industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1 · tehnologij, gradimo vzdrno prihodnost. smo...

Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1¸

2 Ekonomska demokracija, št. 6, december 2012

Prava »reforma trga dela« bo šeleukinitev mezdnega dela

Osebno me argumenti za aktualno spreminjanje delovnopravne zakonodaje, ki se malcepretirano imenuje kar »reforma trga dela«, nikoli niso zares preprièali. Prava reforma trgadela, ki bi morda res lahko vodila v neko �eleno ekonomsko uèinkovitejšo in obenem soci-alno praviènejšo dru�bo, bo udejanjena šele, ko bo ta kvazitrg (z njim pa mezdno delo)dokonèno ukinjen(o) in ko bodo torej ustvarjeni vsaj elementarni pogoji za ustrezen razcvet(tudi) èloveškega kapitala kot najpomembnejšega produkcijskega dejavnika v eri znanja.Klasièni mezdni polo�aj njegovih nosilcev, ki ga ta »reforma« v resnici samo še poglablja,namreè zdaj �e izrazito duši razvoj tega produkcijskega dejavnika.

Arhaiènost sistema

Mezdni kapitalizem (le èemu sedanes kljub oèitnim dejstvom takoizogibamo temu izrazu?) kot dru-�benoekonomski sistem, ki v osnoviše vedno temelji na èisto navadni»kupoprodaji« delovne sile za mezdokot njeno tr�no ceno, ekonomskopreprosto ne funkcionira veè. Za toceno so danes ljudje res pripravljeniprodajati le še svojo golo delovnosilo, ne pa tudi na lastno iniciativooptimalno anga�irati še vse druge, vsodobnih pogojih gospodarjenja bi-stveno pomembnejše elemente dela(znanje, ustvarjalnost, vešèine, de-lovna motivacija, organizacijskapripadnost), ki jih sicer upravièenoimenujemo èloveški kapital. Ta ka-pital torej ostaja v tem sistemu vveliki meri neizkorišèen. Dru�beno-ekonomski sistem, ki evidentno dušioptimalen razvoj in izrabo najpo-membnejšega produkcijskega tvorca,pa seveda �e po logiki stvari ne morebiti ekonomsko uèinkovit. Nujne sotorej spremembe, ki bodo posegle vsamo bistvo tega oèitno arhaiènegasistema. A prav z identifikacijo tegabistva ima sodobno dru�boslovjeneverjetne te�ave.

Zablode o bistvukapitalizma

Huda zabloda je trditev, da stabistvo obstojeèega kapitalizma za-sebna lastnina produkcijskihsredstev in tr�ni sistem gospodar-jenja, kar naj bi pomenilo, da je

njegova realna sistemska alternativalahko le (prosluli) socializem, ozi-roma da »status quo« sploh nimaresne alternative. Ge kajpak zatipièno neoliberalistièno mantro, kipa je zelo daleè o realnosti. Èlovekkar te�ko verjame, kako je lahkoprete�ni del sodobnega dru�boslovjadobesedno obtièal na tej nesmiselnitezi, tako da zdaj z »nujnimi refor-mami« ne zna veè ne naprej ne na-zaj. Zasebna lastnina zemlje inprodukcijskih sredstev namreè ob-staja �e od razpada praskupnostidalje, tr�ni sistem pa, kot pronicljivougotavlja J. K. Galbraith v Ekono-miki nedol�nih prevar, najmanj �eod izuma kovanega denarja (v 7.stoletju pr. n. št.) dalje, se pravi vsajkakih 2400 let pred rojstvom kapi-talizma v današnjem pomenu bese-de. Ne eno ne drugo torej ni (šele)»izum« ter bistvo kapitalizma. Zasocializem pa je oèitno še prezgodaj.Kaj je potemtakem tisto, kar je prav-zaprav treba spremeniti v obstoje-èem dru�benoekonomskem siste-mu?

Bistvo je»mezdni odnos«

Bistvo obstojeèega kapitalizma jeprevladujoè in – v primerjavi s su-�njelastniškim, fevdalnim in socia-listiènim – specifièen »produkcijskinaèin«, ki se manifestira skozimezdni (tr�nomenjalni, kupopro-dajni) odnos med lastniki dela inkapitala in s katerim je v celoti de-terminirana tudi specifièen kapita-

listièni naèin izkorišèanja. Ta pro-dukcijski naèin pa v resnici omogoèišele uvedba posebnega »trga dela« (v�e obstojeèi zasebnolastniški in tr�nisistem) v vlogi regulatorja produk-cijskih in razdelitvenih razmerij medlastniki temeljnih produkcijskih de-javnikov. In to je pravzaprav tudiedini pravi sistemski »izum kapi-talizma« iz 18. stoletja. Za spre-membo bistva in narave obstojeèegakapitalizma je torej kljuènega pome-na sprememba omenjenega mezd-nega odnosa oziroma konkretnihsistemskih institucij, ki ga podpirajo,omogoèajo in reproducirajo. Ne patudi sprememba zasebne lastnine intr�nega sistema nasploh, ki sama posebi – razen v segmentu �e omen-jenega »/kvazi/trga« dela – nista nièkriva za deviantnost sistema. Èenam torej uspe reformirati mezdnodelovno razmerje, nam je samo-dejno uspelo temeljito reformiratitudi vsa obstojeèa produkcijska inrazdelitvena razmerja, s tem pa tudiobstojeèi dru�benoekonomski sis-tem kot celoto. Vse drugo so lahkozgolj nepomembni lepotni popravki.

Kvazitrg dela inkvazitr�no delovnorazmerje

O »nepravem« ali kvazitrgu delaoz. delovne sile in o kvazitr�nemdelovnem razmerju pa lahko ute-meljeno govorimo vsaj iz štirih raz-logov, in sicer: 1) dejanska razmerjamed delom in kapitalom pri us-tvarjanja nove vrednosti v fazi

UREDNIKOV KOMENTAR

Ekonomska demokracija, št. 6, december 2012 3

produkcije niso »menjalna«, ampakso »vzajemno soodvisna«; 2) de-lovna sila je neloèljivo povezana sèlovekom, ljudje pa ne morejo ozi-roma vsaj ne bi smeli biti predmetkupoprodaj; 3) vstopanje v menjavona »trgu dela« za delojemalce niprostovoljno oziroma svobodno; 4)menjava tudi ni ekvivalentna, kermezda kot tr�na cena delovne sile vnobenem primeru ni protivrednostdejanskemu prispevku dela k kon-ènemu produktu. »Trg dela« torej vresnici ne izpolnjuje prav nobenegaizmed temeljnih pogojev za Fried-manovo »svobodno menjavo« oziro-ma za »pravi« trg. Zato bi ga bilomogoèe brez škode za delovanjetr�nega sistema gospodarjenja ka-darkoli povsem ukiniti in ga nado-mestiti z drugimi mehanizmi zauravnavanje produkcijskih in razde-litvenih razmerij med lastniki dela in(lastniškega) kapitala podjetij. Naj-boljši dokaz za to je dejstvo, da jetr�ni sistem skoraj dve tisoèletji inpol normalno funkcioniral brez »tr-

ga dela«. Z uvedbo tega kvazitrga paje zaèel tudi kot celota funkcioniratiizrazito deviantno, na kar ka�ejozlasti neprestane krize hiperproduk-cije in (ekonomsko povsem nespre-jemljivo) izrazito ciklièno delovanjekapitalistiènega dru�benoekonom-skega sistema.

Ekonomskademokracija

Ukinitev sedanjega kvazitrga de-la in kvazitr�nega (mezdnega) de-lovnega razmerja ob istoèasni izena-èitvi sistemske vloge in pomena fi-nanènega in èloveškega kapitala ternjunih lastnikov (sorazmerno so-upravljanje podjetij, soudele�ba priposlovnih rezultatih), skratka po-stopna uvedba ekonomske demo-kracije v pravem pomenu besede, jetorej verjetno edina logièna na-slednja etapa v dru�benoekonom-skem razvoju èloveške civilizacije.To pa bo mogoèe šele, ko se bodo

zaposleni kot nosilci èloveškega ka-pitala tega v celoti ovedli in se us-trezno organizirali.

Sindikati danes in jutri

Naèeloma bi bila tovrstna spre-memba dru�benoekonomskega sis-tema mogoèa tudi pod vodstvomsindikatov. A ti prave in dokonène»ekonomske emancipacije delav-stva« za zdaj �al niti nimajo za svojovizijo. Njihova vizija je še vednoomejena zgolj na »boj za veè pravic«znotraj nedotaknjenega mezdnegakapitalizma, katerega na ta naèin vbistvu (nehote seveda) le pomagajoutrjevati in vzdr�evati še naprej.Taki, kot so sedaj, so objektivno celoena njegovih najpomembnejših insti-tucij. In to jim, kot ka�e, tudi po-vsem ustreza. A èe bodo okovi tegadru�benoekonomskega sistema mo-rali poèiti brez njih, jih tudi kasnejene bo nihèe veè potreboval, ne vsedanji ne v morebitni prenovljeniobliki.

»Coworking« – »revolucijana delovnih mestih« ali obliž na ranesocialno izoliranih delavcev?»Ali veste, da obstaja svetovna skupnost ljudi, posveèena vrednotam sodelovanja, odprtosti,skupnosti, dostopnosti in vzdr�nosti na delovnih mestih? Imenuje se »COWORKING«1. Takoopišejo ta sodoben sodelovalni naèin dela, ki se vedno bolj uveljavlja v svetu, tisti, ki ga podpirajo inuporabljajo. Za »coworking« je znaèilno predvsem, da si »samozaposleni in drugi strokovnjakiobèasno ali stalno delijo delovni prostor« (http://coworking.si). Med glavna naèela »cowork-inga« pa sodijo sodelovanje, participacija, zaupanje in demokratiènost.

Znaèilnosti »coworkinga«

V svetu in v Sloveniji je vse veèprostorov2, katere skupaj najamejo (veèi-noma mladi) strokovnjaki v »novih« us-tvarjalnih poklicih in podroèjih dela, in tam»delajo sami skupaj« (»working alonetogether«).

Foertsch (2011) poroèa o tem, kdo sotipièni »coworkerji«: mladi (v dvajsetih in

tridesetih, popreèno stari 34 let), univer-

zitetno izobra�eni strokovnjaki v ustvarjalni

industriji in novih medijih. Prvi rezultati 3.mednarodne raziskave (na vzorcu 2007

AKTUAL IZ TEORIJE ZA PRAKSO PARTICIPATIVNE ORGANIZACIJE

Nove smernice v organizaciji dela

1 »Coworking« je pojem, ki ga prevedemo kot »sodelovanje«. V tem prispevku bomo uporabljali izvirnik,glede na to, da je uporabljen tudi v slovenski skupnosti udele�encev gibanja, na spletnih straneh inFacebook portalu; s tem bralcem olajšamo iskanje nadaljnjih informacij. (http://coworking.com)

2 Coworking prostorov je v ZDA �e veè kot 700, razvijajo pa se tudi v Sloveniji. Slovenia Coworkinginiciativa vsakih 14 dni organizira sprošèene delovne dogodke v Kinu Šiška (http://coworking.si).


ljudi s celega sveta) o coworkingu(http://www.deskmag.com), objavljeniprejšnji mesec, so pokazali, da so co-workerji predvsem svobodnjaki, pogod-beni delavci, podjetniki, zaposleni v malihpodjetjih. Med njimi je 38 % �ensk, po-vpreèno število èlanov coworking skup-nosti je 44. Tako npr. svetovalci na podroè-ju spletnih aplikacij, raèunalniški progra-

merji, samostojni arhitekti delajo za sosed-njimi mizami, vsak s svojim prenosnikom,mobilnim telefonom, tabliènim raèunalni-kom v velikih odprtih prostorih, v katerihvlada prijetno, sprošèeno vzdušje do-maènosti. V coworking prostorih so upo-rabniki lahko stalno ali obèasno, sorazmer-no si delijo stroške najemnine in druge, zuporabo prostora povezane stroške, delu-jejo medsebojno neodvisno, a se po potrebipovezujejo, posvetujejo ali samo dru�ijo.

Poleg novega naèina organiziranja dela,glede na prostorsko razse�nost, nas prianalizi »coworkinga« zanimajo drugi vidikispremenjenega naèina dela in morebitneimplikacije, ki jih ima prostorska rešitevnanj. Neformalni odnosi in organizacija dela

v coworking prostorih so nasprotje for-malni èasovni in prostorski organizacijiter organizacijski kulturi standardnegadelovnega okolja. Fost (2008) pravi, da seprav zaradi sodelovalne, dru�bene usmer-jenosti in neformalnosti, mened�erskihpraks, ki so blizu naèinu dela kooperativ, terosredotoèenosti na skupnost namesto nadobièkonosnost, »coworking« razlikuje tu-di od drugih sodobnih in prostorsko po-dobnih naèinov organiziranja dela (kot sonpr. poslovni inkubatorji, poslovni pospe-ševalniki, poslovna stanovanja).

Naèela »coworkinga«

O odnosih in »filozofiji« novih delovnihmest spregovorijo naèela zapisana v Ma-nifestu coworkinga(http://coworking.com):

• sodelovanje namesto tekmovanja

• skupnost namesto interesov

• participacija namesto opazovanja

• delovanje namesto govorjenja

• prijateljstvo namesto formalnosti

• pogum namesto varnosti

• uèenje namesto strokovnega znanja

• ljudje namesto osebnosti

• vrednost eko-sistema namesto vred-nostne verige

Del organizacijske teorije (postmoder-ne, feministiène, vezane na razpravo o eko-nomski in organizacijski demokratizaciji) �edolgo ponuja modele organizacije dela, kitemeljijo na podobnih principih in rešujejoprobleme hierarhièno strukturiranih biro-kratskih organizacij, za katere je znaèilna:

• koncentracija moèi

• socialna in okoljska neodgovornost

• razumevanje mened�menta kot vladanjain ne koordiniranja sodelavcev

Alternativna videnja organizacije temodele organizacije razumejo kot skup-nosti ljudi, katerih delo je organizirano nanaèelih enakopravnosti, sodelovanja inspoštovanja drugih ljudi in naravnegaokolja. Heckscher in Adler (2006) po-udarjata pomen in vrednote skupnosti, po-sebej v organiziranju dela, ki temelji in raz-vija znanje. Govorita o »sodelovalni skup-nosti«, ki presega klasièna nasprotja medindividualnim in kolektivnim, med tradicijoin svobodo in gradi na:

• zaupanju (kot mehanizmu koordinacije)

• ustvarjanju in delitvi znanja (kot osnovnikoristi)

• socialnem kapitalu (glavnem viru)

• medsebojni povezanosti (glede nanaravo dela, ki se ga opravlja)

Pri tem opozarjata tudi na hkratne, anasprotujoèe si smernice danes – vseveèjo negotovost, izoliranost in nemoè za-poslenih v pogojih neoliberalistièno ute-meljenega trga delovne sile na eni strani terposkuse preseganja in spreminjanja tegastanja – ustvarjanja na zaupanju utemel-jenih »sodelovalnih skupnosti« avtonomnihposameznikov na drugi strani.

Razlogi za razmah»coworkinga«

Ali so coworking prostori »sodelovalneskupnosti«? Glede na razloge, zakaj nasta-jajo, bi lahko odgovorili pritrdilno. Razlogi,zaradi katerih narašèa število uporabnikovcoworking prostorov, so povezani s tehno-loškim razvojem in naèini zaposlovanjadanes. Delo, podprto z novimi tehnologi-jami, omogoèa prostorsko pro�nost – delolahko opravljamo tudi doma. Pro�nost prizaposlovanju pa povzroèa, da je vse veèsamozaposlenih, ki svoje delo za razliènenaroènike tudi lahko opravljajo od doma.Samostojno organizirano delo ima polegpozitivnih (kot so avtonomnost delavcev,boljša poraba èasa, zmanjševanje stroškovin okolju škodljivih posledic prevoza) tudinegativne posledice za posameznika.Analize poleg ekonomske negotovosti opo-zarjajo predvsem na socialno izolacijo.Coworking prostori ponujajo rešitev tegaproblema. Zagotavljajo socialno dimenzijodela delavcem, ki jo jim je pro�nost vzela.

V skupnih prostorih organizirano deloima, razen preseganja socialne izolacije, šedodatne prednosti. Ka�e, da so mladi,

Piše:dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela

Gre za poskus preseganja vse veèje negotovosti,izoliranosti in nemoèi zaposlenih v pogojih

neoliberalistièno utemeljenega trga delovne sile.

»Coworking redefinira naèin našega dela. Navdihnjeni s participativnokulturo gibanja odprtih virov in naravo opolnomoèenja informacijskihtehnologij, gradimo vzdr�no prihodnost. Smo skupina povezanih posa-meznikov in malih podjetij, ki gradimo inovativno in ustvarjalno ekonomijov svojih skupnostih in globalno. Menimo, da bo nov ekonomski razvojutemeljen na sodelovanju in skupnosti namesto zaprtosti in na skrivanjuinformacij utemeljeni ekonomiji 19. in 20. stoletja.«

(http://wiki.coworking.com)


inovativni in ustvarjalni uporabniki cowork-ing prostorov posebej zadovoljni s sodelo-vanjem in delitvijo znanja, ki spodbujataustvarjalni proces. Ta je nujen za razvojnjihovih zamisli in podjetniških naèrtov. Neèudi, da so coworking prostori prvo domo-vanje mnogih uspešnih »start-upov«. Zainovatorje je »coworking« idealen, ker so

preveè ustvarjalni za standardno korpo-racijsko okolje (Clark, 2007).

Analiza izkušenjs »coworkingom«

Med 1.500 coworkerji iz 52 dr�av je bilav èasu 2010-2011 izvedena raziskava(http://www.deskmag.com), ki je pokazalanaslednje:

• 70 % coworkerjev je zelo zadovoljnih ssvojo coworking izkušnjo

• 85 % coworkerjev je zaznalo porastdelovne motivacije

• 88 % coworkerjev je izboljšalo stike zdrugimi strokovnjaki

• 57 % coworkerjev dela bolj timsko kotpoprej

• 60 % coworkerjev zaradi boljše orga-niziranosti dela poroèa, da so doma boljsprošèeni

• 42 % coworkerjem pa se je izboljšalofinanèno stanje

Raziskava je pokazala, da je »skup-nost« najpomembnejša vrednota èlanovcoworking prostorov.

Veèino informacij o »coworkingu« do-bimo od praktikov, uporabnikov ali iz èaso-pisov. Za enkrat so še redke analize pojavav akademski skupnosti. Spinuzzi (2012)

opozarja na prve bolj sistematiène pri-spevke (npr. Jones, Sundsted in Baciga-lupo, 2009), ki »coworkinga« ne definirajo,ampak nam omogoèijo, da slišimo ljudi inspoznamo kraje, ki predstavljajo »revo-lucijo na delovnem mestu«. Spinuzzi je, naosnovi skoraj dvoletnega opazovanja èla-nov skupnosti »coworking« v ameriškem

Austinu, analiziral njegove cilje, rezultate inakterje. Ocenil je, da se prostori in akterji»coworkinga« radikalno razlikujejo medsabo, tako da »coworking« lahko razu-memo kot pojav, ki je povezan s splošnimismernicami organizacijskega sodelovanja,utemeljenega na znanju, ampak za razlièneakterje pomeni razliène stvari. Rezultatinjegove analize so pokazali, da se pomencoworkinga razlikuje glede na tip dejav-nosti akterjev (npr. podjetnike ali sveto-valce), njihove razloge za èlanstvo in po-trebe, povezane z delom. Nekateri v co-working prostorih išèejo in najdejo zaupa-nja vredne poslovne partnerje, s katerimidelajo na skupnih projektih. Drugi pa vc o

working prostorih najbolj cenijo prisotnostdrugih ljudi med tem, ko samostojno delajona lastnih projektih. Gre za paralelno delodobrih sosedov, katerim v skupnemprostoru lahko zaupaš osebne stvari aliraèunalnik, z njimi poklepetaš med odmoriza kavo in lahko tudi dobiš kakšno dobroposlovno uporabno idejo, ko jim predstavišsvoje. Clark (2007) pri analizi trajnosti

novih delovnih skupnosti ocenjuje, da zaljudi, ki marksizem razumejo kot stanje, ko»vsi pomagajo drug drugemu«, coworkingtemelji na »zaèasnem marksizmu za za-èasno ekonomijo«.

Namesto zakljuèka

Te�ko je odgovoriti na vprašanje iz na-slova – ali smo v coworking prostorih prièaradikalni spremembi organizacije dela (zakatero lahko upamo, da se bo razširjalaglede na potrebe dru�be znanja), ali pa sosamo amortizer negotovosti in socialneizoliranosti zaèasno (samo) zaposlenihdelavcev. Zagotovo pa so prostori, v katerihse oblikujejo in �ivijo nekateri principiskupnosti in s tem na svoj naèin (v pri-merjavi z �e dolgo èasa obstojeèimi koope-rativami ali drugimi demokratiènimi pod-jetji) empirièno dokazujejo potrebo po inmo�nosti za alternativo birokratski, tek-movalni in izkljuèno k dobièku usmerjeniorganizaciji dela.

Viri:

Clark, Jessica (2007) Coworkers of the World,

Unite!The American Prospect

(http://prospect.org/article/coworkers-world-unite)

http://coworking.com

http://coworking.si

Foertsch, Carsten (2011), The Coworker’s Profile

(http://www.deskmag.com/en/the-coworkers-global-

coworking-survey-168)

Fost, Dan (2008), “They’re Working on Their Own, Just

Side by Side”, New York Times (The New York Times)

Global Coworking Survey 2012

(http://www.deskmag.com/)

Heckscher, C. in Adler, P. S.(ur. 2006). The firm as a

collaborative community. New York, NY: Oxford Uni-

versity Press.

Jones, D., Sundsted, T., in Bacigalupo, T. (2009). I’m

outta here! How coworking is

making the office obsolete. Austin, TX: Not an MBA

Press.

Toffler, A. (1980). The third wave. New York, NY:

Bantam Books.

Alternativna videnja organizacije te modeleorganizacije razumejo kot skupnosti ljudi, katerih delo

je organizirano na naèelih enakopravnosti,sodelovanja in spoštovanja drugih ljudi

in naravnega okolja.

»To ni delavski paradi�! Jeful fajn folk in plac kjer lohk de-laš.« (Clark, 2007)

Èe vas morda zanimajo èlanki iz prejšnjih letnikov Ekonomske demokracije…

Obvešèamo zainteresirane bralce, da so vsi strokovni èlanki (skupaj veè kot 1.100 èlankov) iz prejšnjih

letnikov Ekonomske demokracije (do leta 2009 – Industrijske demokracije), razen tistih iz zadnjih številk revije,

dostopni tudi na spletni strani Zdru�enja svetov delavcev Slovenije na spletnem naslovu:

www.delavska-participacija.com, in sicer v rubriki Strokovni èlanki. S pomoèjo posebnega iskalnika lahko

izbirate �elene èlanke po vsebinskih sklopih, naslovih, avtorjih, letnikih ali posameznih številkah.


