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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
TRABAJO DE TITULACIÓN COMO REQUISITO PARA OBTAR POR EL TITULO DE:
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN BAR/CAFETERÍA MOSHA EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA KAIZEN
AUTORES:
LEÓN FONSECA MARÍA MARCELA
PINCAY RAMIREZ EVELYN CAROLINA
TUTOR:
ING. GEORGINA PAZÁN
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN BAR/CAFETERÍA MOSHA EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA KAIZEN
AUTORES:
LEÓN FONSECA MARÍA MARCELA
PINCAY RAMÍREZ EVELYN CAROLINA
TUTOR:
ING. GEORGINA PAZÁN
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
iii
iv
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN
BAR/CAFETERÍA MOSHA EMPLEANDO LA
METODOLOGÍA KAIZEN
AUTOR(ES) (apellidos/nombres):
León Fonseca María Marcela
Pincay Ramírez Evelyn Carolina
TUTOR(ES): Ing. Emma Georgina Pazán Gómez
REVISOR(ES): Ing. Carlos Horacio Matamoros Carriel
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ingeniería Química
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería en Sistemas de Calidad y Emprendimiento
GRADO OBTENIDO: Ingeniero en Sistemas de Calidad y Emprendimiento
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE
PÁGINAS:
141
ÁREAS TEMÁTICAS: Calidad
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
Metodología, Kaizen, productividad, herramientas,
estandarización, 5´S
RESUMEN/ABSTRACT: El presente trabajo busca plasmar una propuesta de mejora continua,
para bar/ cafetería MOSHA usando la metodología Kaizen. MOSHA es una empresa familiar se
encuentra ubicada dentro de los establecimientos de la Universidad Casa Grande, brinda
servicios de desayunos, almuerzos, meriendas, comidas rápidas, bebidas, y como servicio
complementario catering. Luego del análisis de la situación actual de la empresa se vio la
necesidad de realizar un plan de mejora continua cuya aplicación mejore y ayude al crecimiento
de esta empresa.
Una de las herramientas de Kaizen son las 5S´, la cual tiene como objetivo crear un control en la
cadena productiva de la organización, creando una disciplina en el orden y la limpieza del área
de cada trabajador, estandarizando los procesos por medio de la creación de formatos, políticas,
manual de limpieza y realización de capacitaciones dirigidas al personal para así estar
direccionados a alcanzar los objetivos planteados.
Se pudo concluir que por medio del diseño de esta propuesta se podría obtener resultados
satisfactorios para la empresa, un excelente ambiente laboral, y una mejor organización.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono: 0982214713
0968607427
E-mail:
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DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mis padres y a mi hermano, por todo el esfuerzo, apoyo y
motivación brindada, por creer en mí y nunca abandonarme cuando las cosas se pusieron
difíciles.
A mis compañeros que hicieron más llevadero el estrés que generaba el proceso de
estudio y la sabiduría impartida en el aula.
León Fonseca María Marcela
ESPIRITU SANTO, mi amigo.
PAPI Y MAMI, mis maestros.
Pincay Ramírez Evelyn Carolina
xi
AGRADECIMIENTO
A Dios por brindarnos la ayuda para poder cumplir con esta meta, agradezco en
especial a mi tío Ángel León, por su ayuda incondicional cuando las cosas se pusieron
difíciles.
A mis padres por siempre estar presente con su apoyo incondicional en cada paso
que doy, por brindarme su esfuerzo diario, por darme los estudios y convertirme en la
persona que soy hoy en día.
A los ingenieros de la carrera que, con sus conocimientos impartidos a lo largo de
estos cuatro años de estudios, fueron de gran ayuda para el desarrollo de este proyecto.
León Fonseca María Marcela
A Dios por su amor y misericordia.
A mis padres por su esfuerzo.
A mis docentes por su conocimiento y experiencia.
A mi prometido por su apoyo incondicional.
¡GRACIAS!
