svojcev.

Pri nas je kakovost življenja odvisna od oskrbe in nege. To sta dve kategoriji, ki sta obe deklarirani kot strokovni. Prisotno je mišljeno, da če sta strokovni, sta tudi kakovostni. Vendar (Imperl, 2012) pravi, da kakovosti življenja ne vidi primarno v povezavi s strokovnostjo, temveč kot posebno danost. Trdi, da je kakovost življenja pravzaprav nadrejena kategorija v triadi, ki obsega starostnika, družbeno okolje in na vrhu trikotnika kakovost življenja. V manjših stanovanjskih skupinah naj bi torej ljudje živeli kakovostneje. Bili bi opaženi, hitreje in učinkoviteje bi se slišala njihova mnenja, želje in potrebe.

Pri vsem tem pa ne smemo pozabiti, da so mnoge aktivnosti in tudi počutje stanovalca vezani na starostnika kot uporabnika storitev. Ugotoviti moramo, ali obstaja pri starostniku dovolj notranje želje in volje za soočenje z izzivi vsakdana. Vse skupaj je odvisno tudi od njegove moči in fizičnega ter psihičnega zdravja.



Posebno pozornost prejemajo stanovalci z demenco. Pri tem je poudarjeno, da lahko tudi taki ljudje živijo zelo zadovoljno in srečno, vendar ob primernih pogojih, ki pomenijo pomemben vidik za zagotavljanje kakovosti njihovega življenja. Najpomembnejši dimenziji za kakovostno življenje starostnika z demenco sta odnos zaposlenih in okolje. Poskrbeti moramo, da bodo s takimi stanovalci delali ljudje, ki so sposobni navezovati odnose, so topli, empatični, spoštljivi, pristni in se kot taki podajo v odnos ter skupaj z njimi živijo vsakdanje življenje. Odnos do stanovalca mora temeljiti na sprejemanju takega, kot je, in ne takega, kot bi si želeli, da bi bil. Dokazano je, da starostniki z demenco lepše funkcionirajo v skupini, ki spominja na družino. Najbolje se počutijo v prostorih, ki so podobni stanovanju, kjer so tudi sami nekoč živeli. Zato lahko s sabo prinesejo določene kose svojega lastnega pohištva, ki jih spominja na domače okolje (zofa, kredenca, vaza, gugalnik itd.)

V nadaljnjih korakih je najbolj pomembno to, da se tu življenje vrti v ustaljenem ritmu, brez nekih hitrih potez, tekanja, kričanja itd. Z njimi naj delajo več ali manj iste osebe, ki jih dobro poznajo in jim stanovalci zaupajo. Iz vsega navedenega lahko sklepamo, da ima v stanovanjski skupini osrednjo vlogo "domačnost". S tem ko človek lahko od doma prinese del svojega pohištva, ima občutek, da je na varnem.



5 RAZISKAVA

V raziskovalnem delu diplomskega dela nas je zanimalo, kateri dejavniki in kako vplivajo na uspešnost timskega dela. Anketo smo izvedli v srednje velikem domu upokojencev, ki ne želi biti imenovan. Z nastopom novega vodstva pred dvema letoma je bilo sočasno uvedeno tudi timsko delo. Izpostavljene so bile določene trditve o timskem delu, kjer so se anketiranci opredelili o strinjanju oz. nestrinjanju z njimi. Merili smo tudi vpliv timskega dela na zadovoljstvo zaposlenih, kakovost dela, komunikacijo itd. Na koncu ankete so nas zanimali še najpogostejši vzroki konfliktov v timu.

Pri raziskavi smo kot metodo dela uporabili anketni vprašalnik zaprtega tipa v službi zdravstvene nege in oskrbe. Razdeljenih je bilo 76 anketnih vprašalnikov. Vrnjenih je bilo 60 pravilno izpolnjenih vprašalnikov. Anketiranje je potekalo v mesecu aprilu in sicer od 14. 4. 2016 do 21. 4. 2016. Anketa je bila popolnoma anonimna in je s tem zagotavljala varstvo osebnih podatkov.

5.1 NAMEN RAZISKAVE

Z raziskavo smo želeli oceniti vpliv timskega dela na delovanje doma upokojencev "X".

Postavili smo si cilje raziskave, ki so bili naslednji:

pripraviti anketni vprašalnik,

izvesti anketo na ustreznem številu zaposlenih,

raziskati pomembne dejavnike, ki vplivajo na timski način dela,

obdelati vprašalnike,

potrditi ali ovreči raziskovalne hipoteze,

zaključiti raziskavo z ugotovitvami in mnenji o timskem delu.

5.2 OPIS METODE

Pripravili smo anketni vprašalnik, ki je bil sestavljen iz 7 vprašanj v dveh delih. V prvem delu so bila 3 vprašanja, ki so anketirance spraševala o njihovih demografskih značilnostih. Navesti so morali spol, starost in izobrazbeno strukturo. V drugem delu so bila 4 vprašanja, ki so bila v zvezi s postavljenimi hipotezami.

Pri 4. vprašanju so anketiranci ocenjevali dejavnike, ki vplivajo na uspešno timsko delo. Na voljo so imeli petstopenjsko lestvico, s katero so izražali svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. Napisana so bila navodila, ki so opredeljevala pomen lestvice, v kateri pomeni številka 1 – sploh ne vpliva, 2 – slabo vpliva, 3 – neopredeljeno, 4 – vpliva in 5 – pomembno vpliva.



Pri 5. vprašanju so imeli anketiranci nalogo označiti, v kolikšni meri se strinjajo z navedenimi trditvami o timskem delu. Enako je bila tudi tukaj uporabljena petstopenjska lestvica, pri čemer je pomenilo: 1 – absolutno se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – niti da niti ne, 4 – se strinjam, 5 – se absolutno strinjam.

Pri 6. vprašanju so ocenjevali vpliv timske organiziranosti dela. Na lestvici so bili dejavniki, kjer so pomenile številke: 1 – sploh ne vpliva, 2 – slabo vpliva, 3 – neopredeljeno, 4 – vpliva, 5 – pomembno vpliva.

7. vprašanje je bilo opisno. Anketirance smo spraševali, kateri so po njihovem mnenju najpogostejši vzroki za konflikte v timu. Možnih je bilo več odgovorov.

Anketa je bila izvedena v začetku meseca aprila 2016. Sodelovalo je 60 zaposlenih od skupno 76 zaposlenih v zdravstveno-negovalni službi v domu upokojencev "X". Vsi sodelujoči so v celoti in pravilno odgovorili na vsa vprašanja.

Rezultate smo zbrali v tabelah in grafih.

5.3 HIPOTEZE

V raziskovalnem delu diplomskega dela smo si zastavili tri hipoteze, ki smo jih želeli s pomočjo ankete potrditi ali ovreči.