Spodbujanje razumevanjazadrug za boljši svet (1)

Èlanek je povzetek poroèila z naslovom "Spodbujanje razumevanja zadrug za boljši svet", kateregaavtorja sta dr. Carlo Borzaga in Giulia Galera.1 Zadru�na podjetja so, kot ugotavljata avtorja, vplivneinstitucije, tako v industrializiranih dr�avah kot v dr�avah v razvoju. Zadruge prispevajo k dru�beno-ekonomskemu razvoju, podpirajo rast zaposlovanja in pomagajo vzdr�evati bolj uravnote�enoporazdelitev bogastva. Poleg tega vse veè inovativnih dejavnosti temelji na zadru�nih naporih,predvsem pri zagotavljanju novih storitev kot so storitve v splošnem interesu, ki izboljšujejo kako-vost �ivljenja za celotne skupnosti. Kot take postajajo vse zanimivejša oblika gospodarskih sub-jektov, zlasti še v èasu aktualne krize. Zato si v nadaljevanju poglejmo nekoliko podrobneje šeostale ugotovitve iz omenjenega poroèila.

1. (Ne)razumevanjepotenciala zadrug

Vloga in pomen zadrug postajata èe-dalje jasnejša v èasih svetovne finanène ingospodarske krize. V veèini dr�av so sezadruge na krizo odzvale veliko bolj uèin-kovito kot klasièna delnièarska podjetja.2

Dolgo�ivost in odpornost zadrug postajavse bolj opazna, zato se politièni doloèe-valci in javnomnenjski voditelji vse boljzanimajo za preuèevanje naèinov, kako bilahko zadruge igrale vlogo v spoprijemanjuz dramatiènimi posledicami globalne krizein v reformiranju sistema, ki je veliko pri-pomogel k sami povzroèitvi krize. Pozor-nost, ki jo zadrugam in podobnim organi-zacijam v zadnjem èasu posveèajo mediji,dru�abna omre�ja in mednarodne organi-zacije, le še poudarja to èedalje bolj pri-sotno zavedanje.

Vendarle pa se ne glede na njihovo po-membnost zadruge še zmeraj niso de-le�ne pozornosti, ki si jo v resnici zaslu-�ijo. Glavni razlog za to je široko prisotenkonformizem glede razumevanja naèinadelovanja gospodarstva, navkljub vse veèji

nesposobnosti konvencionalne ekonomsketeorije za pojasnjevanje kljuènih dogodkov,ki smo jim prièa v sodobnih dru�bah. Odsrede sedemdesetih let naprej, predvsempa po padcu socialistiènih re�imov, je vNew Yorku in Washingtonu zavel èedaljemoènejši veter "tr�nega fundamentaliz-ma", ki je pustil moèan peèat na pristopu h

gospodarski politiki sirom po svetu (Ferri,2012). Vizija, ki jo ta promovira je, da jenajboljša pot za dosego èloveškega na-predka prek alokacijskih mehanizmov sa-moregulirajoèih se trgov, na katerih delujejoracionalni akterji. Podjetje v lasti investi-

torjev je dojeto kot idealna oblika organi-ziranja proizvodnje vseh dobrin in storitev,uèinkovitost pa je merjena izkljuèno s spo-sobnostjo ustvarjanja vrednosti za lastnikepodjetja – to je z ustvarjanjem dobièka(Ferri, 2012).

V praksi se je ta pristop prevedel vsprejetje privatizacijskih politik, katerih ciljje poveèevanje prostora za trge in pod-cenjevanje podjetniških oblik, ki se od tegaidealnega tipa razlikujejo. Zadruge so biletako posledièno razumljene kot pone-sreèeni primeri, kot izjeme ali kot prehodneoblike organizacij, za katere se je prièako-valo, da bodo ob zakljuèku procesa tr�negamodela izginile. Le malo opazovalcev gleda

Piše:Tadej Slapnik

1 Za potrebe spodbujanja razumevanja zadrug v Sloveniji sta poroèilo v slovenski jezik prevedli mag.Jasna Pajnkihar in mag. Zdenka Kovaè, èlanici Slovenskega foruma socialnega podjetništva. Povzetekporoèila je pripravil Tadej Slapnik, generalni sekretar Slovenskega foruma socialnega podjetništva.2 V poroèilu se termina “profitno usmerjena podjetja” in “klasièna delnièarska podjetja” uporabljataizmenjaje in se nanašata na podjetja, ki so v lasti investitorjev in so specifièno usmerjena kmaksimizaciji dobièka; oba termina vkljuèujeta tudi dru�inska podjetja. Termin “profitno usmerjenapodjetja” se nanaša na cilj organizacije; termin “klasièna delnièarska podjetja” se nanasa na lastniskepravice.

Pomanjkanje javnega razumevanja vloge, pomena inuèinka zadrug pomeni, da zadruge �al še niso javno

prepoznane kot pomembna oblikapodjetniške aktivnosti.


na zadruge kot na drugaèni tip institucio-nalnega organiziranja, ki naseljuje gos-podarski sistem hkrati oziroma ob bokuklasiènih delnièarskih podjetij (Grillo,2012). Prevlada tega restriktivnega razu-mevanja je oslabila zanimanje oblikovalcevpolitik in raziskovalcev za zadruge. Kolièinatemu posveèenih analiz ni bila v skladu s

pomembnostjo zadru�nega sektorja, raz-iskave, ki pa so bile narejene, pa so v pri-merjavi z obse�nimi raziskavami o delo-vanju profitno usmerjenih podjetij in trgovprecej skope in omejene.

Prav tako veèina teh študij temelji nanekonsistentnih domnevah. Specifiène ka-rakteristike zadrug, ki jih loèujejo od dru-�inskih podjetij in klasiènih delnièarskihpodjetij, niso bile v zadostni meri analizi-rane niti pojasnjene. Obvezno teoretskoogrodje, ki lahko pojasni pojav in rast za-drug, ni bilo dobro razdelano. Tovrstno po-manjkanje teoretske podlage je prepre-èevalo razvoj ustreznih kazalcev za merje-nje dru�benih uèinkov zadru�nih podjetij.Hkrati je nekritièna uporaba kazalcev, ki sobili oblikovani za oceno uèinkovitosti pro-fitno usmerjenih podjetij, pri analizi za-dru�nih podjetij še utrdila podobo zadrugkot arhaiènih ali ekscentriènih podjetniš-kih oblik, ki lahko pre�ivijo zgolj zahvaljujoèpre�ivetim tradicijam, posebni pravni zaš-èiti in/ali dr�avni pomoèi (Ferri, 2012).

Pomanjkanje interesa za zadruge inhkrati obstoj številnih de facto zadru�noupravljanih podjetij, ki niso bila zasnovanakot zadruge, sta onemogoèila natanènooceno velikosti in obstoja teh institucij.Zadruge so bodisi definirane na razliènenaèine v razliènih kontekstih, bodisi splohniso definirane. V dr�avah, kjer zadrugeniso prepoznane s strani prava oziromazakonodaje, ljudje navadno ustanavljajokolektivna podjetja, a jih ne imenujejozadruge. To se denimo vèasih zgodi, kadarse kmetje zdru�ijo za prodajo svoji pro-izvodov na trgu ali pa recimo ko skupnosti,ki niso zadovoljne s storitvami komercialnihbank, ustanovijo neformalno kreditno skup-nost. Poleg tega mednarodni statistiènistandardi, po katerih se ravna veèina na-cionalnih statistiènih uradov, ne zbirajopodatkov o lastniških oblikah podjetij. Po-sledièno so obstojeèe statistike o zadrugah

nezadostne; obse�ni podatki obstajajo le zadoloèene dr�ave in niso zadostno zanesljivi.

Skupaj vse te pomanjkljivosti zmanjšu-jejo opaznost zadrug in zo�ujejo spekter,delovanje in uspešnost zadru�nih podjetij.Pomanjkanje javnega razumevanja vloge,pomena in uèinka zadrug za javno dobropomeni, da zadruge niso javno prepoznane

kot pomembna oblika podjetniške aktivno-sti. Obenem je izobra�evanje o zadrugah aliomejeno ali pa ga v veèini javnih in privatnihizobra�evalnih programov sploh ni. Posle-dièno zadruge pogosto te�ko najdejo us-posobljeno osebje in na koncu prevzemajovodstvene prakse, organizacijske strategijein metodologije merjenja uèinkov, ki soznaèilne za klasièna delnièarska podjetja.

Obstaja jasna potreba, da se prese�enasprotje med obstojeèo realnostjo in po-dobo zadrug. To potrebo je se dodatno iz-ostrila trenutna kriza, katere izvoru lahkosledimo vse do nepreverjenih preprièanj ovlogi tekmovalnih v nasprotju z zadru�nimivedenjskimi vzorci in vere, da lahko zgoljtrgi sami zagotovijo rast in blagostanje. Tapreprièanja so posledièno vodila doneustrezne regulacije in nadzora finanènihtrgov, globokih in èedalje veèjih neenakostiv razdelitvi prihodka in bogastva, zlorab

neobnovljivih virov in prevlado kratkoroènihin neodgovornih modelov potrošnje, kiogro�ajo okolje.

Veèina opazovalcev se strinja, da te kri-ze ne bo mo�no rešiti s konvencionalnimiukrepi politik, ki lahko v najboljšem primeruomilijo nekatere njene dramatiène posle-dice. Nujne so nove paradigme in institu-cionalne ureditve. Glede na njihovo spo-sobnost uèinkovitega zdru�evanja ekonom-skih, dru�benih in ekoloških ciljev imajozadruge velik potencial za sooèanje skrizo, kar navaja k razmisleku, da so mo�niizhodi iz krize na voljo, vendar njihove potiza enkrat še nismo v celoti ubrali. Obstajanujna potreba ne le po izboljšanih modelih

za razlago zadru�nih podjetij in njihovegadelovanja, temveè tudi po inovativnih raz-lagah delovanja ekonomskih sistemov ininstitucij, ki jih vodijo.

2. Lekcije iz zgodovine

Zadruge so prisotne �e okrog dvestolet. Delujejo na vseh podroèjih gospo-darske aktivnosti in imajo daljšo �ivljenjskodobo kot profitno usmerjena podjetja. Za-dru�ni model se je nenehno prilagajal spre-minjajoèim se pogojem, s pojavom inova-tivnih zadru�nih oblik za naslavljanje novihekonomskih in dru�benih problemov. Za-druge so se razvile v dr�avah z zelo razliè-nimi politiènimi razmerami, stopnjami eko-nomskega razvoja, kulturnimi znaèilnostmiin zgodovinskimi ozadji. Skoraj povsod sose vzpostavile potrošniške zadruge, kme-tijske zadruge, dru�be za vzajemno pomoè,kreditne zveze, kreditne zadruge in delavskezadruge.

Kljuè uspeha in dolgo�ivosti zadrug je vtem, da niso motivirane z maksimiranjemdobièka za vlagatelje, temveè bolj z za-dovoljevanjem potreb skupnosti. Na za-druge bi morali gledati kot na kolektivnereševalce problemov. Gledano iz zgodovin-ske perspektive uspevajo takrat, ko imajospecifiène prednosti pred podjetji v lastiinvestitorjev in ko izpolnjujejo potrebe, ki bisicer ostale neizkorišèene.

Uporabniške in potrošniške zadrugeso bile razvite za minimizacijo posredniških

stroškov in trgovskih cen; proizvodne,predvsem kmetijske zadruge za okrepitevšibke trzne moèi proizvajalcev; delavskezadruge za zagotovitev prilo�nosti njihovimèlanom za samoupravljanje njihovih po-slov. Dru�be za vzajemno pomoè so bilevzpostavljene s strani delavcev in skupnostiz namenom zagotovitve skupnega zavaro-vanja in pomoèi. S preskrbo potreb svojihèlanov so zadruge prispevale k izboljšanjukvalitete �ivljenja velikih – in velikokratdeprivilegiranih – delov dru�be. Mnoge jav-ne socialne politike so bile vzpostavljenezahvaljujoè pionirskim inovacijam in eks-perimentiranju zadrug. Kljuène institucijesocialnih storitev so bile izvorno razvite s

Zadruge so prisotne �e okrog dvesto let. Delujejo navseh podroèjih gospodarske aktivnosti in imajo daljšo

�ivljenjsko dobo kot profitno usmerjena podjetja.

Kljuè uspeha in dolgo�ivosti zadrug je v tem, da nisomotivirane z maksimiranjem dobièka za vlagatelje,

temveè bolj z zadovoljevanjem potrebzadru�nikov in skupnosti.


strani dru�b za vzajemno pomoè oziromazadrug.

Od zaèetka dvajsetega stoletja dalje paso veèino socialnih in zdravstvenih storitevv Evropi prevzele vladne institucije, v sklopuprocesa izgradnje dr�ave blaginje. Posle-dièno so bile te storitve izvzete izpod nad-zora zadrug in so postale javno financiraneter na podlagi zakonodaje splošno zago-tovljene dr�avljanom. Kot ka�e pa ta trend nibil enosmeren, saj so ob koncu dvajsetegastoletja nove zadruge ponovno zaèele igratipomembno vlogo v zagotavljanju storitev vštevilnih evropskih dr�avah.

Zgodovinski dokazi ka�ejo, da zadrugene le bolje pre�ivijo krize kot drugi tipi po-djetij, temveè se tudi bolje spopadajo sposledicami kriz. Britanske potrošniškezadruge so v devetnajstem stoletju zabe-le�ile trajno rast, ki so jo le delno zaustavileposledice obèasnih recesij (Birchall,2012). V èasu Velike depresije v tridesetihletih prejšnjega stoletja, so zadruge v sek-torjih proizvodnje elektriène energije in te-

lekomunikacij pomagale preobraziti pode-�elsko gospodarstvo Zdru�enih dr�av Ame-rike. V šestdesetih letih je bilo v New Yorkuustanovljeno zadru�no gibanje, ki je uredilostanovanjske razmere 27.000 dru�in(Birchall and Hammond Ketilson, 2009).Med radikalno rekonstrukcijo v sedemde-setih so v Evropi vse bolj rasle delavskezadruge, ki so redkeje bele�ile neuspehe kotprofitno usmerjena podjetja. Trenutna krizaje prav tako ponudila dokaze o moèi intrdo�ivosti zadrug.

3. Ekonomski uèinki zadrug

Ekonomski prispevek zadrug je priso-ten vsaj na petih podroèjih.

Prviè, igrajo veliko veè kot zgolj obrob-no vlogo pri zmanjševanju neuspehov trga,

s èemer izboljšujejo delovanje ekonom-skega sistema in poveèujejo dobrobit veè-jih skupin ljudi (Hansmann, 1996). Ta pri-spevek izvira iz posebnih pravil lastništva inupravljanja zadrug. Soobstoj številnih raz-liènih podjetij, ki imajo razliène lastniškestrukture in zasledujejo razliène cilje, pri-

speva k izboljševanju konkurenènosti natrgu, kar posledièno prinaša veè izbire zapotrošnike, pomaga prepreèevati vzpostav-ljanje monopolov, zni�uje maloprodajnecene, odpira prilo�nosti inovacijam in ome-juje asimetrijo informacij.

Drugiè, zadruge igrajo kljuèno vlogo vstabiliziranju gospodarstva, zlasti v sek-torjih, zaznamovanih z visoko stopnjo ne-gotovosti in nestabilnosti cen, kot so fi-nance in kmetijstvo. Zadru�ne banke vEvropi in kreditne zveze v Severni Amerikinastopajo kot dejavnik stabilizacije banè-nega sistema (Birchall, 2012). Kot ka�ejozgodovinski dokazi iz prejšnjih recesij, jestabilizatorska vloga zadrug v èasih krizekljuènega pomena. Se veè, prisotnost za-drug izboljšuje sposobnost skupnosti zaboljši odziv na negotove spremembe v pri-hodnosti.

Tretjiè, zadruge skrbijo, da je proizvod-nja dobrin in storitev blizu potrebam ljudi, ki

jim slu�i. S proizvodnjo pogosto inovativnihdobrin in storitev zadruge odgovarjajo na

specifiène potrebe svojih èlanov, namestoda bi se odzivale na logiko maksimizacijedobièka. Nudijo lahko tudi dobrine in sto-ritve z nizko in negotovo ali celo negativnostopnjo dobièkonosnosti, s katerimi se kla-sièna delnièarska podjetja ne �elijo ukvar-jati, javne oblasti pa jih niso sposobne za-gotoviti. Storitve z nizko ali negativno stop-njo dobièkonosnosti vkljuèujejo socialne,zdravstvene, izobra�evalne in druge osebneali skupnostne storitve. V primeru negativnedobièkonosnosti lahko zadruge pokrijejostroške zahvaljujoè sposobnosti za vklju-èitev dodatni virov – kot je prostovoljno de-lo ali donacije ali uporaba cenovno diskri-minatornih politik. Dokazi na podlagi izku-šenj k zadrug ka�ejo, da so prostovoljnodelo in donacije še posebej pomembne vzagonskem obdobju vseh vrst zadrug, neglede na njihovo podroèje delovanja.

Èetrtiè, zadruge imajo navadno dolgo-

roèni pogled na razvoj, saj pogosto posta-nejo proizvodno sredstvo skupnosti, znotrajkaterih delujejo. Usmerjene so v glavnem vdobrobit trenutnih in prihodnjih generacij. Vskladu z ICA naèeli ekonomske udele�be

èlanov številne zadruge na podlagi svojihstatutov namenjajo dele� svojih prese�kovv skupni in nedeljivi rezervni sklad, ki nepripada individualnim èlanom, temveèmora biti uporabljen v korist vseh in v dobroprihodnjih generacij. V nekaterih dr�avah jedolgoroèna perspektiva zadrug vgrajena vzakonodajo, ki od zadrug zahteva, da delsvojega letnega prese�ka premaknejo vposebna sredstva, ki jih morajo porabiti zareševanje potreb skupnosti.

Petiè, zadruge prispevajo k praviènejši

razdelitvi dobièka. Glede na to, da so us-tvarjene z namenom izpolnjevanja potrebsvojih èlanov in ne zato, da bi kopièile do-bièke, zadruge navadno prerazdelijo svojasredstva bodisi med delavce, prek pove-èanja plaèe, bodisi med potrošnike, prekzni�anja cen.

4. Dru�bena vloga zadrug

Vse od èasa njihovega ustanavljanja,zadruge niso imele zgolj vloge ekonomskihinstitucij, temveè tudi dru�benih akterjev,ki so bili izrazito zavezani k reševanju te�avlokalnih skupnosti ali skupin déle�nikov, kiso potrebovali pomoè. Dru�beno vlogozadruge se sicer pogosto poudarja, a je leredko predmet sistematiène analize. Dru-�beni uèinek zadrug je veè kot le dodatnaznaèilnost ali posledica – je dodana vred-nost, ki je ustvarjena prostovoljno in pred-stavlja temeljni del delovanja zadrug. Veè otem pa v naslednji številki.

Nadaljevanje prihodnjiè!

Viri

Birchall, Johnston (2012) ‘The Potential of

Co-operatives during the Current Recession:

Theorizing Comparative Advantage’, paper presented

at the Euricse Conference in Venice.

Birchall, Johnston and Hammond Ketilson, Lou (2009)

‘Resilience of the Cooperative Business Model in

Times of Crisis’, Geneva: Sustainable Enterprise

Programme, International Labour Organization.

Ferri, Giovanni (2012) ‘Credit Cooperatives:

Challenges and Opportunities in the New Global

Scenario’, paper presented at the Euricse Conference

in Venice.

Grillo, Michele (2012) ‘Competition Rules and the

Cooperative Firm’, paper presented at the Euricse

Conference in Venice.

Hansmann, Henry B. (1996) The Ownership of

Enterprise, Cambridge, MA: Harvard University Press.

Zgodovinski dokazi ka�ejo, da zadruge ne le bolje pre�ivijo

krize kot drugi tipi podjetij, temveè se tudi bolje spopadajo s

posledicami kriz kot profitno usmerjena podjetja. Trenutna

kriza je prav tako ponudila dokaze

o moèi in trdo�ivosti zadrug.


Delež lastništva zaposlenihv Evropi – podatki za leto 2011

Evropsko zdru�enje za lastništvo zaposlenih – EFES (European Federation of Employed Share-holders for Employee Ownership and Participation, http://www.efesonline.org) je evropska krovnaorganizacija zaposlenih – lastnikov, torej podjetij, sindikatov, strokovnjakov, raziskovalcev, insti-tucij in na splošno vseh, ki si prizadevajo za spodbujanje lastništva zaposlenih in delavske partici-pacije v Evropi. Zdru�enje EFES je marca 2011 objavilo prvo tovrstno raziskavo o polo�aju last-ništva zaposlenih v evropskih dr�avah za pretekla leta (glej Drofenik Štibelj, ED, št. 3 in 4/2011). Vletošnjem letu je lani predstavljeno raziskavo nadgradilo s podatki za leto 2011.

Dele� zaposlenih v najveèjih evropskihpodjetjih, ki so imeli v lasti delnice podjetja,v katerem so zaposleni, se je med letoma2007 in 2011 poveèal za 18 odstotkov.Leta 2007 je imelo 8,4 milijona zaposlenihv lasti delnice podjetja, v katerem so bili za-posleni, v lanskem letu 9,6 milijona, v letu2011 pa �e 9,9 milijona. To pomeni, da je�e skoraj tretjina vseh zaposlenih – teh je32,8 milijona – v najveèjih evropskih pod-jetjih, vkljuèena v programe lastništva za-poslenih.

Kazalniki gibanjmed leti 2006 in 2011

V nadaljevanju predstavniki kazalnikiprikazujejo gibanja obsega lastništva zapo-slenih v najveèjih evropskih podjetjih vomenjenem obdobju in so nadvse zanimiviter povedni.

1. Skupaj za 27 dr�av èlanic EU

ter Norveško in Švico

Obseg lastništva zaposlenih v Evropi sekljub finanèni krizi vztrajno širi in po-veèuje, kot je razvidno iz podatkov v tabeli(tabela 1). Podatki ka�ejo gibanje posa-meznih kazalnikov lastništva zaposlenih

med leti 2006 in 2011 v najveèjih evropskihpodjetjih za vse dr�ave, v katerih je bilaraziskava opravljena.

