UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

Magistrsko delo

Vloga voditeljstva v delu managerjev

The Role of Leadership in Managers Work

Kandidat: Tim Lubaj

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede

Študijska usmeritev: Management, organizacija in človeški viri

Mentor: dr. Vojko Potočan

Študijsko leto: 2013/ 2014

Maribor, junij 2014

POVZETEK

Preučevanje vodenja oziroma voditeljstva je od nekdaj zelo aktualna tema, saj je od

uspešnega vodstva odvisen uspeh celotne organizacije. Hkrati voditeljstvo predstavlja

tudi zelo kompleksno področje, ki še ni v celoti raziskano, in prav to ga dela še bolj

zanimivega.

Pomembnosti vloge voditeljstva v delu managerjev se zaveda vedno več podjetij. Za

podjetja je primarnega pomena zmožnost prilagajanja razmeram na trgu in

potencialnim odjemalcem, ključ do tega pa sta zagotovo učinkovito vodstvo in dobra

komunikacija na vseh ravneh. Eden izmed pomembnih faktorjev, ki vplivajo na

učinkovitost vodenja, so gotovo lastnosti oziroma vrednote vodij, ki jih zaposleni

prepoznavajo v obnašanju svojih nadrejenih. Zanimalo nas je, kakšen pogled imajo na

to ameriški in evropski managerji oziroma katere vrednote povezujejo z učinkovitimi

voditelji in člani tima ter ali prihaja do razlik med posameznimi evropskimi državami in

Združenimi državami Amerike.

V magistrskem delu so predstavljeni rezultati študije, ki raziskuje in primerja dojemanje

vrednot ameriških in evropskih managerjev, ki jih povezujemo z učinkovitimi voditelji

in člani timov v organizacijah. Predstavljeni rezultati raziskave se dotikajo treh

dimenzij, in sicer: primerjave dojemanja vrednot, povezanih z dominantnostjo in

podrejenostjo, primerjave dojemanja vrednot, ki temeljijo na prijaznosti, s tistimi, ki

temeljijo na neprijaznem obnašanju, ter primerjave vrednot, ki temeljijo na

sprejemanju oziroma nesprejemanju formalnih avtoritet.

Rezultati raziskave kažejo, da prihaja do določenih razlik v vseh treh dimenzijah,

predvsem med ZDA in Evropsko unijo. Ameriški managerji v nasprotju z evropskimi

npr. cenijo dominantnost v obnašanju članov tima bolj kot v obnašanju voditeljev, kar

kaže na manj hierarhične delovne modele v ZDA.

Ključne besede: vodenje, voditeljstvo, management, vrednote voditeljev, timsko delo.

ABSTRACT

Studying management or leadership has always been an interesting topic to tackle, for

on successful management depends the overall success of a particular organisation. It

is important to note that due to its complexity the studied topic has not been

thoroughly researched so far which, on the other hand, make it even more interesting.

More and more enterprises and organisations are aware of the importance of good

leadership being a part of managers’ work. Namely, it is of vital importance for every

enterprise to be able to adapt to changing market conditions and to potential

customers, which is only possible through efficient leadership and excellent

communication at all levels. One of important factors directly affecting successive

leadership encompasses values and characteristics of leaders by which they can be

recognised by their staff. We wanted to find out how the American and European

managers see this particular aspect and which values they associate with effective

leaders and team members, as well as if there are any differences between European

countries and the United States of America.

The present master work presents results taken from a study researching and

comparing the perception of values by the American and European managers who can

be considered effective leaders and team members. The results of the research

encompass three dimensions: a comparison of notion of values with regards to

domination and submissiveness; a comparison of values based on friendly and

unfriendly behaviour; and a comparison of values based on acceptance or non-

acceptance of established authority.

The research shows that there are differences among all three dimensions, especially

between the USA and the European Union. For example, the American managers,

contrary to their European peers, are more inclined to respect dominance among team

members and much less for leaders which clearly shows looser hierarchic working

models in the USA.

Key words: governance, leadership, management, leaders’ values, team work

i

KAZALO VSEBINE

1 UVOD .................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................................... 1

1.2 Namen, cilji in hipoteze ................................................................................................................. 2

1.2.1 Namen ........................................................................................................................................ 2

1.2.2 Cilji .............................................................................................................................................. 2

1.2.3 Hipoteze ..................................................................................................................................... 3

1.3. Predpostavke in omejitve ........................................................................................................... 3

1.3.1 Predpostavke ............................................................................................................................. 3

1.3.2 Omejitve ..................................................................................................................................... 4

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................................. 4

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA VODENJE V ORGANIZACIJAH ....................................... 6

2.1 Vodenje ....................................................................................................................................... 6

2.1.1 Opredelitev vodenja ................................................................................................................... 6

2.1.2 Ravni vodenja v organizacijah .................................................................................................... 7

2.1.3 Definicije vodenja ..................................................................................................................... 10

2.1.4 Naloge vodenja ........................................................................................................................ 11

2.1.5 Načela vodenja ......................................................................................................................... 13

2.2 Pristopi k vodenju ...................................................................................................................... 14

2.2.1 Tradicionalni pristopi k obravnavi vodenja ............................................................................. 15

2.2.2 Sodobni pristopi k vodenju v organizacijah .............................................................................. 17

2.2.3 Aplikativni pristopi k vodenju v organizacijah .......................................................................... 23

3 OBRAVNAVA RAZMERJA MED VLOGAMI VODITELJA IN MANAGERJA ................... 30

3.1 Značilnosti sodobnih vodij ......................................................................................................... 30

3.1.1 Vodja in njegov pomen za organizacije .................................................................................... 30

3.1.2 Lastnosti vodij .......................................................................................................................... 31

3.1.3 Vloga moči, vpliva in kontrole pri delovanju vodij ................................................................... 38

3.1.4 Razvoj sodobnega vodenja vodij .............................................................................................. 40

3.1.5 Razlogi za neuspešno vodenje.................................................................................................. 42

3.2 Potencial za vodenje .................................................................................................................. 43

4 OBRAVNAVA PRIMERA ŠTUDIJE .......................................................................... 46

4.1 Predstavitev raziskave ............................................................................................................... 46

4.2 Rezultati raziskave ..................................................................................................................... 50

4.3 Splošna razprava in obravnava rezultatov ................................................................................. 53

ii

5 SKLEP .................................................................................................................. 55

5.1 Temeljne ugotovitve .................................................................................................................. 55

5.2 Odprti problemi ......................................................................................................................... 56

6 VIRI IN LITERATURA ............................................................................................. 58

iii

KAZALO SLIK

Slika 1: Ravni vodenja oz. managementa..................................................................................................... 9

Slika 2: Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu .................................................................................. 16

Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat .................................................................................................................. 19

Slika 4: Blakov in Mountonov model vodenja – vedenjska mreža ............................................................. 25

Slika 5: Osnovni stil vodenja po Reddinu ................................................................................................... 26

Slika 6: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po Reddinu. .......................... 27

Slika 7: Model stilov vodenja Herseyja in Blancharda ............................................................................... 28

Slika 8: Lastnosti voditeljev ........................................................................................................................ 34

Slika 9: Ključne sestavine uspešnega managementa ................................................................................. 38

Slika 10: Vrste moči po Tannenbaumu ...................................................................................................... 39

Slika 11: Koraki odkrivanja umskega potenciala ........................................................................................ 45

KAZALO TABEL

Tabela 1: Determinante situacijskega pristopa po Tannenbaumu in Schmidtu ........................................ 17

Tabela 2: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu ................................................................ 24

Tabela 3: SYMLOG tipi vrednot za dojemanje učinkovitega članstva v skupinah ...................................... 50

Tabela 4: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote

dominantnosti v primerjavi z vrednotami podrejenosti ............................................................................ 52

Tabela 5: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote prijaznega

obnašanja v primerjavi z vrednotami neprijaznega obnašanja ................................................................. 52

Tabela 6: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote, ki temeljijo

na sprejemanju delovno usmerjenih formalnih avtoritet, v primerjavi z vrednotami, ki temeljijo na

nesprejemanju delovno usmerjenih formalnih avtoritet .......................................................................... 53

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Kot je splošno znano, management predstavlja ustvarjalno reševanje problemov, ki

zajema načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje resursov oziroma

razpoložljivih virov za doseganje ciljev, vizije in poslanstva podjetja ali organizacije.

V magistrski nalogi se bomo podrobneje ukvarjali s funkcijo vodenja, ki v ožjem smislu

zajema usmerjanje, motiviranje in vplivanje na ljudi s ciljem, da bi ti dosegli čim boljše

rezultate ob čim manjši porabi energije.

O vodenju kot o managementu lahko govorimo takrat, kadar gre za zagotavljanje ciljev

organizacije, medtem ko o vodenju kot »leadershipu« govorimo, ko nekdo želi vplivati

na vedenje posameznika ali organizacije za doseganje ciljev organizacije oziroma

lastnih ciljev, za katere pa ni nujno, da so v skladu s cilji organizacije.

Spremembe v razvoju so bile in bodo venomer prisotne, pa naj gre za spremembe na

področju družbe, tehnologije, organizacije, metod vodenja podjetja ipd. Zaradi

sprememb v razvoju so se podjetja prisiljena spreminjati. Če želi podjetje obstati na

tržišču in biti uspešno z ekonomskega vidika, se mora spremembam v razvoju

prilagajati s tem, da prilagodi način vodenja in svojo organizacijo. Uspešnost le-tega je

v veliki meri odvisna od načina vodenja. Večina problemov v organizacijah je posledica

neprimernega oziroma slabega vodenja, zato so nujno potrebne spremembe na

omenjenem področju.

Prav spremembe v načinu vodenja so zelo kompleksne narave, saj zadevajo

sposobnost vodij v podjetju, da svoj način vodenja prilagajajo razmeram v podjetju ter

zunaj njega, kar pa ni lahko, navkljub vsemu znanju, ki ga imajo. Potrebne so izkušnje,

iznajdljivost v danem trenutku, občutek in morda še kaj, kar pa ni dano vsakomur. Prav

zato velja reklo, da je vodenje toliko umetnost kot poklic.

Kakovost vodenja oziroma voditeljstva v organizacijah je prav gotovo izrednega

pomena za zaposlene, njihovo zadovoljstvo, delovno vnemo in motivacijo ter na

splošno za pripadnost organizaciji, v kateri delajo, kar posledično pomeni boljše

poslovne rezultate oziroma povečanje poslovne uspešnosti podjetja. Zaradi tega se je

treba vedno znova truditi za izboljšanje sistema voditeljstva.

Oblikovanje in delovanje timov oz. timsko delo se je v zadnjih letih izkazalo za zelo

učinkovito v primerjavi z individualnim delom in pri tem je vloga voditeljev zagotovo

velika. Vloga voditeljev in članov timov pri doseganju rezultatov organizacije se

razlikuje od države do države in s pomočjo izbrane študije bomo skušali ugotoviti, kako

2

managerji iz Evrope in ZDA dojemajo učinkovito vodenje v izbranih državah Evropske

unije in ZDA oziroma natančneje, katere vrednote povezujejo z učinkovitim delom

voditeljev in katere z učinkovitim delom članov tima ter kakšne so razlike in podobnosti

med njimi.

1.2 Namen, cilji in hipoteze

1.2.1 Namen

V prvi fazi magistrskega dela želimo podrobneje preučiti teoretično podlago vodenja,

se pobližje spoznati z ravnmi, načeli, nalogami in pristopi k vodenju. Še posebej nas

zanimajo pristopi k vodenju, ki jih bomo v osnovi razdelili na: tradicionalne, sodobne

ter aplikativne. Znotraj teh so se razvile številne teorije in stili vodenja. Zanima nas,

kako so se ti stili v preteklosti razvijali, kateri so bolj učinkoviti in kateri manj ter katere

managerji oziroma vodje v podjetjih v praksi uporabljajo dandanes.

Obenem nas zanima, kakšen pomen ima vodja za podjetje oziroma organizacijo, katere

lastnosti oziroma vrednote potrebuje, da je lahko uspešen pri svojem delovanju, in

kakšni so razlogi za neuspešno vodenje, zato želimo preučiti tudi to področje. Najprej

bomo predstavili univerzalne lastnosti, ki jih potrebuje vsak vodja, nato pa bomo

podrobneje preučili pozitivne in negativne lastnosti vodij, ki jih avtorji omenjajo v

svojih delih. Negativne lastnosti vodij so zagotovo eden izmed pomembnejših

faktorjev, ki vplivajo na neustrezno vodenje podjetij. Slabo vodenje podjetij se danes

uvršča med glavne vzroke za neučinkovito poslovanje, stečaje in propad podjetij tako

pri nas kot v tujini, zato se nam zdi še toliko bolj pomembno, da spoznamo teoretično

ozadje, ki ga nato lahko povežemo s praktičnimi primeri.

Nadalje želimo preučiti problematiko načina vodenja v podjetjih in vlogo voditeljstva

ter pri tem ugotoviti, v koliki meri je ustreznost delovanja podjetja odvisna od načina

vodenja. To bomo skušali ugotoviti z analizo rezultatov študije, ki obravnava in

primerja vlogo voditeljstva oziroma vpliv različnih vrednot na učinkovitost voditeljev in

članov timov v Evropi in ZDA. Problematika vodenja podjetij je bila pri nas in po svetu

vedno aktualna in bo najverjetneje v prihodnosti še bolj pomembna, saj se vse več

podjetij sooča z vplivi globalne ekonomske krize ter posledično zmanjšanjem

ekonomske uspešnosti.

1.2.2 Cilji

Pri izdelavi magistrske naloge smo si postavili dva glavna cilja:

preučiti, kakšna je vloga voditeljstva pri delu managerjev;

preučiti, kakšna je vloga voditeljstva v poslovanju.

3

Za dosego izbranih ciljev bomo preučili in izpolnili naslednje delne cilje:

preučiti načine vodenja;

preučiti vpliv moči na vodenje;

preučiti definicijo, ki ustreza izrazu sodobni vodja;

preučiti razliko med sodobnim vodjem in vodjem v preteklosti;

preučiti pozitivne in negativne lastnosti voditeljev.

1.2.3 Hipoteze

Globalna ekonomska kriza ter vse večja konkurenca na trgu je managerje podjetij

prisilila v to, da neprestano prilagajajo svoj način vodenja trenutnim razmeram, se

trudijo biti učinkoviti vodje s ciljem in doseči čim boljšo ekonomsko uspešnost podjetja.

Seveda pa veliko managerjev ni kos tako zahtevni nalogi, zato dandanes v medijih

redno zasledimo informacije o slabem poslovanju podjetij, ki je posledica slabega

vodenja in nesposobnosti managerjev za izpolnjevanje določenih vlog.

Raziskovalna vprašanja, ki jih bomo v magistrskem delu obravnavali, so naslednja:

Voditeljstvo vpliva na delovanje managerjev.

Voditeljstvo vpliva na izbor načina vodenja.

Voditeljstvo vpliva na delovanje podjetij.

Način vodenja vpliva na delovanje podjetij.

Voditeljstvo vpliva na doseganje rezultatov tima.

1.3. Predpostavke in omejitve

1.3.1 Predpostavke

Predpostavljamo, da bo v prihodnosti stopnja pomembnosti učinkovitega vodenja

podjetij rastla, in sicer zaradi razlogov, ki smo jih omenili zgoraj, med katerimi moramo

prav gotovo izpostaviti veliko konkurenco na trgu. Managerji v podjetjih bodo morali

prilagajati svoj način vodenja in ga neprestano izboljševati, saj biti dober voditelj prav

gotovo ni lahka naloga. Do problemov pri vodenju velikokrat prihaja tudi zaradi slabe

komunikacije ali pomanjkanja le-te med zaposlenimi oziroma med različnimi ravnmi

managementa, kar lahko vodi do slabe izvedbe nalog. Vsak manager mora biti dober

odločevalec, manjkati mu ne sme niti samoiniciativnosti. Pogosto se dogaja, da ljudje

na ravni srednjega in operativnega managementa čakajo na ukaze vodij, kar sicer v

osnovi ni narobe. Nekateri ukazi pravzaprav morajo priti s strani vodstva, vendar pa

velikokrat s strani nižjega managementa prihaja do prekomernega strahospoštovanja

vodilnih, kar podrejene managerje postavlja v položaj, da preprosto čakajo na ukaze in

ne storijo ničesar, dokler ne dobijo jasnih navodil s strani najvišjega vodstva. To prav

gotovo ni voda na mlin vodjem in jim na nek način otežuje delo, saj morajo neprestano

»bdeti« nad zaposlenimi – več, kot bi bilo sicer potrebno. Obenem gre pričakovati, da

4

bodo tudi srednji in operativni managerji do neke mere avtonomni pri svojih

odločitvah. Uspešnost vodenja oziroma učinkovitost organizacije se lahko zmanjša,

kadar vodje izberejo stil vodenja, ki ne ustreza zadani nalogi, razmeram in situaciji, v

kateri se podjetje trenutno nahaja, kar je pogosta praksa v podjetjih pri nas in po svetu.

Neustrezen stil vodenja negativno vpliva na zaposlene in je pogosto vzrok za

nedokončanje zadanih nalog in ciljev ter posledično slabe poslovne rezultate.

1.3.2 Omejitve

Predvidevamo, da pri pisanju magistrske naloge ne bomo naleteli na večje ovire

oziroma omejitve, saj je na temo voditeljstva na voljo zelo veliko gradiva in spletnih

virov, s katerimi si bomo pomagali. Pridobili si bomo tako novejšo kot tudi nekoliko

starejšo literaturo, tako da bomo lahko primerjali trditve avtorjev.

Manjšo omejitev bi lahko predstavljalo preučevanje rezultatov raziskave, ki je v

angleškem jeziku in v kateri je veliko strokovnih izrazov, s katerimi se v preteklosti še

nismo srečali.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Magistrsko delo zajema obravnavo teoretičnih izhodišč ter empirični del, v katerem se

bomo ukvarjali z analizo študije, ki obravnava vpliv različnih vrednot na učinkovitost

voditeljev in članov timov v organizacijah. Veliko teoretičnega znanja na temo vodenja

oziroma voditeljstva smo pridobili že med predavanji na fakulteti, z izdelavo magistrske

naloge pa želimo ta znanja okrepiti in razširiti, saj bomo tako lažje razumeli primere iz

prakse.