Pincay Ramírez Evelyn Carolina
xii
CONTENIDO
ACTA DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ..................................................... iii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ....................................................... iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR ...................................................................................... v
CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL ..................... vi
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ........................................................................... vii
CERTIFICADO TUTOR ................................................................................................................. viii
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS ..................................................... ix
DEDICATORIA ................................................................................................................................ ix
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ xi
CONTENIDO ................................................................................................................................... xii
Índice de tablas.................................................................................................................................. xv
Índice de figuras ............................................................................................................................... xvi
RESUMEN .................................................................................................................................... xviii
ABSTRACT ..................................................................................................................................... xix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ xx
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 22
1.1. Planteamiento del problema ...................................................................................................... 22
1.1.1. Diagnóstico ....................................................................................................................... 23
1.1.2. Pronóstico ......................................................................................................................... 23
1.1.3. Control al pronóstico ......................................................................................................... 24
1.1.4. Valoración de las causas.................................................................................................... 25
1.1.5. Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 26
1.2. Formulación del problema ........................................................................................................ 28
1.2.1. Sistematización del problema ............................................................................................ 28
1.3. Objetivo general ........................................................................................................................ 28
1.3.1. Objetivos específicos......................................................................................................... 28
xiii
1.4. Justificación de la investigación ................................................................................................ 28
1.4.1. Justificación teórica ........................................................................................................... 28
1.4.2. Justificación metodológica ................................................................................................ 29
1.4.4. Delimitación ...................................................................................................................... 29
1.5. Premisa ..................................................................................................................................... 30
CAPITULO II ................................................................................................................................... 31
2.1 Marco contextual ............................................................................................................................ 31
2.2 Antecedentes de la investigación .................................................................................................... 34
2.3. Marco teórico ................................................................................................................................. 38
2.3.1. Metodología KAIZEN ............................................................................................................ 38
2.3.2. Método de las 5´S ................................................................................................................... 40
2.3.3. Ciclo PDCA ............................................................................................................................ 47
2.3.4. Sistema de producción justo a tiempo (Just in Time) .............................................................. 49
2.3.5. TPM mantenimiento productivo total...................................................................................... 51
2.3.6. Actividades de grupos pequeños ............................................................................................. 52
2.3.7. Sistema de sugerencia ............................................................................................................. 53
2.3.8. Despliegue de políticas ........................................................................................................... 54
2.4 Marco conceptual ............................................................................................................................ 55
CAPITULO III .................................................................................................................................. 63
3. Marco metodológico ..................................................................................................................... 63
3.1. Tipo y diseño de la investigación .......................................................................................... 63
3.2. Población y muestra .............................................................................................................. 63
3.2.1. Características de la población .......................................................................................... 63
3.3.3. Tipo de muestra ..................................................................................................................... 64
3.3. 4. Métodos ............................................................................................................................ 65
3.4. Técnicas e instrumentos de investigación .............................................................................. 65
3.4.1. Entrevista .......................................................................................................................... 65
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................. 83
4. Propuesta....................................................................................................................................... 83
4.1. Título de la propuesta ................................................................................................................ 83
4.2. Planteamiento de la propuesta ................................................................................................... 83
4.3. Evaluación de la situación actual .............................................................................................. 85
xiv
4.4. Enfoque de la propuesta ............................................................................................................ 91
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 113
RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 114
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 115
ANEXOS ........................................................................................................................................ 116
xv
Índice de tablas Tabla 1. Valoración de las causas........................................................................................ 25
Tabla 2. Frecuencia de las causas ........................................................................................ 26
Tabla 3. Aplicación de Kaizen en la industria de empaques flexibles ................................ 34
Tabla 4. Kaizen aplicado en el Proceso de ventas de una Constructora .............................. 35