Èe se najprej osredotoèimo na podat-ke, ki zajemajo vse dr�ave, v katerih je bilaraziskava opravljena, vidimo, da se je dele�evropskih podjetij z uvedenimi shemami

lastništva zaposlenih od leta 2006 (79,3 %)do leta 2011 (92,3 %) poveèal za 13odstotkov. Rast se bele�i v vseh letih, ki so

zajeta v raziskavo, vendar je po letu 2009rast poèasnejša. Dele� evropskih podjetjihz opcijskimi delniškimi programi se je odleta 2006 (56,7 %) do leta 2010 (64,1 %)

NOTRANJE LASTNIŠTVO ZAPOSLENIH V EVROPI

Piše:

Leja Drofenik Štibelj

Kazalniki gibanja obsega lastništvazaposlenih v posameznih letih 2011 2010 2009 2008 2007 2006

Število zaposlenih – lastnikov(v milijonih) 9,9 9,6 9,4 9,0 8,5 /

Dele� zaposlenih v lastniški strukturi(v odstotkih) 2,83 2,71 2,82 2,72 2,69 2,37

Dele� kapitala v lasti zaposlenih(v milijardah evrov) 232 192 162 242 282 205

Dele� najveèjih evropskih podjetijz uvedenimi shemami lastništvazaposlenih (v odstotkih)

92,3 91,7 91,5 85,9 83,3 79,3

Dele� najveèjih evropskih podjetijs širokimi shemami lastništvazaposlenih (v odstotkih)

53,4 53,7 53,1 51,8 49,7 46,1

Dele� najveèjih evropskih podjetijz opcijskimi delniškimi programi(v odstotkih)

64,0 64,1 63,6 62,4 60,1 56,7

Dele� najveèjih evropskih podjetij,ki so uvedle katerekoli nove sheme(v odstotkih)

29,8 27,5 31,3 36,0 26,7 /

Tabela št. 1: Posamezni kazalniki gibanja lastništva zaposlenih v letih 2006 do 2011

v najveèjih evropskih podjetjih

Vir: EFES, Bruselj, 2012, http://www.efesonline.org, 15. 7. 2012.


poveèal za 12,6 odstotka. Dele� evropskihpodjetjih, ki so uvedla katerekoli nove she-me, se je od leta 2007 (26,7 %) do leta2010 (27,5 %) poveèal za najmanjši dele�,in sicer za 0,8 odstotka. Leta 2008 je dele�znašal �e 36 odstotkov in se je leta 2009zmanjšal na 31,3 odstotka, v letu 2010 paje padel na vrednost 27,5 odstotka. Vplivfinanène krize se najbolj odra�a pri uvajanjunovih shem v najveèja evropska podjetja.

Pri gibanju dele�ev v zgornji tabeli pred-stavljenih kazalnikov, se odra�a tudi vplivfinanène krize. To je vidno pri podatkih, kise nanašajo na dele� zaposlenih v lastniškistrukturi podjetja in dele�u kapitala v lastizaposlenih (glej tudi graf 1) ter dele�u naj-veèjih evropskih podjetij, ki so v obdobjumed leti 2007 in 2010 uvedla katerekolinove sheme. Na gibanje ostalih kazalnikov,kot so dele� najveèjih evropskih podjetij zuvedenimi shemami lastništva zaposlenih,dele� najveèjih evropskih podjetij z uvede-nimi programi, ki v svoje sheme vkljuèujejoèim veè oziroma vse zaposlene in dele�najveèjih evropskih podjetij z opcijskimidelniškimi programi ter na število zaposle-nih, ki so lastniki delnic podjetja, v kateremso zaposleni, pa finanèna kriza ni vplivalav toliki meri, da bi prišlo do zmanjševan-ja. Omenjeni kazalniki bele�ijo v èasu krizesicer poèasno, vendar pa vztrajno rast. Napodlagi teh podatkov lahko izpeljemo trdi-tev, da je dele� lastništva zaposlenih,kljub finanèni krizi še vedno v porastu.

Raziskava za obdobje med leti 2006 in2011 (graf 1) ka�e na trend rasti, ki ga je

prekinila finanèna kriza, ki je nekatere ev-ropske dr�ave zelo moèno prizadela. Vplivfinanène krize je zelo viden pri dele�u kapi-tala v lasti zaposlenih, saj se je ta leta 2008zaèel zmanjševati, iz 284 milijard evrov vletu 2007, je v letu 2008 dele� padel na 245milijard evrov, v letu 2009 pa celo na 165milijard evrov. V letu 2010 se je polo�ajzaèel izboljševati, saj se je dele� rahlopoveèal na 197 milijard evrov, v letu 2011pa na 232 milijard evrov. Skladno z giban-jem dele�a kapitala v lasti zaposlenih se jegibal tudi dele� zaposlenih v celotni lastniškistrukturi najveèjih evropskih podjetij. Ta ka-zalnik je bele�il najprej hitro, potem pa po-èasno rast vse do vkljuèno leta 2009, ko jedele� zaposlenih v celotni lastniški strukturinajveèjih evropskih podjetij znašal 2,87 od-stotka, v letu 2010 pa se je dele� zmanjšalna 2,78 odstotka. V letu 2011 pa dele� spet

porasel, in sicer je dele� zaposlenih v naj-

veèjih evropskih podjetjih v celotni lastniškistrukturi znašal 2,83 odstotka.

2. Po posameznih dr�avah

V nadaljevanju so prikazani nekateripodatki po posameznih evropskih dr�a-vah1, kjer je najbolj viden trend gibanjadele�ev glede na leto 2010.

Podatki za posamezne evropske dr�a-ve, ki so uvedle katerekoli nove sheme vletih 2010/11 (graf 2), ka�ejo na visoke od-stotke uvajanja novih shem v najveèjih pod-jetjih v nordijskih dr�avah (Finska, Norveš-ka, Švedska in Danska) in Franciji. Najveènovih shem v najveèjih podjetjih je bilo uve-denih na Finskem (47,6 %), sledijo Belgija(47,2 %), Nizozemska (44,9 %), Francija(43,8 %) in Norveška (42,1 %).

Na repu lestvice tudi tukaj najdemopredvsem nove dr�ave èlanice EU, in sicerBolgarijo, Ciper, Estonijo, Litvo, Latvijo,Malto, Slovaško in Slovenijo, katerih dele�znaša 0 odstotkov.

Zadnji graf (graf 3) prikazuje gibanjedele�a zaposlenih, ki imajo v lasti delnicepodjetja, v katerem so zaposleni med leti2007 in 2011. Rezultati raziskave ka�ejo,da se je odstotek zaposlenih, ki imajo v lastidele� podjetja, v katerem so zaposleni, naj-bolj poveèal v Romuniji (175 %), sledita jiPoljska (149,7 %) in Španija (99 %).

V veèini evropskih dr�av je bil trendrasti negativen, vendar so bili dele�i pod 0odstotki precej nizki. Dele� zaposlenih, kiimajo v lasti delnice podjetja, v katerem sozaposleni, se je najbolj zmanjšal na Slo-vaškem (56,9 %), Cipru (50,2 %) in Latviji(45 %). Kljub prevladujoèemu negativnemutrendu, je bila v Evropski uniji med leti 2007in 2011 18-odstotna rast dele�a zaposle-nih, ki imajo v lasti delnice podjetja, v ka-terem so zaposleni.



1 Èeprav raziskava zajema 29 dr�av (dr�ave EU z Norveško in Švico), ima vsak graf 31 stolpcev.Dodatna sta stolpca »EU« in »NM«, kjer prvi prikazuje povpreèje za vse evropske dr�ave skupaj, drugipa povpreèje za nove dr�ave èlanice Evropske unije (Slovenijo, Èeško, Poljsko, Slovaško, Mad�arsko,Litvo, Latvijo, Estonijo, Malto, Ciper, Romunijo in Bolgarijo) skupaj.


Zakljuèek

Tako dele� kapitala v lasti zaposlenihkot dele� zaposlenih v lastniški strukturipodjetij, bele�ita porast v letu 2011. Pod-roèje lastništva zaposlenih je po posamez-nih evropskih dr�avah sicer zelo razliènorazvito. Po predstavljenih rezultatih raziska-ve je podroèje finanène participacije zapo-slenih najbolj razvito v Franciji, ki je v tempogledu vodilna evropska dr�ava. Sledita ji

Velika Britanija in Irska, kjer je posebejrazvejan sistem delavskega delnièarstvazaradi visoko razvitega kapitalskega trga vdr�avi. Vendar pa nobena izmed omenjenihdr�av, v letu 2011 ni bele�ila vidnejše rastiglede na leto 2010. Na Irskem se je v letu2011 odstotek zaposlenih, ki imajo v lastidele�e podjetja celo zmanjšal za 26 odstot-kov. Velik porast obsega lastništva zapo-slenih pa je bil glede na rezultate raziskavemed letoma 2010 in 2011 v nordijskihdr�avah.

V številnih novih dr�avah èlanicah, medkaterimi izstopajo Bolgarija, Litva, Latvija,Estonija in Slovaška, je podroèje finanèneparticipacije precej nerazvito. Poleg po-manjkanja politiènega interesa, za spodbu-janje tega podroèja, je v navedenih dr�avahtudi zelo nizko število velikih podjetij, nakatere se predstavljena raziskava osredo-toèa. Izrazit trend rasti odstotka zaposlenih,ki imajo v lasti dele�e podjetja, v katerem sozaposleni, pa je v primerjavi s podatki iz leta2010 viden v Romuniji in na Poljskem, kista na tem podroèju zelo napredovali.

Viri:

Drofenik Štibelj, Leja. 2011. Dele� lastništva

zaposlenih v Evropi, kljub finanèni krizi v porastu (1-3).

Ekonomska demokracija, št. 3, 4 in 6/2011.

Drofenik Štibelj, Leja. 2011. Dele� lastništva

zaposlenih v Evropi, kljub finanèni krizi v porastu (2).

Ekonomska demokracija, št. 4/2011, str. 12.

Mathieu, Marc 2012. Annual Economic Survey of

Emloyee Ownership in European countries – 2011.

Dostopno na: http://www.efesonline.org (15. julij

2012).


Priporočila glede načina delovanjapredstavnikov delavcev v NS/UODelavska predstavništva v organih dru�b, zlasti v nadzornih svetih (NS) oziroma upravnih odborih(UO), so vsekakor ena najpomembnejših oblik sodelovanja delavcev pri upravljanju, ki pa je vSloveniji teoretièno in praktièno še vedno precej nedoreèena. Za zdaj je še zelo daleè od tega, da bibila povsod pravilno razumljena in smiselno uresnièevana, predvsem pa ni imuna za številne –povsem nedopustne – anomalije. Prav odpravljanju le-teh ter drugim izboljšavam na tem podroèjunaj bi slu�ila tudi priporoèila, ki so bila po temeljiti razpravi sprejeta na nedavnem strokovnemposvetu Zdru�enja svetov delavcev Slovenije in jih v nadaljevanju tudi podrobneje predstavljamo.

1. Splošno o polo�aju in vlogidelavskih predstavnikov v NS/UO

1.1. Èigave interese zastopajo?

a) Nesmiselna je teza, da niti predstavniki delavcev v nadzornihsvetih oziroma upravnih odborih (NS/UO) ne zastopajo interesovdelavcev, niti predstavniki delnièarjev v teh organih ne zastopajointeresov delnièarjev, ampak vsi skupaj zastopajo nek èisto tretjiinteres. To naj bi bil nek poseben t. i. »interes dru�be«, ki pa je sicerpovsem imaginaren pojem in ga �al doslej še nihèe ni uspelsmiselno definirati. V praksi pa se obièajno ta domnevni »interesdru�be« èisto po friedmanovsko enaèi kar z »maksimiranjem

vrednosti za delnièarje« (dobièek, rast cene delnic), kar je v resniciinteres samo ene skupine déle�nikov dru�be, to je delnièarjev. V temprimeru bi res dr�alo, da so interesi delavcev a priori nasprotni»interesu dru�be«, dejansko pa je to seveda popoln teoretièni inpraktièni absurd.

• Opomba: Èe bi bilo tako, bi bilo delavsko predstavništvo v

NS/UO kajpak povsem nesmiselno, kajti èe v omenjenih organih

»ne smejo« zastopati delavskih interesov, potem je vseeno, kdo

tam sedi namesto njih. Za zastopanje interesa delnièarjev po

»maksimiranju vrednosti« ne potrebujemo predstavnikov delav-

cev v NS/UO in to zagotovo tudi ni bil smisel in namen zakonske

uvedbe delavskih predstavništev v organih dru�b.

SODELOVANJE DELAVSKIH PREDSTAVNIKOV V ORGANIH DRUŽB


b) »Interes dru�be« je vresnici lahko samo èim boljuravnote�eno uresnièevanje in-teresov vseh relevantnih dé-le�nikov (torej neke vrste re-zultanta teh interesov). Zatoso omenjeni organi tudi ses-tavljeni tako, da so pri njihovemodloèanju ustrezno zastopaniinteresi vseh treh kljuènih no-tranjih déle�nikov, t. j. lastni-kov, zaposlenih in mene-d�menta. Šele medsebojno so-oèenje in usklajevanje teh inte-resov znotraj NS/UO pa poka-�e, kaj je glede posameznegavprašanja dejansko »interes

dru�be«. Interesi zaposlenih kot ene najpomembnejših skupin t. i.notranjih dele�nikov dru�be je torej v resnici »integralni sestavnidel interesa dru�be«, ne pa njegovo nasprotje.

• Opomba: Zastopanje avtentiènih interesov delavcev v NS/UO

torej ne pomeni nekakšnega »povzroèanja škode dru�bi«, tem-

veè velja ravno obratno. Brez prisotnosti teh interesov ni izved-

ljivo ustrezno interesno ravnote�no upravljanje, ki je temeljni

pogoj za poslovno uspešnost podjetij v sodobnih pogojih gos-

podarjenja. Zato »normalno« tovrstno delovanje delavskih pred-

stavnikov v teh organih niti pod razno ne more biti podlaga za

neko odškodninsko odgovornost, s èimer jih sicer pogosto

zastrašujejo v praksi.

c) Tudi Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU) jezato glede tega popolnoma nedvoumen in ne dopušèa nobenihizkrivljenih razlag o tem, èigave interese pravzaprav zastopajo delav-ski predstavniki v NS/UO. V 82. èlenu namreè pravi: »Èlani nad-zornega sveta in upravnega odbora ter njegovih komisij, ki so pred-stavniki delavcev, zastopajo interese vseh delavcev v okviru poob-lastil tega organa v skladu z zakonom, ki ureja gospodarske dru�be,ali zakonom, ki ureja zadruge, in statutom dru�be.«

• Opomba: Jasno pa je seveda, da pojem »zastopanje« delavskih

interesov ne vkljuèuje t. i. imperativnega mandata, kajti v

nasprotnem bi bilo usklajevanje interesov razliènih déle�nikov

znotraj NS/UO, ki je kajpak bistvo odloèanja v teh organih, one-

mogoèeno.

1.2. Komu so odgovorni?

V zvezi z njihovim mandatom je namreè treba vedeti, da pred-stavniki delavcev v NS/UO niso neposredno voljeni med zapo-slenimi, ampak jih po doloèbi 6. odstavka 79. èlena ZSDU »izvoli in

odpoklièe svet delavcev« (in s tem zgolj seznani skupšèino dru�be).Prav institut odpoklica pa je seveda glavni znak, kako so urejenerelacije glede odgovornosti delavskih predstavnikov v NS/UO. Tipredstavniki torej v danem primeru ne morejo delovati povsemneodvisno in brez povezave s svetom delavcev, kateremu so od-govorni in jih lahko tudi odpoklièe. Èe bi res lahko delovali povsem»neodvisno« (tako kot nekateri trdijo, da bi morali), potem jihseveda nihèe tudi ne bi imel pravice odpoklicati. Delavski pred-stavniki torej niti pod razno niso »neodvisni« (v vulgarnem pomenubesede) in tako je tudi edino prav.

1.3. »Usmerjevalna« in »nadzorna« funkcija sveta delavcev

Iz gornje doloèbe jasno izhaja, da je svet delavcev (kot edinodelavsko predstavništvo, ki je izvoljeno na neposrednih in tajnihvolitvah) tisti, ki ima v odnosu do predstavnikov delavcev v organihdru�be t. i. usmerjevalno in nadzorno funkcijo. To pomeni, da jesvet delavcev tista »baza« delavskim predstavnikom v organihdru�be (NS/UO), ki usmerja njihovo konkretno delovanje, in kateri soza svoje delovanje tudi odgovorni. Brez slehernega dvoma papredstavniki delavcev v NS ne po zakonu ne po logiki stvari nemorejo imeti statusa (nedotakljivega) »poslanca«. Primerjave sposlanci DZ so torej povsem nesmiselne in ni jasno, s kakšnimiteoretiènimi argumenti bi jih bilo mogoèe upravièiti.

• Opomba: Konkretno to pomeni, da je treba vzpostaviti najtes-

nejše mo�ne povezave in dvostransko medsebojno komuni-

kacijo med tema dvema vrstama delavskih predstavništev v

podjetju v vseh pogledih. Predvsem pa je treba v tem smislu v

okviru objektivnih mo�nosti in potreb zagotoviti:

– sodelovanje predstavnikov delavcev v NS/UO na sejah sveta

delavcev, in sicer ne nujno samo takrat, kadar se obravnavajo

gradiva za naslednjo sejo NS(UO;

– predhodno obvešèanje sveta delavcev z njihove strani o

dnevnem redu in gradivih za posamezne seje nadzornega

sveta in zahtevanje njegovih stališè do posameznih po-

membnejših vprašanj;

– naknadno obvešèanje sveta delavcev o pomembnejših spre-

jetih odloèitvah nadzornega sveta;

– redno obvešèanje predstavnikov delavcev s strani sveta de-

lavcev o vseh pomembnejših odloèitvah sveta delavcev.

Predstavniki delavcev so vsekakor dol�ni v zvezi s posameznimivprašanji na seji nadzornega sveta oziroma upravnega odboraizrecno prezentirati in argumentirati stališèa sveta delavcev, èejih je ta zavzel, ter jih skušati uveljaviti, vendar pa pri glasovanju,kot reèeno, naèeloma nimajo imperativnega mandata.

1.4. Naèin uveljavljanja odgovornosti

Bistvenega pomena je, da se svet delavcev najprej sam zavesvoje odgovornosti za uresnièevanje zgoraj obravnavane »usme-rjevalne« in »nadzorne« funkcije v odnosu do delavskih predstav-nikov. Èe svet delavcev sam ni dovolj aktiven, ali èe ne ka�e poseb-nega zanimanja za delo delavskih predstavnikov v NS/UO, je sevedate�ko karkoli zahtevati od slednjih.

Svet delavcev bi moral vsaj enkrat letno obravnavati in ocenitidelovanje predstavnikov delavcev v NS/UO ter na tej podlagi:

a) sprejeti potrebne ukrepe za izboljšanje delovanja te oblikedelavske participacije

v podjetju;

b) po potrebi opraviti kadrovske zamenjave na teh funkcijah.

1.5. Anomalije v praksi

»Naravna« funkcija delavskih predstavnikov v NS/UO je torejzastopanje interesov delavcev, pri èemer je, kot �e reèno kljuènegapomena dosledno uresnièevanje zgoraj omenjene usmerjevalne innadzorne funkcije sveta delavcev. Ker pa del prakse še vedno slediuvodoma navedeni nesmiselni razlagi zastopniške funkcije

Piše:dr. Mato Gostiša


delavskih predstavnikov v NS/UO, po kateri so ti absolutno »ne-odvisni« odvisni od kogarkoli, prihaja do hudih anomalij, ki seka�ejo zlasti v dveh smereh:

1.5.1. Zastraševanje z odškodninsko odgovornostjo

Delavski predstavniki so pogosto dele�ni zastraševanja, da bo-do odškodninsko odgovorni z vsem svojim premo�enjem, èe sebodo v NS/UO zavzemali za interese delavcev, kar j njihova logiènain zakonska zaveza, namesto za �e omenjeni »interes dru�be« (ki jebodisi povsem imaginaren, bodisi poenostavljeno izenaèen zinteresom delnièarjev). Mnogi temu zastraševanju tudi podle�ejo inpostanejo v svoji delavskopredstavniški funkciji povsem nekorist-ni, èe ne �e izrazito škodljivi. Ne samo za delavce, ampak tudi zapodjetje. �elena »prisotnost« (tudi) interesov delavcev v procesuposlovnega odloèanja v organih dru�be namreè v tem primeru od-pade in ostaja zgolj navidezna, kar pa je še slabše, kot da te funkcijesploh ne bi bilo.

• Opomba: Skladno z uvodoma povedanim o temeljni funkciji

delavskih predstavnikov zavzemanje za interese zaposlenih v

NS/UO nikoli in pod nobenim pogojem ne more biti a priori

opredeljeno kot »škodljivo ravnanje«. Verjetno ni strokov-

njaka, ki bi uspel pred sodišèem iz tega naslova uveljaviti mo-

rebiten odškodninski zahtevek dru�be oziroma dru�benikov.

Tovrstno zastraševanje je strokovna neumnost brez primere.

1.5.2. Zloraba instituta poslovne skrivnosti

Prizadevanja tistih, ki bi radi iznièili usmerjevalno in nadzornovlogo svetov delavcev v razmerju do delavskih predstavnikov, soseveda usmerjena predvsem v prekinitev vseh povezav na tejrelaciji. Èe se namreè povezave med njimi prekinejo, sveti de-lavcev te svoje vloge v praksi ne morejo uresnièiti.

V ta namen se v praksi najveèkrat (in to �al zelo uèinkovito)zlorablja predvsem institut poslovne skrivnosti. Naenkrat je vse,kar je na dnevnem redu NS oz. UO, doloèeno kot »poslovna skriv-nost podjetja«!? Tako predstavniki delavcev ne smejo svetudelavcev niti predstaviti gradiv za seje NS/UO, niti zahtevati stališèin usmeritev sveta delavcev o teh vprašanjih, še manj pa poroèatisvetu delavcev o tem, kaj in kako so si na seji »prizadevali« in kajdosegli. Skratka, svet delavcev niti ne ve, kaj delavski pred-stavniki v NS/UO sploh poènejo, kaj šele, da bi v praksi uveljavljalnjihovo odgovornost. Takšno delavsko »soupravljanje« prek or-ganov dru�be seveda postane èisti nesmisel in zgolj sámo sebinamen, oziroma zgolj krinka za nekaj, èesar v praksi v resnici ni.Takšen naèin uresnièevanja zakonodaje pa je kajpak èista kata-strofa.

• Opomba: Poslovna skrivnost, razen v redkih izjemnih primerih,

naèeloma ne more biti utemeljen razlog za informacijsko

blokado na relaciji svet delavcev – predstavniki delavcev v

NS/UO, kajti:

– po doloèbi 68. èlena ZSDU so tudi èlani sveta delavcev za-

vezani varovati poslovne skrivnosti, kar pomeni, da zakon

�e sam predpostavlja njihovo pravico, da zanje ob oprav-

ljanju svoje funkcije izvejo;

– po doloèilih 39. in 40. èlena zakona o gospodarskih dru�bah

(ZGD-1) morajo biti poslovne skrivnosti in naèin njihovega

varovanja v dru�bi urejeni s posebnim pisnim (posa-

miènim ali pa splošnim) sklepom (aktom), in èe ni s tem

posamiènim sklepom ali splošnim aktom izrecno prepove-

dano, imajo èlani sveta delavcev na podlagi zgoraj navedene

doloèbe ZSDU naèeloma pravico dostopa do njih, tako da

delavskim predstavnikom v NS/UO v tem primeru ni mo-

goèe oèitati »izdaje poslovne skrivnosti« in jo sankcionirati.