Teoretična izhodišča bomo pridobili iz sekundarnih virov, tuje in slovenske strokovne

ter znanstvene literature na temo vodenja in voditeljstva.

Empirični del naloge zajema obravnavo študije, ki sta jo v letu 1998 izvedla Jean

Brittain Leaslie in Elen Van Velsor v okviru Centra za kreativno vodenje oziroma

voditeljstvo (Center for Creative Leadership) iz Severne Karoline. Študija predstavlja

rezultate raziskave, ki obravnava in primerja dojemanje učinkovitega voditeljstva v

Evropi in ZDA s strani različnih managerjev. Študija zajema rezultate treh raziskav, in

sicer:

dojemanje učinkovitega voditeljstva v državah Evropske unije in ZDA;

primerjava učinkovitih vodij s člani timov v državah Evropske unije in ZDA;

primerjava učinkovitega voditeljstva po državah Evropske unije.

V nalogi bomo uporabili deskriptivni in analitični pristop. Deskriptivni pristop bomo

uporabili predvsem v teoretičnem delu, v katerem bomo opredelili vodenje, teorije in

stile vodenja, njegove naloge ter načela.

5

Pri pisanju naloge si bomo pomagali tudi z deskriptivno ali opisno metodo, saj bomo

podatke zbrali z opazovanjem, v našem primeru bo to preučevanje analize študije, ki

obravnava dojemanje učinkovitega vodenja v državah Evropske unije in ZDA. S

pomočjo teoretičnih dejstev ter rezultatov študije bomo skušali pridobiti odgovore na

temeljna vprašanja, ki smo si jih zastavili na začetku naloge.

Pri pisanju naloge bomo uporabili tudi komparativno metodo, saj bomo v okviru

izbrane študije primerjali odgovore evropskih in ameriških managerjev ter določili

podobnosti in razlike med njimi.

Poleg deskriptivne in komparativne metode bomo uporabili še metodo kompilacije, saj

si bomo pomagali z literaturo različnih avtorjev in raziskovalcev ter si ob njihovih

spoznanjih, stališčih in rezultatih skušali ustvariti lastno mnenje oz. pogled na

voditeljstvo. Kot zadnjo bomo uporabili metodo sinteze, po kateri bomo podali svoje

lastno mnenje in zaključke na podlagi rezultatov raziskave.

6

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA ZA VODENJE V

ORGANIZACIJAH

2.1 Vodenje

Preučevanje vodenja sega daleč v zgodovino in je aktualno še danes. Predstavlja zelo

kompleksno področje, o katerem je bilo napisanih mnogo obsežnih znanstvenih del,

vendar pa enotne opredelitve vodenja ni mogoče najti. Glavne vzroke za to je moč

iskati v kompleksnosti vodenja ter v tem, da vodenje preučujejo strokovnjaki z različnih

področij in znanstvenih ved (Kovač, Mayer Jesenko 2004, str. 11).

Zelo pomembna naloga današnje družbe je dobro razumevanje narave vodenja in

oblikovanje vodstvenih sposobnosti, saj je prav od vizije in sposobnosti vodij odvisen

uspeh ali propad organizacij, držav (Krause 1999).

Eno izmed temeljnih vprašanj, ki si ga postavlja vsak raziskovalec in praktik, se navezuje

na to, v kolikšni meri je ustreznost delovanja podjetja odvisna od načina vodenja.

Odgovor na to vprašanje je še posebej zanimiv za vodilne in druge delavce, ki

opravljajo delo, povezano z organiziranjem in vodenjem posla, ljudi. Do zdaj

raziskovalcem še ni uspelo priti do dna temu raziskovalnemu vprašanju, kar pomeni, da

se morajo vodilni delavci večkrat zanašati na izkušnje ali celo na lastno intuicijo

(Možina 1990, str. 5).

2.1.1 Opredelitev vodenja

Beseda manager je nastala v Benetkah okrog leta 1500. Izvira iz besede »mano«, kar

pomeni dlan. Manager torej »za roko« vodi ljudi, jih usmerja, pelje v pravo smer. To je

spretnost, umetnost oziroma praktična veščina, ki se je lahko naučimo in izboljšujemo

v praksi (Cimerman in drugi 2003, str. 10).

Management (Higgins 1991) »je ustvarjalno reševanje problemov, ki se nanašajo na

načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje razpoložljivih virov (resursov) za

doseganje ciljev, poslanstva in vizije razvoja podjetja«.

Vodenje, voditeljstvo (angleško »leadership«) je pomensko ožji pojem od

managementa.

Vodenje je funkcija managementa, ki jo lahko interpretiramo kot usmerjanje

sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje ter interakcijo v in med skupinami za

doseganje zastavljenih ciljev.

7

Vodenje je sestavni del managementa, ki vsebuje tiste elemente managementa, ki so

povezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev.

Vodenje, poslovodenje, upravljanje, ravnanje in še drugi podobni pojmi nimajo povsem

jasne razlikovalne definicije (Možina 1994, str. 3). Ločimo jih po vsebinski specifičnosti,

ki jih sproti definiramo tako, da drugim lahko razložimo, na kaj trenutno mislimo.

Vodenje v ožjem smislu se nanaša na ljudi – na njihovo usmerjanje, motiviranje,

vplivanje, in to s ciljem, da bi naloge izvrševali čim bolje, ob čim manjši porabi energije

in ob čim večjem osebnem zadovoljstvu. Namen vodenja je oblikovati vedenje

posameznika ali skupine pri doseganju delovnih in organizacijskih ciljev. V okviru

vodenja se velikokrat uporabljajo tudi svetovanje, informiranje, inštruiranje,

ocenjevanje in razvoj sodelavcev. Pri tem so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura

dela in vedenje v organizaciji (Možina 1994, str. 4).

Če želimo celoviteje opredeliti razsežnosti vodenja, moramo najprej podrobno

analizirati poskuse razmejitve med managementom in vodenjem. Pri bolj natančni

opredelitvi vodenja se pojavi težava, saj ugotavljamo, da je vodenje kot proces

usmerjanja sodelavcev k doseganju ciljev precej podobno procesu managementa, ki ga

definiramo kot usmerjanje vseh organizacijskih resursov k postavljenim ciljem

organizacije. V procesu vodenja se prav tako pojavljajo elementi, kot so: planiranje,

nadzor itd.

V preteklosti so se številni strokovnjaki ukvarjali z ugotavljanjem razlik med

managementom in vodenjem. Tako denimo avtor Joseph Rost v svoji študiji navaja, da

prve razprave o razlikah med managementom in vodenjem segajo že v obdobje

znanstvenega managementa. Navaja avtorja Selznika, ki v svoji knjigi »Leadership in

Administration« prikaže razlike med managementom in vodenjem s pomočjo razlage

procesa odločanja v managementu (Rost 1991, str. 98).

2.1.2 Ravni vodenja v organizacijah

Dejavnost tistih zaposlenih, ki v organizacijah niso neposredni oziroma končni izvajalci

delovnih nalog, navadno označujemo kot vodenje, ravnanje, poslovodenje,

management itd. Lahko bi dejali, da so to vsi tisti, ki imajo v hierarhični organizaciji

podrejene in njihovo delo načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in kontrolirajo. O tej temi

je na voljo veliko strokovne literature, vendar se avtorji večinoma ne strinjajo o tem,

kaj so dejavnosti vodenja oz. managementa (Možina 1994, str. 8–11).

8

Kavčič meni, da je vzrokov za nesoglasja in različna pojmovanja več (Kavčič, 1991):

Velikost organizacije in število vodij

Organizacije imajo različno strukturo, razlikujejo se tudi po velikosti, zato je število

vodilnih različno, prav tako pa njihov delež med zaposlenimi. Raziskave so

pokazale, da se delež vodilnega osebja med zaposlenimi povečuje sorazmerno s

povečevanjem celotnega števila zaposlenih. V večjih organizacijah postaja

problematika koordinacije vedno bolj zapletena in zahteva več ljudi za zagotovitev

potrebne integracije. V majhnih organizacijah je običajno le en vodja, saj število

vseh zaposlenih ne presega kontrolnega razpona, medtem ko jih je v velikih

organizacijah veliko. Z vodenjem se ukvarjajo praktično vsi zaposleni na vseh

organizacijskih ravneh, izjema je le najnižja raven. Torej lahko ugotovimo, da so

vodilni strukturirani tako, kot je strukturirana organizacija. Visoka stopnja delitve

dela pomeni veliko število organizacijskih ravni ter veliko raznih vrst oziroma

stopenj vodij. Prav zaradi tega je delitev dela med vodji različna in dejavnosti vodij

ni mogoče enotno opredeliti.

Lastninska razmerja oziroma tip lastnine

V literaturi srečujemo na temo velike organizacije oznake za vodje na različnih

organizacijskih ravneh. Razlike v pristojnostih oziroma v stopnji oblasti ter v vsebini

dejavnosti nas privedejo do ločevanja vodij v tri skupine: odredbodajalci, vodilni in

delovodje ali poenostavljeno – višji, srednji in nižji vodilni delavci.

Odredbodajalci (»executives«, med katerimi je tudi glavni odredbodajalec ali oseba

na vrhu, tako imenovan CEO oziroma »Chief Executive Officer«), pravimo mu tudi

najvišji vodilni ali top management. Njihova primarna naloga je oblikovanje

strategije podjetja in glavnih potez strukture, kar pomeni predvsem oblikovanje in

predlaganje temeljnih odločitev v podjetju, ki zajemajo vprašanja, kaj proizvajati,

za katere trge, kam investirati ipd. Prav zaradi tega njihovo dejavnost pogosto

povezujemo z interesi lastnine. Če je podjetje v državni lasti, ima država

dominanten vpliv na ključne odločitve. Nasprotno pa je v primeru individualne

zasebne lastnine pomemben vpliv lastnika. Strateške odločitve močno posegajo v

interes lastnika, zato velja, da večja kot je anonimnost lastnine, tem bolj so

odredbodajalci ali najvišji vodilni pri načrtovanju in izvajanju strategije avtonomni.

Pri nas se za višje vodilne oziroma odredbodajalce uporablja izraz vodilni delavci,

med katere štejemo glavne direktorje, direktorje sektorjev, direktorje izdelkov in

storitev, direktorje projektov in programov itd., odvisno od strukture organizacije.

Srednji vodilni (»middle management«) delavci spadajo v skupino, ki obsega

srednjo organizacijsko raven, nad delovodji in pod najvišjimi vodilnimi, in katere

dejavnost je usmerjena predvsem k procesom in strukturam, ki bi organizaciji

9

omogočili doseganje kar največ ciljev. Podrejeni so najvišjim vodilnim. Strateške

odločitve prevajajo v operativne. Če delujejo v manjših enotah, je njihova

samostojnost večja, vendar so še vedno podrejeni.

V Sloveniji med srednje vodilne uvrščamo denimo vodje obratov in izmen, lahko

tudi vodje projektov in programov ipd. Seveda je to spet odvisno od strukture

organizacije.

Nižji vodilni (»low management«) so mojstri, delovodje itd., katerih glavna

dejavnost je prevajanje višjih odločitev v neposredno dejavnost najnižje

organizacijske ravni, neposrednih izvajalcev. Usmerjeni so predvsem k motivaciji

delavcev, k njihovi produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Njihova

samostojnost je majhna, odvisnost od nadrejenih pa velika.

Slika 1: Ravni vodenja oz. managementa

vir: (Možina 1994, str. 10)

Na sliki 1 lahko vidimo grafično primerjavo med tradicionalno razporeditvijo, ki jo

prikazuje hierarhična piramida (levo), ter novejšo razporeditev, ki jo prikazuje

sploščena piramida (desno). Sploščena piramida kaže manjše razlike med ravnmi v

današnjem času oziramo večjo prepletenost vlog.

Lahko bi dejali, da je prednost navedene razdelitve vodilnih v tri skupine v tem, da

pojasni razlike v središču njihove dejavnosti. Te delitve pa ne moremo posplošiti,

saj so denimo v majhnih podjetjih te skupine veliko manj vidne kakor v velikih

oziroma jih praktično ni.

Organizacijska filozofija

Opredelitev funkcij in vlog vodilnih je ena glavnih sestavin organizacijske filozofije

oziroma teoretične podlage, na kateri je zgrajena organizacijska struktura. Klasična

organizacijska teorija pravi, da so za uspešnost organizacije odgovorni le vodilni

(Morgan 1986). V osemdesetih letih so se zgodile precejšnje spremembe v

razmišljanju, nekateri govorijo celo o »novem valu managementa« (Wood 1989), ki

višji

srednji

nižji managerji

višji

srednji

nižji managerji

10

naj bi pomenil konec jasne opredelitve vloge vodilnega in prehod k nekoliko bolj

okvirnim opredelitvam, katerih cilj je možnost sprotnega prilagajanja okoliščinam.

Iz dejavnosti vodilnih je odstranjeno politikantstvo, večji pomen dobiva nagnjenost

k akciji. Poudarja se usmerjenost k delovnim nalogam in skupinskemu delu.

Na podlagi uvajanja organizacijskih sprememb dobiva večji poudarek participacija

zaposlenih. Wood z analizo ugotavlja dve smeri teorije managementa: prva se

ukvarja predvsem s problemi moči in oblasti, pravimo ji tudi akademska, medtem

ko se druga ukvarja s problemi doseganja organizacijske učinkovitosti. Spremembe

v organizacijski filozofiji posledično pomenijo tudi spremembe v položaju in vlogah

vodilnih.

2.1.3 Definicije vodenja

V literaturi se pojavlja mnogo definicij vodenja, pomembnejše od teh bomo predstavili

v nadaljevanju.

Vodenje je proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti,

osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi

(vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje (Mayer 2003).

Bass pravi, da vodenje predstavlja proces vplivanja na delovanje skupine za doseganje

ciljev skupine ali organizacije (Bass 1981, str. 83).

Vodenje kot management obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko

se vodenje kot »leadership« pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje

posameznika ali skupine. Voditeljstvo kot koncept naj bi bilo eden od vitalnih vidikov

procesa vodenja kot managementa, ki vključuje tudi funkcije, kot so načrtovanje,

organiziranje, razdeljevanje in pogajanje (Dubrin 1984, str. 309).

»Leadership« je po mnenju številnih avtorjev sposobnost vplivanja na ljudi tako, da

razvijejo takšno obnašanje, ki je v prid neki organizaciji, oz. da pomaga pri izvajanju

podjetniške strategije in pri mobilizaciji zaposlenih, da se bodo borili proti skupnim

težavam (Kouzes in Posner 1995).

Hersey in Blanchard vodenje opredelita kot proces vplivanja na delovanje posameznika

ali skupine zaradi doseganja ciljev (Hersey, Blanchard 1982, str. 83).

Hemphill in Coons menita, da vodenje predstavlja vedenje posameznika, ki usmerja

dejavnosti skupine za doseganje skupnega cilja (Hemphill in Coons 1957, str. 7).

Vodenje je proces vplivanja na aktivnosti organizirane skupine, ki stremi k doseganju

ciljev (Rauch in Behling 1984, str. 46).

11

Vodenje je realizirano v procesu, s katerim en ali več posameznikov uspe v

prizadevanjih oz. poskusu, da oblikuje in opredeli realnost drugih (Smircich in Morgan

1982, str. 258).

O voditeljstvu govorimo takrat, kadar oseba mobilizira institucionalne, politične,

psihološke in druge vire z namenom izpolnjevanja motivov sledilcev/privržencev (Burns

1978, str. 18).

Pri voditeljstvu gre za izražanje vizije, ki uteleša vrednote, ter za ustvarjanje okolja, v

katerem se to vizijo lahko izpolni (Richards & Engle 1986, str. 206).

Voditeljstvo je sposobnost stopiti izven kulture za začetek evolucijskih procesov

sprememb, ki so bolj prilagodljive (Schein 1992, str. 2).

Voditeljstvo je proces, ki daje namen (smiselno pot) za kolektivni uspeh in obenem

določa, koliko vložka bo potrebnega za dosego namena (Drath & Palus 1994, str. 4).

2.1.4 Naloge vodenja

Bistvo vodenja je v uresničevanju ciljev organizacije s pomočjo dosegljivih virov in z

vplivanjem na socialne odnose v organizaciji (več o tem glej npr. Možina 1990, str. 15–

19).

»Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali pri

doseganju cilja organizacije« (Možina 1990, str. 15). Vodilni delavci so pristojni, da

sprejmejo odločitve, ki se nanašajo na načrtovanje, izvedbo nalog in delovne rezultate.

Teoretiki, ki so preučevali področje vodenja (management), so si enotni glede sestavin

tega procesa (Lipovec 1987, str. 225–229):

načrtovanje in nadziranje, koordiniranje (kot vsebina celotnega procesa

vodenja);

organiziranje (vzpostavljanje razmerij med ljudmi ter oblikovanje

organizacijske strukture);

uveljavljanje (vodenje, motiviranje).

Načrtovanje

Načrtovanje oz. planiranje je zavestno določanje delovanja, ki izhaja iz predvidevanja

prihodnosti in obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike in

postopkov za njihovo uresničevanje. Dobro postavljanje ciljev je pomemben element

organizacijske učinkovitosti.

12

Cilji morajo (Greene, Adam, Ebert 1985, str. 267):

»izražati potrebe podjetja in biti povezani s potrebami članov podjetja;

biti jasni, razumljivi stvarni in konkretni;

ustrezati količinam in jih je treba pravočasno objaviti;

biti uresničljivi z običajnim prizadevanjem;

biti izraženi v obliki rezultata, odvisnega od dela, ne pa v obliki idealov in

vrednot.«

Pripravljanje izvajanja

Upravljalna funkcija pripravljanja predstavlja most med načrti in njihovo izvedbo.

Konkretizira odločitve, sprejete pri načrtovanju, ter organizira, koordinira in motivira

izvedbo delovnega procesa. Prav od ustrezne izvedbe teh aktivnosti je odvisno, ali

bodo delavci delali vsak zase ali usklajeno v timu. Posamezne dejavnosti morajo biti

izvedene skladno in brez konfliktov ter integrirano z vsemi ostalimi aktivnostmi v

organizaciji.