Zastavili smo si naslednje hipoteze.




5.4 REZULTATI RAZISKAVE

Demografski podatki

SPOL

Pri prvem vprašanju smo dobili podatke o zastopanosti anketirancev glede na spol. Ugotovili smo, da je v anketi sodelovalo 96,7 % žensk in le 3,3 % moških, kar je prikazano v tabeli 4 in sliki 1.



SPOL ŠTEV. ANKETIRANCEV

ODSTOTEK

ŽENSKE 58 96,6 %

MOŠKI 2 3,4 %

SKUPNO 60 100,00 %

Tabela 4: Struktura anketirancev po spolu (lastna raziskava)

Slika 1: Struktura anketirancev po spolu

STAROST

Pri drugem vprašanju smo dobili podatke o starostni strukturi anketirancev. Oblikovali smo pet starostnih skupin (brez numeričnih vrednosti).

Razdelili smo jih po naslednjem ključu:

- do 20 let

- od 21 do 30 let

- od 31 do 40 let

- od 41 do 50 let

96,7 %

3,3 %

100,0 %

0

10

20

30

40

50

60

70

ženske moški skupaj

Spol anketirancev



- od 51 let in več

Ugotovili smo, da je največ anketirancev v starostni skupini od 41 do 50 let (43,3 %).

V starosti do 20 let ni bilo nobenega anketiranca. Podatki so razvidni iz tabele 5 in slike 2.

Tabela 5: Struktura anketirancev po starosti ( lastna raziskava)

Slika 2: Struktura anketirancev po starosti

0,0 %

11,7 %

21,7 %

43,3 %

23,3 %

0

5

10

15

20

25

30

do 20 let 21 - 30 let 31 - 40 let 41 - 50 let 51 let in več

STAROSTNE SKUPINE

STAROSTNA SKUPINA ŠTEVILO ANKETIRANCEV

ODSTOTEK

Do 20 let 0 0 %

Od 21 do 30 let 7 11,7 %

Od 31 do 40 let 13 21,7 %

Od 41 do 50 let 26 43, 3 %

Od 51 let in več 14 23, 3 %

Skupno 60 100 %



IZOBRAZBA

Tretje vprašanje je spraševalo o dokončani izobrazbi anketirancev. Iz tabele 7 in slike 3 lahko razberemo, da so bili v največjem številu zastopani zaposleni s srednješolsko izobrazbo (43,3 %). Sledila jim je skupina s poklicno izobrazbo (25,0 %). Osnovnošolsko izobrazbo je imelo 13,3 % anketirancev. Ravno tako tudi visokošolsko izobrazbo (13,3 %). V skupini univerzitetno izobraženih je bilo 3,4 % anketirancev, magistrski naziv pa je imela le ena anketiranka, kar je predstavljalo 1,7 %.

Tabela 6: Struktura anketirancev po doseženi stopnji izobrazbe (lastna raziskava )

Slika 3: Struktura anketirancev po doseženi stopnji izobrazbe

13,3 %

25,0 %

43,3 %

13,3 % 3,4 % 1,7 %

0 5

10 15 20 25 30

Stopnja izobrazbe

STOPNJA IZOBRAZBE ŠTEVILO ANKETIRANCEV

ODSTOTEK

Osnovnošolska izobrazba 8 13,3 %

Poklicna izobrazba 15 25,0 %

Srednješolska izobrazba 26 43,3 %

Visokošolska izobrazba 8 13,3 %

Univerzitetna izobrazba 2 3,4 %

Magistrski naziv 1 1,7 %

Skupno 60 100,0 %



DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO TIMSKO DELO

Pri četrtem vprašanju so anketiranci ocenjevali dejavnike, ki vplivajo na uspešno timsko delo. Navedenih je bilo enaindvajset dejavnikov. Na voljo so imeli petstopenjsko lestvico, s katero so izražali svoje strinjanje oz. nestrinjanje s posameznimi trditvami. V anketi bo so bila napisana navodila, pri čemer so pomenile številke:

1 – sploh ne vpliva, 2 – slabo vpliva, 3 – neopredeljeno, 4 – vpliva, 5 – pomembno vpliva.

V tabeli 7 in sliki 4 so prikazani rezultati analize odgovorov na to anketno vprašanje. Anketiranci so izpostavili naslednje dejavnike, za katere menijo, da pomembno vplivajo na uspešno timsko delo: usklajenost članov tima (68,3 %), medsebojno zaupanje v timu (68,3 %), sproščena komunikacija brez strahu (68,3 %), podpora vodstva (68,3 %). V malo manjšem odstotku, a še vedno pomembno vplivajo na uspešno timsko delo tudi: uspešen vodja tima (63,3 %), sprotno in konstruktivno reševanje konfliktov v timu (63,3 %), medsebojni odnosi v timu (63,3 %), dalje: jasna navodila vsem članom tima (58,3 %), jasna opredelitev vlog v timu (56,7 %), redni timski sestanki (55,0 %), znanje članov tima (51,7 %), sodelovanje pri sooblikovanju ciljev tima (51,7 %), odprta dvosmerna komunikacija (50,0 %), delovne navade članov tima (50,0 %), delovna uspešnost članov tima (50,0 %), demokratični stil vodenja (40,0 %).

Opredelili so tudi dejavnike, ki vplivajo na uspešno timsko delo. To pa so: sodelovanje pri sprejemanju odločitev tima (56,7 %), lojalnost in pripadnost timu (51,7 %), velikost tima (48,3 %), sodelovanje pri sooblikovanju pravil tima (43,3 %), obvladovanje časa in sprememb (43,3 %).

DEJAVNIKI

STRINJANJE

Sploh ne vpliva

Slabo vpliva

Neopredeljeno Vpliva Pomembno vpliva

Velikost tima 0 (0,0%) 0 (0,0%)

6 (10,0%) 29 (48,3%)

25 (41,7%)

Usklajenost članov tima

0 (0,0%) 0 (0,0%)

4 (6,7%) 15 (25,0%)

41 (68,3%)

Medsebojno zaupanje v timu

0 (0,0%) 1 (1,7%)

5 (8,3%) 13 (21,7%)

41 (68,3%)

Uspešen vodja tima 0 (0,0%) 0 (0,0%)

3 (5,0%) 19 (31,7%)

38 (63,3%)

Demokratični stil vodenja

0 (0,0%) 2 (3,3%)

11 (18,3%) 23 (38,4%)

24 (40,0%)

Odprta dvosmerna komunikacija

0 (0,0%) 0 (0,0%)

9 (15,0%) 21 (35,0%)

30 (50,0%)

Sproščena komunikacija brez

strahu

0 (0,0%) 1 (1,7%)