Tabla 5. Análisis del método Kaizen como optimización de la productividad del personal
en un taller automotriz ......................................................................................................... 36
Tabla 6. Plan de mejora organizacional mediante la metodología 5s ................................. 37
Tabla 7. Leyes que rigen para este tipo de empresa ............................................................ 58
Tabla 8. Universo de estudio ............................................................................................... 64
Tabla 9. Cuestionario para la entrevista .............................................................................. 66
Tabla 10. Encuesta a colaboradores de MOSHA ................................................................ 67
Tabla 11. Encuesta de satisfacción al cliente ...................................................................... 75
Tabla 12. Evaluación de la situación actual en MOSHA con herramienta 5´S ................... 86
Tabla 13. Resultados de la evaluación de la situación actual en MOSHA.......................... 89
Tabla 14. Medidas de acción para la clasificación de los materiales .................................. 93
Tabla 15. Plan de acción-Clasificación ............................................................................... 95
Tabla 16. Plan de acción-Orden .......................................................................................... 97
Tabla 17. Ficha de registro de grupo de limpieza ............................................................. 101
Tabla 18. Tarjeta de mantenimiento .................................................................................. 102
Tabla 19. Formato de evaluación de limpieza ................................................................... 103
Tabla 20. Formato de evaluación de limpieza ................................................................... 104
Tabla 21. Plan de acción-Limpieza .................................................................................. 105
Tabla 22. Plan de acción para la estandarización .............................................................. 108
Tabla 23. Plan de acción para la disciplina ....................................................................... 110
Tabla 24. Cronograma para la capacitación del personal Mosha ...................................... 111
Tabla 25. Cronograma del plan de acción 5´S MOSHA ................................................... 112
xvi
Índice de figuras
Figura 1. Diagrama de Pareto (Causas) ............................................................................... 27
Figura 2. Ubicación geográfica de MOSHA ....................................................................... 32
Figura 3. Método de las 5´S ................................................................................................ 41
Figura 4. Diagrama de flujo para la clasificación................................................................ 43
Figura 5. Proceso para la organización................................................................................ 44
Figura 6. Soluciones del JIT ................................................................................................ 50
Figura 7. Técnicas e instrumentos de investigación ............................................................ 65
Figura 8. Conocimiento de la metodología Kaizen y 5´S ................................................... 68
Figura 9. Materiales innecesarios ........................................................................................ 68
Figura 10. Identificación de herramientas en el puesto de trabajo ...................................... 69
Figura 11. Orden de herramientas ....................................................................................... 70
Figura 12. Delimitación de las áreas de trabajo .................................................................. 70
Figura 13. Método o guía para el orden .............................................................................. 71
Figura 14. Guía para la limpieza ......................................................................................... 71
Figura 15. Inspección de equipos ........................................................................................ 72
Figura 16. Procedimientos escritos...................................................................................... 73
Figura 17. Control de normas en orden, clasificación e higiene ......................................... 73
Figura 18. Resultados encuesta 5´S al personal .................................................................. 74
Figura 19. Percepción de la imagen de Mosha .................................................................... 76
Figura 20. Percepción de la ubicación de los equipos ......................................................... 76
Figura 21. Percepción de la limpieza .................................................................................. 77
Figura 22. Percepción de la presentación de productos ...................................................... 77
Figura 23. Percepción de amabilidad en el trato ................................................................. 78
Figura 24. Percepción de la resolución de inquietudes ....................................................... 79
Figura 25. Percepción del tiempo de entrega ...................................................................... 79
Figura 26. Percepción de la eficacia y rapidez .................................................................... 80
Figura 27. Percepción de la variedad de productos ............................................................. 80
Figura 28. Percepción del precio ......................................................................................... 81
Figura 29. Percepción de la calidad ..................................................................................... 81
xvii
Figura 30. Resultados encuesta de satisfacción al cliente ................................................... 82
Figura 31. Mapa de procesos MOSHA ............................................................................... 84
Figura 32. Resultado del check list 5´S ............................................................................... 90
Figura 33. Planificación de la clasificación ......................................................................... 91
Figura 34. Tarjeta roja ......................................................................................................... 92
Figura 35. Planificación del orden....................................................................................... 96
Figura 36. Planificación de la limpieza ............................................................................... 98
Figura 37. Actividades a realizar en la limpieza ............................................................... 100
Figura 38. Planificación de la estandarización ................................................................. 106
Figura 39 Planificación de disciplina ................................................................................ 109
xviii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
UNIDAD DE TITULACIÓN
PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA EN BAR/CAFETERÍA MOSHA
EMPLEANDO LA METODOLOGÍA KAIZEN
AUTORES: LEÓN FONSECA MARÍA MARCELA
PINCAY RAMIREZ EVELYN CAROLINA
TUTOR: ING. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ
RESUMEN El presente trabajo busca plasmar una propuesta de mejora continua, para bar
cafetería MOSHA usando la metodología Kaizen. MOSHA es una empresa familiar se
encuentra ubicada dentro de los establecimientos de la universidad Casa Grande, brinda
servicios de desayunos, almuerzos, meriendas, comidas rápidas, bebidas, y como servicio
complementario catering. Luego del análisis de la situación actual de la empresa se vio la
necesidad de realizar un plan de mejora continua cuya aplicación mejore y ayude al
crecimiento de esta empresa.
Una de las herramientas de Kaizen son las 5S´, la cual tiene como objetivo crear
un control en la cadena productiva de la organización, creando una disciplina en el orden
y la limpieza del área de cada trabajador, estandarizando los procesos por medio de la
creación de formatos, políticas, manual de limpieza y realización de capacitaciones
dirigidas al personal para así estar direccionados a alcanzar los objetivos planteados.
Se pudo concluir que por medio del diseño de esta propuesta se podría obtener
resultados satisfactorios para la empresa, un excelente ambiente laboral, y una mejor
organización.