Nadziranje

V funkciji nadziranja se presoja pravilnost delovanja in odpravlja nepravilnosti. Za to so

potrebni kriteriji za presojanje pravilnosti, ki morajo biti oblikovani že pri načrtovanju

ciljev. Brez nadzora bi bilo načrtovanje in pripravljanje izvajanja veliko manj učinkovito.

Z ocenjevanjem doseženega je mogoče v doglednem času odkriti odstopanja od

načrtovanega in jih tudi odpraviti. Za nadziranje potrebujemo nadzorne informacije.

Organiziranje

To je dejavnost ciljnega usmerjanja odnosov, povezav med sestavinami v organizaciji

ter povezav z okoljem. Najprej se v procesu organiziranja postavi cilje, nato se opredeli

pot, ki omogoča doseganje zastavljenih ciljev, in na koncu se na osnovi tega oblikuje

organizacijske načrte, čemur sledi njihova uresničitev in vzdrževanje.

Koordiniranje

S koordiniranjem oziroma usklajevanjem uravnavamo soodvisne dejavnosti več ljudi,

organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer ni nujno, da gre za skupen cilj, mora pa

biti omogočeno vsaj lažje doseganje posameznih ciljev. Bistvo koordiniranja je v

povezovanju in prilagajanju posameznih nalog, s čimer se zagotavlja smotrnost

delovanja.

Motiviranje

Je pomemben proces v upravljalni funkciji pripravljanja izvajanja. Gre za spodbujanje

delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z lastno željo opravili dane naloge.

Spodbujanje k delu mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov.

13

Oblike motiviranja so lahko različne, denimo nagrade, priznanja ali druge stimulacije, ki

delujejo v smeri pozitivnega motiviranja, medtem ko so grožnje ali kazni negativne

oblike spodbujanja.

Odgovornost

Delavec poleg naloge, ki mu je bila dodeljena, sprejme tudi določeno odgovornost za

njeno izvedbo. Poleg tega pa mora dobiti tudi določene pristojnosti, da lahko nalogo

zares opravi. Klasično organizacijsko načelo pravi, da mora obsegu dolžnosti (naloge)

ustrezati obseg odgovornosti in obsegu obeh oblasti (pristojnosti). Od delavca ni

mogoče zahtevati, da opravi nalogo v skladu s programom ter cilji, kakovostno in v

roku, če nima za to potrebnih instrumentov, kot je možnost sprejemanja odgovornosti

za izvedbo naloge. Delovna naloga »je torišče dela, ki je dodeljeno članu združbe v

izvedbo in ki ga mora izvesti«, odgovornost je »prevzem dolžnosti za izvršitev naloge in

s tem posledic teh dolžnosti, najsi bodo ugodne ali neugodne«, pristojnosti pa so

»pooblastila za ustrezno ukrepanje, katerega namen je uresničiti sprejete naloge, in so

prilagojene vrsti naloge in njenemu obsegu« (Lipovec 1987, str. 150).

2.1.5 Načela vodenja

Vodenje, voditeljstvo lahko definiramo kot voljo po nadzoru dogodkov oziroma kot

sposobnost določanja smeri in moči, da se opravi določeno delo.

Sun Cu in Konfucij sta verjela, da voditeljstvo na svoji temeljni ravni izvira iz človeka

samega (Krause 1999, str. 7). Sposobnost vodenja lahko iščemo nekje v kontekstu

človekovega moralnega in fiziološkega bistva ter v odnosu do njegovih privržencev in

odjemalcev. Sposobnost vodenja je dejavnik značaja.

V nadaljevanju bomo predstavili sedem dejavnikov oziroma načel, ki predstavljajo

bistvo vodenja in voditeljstva. Ta načela so: samodisciplina, namen, dosežek,

odgovornost, znanje, skladnost ter zgled (Krause 1997, str. 8–11).

Samodisciplina

Vodja živi v skladu s pravili, ki so po njegovem mnenju primerna zanj in za njegove

podrejene. Samodisciplina temelji na samospoštovanju ter je pomembna in hkrati

osnovna sestavina samonadzora. Vodja ne le nadzoruje in usmerja svoje zaposlene,

temveč tudi pooseblja značilnosti svoje skupine.

Namen

Vodja pokaže neomajno odločenost pri uresničevanju vizije in ciljev, s čimer vzbuja pri

podrejenih delovno vnemo in zagnanost. Zaposleni imajo koristi od druženja z ljudmi,

ki se zavedajo svojega namena, in nasprotno – škoduje jim druženje z ljudmi, ki se ga

ne. Namen se odraža v samodisciplini, zanesljivosti in znanju, odsotnost namena pa v

14

malomarnosti, iznajdljivosti in površnosti. Za hitrim govorom in arogantnim vedenjem

redko stoji odkrit namen. Lahko bi dejali, da je namen motivator dosežkov. Gonilna sila

jasnega namena že sama po sebi omogoča doseganje dobrih rezultatov.

Dosežek

Vodja prikazuje rezultate, ki so v skladu s potrebami podrejenih. Uspeh se dosega z

energijo, odločnostjo in neomajno vztrajnostjo. V boju s konkurenco vedno obstaja

tudi nevarnost neuspeha. Za uspešno doseganje rezultatov se poslovnež ne sme

zanašati na intelektualne sposobnosti, spretnosti in delo podrejenih, temveč jim mora

dodeliti naloge, za katere meni, da so jih sposobni uspešno opraviti.

Odgovornost

Vodja sprejema vse dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz zaupanja in moči, ki mu je bila

dodeljena. Najpomembnejše obveznosti vodje so odločnost, odkrita dostopnost in skrb

za zadovoljevanje potreb podrejenih. Prav tako je zelo pomembno, da vodja stoji za

rezultati svojih odločitev in skupaj s podrejenimi sprejema posledice.

Znanje

Je temelj učinkovitega in uspešnega vodenja. Ločimo:

temeljno znanje, ki se nanaša na študij znanosti, zgodovine in človeške narave;

strateško znanje, ki se nanaša na spoznavanje potreb in ciljev ter načrtovanje

učinkovitih postopkov za dosego ciljev;

taktično znanje, ki se nanaša na odrivanje možnih nevarnosti in priložnosti ter

odzivanje nanje.

Skladnost

Se nanaša na sodelovanje med vodjem in podrejenimi s ciljem učinkovitega doseganja

zastavljenih ciljev. Skladnost zahteva primerno organiziranost, medsebojno

komunikacijo in sodelovanje.

Zgled

Vodja daje svojim podrejenim zgled, saj ga ti opazujejo in posnemajo.

2.2 Pristopi k vodenju

V zgodovini so se razvili številni stili oziroma oblike vodenja, obenem pa je vseskozi

potekalo iskanje tistih najbolj uspešnih in učinkovitih stilov, ki bi bili ključ do uspešnosti

in učinkovitosti organizacije. Dandanes obstaja veliko teorij o najboljšemu stilu

vodenja, ki lahko omogoča odlične rezultate v vseh situacijah.

15

Zaradi večletnih preučevanj in analiz je bilo podanih veliko trditev o učinkovitosti in

uspešnosti vodenja, mnoge od teh je kasneje praksa tudi ovrgla. Stili in teorije vodenja

so med seboj tesno povezani, saj je raziskovanje stilov vodenja povzročilo nastanek

posameznih teorij vodenja (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 22).

V nadaljevanju bomo po določenem časovnem zaporedju predstavili pomembnejše

teorije in stile vodenja, ki so se razvili v preteklosti.

2.2.1 Tradicionalni pristopi k obravnavi vodenja

Vodenje opredeljujejo teorije, stili in modeli vodenja. Raziskovanje uspešnosti in

učinkovitosti stilov vodenja je pripeljalo do nastanka različnih teorij vodenja. »Stil

vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom

vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in

inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja« (Kovač,

2004).

Klasična teorija

Glavni predstavnik klasične šole je Max Weber, znani sociolog, filozof in politik, ki pri

svojem preučevanju vodenja uporablja idealne oblike vodenj, ki jih primerja s

preučevanimi stili vodenja v praksi ter na podlagi odstopanja oblikuje klasifikacijo stilov

vodenja. Idealne oblike stilov vodenja so po njegovem mnenju naslednje (Staehle

1999, 335):

Patriarhalni vodstveni stil, ki se naslanja na avtoriteto družinskega očeta

(patriarha) in je brezprizivno sprejeta s strani družinskih članov. To je vzor za

vodstveni stil v manjših družinskih podjetjih. Patriarh skrbi za svoje podrejene,

od njih pričakuje lojalnost, zahvalo, zvestobo in poslušnost. Za izvajanje

procesov vodenja ne potrebuje organizacijskih strukturnih razsežnosti, ampak

njegova moč izhaja s pozicije položaja.

Karizmatični stil vodenja. Moč karizmatičnega voditelja izhaja iz posebnih

osebnih značilnosti. Karizmatični voditelj ne pozna namestnika, predhodnika in

ne naslednika. Posebno mesto imajo v kriznih okoliščinah, v katerih so v

ospredju upanje in vera v rešitev zapletenih situacij. Racionalen pristop je v

ozadju. V taki organizaciji strukturni elementi niso potrebni, saj se opira na

svoje osebnostne lastnosti.

Avtokratični stil vodenja je v nasprotju s patriarhalnim stilom vodenja povezan

z velikimi organizacijami. Izvajanje procesa vodenja poteka preko hierarhične

strukture ter linijskega sistema. Pri tem stilu vodenja ni neposrednega

16

osebnega stika med vodjem in vodenimi, kot je to pri patriarhalnem in

karizmatičnem vodstvenem stilu.

Birokratski stil vodenja. Temelj tega stila vodenja predstavljajo formalizacijski

elementi organizacije, ki poglabljajo neosebno povezavo med vodjem in

vodenim. Na mesto volje avtokrata stopi moč birokratskih procedur, ki

oblikujejo sistem legitimitete, sprejet in spoštovan od podrejenih.

Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu

Novejša tipologija izhaja iz opazovanja stilov vodenja v realnem okolju ter razvrščanju

le-teh glede na stopnjo voditeljeve avtoritete, ki jo določita glede na raven

samostojnosti podrejenih pri sprejemanju odločitev (Bass 1990, str. 436, Staehle 1999,

str. 338, Robbins in Decenzo 2001, str. 348. Rezultat njunih raziskovanj je klasični

dihotomni model stilov vodenja, ki je prikazan spodaj.

Slika 2: Stili vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu (prirejeno po Robbins in DeCenzo

2001, str. 348)

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 25)

Slika 2 prikazuje linijo, ki se razteza od ekstremno na voditelja usmerjenega stila

(avtoritativni stil vodenja) do ekstremno na podrejene usmerjenega stila (kooperativni

stil vodenja).

Uporaba avtoritete,

s strani managementaPodročje samostojnosti

za podrejene

Managerji

sprejmejo

odločitve

in jih

objavijo.

Managerji

določijo

Omejitve

In pozovejo

Skupino,

naj na tej

osnovi

oblikuje

odločitev.

Vodenje usmerjeno na podrejene

Managerji

predstavijo

problem,

zberejo

predloge,

sprejmejo

odločitve.

Slika: The Tannenbaum and Smith

Leadership Condinuum

Vodenje usmerjeno na šefe

Managerji

“proda-

jajo”

rešitve.

Managerji

predstavijo

ideje in

sprejemajo

vprašanja

Managerji

predstavijo

možne

odločitve,

ki jih

sodelujoči

lahko

spremenijo.

Managerji

dovoljujejo

podrejenim,

da delujejo

brez omejitev,

ki bi jim

jih določili

nadrejeni.

17

1. Avtoritativni – nadrejeni sprejema odločitve in posreduje usmeritve.

2. Patriarhalni – nadrejeni sprejema odločitve in pri tem poskuša podrejene

prepričati o pravilnosti sprejete odločitve.

3. Posvetovalni – nadrejeni sprejema odločitve, vendar pri tem dovoljuje

vprašanja in odgovore ter argumente podrejenih.

4. Konzultativni – nadrejeni obvešča podrejene o nameravanih odločitvah in ti

lahko preko izražanja svojega mnenja dosežejo upoštevanje njihovih stališč.

5. Participativni – skupina podrejenih oblikuje svoje predloge in nadrejeni se na

osnovi skupno oblikovanih predlogov odloči za izbor predloga.

6. Delegativni – skupina podrejenih sprejema odločitve na osnovi zastavljenih

problemov in meja s strani nadrejenega.

7. Samoupravni – skupina sprejme odločitev s pomočjo nadrejenega, ki ima vlogo

povezovalca znotraj skupine in predstavlja vez med skupino in okoljem.

Nadalje avtorja opredelita najpomembnejše dejavnike, ki določajo pravilen izbor

posameznega stila vodenja. Determinante situacijskega pristopa po Tannenbaumu in

Schmidtu so prikazane v tabeli 1.

Tabela 1: Determinante situacijskega pristopa po Tannenbaumu in Schmidtu

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 26)

Iz tabele 1 lahko razberemo dejavnike, na podlagi katerih vodja izbira stil vodenja.

Fleksibilnost pri izbiri je ključnega pomena za uspešno vodenje.

2.2.2 Sodobni pristopi k vodenju v organizacijah

V tej točki bomo preučili nekaj sodobnih preučevanj in teorij vodenja. Začeli bomo s

preučevanjem Kurta Lewina (Bass 1990, str. 420, Staehle 1999, str. 339, Robbins in

DeCenzo 2001, str. 346), ki obravnava razlike med avtoritativnim in demokratičnim

vodenjem skupine, ter študijo Ohio (Certo 1999, str. 426, Staehle 1999, str. 341,

Robbins in DeCenzo 2001, str. 348, Možina 2002, str. 519), ki prva poudarja možnost

istočasne usmerjenosti vodij k nalogam in sodelavcem. Naslednja teorija, ki jo bomo

obravnavali, je Michiganska študija vodenja (Certo 1999, str. 427, Staehle 1999, str.

Značilnosti nadrejenega Značilnosti sodelavcev Značilnosti situacije

Njegov vrednostni sistem Obseg izkušenj pri odločanju

Vrsta organizacije

Zaupanje sodelavcev Strokovna kompetenca Značilnosti skupine

Kakovost vodenja Stopnja prizadevnosti pri reševanju problemov

Oblika problema

Stopnja varnosti, ki jo vodja v posamezni situaciji občuti

Njihove zahteve in cilji z vidika osebnega in

strokovnega razvoja

Časovna rezerva

18

344, Dessler 2001, str. 302), ki je v veliki meri podobna študiji Ohio. Nato se bomo

ustavili pri situacijskih teorijah vodenja, med katerimi bomo obravnavali Fiedlerjevo

kontingenčno teorijo (Staehle 1999, str. 349, Robbins 1996, str. 421, Erskine 1991, str.

420). Na koncu bomo obravnavali še teorijo izmenjave oziroma transakcijsko teorijo

(Možina 1994, str. 27) ter si ogledali razlike pri delovanju transformacijskega in

transakcijskega vodje.

Preučevanja Kurta Lewina

Empirično preučevanje vodstvenih stilov se je v 30-ih letih močno okrepilo. Največje

zasluge gredo Kurtu Lewinu, ki je opravljal raziskavo v skupinah z deset- do

enajstletnimi učenci, katere glavni cilj je bil ugotoviti vpliv različnih stilov vodenja na

obnašanje posameznika in skupine (Bass 1990, str. 420, Staehle 1999, str. 339, Robbins

in DeCenzo 2001, str. 346).

V skupine je bilo vključenih pet učencev, ki so se v prostem času skupaj posvetili

določeni dejavnosti. V njihovih skupinah so se v enakomernem ritmu menjavali

vzgojitelji z različnimi stili vodenja, od demokratičnega do avtoritativnega. Stil vodenja,

imenovan »laissez faire«, v prvotnem načrtu ni bil predviden in je nastal kot posledica

spleta naključij. Vzgojitelj z izrazito demokratičnim stilom vodenja je izgubil nadzor nad

skupino ter od raziskovalcev dobil navodila, da skupino prepusti samo sebi, in tako je

nastal novi stil vodenja (Robbins in DeCenzo 2001, str. 347).

Na podlagi opazovanja, kako različni vodstveni stili vplivajo na vedenje skupine, so

raziskovalci opredelili naslednje značilnosti posameznih stilov vodenja:

Avtoritativno vodenje skupine:

visoka napetost, izrazi sovraštva;

podrejanje, ubogljivo obnašanje skupine;

visoka stopnja delovne intenzivnosti;

prekinitev dela pri odsotnosti vodje.

Demokratično vodenje skupine:

sproščenost, prijateljsko vzdušje;

visoka stopnja kohezije;

zanemarljivi izstopi;

visoka stopnja zanimanja za naloge;

visoka stopnja originalnosti;

nadaljevanje dela pri odsotnosti vodje.

19

Najslabše rezultate z vidika izražanja skupinskega interesa, interesa naloge, skupinske

kohezije in zadovoljstva je imel zadnji stil vodenja – »laisezz faire« (Več o tem glej npr.

v Staehle 1999, str. 339, Robbins in DeCenzo 2001, str. 347).

Stodill (1947) je na osnovi raziskav Lewina, Lippitta ter Whita (Kovač, Mayer, Jesenko

2004, str. 28), ki jih štejemo med začetnike sodobnega preučevanja stilov, zbral

ugotovitve o vplivih različnih stilov vodenja na posameznika in skupino. Stodill meni, da

ima demokratičen in k nalogam usmerjen stil vodenja prej pozitiven kot negativen vpliv

na produktivnost.