1.6. Mo�ni ukrepi za odpravo navedenih anomalij

1.6.1. Širitev koncepta dru�bene odgovornosti

Najuèinkovitejši ukrep zoper zgoraj navedene anomalije vpraksi je/bo seveda širši preboj teorije o dru�bene odgovornostipodjetij in posledièno t. i. déle�niškega koncepta korporacij-skega upravljanja, ki – za razliko od klasiène »lastniške« uprav-ljalske koncepcije – zaposlene obravnava kot eno najpomemb-nejših skupin t. i. notranjih déle�nikov, ne zgolj kot »najeto delovnosilo«. Po tej teoriji je prisotnost delavskih predstavnikov in prek njihtudi interesov zaposlenih pri sprejemanju najpomembnejših po-slovnih odloèitev v podjetjih seveda nekaj povsem normalnega insamoumevnega, predvsem pa poslovno nujnega. Èe podjetjezanemari kateregakoli od teh interesov, je v današnjih pogojihgospodarjenja preprosto obsojeno na propad, primerov iz praksepa je kolikor hoèete. A takšni ali drugaèni teoretski preboji sevedapotrebujejo svoj èas in z njimi ni mogoèe na silo nièesar prehiteti,kar ka�ejo zlasti razlièni slovenski »kodeksi upravljanja«, ki (kljubtakšnemu in drugaènemu leporeèenju) v resnici vsi po vrsti ševedno izhajajo iz najbolj elementarne lastniške koncepcije uprav-ljanja, déle�niško pa priznavajo le na naèelni ravni.

• Opomba: a) Zlasti za prepreèevanje zgoraj omenjenega ne-

dopustnega zastraševanja delavskih predstavnikov z od-

škodninsko odgovornostjo torej nekih uèinkovitih konkretnih

ukrepov ni na razpolago in jih bo zato treba reševati predvsem z

argumentiranimi pogovori, pravnimi mnenju ipd. od primera do

primera. b) Morda bi kazalo razmišljati tudi o pripravi poseb-

nega Kodeksa za delovanje predstavnikov delavcev v organih

dru�b. Specifik delavskopredstavniških funkcij v primerjavi s

funkcijami predstavnikov delnièarjev je vendarle toliko, da ne

gre metati vsega v isti koš.

1.6.2. Omejitev zlorab poslovne skrivnosti s pravnimi ukrepi

Na praktièni ravni pa bi se kazalo usmeriti predvsem v strogopravne vidike odpravljanja mo�nih zlorab instituta poslovneskrivnosti, ki je v tem trenutku zagotovo problem št. 1. Sporno tol-maèenje, da je vse, kar naj bi se dogajalo v nekem organu dru�beoz. se v njem odloèalo (npr. v NS/UO), tudi za svet delavcev istedru�be �e a priori »poslovna skrivnost«, je seveda popoln logièni inpravni nesmisel. To zagotovo ni (bil) namen 39. in 40 èlena ZGD-1,temveè gre za izrazito napaèno uporabo oziroma zlorabo teh doloèilv praksi za prej omenjeni nedopusten namen.

Pravni ukrepi za odpravo teh zlorab so lahko predvsem trehvrst, in sicer:

1. izpopolnitev splošnih aktov (pravilnikov o poslovni skriv-

nosti, poslovnika NS/UO),

2. ustrezna dopolnitev zakonodaje in

3. uveljavitev inšpekcijskega nadzora nad uresnièevanjem

doloèil ZSDU in ZGD-1.

1. Situacije, ko je po naèelnem sklepu ali celo s poslovnikomNS/UO doloèeno, da so vsa gradiva in zapisniki ter poroèila o


dogajanju na sejah a priori poslovna skrivnost, je mogoèe najboljuèinkovito rešiti z ustrezno izpopolnitvijo akta o poslovni skriv-nosti, v katerem je treba jasno doloèiti:

– kriterije, po katerih se posamezni podatki lahko doloèijo kotposlovna skrivnost (npr. èe je utemeljeno prièakovati, da binjihovo razkritje povzroèilo dru�bi škodo);

– osebe, ki lahko doloèajo poslovne skrivnosti;

– stopnje poslovne skrivnosti (interno, zaupno, strogo zaupno) inkrog oseb, ki so jim dostopne;

– naèin oznaèevanja zaupnih dokumentov in sistem varovanjaposlovnih skrivnosti.

• Opomba: Zaradi zgoraj omenjenih specifik bi veljalo proble-

matiko varstva poslovnih skrivnosti v pravilniku urediti posebej.

Zdru�enje svetov delavcev bo pripravilo vzorec ustreznih doloèil,

sveti delavcev pa bodo podali pobude v svojih podjetjih. Mo�na

je tudi ustrezna dopolnitev poslovnika NS/UO z doloèbo, ki je v

nadaljevanju predlagana kot dopolnitev 68. èlena ZSDU, kar bi

lahko vsaj zaèasno prav tako dokaj dobro rešilo obravnavani

problem.

2. Problem bi bilo mogoèe še bolj uèinkovito rešiti z ustreznodopolnitvijo zakonodaje, zlasti ZSDU.

• Opomba: V tem smislu bi veljalo dopolniti doloèbo 68. èlena

ZSDU, ki govori o varovanju poslovnih skrivnosti, z novim

drugim odstavkom, ki bi se glasil: »Èe ni za posamezne podatke

s posebnim sklepom izrecno doloèeno drugaèe, so svetu

delavcev dostopna vsa gradiva za seje in sklepi nadzornega

sveta ali upravnega odbora dru�be, èeprav so doloèeni kot

poslovna skrivnost. Na zahtevo predsednika sveta delavcev so

te informacije dol�ni svetu pred sejami ali po sejah nadzornega

sveta ali upravnega odbora dru�be posredovati predstavniki

delavcev v teh organih.«

3. Ker gre, kot reèeno, pri spornih ravnanjih, s katerimi se skušas pomoèjo instituta poslovne skrivnosti blokirati povezava medsvetom delavcev in predstavniki delavcev v NS/UO, v bistvu zanapaèno uporabo zakona, bi veljalo glede tega po potrebi v po-sameznih primerih anga�irati tudi inšpekcijo dela, ki je pristojna zanadzor nad izvajanjem ZSDU in v zvezi s tem izdajati tudi ustrezne»ureditvene odloèbe«.

• Opomba: Prijava inšpekciji dela bi morala temeljiti na zatrjevanju

kršitve 79. èlena ZSDU oziroma onemogoèanja svetu delavcev,

da v praksi izvaja usmerjevalno in nadzorno funkcijo v odnosu do

delavskih predstavnikov v NS/UO, ki smiselno izhaja iz tega

èlena.

2. Volitve in pogoji dela predstavnikovdelavcev v NS/UO

2.1.Ureditev naèina izvolitvein odpoklica v poslovniku SD

Doloèba 7. odstavka 79. èlena ZSDU se glasi: »Naèin izvolitve

in odpoklica èlanov nadzornega sveta ali upravnega odbora ozi-

roma njegovih komisij, ki so predstavniki delavcev, se podrobneje

doloèi s poslovnikom sveta delavcev.« Ureditev praktièno vsehvprašanj v zvezi z volitvami in odpoklicem predstavnikov delavcev v

NS/UO zakon torej prepušèa popolni avtonomiji svetov delavcevin njihovih poslovnikov.

Mnogi sveti delavcev so to problematiko normativno urediliprecej pomanjkljivo, zaradi èesar marsikje prihaja do resnih za-pletov. Zato se priporoèa vsem svetom delavcev, da ponovno pre-verijo tovrstne doloèbe svojih poslovnikov in jih po potrebi do-polnijo. Pri tem je treba nedvoumno urediti zlasti naslednja vpra-šanja:

a) potek kandidacijskega postopka (objava, èas trajanja, nosilcikandidiranja itd.);

b) morebitni pogoji (npr. izobrazba ipd.), ki jih morajoizpolnjevati kandidati, oziroma omejitve za kandidiranje (npr. višjivodilni delavci ipd.) ter mo�nost imenovanja zunanjih strokovnjakov;

c) morebitna obveznost predhodne predstavitve kandidatov inpodpisa doloèenih zavez glede svojega bodoèega delovanja;

c) naèin glasovanja o izvolitvi (javno ali tajno);

d) potrebna veèina (navadna ali kvalificirana) za sklepènostsveta delavcev pri volitvah;

e) morebitni kvorum (potrebno najmanjše število potrebnihglasov) za izvolitev posameznega kandidata, ki pa ni priporoèljiv vprimeru veèjega števila kandidatov, med katere se lahko razpršijoglasovi;

f) kdo je izvoljen, èe dva kandidata dobita enako število glasov(morebitni drugi krog volitev; upoštevanje kriterija delovne dobe vpodjetju ipd.);

g) priporoèljivo èlanstvo v nadzornem svetu po funkciji (npr.predsednik SD);

h) naèin obvestitve uprave in nadzornega sveta o izidu volitev;

i) pravila za odpoklic ob smiselni uporabi pravil za izvolitev itd.

V nadaljevanju posebej opozarjamo na nekatere pomembnevidike poslovniške ureditve obravnavane problematike, ki so se vdosedanji praksi pokazali kot najbolj problematièni.

2.1.1. Kdo naj bodo upravièeni predlagatelji kandidatov

Naèeloma so mo�ni predvsem štirje naèini kandidiranja zadelavske predstavnike v NS/UO, in sicer jih lahko predlagajo:

• skupine delavcev s podpisi,

• reprezentativni sindikati,

• doloèeno število èlanov sveta delavcev s pisno obrazlo�enimpredlogom ali

• svet delavcev s svojim sklepom, ne glede na pobudnika.

Vendar pa se je prva v praksi – za razliko od postopkov kandi-diranja za svet delavcev – v številnih primerih postopkov za kan-didiranje delavskih predstavnikov v organe dru�b izkazala za ne-primerno. Kar zadeva to obliko kandidiranja, to je kandidiranje spodpisi sodelavcev, posebej èe gre za t. i. samokandidiranje, tonaèeloma omogoèa kandidiranje tudi posameznikom, ki se zakandidaturo odloèijo predvsem iz pridobitniških in karieristiènihnagibov, pogosto pa se sreèujemo tudi s primeri, ko gre v bistvu zakandidate, ki si jih �eli poslovodstvo. Iz teh razlogov se priporoèa,da se s poslovniki predvidi le kombinacija preostalih treh naèinovkandidiranja.

Prav prepreèevanju in odpravljanju številnih anomalij glede»primernosti« kandidatov za obravnavane funkcije, ki smo jimdanes prièa v praksi, je namenjena tudi podrobnejša poslovniškaureditev nekaterih drugih v nadaljevanju predstavljenih postop-


kovnih vprašanj (npr. izobrazbeni in drugi pogoji in kriteriji, postopekpredhodne predstavitve kandidatov, postopki za uresnièevanjeodgovornosti itd.). Gre za to, da se v praksi kljub vsem omenjenim»filtrom« na funkcije delavskih predstavnikov v NS/UO pogostouspe prebiti in na njih tudi obdr�ati ljudem, ki nanje nikakor nesodijo in na njih povzroèajo tudi resno škodo.

Dejstvo je namreè, da so te funkcije zaradi svoje vplivnosti indobrih materialnih nagrad, kot reèeno, postale izredno zanimive

• po eni strani za poslovodstva, ki �elijo na te funkcije (iz razum-ljivih razlogov) po mo�nosti na vsak naèin spraviti svoje (beri:sebi lojalne) kandidate;

• po drugi pa za tiste, ki jih neustavljivo mamijo materialne ugod-nosti (sejnine, nagrade), povezane s temi funkcijami.

Na tem mestu ni mogoèe zahajati v popisovanje vseh mogoèihin nemogoèih metod in manipulacij, ki se jih oboji poslu�ujejo v tanamen. V glavnem, za te funkcije se pogosto vname ne boj, ampak»mesarsko klanje«, sveti delavcev pa morajo biti tisti, ki zago-tavljajo, da bodo izvajane tako, kot so po zakonu tudi zamišljene.

2.1.2. Èlani po funkciji in zunanji èlani NS/UO

Dosedanja praksa je v glavnem potrdila primernost dveh, �epred èasom sprejetih priporoèil ZSDS, in sicer:

a) zaradi zagotavljanja uèinkovite povezave med predstavnikidelavcev v NS/UO in svetom delavcev kot njihovo »bazo«, o katerismo govorili uvodoma, je smotrno s poslovniki SD doloèiti, da jepredsednik sveta delavcev èlan NS/UO po funkciji;

b) vsaj en predstavnik delavcev v NS/UO (èe jih je veè) naj bi bilpo mo�nosti zunanji strokovnjak, in sicer zaradi njegove popolneneodvisnosti od poslovodstva in zaradi dviganja strokovne ravnicelotnega delavskega predstavništva v organih dru�b.

�al se v praksi opa�a vse manj primerov mo�nosti izvolitve »zu-nanjih« èlanov, in sicer prav zaradi prevelikih notranjih »apetitov« poteh funkcijah v zgoraj navedenem smislu.

2.1.3. Zagotavljanje minimalne strokovnosti delavskih

predstavnikov v NS/UO

Stopnja formalne strokovne izobrazbe za delavske predstavnikev NS sicer ni nikjer predpisana, logièno pa je, da je glede na visokostrokovno zahtevnost odloèanja v nadzornih svetih za�elena èimvišja. Preveliko pomanjkanje splošne izobrazbe je namreè te�konadomestiti samo z veèjo kolièino funkcionalnega izobra�evanja(seminarji, teèaji itd.). Za uspešno opravljanje funkcije èlana nad-zornega sveta je vsekakor idealna kombinacija èim višje stopnjeformalne izobrazbe in potrebnega obsega dodatnega speciali-ziranega funkcionalnega izobra�evanja o tematikah, povezanih spodroèjem delovanja nadzornih svetov. Tudi delovne izkušnje pritem seveda niso brez pomena.

Vendar pa po mnenju pravne stroke formalne izobrazbe ni mo-goèe predpisati kot pogoj za kandidiranje na to funkcijo, ker bi topomenilo kršitev pasivne volilne pravice. Zato je mogoèe s poslov-nikom v tem smislu urediti le naslednje:

a) doloèiti najni�jo zahtevano formalno izobrazbo (npr. V.stopnjo) ter delovne izkušnje in za�elena funkcionalna znanja, ven-dar zgolj kot »priporoèilo«, ki ga poda svet delavcev hkrati z raz-pisom kandidacijskega postopka, in kateremu se lahko dodajo tudidruge za�elene lastnosti kandidatov (npr. izkušnje v vlogi delavskihpredstavnikov);

b) doloèiti dol�nost posameznika, da se bo med trajanjem man-data ustrezno funkcionalno izobra�eval za to funkcijo, pri èemer jelahko neizpolnjevanje te dol�nosti potem podlaga za odpoklic.

2.1.4. Jasna doloèitev naèina dela

in dol�nosti predstavnikov delavcev v NS/UO

S poslovnikom sveta delavcev mora biti jasno doloèen naèinopravljanja zastopniške vloge delavskih predstavnikov v NS/UO ternjihove dol�nosti v razmerju so sveta delavcev, ki le-temu omo-goèajo uresnièevanje prej obravnavane »usmerjevalne« in »nad-zorne« funkcije (pridobivanje stališè in usmeritev pred sejami,zavzemanje za uveljavitev teh stališè na sejah, poroèanje svetu de-lavcev po sejah itd.).

Vsekakor bi bilo priporoèljivo doloèiti, da so se kandidati zadelavske predstavnike dol�ni �e ob samem soglasju h kandidaturipisno zavezati tudi k spoštovanju teh dol�nosti. Na ta naèin ne bibilo nobenih dilem, da si oboji (torej SD in oni sami) uresnièevanje tefunkcije predstavljajo na enak naèin. To bi lahko uèinkovito pre-preèilo morebitne kasnejše zaplete v zvezi z morebitnim izvajanjemnjihove odgovornosti.

2.1.5. Postopek pred izvolitvijo – predstavitev kandidatov

Celoten postopek izvolitve delavskih predstavnikov v NS/UOmora biti zasnovan tako, da omogoèa izbiro najprimernejših (iz-med razpolo�ljivih) kandidatov. Temu cilju slu�ijo zgoraj omenjenedoloèbe o njihovi minimalni strokovni in funkcionalni izobrazbi terdelovnih izkušnjah, vendar pa to seveda ni edino pomemben kriterij.Pomembne so tudi druge, zlasti osebnostne lastnosti kandidata(splošna razgledanost, komunikativnost, »delavska pripadnost« in

moralnost, vizija itd.), ki jih je te�ko preverjati zgolj formalno, torejbrez osebne predstavitve kandidata.

Zato je vsekakor smiselno s poslovnikom doloèiti, da se predsamim glasovanjem o izvolitvi organizira tudi ustrezna »osebnapredstavitev in zaslišanje« vseh kandidatov, v okviru katere imajoèlani sveta delavcev mo�nost podrobneje spoznati z vseh omen-jenih vidikov. Pred tem pa lahko svet delavcev zahteva tudi pisnopredstavitev kandidatov, v kateri ti predstavijo:

• svoje strokovne kvalifikacije in dosedanje delovne izkušnje,

• morebitne delavskopredstavniške funkcije, ki so jih doslej oprav-ljali,

• glavne cilje, za katere se bodo zavzemali v zvezi s poslovanjemdru�be, in

• naèin svojega delovanja in zastopanja delavskih interesov vnadzornem svetu oziroma upravnem odboru, èe bo izvoljen na tofunkcijo.

Morebitna odklonitev sodelovanja v teh predstavitvah s straniposameznega kandidata je lahko utemeljen razlog za vnaprejšnjoizloèitev njegove kandidature.

2.1.6. Uresnièevanje odgovornosti delavskih

predstavnikov in tudi SD samega

Zgoraj �e omenjena dol�nost sveta delavcev, da periodièno(npr. enkrat letno) posebej analizira delovanje delavskih pred-stavnikov v organih dru�be ter sprejema potrebne ukrepe, bi moralabiti prav tako opredeljena v poslovniku sveta delavcev. Te analize sopotrebne:

• po eni strani zaradi sprotnega odpravljanja zaznanih pomanj-kljivosti in nenehnega dviganja kakovosti delovanja te oblikedelavskega soupravljanja;


• po drugi strani pa zaradi uresnièevanja odgovornosti delavskihpredstavnikov in uporabe morebitnih sankcij, ki lahko segajo odinternega opomina in drugih (zgolj) moralnih sankcij do tudi for-malnega odpoklica s te funkcije.

Bistvenega pomena je, da je to v poslovniku opredeljeno kotdol�nost sveta delavcev, kajti nemalokrat je, kot �e omenjeno,slabo stanje na podroèju funkcioniranja delavskih predstavništev vorganih dru�be kot pomembne oblike delavskega soupravljanja tudiposledica nezainteresiranosti in neaktivnosti sveta delavcev sa-mega. Niso vedno krivi samo delavski predstavniki ali delodajalec,paè pa je pogosto šibki èlen te verige prav svet delavcev. Tega negre prezreti in zanemariti. Torej so tovrstne doloèbe v poslovnikumišljene tudi kot ukrep za spodbujanje odgovornega delovanjasveta delavcev samega na tem podroèju.

2.2. Zagotavljanje materialnih pogojevza delo delavskih predstavnikov

Ureditev ustreznih pogojev za uèinkovito delo predstavnikovdelavcev v nadzornem svetu oziroma v upravnem odboru je vpra-šanje, ki mu sveti delavcev zaenkrat posveèajo premalo pozornosti,èeprav so zanj v celoti odgovorni. Sveti delavcev bi morali prekparticipacijskega dogovora ali prek posebnega dogovora z upravozagotoviti predstavnikom delavcev v nadzornem svetu v naèeluenake materialne in druge pogoje za opravljanje funkcij kot jihimajo èlani sveta delavcev, in sicer:

a) vsaj 40 plaèanih ur letno za izobra�evanje ter plaèilo stroškovizobra�evanja;

b) doloèeno število plaèanih ur za pripravo na seje;

c) sredstva za plaèilo zunanjih strokovnjakov, ki nudijo potrebnostrokovno pomoè predstavnikom delavcev v nadzornem svetu,bodisi v okviru tonamenskih sredstev sveta delavcev, bodisi po-sebej;

d) potrebne administrativne in tehniène pogoje za delo;

e) delovnopravno imuniteto vsaj še dve leti po prenehanjufunkcije.

3. Glavne pomanjkljivosti zakonske ureditvedelavskih predstavništev v organih dru�b

3.1. Volitve v NS/UO koncerna

Zakon ne rešuje, vsaj ne smiselno, vprašanja, kateri svet de-lavcev je pristojen za izvolitev delavskih predstavnikov v NS/UOobvladujoèe dru�be v koncernu – svet delavcev te dru�be same aliskupni svet delavcev koncernsko povezanih dru�b. Naravnostnesmiselne so situacije zlasti v t. i. holding koncernih, ko je vobvladujoèi holdinški dru�bi zaposlena vsega pešèica delavcev,prete�na veèina delavcev pa je formalno zaposlena v odvisnihdru�bah. V teh primerih je �e na prvi pogled izven sleherne logike, dabi v NS/UO obvladujoèe dru�be, ki sprejema odloèitve kljuènegapomena za vse odvisne dru�be, volili delavske predstavnike ledelavci te dru�be. Povsem drugaèna je seveda situacija v koncernih,kjer je obvladujoèa dru�ba najveèja po številu zaposlenih. Skratka,vprašanje bi bilo treba v zakonu posebej rešiti, in sicer tako, da bibila rešitev primerna za vse omenjene razliène situacije.

ZSDS je v tem smislu �e pripravilo predlog novega dodatnegaodstavka 76. èlena ZSDU, ki bi se lahko glasil takole: »(3) Èe ni s

sporazumom med sveti delavcev doloèeno drugaèe, je svet de-

lavcev koncerna pristojen za izvolitev predstavnikov delavcev v

nadzorni svet oziroma upravni odbor obvladujoèe dru�be ter za

predlaganje delavskega direktorja v koncernu po doloèilih 78. do

84. èlena tega zakona.«

3.2. Ni analogne uporabe doloèil o delniškidru�bi tudi za druge dru�be

Uprava, nadzorni svet in/ali upravni odbor so obvezni organiupravljanja samo v delniški dru�bi. Zato imajo samo delavci del-niških dru�b zagotovljeno to obliko soupravljanja, torej predstavnikedelavcev v organih dru�be, kar pomeni, da je veljavna zakonskaureditev v tem pogledu diskriminatorna. Tudi glede tega ZSDSpredlaga dopolnitev veljavnega 78. èlena ZSDU z novim 2. odstav-kom, ki bi se glasil: »(2) Doloèbe tega zakona, ki se nanašajo na

predstavnike delavcev v organih delniške dru�be, se smiselno

uporabljajo tudi za predstavnike delavcev v organih vodenja in nad-

zora drugih oblik gospodarskih dru�b.«

3.3. Odprte dileme glede »vodilnega osebja«

Znane so dileme o tem, koga šteti med »vodilno osebje« po 12.èlenu ZSDU, ko se pojavlja vprašanje, za koga vse naj bi veljalaprepoved aktivne in pasivne volilne pravice za svet delavcev – samoza èlane o�jega poslovodstva v smislu 10. èlena ZGD-1 in zaprokuriste, ali tudi za druge vodilne delavce s t. i. individualnopogodbo, ki so neposredno odgovorni poslovodstvu. Èlanstvoomenjenih vodilnih delavcev v svetu delavcev je po logiki stvarinesprejemljivo, vendar pa se veljavna sodna praksa za zdaj nagiba kozki gramatikalni razlagi omenjenega èlena ZSDU. Èe to razlagouporabimo tudi za presojo vprašanja, kdo ne sme biti delavskipredstavnik v NS/UO po doloèbi 3. odst. 79. èlena ZSDU (»Zapredstavnika delavcev v nadzornem svetu oziroma upravnemodboru dru�be ne more biti izvoljena v dru�bi zaposlena oseba, ki potem zakonu nima pravice voliti in biti izvoljena v svet delavcev.«), pa�al pridemo do še hujšega nesmisla. Direktorji slu�b, sektorjev itd.,ki so neposredno podrejeni poslovodstvu, bodo torej po takšnirazlagi odslej lahko delavski predstavniki v NS/UO, kjer naj binadzirali poslovodstvo. Absurd brez primere.