Palabras claves: Metodología, Kaizen, productividad, herramientas,
estandarización, 5´S.
xix
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING
ENGINEERING IN QUALITY AND ENTREPRENEURSHIP SYSTEMS
TITULATION UNIT
AUTHOR: LEÓN FONSECA MARÍA MARCELA
PINCAY RAMIREZ EVELYN CAROLINA
ADVISOR: ING. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ
ABSTRACT The present work seeks to capture a proposal for continuous improvement, for the
MOSHA coffee bar using the Kaizen methodology. MOSHA is a family business located
within the establishments of the Casa Grande University, provides breakfast, lunch,
snacks, fast food, drinks, and as a complementary catering service. After the analysis of
the current situation of the company, there was a need to carry out a continuous
improvement plan whose application improves and helps the growth of this company.
One of the tools of kaizen is the 5S ', which aims to create a control in the
productive chain of the organization, creating a discipline in the order and cleaning of the
area of each worker, standardizing the processes through the creation of formats, policies,
cleaning manual and training for personnel aimed at being able to achieve the objectives
set.
It was concluded that through the design of this proposal, satisfactory results for
the company, an excellent work environment, and a better organization could be
obtained.
Keywords: Methodology, Kaizen, productivity, tools, standardization, 5´S.
xx
INTRODUCCIÓN
Debido a los continuos y precipitados cambios que se dan hoy en día en el
mercado, como la reducción en el ciclo de vida de los negocios, la evolución de los
hábitos del consumidor, y sumado a esta la inevitable competencia exige a las empresas
mayores niveles de calidad, incluyendo variedad, menor tiempo de respuesta, menores
costos, etc. Permitiendo así la intención de aplicar metodologías que ayudan a la mejoría
de los aspectos antes mencionados. El presente trabajo de investigación procurará
exponer los métodos que brinda la metodología Kaizen la cual ayuden a obtener
resultados eficientes y de calidad con ayuda de diferentes herramientas. Como objeto de
estudio se escogió a bar cafetería MOSHA. Una de las herramientas presentada por esta
metodología son las 5 S´, la que está enfocada a determinar las causas de importancia que
provocan problemas en el desempeño de los colaboradores, y la disminución en la
productividad de MOSHA.
El primer capítulo lo conforma la identificación del problema, su formulación y
sistematización, análisis de la situación actual y los objetivos de la investigación.
En el segundo capítulo se desarrolla el soporte teórico sobre el cual se basa la
investigación.
El capítulo tres se determina la población y los métodos e instrumentos como la
encuesta y entrevista utilizados para llevar a cabo el presente trabajo.
En el cuarto y último capítulo, se realiza el plan de acción según la herramienta
idónea que ofrece la metodología Kaizen para MOSHA. Se realiza el análisis de la
situación actual en la empresa a partir del cual se proponen directrices para poder
xxi
estandarizar ciertos procedimientos, desarrollar estrategias que ayudan a aumentar la
productividad por medio del aprovechamiento de las habilidades del personal de
MOSHA, además se propone un cronograma de capacitación al personal y un
cronograma para la aplicación futura del plan de mejora.
22
CAPÍTULO I
1.1. Planteamiento del problema
Mosha es una empresa dedicada a brindar servicio de bar/cafetería en la ciudad de
Guayaquil dentro de la Universidad Casa Grande, durante 6 años ha manejado sus
funciones de forma empírica con escaso nivel de profesionalismo por parte de los dueños,
esto debido a la necesidad de solo ser un negocio que genere ingresos para mantenerse o
subsistir y no con la visión de mejorar sus procesos para aumentarlos.
Al realizar el análisis a través de un diagrama de Ishikawa y por observación directa
en el establecimiento, se pudo diagnosticar cuales son las actividades que provocan que los
procesos sean ineficientes y afecten la productividad de Mosha. La problemática existente
se centra en la carencia de orden y estandarización de los procesos en todas las áreas
involucradas en dicha empresa. (Anexo 1)
En el sitio se pudo constatar la falta de orden de los insumos, materiales, plásticos y
productos dándole al cliente una mala imagen del local. No existen indicadores de lugar
para cada cosa ni programas de limpieza y mantenimiento controlados. Es notoria la poca
importancia y compromiso de sus colaboradores por asumir sus funciones con eficacia.
Además, la empresa no cuenta con una misión, visión y políticas que dirijan sus actividades
diarias mucho menos existen procedimientos, estándares o modos de trabajo. Aspectos
que afectan directamente a la misma haciendo que sus funciones se realicen en condiciones
desfavorables desde la alta gerencia hasta el área más pequeña. Con todo lo antes
mencionado se hace necesario elaborar un plan de mejora empleando la metodología
Kaizen con la herramienta idónea para la solución de las mencionadas causas, que con un
enfoque de mejora continua e involucrando a todo el personal, se hace indispensable la
23
creación de procedimientos, estructuras y planes de acción para la mejora de los procesos
en la empresa MOSHA.