5 (8,3%) 13 (21,7%)

41 (68,3%)

Sodelovanje pri sooblikovanju

1 (1,7%) 1 (1,7%)

8 (13,3%) 26 (43,3%)

24 (40,0%)



Tabela 7: Dejavniki, ki vplivajo na uspešno timsko delo ( lastna raziskava )

pravil tima

Jasna opredeljenost vlog

v timu

0 (0,0%) 0 (0,0%)

10 (16,7%) 16 (26,7%)

34 (56,6%)

Jasna navodila vsem članom tima

0 (0,0%) 2 (3,3%)

4 (6,7%) 19 (31,7%)

35 (58,3%)

Sprotno in konstruktivno

reševanje konfliktov v timu

0 (0,0%) 2 (3,3%)

4 (6,7%) 16 (26,7%)

38 (63,3%)

Medsebojni odnosi v timu

0 (0,0%) 4 (6,7%)

3 (5,0%) 15 (25,0%)

38 (63,3%)

Znanje članov tima 2 (3,4%) 0 (0,0%)

7 (11,6%) 20 (33,3%)

31 (51,7%)

Obvladovanje časa in sprememb

0 (0,0%) 1 (1,7%)

8 (13,3%) 26 (43,3%)

25 (41,7%)

Podpora vodstva 0 (0,0%) 0 (0,0%)

2 (3,4%) 17 (28,3%)

41 (68,3%)

Redni timski sestanki

0 (0,0%) 0 (0,0%)

6 (10,0%) 21 (35,0%)

33 (55,0%)

Delovne navade članov tima

0 (0,0%) 0 (0,0%)

4 (6,7%) 26 (43,3%)

30 (50,0%)

Delovna uspešnost članov tima

0 (0,0%) 0 (0,0%)

4 (6,7%) 26 (43,3%)

30 (50,0%)

Lojalnost in pripadnost timu

0 (0,0%) 0 (0,0%)

7 (11,7%) 31 (51,7%)

22 (36,6%)

Sodelovanje pri sprejemanju

odločitev tima

0 (0,0%) 0 (0,0%)

3 (5,0%) 34 (56,7%)

23 (38,3%)

Sodelovanje pri sooblikovanju ciljev

tima

0 (0,0%) 0 (0,0%)

5 (8,3%) 24 (40,0%)

31 (51,7%)



Slika 4: Dejavniki, ki vplivajo na uspešno timsko delo

sodelovanje pri sooblikovanju ciljev tima

sodelovanje pri sprejemanju odločitev …

lojalnost in pripadnost timu

delovna uspešnost članov tima

delovne navade članov tima

redni timski sestanki

podpora vodstva

obvladovanje časa in sprememb

znanje članov tima

medsebojni odnosi v timu

sprotno in konstruktivno reševanje …

jasna navodila vsem članom tima

jasna opredeljenost vlog v timu

sodelovanje pri sooblikovanju pravil tima

sproščena komunikacija brez strahu

odprta dvosmerna komunikacija

demokratični stil vodenja

uspešen vodja tima

medsebojno zaupanje v timu

usklajenost članov tima

velikost tima

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

3,4%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

1,7%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

1,7%

0,0%

6,7%

3,3%

3,3%

0,0%

1,7%

1,7%

0,0%

3,3%

0,0%

1,7%

0,0%

0,0%

8,3%

5,0%

11,7%

6,7%

6,7%

10,0%

3,4%

13,3%

11,7%

5,0%

6,7%

6,7%

16,7%

13,3%

8,3%

15,0%

18,4%

5,0%

8,3%

6,7%

10,0%

40,0%

56,7%

51,7%

43,3%

43,3%

35,0%

28,3%

43,3%

33,3%

25,0%

26,7%

31,7%

26,7%

43,3%

21,7%

35,0%

38,3%

31,7%

21,7%

25,0%

48,3%

51,7%

38,3%

36,6%

50,0%

50,0%

55,0%

68,3%

41,7%

51,6 %

63,3%

63,3%

58,3%

56,6 %

40,0%

68,3%

50,0%

40,0%

63,3%

68,3%

68,3%

41,7%

DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO TIMSKO DELO



MEDSEBOJNO SODELOVANJE V TIMU

Peto vprašanje v anketi se je nanašalo na medsebojno sodelovanje med člani tima. Navedenih je bilo trinajst dejavnikov, katere so anketiranci ocenili s pomočjo petstopenjske lestvice. Napisana so bila navodila, pri čemer so številke pomenile:

1 – absolutne se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – niti da niti ne, 4 – se strinjam,

5 – se absolutno strinjam.

Izpostavili bomo dejavnike, za katere so anketiranci napisali, da se absolutno strinjajo:

- za uspešno timsko delo je potrebna disciplina (53,3 %),

- članom tima veliko pomeni, da so opaženi, pohvaljeni, dobijo javno priznanje nadrejenih in tudi sodelavcev (51,6 %),

- poznavanje pravil timskega dela (48,3 %),

- vredno bi bilo poskusiti s timskim delom v malih stanovanjskih skupinah (43,3 %),

- v vsakem timu so zaposleni tudi člani, zaradi katerih prihaja občasno ali pogosto do konfliktov (41,6 %),

- člane tima najbolj motivira denarna nagrada (35,0 %).

Pogledali smo še dejavnike, ki govorijo o strinjanju na tem področju. Ti pa so:

- pri timskem delu se lahko uporabljajo tudi lastne ideje in ustvarjalnost (50,0 %),

- zaradi timskega dela so zaposleni bolj komunikativni in lažje pokažejo svoje znanje (55,0 %),

- najbolje je, da člani tima konflikte rešujejo sproti in sami (48,3 %),

- nove člane tima uspešno uvajajo v delo izkušeni starejši delavci (43,3 %),

- člani tima si želijo sami izbirati, kako dolgo bi delali v istem timu (40,0 %),

- člani tima si želijo sami izbirati svojega vodjo tima (38,3 %),

- člani tima si želijo sami izbirati tim, v katerem bi radi delali (36,6 %).

Rezultati so prikazani v tabeli 8 in sliki 5.