Tudi glede tega ZSDS �e dolgo opozarja na nujnost ustreznespremembe bodisi 72. èlena ZDR, bodisi 12. èlena ZSDU.

3.4. Poslovna skrivnost

O problematiki zlorabe veljavnih zakonskih doloèil o poslovniskrivnosti je bilo posebej govora v uvodnem delu, kjer smo ugotovili,da bo verjetno mogoèe te zlorabe uèinkovito prepreèiti šele zustrezno dopolnitvijo doloèbe 68. èlena ZSDU in predlagali tudikonkretno besedilo takšne dopolnitve.

3.5. Materialni pogoji za delo delavskih predstavnikov

Ne glede na zgoraj omenjeno priporoèilo, da se materialni indrugi pogoji za delo delavskih predstavnikov v organih dru�b po mo-�nosti podrobneje uredijo s t. i. participacijskim dogovorom, veljadejstvo, da tega ne zahteva �e zakon, kot pomanjkljivost veljav-nega ZSDU. Participacijski dogovor je v tem delu namreè povsemprostovoljne narave, zato je vse odvisno od dobre volje poslo-vodstev. Minimalne pravice delavskih predstavnikov v tem pogledubi torej vendarle moral zagotoviti �e zakon, s participacijskim do-govorom pa bi se te pravice lahko le precizirale ali nadgrajevale, nešele »ustanavljale«.


Kaj lahko naredimoza strokovnost postopkovkadrovanja uprav?

V Sloveniji se sreèujemo z mnogimi oèitki glede kadrovanja uprav, ki je sicer ena najpomembnejšihnalog nadzornih svetov, v katerih sicer sodelujejo tudi predstavniki delavcev. Najpogostejši oèitekmorda ustvarja sliko medsebojno povezanih uprav in nadzornikov, ki nestrokovno ter na podlagipolitiènih meril izbirajo èlane uprav, ki se tudi pogosto menjajo, njihovi mandati pa vèasih trajajorekordno kratko. To seveda velja predvsem za dru�be, v katerih je dr�ava edini ali najveèji delnièar.Pogoste menjave najvišjih vodilnih v dru�bah pa niso dobre ne za delnièarje in druge dele�nike neza dru�bo samo. Kadrovanje uprav zahteva strokoven pristop.

Splošno o ciljih na podroèjukadrovanja uprav

Strokovnost meril in postopkov

Politizacijo in zasledovanje parcialnihosebnih interesov pri kadrovanju uprav jetreba preseèi s postavljanjem strokovnihmeril izbora in strokovno vodenimi po-stopki selekcije kandidatov, ki bodo èlanomnadzornih svetov omogoèali utemeljitevnjihovega izbora in izvajanje dol�ne skrb-nost glede kadrovanja uprav. Strokovnovodeni postopki in merila kadrovanja so tudiv interesu izbranih kandidatov, saj od-vraèajo morebitne dvome v njihovo stro-kovnost in reference ter v ustreznost njiho-vega izbora.

Znaèilnosti uprav v Sloveniji

Raziskava o tem, kakšne uprave ima-mo v javnih delniških dru�bah v Sloveniji(A.T. Kearney, 2012)1, je pokazala, da jepovpreèen èlan uprave v poznih štiridese-tih letih, ima univerzitetno izobrazbo iz eko-nomije ali prava, v povpreèju je nastopilfunkcijo pri 38 letih in nima mednarodneizobrazbe ne mednarodnih delovnih izku-

šenj. Raziskava potrjuje, da raznolikosti vupravah pri nas skoraj ni, malo je �ensk inskoraj ni tujcev. Izobrazbeno in starostnopa je preveè podobnosti, da bi kljub mo-rebitni komplementarnosti strokovnih profi-lov dosegli tudi uèinek potrebne raznoli-kosti.

V Sloveniji trg mened�erjev ni le ho-mogen, temveè je tudi majhen, kar pred-stavlja še dodatno oviro pri iskanju kan-didatov za èlane uprav. Treba je preseèipredstavnost, da obstajajo le kandidati, kijih poznamo, saj o tistih, ki jih ne, ne more-mo niti razmišljati. Tako je eden od potreb-nih miselnih premikov v razširitvi naborakandidatov. Njihovo iskanje mora biti zatoproaktivno in èe je treba, naj vkljuèuje tudidirektno iskanje s pomoèjo »headhuntin-ga«.

Cilj: dvigniti strokovne standarde

Na ZNS smo se vprašali kako dvignitistrokovne standarde pri kadrovanju èlanovuprav in s tem prispevati k izboljšanju prak-se pri delovanju nadzornih svetov in kad-rovskih komisij na tem podroèju. Preprièanismo, da to lahko naredimo samo s širjen-jem nabora kandidatov, strokovno postav-ljenimi merili za izbor, strokovno vodenimi

postopki iskanja in selekcije kandidatovbomo lahko dosegli, da bodo izbrani us-trezni in dobri kandidati ter da trg ne bonagrajeval povpreènih in celo neustreznihkandidatov. S tem namenom smo obliko-vali nov avtonomni pravni vir »Praktièninapotki za kadrovanje uprav«, ki je v celotiobjavljen na www.zdruzenje-ns.si.

Izbor uprave kotnajpomembnejša naloga NS

Predsednika in èlane uprave skladno268. èlen ZGD-1 imenuje nadzorni svet.Izbor in imenovanje uprave je ena najpo-membnejših nalog oz. pristojnosti nadzor-nega sveta. Pri kadrovanju uprav je trebapoudariti neodvisnost èlanov nadzornegasveta, ki naj upravo izbere neodvisno odmnenj posameznih delnièarjev, ki se vpostopek kadrovanja ne smejo vmešavati.

Priporoèa se, da ima nadzorni svet vposlovniku o delu ali kakšnem drugem do-kumentu opredeljen postopek izborauprave. Obièajno je, da se nadzorni sveteno ali najkasneje pol leta pred potekommandata odloèa za ponovno izvolitev se-danjega èlana uprave (reelekcija) oz. iska-nje novih kandidatov za èlana uprave. Vprimeru odpoklica predsednika ali posa-meznega èlana uprave nadzorni svet ne-mudoma zaène postopek iskanja in izbora

Piše:

mag. Irena Prijoviæ

Praktièni napotki za kadrovanje uprav

1 Raziskava je dostopna na spletni strani Zdru�enja nadzornikov Slovenije www.zdruzenje-ns.si


novega predsednika ali èlana. Nadzornisvet mora izbrati kompetentno upravo, ki bouspešno vodila dru�bo. Zaupanje je os-novno, da je potem mogoè uèinkovit nadzornad delom uprave in nadzorovanje poslo-vanja dru�be. Èe zaupanja ni, je nadzorote�en ali neuèinkovit. Pri imenovanju èla-nov uprave je zato priporoèljivo, da se vsièlani uskladijo in èlane uprave imenujejosoglasno. Èe imenovanje ni soglasno, pato še ni razlog za odstop èlana nadzornegasveta, razen èe gre za nepremostljive raz-like glede obstojeèe prakse delovanja nad-zornega sveta ali kakovosti izbranega kan-didata.

Sodelovanje z zunanjimstrokovnjakom

Nadzorni sveti se v praksi vse pogo-steje odloèajo za sodelovanje z zunanjimstrokovnjakom, zato smo pod drobnogledvzeli razloge za takšno odloèitev. Veèi-noma je to zato, ker so pri presoji kompe-tenc in ovrednotenju ustreznosti profesio-nalno objektivni ter predstavljajo takokadrovski komisiji kot nadzornemu svetustrokovno oporo pri procesu v celoti. Zu-nanji strokovnjak la�je oceni trg delovne sileznotraj doloèene panoge in tudi kako dobroje nadzorni svet opravil nalogo glede obli-kovanja kompetenènega modela in meril zaizbor èlanov uprave. Sodelovanje nadzor-nega sveta z zunanjim strokovnjakom do-polni kompetence èlanov kadrovske komi-sije in/ali nadzornega sveta, saj poznavanjudru�be in panoge doda širše poznavanjerazmer na trgu dela, objektivnost ocenje-vanja in s tem lahko opozori na morebitnepasti selekcijskega postopka (procesnoin/ali po kandidatih). Prav tako zunanji stro-kovnjak po svoji stroki la�je preverja refe-rence, navedene v �ivljenjepisih kandida-tov. Sodelovanje lahko poteka zgolj v po-samezni fazi postopka ali v celotnem pro-cesu iskanja in izbora uprave.

Razlièni pristopi k iskanjukandidatov za èlane uprave

V dosedanji praksi so dru�be slepouporabljale zgolj enega izmed naèinov iska-nja èlanov uprav, ki naj bi veljal za primer-nega (npr. javni razpis), pri tem pa nisorazumele, da ima vsak izmed pristopovsvoje prednosti in slabosti. Treba je izbratitak naèin ali kombinacijo pristopov, ki nad-zornemu svetu omogoèajo, da pride do iz-

bora najboljših ustreznih kandidatov. Nad-zorni svet ima naslednje mogoèe pristopeiskanja kandidatov za predsednika oz. èlaneuprav:

a) Direktno iskanje:

• osebna povabila h kandidaturi na pred-log èlanov nadzornega sveta ali kadrov-ske komisije – notranjim (nasledstvo2)in zunanjim kandidatom;

• »headhunting« – identificiranje ustrez-nih kandidatov na trgu dela, informiranjeo prostem mestu in motiviranje za kan-didaturo, ki poteka s pomoèjo zunanjihstrokovnjakov.

b) Javni razpis – je javna objava pro-stega mesta èlana uprave v ustreznih me-dijih. Prijavijo se lahko vsi kandidati, ki polastnem mnenju ustrezajo razpisnim pogo-jem.

c) Kombinacija javnega razpisa in di-rektnega iskanja – hkrati potekata oba oz.vsi naèini iskanja in izbora.

Kateri izmed naèinov ali njihova kom-binacija je bolj ustrezna v danem polo�aju,je odvisno od dru�be same, panoge, razmerna trgu in morebitnih posebnih okolišèin.Pri vseh naèinih iskanja kandidatov za èlaneuprave je mogoèa pomoè zunanjih (zunajpodjetja) ali notranjih strokovnjakov (zno-traj podjetja). Vse kandidate, tudi tiste, ki soneposredno povabljeni, se obravnava ena-ko in udele�eni so v enakih procesih vse dokonènega izbora.

Pri vsaki izmed oblik iskanja ustreznihkandidatov je kljuèna dobra in podrobnapriprava opisa delovnega mesta, merilizbora, ciljev in kompetenc. Glavne razlikemed direktnim iskanjem in javnim razpisompovzema tabela št. 1.

Èe se nadzorni svet odloèi za javni raz-pis, je priporoèljivo, da je ta pripravljentemeljito, saj s tem (v primeru objave vmedijih) omogoèa uèinkovito samoselek-cijo mogoèih kandidatov in la�jo prvo selek-cijo na osnovi prispelih prijav. Iskanje kan-didatov z javnim razpisom daje mo�nost

prijave širokemu krogu zainteresiranih kan-didatov. Vprašanje pa je, ali dru�bi in kandi-datom, ki so zaradi izpostavljenosti v pro-cesu kandidature obravnavani v javnosti injim lahko grozi celo diskreditacija, tak naèinkoristi. Proces iskanja in izbora mora bitidiskreten, hiter in umaknjen od oèi javno-sti – ne glede na lastništvo dru�be ali usta-nove.

Èe se nadzorni svet ali kadrovska ko-misija odloèi za objavo javnega razpisa vtiskanih medijih, zaradi omejenega prostorain s tem povezanih stroških priporoèamo,naj gre zgolj za najavo objave, s katerozainteresirano javnost napotimo na spletnostran dru�be, kjer naj bodo opis delovnegamesta, merila izbora, cilji in kompetencenavedeni podrobno.

Veèkrat je navedba meril izbora v po-vabilu ali javnem razpisu omejena s pogojizasedbe konkretnega delovnega mesta vaktih dru�be. Ti do doloèene mere omejijokreativnost pri opisu meril in kompetenc,kar v fazi izbora ote�i izloèanje manj us-treznih kandidatov, saj morajo biti nastrukturiran razgovor povabljeni vsi kandi-dati, ki izpolnjujejo objavljena merila. Pripo-roèamo, da nadzorni sveti poleg osnovnihpogojev, ki jih opredeljujeta zakon in statutdru�be, natanèneje doloèi dodatne pogo-je, ki ustrezajo �elenemu kompetenènemumodelu kandidata za èlana uprave.

Motivi za kandidaturo

Javni razpis je osredotoèen na kandi-date, ki so o razpisu informirani. Primernikandidati, ki imajo tudi ustrezne kompe-tence, lahko razpis spregledajo, èemur sez direktnim iskanjem izognemo (nadzornisvet in/ali zunanji strokovnjak identificirajoustrezne kandidate na trgu in jih o razpisudiskretno obvestijo). Po drugi strani pa jelahko motivacija kandidatov, ki jih o pro-stem mestu obvestimo direktno, nekolikomanjša, saj ni nujno, da so nagovorjenikandidati v aktivnem procesu iskanja novezaposlitve. V tem primeru je odloèilna vloganadzornega sveta oz. zunanjega strokov-njaka, da �elenega kandidata na primeren

2 Veè v poglavju Nasledstvo.

DIREKTNO ISKANJE JAVNI RAZPIS

Motiv za kandidaturo

Motiviranje kandidatovz osebnimi povabiliNS/kadrovske komisijeali/in "headhuntingom"

Samoiniciativa kandidatov

Ustreznost kompetenc Veèinoma zagotovljena VprašljivaDiskretnost postopka Pogojno zagotovljena Odprta prijava

Tabela št. 1: Glavne razlike med direktnim iskanjem in javnim razpisom


naèin motivira za sprejem kandidature, sajje mogoèe povsem zadovoljen s sedanjofunkcijo in zaposlitvijo.

Kompetenènaustreznost kandidatov

Na javni razpis se lahko prijavijo vsikandidati, ki po lastnem mnenju presodijo,da ustrezajo razpisnim pogojem. Processelekcije je z vidika dela kadrovske komisijetako bolj obse�en in zahteven, saj morapresoditi dejansko ustreznost prijavljenihkandidatov.

Z direktnim iskanjem je lahko kompe-tenèna ustreznost kandidatov veèinomazagotovljena, saj nadzorni svet ali kadrov-ska komisija oz. zunanji strokovnjak �eizhajajo iz vnaprej doloèenega kompeten-ènega modela (vsaj na ravni sposobnosti inizkušenj; osebnostne, motivacijske in vred-notne kompetence se preverijo med oseb-nim razgovorom). S strokovno izvedenimstrukturiranim selekcijskim razgovoromnadzorni svet ali kadrovska komisija (vsajen èlan mora biti za tak proces usposob-ljen) oz. zunanji strokovnjak opravi selekci-jo med povabljenimi kandidati, ki merilomustrezajo, do o�jega izbora najmanj treh donajveè petih kandidatov. Èe selekcijske raz-govore opravi zunanji strokovnjak, kadrov-ska komisija v tem primeru prejme naborkandidatov, ki po kompetenènem modelu�e ustrezajo razpisnim pogojem. Prav takoje ena pomembnih nalog preverjanje refe-renc kandidata in izpolnjevanja potrebnihmeril, kar lahko la�je in strokovneje izvedezunanji strokovnjak.

Dokonèno selekcijo nato opravi nad-zorni svet, ki kandidate v o�jem izboru iz-praša po enaki metodi strukturiranegarazgovora, jih povabi k pripravi kratkevizije razvoja dru�be in njeni predstavitvi.

Diskretnost postopka invarstvo osebnih podatkov

Eno temeljnih pravil kadrovske stroke jespoštovanje èloveške integritete in s temdiskretnosti postopkov. �al se vse preveè-krat zgodi, da v procesu izbora vodilnihoseb v izpostavljenih dru�bah ti podatkiuidejo. To je nedopustno in lahko vodi celov diskreditacijo posameznikov. Kadrovskekomisije in èlani nadzornih svetov se mo-rajo zavedati, da so zavezani k molèeènostiin da je razkrivanje informacij lahko zeloškodljivo za dru�bo, še bolj pa za kandidate.

Nespoštovanje diskretnosti prijavljenih kan-didatov vodi v zmanjšanje interesa za prija-vo kakovostnih kandidatov na javne raz-pise. Kandidati pa v tem primeru nosijo po-sledice, ki pomembno vplivajo na nadaljnjirazvoj njihove kariere in v primeru neizborapostanejo neza�eleni na trenutni funkciji, kijo opravljajo. Po drugi strani pa se diskret-nost glede kandidature zahteva tudi od sa-mih kandidatov, ki postopka ne smejo iz-rabljati za morebitno samopromocijo.

V kadrovskih postopkih se zbirajo inobdelujejo osebni podatki kandidatov,zato je treba z njimi ravnati v skladu s Pra-

vilnikom o varstvu osebnih podatkov, ki gasprejme dru�ba, in v skladu z Zakonom o

varstvu osebnih podatkov (ZVOP-1; UPB1– UL RS št. 94/07). Priporoèamo, da seèlani komisij pred zaèetkom obravnave vlogkandidatov pri strokovnih slu�bah dru�beseznanijo s pravili ravnanja z osebnimi po-datki. Èlani kadrovske komisije in nadzor-nega sveta naj tudi podpišejo posebno iz-javo o varovanju osebnih podatkov, v katerise jih opozori na pravila ravnanja z oseb-

nimi podatki in na posledice kršitev teh pra-vil. Kršitve pravil o varstvu osebnih podat-kov predstavljajo prekršek po ZVOP-1, nji-hova posledica pa je plaèilo glob. S stro-kovnimi slu�bami se je treba tudi dogo-voriti, kako bodo hranjeni osebni podatkikandidatov, ki niso bili izbrani.

Selekcijski razgovor

Selekcijski razgovor poteka med na-borom ustreznih kandidatov in ga opravikadrovska komisija NS, saj gre v tej fazipostopka za veèje število kandidatov. Se-lekcijske razgovore vodi za to usposobljenèlan kadrovske komisije ali eden izmedèlanov kadrovske komisije s pomoèjo zu-nanjega strokovnjaka, ki pripravi scenarijstrukturiranega razgovora in je pri razgo-voru tudi prisoten. Èe je kadrovska komisijasestavljena iz treh èlanov, potem je smisel-no, da na selekcijskih razgovorih sodelujejovsi, èe gre za veèje število èlanov, pa pri-sotnost vseh ni nujno potrebna.

Na selekcijskem razgovoru se kandidatosebno predstavi, pri tem pa ga vodja se-

POSTOPEK ZA IZBOR ÈLANA UPRAVE IN RAZLIÈNI PRISTOPI K ISKANJU KANDIDATOV

Slika št. 1: Diagram poteka postopka iskanja kandidatov in izbora èlana uprave


lekcijskega razgovora dodatno sprašuje,tako da si èlani kadrovske komisije lahkoustvarijo oceno kandidata po kompeten-ènem modelu, ki ga ob razgovoru tudi vsakzase izpolnijo. Po zakljuèenem selekcij-skem razgovoru se èlani komisije gledekonène ocene po posameznih kompeten-cah ali podkompetencah medsebojno po-enotijo. Ta faza se izvede takoj po zaklju-èenih razgovorih ali nekaj dni kasneje, ko sevtisi umirijo.

Ocena sestave uprave

Namen dobre sestave uprave ni izbratinajboljše posameznike, ampak dober tim,ki bo dru�bo uspešno in uèinkovito vodil.Izbor kandidatov za èlane uprave mora po-leg komplementarnosti strokovnih kompe-tenc po podroèjih, ki so za dru�bo po-membne, izra�ati tudi komplementarnostosebnostih znaèilnosti. Nadzorni svet inkadrovska komisija morata zato vse od-

loèitve glede posameznih kandidatovsprejemati v luèi ocene sestave celotneuprave, kadar gre za veèèlansko upravo. Vprimeru izbora kandidata za enoèlanskoupravo pa je izjemnega pomena, da nad-zorni svet upošteva stanje mened�menta vdru�bi, ki je neposredno pod ravnijo eno-èlanske uprave.

Psihosocialna tveganja,doživetja preobremenjenostiin svet delavcev

Stari Zakon o varnosti in zdravju pri delu iz leta 1999 je bil usmerjen predvsem na klasiène nevar-nosti in tveganja v delovnem okolju. Tako so bile tudi ocene tveganja, ki so bile izdelane v ob-dobju med prvim in drugim zakonom, usmerjene predvsem na ekološke in tehnološke škodljivostiv delovnem okolju, na snovi in materiale v delovnem okolju. Rezultati evropskih raziskav o vplivudela na �ivljenje in zdravje evropskih delavcev pa �e daljši èas ka�ejo, da so tisti dejavniki, ki moènovplivajo na poèutje, zdravje in pripravljenost vztrajati v delovnem okolju, predvsem psihosocialnatveganja. Ali je ta vidik VZD �e dovolj prodrl tudi v programe dela svetov delavcev in v novejšeizjave o varnosti z oceno tveganja? Nova psihosocialna tveganja zdaj prinašajo zlasti številnekrizne reorganizacije in prestrukturiranja, povezana z varnostjo zaposlitve.

Novi Zakon o varnosti in zdravju pri deluiz leta 2011 je namreè v 24. èlenu posebejnalo�il delodajalcem, da morajo sprejetiukrepe za prepreèevanje, odpravljanje inobvladovanje primerov nasilja, trpinèenja,nadlegovanja ter drugih oblik psihosocial-

nega tveganja na delovnih mestih, kilahko ogrozijo zdravje delavcev. Prav svetidelavcev pa so tisti, ki bi morali v interesuzaposlenih bdeti nad konkretno realizacijote zakonske zahteve skozi sprejete izjave ovarnosti z oceno tveganja ter druge akte inukrepe s podroèja VZD pri posameznemdelodajalcu.

Delovne razmerev Evropski uniji

Evropska kampanja, usmerjena v varo-vanje zdravja delavcev, je za leto 2012 na-menila posebno pozornost presoji psiho-socialnih tveganj. Cilj te kampanje je ugo-toviti, kakšna je raven psihosocialnih tve-ganj v evropskih delovnih okoljih, predvsempa nalo�iti delodajalcem v posameznih dr-�avah, da posvetijo dovolj pozornosti psi-hosocialnim tveganjem.