1.1.1. Diagnóstico
A través de un diagrama Ishikawa se pudo descubrir varias causas que afectan al buen
desarrollo de las actividades de Mosha. (Anexo 2)
Desorden de insumos y materiales
Inventarios deficientes
Desmotivación del personal
Falta de compromiso del personal
Lugar de ubicación desorganizada de los materiales, equipos, implementos
Falta de mantenimiento de los equipos
Deficiente programa de proveedores
Ausencia de misión, visión y políticas
Inexistencia de procedimientos
Es indispensable corregir todos los aspectos mencionados ya que, de no ser así, el
servicio brindado al cliente será perjudicial para el negocio, puede sufrir pérdidas no
solamente económicas sino también de recursos materiales y humanos.
1.1.2. Pronóstico
Mala impresión a los clientes
Falta de materiales
Mal servicio al cliente
Actividades laborales ineficaces
24
Desorden
Equipos obsoletos, sucios
Mala relación con los proveedores
No hay dirección del negocio
Realizar las cosas según el criterio del trabajador
Son algunos de los problemas futuros si no se realizan las acciones necesarias para mejorar
sus causas. Por medio del presente pronóstico se puede tener una visión más clara de lo que
ocurre en la empresa Mosha y encontrar las soluciones adecuadas para estas. (Anexo 3).
1.1.3. Control al pronóstico
Para poder controlar las causas que están afectando la productividad de la empresa se
considera que es oportuna la utilización de la metodología Kaizen el cual permitirá:
Organización de materiales
Orden y control
Fijar objetivos
Manual de funciones laborales
Plan de acción para el desorden
Mantenimiento y planes de limpieza
Mejoramiento de los programas de proveedores
Diseño de misión, visión y políticas
Diseño de procedimientos y estandarización
(Anexo 4)
25
1.1.4. Valoración de las causas
Para poder conocer cuáles son aquellas causas con mayor peso y por lo tanto las causas
que más afectan a la empresa, se procedió a realizar una valoración de cada una de ellas con
su frecuencia, tomando en cuenta a todos los colaboradores de MOSHA.
Tabla 1. Valoración de las causas
Evaluación
1 Poco Probable 2 Probable 3 Muy Probable
Causas Trabajadores
T1 T2 T3
T
4
T
5
T
6
T
7
T
8
T
9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 Total
Desorden de
insumos y
materiales
2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 34
inventarios
deficientes
2 2 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 23
desmotivación
del personal
2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 26
falta de
compromiso del
personal
3 3 2 2 1 2 1 3 3 2 1 2 3 3 1 32
lugar de
ubicación
desorganizada
de los materiales
3 2 3 2 3 3 3 1 3 1 3 1 1 1 3 33
falta de
mantenimiento
de los equipos
2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 21
deficiente
programa de
proveedores
1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 17
ausencia de
misión, visión y
políticas
3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 36
inexistencia de
procedimientos
3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 2 2 36
Total 258
26
Tabla 2. Frecuencia de las causas
CAUSAS Fr Frec. Normaliz Frec. Acumulada
Ausencia de misión, visión y
políticas
36 14% 14%
Inexistencia de
procedimientos
36 14% 28%
Desorden de insumos y
materiales
34 13% 41%
Lugar de ubicación
desorganizada de los
materiales, equipos,
implementos
33 13% 53%
Falta de compromiso del
personal
32 12% 66%
Desmotivación del personal 26 10% 76%
Inventarios deficientes 23 9% 85%
Falta de mantenimiento de
los equipos
21 8% 93%
Deficiente programa de
proveedores
17 7% 99%
Total 258
1.1.5. Diagrama de Pareto
Es importante utilizar este diagrama ya que nos permite ordenar todos los datos que
obtuvimos en las tablas anteriores de forma descendente y junto al principio de Pareto
analizar cuáles son aquellas causas pocas vitales frente a las mucho triviales.
27
Figura 1. Diagrama de Pareto (Causas)
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León.