Študija Ohio

Medtem ko so dosedanje teorije temeljile na enodimenzionalnem prikazu vodenja,

kjer se medsebojno izključujeta avtoritativni in demokratični stil, študija Ohio poudarja

medsebojno neodvisnost obeh dimenzij, kar pomeni, da je vodja istočasno lahko

usmerjen tako k nalogam kot k spoštovanju sodelavcev. Na podlagi tega so

znanstveniki razvili t. i. Ohio vodstveni kvadrat, ki je prikazan na sliki 3:

Slika 3: Ohio vodstveni kvadrat (prirejeno po Staehle 1999, str. 343)

visoka

usmerjenost

k sodelavcem

nizka

nizka usmerjenost k nalogam visoka

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 30)

Na sliki 3 so prikazani štirje kvadrati, ki predstavljajo štiri različne kombinacije

usmerjenosti. Študija Ohio trdi, da je najbolj uspešen vodstveni stil tisti, ki združuje obe

dimenziji in je torej uvrščen v zgornji desni kvadrat.

Čeprav je kasneje prišlo do kritik, češ da je študija Ohio izhajala iz preučevanja v

majhnih skupinah ter zapostavljala celotno vodstveno strukturo v večjih organizacijah,

pa lahko trdimo, da ta študija predstavlja začetek moderne teorije vodenja, saj je bilo iz

nje izpeljanih veliko praktičnih modelov vodenja, ki še danes služijo za prikaz tipičnih

stilov vodenja.

Visoka usmerjenost k

sodelavcem in nizka

usmerjenost k nalogam

Visoka usmerjenost k

sodelavcem in visoka

usmerjenost k nalogam

Nizka usmerjenost k

sodelavcem in nizka

usmerjenost k nalogam

Nizka usmerjenost k

sodelavcem in visoka

usmerjenost k nalogam

20

Michiganska študija

Skupina pod vodstvom Anne Arbor se je od leta 1947 dalje ukvarjala s preučevanjem

vodstvenega oziroma vedenjskega obnašanja (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 31). V

ospredju je bilo iskanje povezanosti med stilom vodenja in kazalniki učinkovitosti

organizacije (produktivnost, stroški, fluktuacija itd.). Skupina je na podlagi raziskav

identificirala dva stila vodenja (Certo 1999, str. 427, Staehle 1999, str. 344, Dessler

2001, str. 302):

usmerjenost k sodelavcem, ki poudarja pomen medsebojnih odnosov med

sodelavci pri izvajanju nalog, ter

usmerjenost k rezultatom, ki izpostavlja naloge, cilje in rezultate dela.

Razlika v primerjavi s študijo Ohio je bila v tem, da Michiganska študija izhaja iz

predpostavke o enotnosti in medsebojni povezanosti stilov vodenja ter o

medsebojnem izključevanju stilov (usmeritev k sodelavcem ali k rezultatom).

V nadaljevanju so prišli do enakega izhodišča kot pri študiji Ohio, torej da sta obe

dimenziji vodenja neodvisni in se med seboj ne izključujeta. Razlika med teorijama je

ostala pri izpostavljanju povezanosti med stilom vodenja in učinkovitostjo, saj je

Michiganska študija izvajanje stila, usmerjenega k sodelavcem, enačila z višjo stopnjo

zadovoljstva in učinkovitosti podrejenih.

Situacijske teorije vodenja

Do porasta empiričnega preučevanja procesa vodenja je prišlo v šestdesetih letih. Ker

rezultati z vidika ugotavljanja ter potrjevanja povezanosti med posameznim stilom

vodenja in učinkovitostjo ter uspešnostjo skupine niso bili vedno dobri, so raziskovalci

razvijali kompleksnejše pristope in modele vodenja. Posledično je nastala situacijska

teorija vodenja.

»Situacijska teorija vodenja izhaja iz predpostavke, da rezultati vodenja niso funkcija

določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh vodenja odvisen od interakcije med

kontekstom oziroma situacijo ter med vodjem in vodenimi« (Kovač, Mayer, Jesenko

2004, str. 32). »Prepričanje, da obstaja idealni stil vodenja, ki je v vseh situacijah

uspešen, je bilo dokončno preseženo« (Wren 1996, str. 385, Staehle 1999, str. 348,

Dessler 2001, str. 305).

Različne skupine ter vodstvene situacije zahtevajo različen stil vodenja. Prav tako ni

voditelja, ki bi bil v vseh okoliščinah uspešen ter učinkovit, saj sta učinkovitost in

uspešnost vodenja odvisni od analitičnih sposobnosti pri analizi nalog, situacije ter

skupine in sposobnosti voditelja, da prilagodi stil vodenja danim razmeram.

21

Med situacijskimi teorijami je pozornost zbudila kontingenčna teorija Freda Fiedlerja

(1967), ki je skupaj s sodelavci v različnih organizacijah raziskoval povezanost med

stilom vodenja in učinkovitostjo skupine.

Na osnovi svojega preučevanja Fiedler razlikuje dva stila vodenja (Staehle 1999, 349):

usmerjenost k nalogam (»task leadership style«), pri čemer sta v ospredju

doseganje ciljev in rešitev problema, ter

usmerjenost k zaposlenim (»relations-oriented leadership style«), ki postavlja

na prvo mesto voditelja in oblikovanje dobrih medčloveških odnosov v skupini.

Kontingenčna teorija Freda Fiedlerja opredeljuje uspešno vodenje kot princip, ki

najbolj usklajuje stil vodenja zaposlenih s trenutno situacijo (Robbins 1996, str. 421).

Izdelal je psihološki test oziroma vprašalnik, ki opisuje odnos kandidata do najmanj

želenega sodelavca (»LPC – last preferred coworker«), osebe, s katero zaradi določenih

vedenjskih lastnosti ne bi želel delati. Vprašalnik je omogočal, da se oseba opredeli za

naloge ali za medsebojne odnose. Ena od predpostavk, ki je bila uporabljena, zagovarja

stališče, da je stil vodenja posameznega vodje fiksen, ker se le-ta stežka spreminja,

pomeni pa to, da vodje niso sposobni prilagajati stila vodenja spreminjajočim se

okoliščinam.

V naslednjem koraku je Fiedler želel uskladiti stil vodenja z okoliščinami. S tem

namenom je opredelil tri situacijske spremenljivke, vzete iz delovne situacije, ki bi

pomagale opredeliti najboljši način vodenja.

Te spremenljivke so sledeče (Erskine 1991, str. 420):

Medsebojni odnos do vodje in članov – opredeljuje, kako je skupina sprejela

vodjo, in sicer stopnjo zaupanja v vodjo in spoštovanje vodje s strani

zaposlenih.

Zapletenost dela – opredeljuje, v kakšni meri je delo poenostavljeno.

Moč položaja – opisuje stopnjo legitimne moči vodje.

Teorija izmenjave – transakcijska teorija

Možina v svojem delu navaja osnovne razsežnosti transakcijskega vodenja (Možina in

drugi (Možina, 1994, str. 27), ki so po njegovem mnenju naslednje: dogovarjanje med

vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki

pripadajo delavcu, če dela dobro in v skladu z dogovori. Transakcijski vodja ravna po

pravilih, ne navdušuje zaposlenih in je posredovalec dogajanja. V osnovi je

transakcijsko vodenje v veliki meri podobno klasičnemu načinu vodenja, v katerem je

vodja nadrejeni, ki stvari ureja po predpisih.

22

Na drugi strani se pojavlja transformacijsko vodenje, ki predstavlja spodbujanje

zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, s katerimi bi premagovali težave pri

delu, ali na kratko, transformacijski vodje vodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim

zgledom, karizmo ter inspiracijo (Možina 1994, str. 27).

V zadnjih letih se pojavlja več razprav na temo razlik med transakcijskim in

transformacijskim vodenjem.

Transformacijski vodja deluje na podlagi:

karizme: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje

in zaupanje;

inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za osredinjenje

prizadevanj, izraža pomembne namene na enostaven način;

intelektualne stimulacije: razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično

reševanje problemov;

upoštevanja posameznika: kaže osebno zanimanje za posameznika, obravnava

vsakega zaposlenega zase, ga poučuje in mu svetuje.

Transakcijski vodja pa deluje na podlagi:

nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za

dobre rezultate, daje priznanje za dosežke;

vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanje in išče deviacije od pravil in

standardov, se odloča za korektivne akcije;

vodenja z izjemami (pasivno): vmes poseže le, če standardi niso doseženi;

vodenja brez vajeti (laissez faire): odpoveduje se odgovornosti in se izogiba

odločanju (Možina 1994, str. 28).

23

2.2.3 Aplikativni pristopi k vodenju v organizacijah

Za potrebe razlage stilov vodenja v praksi se pogosto uporabljajo tudi aplikativni

pristopi k vodenju, med katerimi se najpogosteje omenjajo: Likertov model vodenja,

model vodenja po Blaku in Moutonu, Reddinov model 3-D ter Herseyjev in

Blanchardov situacijski model (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 40-49). Njihova

temeljna naloga je, da na enostaven način prikažejo in razložijo proces vodenja, zaradi

česar managerji in organizacije lažje ugotovijo slabosti v svojem načinu vodenja.

Managerji lahko na temelju ugotovljenih pomanjkljivosti izdelajo načrt za nadaljnji

razvoj sistema vodenja v organizaciji.

Aplikativne modele vodenja sestavljajo:

teoretične razlage razsežnosti vodenja,

analitični instrumentarij za analizo obstoječega procesa vodenja ter

ugotavljanja slabosti,

predlogi za nadgradnjo obstoječega sistema in odpravo napak.

Likertov model vodenja

Rensis Likert (1961, 1967, povzeto po Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 40-42) je na

osnovi Michiganske študije oblikoval svoj model stilov vodenja, ki ga sestavljajo štirje

temeljni sistemi, ki so razdeljeni na dva osnovna sistema vodenja, in sicer na

avtoritativna stila št. 1 in 2 ter participativna stila vodenja št. 3 in 4. Stila št. 2 in 3 sta

pojmovana kot prehodna rešitev za doseganje idealne oblike, ki jo po njegovem

mnenju odraža stil vodenja št. 4 (Bass 1990, str. 260, Staehle 1999, str. 849, Dessler

2001, str. 302).

Po Likertovi metodi se za določitev stila vodenja v organizaciji uporablja anketne

pristope. Anketni vprašalnik obsega 43 vprašanj z različnih področij vodenja (kot je npr.

notranje komuniciranje, sistem motiviranja itd.), na katera morajo odgovoriti člani

organizacije. Odgovori so ovrednoteni in dobljene vrednosti se seštevajo. Bolj kot

dobljena skupna vrednost presega povprečje in večja kot je, tem bolj je stil vodenja v

organizaciji usmerjen k participativni obliki oziroma sistemu vodenja št. 3 in 4.

Pri izpolnjevanju vprašalnika gre predvsem za subjektivno presojo razmer v

organizaciji, zato se Likertov vprašalnik danes bolj kot za definiranje stilov vodenja

uporablja za določanje organizacijske klime v podjetju.

24

Tabela 2 prikazuje razsežnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu (Staehle 1999,

str. 850).

Tabela 2: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu (prirejeno po Staehle

1999, str. 850)

Avtoritativni sistem Participativni sistem

Izkoriščevals

ki Dobronamer

ni Podporni Kooperativni

Motivacija Eksistenčna

varnost

Temeljne osebne potrebe

Osebnostne potrebe

Celostna skala posameznikovih

potreb

Komunikacija

Vertikalna Vertikalna Vertikalna Lateralna

Interakcija

Majhna Majhna Zmerna Intenzivna

Definiranje ciljev Ukazi Ukazi z

možnostjo diskusije

Oblikovanje ciljev po diskusiji

Oblikovanje ciljev kot rezultat skupinske diskusije

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 41)

25

Model vodenja po Blaku in Moutonu

Izhaja iz ugotovitev študije Ohio in je bil razvit leta 1960 za potrebe usposabljanja

managerjev v podjetju Exxon (Staehle 1999, str. 840, Robbins in DeCenzo 2001, str.

349). Model zajema oba osnovna stila vodenja: skrb za proizvodnjo in skrb za

sodelavce.

Na temelju ugotovitev in izoblikovanega kvadrata o stilih vodenja iz študije Ohio sta

avtorja oblikovala svoj t. i. Managerial Grid, ki ga sestavljata (Kovač, Mayer, Jesenko,

2004, str. 43): na horizontali 9-stopenjska lestvica za merjenje poudarjene skrbi za

proizvodnjo in na vertikali 9-stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce. V

modelu je možnih kar 81 kombinacij stilov vodenja, vendar sta jih avtorja podrobno

opisala le pet. Spodnja slika prikazuje Blakov in Moutonov model stilov vodenja.

Slika 4: Blakov in Mountonov model vodenja – vedenjska mreža (prirejeno po Robbins in DeCenzo 2001, str. 350)

visoka

1.9 skrbno preučevanje medčloveških odnosov 9.9 visoka stopnja delovne učinkovitosti

9

je usmerjeno k oblikovanju prijaznega in in navdušeni sodelavci zasledujejo skupni cilj

8 udobnega delovnega vzdušja

7 ter primerne intenzitete dela

Usmerjenost k ljudem 6

5 5.5. stil vodenja: zadostna delovna

4

učinkovitost, dosežena z izravnavo med minimalnimi

3

zahtevanimi delovnimi rezultati ter pričakovanimi delovnimi rezultati

2

1.1 najmanjša možna oblika 9.1 visoka stopnja delovne učinkovitosti

1 vplivanja na potek dela ter medosebne odnose

brez polaganja pozornosti medosebnim odnosom

nizka 1 2 3 4 5 6 7 8 9

nizka visoka

Usmerjenost k proizvodnji

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 43)

Iz slike 4 je razvidno, da sta avtorja jasno opredelila, kateri stil vodenja je najboljši.

Menita, da je stil vodenja 1.1 nemogoč, 1.9 pesimističen ter stil 5.5 nepraktičen.

Ostane stil 9.9, ki je po njunem mnenju najboljši.

26

Reddinov model 3-D

Reddin (1970, povzeto po Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 44-46) prav tako kot Blake

in Mouton izhaja iz vodstvenega kvadrata Ohio. Kot temeljne usmeritve pri stilu

vodenja navaja:

usmeritev k nalogam,

usmeritev k medosebnim odnosom.

Pomembna novost v primerjavi z modelom Blaka in Moutona je tretja dimenzija (od

tod oznaka 3-D), ki predstavlja stopnjo učinkovitosti vodstvenih stilov.

Na sliki 5 si lahko ogledamo osnovni kvadrat, ki ga sestavljajo štirje stili vodenja.

Slika 5: Osnovni stil vodenja po Reddinu (prirejeno po Staehle, 1999, str. 843, in Možina, 1994, str. 541)

UMO

UN

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 45)

V nasprotju z ostalimi avtorji, ki izpostavljajo le en najbolj učinkovit stil vodenja, Reddin

meni, da je lahko vsak stil vodenja učinkovit ali neučinkovit, odvisno od specifičnih

okoliščin.

Oglejmo si še sliko 6, ki prikazuje učinkovitost oz. neučinkovitost posameznih stilov

vodenja po Reddinu.

Zavzeti Integracijski

stil

Zadržani Prizadevni

27

Slika 6: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po Reddinu (prirejeno po Staehle 1999, str. 843 in Možina, 1994, str. 541).

UMO

Višja

UN

učinkovitost Učinkovitost

Nižja

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 45)

Dejavniki, ki opredeljujejo situacijo po Reddinu, so naslednji:

zahtevnost naloge,

sodelavci,

kolegi,

predpostavljeni,

organizacijska struktura.

Reddin za vsakega od zgoraj navedenih dejavnikov navaja 20 indikatorjev ter za vsak

temeljni stil vodenja 5 indikatorjev, ki vodjem omogočajo, da situacijo pravilno ocenijo

in izberejo najboljši oziroma najbolj učinkovit stil vodenja.

Herseyjev in Blanchardov situacijski model

Avtorja sta se osredotočila na preučevanje učinkovitosti stilov vodenja. Ločita 4

učinkovite stile (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 46):

Ukazovalni (zapovedovalni) – gre za enosmerno komunikacijo, saj vodja definira

vlogo posameznika ter izvajanje nalog.

Podporni – vodja si prizadeva za dvosmerno komunikacijo ob pomoči

racionalne argumentacije ter socio-emocionalne podpore.

Participativni – vodja odločitve sprejema skupaj s sodelavcem ter nudi le še

socio-emocionalno podporo.

Delegativni – vodja izvaja samo še občasne kontrole, saj pooblastila prenese na

sodelavce.

Misijonar Kompromisar

Bojazljivec Avtokrat

Zavzeti Integracijski

stil

Zadržani Prizadevni

Spodbu- Integrator

jevalec

Birokrat Dobrohotni

avtokrat

28

Hersey in Blanchard menita, da je uspešnost in učinkovitost stila vodenja odvisna od

pravilne ocene situacije in izbire stila vodenja, le-ta pa je odvisen od stopnje zrelosti

sodelavcev ali skupine. Avtorja menita, da se stopnja zrelosti spreminja od naloge do

naloge, torej imata lahko posameznik ali skupina visoko stopnjo zrelosti za izvedbo ene

naloge in hkrati nizko za izvedbo druge. Hersey in Blanchard razlikujeta tri stopnje

zrelosti v primerjavi z izvajanjem naloge (Certo, 1999, 429): sposobnost postaviti

visoke, toda realne cilje, sposobnost prevzemanja odgovornosti, potrebna izobrazba

ter izkušnje.

Stopnjo zrelosti je moč določiti s testom, s katerim rezultate razvrstimo v

štiristopenjsko skalo, kjer M1 predstavlja nizko stopnjo zrelosti in M4 visoko zrelost.

Na sliki 7 je prikazana medsebojna povezanost med stopnjo zrelosti skupine in

posameznim stilom vodenja.

Slika 7: Model stilov vodenja Herseyja in Blancharda

Vir: (Dubrin 1990, str. 321)

29

Na podlagi slike 7 lahko ugotovimo, da posamezne stile vodenja izbiramo v odvisnosti

od zrelosti skupine za izvajanje naloge. Če ta presega povprečje, je treba stil vodenja

spremeniti. Zvonasta krivulja na sliki ponazarja prehod med posameznimi stili vodenja.