Kot reèeno, je bil stari slovenski ZVZD izleta 1999 usmerjen predvsem na klasiène

nevarnosti in tveganja v delovnem okolju.Rezultati novejših evropskih raziskav ovplivu dela na �ivljenje in zdravje evropskihdelavcev pa opozarjajo na vse veèji pomentudi psihosocialnih tveganj za varnost inzdravje zaposlenih, kar je ustrezno upošte-val novi ZVZD-1. Psihosocialna tveganja sorealnost vsakega sodobnega delovnegaokolja. Ob predpostavki, da je pogoj za ob-vladovanje tveganj v delovnem okolju vzpo-stavitev ustrezne kulture – ustrezne var-nostne in organizacijske kulture v delovnemokolju, to še posebej velja za obvladovanjeomenjenih tveganj.

ZA UČINKOVITO DELOVANJE SVETOV DELAVCEV

Piše:dr. Marija Molan

Varnost in zdravje pri delu po novem ZVZD-1


Vztrajajoèapsihosocialna tveganja

Vztrajajoèi pritiski v delovnem okolju soèasovni pritiski. Èasovni pritisk je bil tistidejavnik, o katerem je �e v okviru 4. raz-iskave 60 % zaposlenih poroèalo, da pred-stavlja obremenitev. Ta dele� se je rahlopoveèal na 62 % v letu 2010. Kar 18 %zaposlenih poroèa o tem, da ni mo�nostiusklajevanja poklicnega in zasebnega�ivljenja. Posledièno bi zato kar 33 %evropskih moških �elelo zmanjšati obsegtedenskega dela in 29 % �ensk zato, da bidosegli boljšo usklajenost med poklicnim�ivljenjem in zasebnim �ivljenjem. To jepredvsem znaèilno za delavce, ki delajoveè kot 48 ur, kar 65 % teh delavcev, bi�elelo skrajševanje tedenskega delovnika.Na drugi strani, pa je med tistimi, ki delajole 20 ur tedensko, takšnih le 7 % in bi jihkar 43 % �elelo podaljšati delovni èas. Hi-ter in vsiljen ritem dela, nezmo�nost vpli-vanja na vsebino dela, nezmo�nost vpli-vanja na delovni èas, èasovni pritiski, vseveèje zahteve in prièakovanja tako v defi-nirani in nedefinirani normi so stara psiho-socialna tveganja, ki se pojavljajo �enajmanj zadnje desetletje. To pa so hkratitudi tista tveganja, ki jih je potrebno urejatiin obvladovati v delovnem okolju. Za ob-vladovanje teh tveganj pa je potrebno tes-no medsebojno sodelovanje zaposlenih indelodajalcev.

Vloga sveta delavcev

Svet delavcev je tisti, ki ima lahko klju-èno vlogo pri obvladovanju, pri spodbudi zaobvladovanje vseh vrst tveganj, še posebejpa psihosocialnih tveganj. Èe je potrebnoza obvladovanje okoljskih tveganj preprièatilastnike kapitala o potrebi po investiciji, povlaganjih v ekološke in tehnološke spre-membe, pa je pogosto obvladovanje psi-hosocialnih tveganj tisto, ki zahteva znanje,razumevanje in pripravljenost.

Kakšna je cena znanja,razumevanja in pripravljenosti?

Vèasih se poraja obèutek, da je ta stro-šek celo veèji, kot je cena investicije v novotehnologijo ali prilagoditev delovnega okol-ja. Èe zahtevajo prilagoditve delovnegaokolja, predvsem prilagoditve projekta inodobritev ustreznih sredstev, pa zahtevaobvladovanje psihosocialnih tveganj orga-

nizacijske spremembe in spreminjanje ve-denja.

Spremembe vedenja bodo vedno ve-liko uèinkovitejše takrat, kadar bodo po-spremljene, spodbujene v èim širšem kro-gu. Pomembno je, da jih sprejmejo vsi za-posleni za svoje. Tu je kljuèna vloga svetadelavcev, tudi predstavnikov zaposlenih zavarnost in zdravje pri delu ter pogosto tudisindikata. Pri spreminjanju vedenja je po-trebno najprej doseèi zavedanje o potreb-nosti sprememb. Sledi iskanje rešitev zaèim veèji krog zaposlenih v obliki sprejem-ljivih ukrepov in implementacija teh ukre-pov. Spreminjanje vedenja brez dvoma nezahteva tako velikih materialnih sredstev,zahteva pa nedvomno èas, pripravljenost inznanje. Spreminjanje vedenja, ki je kljuèobvladovanja psihosocialnih tveganj, zah-teva pripravljenost vseh v celotni hierarhiji,zahteva pa tudi gonilno silo. Ta gonilna silaje lahko svet delavcev, ki spodbudi sode-lovanje zaposlenih v obliki sodelujoèe ergo-nomije, hkrati pa vodstvo in lastnike kapi-tala preprièa v pravilnost in nujno potreb-nost sprejetih odloèitev za obvladovanjepsihosocialnih tveganj.

Obvladovanja starihpsihosocialnih tveganj

Obvladovanja starih psihosocialnih tve-ganj je mogoèe doseèi z organizacijskimispremembami in s prilagoditvami delov-nih procesov, tudi glede na zaposlene.Zavedati se je potrebno, da je vsak procesdela potrebno obèasno prilagoditi, še po-sebej èe so potrebne tudi prilagoditve de-lavcem, ki se starajo, katerih zmogljivostiupadajo. Prav tako pa pogosto nove vse-bine, predvsem v storitvenih dejavnostih,zahtevajo zaradi same narave dela dovoljèasa za izvedbo aktivnosti in je èasovnipritisk izrazito omejitven dejavnik. V osnovistara, �e znana storitev dobi zaradi spre-menjenih zunanjih pogojev novo vsebino, kizahteva nove kompetence in novo vedenje.Za zaposlene, ki tega ne zmorejo, pa lahkota novost predstavlja novo psihosocialnotveganje.

Relativno kratki èasi so lahko prièa-kovani v izrazito rutinskih dejavnostih, ki paso danes v veliki meri �e nadomešèene zustrezno tehnologijo. Tudi v storitvenih de-javnostih so pogosto enostavna opravila �enadomešèena z avtomatiziranimi procesi.Tiste storitve, tisti procesi, ki so ostali, papogosto zahtevajo dovolj èasa za izvedboaktivnosti. Pogosto zahtevajo tudi izkušnje,

ki jih imajo starejši delavci, katerih ritemdela je nekoliko poèasnejši in ga je potreb-no upoštevati pri postavitvi organizacijskihpogojev dela.

Te organizacijske prilagoditve je mo�noprepoznati kot uèinkovite ukrepe, ki bododolgoroèno zagotovili delovanje podjetja alidejavnosti na ravni, ki bo zadovoljevala takozaposlene kot tudi uporabnike.

Nova psihosocialna tveganja

Za èas recesije po letu 2008 so tudi zaevropska delovna okolja znaèilna nova psi-hosocialna tveganja. Za 5. evropsko raz-iskavo o delovnih razmerjih so bili podatkizbrani v letu 2010. V èasu, ko je prvi valkrize �e rahlo pojenjal in je kazalo, da seevropsko gospodarstvo dviga iz breznakrize, se je pojavilo drugo dno krize. To jeprizadelo predvsem nekatera gospodarstvav Evropi, zlasti pa tako ranljiva, kot je slo-vensko. Za slovensko gospodarstvo veljajonekatere druge znaèilnosti. Valovi krize gazajamejo pozneje. Pozneje se pojavijo po-trebe po prestrukturiranju, pozneje se od-reagira na pojave, ki so jih v razvitejšihokoljih z razvitimi gospodarstvi �e obvladali,

Znaèilnost prizadevanj izhoda iz rece-sije sta prestrukturiranje in reorgani-zacija. Reorganizacija in prestrukturiranjesta novi tveganji, o katerih poroèa tudi 5.evropska raziskava. Za Evropo je bilo v letu2010 znaèilno, da je kar 25 % delavcevporoèalo o tem, da so bili v zadnjem letudele�ni tako reorganizacije kot prestruk-turiranja, 17 % delavcev se je sreèalo le sprestrukturiranjem in 9 % le z reorganiza-cijo. V Sloveniji je bilo korenitih spremembdo leta 2010 relativno malo. Tako je bilo le20 % zaposlenih dele�nih reorganizacije inprestrukturiranja, le prestrukturiranja 18 %in le reorganizacije 9 % delavcev. Podatkizajemajo tako realni kot javni sektor. Ven-dar je bil �e v letu 2010 javni sektor tisti, kije bil v Evropi de�en intenzivnejših prestruk-turiranj. Tako je kar 29 % evropskih delav-cev javnega sektorja poroèalo o reorganiza-ciji in prestrukturiranju, 9 % le o prestruk-turiranju in kar 20 % zaposlenih je poroèaloo reorganizaciji. Torej je bil to tisti sektor, kije bil posebej dele�en sprememb.

V Sloveniji je bilo nekoliko drugaèe inso veljale nekatere druge znaèilnosti. Zakono uravnote�enju javnih financ iz leta 2012,pa je moèno stresel tudi javni sektor v Slo-veniji. Strah pred izgubo visoke stopnjesocialne varnosti, zmanjšanje plaè, veèjaverjetnost izgube zaposlitve so postali


realnost tudi za javni sektor v Sloveniji. No-va psihosocialna tveganja so stabilnostzaposlitve ter reorganizacija in prestruk-turiranje.

Še v letu 2010 je bil evropski javnisektor moèno preprièan, da ima eno po-membno prednost – varnost zaposlitve. Otem je bilo preprièanih kar 90 % zaposlenih,za primerjavo z 79 % v industriji ali 78 % vgradbeništvu. Resne gospodarske te�ave inhuda kriza, predvsem v nekaterih dr�avahEvropske unije, kot so: Grèija, Španija,Portugalska pa tudi Slovenija, pa so moènoprizadele prav javni sektor. Varnost zapo-slitve ni veè sama po sebi umevna in takopostaja vrednota tudi za delavce, ki �e imajozaposlitev in ni le samoumevnost. �e v letu2010 je kar 27 % slovenskih delavcev me-nilo, da njihova zaposlitev ni varna in lahkoizgubijo zaposlitev v naslednjih 6 mesecih,vendar je ta dele� bil predvsem na raèunrealnega sektorja. Takšnih delavcev je bilov povpreèju v Evropi le 16,4 %.

Absentizem in prezentizem

Nova tveganja pa prinašajo tudi novevedenjske oblike. Èe je bil za Slovenijo vpreteklosti znaèilen relativno visok dele�bolniškega stale�a, je ta zaèel moèno upa-dati. Vsakih 5 let rezultati ka�ejo upad. Takoje v letu 2010 60,7 % slovenskih delavcevporoèalo, da so bili v letu pred raziskavo vbolniški, takšnih je bilo v Evropi 56,9 %,razlike v dele�u bolniškega stale�a medEvropsko unijo in Slovenijo se zmanjšujejo.

Strah pred izgubo zaposlitve vpliva nato, da postane bolniški stale� vse bolj izhodtakrat, ko se èlovek poèuti tako slabo, da nemore veè delati. Pojavljati pa je zaèel se novnegativen pojav v delovnem okolju, zaèel seje pojavljati prezentizem. V letu 2010 je59,2 % slovenskih delavcev poroèalo otem, da so bili leto pred raziskavo bolni nadelu; takšnih je bilo v Evropi le 39,2 %. Torejje prezentizem pomemben pokazatelj raz-mer v slovenskih delovnih okoljih. Delavcise bojijo oditi na bolniško, vztrajajo vdelovnem okolju, ker se boje izgubiti delo,ali pa si bolniškega stale�a zaradi socialnoekonomskih razmer enostavno ne morejoprivošèiti.

Prestrukturiranje

Nestalnost zaposlitve in reorganizacijasta tveganji, ki sta realnost za delavca. Mo-�nosti delavcev za sovplivanje in soobliko-vanje teh sprememb pa so pogosto zelo

omejene. Verjetno je svet delavcev edini, kiima vsaj minimalne mo�nosti vplivati naspremembe.

Svet delavcev je tisti, ki ima še najveèmo�nosti oziroma mora imeti mo�nostisodelovati v procesih prestrukturiranja inreorganizacije. O napovedanih procesihmora biti tudi pravoèasno obvešèen inmora te informacije pravoèasno posre-dovati tudi ostalim sodelavcem.

Psihosocialna tveganjain preobremenjenost

Vsako psihosocialno tveganje, ki vplivana poèutje zaposlenih, zaposleni to do�iv-ljajo kot preobremenjenost, ki se ka�e vposlabšanju zdravstvenega stanja, èe situ-acija traja dolgo èasa. Zato je potrebno tudipsihosocialna tveganja pravoèasno identifi-cirati in jih odpravljati. Po naši zakonodajipsihosocialna tveganja ne povzroèajo po-klicnih bolezni iz seznama poklicnih bole-zni. Vendar vplivajo na razmere v delovnemokolju, ker povzroèajo slabo poèutje, do-�ivetje stresa in utrujenosti. Po rezultatih5. evropske raziskave kar 40 % slovenskihdelavcev poroèa o kronièni utrujenosti in79 % slovenskih delavcev poroèa o do�i-vetjih stresa. Do�ivetje stresa pa je ne-dvomno pokazatelj slabih psihosocialnihrazmer. V zadnjih 10 letih se v Evropizmanjšuje pojavnost nekaterih drugih nega-tivnih pojavov v delovnem okolju, pred-vsem pogostnosti šikaniranj in trpinèenja.V Sloveniji ta dele� ostaja pribli�no enak.Psihosocialna tveganja, ki izhajajo iz ne-ustreznih medsebojnih odnosov v delov-nem okolju, so nadomestila nova tveganja,ki se skrivajo v reorganizaciji in nestal-nosti zaposlitve. Tako kar 44,5 % sloven-skih delavcev meni, da delo slabo vpliva na

njihovo zdravje, v Evropi je ta dele� 25 %.25,8 % slovenskih delavcev ni zadovoljnih zdelovnimi pogoji, v Evropi je takšnih de-lavcev le 15,7 %.

Psihosocialna tveganja povzroèijo pre-obremenjenost tako kot druga tveganja inse ka�ejo v spremembah poèutja posamez-nika in kolektiva. Ljudje smo razlièno obèut-ljivi na pritiske, negotovosti ali šikaniranja.Ne glede na posameznikov prag obèutlji-vosti pa pri vsakomur napoèi trenutek, kone zmore veè in situacijo do�ivi kot tve-ganje. Pojavi se sprememba poèutja, ki jeposledica nezmo�nosti obvladovanja situ-acije. Je znak preobremenjenosti. Smiselnoje, da se odreagira na vsako tveganje, šeposebej pa na psihosocialno takrat, kopovzroèa le preobremenjenost. Pogosto sesicer dogaja, da spregledamo posameznikein postanemo pozorni, ko se nekateri �emoèno izèrpani in je zanje intervencija za-poznela, za nekatere pa še pravoèasna. Na-uèiti pa se je potrebno, da je intervencijanujna takrat, ko je še èas, in ne, ko jeprepozno. Svet delavcev pa ima mo�nost inobvezo, da prepozna dogajanja v svojemokolju.

Kaj se lahko nauèimo?

V prizadevanju postati èim bolj enako-praven èlan Evropske unije smo sprejelimarsikatero spremembo. Podatki o vplivudelovnih razmer na poèutje in zadovoljstvoslovenskih in evropskih delavcev nas opo-zarjajo, da lahko še marsikaj postorimo, dalahko prenesemo iz evropskih delovnihokolij tudi pozitivne izkušnje. Zato je kljuè-nega pomena osvešèanje sveta delavcevo njihovih mo�nosti, o razmerah drugje inosvešèanje o mo�nih preventivnih ukrepih.Potrebna je aktivna vloga sveta delavcev v

Pravoèasna

intervencija

Zapoznela

intervencija

Prepozna

intervencija

Slika 1: Intervencije za odpravo psihosocialnih tveganj in preobremenjenosti


vsakem trenutku, predvsem pa takrat, ka-dar se napovedujejo veèje spremembe,kadar se napoveduje prestrukturiranje. Pre-strukturiranje je tisti dejavnik, ki ne bo pri-zadel le enega samega delavca, ki delamogoèe na prepihu ali v slabo razsvetlje-nem okolju, temveè bo prizadel celoten ko-lektiv.

Svet delavcev je verjetno edini mostmed delavcem in delodajalcem, ki lahko ssvojo aktivno vlogo zmanjša do�ivetje stre-sov in preobremenjenosti ob spremembah,ki jih prinesejo nova psihosocialna tvega-nja, ob spremembah, ki jih prineseta pre-strukturiranje in reorganizacija. Svet delav-cev je tudi tisti, ki lahko in mora vzpodbuditi

intervencije v obvladovanje vseh vrst psi-hosocialnih tveganj takrat, ko je ta interven-cija še uèinkovita in ne tako zelo zahtevna.

Načrtovanje notranjeorganizacije delav svetu delavcev (1)

»Èe ne veš, kam ploveš, ti noben veter ne pomaga.« (Seneca, rimski filozof)

Dober program sveta delavcev je nedvomno osnovni pogoj za njegovo uèinkovito delovanje vpodjetju. Zato so tudi vsa strokovna priporoèila Zdru�enja svetov delavcev Slovenije usmerjena vspodbujanje naèrtovanja lastnega dela in aktivnosti svetov delavcev, npr. za letno ali mandatnoobdobje, pri èemer je potrebno upoštevati tako vsebinski kot organizacijski vidik. Prav organi-zacijski vidik oz. »interni organizacijski naèrt dela sveta delavcev«, o èemer (v veè nadaljevanjih)pišemo v tem prispevku, pa je v praksi pogosto povsem prezrt, èeprav je zelo pomemben del vsa-kega programa dela.

Povsem jasno je, da brez programa niciljev, brez ciljev pa je dobro vse: kar do-se�emo in kar ne dose�emo! In to v celotivelja tudi za delovanje svetov delavcev. Vvseh dosedanjih letih uveljavljanja Zakona osodelovanju delavcev pri upravljanju –ZSDU (Ur. list RS, št. 42/1993, 56/2001,26/2007) oz. slovenskega sistema delav-ske participacije se je naèrtovanje dela sve-tov delavcev �e dodobra »prijelo«, kar šeposebej velja za vsebinski vidik, v katerem tiprogrami sledijo opredeljevanju tekoèih

nalog (zakonskim pristojnostim uresnièe-vanja participativnih pravic) in naèrtovanih

nalog (razliènim proaktivnim dejavnostim inukrepom za izboljševanje kakovosti delov-nega �ivljenja zaposlenih). Veliko manj po-zornosti pa so sveti delavcev doslej posve-

èali uvodoma omenjenemu organizacij-skemu vidiku naèrtovanja svojega dela,torej ukrepom za zagotavljanje lastne uèin-kovitosti sveta delavcev. Ta del programadela sveta delavcev obièajno imenujemo»interni organizacijski naèrt«.

Z »internim organizacijskim naèrtom«oz. naèrtom lastne notranje organizacijedela mora svet delavcev namreè jasnoopredeliti poti, naèine, organizacijo, po-trebne tehniène in materialne pogoje teroblike in metode svojega dela za uèinko-vito opravljanje svojih zakonsko doloèenihnalog in pristojnosti v podjetju.

Med najpomembnejše sklope nalog oz.ukrepov svetov delavcev, ki sodijo v t. i. in-terni organizacijski naèrt, lahko uvrstimozlasti naslednje:

• porazdelitev stalnih zadol�itev znotrajSD in uvajanje timskega dela,

• zaostrovanje odgovornosti èlanov SD,

• naèin komuniciranja èlanov SD z »ba-zo«,

• oblike in metode komuniciranja SD skolektivom,

• diferencirani sistem nagrajevanja èla-nov SD,

• oblikovanje odborov SD,

• ureditev medsebojnih razmerij s sindi-katom,

• ureditev razmerij s predstavniki delav-cev v organih dru�be,

• plan izobra�evanja èlanov SD,

• ureditev materialnih pogojev za SD,finanèni naèrt SD itd.1

V nadaljevanju prispevka bomo pred-stavili glavne poudarke posameznih zgoraj

Piše:

mag. Rajko Bakovnik

1 M. Gostiša: Vsebina in priprava celovitega programa dela sveta delavcev, Priroènik za èlane svetadelavcev, ŠCID, Kranj, 2011


navedenih sklopov nalog oz. ukrepov, prièemer bomo sledili kljuènim vprašanjem:

• Kaj se od posameznega ukrepa prièa-

kuje oz. kaj se z njim ureja,

• Naèin urejanja (instrumenti, oblike in

metode),

• Najpogostejši problemi,

• Izkušnje iz prakse in priporoèila (razpra-

va s strokovnega posveta ZSDS – Bled,

18. in 19. oktober 2012).

1. Porazdelitev stalnihzadol�itev znotraj SDin uvajanje timskega dela

Kaj se prièakuje/ureja

• da SD deluje kot „kolektivni organ“

• polo�aj èlana SD ? polo�aj SD

• polo�aj predsednika SD: usmerja in us-

klajuje delo, pripravlja in vodi seje, za-

stopa in predstavlja SD

Naèin urejanja (instrumenti,oblike in metode)

• porazdelitev (delegiranje) stalnih nalog

med vse èlane SD: npr. vodenje odbo-

rov, spremljanje/pokrivanje posamez-

nih strokovnih podroèij, organizacijsko

tehniène naloge, …

• uvajanje timskega delovanja SD

Najpogostejši problemi

• pomanjkanje timskega oz. kolektivnega

dela SD

• nerazumevanje bistva in prave vsebine

funkcije èlana SD

• „nepošten“ odnos posameznih èlanov

do funkcije v SD

• premajhna usposobljenost èlanov SD

• problem zagotavljanja kontinuitete v de-

lovanju SD

Izkušnje in priporoèila

Razprava na posvetu ZSDS je pokazala,da je »standard« v posameznih svetih de-lavcev na tem podroèju zelo razlièen in vveliki meri odvisen tudi od stanja, razmer terkulture odnosov v konkretnih podjetjih.Kljub vsemu pa se razmere oz. organizira-nost svetov delavcev iz mandata v mandatizboljšujejo in prevladuje zavedanje pome-na porazdelitve nalog ter uvajanja timskegadela za veèjo uèinkovitost delavskega so-upravljanja v podjetjih. Èeprav ni nekihuniverzalnih receptov, velja kot priporoèiloizpostaviti nujnost naèrtovanja organizacij-skih aktivnosti in ukrepov svetov delavcev,pri èemer je potrebno upoštevati tudi us-trezno porazdelitev zadol�itev med vse èla-ne in krepitev timskega delovanja.