Análisis
Por medio del diagrama de Pareto se puede observar que existen siete causas vitales:
ausencia de misión, visión y políticas, inexistencia de procedimientos, desorden de insumos y
materiales, lugar de ubicación desorganizada de los materiales, equipos e implementos, falta
de compromiso del personal, desmotivación del personal. Las que suman un total del 76% de
los factores que afectan el desarrollo de la empresa MOSHA por lo tanto se deben de tomar
las medidas correctivas para estas causas que representan el mayor porcentaje. Restando el
24% a tres causas triviales.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
Ausencia
de m
isió
n, vis
ión y
políticas
Ine
xis
tencia
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rocedim
iento
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Desord
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Lu
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e los e
quip
os
Deficie
nte
pro
gra
ma d
e p
roveed
ore
s
Diagrama de Pareto
Frecuencia FA
Pocos vitales Muchos triviales
28
1.2. Formulación del problema
¿De qué manera la metodología Kaizen ayudará al aumento de la productividad en el
bar/cafetería Mosha?
1.2.1. Sistematización del problema
¿Cómo se podría disminuir el desorden en MOSHA?
¿Qué efectos tendría la elaboración de un plan de mejora mediante la metodología Kaizen
y cuál de sus herramientas es la idónea en aplicar para la empresa MOSHA?
¿Qué importancia tendrá la metodología Kaizen en la gestión organizacional de la
empresa MOSHA?
1.3.Objetivo general
Proponer un Plan de mejora empleando la metodología Kaizen que ayude al aumento de
la productividad en el bar/cafetería MOSHA.
1.3.1. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la empresa MOSHA
Determinar la herramienta idónea de la metodología Kaizen para MOSHA y elaborar un
plan de acción que permita el aumento de la productividad en la empresa.
Realizar los procedimientos necesarios para estandarizar las actividades y controles
establecidos en el plan de acción.
1.4. Justificación de la investigación
1.4.1. Justificación teórica
Hoy en día existe una gran cantidad de negocios grandes y pequeños cuyos ingresos se
limitan a mantenerlos en el mercado y que por una gestión deficiente en la organización de
29
sus funciones no les permite mejorar y crecer, tal es el caso de la empresa objeto de estudio.
Motivo por el cual la metodología considerada en la presente investigación es coherente e
indicada para la empresa, ya que con sus herramientas mejora los procesos, orienta al recurso
humano y aumenta la satisfacción al cliente. Factores claves para el buen desarrollo de una
empresa.
1.4.2. Justificación metodológica
El resultado final de la investigación es la realización de un plan de mejora que pueda ser
considerado para su aplicación por los altos mandos en la empresa Mosha. Para lograr los
objetivos planteados es preciso la utilización de métodos de investigación, técnicas de
recolección y análisis de datos como encuestas, entrevistas, observación directa, check list y
lluvia de ideas. Métodos que proporcionan información relevante para conocer el ambiente,
estado o condición en el que está rodeada la empresa.
1.4.3. Justificación práctica
Basada en los objetivos de esta investigación, el resultado de la investigación arrojará las
soluciones pertinentes para cada causa del problema. Y así eliminarlo y mejorar la situación
actual de la empresa Mosha.
1.4.4. Delimitación
La empresa Mosha presta servicio de bar y cafetería y se encuentra ubicada dentro de la
Universidad Casa Grande en Guayaquil, Ecuador. La oficina y centro de producción tienen
un espacio dentro de la casa de los dueños situada en Urdesa. La investigación será realizada
tanto en el local como en oficinas y lugar de producción. El inicio de sus actividades data
hace seis años, pero se ha tomado en consideración como fuente de esta investigación
documentación e información menor o igual a 3 años de antigüedad.
30
Las bases de esta investigación estarán fundamentadas bajo los conceptos obtenidos de
las diferentes fuentes bibliográficas como libros, tesis, casos de estudio reales, informes y
páginas web enfocados a metodología Kaizen, programa 5s y temas afines procedimientos,
estándares, manuales. Para poder encontrar la causa raíz del problema y las soluciones
pertinentes para erradicar el mismo.
1.5.Premisa
Un plan de mejora empleando metodología Kaizen ayudará a incrementar la
productividad en el bar/cafetería MOSHA
31
CAPITULO II
2.1 Marco contextual
La empresa MOSHA es un bar/cafetería de tipo familiar, sus actividades comenzaron
hace 6 años. La dueña del negocio es la Sra. Elsa López y el representante legal es el Sr.
Ricardo Suarez; hijo de la dueña.
MOSHA inicialmente fue un pequeño negocio de comida, se elaboraban almuerzos bajo
pedido que eran entregados en la Universidad Casa Grande. Entre las personas que recibían
el almuerzo estaban personal administrativo importante en esta institución, precisamente bajo
recomendación de una de ellas y viendo la necesidad de renovar el bar en esta universidad,
fue donde nació MOSHA como bar/cafetería en junio del 2013.