30

3 OBRAVNAVA RAZMERJA MED VLOGAMI

VODITELJA IN MANAGERJA

3.1 Značilnosti sodobnih vodij

Številni avtorji in strokovnjaki so skušali v najrazličnejših študijah (npr. Kovač, Mayer,

Jesenko, 2004, str. 53-57, Hočevar, Jaklič, Zagoršek 2003, str. 134-136, Bizjak, Petrin

1996, str. 140-141) opredeliti tiste fizične in osebnostne karakteristike, ki bi lahko bile

univerzalne za vse vodje oziroma voditelje, vendar jim zastavljenega cilja do sedaj še ni

uspelo doseči. Razloge gre iskati predvsem v tem, da je izredno težko najti lastnost, ki

bi bila lahko skupna vsem vodjem na vodstvenih položajih, v vseh situacijah, kulturah

ter okolju, ki je zelo dinamično in se nenehno spreminja.

V magistrski nalogi ugotavljamo, da je treba za dobro in učinkovito vodenje ustvariti

dobre medsebojne odnose s sodelavci in si pridobiti njihovo zaupanje, saj jih bomo le

tako lahko vodili do zastavljenega cilja organizacije. Dejstvo je, da vsak ne more biti

voditelj, še manj pa je takih, ki so zares uspešni. Uspešen voditelj potrebuje določene

lastnosti, ki jih bomo podrobneje predstavili v naslednjih podpoglavjih. Ukvarjali se

bomo z lastnostmi, ki so za uspešnost organizacije izrednega pomena, ter tudi s tistimi,

ki lahko predstavljajo oviro pri vodenju.

3.1.1 Vodja in njegov pomen za organizacije

Vloga vodje je izrednega pomena, saj s svojim delovanjem vpliva na celotno

organizacijo. Dober vodja zna s svojo karizmo ustvariti pozitivno vzdušje, ki spodbuja

ustvarjalnost, voljo za delo in željo po dokazovanju. Pomembno je, da vodja verjame v

spremembe, je pripravljen na nove izzive in pritiske ter da neprestano stremi k

inovacijam. Dober vodja je sposoben vplivati na ljudi do te mere, da ti pri svojem

delovanju uporabijo vsa znanja in zmožnosti, ki jih imajo.

Vodja mora imeti jasno vizijo in cilj, obenem pa ju mora znati tudi posredovati ostalim,

in to na način, ki jih pritegne in prepriča, da mu sledijo.

Uspešnost voditelja je veliki meri odvisna od njegovih osebnostnih lastnosti ter odnosa

do njegovih podrejenih. Nanje lahko vpliva pozitivno ali negativno. Kadar ima voditelj

takšne osebnostne lastnosti, ki imajo pozitiven učinek na ostale, lažje vpliva nanje, saj

so ti sami po sebi pripravljeni slediti njegovim idejam in zastavljenim ciljem.

31

3.1.2 Lastnosti vodij

Na tem mestu se poraja vprašanje, ali lahko govorimo o lastnostih uspešnega vodje kot

o univerzalni oziroma splošno veljavni kategoriji (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 53-

57).

Če je odgovor pritrdilen, lahko na tej podlagi odkrijemo ljudi, ki bodo uspešni vodje v

vsaki organizaciji, ne glede na posameznike in skupine, ki jih vodijo, organizacijske cilje

in kulturo, vzdušje v organizaciji in njeno uspešnost. Dovolj je, da imajo ustrezne

sposobnosti, interese, osebnostne lastnosti in znanje. Takšno sklepanje je lahko

verjetno, a hkrati dvomljivo.

»Ali bi lahko dober vodja ekspertnega tima uspešno vodil tudi multinacionalko in

obratno? Ali je dober vodja proizvodnje lahko uspešen tudi pri vodenju inovacijske

dejavnosti svojih sodelavcev? Ali je vodilni kirurg lahko tudi dober strokovni direktor

bolnišnice? Ali je dober klubski trener športne ekipe lahko uspešen tudi kot trener

državne reprezentance?« (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 52)

Če na zgoraj navedena vprašanja ne moremo odgovoriti kategorično pritrdilno, potem

tudi ne moremo z gotovostjo trditi, da obstajajo določene lastnosti in značilnosti, ki so

skupne vsem vodjem, ne glede na okoliščine. V tem primeru bi lahko trdili, da proces

vodenja ni toliko odvisen od konkretne osebnosti in na podlagi tega tudi ni mogoče

napovedati, kako uspešen bo bodoči vodja pri svojem delovanju.

V nadaljevanju bomo predstavili nekatere lastnosti, ki so se v praksi pokazale kot

tipične lastnosti uspešnega vodje.

INTELIGENTNOST je sposobnost hitrega in ustreznega prilagajanja spremembam.

Zelo visoko inteligentni ljudje praviloma niso dobri vodje, saj jih visoko razvit

logični um obrača v dialog s samim seboj, zato so pogosto zazrti predvsem vase

in bolj zaprti za ostale. Motorika govora težko dohiteva njihove hitre misli, zato je

razumljivost njihovega izražanja zmanjšana. Govorijo prehitro ali pa z normalnim

tempom, vendar ob tem izpuščajo celotne miselne sekvence, ki jih sicer misli

vsebujejo. Na drugi strani pa tudi podpovprečna inteligentnost ni združljiva z

uspešnostjo vodenja.

Uspešni vodje so večinoma nadpovprečno inteligentni. Prav tako so tisti vodje, ki

lahko opravljajo več del hkrati (mislijo na več stvari hkrati), uspešnejši v

primerjavi s tistimi, ki izvajajo opravila kakovostno, a postopoma.

S pomočjo tega spoznanja lahko odkrijemo vzroke za tako imenovano dvojno

napako pri kadrovanju vodij. Pogosto pride pri zamenjavi vodij do odločitve, da

naj bo to najboljši strokovnjak iz neposrednega okolja, vendar s tem običajno

izgubimo najboljšega strokovnjaka in dobimo slabega vodjo. Zelo redki in vse bolj

32

iskani so tisti, ki so hkrati uspešni v obeh vlogah. Ključni ljudje so dandanes tisti,

ki so hkrati vodilni strokovnjaki in vodje.

OSEBNOST v ožjem smislu vsebuje naslednje karakterne lastnosti:

Dominantnost je najpomembnejša značajska lastnost. Je notranja težnja

po moči in vplivu na druge. Brez te lastnosti si težko predstavljamo

vodjo, ki mu bodo drugi sledili. Nedominantna oseba je lahko izjemoma

uspešna kot pretežno strokovni vodja, ki se ne ukvarja toliko z ljudmi,

ampak predvsem nadzira in koordinira delovni proces. Premočno

izražena dominantnost vodje ima lahko negativen učinek, ki sodelavce

odbija in zmanjšuje njihovo iniciativnost.

Odprtost je podlaga za komunikativnost, družabnost, bogato čustveno

izraznost, vzpostavljanje medsebojnih odnosov, lahkotnost, navezovanje

novih znanstev ter partnerstev itd. Zelo močno je povezana s

sprejemanjem drugačnosti.

Čustvena stabilnost preprečuje dolgotrajno čustvovanje in omogoča

sorazmerno hiter povratek osebe v nevtralno čustveno stanje. Je

temeljni dejavnik čustvenega samoobvladanja in obrambe pred

posledicami stresa, ki mu je vodja vedno izpostavljen.

Osebnost vključuje tudi naslednje značajske lastnosti:

Poštenost zbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in

ocenjevanje delovne uspešnosti objektivno.

Odgovornost: ker se poštenost naslanja le na lastno ravnanje, mora biti

povezana z odgovornostjo za druge.

Zanesljivost: zanesljiv vodja pravočasno in kakovostno izpolnjuje obljube in

dogovore ter zagotavlja vrnitvena sporočila sodelavcem.

USTVARJALNOST je sposobnost človeka, da preraste že ustvarjeno. Odvisna je od

posebnih pogojev ustvarjalnega vzdušja, ki ga kreira vodja. Lahko jo spodbujamo in

pričakujemo, ne moremo pa je načrtovati. Ustvarjalni vodje nimajo dlake na jeziku, so

nekonformni, trmasto vztrajni in temeljiti pri svojih dejanjih. Razmišljajo na svojstven

način, imajo bogato domišljijo, pri svojem ravnanju so izvirni in duhoviti.

Najpomembnejše poslanstvo vodje na področju ustvarjalnosti je, da spodbuja

ustvarjalno delo sodelavcev. Ustvarjalnost se pojavi samodejno, če zna vodja svojim

ljudem vcepiti veselje do dela in jih navduševati za vrhunske dosežke.

IZRAZNOST je kompleksna sposobnost oddajanja sporočil, ki se je lahko zelo hitro

naučimo in se od osebe do osebe razlikuje. Od prepričljivosti izražanja vodje je

33

neposredno odvisen vpliv na tiste, ki jim je sporočilo namenjeno. Še posebej so veščine

izražanja pomembne v procesu preverjanja nalog, pri predstavitvah, na poslovnih

pogajanjih in nasploh v javnem nastopanju.

EMPATIJA (oz. sposobnost vživljanja v doživljanje drugega) je naravna danost, ki se je

ni moč naučiti. Posebej pomembna je takrat, kadar so stališča vodje in sodelavca v

diametralnem nasprotju. Omogoča globlji vpogled vase, ki je zelo pomemben za

osebno rast.

ODLOČNOST (oz. pogum) je kompleksna kategorija, ki je močno odvisna od čustvene

komponente trenutne situacije, saj ni človeka, ki bi bil vedno odločen. Če odločitev zanj

predstavlja veliko čustveno breme, bo ravnal neodločno.

ETIČNA NAČELA usmerjajo človeka na poti od vrednostno indiferentnega do

vrednostno valentnega – človeškega. Etika je učljiva, njen ključni izvir so medsebojni

odnosi, saj se občutek za to, kaj je dobro oziroma slabo, pravično oz. nepravično,

razvije v procesu vzgoje. »Dober človek« je najpomembnejši cilj etičnega razvoja,

obenem pa tudi ena izmed primarnih lastnosti dobrega vodje.

ALTRUIZEM in FILANTROPIJA sta osnovni odnosni naravnanosti vodje do zaposlenih.

Vodja, ki sebe neprestano postavlja v ospredje, druge pa zapostavlja, pri zaposlenih

povzroči, da ti sčasoma izgubijo občutek pomembnosti in potrebnosti. Dober vodja se

izpostavi le, če je to potrebno, ne sili v ospredje in najprej poskrbi za druge. »Izredno

pomembno vlogo, kot pogoj za in tudi med samim altruističnim dejanjem, igra socialna

odgovornost. S tem razumemo nudenje pomoči ljudem, ki so od nas odvisni. Norma

socialne odgovornosti ni formalna. Je zgolj osebno prepričanje posameznika, da bo v

določenem trenutku nudil pomoč tistemu, ki jo potrebuje. Če ta vrsta odgovornosti

spada med osebne norme posameznika, bo do altruističnega dejanja skoraj zagotovo

prišlo« (Nastran - Ule 1992, str. 226). Zelo težko si predstavljamo dobrega vodjo, ki ima

rad ljudi, obenem pa jim ni pripravljen pomagati. Kadar obstaja pristen odnos med

vodjem in njegovimi sodelavci, ga lahko primerjamo s starševsko ljubeznijo. Prav zato

je uspešen tim zelo podoben družini, v kateri se člani spoštujejo, podpirajo in si delijo

dobre in slabe trenutke. Le takšna delovna skupina prinaša ustvarjalne dosežke.

Pameten vodja se zaveda, da so za njegov uspeh in ugled ključni prav njegovi sodelavci.

34

Voditelja določajo njegove lastnosti, kar je podrobneje prikazano na sliki 8.

Slika 8: Lastnosti voditeljev

vir: (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str. 133)

Pozitivne in negativne lastnosti vodij

Stanuga (1970) je na podlagi nekaterih raziskav v svojem delu opredelil lastnosti

dobrega in slabega vodje (Bizjak, Petrin 1996, str. 140–141).

Dober vodja:

pazljivo posluša, kaj mu drugi govorijo,

daje pri delu zgled svojim ljudem,

vedno drži dano besedo,

daje jasna navodila,

zna ljudi zainteresirati za delo, ki ga opravljajo,

rad sprejema predloge,

pravilno ukrepa,

ko zahteva izvršitev dela, razloži, zakaj,

preučuje možnosti boljših delovnih metod,

zna oceniti sposobnost svojih ljudi,

zna načrtovati delo.

LASTNOSTI VODITELJEV

KAJ VODITELJ VE?

Veščine Sposobnosti

Znanje

KAJ VODITELJ JE?

Motivi

Osebnostne poteze Značaj

Inteligentnost

KAJ VODITELJ POČNE?

Obnašanje

Navade Stil

Kompetence

35

Slab vodja:

se pogosto razburja,

se preveč rad šali,

navodila, ki jih daje, so nedotakljivi ukazi,

se vedno z nekom prepira,

ljudje ga ne marajo,

prihaja utrujen na delo,

rad ima stališča »velikega človeka«,

je trmast,

ima malo prijateljev,

se hitro vznemiri.

Na podlagi zgoraj navedenih lastnosti lahko sklepamo, da imajo psihološki dejavniki

odločilno vlogo pri oblikovanju dobrega ali slabega vodje. To je eden izmed razlogov,

zakaj v razvitih gospodarstvih posvečajo veliko pozornost izbiri in razvoju vodilnih

delavcev.

Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003, str. 134–136) so kot pozitivne lastnosti za vodenje

opredelili tiste, ki občutno prispevajo k uspešnosti in učinkovitosti vodje. Uspešen

vodja ima po njihovem menju naslednje značilnosti: je zanesljiv, pošten, usmerjen v

prihodnost, pozitiven, inteligenten, motivirajoč, odločen, dinamičen, dober pogajalec,

koordinator, konstruktiven reševalec problemov, komunikativen, samokritičen in

usmerjen v odličnost.

Zanesljivost, pravičnost in poštenje, ki jih s skupnim izrazom lahko imenujemo

integriteta vodje, so ključne za uspeh vodje na vseh področjih njegovega delovanja.

Voditelj mora biti kredibilen in vreden zaupanja, le tako mu bodo podrejeni verjeli in

sledili, v nasprotnem primeru tega ne more zahtevati od svojih podrejenih. Poštenost

je lastnost, zaradi katere vam ljudje zaupajo, zaupanje pa je temelj za graditev trdnih

razmerij. Brez poštenosti razmerja ne more biti, tudi delovnega ne (Turner 2004, str.

89).

Kot drugo univerzalno pozitivno lastnost dobrega vodje so opredelili sposobnost

vizionarstva, kar pomeni, da mora biti vodja usmerjen v prihodnost. Naloga vodje je, da

ustvari privlačno vizijo nadaljnjega razvoja organizacije, s tem da postavi splošne

smernice njenega razvoja, njenih posameznih oddelkov in v okviru le-teh tudi vizijo

razvoja različnih skupin v podjetju. Zaposleni morajo vizijo, ki jo je postavil vodja,

sprejeti za svojo in ji pripadati. Pripadnosti pa ni mogoče ukazati, moč jo je le

spodbujati. Zato je nujno potrebno, da vodja pozna interese ljudi, ki jih vodi, oz. da

govori njihov jezik. Ni namreč dovolj, da vodje samo ustvarijo vizijo, ključnega pomena

je, da znajo zaposlene spodbuditi k skupni viziji podjetja.

36

Nadalje so kot tretjo univerzalno lastnost uspešnega vodje opredelili sposobnost

navduševanja in motiviranja. Zaposleni bodo zaupali in sledili vodji, ki je dinamičen in

pozitiven in jih bo pri nalogah spodbujal (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str. 135).

Med izrazito negative lastnosti vodij spadajo neodločnost, neprijaznost, nedružabnost,

egocentričnost, razdražljivost, neizprosnost in diktatorstvo. Te lastnosti zmanjšujejo

učinkovitost, saj vodja ni sposoben sodelovati s sodelavci, podrejenimi in tako ne more

voditi prav nikogar. Če se prepušča negativnim čustvom (razdražljivost, nagla jeza) in je

preveč diktatorski, bo morda na kratek rok z uporabo sile, moči in denarnih nagrad

uspešen, na dolgi rok pa nikakor ne, saj ga bodo sodelavci zapustili takoj, ko bodo imeli

priložnost za to.

Tudi nekonsistentno obnašanje vodij bi lahko opredelili kot izrazito negativno lastnost.

Vodja ne more računati na dolgoročno podporo in zaupanje vseh zaposlenih, če ne drži

svojih obljub, govori eno, počne pa drugo, daje prednost nekaterim posameznikom v

organizaciji, ostale pa zanemarja.

Motivacija, energija, predanost podjetju in storilnost zaposlenih upade, če vodja

nenehno uporablja negativne načine vodenja (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003, str.

135–136).

Vrednote vodij

Kouzes in Posner sta izvedla anketo med več kot 1500 managerji, ki sta jih vprašala,

katere vrednote (osebne lastnosti ali karakteristike) pričakujejo od svojih nadrejenih

oziroma vodij (Kouzes, Posner 1987, povzeto po Možina 1994, str. 18-19). Navedli so

225 različnih vrednot, osebnih lastnosti, značilnosti itd., ki sta jih na podlagi analize

vsebine združila v petnajst kategorij (Možina 1994, str. 18–19).

Najpogostejši odgovori so bili naslednji (Kouzes, Posner 1987):

integralnost (zaupa, je vreden zaupanja, ima značaj),

sposobnost (je sposoben, produktiven, učinkovit),

vodja (inspirativen, odločen, zna usmerjati).

V nadaljevanju sta izvedla še eno raziskavo med več kot 2600 managerji. Med več kot

50 navedenimi lastnostmi so štiri dobile več kot 50 odstotkov glasov (Kouzes, Posner

1987):

Verodostojnost je bistvena za vodenje. Navedlo jo je 83 odstotkov vprašanih,

kar jo uvršča na absolutno prvo mesto. Kadar nekomu prostovoljno sledimo,

mora biti ta vreden zaupanja. To lastnost vodeni ocenjuje na različne načine, in

sicer: ali naredi, kar obljubi; ali so dejanja skladna z besedami; ali ima stališče o

pomembnih zadevah; ali zaupa v druge.