2. Zaostrovanjeodgovornosti èlanov SD


• zagotovitev odgovornosti èlanov SD za

opravljanje soupravljalskih funkcij


• uveljavljanje naèel etiènega kodeksa

èlanov svetov delavcev: npr. sprejem

kodeksa kot sestavni del poslovnika SD

• kritièna (letna) analiza stanja v SD glede

delovanja in ravnanja posameznih èla-

nov z vidika naèel kodeksa ter sprejem

dogovora o ukrepih

• dopolnitev poslovnika SD za veèjo od-

govornost èlanov: npr. obveznost volil-

ne komisije za seznanitev in pridobitev

izjav kandidatov o spoštovanju etiènega

kodeksa, opredelitev pristojnosti pred-

sednika za odrejanje zadol�itev èlanom

SD, „interne“ sankcije za morebitne kr-

šitve kodeksa, obveznost SD o letnem

poroèanju in predstavitvi programa dela

na zboru delavcev


• pomanjkanje osebne soupravljalske od-

govornosti nekaterih èlanov SD

• pasivnost, nezainteresiranost in odklan-

janje zadol�itev

• prevladovanje osebnih interesov in ko-

risti

• favoriziranje interesov posameznih,

o�jih skupin zaposlenih v škodo celotnih

kolektivov

• odklanjanje izobra�evanja in usposab-

ljanja za uèinkovitejše delo v SD


Èeprav je razprava pokazala na kar pre-cejšnjo nezadovoljstvo nad odgovornostjoposameznih èlanov svetov delavcev doopravljanja sprejete – soupravljalske funk-cije, je hkrati izpostavila tudi nekatere mo-�nosti oz. instrumente svetov delavcev,npr. z uveljavljanjem naèel etiènega kodek-sa, z uvajanjem samoocenjevanja, sankcijin zlasti diferenciranega nagrajevanja, karlahko pomembno pripomore k izboljšanjurazmer oz. k veèji aktivnosti in odgovornostivseh èlanov sveta delavcev. Tudi predstav-ljena dobra praksa v nekaterih organizacijahje pokazala, da imajo sveti delavcev �e se-daj dovolj ustreznih instrumentov, ki lahko vkombinaciji z drugimi organizacijskimiukrepi (naèrti) pomembno prispevajo kpoveèanju soupravljalske odgovornosti vpodjetjih.

3. Naèin komuniciranjaèlanov SD z »bazo«


• vzdr�evanje tesnih stikov èlanov SD s

svojo „bazo“ oz. sodelavci v tistih okol-

jih, iz katerih izhajajo (stalna dvostran-

ska komunikacija)


• dosledno uveljavljanje doloèbe 1. od-

stavka 63. èlena ZSDU, ki vsakemu

»Zlata pravila timskegadela v SD:

• Spoznajmo èlane tima (SD),

èe jih �e ne moremo izbrati

• Oblikujmo vizijo, poslanstvo

in skupne cilje

• Preštejmo se in organizirajmo

v skupine

• Posvetimo se raje vodenju

in manj upravljanju

• Delegirajmo delo

• Preverjajmo uèinkovitost dela

in osebno uspešnost èlanov SD

• Poskrbimo za osebnostni

razvoj èlanov SD

• Podajajmo redno povratno

informacijo èlanom SD

• Zagotovimo ustrezen pretok

informacij znotraj SD

• Krepimo socialni kapital SD in

promovirajmo skupne dose�ke«2 2 D. Breèko: Veè timskega dela v svetih delavcev, strokovno gradivo s posveta ZSDS, Bled, 2007


èlanu SD izrecno zagotavlja pravico do

treh plaèanih ur meseèno za posve-

tovanje z delavci

• konkretna realizacija te pravice oz. dol-

�nosti èlanov SD, ki je odvisna od nara-

ve delovnega procesa – predmet

urejanja v internem organizacijskem

naèrtu SD

• permanentno preverjanje izvajanja te

dol�nosti v okviru SD

• poslovniška opredelitev sankcij za mo-

rebitno neizvajanje te dol�nosti s strani

èlanov SD

• uradne ure èlanov SD, delovni sestanki,

sklicevanje delnih zborov delavcev…


• zanemarjanje dol�nosti komuniciranja s

sodelavci s strani nekaterih èlanov SD

• pojavi prevzemanja vlog „neodvisnih

poslancev“ (namesto „delegatov“ svo-

jih delovnih sredin)

• zastopanje izkljuèno svojih lastnih inte-

resov ali interesov prijateljskih krogov

oz. posameznih skupin zaposlenih

• odsotnost spremljanja, preverjanja in

sankcioniranja (ne)izvajanja te dol�nosti

v okviru SD


Izkušnje iz prakse svetov delavcev, èla-nic ZSDS, so kar nekoliko presenetljivo po-kazale, da so razmere na tem podroèju ve-èinoma problematiène. Prevladovala jenamreè ocena, da je komunikacija številnihèlanov s svojo »bazo« nezadostna, da sene izkorišèajo zakonske mo�nosti »govo-rilnih ur« in da so razlogi za slabo stanje natem podroèju tako na strani èlanov kot tudina strani posameznih delodajalcev, ki neomogoèajo uveljavljanja zakonskih pravic.Na osnovi opisanih razmer je kot edino lo-gièno in splošno priporoèilo mo�no pred-lagati le, da sveti delavcev priènejo striktnonaèrtovati, spodbujati in prever-jati/spremljati tudi tovrstne »individualne«obveznosti svojih èlanov.

… nadaljevanje

v naslednji številki

Tuji zgledi: FRANCIJA

• zastopanje na delovnem mestu – DELAVSKI ZUPNIK (obratni delavski zaupnik,

delavski delegat, predstavnik zaposlenih):

– izvoljen s strani vseh zaposlenih (v podjetjih z najmanj 11 zaposlenimi; pogosto je

predlagatelj sindikat)

– zastopa individualne in kolektivne pravice ter interese zaposlenih (nadzor/prito�be

glede zakonodaje, KP, upravljanja, plaè, varnosti… nima pa pristojnosti za kolek-

tivna pogajanja)

– ima pravico do 15 ur plaèanega prostega èasa meseèno za opravljanje svoje

funkcije

– delavski zaupniki so pogosto hkrati tudi èlani SD v podjetju

OPOMBA: v podjetjih z veè kot 50 zaposlenimi imajo na tej ravni tudi SINDIKALNEGA

ZAUPNIKA, ki zastopa interese sindikata na podroèju KP in tarifnih pogajanj.

Svet delavcev Paloma d.d.

Nekatera »spoznanja« iz prakseob koncu tretjega mandataPodjetja, ki imajo realne in uspešne soupravljalske organe, se skupaj s sodelavci in poslovodstvila�je prilagajajo novim zahtevam kot tista podjetja in dru�be, ki svetov delavcev nimajo, ali jih imajosamo na papirju. Šele ko bomo vsi zaposleni zaèeli razmišljati kot dobri lastniki, bomo postaliuspešni.

Splošno o svetudelavcev dru�be

Paloma je delniška dru�ba in blagovnaznamka s 139-letno tradicijo proizvodnjehigienskih papirjev, pod katero tr�imo širokspekter kakovostnih higienskih izdelkov.Svet delavcev v dru�bi deluje �e tretjemandatno obdobje in bo tako maja 2013dopolnil dvanajst let delovanja. Vkljuèuje-

mo se v vsa podroèja dela in poslovanjadru�be ter svojim 752 sodelavcem poma-gamo ustvarjati èim bolj ugodno in kreativ-no delovno okolje.

Komisij in odborov svet delavcev nimaoblikovanih, sta pa predsednik in še en èlansveta delavcev èlana tima za poslovne sis-teme. Ob tej funkciji je predsednik svetatudi še èlan kolegija uprave dru�be insveta kakovosti, ki je sestavljen iz uprave

dru�be ter širšega poslovodstva in strokov-nih slu�b, in na katerem se obravnavajo vsekljuène poslovne zadeve. Te se nanašajo naposlovne cilje dru�be, investicije, podroèjevarnosti in zdravja pri delu, okoljevarstvenopodroèje, globalne standarde in še vrstodrugih kljuènih poslovnih vprašanj dru�be.

V prvem in drugem mandatu je bil napredlog sveta delavcev ustanovljen »meša-ni« skupni odbor sveta in sindikata za

INFORMACIJE IN TEME IZ SOUPRAVLJALSKE PRAKSE


podroèje pravne varnosti zaposlenih, zenim zunanjim èlanom. Tudi v zadnjem, toje tretjem mandatu smo ponovno predlagalinjegovo mešano sestavo. Vendar tokrat �alneuspešno, saj je reprezentativni sindikatpodal mnenje, da je po njihovi oceni ime-novani odbor v podjetju nekoristen in ne-potreben, èeprav je dotlej uspešno delovalin izpeljal nekatere pomembne akcije v ko-rist veèje pravne varnosti zaposlenih v dru-�bi.

Naèin oblikovanjasveta delavcev

V svetu delavcev deluje trinajst èlanov,ki pokrivajo vsa organizacijska podroèja vpodjetju. V Poslovniku o delu sveta delav-cev imamo zapisano, da mora strukturaèlanov izra�ati socialno, starostno in spol-no strukturo zaposlenih, èesar pa �al nemoremo vedno izpolnjevati. Zato se veèkratdogaja, da nas doloèena okolja, katerih in-terese naj bi zastopali, (utemeljeno ali patudi ne) kritizirajo glede uèinkovitosti tegazastopanja. �al pa je tako, da ljudje, ki imajoglede tega najveè povedati, v fazi volitevsveta delavcev obièajno ne �elijo niti slišati,da bi sami kandidirali za funkcijo delavske-ga predstavnika. Raje so še naprej varno v»opoziciji« in od tam (neupravièeno) ne-godujejo. Tako se ob koncu mandata vsa-kiè znova sooèamo s »kadrovskimi« te�a-vami in z muènim iskanjem primernih kan-didatov, ki ne bodo takoj po izvolitvi»spo znali«, da delavska funkcija ni za njih.

Pomoèi sindikata pri tem �al ne more-mo prièakovati, ker so se po neki svojinenavadni filozofiji v sindikatu podjetja �epred leti odloèili, da se ne bodo vtikali vkandidacijske postopke za izvolitev svetadelavcev in v njih tudi ne bodo sodelovali.Prav tako ne �elijo sodelovati v postopkih zaizvolitev delavskih predstavnikov v nadzornisvet!? Le kdo bi jih razumel?

Kandidati v podjet-ju, ki se potegujejo zafunkcijo èlana sveta,morajo imeti pravilomanajmanj IV. stopnjostrokovne izobrazbe.Za�elene so tudi izkuš-nje s podroèja delo-vanja v katerikoli oblikidelavskih predstavniš-tev. Ob izpolnjevanjunavedenih pogojev jeprav tako zelo dobro-došel pogoj tudi pri-pravljenost kandida-tov za izobra�evanje

za delo v svetu delavcev. Vse prepogostose namreè dogaja, da so za kandidate pred-lagani ljudje, ki so v svojih organizacijskihokoljih »zelo glasni in kritièni«. Ko zasedejofunkcijo èlana sveta, pa se niso pripravljeniudele�iti nobenega izobra�evanja, ne pre-brati in prouèiti nobene strokovne literatureoziroma aktualne zakonodaje itd. �al takšnikandidati, kot se praviloma izka�e pozneje,obièajno nimajo niti elementarnih znanj ovprašanjih s podroèja poslovanja podjetja,o katerih bi se morali kot èlani sveta delav-cev kvalificirano odloèati – bodisi v oblikiizra�anja mnenj bodisi v obliki konzultacij inizmenjave stališè s poslovodstvom ali so-odloèanja (t. j. dajanja soglasij k posamez-nim odloèitvam delodajalca). Njihova prejš-

nja kritiènost in glasnost na sejah svetanaenkrat popolnoma zvodeni in usahne.

Pomen specializiranegaizobra�evanja èlanov

Takšni kandidati in nato izvoljeni èlaniso – zlasti èe se ne �elijo ustrezno izobra-�evati in dodatno usposabljati za to funk-cijo, da bi zares razumeli njeno vlogo in po-men – v nadaljevanju mandata lahko zelomoteè in demotivacijski èlen. Èe zaradisvojega nepoznavanja stvari potem v svojobazo prenašajo še nepopolne in netoèneinformacije, je škoda, ki jo povzroèajo, šetoliko veèja (eden takšnih primerov iz našekonkretne prakse, ki pa verjetno ni osamljentudi v praksi drugih svetov delavcev, jepredstavljen v okvirèku!). S tem hoèemoopozoriti na eno naših temeljnih »spo-znanj« ob koncu tretjega mandata, t. j. dabrez specializiranega dodatnega izobra-�evanja in usposabljanja (v praksi ga vzadostnem obsegu in kakovostno organi-zira predvsem Zdru�enje svetov delavcevSlovenije) danes skorajda ni veè mogoèezares uèinkovito opravljati funkcije èlanasveta delavcev in drugih soupravljalskihfunkcij, ki tudi v strokovnem smislu posta-jajo vse zahtevnejše.

Primer »neodgovornega« delovanja èlanov SD iz prakse:

Bli�ali so se bo�ièno novoletni prazniki. Svet delavcev je na decembrski seji meddrugim podal pobudo, oziroma apeliral na upravo dru�be, da skupaj s sindikatompoišèejo najbolj ugodno rešitev za izplaèilo bo�iènice, katero smo vsi prièakovali.

Vsi vemo, da v Sloveniji zaenkrat ne obstaja nobeno zakonsko doloèilo, ki bi delo-dajalca obvezovalo, da je dol�an izplaèati bo�iènico. Po seji se je èlan po številki ust injezika XXXL, vrnil v svoje okolje, kjer so mu sodelavci najprej postavili vprašanje.Bo�iènica bo? Bi bila, èe bi predsednik sveta delavcev predlagal in izposloval takšensklep. Takšen sklep sveta delavcev, bi za upravo dru�be bil zavezujoè – je za konec šedolil bencina, na �e tako razplamteli ogenj. Halo!?

S svojo nevednostjo, zaletavostjo in nezainteresiranostjo za dejansko delovno-pravno zakonodajo, je v podjetju povzroèil zmedo in skoraj revolt, predsedniku svetain svetu delavcev pa v tistem trenutku nepopravljivo škodo. Najbolj zagreti in zre-voltirani sodelavci so predsedniku sveta grozili celo s pestmi. Oèitali so mu zlizanostz upravo dru�be, da se mu je*e za delavce in da je on zagotovo prejel bo�iènico. Redkiso bili, ki so takrat verjeli, da tako ne gre in da je to daleè od resnice, katero jim je raz-lo�il »njihov« predstavnik.

Zadevo smo mirili s sestanki, s pomoèjo intraneta, obvestilom in informatorjemsveta delavcev. A vse, na ta naèin povzroèene škode, ni mogoèe nikoli veè povsemodpraviti.

Pišeta:

Marija Rokavec in Jo�e Korotaj


Materialni pogoji za delovanje

Za delovanje ima svet na voljo pisarnoz vso opremo in dve sejni sobi, kateri upo-rabljamo po dogovoru in na podlagi pred-hodne rezervacije. Seje in posvetovanjasklicujemo enkrat na mesec oziroma popotrebi sveta ali uprave dru�be.

Predsednik opravlja funkcijo profesio-nalno in je na ta naèin lahko najbolj uèin-kovit in povezovalen èlen med upravo inèlani sveta. Vsekakor je to naèin, s katerimse lahko v celoti in popolnoma posveti so-upravljanju v podjetju. Glede na zgoraj �eomenjeno vse veèjo strokovno zahtevnostsoupravljalskih funkcij je – zlasti v veèjihpodjetjih – poklicno opravljanje funkcijepredsednika sveta delavcev skoraj nujno,èeprav se posameznik za to vèasih te�koodloèi. Za to je namreè treba imeti kar nekajpoguma, predvsem pa zelo moèan èut pri-padnosti delavskim interesom. Osebnedileme ob tem so številne: Kam se bomvrnil po izteku dela? Me bo še èakalo mojedelovno mesto? Me bo delodajalec šika-niral zaradi mojega delavskega delovanjapo izteku mandata oziroma izteku imunite-te? Zakaj bi se izpostavljal, ker mi to lahkoškodi? Naj to storijo drugi. Jaz imam dru-�ino, kredit, polo�nice, številne obveznostiv zasebnem �ivljenju. In podobno. Ker se iznavedenih razlogov veèina predsednikovsvetov delavcev ne odloèa za profesionalnoopravljanje te funkcije, je njihovo delo po-manjkljivo, pogosto polovièarsko in �alveèkrat neuspešno, ker preprosto nimajoèasa temeljito prouèiti vse problematike inse potem odloèiti po svoji vesti, tako dadostikrat zgolj sledijo �eljam delodajalca.Omenjene dileme so zagotovo te�ke, a kajbi bilo s tem našim delavskim souprav-ljanjem, èe bi tako razmišljali vsi ljudje.

Z upravo dru�be imamo �e veè let spre-jet participacijski dogovor, kar nam omo-goèa nadgradnjo našega osnovnega zako-na. Lastnih finanènih sredstev nimamo infinanèno delujemo po predhodnem do-govoru. Za delo, ki ga opravljamo èlanisveta, prejmemo meseèno denarno nagra-do in povraèilo potnih stroškov ter nadome-stilo ur, èe se sej udele�imo v svojem pro-stem èasu. Sejnina je za vse èlane enaka.Predsednik na profesionalni funkciji niupravièen do meseène nagrade.

Uresnièevanjeodgovornosti èlanov

Pogoj za pridobitev omenjene denarnenagrade je, da si na sejah prisoten, uèin-

kovit in dejaven. V nasprotnem se z nede-javnim èlanom opravi razgovor. V primeru,da se zadeve ne spremenijo, se zoper èlanaspro�i postopek za njegovo zamenjavo podoloèbah ZSDU.

Izobra�evanje èlanov

Èlani sveta imamo mo�nost, da se ude-le�ujemo seminarjev in strokovnih posve-tov Zdru�enja svetov delavcev Slovenije,kot je vsakoletni posvet na Bledu, na kate-rem smo redno prisotni. Odzivamo se še navse pozive zdru�enja, za katere menimo, daso za nas koristni in pomembni. Pozdrav-ljamo tudi revijo »Ekonomska demokra-cija«, v kateri najdemo napotke, ideje, iz-kušnje in razliène rešitve, ki jih lahko upora-bimo za odpravo doloèenih nesoglasij inzapletov, ki nastajajo na nivoju dru�be.

Nadzorni svet dru�be

Nadzorni svet dru�be je dvopartiten in jesestavljen iz šestih èlanov. Štirje èlani soimenovani s strani lastnikov, dva pa stapredstavnika zaposlenih. V preteklosti jesvet delavcev zaradi neuèinkovitosti inneizpolnjevanja naših prièakovanj �e odpo-klical dva predstavnika delavcev v nadzor-nem svetu. Zaradi enega od njiju si je pri-slu�il celo to�bo, katero smo s pomoèjogeneralnega sekretarja ZSDS uspešno rešiliše pred zaèetkom prve obravnave na sodiš-èu. Enkrat smo oba delavska predstavnikaodpoklicali tudi iz povsem taktiènih razlo-gov, in sicer zato, da smo ob odloèanju oneki zelo pomembni zadevi onemogoèilisklepènost nadzornega sveta in s tem pre-preèili še nadaljnje izèrpavanje podjetjain njegov sovra�ni prevzem.

Svet delavcev je soglasno sprejel odlo-èitev, da bi bilo smiselno, da predsedniksveta postane èlan nadzornega sveta, karnaj bi zagotovilo ustrezno povezavo obehdelavskih predstavništev. Tako sta danesdelavska predstavnika zelo moèan èlen vnadzornem organu Palome, kar priznavajotako veèinski lastniki, kakor nadzorniki sstrani kapitala in tudi uprava dru�be. Pra-voèasno obvešèata svet delavcev o vsehvprašanjih, o katerih odloèa nadzorni svet,hkrati prenašata stališèa in sklepe svetadelavcev v nadzorni svet.

Uresnièevanje zakonskihpristojnosti sveta delavcev

Zakon doloèa vprašanja, o katerih morabiti svet delavcev bodisi samo obvešèen

bodisi predhodno konzultiran ali zaprošenza soglasje k posamezni odloèitvi deloda-jalca (zakonske pristojnosti sveta delav-cev). V tem pogledu gre torej za t. i. reak-tivno delovanje sveta delavcev.

Konkretno in precej burno smo v letoš-njem letu s poslovodstvom usklajevali sta-lišèa glede odprtih vprašanj dela na praz-nik in dela v èasu polurnega odmora,katera vedno povzroèijo veliko negodovanjamed zaposlenimi. Delo v èasu malice nepomeni, da delavcem ni bila omogoèenamalica. Zadevo je bilo potrebno organiziratina naèin, da se stroji ne zaustavijo in dadelavci posamièno in ne v skupini odidejona malico in odmor. Ob teh spremembahvsakiè prihaja do velikih notranjih raz-hajanj. Z aktualno upravo dru�be se tru-dimo najti skupne rešitve. Tako v zadnjemèasu ni bilo potrebe, da bi zadr�ali kakšnonjihovo odloèitev. To smo �e storili v pre-teklosti glede kajenja v podjetju in v èasu,ko se interesi takratne uprave dru�be nisoujemali s poslovnimi cilji, strategijo pod-jetja, privatizacijskimi postopki, etiko in mo-ralo zaposlenih in podjetja. Ravnali smo po-vsem upravièeno.

S poslovodstvom torej skušamo sode-lovati èim bolj konstruktivno, kar pa seve-da ne pomeni, da gre to na raèun morebit-nega »trgovanja« z interesi delavcev. Tegasi paè ne dovolimo v nobenem primeru.

Uprava dru�be za posamezno skupnosejo pošlje gradivo, katero v svetu pregle-damo in se posvetujemo, šele nato paupravi dru�be podamo naša stališèa, skle-pe in mnenja. Pomembnih sklepov nikoli nesprejemamo v prisotnosti uprave dru�be,temveè to storimo naknadno v pisni obliki.In sicer iz preprostega razloga: ne �elimonamreè, da bi kdo iz poslovodstva na kakr-šenkoli naèin pritiskal na èlane sveta, da biti zaradi bojazni popustili v zadevah, ki ne bibile v korist delavcev.

Proaktivno delovanjesveta delavcev

Svet delavcev pa mora seveda obveznodelovati tudi èim bolj proaktivno (saj smosoupravljalski organ!), kajti sicer ne morecelovito uresnièevati interesov delavcev.

Naš svet delavcev zato samoiniciativ-no spro�a veliko pobud, predlogov, zah-tev in drugih iniciativ, ki jim mora poslo-vodstvo tako ali drugaèe slediti, oziroma sedo njih opredeliti, kar pa seveda še zdaleène pomeni, da mi sprejemamo konène po-slovne odloèitve. Prek sveta delavcev v


podjetju le soupravljamo. Vendar pa mora-mo to pravico tudi dejansko maksimalnoizkoristiti za to, da zagotovimo ustreznoupoštevanje avtentiènih potreb in interesovzaposlenih v procesih poslovnega odloèan-ja. Brez izrazito proaktivnega delovanja sve-ta delavcev pa je to povsem neizvedljivo.