DEJAVNIKI

STRINJANJE

Absolutno se ne

strinjam

Se ne strinjam

Niti da niti ne

Se strinjam

Se absolutno strinjam

Poznavanje pravil timskega dela

1 (1,7%) 0 (0,0%) 8 (13,3%) 22 (36,7%)

29 (48,3%)

Za uspešno timsko delo je potrebna disciplina

1 (1,7%) 0 (0,0%) 1 (1,7%) 26 (43,3%)

32 (53,3%)

Pri timskem delu se lahko uporabljajo lastne ideje

in ustvarjalnost

0 (0,0%) 1 (1,7%) 5 (8,3%) 30 (50,0%)

24 (40,0%)

Nove člane tima uspešno uvajajo v delo starejši

delavci

1 (1,7%) 2 (3,4%) 8 (13,3%) 26 (43,3%)

23 (38,3%)

Zaradi timskega dela so zaposleni bolj

komunikativni in lažje pokažejo svoje znanje

0 (0,0%) 1 (1,7%) 7 (11,6%) 19 (31,7%)

33 (55,0%)

Člani tima si želijo sami izbirati svojega vodjo

tima

0 (0,0%) 1 (1,7%) 17 (28,3%) 23 (38,3%)

19 (31,7%)

Člani tima si želijo sami izbirati tim, v katerem bi

radi delali

1 (1,7%) 3 (5,0%) 18 (30,0%) 22 (36,6%)

16 (26,7%)

Člani tima si želijo sami izbirati, kako dolgo bi

delali v istem timu

1 (1,7%) 4 (6,7%) 20 (33,3%) 24 (40,0%)

11 (18,3%)

V vsakem timu so zaposleni tudi člani,

zaradi katerih prihaja občasno ali pogosto do

konfliktov

1 (1,7%) 2 (3,4%) 11 (18,3%) 21 (35,0%)

25 (41,6%)

Najbolje je, da člani tima konflikte rešujejo

sproti in sami

2 (3,4%) 0 (0,0%) 6 (10,0%) 29 (48,3%)

23 (38,3%)

Člane tima najbolj motivira denarna nagrada

3 (5,0%) 2 (3,4%) 18 (30,0%) 16 (26,6%)

21 (35,0%)

Članom tima veliko pomeni, da so opaženi, pohvaljeni, dobijo javno priznanje nadrejenih in

tudi sodelavcev

2 (3,4%) 0 (0,0%) 4 (6,7%) 23 (38,3%)

31 (51,6%)

Vredno bi bilo poskusiti s timskim delom v manjših stanovanjskih skupinah

( lastna raziskava )

1 (1,7%) 1 (1,7%) 13 (21,6%) 19 (31,7%)

26 (43,3%)

Tabela 8: Dejavniki, ki vplivajo na medsebojno sodelovanje v timu ( lastna raziskava )



vredno bi bilo poskusiti s timskim delom v manjših stanovanjkih skupinah

članom tima veliko pomeni, da so opaženi, pohvaljeni, dobijo javno priznanje nadrejenih in …

člane tima najbolj motivira denarna nagrada

najbolje je, da člani tima konflikte rešujejo sproti in sami

v vsakem timu so zaposlni tudi člani zaradi katerih prihaja občasno ali pogosto do konfliktov

člani tima si želijo sami izbirati kako dolgo bi delali v istem timu

člani tima si želijo sami izbirati tim v katerem bi radi delali

člani tima si želijo sami izbirati svojega vodjo tima

zaradi timskega dela so zaposleni bolj komunikativni in lažje pokažejo svoje znanje

nove člane tima uspešno uvajajo v delo izkušeni starejši delavci

pri timskem delu se lahko uporabljajo tudi lastne ideje in ustvarjalnost

za uspešno timsko delo je potrebna disciplina

poznavanje pravil timskega dela

1,7 %

3,4 %

5,0 %

3,4 %

1,7 %

1,7 %

1,7 %

0,0 %

0,0 %

1,7 %

0,0 %

1,7 %

1,7 %

1,7 %

0,0 %

3,4 %

0,0 %

3,4 %

6,7 %

5,0 %

1,7 %

1,7 %

3,4 %

1,7 %

0,0 %

0,0 %

21,6 %

6,7 %

30,0 %

10,0 %

18,3 %

33,3 %

30,0 %

28,3 %

11,6 %

13,3 %

8,3 %

1,7 %

13,3 %

31,7 %

38,3 %

26,6 %

48,3 %

35,0 %

40,0 %

36,6 %

38,3 %

55,0 %

43,3 %

50,0%

43,3 %

36,7 %

43,3 %

51,6 %

35,0 %

38,3 %

41,6 %

18,3 %

26,7 %

31,7 %

31,7 %

38,3 %

40,0 %

53,3 %

48,3 %

MEDSEBOJNO SODELOVANJE V TIMU

vredno bi bilo poskusiti z delom v manjših stanovanjskih skupinah

v vsakem timu so zaposleni tudi člani, zaradi katerih prihaja občasno ali pogosto do

konfliktov

Slika 5: Medsebojno sodelovanje v timu



OCENA VPLIVA TIMSKE ORGANIZIRANOSTI DELA

Pri šestem vprašanju so anketiranci odgovarjali na vprašanja, kako ocenjujejo vpliv timske organiziranosti dela v zvezi z zadovoljstvom zaposlenih, izboljšanjem kakovosti dela, komunikacijo. V tabeli 9 in sliki 6 so prikazani ugotovljeni podatki.

Na voljo so imeli spet petstopenjsko ocenjevalno lestvico, kjer so številke pomenile naslednje: 1 – sploh ne vpliva, 2 – slabo vpliva, 3 – neopredeljeno, 4 – vpliva, 5 – pomembno vpliva.

Ocenjevali so sedem dejavnikov vplivanja timske organiziranosti dela. Po mnenju anketirancev to pomembno vpliva:

- na večje zadovoljstvo zaposlenih (66,6 %),

- na izboljšano kakovost dela (60,0 %),

- na učinkovito sodelovanje in komunikacijo (60,0 %),

- na večjo učinkovitost zaposlenih (53,3 %),

- na boljšo informiranost in organizacijo dela (51,6 %),

- na jasno delitev dela (50,0 %),

- na delo v manjših stanovanjskih skupinah (40,0 %).

DEJAVNIKI

STRINJANJE

Sploh ne

vpliva

Slabo vpliva

Neopredeljeno Vpliva Pomembno vpliva

Večje zadovoljstvo zaposlenih

1 (1,7%) 0 (0,0%) 2 (3,4%) 17(28,3%) 40 (66,6%)

Izboljšana kakovost dela

0 (0,0%) 1 (1,7%) 4 (6,7%) 19(31,6%) 36 (60,0%)

Jasna delitev dela 0 (0,0%) 0 (0,0%) 5 (8,3%) 25(41,7%) 30 (50,0%)

Učinkovito sodelovanje in komunikacija

0 (0,0%) 0 (0,0%) 6 (10,0%) 18(30,0%) 36 (60,0%)

Boljša informiranost in organizacija dela

0 (0,0%) 1 (1,7%) 3 (5,0%) 25(41,7%) 31 (51,6%)

Večja učinkovitost zaposlenih

2 (3,4%) 0 (0,0%) 4 (6,7%) 22(36,6%) 32 (53,3%)

Delo v manjših stanovanjskih

skupinah

1 (1,7%) 1(1,7%) 13 (21,6%) 21(35,0%) 24 (40,0%)

Tabela 9: Ocena vpliva timske organiziranosti dela ( lastna raziskava )



Slika 6: Ocena vpliva timske organiziranosti dela

NAJPOGOSTEJŠI VZROKI KONFLIKTOV V TIMU

Pri zadnjem, sedmem vprašanju smo anketirance spraševali, kateri so po njihovem mnenju najpogostejši vzroki konfliktov v timu. Možnih je bilo več odgovorov. Rezultati so prikazani v tabeli 10 in sliki 6.