37

Sposobnost je kot lastnost navedlo 67 odstotkov vprašanih. Vodeni morajo biti

prepričani v delo vodje, sicer se mu ne bodo pridružili. Pri tem ni

najpomembnejše tehnično znanje, temveč usposobljenost za vodenje, torej da

zna spodbujati, pritegniti k aktivnosti, usposobiti za delo itd. Pričakovane

sposobnosti se razlikujejo glede na položaj vodje in pogoje, v katerih podjetje

deluje. Vodja mora dati podjetju, kar v danem trenutku najbolj potrebuje.

Usmerjenost v prihodnost: vodja mora imeti vizijo, smer in cilj za razvoj

organizacije v prihodnje. Gre za praktično potrebo oziroma sposobnost

postaviti ali izbrati želeno smer razvoja organizacija za daljše obdobje v

prihodnosti. Vodeni denimo želijo vedeti, kakšna je njihova perspektiva in

perspektiva organizacije ne le v šestih mesecih, temveč tudi v šestih letih itd.

Sposobnost za navduševanje: vodja mora biti sposoben pri drugih izzvati

iniciativnost, entuziazem, energijo itd. Ni dovolj, da ima vodja vizijo, to vizijo

mora biti sposoben posredovati zaposlenim, da jih navduši in prepriča, da se

mu pridružijo. Zaupanje ni samoumevno, zato se mora zanj potruditi.

Vse lastnosti oziroma vrednote, ki jih vodeni pričakujejo od vodij, bi lahko strnili

pravzaprav v eno: prepričljivost. Vodeni morajo vodji zaupati in verjeti v njegove

besede in dejanja.

Kadar je vodstvo prepričljivo, zaposleni čutijo pripadnost organizaciji in so nanjo

ponosni, vidijo, da so njihove vrednote podobne vrednotam organizacije, kar jim daje

občutek solastništva. Nasprotno pa, kadar vodstvo ni prepričljivo, delajo le, kadar jih

nekdo nadzira, motivira jih denar, o organizaciji nimajo dobrega mnenja in drugje

iščejo možnosti za zaposlitev.

38

Slika 9 prikazuje ključne sestavine uspešnega in prepričljivega vodstva.

Slika 9: Ključne sestavine uspešnega managementa

vir: (Možina, 1994, str. 20)

3.1.3 Vloga moči, vpliva in kontrole pri delovanju vodij

Vodja za uspešno vodenje poleg sposobnosti in motivacije potrebuje tudi moč in vpliv.

Avtoriteta vodenja je eden izmed ključnih dejavnikov, potrebnih za učinkovito izvedbo

sprememb v organizaciji. Moč je sposobnost vplivanja na posameznika, skupino, tim ali

organizacijo z namenom doseganja zastavljenih ciljev.

Moč, vpliv in kontrolo uvrščamo med temeljne dejavnike pri delovanju vodij v

organizaciji, ki posledično vplivajo na celovito vodenje le-te.

Te pojme opredeljujemo sledeče (Možina 1994, str. 96):

»Vpliv je proces, v katerem posameznik ali skupina povzroči spremembo v ravnanju in

stališčih drugega posameznika ali skupine.«

»Moč se izraža z uspešnim vplivom; razlika med močjo in vplivom je v tem, da

pojmujejo moč tudi širše, kot potencialno možnost za izvajanje vpliva.«

»Oblast pomeni legitimno moč in se nanaša na formalne pravice za izvajanje vpliva, ki

pripadajo osebi ali položaju v določeni organizaciji.«

»Kontrola je vpliv, v okviru katerega posameznik ali skupina usmerja in regulira

ravnanje drugega posameznika ali skupine po sprejetih, formalno določenih ali

dogovorjenih normah.«

»Avtoriteta se nanaša na vodstveni vidik potencialne moči.«

Aktivni vodja

Ustvarja ugodno delovno

in socialno okolje

Pripravlja spodbude za

visoke dosežke

Omogoča priložnosti za

osebni razvoj in delovno

kariero

PREPRIČLJIVOST

MANAGERJA

39

Vrste moči vodij

Vsak vodja ima moč, ki je zanj poglavitnega pomena, vendar mora ob tem vedeti, kdaj

in kako jo uporabiti. Moč se izraža z vplivom, ki ga lahko razložimo kot proces, pri

katerem vodja povzroči spremembo v stališčih in ravnanju posameznika ali skupine.

Avtor Tannenbaum je opredelil naslednji vrste moči (Možina 1994, str. 97):

Legitimna moč temelji na spoznanju in strinjanju osebe P., da ima oseba O.

pravico vplivati nanjo (s predpisi, zakoni, delovnim položajem ipd.).

Moč nagrade in kazni izvira iz možnosti nagrajevanja in kaznovanja: oseba O.

lahko izvršuje pozitivne in negativne sankcije.

Referenčna moč temelji na željah osebe P., da bi bila v normalnih stikih z osebo

O., ki naj bi se z njo tudi identificirala.

Ekspertna moč temelji na prepričanju osebe P., da ima oseba O. ustrezno

strokovno znanje, ki ga oseba P. ceni.

Uporaba samo ene vrste moči lahko prinese nezaželene učinke, npr. uporaba zgolj

legitimne moči lahko oslabi dvosmerni potek komunikacije.

Na sliki 10 so prikazane vrste moči, ki jih je opredelil avtor Tannenbaum.

Slika 10: Vrste moči po Tannenbaumu (Tannenbaum 1975)

Vir: (Možina 1994, str. 97)

VODJA

LEGITIMNA

MOČ

MOČ

NAGRADE IN

KAZNI

REFERENČNA

MOČ

EKSPERTNA

MOČ

40

Kontrola

Tannenbaum (Tannenbaum 1975) poudarja, da je proces kontrole v središču

organizacijskega procesa. Ob tem prihaja do naraščanja in izmenjave količine moči.

Vsaka organizacija že sama po sebi vključuje kontrolo. Proces kontrole po eni strani

omejuje nekonformno (neprilagojeno) vedenje, po drugi pa pospešuje konformnost

(prilagojenost) načrtu dela v organizaciji. Funkcija kontrole je, da skrbi za konformnost

organizacijskih zahtev na poti k zastavljenim ciljem. Koordinacija različnih zamisli in

zahtev, ki so plod različnega vedenja članov organizacije, je v glavnem naloga kontrole.

Možina (Možina 1994, str. 98) nasprotuje naslednji definiciji kontrole: »Kontrola je

proces, v katerem posameznik, skupina ali organizacija nekaj določa, namerno vpliva

na tisto, kar bodo neki posameznik ali skupina ali organizacija napravili.« Meni namreč,

da se omejuje samo na pozitivno vedenje, na izvajanje akcije, ne pa tudi na nasprotno,

na negativno vedenje oziroma na neizvajanje akcije.

Proces kontrole je gledano iz tradicionalnega vidika enosmeren, torej nekdo vodi ali je

voden, je močan ali šibak in kontrolira ali je kontroliran, medtem ko sodobna

razmišljanja poudarjajo bolj vzajemno razmerje v odnosih moči kot pa enosmernost

moči. To pomeni, da vodje vplivajo na tiste, ki jih vodijo, in obratno, vodeni vplivajo na

tiste, ki jih vodijo (več o tem v Možina 1994, str. 96–101).

3.1.4 Razvoj sodobnega vodenja vodij

Kadar človek denimo nima glasbenega posluha, ga lahko šolajo najboljši pedagogi,

vendar iz njega ne morejo narediti virtuoza. Tako tudi dober vodja ne more postati

človek, ki nima določenih dednih dispozicij. Vendar samo talent ni dovolj. Človek ne

more postati vrhunski vodja, če nima interesa, ustreznega znanja in določenih veščin.

Dejavnik, ki je pogosto spregledan, je tudi vsakokratna specifična situacija oz.

priložnost ali stimulacija, ki v človeku sproži ustrezen vzorec lastnosti in obnašanja.

Pomemben dejavnik je tudi vzgoja. Vzgojni proces bi lahko opredelili kot postopno

povezovanje podedovanih dispozicij z etičnim in situacijskim vidikom. Otrok lahko

svojo dominantnost uveljavlja z agresivnostjo ali s kooperativnostjo in na tem mestu

imajo vzgojitelji odločilno vlogo.

Osnovni generator razvoja vodje je učenje. Novo znanje je miselni vzorec, ki ga vodja

eksperimentalno preizkusi v praksi in mu služi kot dobra izkušnja. Učinkovito učenje

mora zajemati vse integralne faze: posnemanje, poosebljanje in preverjanje v kritični

debati ter v praksi.

Dobrega vodjo odlikuje hitra in uspešna prilagodljivost na nenehno spreminjajoče se

okoliščine, kar je posledica visoke umske in osebnostne prožnosti.

41

»Vodenje, ki naj bi iz ljudi izvabilo izvirne zamisli in jih napeljalo k vzajemni uresničitvi

le-teh, temelji na preprostem dejstvu, da so ljudje izključni lastniki svojega umskega

kapitala (pameti, znanja)« (Mayer, Kovač, Jesenko 2004, str. 58).

Cilj dobrega vodje je, da svoj tim povzdigne na raven ustvarjalnosti, za kar pa je treba

najprej doseči visoko stopnjo vzajemnosti članov, na podlagi katere bodo le-ti

pripravljeni prostovoljno in z veseljem ponuditi naravne darove, znanje in sodelovanje.

Obenem mora z njimi doseči dogovor, da bodo vsi člani enakopravni lastniki

morebitnih ustvarjalnih dosežkov, nastalih v timu.

V nadaljevanju bomo predstavili nekaj osnovnih korakov do dobrega vodje, ki jih je v

svojem delu predstavila Jane Allan (Allan 1989, str. 101–102):

Razjasnite, kdo ukazuje.

Ljudje vam morajo zaupati in vas sprejeti za avtoriteto.

Vedite, kaj hočete doseči.

Določite lastne cilje in cilje organizacije.

Načrtujte.

Vedite, kaj hoče doseči vsakdo v skupini.

Postavite stvarne cilje.

Merite uspeh.

Povejte ljudem, kaj pričakujete.

Komunicirajte s skupino.

Ugotovite, kaj hoče vaš uslužbenec zase.

Kaj ga motivira, kakšne potrebe ima?

Prisluhnite, kaj pravi.

Ugotovite, kaj uslužbenec pričakuje od vas.

Poslušajte.

Ne igrajte kraljice ali kralja iz pravljice.

To, da ste vzor, morate vzeti resno.

Nikoli si ne spodkopavajte avtoritete.

Delajte, kot zahtevate od drugih.

Pričakujte, da drugi sami sebe motivirajo, vendar se ne zanašajte na to.

Del vaše odgovornosti je, da motivirate druge.

42

Razumite, da kakovost vašega vodenja določajo metode, ki ste jih izbrali, da

bi z njimi motivirali druge.

Razmislite, preden se odzovete.

3.1.5 Razlogi za neuspešno vodenje

Ameriški raziskovalci Centra za kreativno vodenje so ugotovili, da pri vodenju spodleti

kar od 30 do 50 % mladim managerjem, ki imajo sicer visok potencial in željo po

napredovanju (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2000, str. 125). Kot glavne razloge za

neuspeh so navedli pomanjkanje znanja ali prizadevnosti ter pomanjkanje vodstvenih

sposobnosti, kar se odraža v nezmožnosti oblikovanja timov in težavah v medsebojnih

odnosih.

Branden v svojem delu navaja najpomembnejše razloge za neuspeh vodij (Branden

2000, str. 93): pomanjkanje medosebnih spretnosti, slabo poslušanje, nesposobnost

sprejemanja in dajanja kritike, nesposobnost motiviranja, strah pred konflikti, ki

posledično vodi v izogibanje soočanju in izpostavljanju pomembnih vprašanj, ki bi

lahko povzročila nesoglasje pri ostalih.

V nadaljevanju izpostavi naslednji razlog, in sicer nesposobnost vodij za spreminjanje in

opuščanje strategij, ki niso več primerne za organizacijo in okolje, v katerem poslujejo.

To jim onemogoča, da bi se primerno odzvali na nove in neznane okoliščine oziroma na

spremembe. Obvladovanje sprememb je v današnjem okolju zelo pomemben dejavnik

uspeha vodje in celotne organizacije.

Vzrok za neuspešno vodenje so lahko tudi voditeljeve slabe lastnosti, kot sta

poveličevanje samega sebe in zaščita svojega položaja na račun organizacije. Med

pogoste vzroke za poslovni neuspeh spada tudi strah pred sprejemanjem odločitev in

ukrepanjem, kar je v nasprotju z delovnimi nalogami, ki jih imajo vodje. Ena izmed

glavnih nalog vodenja je prav odločanje, zato se vodje te naloge nikakor ne smejo bati,

temveč morajo delovati odločno in se na podlagi razpoložljivih informacij tudi ustrezno

odločati.

Pomanjkanje prožnosti in sposobnosti vodij za obvladovanje razočaranj in porazov, ki

se jim v karieri ni moč izogniti, je lahko prav tako pogost vzrok za slabo vodenje.

Če želi biti manager oziroma vodja uspešen pri svojem delovanju, mora biti nujno

sposoben zaznavati morebitne konflikte in jih tudi učinkovito reševati, kar pomeni v

korist celotne organizacije (Branden 2000, str. 93–95).

43

3.2 Potencial za vodenje

Naloga neposrednih vodij je tudi odkrivanje bodočih vodilnih ljudi v organizaciji, saj so

ti s svojimi sodelavci oziroma podrejenimi v najtesnejših odnosih. Pomoč in strokovno

podporo pri tem jim mora nuditi posebna strokovna služba za karierni razvoj

zaposlenih, katere naloga je vzpostaviti sistem za detekcijo obetavnih ljudi, izbor

ustreznih metod, usposabljanje vodij za to posebno poslanstvo in spremljanje

kariernega razvoja posameznikov.

Vsaka organizacija mora imeti že v strateških izhodiščih zapisano ukvarjanje z

obetavnimi ljudmi. Naloga mentorjev je, da najbolj obetavne ljudi vzgajajo v bodoče

vodilne strokovnjake in managerje. Pomembno je, da se posameznika že v začetku,

torej v času pripravništva, motivira za široko delovanje in da spozna čim širši krog

opravil, ki bi jih lahko glede na svoje znanje in interese v prihodnosti opravljal.

Izkušeni vodja zazna posameznike, ki bi se utegnili razviti v ključne strokovnjake, vodje

in managerje, in sicer na osnovi opazovanja ravnanja kandidatov in ocenjevanja

njihove delovne uspešnosti.

V prvi fazi se vodje opirajo predvsem na svoje občutke. Ta intuitivna faza je pomembna

etapa v zaznavanju obetavnih ljudi. Ko vodje izberejo kandidate, ki so po njihovem

mnenju najbolj obetavni, jih še ocenijo s pomočjo instrumenta, ki vključuje številne

indikatorje.

Naslednji korak je merjenje potenciala ljudi, ki so jih vodje in kadrovski strokovnjaki

ocenili kot najobetavnejše. Izvaja se s posebnim ocenjevalnim (»assessment«)

postopkom, ki vključuje merjenje določenih duševnih razsežnosti uma. Ocenjevalni

postopek zajema merjenje različnih vidikov inteligentnosti, ki so v ravnovesju z

določenimi elementi delovne učinkovitosti.

Biološka inteligentnost »kaže na hitrost in zanesljivost logičnih operacij, ki vplivajo na

uspešnost ravnanja v novih situacijah«, medtem ko pridobljena inteligentnost »kaže na

kakovost integracije znanja in izkušenj v razvoj nadaljnjega ravnanja v podobnih

situacijah na višji ravni«.

Na podlagi merjenja različnih vidikov inteligentnosti lahko denimo dobimo podatek, ali

posameznik bolje obvladuje naloge zaporedno ali jih lahko obvladuje hkrati idr. Raven

zahtevnosti in sestavljenosti dela, ki jo posameznik v določenem obsegu še lahko

obvladuje, je odvisna od kompleksne inteligentnosti.

»Osebnostne dimenzije določajo značilne osnovne vzorce obnašanja posameznika v

določenih situacijah. Predstavljajo načine, kako posameznik čuti, doživlja, misli in

ravna. Njihovo poznavanje je še posebej dragoceno pri odkrivanju potenciala za

vodilne vloge in pri oblikovanju delovnih timov na temelju čim večje raznolikosti

44

umskega potenciala članov. S posebnimi metodami je mogoče združevati posameznike

glede na njihove raznolike umske značilnosti v visoko zmogljive time in odkrivati

posameznike, ki imajo značilnosti uspešnih vodilnih osebnosti« (Mayer 2001, str. 55).

Šele s primerjavo ocen detekcije, ki jo izvede neposredni vodja, samoocene kandidata

in rezultatov merjenja, ki jih poda strokovnjak, se lahko doseže celovitost ocenjenega

in izmerjenega potenciala. Ocenjevalni in merni instrumenti so med seboj kompatibilni.

Vsi trije sklopi ocen so enakovredni, in sicer kljub različni teži, saj je meritev s pomočjo

ocenjevalnega postopka bolj objektivna v primerjavi z oceno vodje kandidata, a sta

slednji po drugi strani celovitejši.

Rezultati skupine kandidatov so prikazani na osnovi kriterijskih vrednosti, ki jih dobimo

na povprečju normativne (primerjalne) populacije. Dvosmerna klasifikacijska tabela

omogoča razvrstitev kandidata v eno izmed štirih kategorij:

Univerzalni – sem uvrščamo tiste, ki so pri obeh kriterijih dosegli

nadpovprečne rezultate. Imajo potencial, da se razvijejo v dobre vodje ali

eksperte, ki lahko enako uspešno delajo kot posamezniki in v timu.

Eksperti – kažejo visok potencial sposobnosti.

Vodje – visok osebnostni potencial napoveduje predvsem dobrega vodjo.

Člani timov – uravnoteženost potencialov blizu kriterijskih vrednosti.

Na osnovi take klasifikacije lahko napovemo le splošno usmeritev v kariernem razvoju,

ki z določeno verjetnostjo kaže na delovno okolje ali vlogo, v kateri bo posameznik

uspešen, če bo ob tem izpolnjen tudi pogoj, da bo delal v zanj primernem okolju.