Sodelovanje z bazo

Delavski predstavniki se torej zaveda-mo, da so vse kljuène odloèitve v konèniposledici v pristojnosti poslovodstva in dase svet delavcev lahko le bolj ali manj in-tenzivno vkljuèuje v njihovo sprejemanje.Tega pa velikokrat ne �eli razumeti »baza«,ki izra�a prièakovanja, da bo svet delavcevrešil vse njihove te�ave in uresnièil njihove�elje. To je v praksi nerealno in nemogoèe.

Naslednja te�ava, s katero se pogostosreèujemo, je splošna nepripravljenostzaposlenih na spremembe, za katere sicervemo, da so v teh èasih nujne za uèinkovitoprilagajanje imperativom konkurenènegaboja na neizprosnem tr�išèu. Ker smo ljudjenepredvidljivi, je vsakiè moè prièakovati, dase bodo delavci na predvidene in predla-gane spremembe burno in negativno od-zvali. Tudi naše podjetje pri tem ni izjema.Opravili smo anonimno anketo, in medsplošnimi vprašanji je bilo vprašanje, zakajse tako te�ko odzivamo na spremembe?Kot najpogostejši so bili ugotovljeni nasled-nji vzroki: slaba obvešèenost o spremem-bah; bojazen, da sprememb ne bom zmo-gel; da bom veè delal za enako plaèo; boja-zen pred neznanim; sprememba uteèenegain navajenega �ivljenja; itd.

Z »bazo« sicer sodelujemo na razliènenaèine, predvsem prek ustnega obveš-èanja in prenašanja informacij, oglasnihtabel, obvestil, informatorjev in intraneta.Vse seje se snemajo in zapisi se hranijo varhivu sveta, tako da je mogoè »vpogled«tudi v zvoèni zapis. Vsaj enkrat letno se napobudo sveta sklièejo zbori delavcev. Pravtako jih sklièemo na �eljo uprave ob veèjihposvetih in podajanju kljuènih in pomemb-nejših informacij.

Sodelovanje s sindikatiin strokovnimi slu�bami

Sodelovanje sindikatov in svetov delav-cev bi bilo na splošno lahko boljše, kar veljatudi za našo dru�bo. To bi bilo vsekakorzelo priporoèljivo in v interesu obojih. A zdise, da sindikati kljub letom skupnega sode-lovanja v svetih delavcev pogosto �al še

vedno (povsem neutemeljeno) vidijo ne-kakšno »konkurenco«.

S strokovnimi slu�bami podjetja, sode-lujemo na razmeroma visoki ravni, in sicertako pri posredovanju raznih podatkov,izmenjavi stališè in mnenj, kot pri zahtev-nejših zadevah, kjer je potrebno skupno inusklajeno delovanje. Uprava je na podlagipobude sveta zadol�ila strokovne slu�be,da nam meseèno posredujejo vse potrebnepodatke o proizvodnji, prodaji in stanjubilanc. Tako smo zaposleni zelo dobroobvešèeni o vseh pomembnejših dogajan-jih v dru�bi.

Program dela sveta delavcev

Newtonov pregovor se glasi: “Zlahkabomo uspeli, èe si bomo vsak dan nalo�ili letisto breme, ki nam je namenjeno za tistidan.« Tega se naèeloma dr�imo tudi v na-šem svetu delavcev.

Zato smo si v programu dela zadali lenekaj prioritet. Prva prioriteta se nanaša napodroèje varstva in zdravja pri delu, kjerdosegamo zelo dobre rezultate. Druga prio-riteta našega dela so proaktivne naloge, kizagotavljajo realizacijo zastavljenih ciljev.Eden od mnogih naših ciljev, ki smo jih us-peli realizirati skupaj s slu�bo varstva inzdravja pri delu, je bila pridobitev primernelokacije in ureditev prostora za nudenje prvepomoèi. Istoèasno smo uspeli še z nabavodefibrilatorja in izvedbo teèaja o ravnanju znjim. Usposobljeni delavci za nudenje prvepomoèi so se morali v okviru naše organi-zacije po slu�beni dol�nosti udele�iti Pro-jekta za �ivljenje, ki poteka pod okriljemdruštva študentov medicine. Teèaja so selahko udele�ili tudi ostali delavci po svojipresoji. Tretji sklop našega programa delapa se striktno nanaša na stalne in tekoèenaloge.

Dosedanji uspehisveta delavcev

Na splošno je najveèji in najpomemb-nejši dose�ek sveta delavcev zagotovo us-peh, dose�en tudi s pomoèjo zdru�enjasvetov delavcev, in sicer da – kljub hudimte�avam z nesposobnim bivšim poslovod-stvom, ki bi nas pred nekaj leti kot podjetjeskoraj pokopalo – naša tovarna danes ševedno obratuje in na novo zaposluje. Neglede na to, da si za takratne uspehe mar-sikdo tako znotraj kot zunaj tovarne pripenjamedalje za zasluge, je bila vendarle odlo-èilna predvsem vloga sveta delavcev innjegovo izjemno intenzivno anga�iranje.

Kar zadeva zadnje obdobje, pa smovsekakor ponosni predvsem nato, da smo ssvojim delom in anga�iranjem, predvsempa z vztrajnostjo, ne glede na vse gro�nje inpritiske, prepreèili ekonomsko neupravi-èen outsourcing vzdr�evanja, selitevokroglega programa iz podjetja, izèrpa-vanje podjetja in sovra�ni prevzem. Uspe-hov je bilo seveda še veè.

Za najveèji osebni uspeh pa si (kotpredsednik sveta delavcev) štejem, da sems svojim delom uspel, da so me vse upravenaše dru�be, vkljuèno z veèinskimi lastnikipodjetja in nadzorniki kapitala, jemale kotresnega in enakovrednega pogajalca insogovornika. Da mi je uspelo problematikopodjetja pripeljati v vse slovenske medije, vvlado RS, v DZ RS in še na razna televizijskagospodarska in politièna omizja. Predvsempa to, da veèinski lastniki v postopkih priva-tizacije niso sprejeli nobene dokonène od-loèitve, preden svojih namer niso predsta-vili delavskim predstavnikom in se z njimiposvetovali.

Prihodnji izzivi

V bli�nji prihodnosti nas èakajo noviposlovni izzivi. Ne glede na trenutno po-slovno situacijo in dokaj nenavadne odlo-èitve aktualnega poslovodstva smo prepri-èani, da bomo tudi tokrat uspešno prema-gali �e nastale in dodatno prihajajoèe po-slovne te�ave. �e doslej smo s svojimskupinskim delom dokazali, da se s so-upravljanjem v podjetju da doseèi zeloveliko.

Smo eden redkih svetov delavcev, kivsakiè pri zunanjih presojah prejme pohvalein informacijo, da smo s svojim delom vSloveniji lahko vzorèni primer ostalim de-lavskim predstavništvom. Na podlagi naše-ga dela in sodelovanja s strokovnimi slu-�bami smo bili letos s strani zunanjih preso-jevalcev pozvani, da predstavimo kakšennaš primer na tekmovanju za priznanjeDobra praksa na podroèju varnosti inzdravja pri delu. V okviru letošnjega evrop-skega tedna varnosti in zdravja pri delu jepriznanja podeljevalo Ministrstvo za delo.Paloma d.d. pa je zasedla drugo mesto.

Splošna ocena o uresnièevanjudelavskega soupravljanja

Najina skupna misel za konec je pred-vsem naslednja: Ko bomo vsi zaposleni

zaèeli razmišljati kot dobri lastniki (tako

znana slovenska misel – �al so dobri last-


niki v manjšini), bomo postali uspešni. K

uspešnemu rezultatu pa lahko najveè pri-

speva vsak zaposleni. Ni nujno, da so vse

odloèitve prave, ni nujno, da so vse slabe,

samo razumeti jih je potrebno. Veliko stvari

jemljemo za samoumevne, pa temu še

zdaleè ni tako. Prisluhnimo drug drugemu

in la�je bomo dojemali resnico sprememb.

Kot sva zapisala �e v uvodu k temuprispevku, se podjetja, ki imajo uspešne inuèinkovite soupravljalske organe, skupajs sodelavci in poslovodstvi la�je prilagajajonovim zahtevam, kot tista podjetja in dru-�be, ki svetov delavcev nimajo, ali jih imajo

samo na papirju. Zavedamo se, da smo enaredkih dru�b, ki se dokaj vztrajno in uspeš-no prebija skozi vse poslovne te�ave inglobalne krize. In tega si �elimo tudi v pri-hodnje.

Delavsko soupravljanje v Sloveniji nasplošno vsekakor napreduje in bo brezdvoma napredovalo še naprej. Res pa je, dabomo morali sveti delavcev, ki smo pogo-sto zelo kritièni do neodgovornega mene-d�menta, marsikaj pomesti tudi pred last-nim pragom. Tudi naše delovanje namreèvèasih ni najbolj odgovorno in zavzeto. Vsvojih dveh mandatih sem kot predsedniksveta delavcev, denimo, velikokrat opazil,

da je generalni sekretar Zdru�enja svetovdelavcev Slovenije pozival k doloèenimaktivnostim in prosil za pomoè, v dobrovsakega sveta posebej in v splošno dobrocelotnega zdru�enja. Prejeli smo navodila,doloèen je bil rok in vljudno smo bili na-prošeni, da do dogovorjenega èasa izpel-jemo prejeto nalogo. A pogosto so se po-novni pozivi generalnega sekretarja prijaznovrstili še dolgo po izteèenem roku. Kakoprièakovati spremembe na boljše in se jezitinad neodgovornimi poslovodstvi, èe smojim podobni, èe ne v marsièem enaki?

Mednarodna konferenca Coop2012

Zadružništvo – vektor sprememb v EvropiV Ljubljani je letos potekala mednarodna konferenca Slovenija Coop2012. Na konferenci so šte-vilni mednarodno priznani strokovnjaki predstavili temeljna izhodišèa in primere dobrih praks napodroèju zadru�ništva (kooperativ), ene od kljuènih oblik socialnega podjetništva. Prikazane sobile tako nove ekonomske teorije, ki dokazujejo veèjo uèinkovitost in vzdr�nost zadru�nih poslovnihmodelov, kot so trenutno veljavni, kakor tudi primeri dobrih praks, ki potrjujejo veljavnost teh novihekonomskih teorij.

Mednarodna konferenca SlovenijaCoop2012 je potekala na Gospodarskemrazstavišèu v Ljubljani in je privabila veè kot200 udele�encev, tako iz Slovenije kot iztujine. Konferenco sta ob pomoèi soorgani-zatorjev pripravila Slovenski forum soci-alnega podjetništva in Inštitut Novum.Konferenco je odprl predsednik RepublikeSlovenije in èastni pokrovitelj mednarod-nega leta kooperativ dr. Danilo Türk, ki se �evrsto let aktivno zavzema za uveljavitevvrednot socialnega podjetništva v Sloveniji.

Najveèje zanimanje in pozitivne ocenana konferenci je nedvomno po�elo preda-vanje Mikela Lezamiza iz kooperative Mon-dragon (Baskija, Španija), ki velja za naj-veèji sistem delavskih zadrug na svetu inzdru�uje veè kot 120 razliènih kooperativ,zaposluje pa veè kot 85.000 delavcev –zadru�nikov. Veliko zanimanje pa je bilodele�no tudi predavanje dr. Carla Borzagez Univerze Trento, ki je predstavil novoekonomsko paradigmo, ki mnogo bolje kotklasièna ekonomska teorija pojasnjuje eko-nomsko uspešnost in vzdr�nost zadru�ne-ga poslovnega modela. Obveljalo je pre-prièanje, da gre za model prihodnosti, ki bopomagal pri izhodu iz trenutne finanène in

ekonomske krize. Pomemben ekonomskipogled na trenutna dogajanja v svetu,njegove vzroke in mo�ne izhode sta podalaClaudia Sanchez Bajo z Univerze Pavia inBruno Roalants, generalni sekretar med-narodne zveze delavskih in storitvenih za-drug. Do spoznanj sta prišla skozi veèletnoraziskovalno delo, ki je predstavljeno v knji-gi Capital and the Debt Trap: Learning from

Cooperatives in the Global Crisis, ki pomnenju ameriških industrialcev predstavljanovo paradigmo prihodnosti.

Druga pomembna podroèja, ki jih jeobravnavala konferenca, so bila delovanjezadru�nega poslovnega modela, na pod-roèju finanènih, stanovanjskih, energetskih,kmetijskih, potrošniških, socialnih in kultur-nih zadrug. Prav pri vseh pa so udele�enci


konference ugotavljali, da ima Slovenija tu-di zaradi �e pridobljenih izkušenj v pretek-losti in skozi vzpostavitev strateškega part-nerstva z dobrimi praksami v tujini ogrom-no mo�nosti, da ponovno opolnomoèi inaktivira svoje prebivalstvo, da se samoorganizira in poišèe inovativne poti za iz-boljšanje svoje ekonomske situacije skoziuveljavljenje zadru�nega poslovnega mo-dela. Nove iniciative na tem podroèju, kiobetajo, so brez dvoma na podroèju ener-getskih zadrug, samooskrbnih prehranskihzadrug, stanovanjskih zadrug in socialnih

zadrug. Z odpravo zakonskih ovir bi pravkmalu lahko nastale tudi finanène zadruge.

Tadej Slapnik, vodja organizacijskegaodbora konference in generalni sekretarSlovenskega foruma socialnega podjetniš-tva, je ob koncu konference povedal: “Zelosmo veseli velikega zanimanja za zadruge vSloveniji, kar dokazuje nadprièakovano vi-soka udele�ba na naši konferenci. Velikoupanje dajejo tudi nastajajoèa strateškapartnerstva, tako z banèniškim sektorjem vSloveniji kot tudi z Zadru�no zvezo Slove-nije, s sindikati in obèinami. Konferenca ja

porodila veliko zanimivih idej, za katereverjamemo, da jih bodo ta partnerstva tudiuresnièila v bli�nji prihodnosti. V Sloven-skem forumu socialnega podjetništva smopo tej mednarodni konferenci samo še boljpreprièani, da je socialno podjetništvo vkombinaciji z zadru�nim poslovnim mo-delom upravljanja ena od najboljših, èene najboljša mo�na rešitev za izboljšanjetrenutnega ekonomskega in socialnegastanja, ne le v Sloveniji, ampak tudi vEvropi.”

T. S.

Strokovni posvet Zdru�enja svetov delavcev Slovenije

Kako se bomo upokojevali po novem in kajbo s pokojninskimi sistemi v podjetjih?Dne 13. decembra je bil v Ljubljani še zadnji letošnji strokovni posvet èlanov Zdru�enja svetov de-lavcev Slovenije (z gornjim naslovom), ki so ga po koncu strokovnega dela udele�enci izkoristilihkrati še kot prednovoletno dru�abno sreèanje. Izbrano tematiko je skoraj 50 udele�encem pred-stavil mag. Peter Pogaèar, direktor Direktorata za delovna razmerja in pravice iz dela pri Ministrstvuza delo, dru�ino in socialne zadeve. Ogromno število zelo konkretnih vprašanj, ki so bila postavlje-na predavatelju, ka�e na izjemno zanimanje za to aktualno problematiko.

Verjetno je popolnoma odveè posebej utemeljevati, zakaj smo siv ZSDS kot osnovno temo posveta izbrali aktualno pokojninskoreformo, èeprav na prvi pogled ta tematika ne sodi neposredno vdelokrog svetov delavcev. Vendar pa: ne samo, da ta tematika (tudi)èlane sveto delavcev neposredno zelo moèno tangira kot posamez-nike in ne samo, da se paè od èlanov sveta delavcev prièakuje, dabodo glede tega znali po potrebi tudi odgovoriti svojim sodelavcemna kaka vsaj elementarna vprašanja, ampak imajo sveti delavcev natem podroèju tudi pomembno formalno pristojnost, ki pa je �al vpraski marsikdaj spregledana. Po doloèbi 94. èlena ZSDU je namreèmed drugim predmet obveznega skupnega posvetovanja tudi

»sprejemanje aktov s podroèja dodatnega pokojninskega in invalid-

skega zavarovanja«, se pravi predvsem t. i. pokojninskih naèrtov.

Torej, èe drugega ne, morajo èlani svetov delavcev �e zaradi te-ga segmenta problematike dobro poznati celoten sistem pokoj-ninskega in invalidskega zavarovanja. Da je zanimanje za vsebinonovega Zakona o pokojninskem in invalidskem zavarovanju (ZPIZ-2)res veliko, kot �e reèeno, najbolje ka�e veliko število postavljenihvprašanj na posvetu. Po ocenah udele�encev je posvet v celoti iz-polnil njihova prièakovanja, in sicer tako v vsebinskem kot v dru-�abnem pogledu.

M. G.


Kako prepreèiti zlorabo»poslovne skrivnosti«v zvezi s predstavnikidelavcev v NS/UO?

Vprašanje:

Uprava je poslal svetu delavcev vmnenje predlog Pravilnika o poslovniskrivnosti. Na kaj naj bo svet delavcev pritem posebej pozoren!

Odgovor:

Z vidika sveta delavcev so ti pravilnikizelo pomembni predvsem zaradi tega, ker znjihovo pomoèjo – èe so neustrezni – po-nekod poskušajo institut poslovne skriv-nosti zlorabiti za prekinjanje logiènih in nuj-nih povezav med sveti delavcev in njihovimipredstavniki v organih dru�be. Tako naj bibilo, npr. vse, kar se dogaja na nadzornemsvetu (NS) oz. upravnem odboru (UO),“poslovna skrivnost”, zaradi èesar pred-stavniki delavcev v tem organu ne morejoniti predhodno pridobivati stališè inusmeritev sveta delavcev za odloèanje naNS/UO, niti ne smejo poroèati o sprejetihodloèitvah NS/UO, kar je seveda povsemnesprejemljivo. Zato vedno priporoèamosvetom delavcev, da skušajo v te pravilnikevnesti ustrezne doloèbe, ki bi tovrstne»komunikacijske blokade« prepreèile. Vtem smislu so pomembne predvsem do-loèbe o “stopnjah” poslovne skrivnosti ter o

naèinu ravnanja s poslovnimi skrivnostmi,ki so predmet obravnave na NS)UO.

Gre predvsem za to, da mora biti vsakaposlovna skrivnost oznaèena z eno od treh(lahko tudi veè) temeljnih stopenj zaup-nosti, od katerih je samoumevno odvisentudi krog ljudi, ki sme zanjo zvedeti, na pri-mer:

– “strogo zaupno” – informacije lahkodobijo samo èlani uprave in NS/UO terposebej pooblašèene druge osebe;

– “zaupno” – informacije lahko dobijo vsiorgani dru�be in delavska predstav-ništva, vkljuèno s svetom delavcev, ven-dar morajo èlani informacije varovati kotzaupne in jih ne smejo sporoèati naprejdelavcem;

– “interno” – informacije so dostopnevsem delavcem, ne pa tudi zunanjimosebam.

In skladno s tem naj bi se (posamièno)presojalo in oznaèevalo tudi vsako posa-mezno gradivo ali drugi podatki za NS/UO,ki seveda po nobeni logiki ne morejo bitiposlovna skrivnost kar a priori. Posebej pavelja v tem pogledu v pravilnik dodati še ne-kaj specifiènih doloèb o pogojih za dolo-èitev teh gradiv in podatkov kot poslovnoskrivnost in o ravnanju z njimi. Na primer,da:

– so lahko dnevni redi, gradiva, vsebinarazprav ter sklepi in zapisniki sej orga-nov dru�be doloèeni kot poslovna skriv-nost le, èe posamezen organ tako odloèi

z obrazlo�enim sklepom (s tem, da èepredsednik organa ob sklicu seje oznaèivabilo in gradivo za sejo kot poslovnoskrivnost, mora biti ta odloèitev na sejinaknadno potrjena, v nasprotnem seoznaka zaupnosti umakne);

– se listine in dokumenti, ki so poslovnaskrivnost, evidentirajo v posebnem re-gistru, v katerem se posebej vpiše tudipodatek o „stopnji tajnosti« konkretnegadokumenta v skladu z zgoraj predlagano(ali drugo podobno) klasifikacijo;

– lahko predstavniki delavcev v organihdru�be (nadzorni svet, uprava, upravniodbor) èlane sveta delavcev, ki jih zakonposebej zavezuje k varovanju poslovnihskrivnosti, seznanijo z vsemi podatki izprejšnjega odstavka tega èlena, razen stistimi, ki so utemeljeno oznaèeni kotstrogo zaupni in morajo ostati izkljuènov krogu èlanov uprave in nadzornegasveta oziroma upravnega odbora.

– morajo biti èlani sveta delavcev pred ob-ravnavo posameznih vprašanj iz pristoj-nosti NS/UO posebej opozorjeni napodatke, ki so poslovna skrivnost;

– lahko èlani sveta delavcev, ki pri svojemdelu v tej funkciji izvejo podatke, ki soposlovna skrivnost, te podatke sporo-èajo naprej delavcem le, èe so oznaèenizgolj z oznako ”interno”, in podobno.

Odgovor pripravil:

dr. Mato Gostiša

VPRAŠANJA - ODGOVORI

Izdajatelj revije EKONOMSKA DEMOKRACIJA je ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo. Revija je vpisana v register javnihglasil pri Ministrstvu za kulturo Republike Slovenije pod zaporedno številko 1394. Glavni in odgovorni urednik: dr. Mato Gostiša. Urednik:mag. Rajko Bakovnik. Tehnièni urednik: A. Boc. Tisk: Tiskarna Po�gaj, Kranj. Naslov uredništva: Bavdkova ulica 50, 4000 Kranj; tel.:(04) 231 44 70, fax: (04) 231 44 71, http://www.delavska-participacija.com, E-naslov: [email protected] Revija izhaja kot dvo-meseènik, letna naroènina: 33 EUR + DDV. Na podlagi Zakona o davku na dodano vrednost spada revija ID med izdelke, za katere seplaèuje 8,5 % DDV. ISSN 1855-8259

AVTORJI PRISPEVKOV: Aleksandra Kanjuo Mrèela, doktorica sociologije, redna profesorica na Fakulteti za dru�bene vede vLjubljani; Tadej Slapnik, univ. dipl. ing., generalni sekretar Slovenskega foruma socialnega podjetništva; Leja Drofenik Štibelj, univ.dipl. sociologinja, strokovna sodelavka DEZAP – Zdru�enja za lastništvo zaposlenih; Irena Prijoviæ, magistra poslovnih ved, generalnasekretarka Zdru�enja nadzornikov Slovenije; Marija Molan, univ. dipl. psih. in doktorica medicine, višja zdravstvena svetnica,Univerzitetni klinièni center Ljubljana, Klinièni inštitut za medicino dela, prometa in športa; Jo�e Korotaj in Marija Rokavec,predsednik in èlanica sveta delavcev dru�be Paloma d.d.; Rajko Bakovnik, magister organizacijskih ved, direktor CPM – Centra zaparticipativni management; Mato Gostiša, univ. dipl. pravnik in doktor sociologije, ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo.

32 Industrijska demokracija, št. 8, avgust 2007

industrijska demokracija, št. 8, avgust 2006 1 · tehnologij, gradimo vzdrno prihodnost. smo...

Documents