Dobili smo naslednje število odgovorov:

- slaba komunikacija: 49 (81,6 %),

- slaba informiranost: 37 (61,6 %),

- slabi medsebojni odnosi: 36 (60,0 %),

- nasprotujoča si mnenja: 30 (50,0 %),

1,7 %

3,4 %

0,0 %

0,0 %

0,0 %

0,0 %

1,7 %

1,7 %

0,0 %

1,7 %

0,0 %

0,0 %

1,7 %

0,0 %

21,6 %

6,7 %

5,0 %

10,0 %

8,3 %

6,7 %

3,4 %

35,0 %

36,6 %

41,7 %

30,0 %

41,7 %

31,6 %

28,3 %

40,0 %

53,3 %

51,6 %

60,0 %

50,0 %

60,0 %

66,6 %

delo v manjših stanovanjskih skupinah

večja učinkovitost zaposlenih

boljša informiranost in organizacija dela

učinkovito sodelovanje in komunikacija

jasna delitev dela

izboljšana kakovost dela

večje zadovoljstvo zaposlenih

OCENA VPLIVA TIMSKE ORGANIZIRANOSTI DELA



- ni sodelovanja: 28 (46,6 %),

- pomanjkljiva organiziranost dela: 27 (45,0 %),

- neproduktivna tekmovalnost: 23 (38,3 %).

VZROKI ŠTEVILO ODGOVOROV

ODSTOTEK

Slaba komunikacija 49 81,6 %

Nasprotujoča si mnenja 30 50,0 %

Pomanjkljiva organiziranost dela

27 45,0 %

Slaba informiranost 37 61,6 %

Slabi medsebojni odnosi 36 60,0 %

Ni sodelovanja 28 46,6 %

Neproduktivna tekmovalnost 23 38,3 %

Tabela 10: Najpogostejši vzroki konfliktov v timu ( lastna raziskava )

Slika 7: Najpogostejši vzroki konfliktov v timu



5.5 TESTIRANJE HIPOTEZ

V tem odgovarjamo na postavljene hipoteze. Odgovore smo iskali v anketnih vprašalnikih. Hipoteze bomo potrdili oziroma ovrgli na podlagi teoretičnega povprečja, ki smo ga postavili pri 3.


Za testiranje hipoteze 1 smo uporabili trditev, postavljeno v 7. vprašanju. Iz tabele 11 je razvidno, da se s trditvijo, da v timu prihaja do konfliktov zaradi slabe komunikacije med člani tima, absolutno strinja kar 81,6 % oziroma 49 anketirancev. 18,3 % oziroma 11 anketirancev se niti ne strinja s to trditvijo niti ji ne nasprotuje.

Frekvenca Odstotek Odstotek veljavnih

Kumulativni odstotek

Absolutno se ne strinjam

0 0,0 0,0 0,0

Se ne strinjam 0 0,0 0,0 0,0

Niti da niti ne 11 18,3 18,3 18,3

Se strinjam 0 0,0 0,0 18,3


49 81,6 81,7 100,0

Vsota 60 100 100

Tabela 11: Frekvenčna tabela trditve ˝Pri timskem delu se največ težav pojavlja na področju komunikacije med člani tima.˝ ( lastna raziskava )

Iz tabele 12 pa je razvidno, da je povprečna ocena trditve, da do pojavljanja težav prihaja na področju komunikacije med člani tima, 4,63. Na 5-stopenjski ocenjevalni lestvici je bila najnižja ocena 1, najvišja pa 5. Standardni odklon je 0,78.

Ugotovljena povprečna ocena presega teoretično povprečje, ki smo ga postavili pri vrednosti 3, zato lahko na podlagi zbranih ugotovitev in povprečne ocene, ki je 4,63, hipotezo 1 potrdimo.



N Veljaven Neveljaven

60 0

Povprečje 4,63

Standardni odklon 0,78

Min. 1

Max. 5

Tabela 12: Opisna statistika trditve ˝Pri timskem delu se največ težav pojavlja na področju komunikacije med člani tima.˝ ( lastna raziskava )


Za testiranje hipoteze 2 smo uporabili trditev, postavljeno v 6. vprašanju. Izmed sedmih dejavnikov smo izpostavili dejavnik večje zadovoljstvo zaposlenih.

Iz tabele 13 je razvidno, da je 66,6 % ali 40 anketirancev mnenja, da trditev pomembno vpliva na delo v timu in s tem povečuje zadovoljstvo zaposlenih. 28,3 % ali 17 anketirancev meni, da trditev vpliva in s tem povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Le 3,4 % ali 2 anketiranca sta do te trditve neopredeljena. Nihče od anketiranih ni mnenja, da trditev slabo vpliva in s tem povečuje zadovoljstvo zaposlenih. 1,7 % ali en anketiranec je mnenja, da trditev sploh ne vpliva in s tem povečuje zadovoljstvo zaposlenih.



Sploh ne vpliva

1 1,7 1,7 1,7

Slabo vpliva 0 0,0 0,0 1,7

Neopredeljeno 2 3,4 3,4 5,0

Vpliva 17 28,3 28,3 33,3

Pomembno vpliva

40 66,6 66,6 100,0

Vsota 60 100 100

Tabela 13: Frekvenčna tabela trditve ˝Delo v timu povečuje zadovoljstvo zaposlenih.˝ ( lastna raziskava )



Iz tabele 14 je razvidno, da je povprečna ocena trditve, da delo v timu povečuje zadovoljstvo zaposlenih, 4,58. Na 5-stopenjski ocenjevalni lestvici je bila najnižja ocena 1, najvišja pa 5. Standardni odklon je 0,72.



60 0

Povprečje 4,58


Min. 1

Max. 5

Tabela 14: Opisna statistika trditve ˝Delo v timu povečuje zadovoljstvo zaposlenih.˝ ( lastna raziskava )


To je nov način dela s stanovalci, ki pa ga v domu upokojencev "X", kjer je bila izvedena anketa, še ne uporabljajo. Zato je bila v 5. vprašanju, ki se nanaša na medsebojno sodelovanje v timu, hipotetično postavljena trditev, ki pravi: vredno bi bilo poskusiti s timskim delom v manjših stanovanjskih skupinah. Za testiranje hipoteze 2 smo uporabili trditev, postavljeno v 6. vprašanju. Izmed sedmih dejavnikov smo izpostavili dejavnik večje zadovoljstvo zaposlenih.