Seveda pa je delovna uspešnost odvisna tudi od številnih drugih okoliščin. Denimo,

visok intelektualni potencial še ne zagotavlja visoke delovne uspešnosti, če ima

posameznik odpor do dela oziroma če nima ustreznih znanj za delo, ki mu je bilo

naloženo.

Z razvojnim razgovorom dobita vodja in sodelavec priložnost za temeljit pogovor in

dogovor o nadaljnjih korakih (več o tem v Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 59–63).

45

Slika 11 ponazarja korake odkrivanja umskega potenciala.

Slika 11: Koraki odkrivanja umskega potenciala

Vir: (Kovač, Mayer, Jesenko 2004, str. 60)

1. DETEKCIJA IN

OCENA VODJE

2. SAMOOCENA

KANDIDATA

3. OCENA

OCENJEVALNEGA

POSTOPKA

4. SKUPNA

OCENA 360°

46

4 OBRAVNAVA PRIMERA ŠTUDIJE

4.1 Predstavitev raziskave

Za obravnavo primera smo izbrali ugotovitve študije, ki primerja mnenja managerjev v

Evropi in ZDA o učinkovitem vodenju, natančneje o vrednotah, povezanih z delom, ki

jih imajo učinkoviti voditelji in člani timov v Belgiji, Franciji, Nemčiji, Italiji, Španiji, Veliki

Britaniji (države Evropske unije) ter ZDA, med katerimi so izmerili in analizirali

podobnosti in razlike [več o tem na spletnem naslovu:

http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf].

Študijo sta izvedla Center za kreativno voditeljstvo (Center for Creative Leadership) in

svetovalna skupina SYMLOG (SYMLOG Consulting Group), s pomočjo uporabe sistema

SYMLOG za ocenjevanje skupin na več ravneh, ki ga je razvil profesor hardvardske

univerze Robert F. Bales.

Rezultati podpirajo prejšnje raziskave, ki kažejo, da managerji v nekaterih državah

Evropske unije zaznavajo različne vzorce vrednot pri učinkovitih voditeljih, in sicer

glede na njihova nacionalna delovna okolja. Najbolj pomembne so zadnje ugotovitve,

ki kažejo na močno soglasje o tem, kaj bodo v prihodnosti potrebovali voditelji in člani

timov v Evropski uniji. Profil vrednot, označen za najbolj učinkovit način vodenja na

območju EU v prihodnosti, odraža skrbno določeno razmerje med dostopnim

demokratičnim in zmerno dominantnim voditeljstvom, povezuje stabilnost s

kreativnostjo ter vzpodbuja sodelovanje zaposlenih na delovnem mestu.

Raziskava je namenjena raziskovalno usmerjeni populaciji oziroma vsem tistim, ki jih

zanima razumevanje mednacionalnih podobnosti in razlik v dojemanju vrednot, ki so

po mnenju managerjev potrebne za učinkovite voditelje.

Orodje za ocenjevanje skupin na več ravneh, imenovano SMYLOG (System for Multiple

Level Observation of Groups), je bilo uporabljeno pri treh raziskovalnih vprašanjih:

Dojemanje učinkovitega voditeljstva v Evropski uniji in ZDA

V tem okviru je študija preučevala naslednja vprašanja: Ali se vrednote, ki jih managerji

povezujejo z učinkovitim vodenjem, razlikujejo med državami Evropske unije? Kakšne so

vrednote, ki jih managerji v ZDA povezujejo z učinkovitim vodenjem, v primerjavi z

vrednotami v državah Evropske unije?

Primerjava učinkovitih vodij s člani timov v Evropski uniji in ZDA

V tem okviru je študija preučevala naslednja vprašanja: Ali obstajajo razlike med

vrednotami, ki jih managerji povezujejo z učinkovitim voditeljstvom, in vrednotami, ki

47

jih povezujejo z učinkovitim članstvom v timih? Ali so razlike med pričakovanji

voditeljev in članov timov v enih državah večje kot v drugih?

Primerjava učinkovitega voditeljstva v državah Evropske unije

V tem okviru je študija preučevala naslednja vprašanja: Ali se vrednote, ki jih managerji

povezujejo z učinkovitim voditeljstvom, razlikujejo od tega, za kar ti isti managerji

menijo, da bi lahko bilo najbolj učinkovito pri delu izven njihove države v ekipi,

sestavljeni iz članov, ki prihajajo iz različnih držav Evropske unije? V kolikšni meri bi se

posamezni voditelji morali spremeniti, da bi bili bolj učinkoviti v smislu Evropske unije?

Vzorec raziskave

Študija vsebuje podatke angleško govorečih srednjih in visokih managerjev iz Belgije,

Francije, Nemčije, Italije, Španije, Velike Britanije in ZDA. Podjetja, uvrščena v

raziskavo, so multinacionalke in državna podjetja iz različnih gospodarskih panog v

Evropi in ZDA. Največji delež (N = 1,108) predstavljajo Belgijci (17 %) in Britanci (17 %).

Preostali del predstavljajo Nemci (16 %), Italijani (16 %), Francozi (12 %) in Španci (9 %).

Večino vzorca predstavljajo moški (90 %), stari od 40 do 49 let (44 %).

Petinsedemdeset odstotkov jih ima vsaj univerzitetno izobrazbo. Večina evropskih

managerjev iz vzorca je srednjih managerjev in dela v managementu več kot deset let

(46 %).

Vzorec v ZDA (N = 793) je bil zbran s pomočjo programov CCL (Center for Creative

Leadership). Tipičen udeleženec programa CCL je moški, star med 40 in 49 let (40 %), z

dokončano vsaj univerzitetno izobrazbo. V času zbiranja podatkov so bili udeleženci

srednji (34 %) in višji (33 %) managerji, ki so delali večinoma v velikih (10.000 ali več

zaposlenih – 34 %) industrijskih (51 %) ali storitvenih (25 %) organizacijah.

Ker nimamo primerljivih biografskih podatkov o ameriških in evropskih managerjih, ni

bilo izvedenih nobenih dodatnih raziskav s temi podatki. Kakorkoli, z gotovostjo lahko

trdimo, da so ameriški in evropski vzorci podobni v odstotkih managerjev, ki so

moškega spola, v starostnem razmerju (od 40 do 49 let), v stopnji izobrazbe in

managerskih sposobnostih.

Raziskava

Razlike med dojemanjem vrednot, ki jih uporabljajo učinkoviti vodje oziroma ki jih

uporabljajo učinkoviti člani timov, nam lahko kar nekaj povedo o dinamiki dela timov v

različnih državah. To znanje je pomembno glede na povečano priložnost za delo

oziroma vodenje timov z mešano nacionalno sestavo (»cross-national teams«).

S pomočjo rezultatov raziskave smo primerjali vrednote med najučinkovitejšimi člani

48

timov po posameznih državah. V nadaljevanju bomo preučili, ali v dojemanju vrednot,

povezanih z učinkovitimi voditelji, in dojemanju vrednot, povezanih s člani k nalogam

usmerjenih skupin, obstaja več podobnosti ali razlik med ameriškimi in evropskimi

managerji. Predlog raziskave je bil poslan podjetjem, ki so pokazala zanimanje in željo

za sodelovanje.

V okviru študije so bili managerji naprošeni, da izpolnijo obrazec, ki opisuje njihove

demografske značilnosti, in da izpolnijo angleško različico sistema SYMLOG. Na

SYMLOG obrazcu za ocenjevanje individualnih in organizacijskih vrednot so managerji

ocenili 26 postavk, na podlagi katerih so bile pridobljene informacije o raziskovalnih

vprašanjih:

Na splošno: katere vrednote ima Najbolj Učinkovit Voditelj k nalogam

usmerjene skupine, ki ste jih dejansko prepoznali iz njegovega oziroma

njenega obnašanja (stolpec NUV)?

Na splošno: katere vrednote ima Najbolj Učinkovit Član k nalogam

usmerjene skupine, ki ste jih dejansko prepoznali iz njegovega oziroma

njenega obnašanja (stolpec NUČ)?

Opis sistema SYMLOG

SYMLOG = System for the Multiple Level Observation of Groups (Sistem za

opazovanje skupin na več ravneh)

Sistem je bil razvit med petinštiridesetletnimi raziskavami na Oddelku za psihologijo in

socialne odnose na Univerzi Harvard

[http://www.symlog.com/SYMLOG/WhatIsSYMLOG.aspx]. Eden od razlogov za

poglobljene študije je bila želja po boljšem razumevanju učinkovitega voditeljstva,

skupinske dinamike in timskega dela. Rezultati preiskave vključujejo celostno teorijo

socialne interakcije; visoko razvit sistem merjenja; niz natančnih orodij za analiziranje

in izboljšanje učinkovitosti ljudi, ki živijo in delajo v različno velikih skupinah [Več o tem

na spletnem naslovu: [http://www.symlog.com/SYMLOG/WhatIsSYMLOG.aspx ter

http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf].

SYMLOG je visoko izpopolnjen in kompakten set anketnih instrumentov. Instrumenti

vsebujejo 26 opisnih elementov, ki podajo in ocenijo ključne dejavnike, ki neposredno

vplivajo na učinkovitost. Prvi obrazec instrumenta (Individualne in organizacijske

vrednote) dokazuje trenutne in optimalne vrednote, medtem ko drugi obrazec

(Medosebni odnosi) identificira trenutno in najbolj učinkovito vedenje v posebnih

okoliščinah. Vse ocene in povratne informacije so združene v raziskovalni bazi,

sestavljeni iz 1.000.000 profilov.

49

SYMLOG je metoda, ki omogoča ponavljajoče se ukrepe in pridobivanje tekočih

povratnih informacij s ciljem nenehnega izboljševanja. Potem ko se postavijo izhodišča,

je lahko sistem uporabljen znova in znova, da se ocenijo spremembe in poudarijo

izboljšave. Ponavljajoči ukrepi in povratne informacije pomagajo pri doseganju in

ohranjanju prizadevanj pri razvoju. Kadar je sistem SYMLOG uporabljen pravilno,

povečanje učinkovitosti postane cilj in izboljšave postanejo standard. Višja učinkovitost

daje boljše rezultate.

SYMLOG zajema nabor profesionalnih metod za izboljšanje učinkovitosti. Teorije in

metode so bile predmet mnogoletnih temeljitih raziskav znotraj korporacij, kot so:

Microsoft, Toyota, IBM, Citibank in Mercedes Benz na Japonskem, v Južni Afriki, Iranu,

Bruneju in Argentini. Več kot petdeset univerz je prispevalo k izjemnim rezultatom

sistema SYMLOG za izboljšanje voditeljstva, timskega dela in organizacijske

učinkovitosti.

SYMLOG je bil uporabljen v različnih kontekstih in situacijah po vsem svetu. Temelji na

modelu skupinske dinamike, ki meri napetost konfliktov, ki bi lahko spodbujali ali

zavirali učinkovito voditeljstvo in timsko delo. Po teoriji se ljudje poenotijo okrog

podobnih vrednot in polarizirajo okrog različnih. Tri bipolarne dimenzije označujejo

vrednote, ki jih lahko prepoznamo v obnašanju (instrument s 26 točkami). Vsak opisani

par predstavlja nasprotujoča si konca iste dimenzije: 1. dominantnost – podrejenost, 2.

prijaznost – neprijaznost in 3. sprejemanje – nesprejemanje delovno usmerjenih

formalnih avtoritet.

Primerjava vrednot, ki temeljijo na prevladi, z vrednotami, ki temeljijo na podrejenosti,

predstavlja moč, status in osebni vpliv posameznika v odnosu do ostalih članov skupine

(Bales, 1970). Dominantni člani stremijo k temu, da so aktivni udeleženci in da s svojimi

pogledi vplivajo na skupino, medtem ko podrejeni člani stremijo k temu, da so tiho in

pasivni.

Dimenzija primerjave vrednot, ki temeljijo na prijaznem obnašanju, z vrednotami, ki

temeljijo na neprijaznem obnašanju, po Balesu (1970) predstavlja posameznikovo

usmerjenost/pripravljenost za delovanje v skupini in doseganje skupnih ciljev. Prijazen

odnos dojemamo kot pravičen, kooperativen in zaščitniški do ostalih, medtem ko

neprijazen odnos povezujemo s posamezniki, ki jih dojemamo kot individualiste,

samozadostne in samozaščitniške (Bales 1970).

Primerjava vrednot, ki temeljijo na sprejemanju delovno usmerjenih formalnih

avtoritet, z vrednotami, ki temeljijo na nesprejemanju delovno usmerjenih formalnih

avtoritet, se nanaša na vrednote, povezane s sprejemanjem/sledenjem, oblikovanjem

in spreminjanjem pravil ter postopkov (npr. carin, norm, delovnih zahtev, napisanih

pravil, zakonov in predpisov), ki jih je postavilo vodstvo zunaj delovnih skupin in ki

bodo na nek način odgovorne za ocenjevanje uspešnosti dela skupine.

50

4.2 Rezultati raziskave

Izmed treh zgoraj naštetih raziskovalnih vprašanj, ki jih izbrana študija v celoti

obravnava, smo se odločili, da si za potrebe magistrske naloge podrobneje ogledamo

rezultate drugega raziskovalnega vprašanja, ki se v osnovi ukvarja s primerjavo

učinkovitih vodij s člani timov v Evropski uniji in ZDA.

Pregled dojemanja učinkovitega članstva po državah

»SYMLOG tipi vrednot«

Tabela 3 predstavlja opise, ki ustrezajo posameznim državam. Ameriški managerji

dojemajo učinkovite člane timov kot idealne voditelje, visoko integrirane, navdihujoče,

z mnogimi talenti in dobro uravnotežene. Po teoriji SYMLOG se tak tip vrednot najbolj

odraža pri teh, ki prispevajo k učinkovitemu voditeljstvu in timskemu delu. Dojemanje

učinkovitih članov timov s strani nemških managerjev ustreza tipu P. Po modelu

SYMLOG nemški managerji učinkovite člane timov dojemajo kot prijateljsko,

enakopravno, neformalno, dostopno in razumno naravnane. Ostale evropske države so

združene skupaj pod tipom PF. Managerji iz Belgije, Francije, Italije, Španije in Velike

Britanije zaznavajo člane skupin, usmerjenih k nalogam, kot prijetne, pozorne,

kooperativne, idealistične in altruistične oziroma neegoistične.

Tabela 3: SYMLOG tipi vrednot za dojemanje učinkovitega članstva v skupinah

Država Tip Opis

ZDA UPF Aktivno timsko delo, usmerjeno k doseganju skupnih ciljev,

organizacijske enotnosti: pogosto prepoznano iz obnašanja, ki ga dojemamo kot namensko demokratično vodenje.

Italija PF Odgovoren idealizem, skupinsko delo: pogosto prepoznano iz

obnašanja, ki se pri delu kaže v sodelovanju z ostalimi, brez kakšnih statusnih predsodkov, optimizmu v zvezi z uspehom

zadanih nalog ter v altruističnem obnašanju do ostalih.

Španija PF

Velika Britanija

PF

Belgija PF

Francija PF

Nemčija P

Enakost, demokratična udeležba pri odločanju: pogosto prepoznano iz obnašanja, ki ga dojemamo kot prijateljsko, neobremenjeno s statusnimi spremembami, brez strahu in

nesoglasij.

U = vrednote, ki temeljijo na prevladi

D = vrednote, ki temeljijo na podrejenosti

P = vrednote, ki temeljijo na prijaznosti

N = vrednote, ki temeljijo na neprijaznosti

51

F = vrednote, ki temeljijo na sprejemanju avtoritete

B = vrednote, ki temeljijo na nesprejemanju avtoritete

Specifična primerjava učinkovitih vodij z učinkovitimi člani po državah

Tabele 4, 5 in 6 predstavljajo rezultate ANOVA s pomočjo uporabe Tukeyevega testa

(Tukey's Studentized Range Test), s katerim primerjamo razlike in podobnosti med

dojemanjem vrednot v ZDA in Evropski uniji. Ti rezultati lahko pripomorejo k

razumevanju učinkovitega voditeljstva in članstva v timih za vsako dimenzijo SYMLOG.

Države so razporejene od tistih z največjimi do tistih z najmanjšimi razlikami v

dojemanju najbolj učinkovitega voditelja (stolpec NUV) in najbolj učinkovitega člana

(stolpec NUČ) k nalogam usmerjene skupine. Številka v stolpcu »razlike« označuje

raven statistične razlike med srednjimi vrednostmi rezultatov, predstavljenih v tabeli.

Lahko bi dejali, da se rezultati razlikujejo glede na vsako dimenzijo, izmerjeno s

SMYLOG, in da podpirajo podobno raziskavo (Isolabella, 1992), ki primerja orientacijo

vrednot voditeljev in članov timov pri italijanskih in severnoameriških managerjih.

Primerjava vrednot, ki temeljijo na prevladujočem položaju, z vrednotami, ki

temeljijo na podrejenosti

Kot je razvidno iz spodnje tabele 4, v vsaki izmed v raziskavi udeleženih evropskih držav

managerji zaznavajo, da so učinkoviti voditelji bistveno bolj dejavni, predani in

vključeni v procese dela v primerjavi z učinkovitimi člani timov. V Veliki Britaniji, kjer so

po rezultatih raziskave učinkoviti voditelji najbolj dominantni (3.89), je tudi med

učinkovitimi člani timov visoka stopnja dominantnosti (2.20), čeprav je razlika med

»voditelji« in »člani« glede vrednot, ki temeljijo na dominantnosti oziroma

prevladujočem položaju, vendarle občutna.

Managerji iz Francije poročajo o največjih razlikah med učinkovitimi voditelji in člani

timov v zvezi z vrednotami, ki temeljijo na dominantnosti. Čeprav so po rezultatih

raziskave francoski managerji na drugo mesto (3.03 odstotka) umestili vrednote,

povezane z dominantnostjo pri učinkovitih voditeljih, so v povprečju ocenili

dominantnost učinkovitih članov timov z le 0.86 odstotka.

V tej dimenziji so rezultati ameriških managerjev v popolnem nasprotju z evropskimi.

Ameriški managerji dojemajo učinkovite člane timov kot bolj dejavne, predane in

vključene v procese dela (3.08) v primerjavi z voditelji (2.74), kar kaže na vizijo velike

enakopravnosti članov tima v ZDA.