Bajo esas circunstancias la dueña decidió sumergirse en este reto y dejar su profesión de
arquitecto de lado por emprender en un nuevo negocio.
Esta empresa actualmente brinda sus servicios a toda una comunidad estudiantil dentro de
la Universidad Casa Grande tanto a estudiantes, personal de planta, de servicio, etc. Como
bar/cafetería y ofrece servicios de catering dentro y fuera de la institución donde se encuentra
localizada.
Con el poco tiempo que tiene en funcionamiento ha pasado por diversas situaciones de
bajos y altos en cuestiones económicas sin embargo las ganas de seguir adelante por parte de
los propietarios superan sus dificultades.
Actualmente cuenta con quince colaboradores quienes se encargan del trabajo de todas
las áreas del negocio. Entre las funciones que ellos desempeñan se encuentran: administrador
y jefe de recursos humanos, contador y secretaria, publicista, cajeros poli funcionales y
32
cocineros. Quienes están a cargo del negocio y representan la parte gerencial o de alto mando
son los familiares del propietario, los mismos intervienen con muy poca frecuencia en el
negocio con conocimientos más técnicos de ingeniería comercial y talento humano.
Dentro de esta institución es el único bar lo que es bastante favorable para MOSHA sin
embargo en los exteriores se encuentra el centro comercial Albán Borja, lo que representa
una amenaza presente para el negocio.
Localización
MOSHA está ubicada en la ciudad de Guayaquil dentro de la Universidad Casa Grande
en la dirección Ilanes, Guayaquil 090613.
Figura 2. Ubicación geográfica de MOSHA
Fuente: Google Map
Productos que ofrece
Sanduches
Cafés
33
Comida rápida
Snack
Bebidas naturales
Desayunos
Ensaladas
Almuerzos
Dulces
Servicios complementarios
Catering
34
2.2 Antecedentes de la investigación
Se utilizaron diferentes trabajos de estudio, los cuales guardan semejanza con lo expuesto
en este trabajo de investigación, estos contienen enfoques diferentes el cual nos permitirá
tener aportes útiles para el desarrollo de este trabajo.
Tabla 3. Aplicación de Kaizen en la industria de empaques flexibles
Autor: María Gabriela Flores Mota
Tema: Aplicación del sistema Kaizen en la industria de empaques flexibles
Fecha: 2003
Institución:
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA/
FACULTAD DE INGENIERÍA
Síntesis
Se desarrolla un programa de mejoramiento contínuo basado en la metodología Kaizen
el cual se enfoca más en la aplicación de las 5´S la cual ayude a la mejor utilización de
los procesos, aumentando la productividad laboral mediante la aportación de medidas y
cursos de acción.
Los empaques flexibles en este país son muy importantes para este estudio se tomó en
consideración a una empresa de empaques flexibles impresos. Se realizó el diagnostico
en esta organización para establecer el área de mayor importancia para la aplicación.
Debido a los beneficios que aporta Kaizen en cuanto al personal, sistemas
organizacionales, y el obtener procesos óptimos de mayor calidad en empaque flexibles
impresos, se consideró que el área de mayor importancia para una rápida acción es el
área de producción (MOTA, 2003, p.48).
35
Tabla 4. Kaizen aplicado en el Proceso de ventas de una Constructora
Autor: Diego Andrés Martínez Zapata
Tema: Kaizen aplicado en el proceso de ventas de una constructora
Fecha: 2016
Institución: UNIVERSIDAD CATOLICA DE PEREIRA
Síntesis
Se realizó esta tesis con el fin de diagnosticar porque hay muchas pérdidas de
tiempo, esfuerzo, y dinero, en la constructora.
Luego de un diagnóstico realizado en esta constructora se pudo observar que
problema lo causaba el área de ventas, al ser esta un área de suma importancia para
el logro de los objetivos de cualquier organización.
En el desarrollo de las ventas se identificaron algunos desperdicios generados por
procesos que no agregan valor al producto, existen aquellos generados por
problemas propios del área comercial y aquellos generados por otros sectores de la
empresa pero que impactan en todo o en parte en el proceso de ventas.
Es esta la razón de elaborar una propuesta para la aplicación de KAIZEN en el
proceso de ventas de la constructora, para mejorar los indicadores de satisfacción al
cliente, y eliminar los desperdicios generados por procesos no necesarios
(MARTINEZ, 2016, p.6-16).
36
Tabla 5. Análisis del método Kaizen como optimización de la productividad del personal en un taller
automotriz
Autor:
Álvarez Choez Sharon Stephanie
Carrera González Kevin Rogger
Tema:
Análisis del método Kaizen como optimización de la productividad
del personal en un taller automotriz: Caso de estudio.