Iz tabele 15 je razvidno, da se s trditvijo, da je timsko delo temeljna oblika dela v stanovanjskih skupinah, absolutno strinja 43,3 % ali 26 anketirancev. 31,7 % ali 19 anketirancev se strinja, da je timsko delo temeljna oblika dela v stanovanjskih skupinah. 21,6 % ali 13 anketirancev se niti ne strinja s to trditvijo niti ji ne nasprotuje. 1,7 % ali en anketiranec se ne strinja s trditvijo, da je timsko delo temeljna oblika dela v stanovanjskih skupinah. Prav tako se 1,7 % ali en anketiranec absolutno ne strinja, da je timsko delo temeljna obliko dela v stanovanjskih skupinah.





Absolutno se ne strinjam

1 1,7 1,7 1,7

Se ne strinjam 1 1,7 1,7 3,4

Niti da niti ne 13 21,6 21,6 25,0

Se strinjam 19 31,7 31,7 56,6


26 43,3 43,3 100,0

Vsota 60 100 100

Tabela 15: Frekvenčna tabela trditve ˝Timsko delo je temeljna obliko dela v stanovanjskih skupinah.˝ ( lastna raziskava )

Iz tabele 16 je razvidno, da je povprečna ocena trditve, da je timsko delo temeljna oblika dela v stanovanjskih skupinah, 4,13. Na 5-stopenjski ocenjevalni lestvici je bila najnižja ocena 1, najvišja pa 5. Standardni odklon je 0,93.



60 0

Povprečje 4,13


Min. 1

Max. 5

Tabela 16: Opisna statistika trditve ˝Timsko delo je temeljna oblika dela v stanovanjskih skupinah˝ ( lastna raziskava )

5.6 KRITIČNA ANALIZA

Namen diplomskega dela je ugotoviti dejansko razsežnost timskega dela v domu

upokojencev "X". Glede na dejstvo, da je ta oblika dela uvedena v tem okolju

komaj drugo leto, vidimo da so rezultati ankete presenetljivi. Večinski del

zaposlenih so ženske. Največ (kar 43 %) jih je v starostni skupini od 41 do 50 let.



Sledijo starejše od 51 let (23 %), v skupini od 31 do 40 let jih je 21 %. Preostali, ki

so v manjšini, so mlajši od 30 let.

Izobrazbena struktura je precej pisana: od osnovnošolske do magistrskega naziva.

Največ (kar 43 %) jih ima srednješolsko izobrazbo. Temu sledi poklicna izobrazba

(25 %). Osnovnošolsko izobrazbo jih ima 13 %, enako je zastopana tudi visokošolska

izobrazba (13 %).

Zasledovali smo dejavnike, ki pomembno vplivajo na uspešno timsko delo. Izmed

velikega števila dejavnikov smo izločili štiri, ki nosijo enako težo: usklajenost

članov tima, medsebojno zaupanje v timu, sproščena komunikacija brez strahu in

podpora vodstva. Naslednji, ki tudi pomembno vplivajo, so še trije dejavniki, in

sicer: uspešen vodja tima, sprotno in konstruktivno reševanje konfliktov v timu,

medsebojni odnosi v timu.

Pogledali smo tudi, kako zaposleni gledajo na medsebojno sodelovanje v timu.

Velik del se jih je absolutno strinjalo, da je za uspešno timsko delo potrebna

disciplina. Ugotavljamo tudi, da postajajo zaradi timskega dela zaposleni bolj

komunikativni in lažje pokažejo svoje znanje. Naslednja pomembna zadeva, ki je

izstopila iz anonimnosti, je tudi, da članom tima veliko pomeni, da so opaženi,

pohvaljeni, dobijo javno priznanje nadrejenih in tudi sodelavcev.

V končni fazi timska organiziranost dela pomembno vpliva na večje zadovoljstvo

zaposlenih. Posredno s tem se izboljšuje kakovost dela. Zaposleni ugotavljajo, da

bolje sodelujejo in komunicirajo med seboj.

Kljub mnogim izboljšavam, ki jih je prinesla timska oblika dela, si zaposleni želijo

še več. Izpostavljajo najpogostejše vzroke konfliktov v timu. To so: slaba

komunikacija, slaba informiranost, slabi medsebojni odnosi.

Za uspešno timsko delo je potrebno tudi stalno izobraževanje kadra, česar so v

zadnjih dveh letih deležni v kar veliki meri. In še ena stvar, ki deluje kot balzam:

to je motivacija. Ljudje morajo poznati skupne cilje podjetja. V tem primeru se

zavedajo, da so tudi oni generatorji razvoja, ki peljejo ustanovo k boljšim

rezultatom. Vodstvo jih zadnji dve leti nagrajuje tudi s strokovnimi ekskurzijami,

kjer si ogledujejo sorodne ustanove in tako primerjajo svoje delo z videnim

drugje.



5.7 PREDLOGI IZBOLJŠAV

Z izvedbo ankete smo prišli do pomembnih ugotovitev, ki nam predstavljajo

osnovo za nadaljnje korake.

Zaposleni so v zadnjih dveh letih z uvedbo timskega dela doživeli toliko sprememb

v zvezi z organizacijo dela, odnosov do zaposlenih, izobraževanjem na vseh

področjih, da verjetno pričakujejo enako hiter razvoj tudi v bodoče.

Pomembna se nam zdi proučitev najpogostejših vzrokov konfliktov v timu, ki so jih

anketiranci navedli v zadnjem vprašanju v anketi.

Določimo cilje za izboljšave:

opolnomočenje vodij timov (nuditi izobraževanje iz komunikacije,

vodenja, medsebojnih odnosov),

uvedba letnih razgovorov z zaposlenimi na vseh nivojih,

uvedba timskega dela tudi v drugih službah v delovni organizaciji,

določiti poti komunikacije z drugimi službami (kuhinjo, pralnico,

tehnično službo),

izboljšati odnose med člani tima,

izboljšati komunikacijo v smislu sodelovanja med vsemi zaposlenimi v

podjetju,

vredno bi bilo poskusiti z delom v manjših stanovanjskih skupinah.

Cilji so postavljeni precej ambiciozno. Da bi jih dosegli, je potrebno veliko

skupnega dela v obliki izobraževanja vseh zaposlenih. V poštev bi prišla oblika

učeča se organizacija, kjer pridejo strokovnjaki v podjetje in izobražujejo

istočasno zaposlene iz različnih služb.