52

Tabela 4: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom –

vrednote dominantnosti v primerjavi z vrednotami podrejenosti

Država NUV NUČ Razlika Verjetnost

Francija 3.03 0.86 2.17 <.05

Velika Britanija 3.89 2.20 1.69 <.05

Nemčija 2.73 1.21 1.52 <.05

Španija 2.89 1.53 1.36 <.05

Belgija 2.94 1.84 1.10 <.05

Italija 2.26 1.23 1.03 <.05

ZDA 2.74 3.08 (.34) <.05

Tabela 5: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom – vrednote prijaznega obnašanja v primerjavi z vrednotami neprijaznega obnašanja

Država NUV NUČ Razlika Verjetnost

Velika Britanija 3.65 5.64 (1.99) <.05

Nemčija 3.79 4.81 (1.02) <.05

Italija 2.93 3.84 (.91) <.05

ZDA 5.53 6.21 (.68) <.05

Belgija 3.34 3.97 (.63) <.05

Francija 4.03 4.60 (.57) nr

Španija 4.05 4.29 (.24) nr

(nr = nepomembna razlika)

V petih od sedmih držav (Velika Britanija, Nemčija, Italija, ZDA in Belgija) managerji

opažajo, da učinkoviti člani timov bolj poudarjajo vrednote pravičnosti in sodelovanja

(v njihovem obnašanju) v primerjavi z učinkovitimi voditelji. Nekaj vidikov teh razlik je

vredno omeniti:

Razlike med obravnavanimi vrednotami sodelovanja pri voditeljih in članih

timov so pri managerjih v Veliki Britaniji in Nemčiji večje kot razlike v drugih

državah.

Čeprav se dojemanje vrednot, ki temeljijo na prijaznem obnašanju, po mnenju

ameriških managerjev med voditelji in člani timov občutno razlikuje, dajejo ti

vrednotam, ki temeljijo na prijaznem obnašanju med člani timov, večjo

vrednost kot katerakoli druga država iz vzorca (6.21). To naj bi pomenilo, da

ameriški managerji cenijo sodelovanje in vzajemnost med člani tima.

V naslednji dimenziji SYMLOG so statistično bistvene razlike le med dvema državama

(glej tabelo 6). Nemški in italijanski managerji so v vzorcu dodelili večjo vrednost

sprejemanju avtoritete med učinkovitimi voditelji kot med učinkovitimi člani timov. V

53

preostalih državah v okviru te dimenzije ni opaznih razlik med učinkovitimi voditelji in

člani timov. Po mnenju managerjev iz preostalih držav so vrednote, ki temeljijo na

sprejemanju avtoritete, za člane timov enakovredne vrednotam, ki temeljijo na

sprejemanju avtoritete in veljajo za voditelje.

Tabela 6: Primerjava najbolj učinkovitega voditelja z najbolj učinkovitim članom –

vrednote, ki temeljijo na sprejemanju delovno usmerjenih formalnih avtoritet, v

primerjavi z vrednotami, ki temeljijo na nesprejemanju delovno usmerjenih formalnih

avtoritet

Država NUV NUČ Razlika Verjetnost

Nemčija 4.12 2.96 1.16 <.05

Italija 5.15 4.47 .68 <.05

Francija 4.58 4.20 .38 nr

Belgija 4.80 4.57 .23 nr

Španija 4.43 4.53 (.10) nr

Velika Britanija 4.07 4.39 (.32) nr

ZDA 5.41 5.70 (.29) nr

(nr = nepomembna razlika)

4.3 Splošna razprava in obravnava rezultatov

Rezultati raziskave kažejo, da se razlike pojavljajo pri vseh treh parametrih, izmerjenih

s sistemom SYMLOG, vendar se bolj razlikujejo v stopnji kot v načinu. Torej, managerji

iz držav, ki so sodelovale v raziskavi, vidijo (označujejo) vsaj določeno stopnjo

dominantnosti, prijaznosti ter sprejemanja avtoritete kot pomemben vidik pri

učinkovitem vodenju in timskem delu. Toda pri relativnem ocenjevanju teh treh

parametrov timskega dela se pojavljajo subtilne in pomembne razlike, ko želimo

ovrednotiti znane učinkovite vodje, člane ekip ter vodstva, ki so potrebni za uspešno

upravljanje tima v Evropski uniji.

Glede raziskovalnih vprašanj, ki smo jih obravnavali v magistrski nalogi, lahko

ugotovimo naslednje:

Primerjava ocen vrednot evropskih in ameriških managerjev, ki jih povezujemo z

učinkovitimi voditelji in člani timov, kaže na določene razlike po državah. Po mnenju

managerjev iz vseh vzorčenih držav Evropske unije učinkoviti voditelji skupin,

usmerjenih k nalogam, bolj poudarjajo vrednote aktivnega vključevanja

(dominantnosti) kot pa učinkoviti člani timov. Na drugi strani pa ameriški managerji

bolj cenijo aktivno vključevanje (dominantnost) v obnašanju med člani timov kot med

voditelji.

54

Ugotovljene razlike med ZDA in Evropsko unijo kažejo na to, da med ameriškimi

managerji obstaja prepričanje o manj hierarhičnih modelih delovnih razmerij, ki

podpirajo Hofstedejevo teorijo

[http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf].

Po Hofstedejevem prepričanju se hierarhični stili managementa pojavljajo v državah,

za katere je značilna večja moč distance. Na podlagi rezultatov raziskave lahko

sklepamo, da naj bi bila bolj smotrna uporaba osebne moči, večja odprtost za ideje in

interese ostalih v Evropi bolje sprejeta pri voditeljih kot pri članih timov, obratno pa v

ZDA.

Vrednote, ki temeljijo na prijaznosti (kot je denimo sodelovanje pri delu) ter

sprejemanju avtoritete, so prepoznane kot pomembne v obnašanju učinkovitih

voditeljev in tudi članov timov v državah Evropske unije. Primerjava razlik v dojemanju

vrednot, povezanih z učinkovitimi voditelji in člani timov, predstavlja pomemben

dodatek k literaturi. Wallace (Wallace idr., 1995) je eden od redkih raziskovalcev, ki je

pred tem že preučeval razlike med državami v karakteristikah voditeljev, ki jim ljudje

sledijo. Vendar pa raziskava, ki so jo opravili Wallace in njegovi kolegi, zajema le

pričakovanja podrejenih do njihovih voditeljev, medtem ko ta raziskava preučuje

oboje, dojemanje in poglede učinkovitih voditeljev ter njihovih sledilcev.

Na podlagi raziskave ugotavljamo, da mora voditelj, ki želi biti učinkovit, v svojem

obnašanju kazati prijateljske, k nalogam usmerjene in z delom povezane vrednote.

Pričakovanja glede dominantnosti timov oziroma voditeljev pa se lahko razlikujejo od

države do države.

55

5 SKLEP

5.1 Temeljne ugotovitve

Lahko bi dejali, da je dober voditelj tisti, ki so mu ljudje pripravljeni slediti s polnim

zaupanjem, ne glede na okoliščine, v katerih se nahaja podjetje ali organizacija.

Voditelji svoje ljudi motivirajo, usmerjajo, vodijo k zastavljenim ciljem. Umetnost

voditeljstva opredeljujemo kot način, kako pridobiti ljudi, da bodo ti po lastni volji

sledili voditelju. Raven našega uspeha in uspeha vseh, ki nas obkrožajo, določajo prav

voditeljske sposobnosti, ki pa niso privilegij le rojenih voditeljev, temveč jih je mogoče

pridobiti oziroma se jih priučiti ter jih razvijati.

Osnovni namen voditeljstvu torej predstavlja vpliv na sledilce oziroma sposobnost

pridobivanja sledilcev. Vendar pa je lahko mesto voditelja včasih narobe razumljeno in

so v ospredju le želja oziroma borba za najvišje položaje ter ugodnosti, ki jih le-ti

prinašajo. V praksi lahko vidimo ogromno takšnih primerov, ko voditelji svoje lastne

interese postavljajo pred interese organizacije.

Ljudje sicer lahko dosežejo položaje, ki jim sam po sebi prinaša določeno avtoriteto,

vendar pa za uspešno vodenje potrebujejo veliko več kot le pozicijsko avtoriteto, ki jim

je bila dana ob nastopu položaja. Voditelj mora imeti karizmo, ki ljudi prepriča in

pripelje do točke, da samoiniciativno in z veseljem opravljajo svoje delo. Sposobnost

dobrih voditeljev je v tem, da svojim sledilcem pomagajo na način, da ti delo, ki jim je

bilo naloženo, opravijo najučinkoviteje in v najkrajšem možnem času. Prav tako jim

dajejo smer, namen in občutek, da so uspešni. Vodeni morajo čutiti določeno

pripadnost voditelju in organizaciji, saj bodo tako bolj motivirani in se bodo lažje

vsakodnevno soočali z ovirami na poti do skupnega cilja.

Uspešen voditelj mora prav gotovo imeti določene osebnostne lastnosti, vendar pa te

lastnosti niso dovolj, če jih ne dopolni z izobraževanjem in izkušnjami iz različnih

življenjskih okoliščin.

Karakteristike oziroma vrednote voditelja pomembno vplivajo na njegovo učinkovitost

pri vodenju, in kot smo pred tem omenili, določajo raven njegove uspešnosti. Zelo

pomembno je, da ljudje v začetni fazi prepoznajo voditeljeve pozitivne lastnosti, saj si

tako pridobi njihovo zaupanje in jih spodbudi, da bodo sledili njegovim idejam.

S pomočjo študije, ki raziskuje vrednote, povezane z učinkovitimi voditelji in člani

timov, smo želeli ugotoviti, kakšen pogled na vrednote voditeljev in članov tima imajo

managerji iz preučevanih držav Evropske unije in ZDA. Raziskava se dotika treh

dimenzij, in sicer: dominantnost – podrejenost, prijazen – neprijazen odnos ter

sprejemanje – nesprejemanje formalne avtoritete. V okviru prve dimenzije

56

ugotavljamo, da so po mnenju managerjev vključenih v vzorec v državah Evropske

unije iz vzorca voditelji veliko bolj dominantni v primerjavi s člani timov. Na prvem

mestu med evropskimi državami iz vzorca je Velika Britanija. Popolno nasprotje so ZDA,

kjer managerji vidijo člane timov, kot veliko bolj dejavne oziroma dominantne v svojem

delovanju. Naslednja dimenzija kaže na to, da managerji v petih od sedmih držav iz

vzorca (Velika Britanija, Nemčija, Italija, Belgija in ZDA) dojemajo učinkovite člane

timov kot bolj pravične in pripravljene na sodelovanje, torej jim pripisujejo bolj

prijazno obnašanje. Največje razlike med voditelji in člani timov so bile izmerjene v

Veliki Britaniji in Nemčiji. V okviru zadnje dimenzije je bilo izmerjenih najmanj razlik,

izstopata le Nemčija in Italija, kjer so managerji dodelili večjo vrednost sprejemanju

avtoritet med voditelji, medtem ko v ostalih petih državah managerji ocenjujejo

sprejemanje avtoritet med voditelji in člani timov enakovredno.

Iz navedenega lahko ugotovimo, da v ZDA veliko bolj cenijo in priznavajo timsko delo,

kar potrjuje tezo o manj hierarhičnih delovnih modelih v ZDA v primerjavi z Evropo.

Vse navedeno tudi potrjuje vsa raziskovalna vprašanja, ki smo si jih postavili v

magistrski nalogi.

5.2 Odprti problemi

Vodenje oziroma voditeljstvo je zelo zapleteno področje, za katerega je praktično

nemogoče najti enotno opredelitev, saj se organizacije med seboj razlikujejo, prav tako

pa se venomer spreminjajo dejavniki, ki vplivajo na vodenje, kot denimo razmere na

trgu, ipd.

V okviru raziskave, ki smo jo obravnavali, bi bilo zanimivo preučiti tudi rezultate in

mnenja nižjih managerjev oziroma ostalih zaposlenih v podjetjih, ki nimajo vodstvenih

pristojnosti, saj omenjena raziskava podaja le ocene vrednot višjih in srednjih

managerjev iz Evrope in Združenih držav Amerike.

Prav tako bi bilo interesantno obravnavati mnenja, ocene oziroma dojemanje vrednot,

ki jih z učinkovitimi voditelji in člani tima povezujejo slovenski managerji ter managerji

iz ostalih evropskih držav.

Dejstvo je, da vrednote, ki jih zaposleni prepoznajo v obnašanju vodilnih pomembno

vplivajo na učinkovitost v delovanju voditeljev ter posledično uspešnost organizacij, kot

tudi to, da obstaja do neke mere univerzalna opredelitev vrednot, ki jih povezujemo z

učinkovitimi voditelji, vendar pa je to le eden od vidikov, ki pomenijo korak v smeri bolj

učinkovitega vodenja.

Menimo, da smo si s pisanjem magistrskega dela razširili in poglobili znanja s področja

vodenja in voditeljstva ter dobili odgovore na vprašanja, ki smo si jih zastavili na

57

začetku naloge. Obenem smo s pomočjo obravnavane študije ugotovili razlike in

podobnosti v dojemanju vrednot med nekaterimi državami Evropske unije ter ZDA.

58

6 VIRI IN LITERATURA

1. Adizes, I., Možina, S., Milivojevič, Z., Svetlik, I., Terpin, M. (1997). Človeku

prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.

2. Allan, J. (1990). Kako razviti osebne veščine vodenja. Ljubljana: Tangram.

3. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New

York: A Division of Macmillian, Inc.

4. Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: theory, research

and managerial applications, 3rd ed. New York: The Free Press.

5. Bizjak, F., Petrin, T. (1996). Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: GV Založba.

6. Branden N. (2000). Samozavestno vodenje. Ljubljana: Inštitut za razvijanje

osebne kakovosti.

7. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

8. Certo, C. S. (1999). Modern Management. New Jersey: Prentice Hall.

9. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., mag. Ložar, B., dr- Šušanj Z. (2003).

Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV založba.

10. Dessler, G. (2001). Management, New Jersey: Prentice Hall.

11. Dubrin, A. J. (1984). Fundations of Organizational Behavior. New York: Prentice

Hall Inc.

12. Dubrin, A. J. (1990). Effective Business Psychology. Englewood Cliffs (N.J.):

Prentice-Hall.

13. Erskine, R. K. (1991). Business Management. New York: Prentice-Hall.

14. Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-

Hill.

59

15. Drath, W. H., Palus, C. J. (1994). Making common sense: Leadership as meaning

- making in a community of practice. Greensboro, NC: Center for Creative

Leadership.

16. Greene, A., Adam, C., Ebert, K. (1985). Management for Effective Performance.

New York: Prentice – Hall Inc. Englewood, Cliff's.

17. Hemphill, J. K., Coons, A. E. (1957). Development of the leader behavior

description questionnaire. Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State

University.

18. Hersey, P. B., Kenneth H. (1982). Management of organizational behavior,

utilizing human resources. Prentice Hall, Inc. New Jersey: Englewood Cliffs.

19. Higgins, J. (1991). The Management Challenge. Toronto.

20. Hočevar, M., Jaklič, M., Zagoršek H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja:

akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV

Založba.

21. Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS.

22. Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (1987). The Leadership Challenge. San Francisco.

23. Kouzes,J. Posner, B. (2002). The Leadership Challenge. N.Y.: Jossey – Bass, 3rd

edition.

24. Kovač, J., Mayer, J., Manca, J. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Ljubljana: Založba Moderna organizacija v okviru FOV.

25. Krause G. D. (1999). Zgled vodje. Ljubljana: Taxus.

26. Likert, R. (1961). New Paterns of Management. New York: McGraw-Hill.

27. Likert, R. (1967). The Human Organization. New York: McGraw Hill.

28. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja.

29. Mayer, J. (2001). Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus.

30. Mayer, J. (2003). Lastnosti uspešnih vodij. Kranj: Organizacija.

60

31. Morgan, G. (1986). Images of Organization. London: SAGE.

32. Morgan, G., Smircich, L. (1980). The case for qualitative research. Academy of

Management Review, 5.

33. Možina, S. (1990). Vodenje podjetja. Ljubljana: GV Založba.

34. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Univerza v Ljubljani – Ekonomska

fakulteta.

35. Možina, S. in drugi. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica:

Didakta.

36. Nastran-Ule, M. (1992). Socialna psihologija. Ljubljana: Znanstveno in

publicistično središče.

37. Pegg, M. (1996). Pozitivno vodenje. Ljubljana: GV Založba.

38. Rauch, C. F., Behling, O. (1984). Funcionalism: Basis for an alternate approach

to the study of leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press.

39. Richards, D., Eagle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate

visionaries and vision champions. VA: Miles River Press.

40. Robbins P. S. (1996). Organizational Behavior. New Yersey: Prentice Hall

International.

41. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A. (2001). Management. New Yersey: Prentice Hall.

42. Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. Westport, CT:

Greenwood.

43. Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership, 2nd ed. San

Francisco: Jossey-Bass.

44. Staehle, W. H., Conrad, P., Sydow, J. (1999). Management: Eine

verhaltenswissenschaftliche Perspektive. Munchen: Vahlen

45. Stanuga, B. (1970). Psihologija dela. Kranj: Višja šola za organizacijo dela.

46. Tannenbaum A. B., Kavčič in drugi. (1975). Ljubljana: Hierarhija.

61

47. Turner, C. (2004) Vodenje k uspehu: ustvarjanje notranjega podjetništva.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

48. Wood, S. J. (1989). New Wave of Management. New York.

49. Wren, D. E. (1994). The Evolution of Management Thought. New York: John

Wiley&Sons, Inc.

50. Yukl G. (2010). Leadership in organizations – Seventh Edition, Inc. New Jersey:

Pearson Education.

51. CCL. (1998). A Cross – National Comparison of Effective Leadership and

teamwork-toward a global workforce. Pridobljeno 20. april 2014 iz CCL:

http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/CrossNationalComparison.pdf-

52. SYMLOG. (2014). Symlog Consulting Group. Pridobljeno 20. april 2014 iz

SYMLOG: http://www.symlog.com/SYMLOG/WhatIsSYMLOG.aspx