Zelo pomembno vlogo imajo v vsem dogajanju vodje timov s svojim individualnim

pristopom, odnosom do dela, komunikacijo, pozitivno naravnanostjo in svojim

neposrednim zgledom.

Vodstvo podjetja mora ves čas spremljati dogajanje v timih. Zato sklicuje redne

strokovne kolegije, evalvira kratkoročno postavljene cilje, daje podporo vodjem

timov.



V uvodu te naloge smo zapisali, da zaposleni poleg občutka varnosti potrebujejo

za motivacijo nujno tudi občutek, da so upoštevani. Zato izvajamo naslednje

dejavnosti:

enkrat letno organiziramo skupno večerjo za vse zaposlene,

pred poletnimi počitnicami priredimo v parku podjetja skupni piknik,

ob raznih dogodkih se dobimo skupaj na neformalnih srečanjih,

organiziramo strokovne ekskurzije.

Naslednje leto bi bilo dobro ponovno opraviti anketo in videti, v katero smer gredo

stvari, ki so bile načrtovane. Zaposleni morajo biti ves čas seznanjeni s skupnimi

cilji, vizijo in poslanstvom delovne organizacije.



6 ZAKLJUČEK

Pravo timsko delo pomeni drugačen način razmišljanja. Da pridemo do želenega

rezultata, se morajo poklopiti mnogi dejavniki.

Sodelavce je treba najprej navdušiti za drugačen način dela. Vedeti moramo, da

imamo v kolektivu tudi ljudi, ki nočejo sprejemati novosti. Z njimi se je treba še

posebej ukvarjati.

Pomemben motor tima je vodja. Ta je hierarhično na višjem položaju. Delo, ki ga

vodi, mora v vseh fazah poznati do podrobnosti. Imeti mora moč povezovanja in

združevanja. Nikakor ne sme favorizirati posameznih članov ali podcenjevati

drugih.

Zelo pomembna je dinamika medsebojnih odnosov, ki vključuje: varnost,

sprejetost in potrditev.

Vsak tim gre skozi razvojne faze. Poznamo različne organizacijske oblike timskega

dela. V našem primeru smo ugotovili, da gre za interdisciplinarni tim, kjer več

ljudi z različnimi poklicnimi profili izvaja delovne naloge, ki vodijo k skupnemu

cilju. Zanj je značilno sodelovanje med člani. Pomembna je komunikacija, ki

presega strokovni jezik posamezne discipline in omogoča dogovarjanje.

Komunikacija poteka v vodoravni smeri in hkrati podpira posameznika in tim. S

tem na eni strani tim ohranja delovno disciplino, na drugi strani pa spodbuja svoj

razvoj in ustvarjalnost. To pomeni, da je tim odprt organizem, ki se uči in razvija.

Pri reševanju konfliktov se moramo zavedati, da ne obdelujemo udeleženih,

ampak rešujemo problem.

Najboljši tim je tisti, v katerem delajo najboljši in najbolj zadovoljni ljudje. To so

tisti, ki razmeroma dobro poznajo in razumejo sebe, zato zmorejo tudi druge.

Redni letni razgovori so eno izmed najbolj uporabnih in pomembnih orodij

sodobnega vodenja. Obenem pa so tudi izjemno enostavni in priročni za uporabo.

V prihodnje lahko pričakujemo, da se bodo gradile manjše ustanove, ki bodo

organizirane v stanovanjske skupine, za katere vemo, da so prijaznejše do

uporabnikov in tudi zaposlenih, ki si želijo timskega dela.



LITERATURA IN VIRI

Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Blanchard, K. in Muchnick, M. (2007). Recept za uspešno vodenje. Varaždin: Založba

Katarina Zrinski, d. o. o.

Imperl, F. (2012). Kakovost oskrbe starejših: izziv za prihodnost. Logatec: Firis

Imperl.

Cikajlo, I. in Gider, F. (2010). Tehnike reševanja problemov. Nova Gorica: Univerza.

Lipičnik, B. (1996). Reševanje problemov namesto reševanje konfliktov. Ljubljana:

Zavod Republike Slovenije za šolstvo.

Mayer, J., Bečaj, J., Kneževič, A., Praper, P., Velikonja, M., Košir, M., et al. (2001).

Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus – Center za razvoj vodilnih

osebnosti in skupin.

Hansen, M. in Batten, J. (1998). Mojster motiviranja: skrivnost navdihujočega

vodenja. Bled: Vernar Consulting, d. o. o.

Mihalič, R. (2010). Kako izvedem letni razgovor. Škofja Loka: Založba Mihalič in

partner, d. n. o.

Mihalič, R. (2011). Kako vodim sestanek. Škofja Loka: Založba Mihalič in partner, d.

n. o.

Mihalič, R. (2014). Kako vodim skupino in tim. Škofja Loka: Založba Mihalič in

partner, d. n. o.

Zupančič, Z., in Zupančič, A. A. (2004). Učinkovito sporazumevanje. Ljubljana: Šola

retorike



PRILOGE

ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani! Ime mi je Sabina Renčel. Čeprav me tukaj vsi poznate kot glavno sestro, se Vam tokrat predstavljam kot študentka Univerze v Mariboru – Fakultete za organizacijske vede v Kranju. Verjetno ste opazili, da se že ves čas bivanja med Vami trudim za vzpostavitev timskega načina dela, ker menim, da je s tem načinom dela veliko lažje priti do boljših rezultatov z manj truda. Treba je slediti le skupni viziji in spoštovati vse člane tima. V življenju vsakogar je zelo pomembno biti sprejet. Uspehi tima so vedno seštevek uspehov posameznika. Anketa je anonimna. 1. Spol anketiranca: a) ženski b) moški 2. Starostna skupina: a) do 20 let b) od 21 do 30 let c) od 31 do 40 let d) od 41 do 50 let e) od 51 let in več 3. Stopnja izobrazbe: a) osnovnošolska izobrazba b) poklicna izobrazba c) srednješolska izobrazba d) višješolska izobrazba e) visokošolska izobrazba f) univerzitetna izobrazba g) magistrski naziv



4. Ocena dejavnikov, ki vplivajo na uspešno timsko delo. Na lestvici od 1 do 5 ocenite dejavnike, pri čemer pomenijo ocene: 1 – sploh ne vpliva, 2 – slabo vpliva, 3 – neopredeljeno, 4 – vpliva, 5 – pomembno vpliva.

Velikost tima

1 2 3 4 5

Usklajenost članov tima

1 2 3 4 5

Medsebojno zaupanje v tima

1 2 3 4 5

Uspešen vodja tima

1 2 3 4 5

Demokratični stil vodenja

1 2 3 4 5

Odprta dvosmerna komunikacija

1 2 3 4 5

Sproščena komunikacija brez strahu

1 2 3 4 5

Sodelovanje pri sooblikovanju pravil tima

1 2 3 4 5

Jasna opredeljenost vlog v timu

1 2 3 4 5

Jasna navodila vsem članom tima

1 2 3 4 5

Sprotno in konstruktivno reševanje konfliktov v timu

1 2 3 4 5

Medsebojni odnosi v timu

1 2 3 4 5

Znanje članov tima (stalna izpopolnjevanja, specialna znanja, izmenjava izkušenj z drugimi sorodnimi hišami)

1 2 3 4 5

Obvladovanja časa in sprememb

1 2 3 4 5

Podpora vodstva

1 2 3 4 5

Redni timski sestanki

1 2 3 4 5

Delovne navade članov tima

1 2 3 4 5

Delovna uspešnost članov tima

1 2 3 4 5

Lojalnost in pripadnost timu

1 2 3 4 5



Sodelovanje pri sprejemanju odločitev tima

1 2 3 4 5

Sodelovanje pri sooblikovanju ciljev tima

1 2 3 4 5

5. Označite, v kolikšni meri se strinjate z navedenimi trditvami o timskem delu. Na lestvici od 1 do 5 označite trditve, pri čemer pomenijo: 1 – absolutno se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – niti da niti ne, 4 – se strinjam, 5 – se absolutno strinjam.

Poznam pravila timskega dela.

1 2 3 4 5

Za uspešno timsko delo je potrebna disciplina.

1 2 3 4 5

Pri timskem delu lahko uporabljam tudi svoje ideje in ustvarjalnost.

1 2 3 4 5

Nove člane tima uspešno uvajajo v delo izkušeni starejši delavci.

1 2 3 4 5

Zaradi timskega dela so zaposleni bolj komunikativni in lažje pokažejo svoje znanje.

1 2 3 4 5

Člani tima si želijo sami izbirati svojega vodjo tima.

1 2 3 4 5

Člani tima si želijo sami izbirati tim, v katerem bi radi delali.

1 2 3 4 5

Člani tima si želijo sami izbirati, kako dolgo bi delali v istem timu.

1 2 3 4 5

V vsakem timu so zaposleni tudi člani, zaradi katerih prihaja občasno ali pogosto do konfliktov.

1 2 3 4 5

Najbolje je, da člani tima konflikte rešujejo sproti in sami.

1 2 3 4 5

Člane tima najbolj motivira denarna nagrada.

1 2 3 4 5

Članom tima veliko pomeni, da so opaženi, pohvaljeni, dobijo javno priznanje nadrejenih in tudi sodelavcev.

1 2 3 4 5

Vredno bi bilo poskusiti s timskim delom v manjših stanovanjskih skupinah.

1 2 3 4 5



6. Kako ocenjujete vpliv timske organiziranosti dela na navedene dejavnike? Na lestvici od 1 do 5 ocenite dejavnike, pri čemer pomenijo: 1 – sploh ne vpliva, 2 – slabo vpliva, 3 – neopredeljeno, 4 – vpliva, 5 – pomembno vpliva.

Večje zadovoljstvo zaposlenih

1 2 3 4 5

Izboljšana kakovost dela

1 2 3 4 5

Jasna delitev dela

1 2 3 4 5

Učinkovito sodelovanje in komunikacija

1 2 3 4 5

Boljša informiranost in organizacija dela

1 2 3 4 5

Večja učinkovitost zaposlenih

1 2 3 4 5

Delo v manjših stanovanjskih skupinah

1 2 3 4 5

7. Kateri so po vašem mnenju najpogostejši vzroki konfliktov v timu? Možnih je več odgovorov. a) slaba komunikacija b) nasprotujoča si mnenja c) pomanjkljiva organiziranost dela d) slaba informiranost e) slabi medsebojni odnosi f) ni sodelovanja g) neproduktivna tekmovalnost

Za Vaše sodelovanje se Vam najlepše zahvaljujem.



KAZALO SLIK

Slika 1: Struktura anketirancev po spolu ................................................ 35

Slika 2: Struktura anketirancev po starosti ............................................. 36

Slika 3: Struktura anketirancev po doseženi stopnji izobrazbe ...................... 37

Slika 4: Dejavniki, ki vplivajo na uspešno timsko delo ................................. 40

Slika 5: Medsebojno sodelovanje v timu ................................................. 43

Slika 6: Ocena vpliva timske organiziranosti dela ...................................... 45

Slika 7: Najpogostejši vzroki konfliktov v timu ......................................... 46

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razlike med skupino in timom ( Lipičnik, 1996 ) ........................... 11

Tabela 2: Razlike med dobrimi in slabimi timi (Lipičnik, 1996) ...................... 13

Tabela 3: Učinkovit in neučinkovit tim ( Lipičnik, 1996) .............................. 16

Tabela 4: Struktura anketirancev po spolu (lastna raziskava) ....................... 35

Tabela 5: Struktura anketirancev po starosti ( lastna raziskava) .................... 36

Tabela 6: Struktura anketirancev po doseženi stopnji izobrazbe (lastna raziskava )

................................................................................................. 37

Tabela 7: Dejavniki, ki vplivajo na uspešno timsko delo ( lastna raziskava ) ...... 39

Tabela 8: Dejavniki, ki vplivajo na medsebojno sodelovanje v timu ( lastna

raziskava ) .................................................................................... 42

Tabela 9: Ocena vpliva timske organiziranosti dela ( lastna raziskava ) ............ 44

Tabela 10: Najpogostejši vzroki konfliktov v timu ( lastna raziskava ) ............. 46

Tabela 11: Frekvenčna tabela trditve ˝Pri timskem delu se največ težav pojavlja

na področju komunikacije med člani tima.˝ ( lastna raziskava ) .................... 47

Tabela 12: Opisna statistika trditve ˝Pri timskem delu se največ težav pojavlja na

področju komunikacije med člani tima.˝ ( lastna raziskava ) ........................ 48

Tabela 13: Frekvenčna tabela trditve ˝Delo v timu povečuje zadovoljstvo

zaposlenih.˝ ( lastna raziskava ) .......................................................... 48

Tabela 14: Opisna statistika trditve ˝Delo v timu povečuje zadovoljstvo

zaposlenih.˝ ( lastna raziskava ) .......................................................... 49

Tabela 15: Frekvenčna tabela trditve ˝Timsko delo je temeljna obliko dela v

stanovanjskih skupinah.˝ ( lastna raziskava ) ........................................... 50

Tabela 16: Opisna statistika trditve ˝Timsko delo je temeljna oblika dela v

stanovanjskih skupinah˝ ( lastna raziskava ) ............................................ 50

razseŽnosti timskega dela v domu …zadovoljni z obstoječim načinom timskega dela v domu...

Documents