Fecha: 2017
Institución: UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTIAGO DE GUAYAQUIL
Síntesis
Hoy en día en el sector automotriz se encuentra conformado por empresas cada vez
más competitivas que buscan el éxito obteniendo el liderazgo de la industria en el
país.
Es la razón principal por la cual se toma en consideración el planteamiento de la
metodología Kaizen para lograr el cumplimiento de la visión que se tiene de esta
compañía “Mavesa” y sus divisiones comerciales entre las cuales se encuentra el
taller Citroën ofreciendo un servicio postventa de calidad (ÁLVAREZ &
CARRERA, 2017, p.15).
37
Tabla 6. Plan de mejora organizacional mediante la metodología 5s
Autor:
Valero Martínez Jaime Andrés
Saltos Ponce María Denisse
Tema:
Plan de mejora organizacional mediante la metodología 5s.
Fecha: 2018
Institución: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Síntesis:
En este estudio se tiene como finalidad el diseño de un plan de mejora para la
empresa MERCALOGIC S.A usando como herramienta la metodología 5´S la
cual permitirá optimizar el servicio que se ofrece a los clientes, ayudando a
ordenar los procesos para ver de qué manera hacer crecer la rentabilidad de la
empresa, uno de los objetivos principales de la metodología 5s, es crear una
mejora y un control en las fases productivas dentro de la organización,
estandarizando los distintos procesos que se realiza en la empresa.
Las 5´S nos permitirán prevenir perdidas futuras de dinero y tiempo a causa de
procesos que no agregan valor al producto final (Valero & Saltos, 2018, p.20).
38
2.3. Marco teórico
2.3.1. Metodología KAIZEN
Kaizen es una palabra japonesa que significa mejoramiento continuo el cual fue dado por
Masaaki Imai en los años 80 en su libro KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success
(1986), este sistema está enfocado en la mejora de la empresa y sus componentes, incluye
herramientas de ingeniería con el único objetivo de mejorar e incrementar el bien productivo
de toda la empresa.
Esta metodología se abrió paso en Japón como respuesta a la acrecentada necesidad de
superación de un país pequeño en tamaño y recursos, por alcanzar y ser competitivos ante
industrias del occidente y poder obtener el sustento para el país.
Hoy en día el mundo en general tiene esta necesidad de superación día con día, a estas
alturas no es necesario utilizar tecnologías costosas, ni tener sistemas complejos de
administración para poder lograr la mejora continua en los niveles de eficiencia y efectividad
en una organización. Es la razón por la cual las empresas obtienen una nueva visión ante la
satisfacción del cliente, la creatividad, la innovación, calidad con la que se realiza el producto
o el servicio y el costo que fija el mercado son el objetivo a logar. Para el logro de estos
objetivos se necesita paciencia, disciplina ya que no se podrán lograr de la noche a la mañana
se necesita de un esfuerzo perenne para lograrlos, por otro lado, se necesita del compromiso
y la ética de los trabajadores para lograr la superación diaria y mantener la competencia del
mercado. Algunos de los beneficios del KAIZEN son:
Se promueve una forma de pensamiento encaminada al proceso.
Las personas centralizan su vigilancia en los asuntos de mayor importancia.
39
Reducción en la cantidad de accidentes.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, tiempos
entre otros.
Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
Menor rotación de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio económico financiero. Lo cual trae como consecuencia una
mayor solidez económica. Entre otros (Atehortua & Restrepo, 2010).
Según los ingenieros Yeison Atehortua y Jorge Restrepo (2010) mencionan que el
KAIZEN opera sobre cuatro principios fundamentales que son:
1. Principio de restricción positiva. - Implica crear parámetros que limiten la elaboración
o producción de productos con defectos o fallas.
2. Principio de restricción negativa. - Es la presencia de “cuellos de botella” que provocan
la detención, interrupción o hacen más lento el proceso de desarrollo de actividades y
procesamientos de los productos o servicios.
3. Principio de enfoque. - Toda Empresa tiene un número definido de recursos, y la mejor
forma de aprovechar de ellos es orientar a las actividades en las cuales la organización
posee mayor competitividad. Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de
comprender y aplicar.
4. Principio facilitador.- Facilitación de las tareas, procesos y actividades, los procesos de
simplificación, la automatización (comprendida la robotización), el poka yoke y la
reingeniería de procesos, entre otros (Atehortua & Restrepo, 2010).
40
La metodología está enfocada a la mejora continua la cual se caracteriza por:
Mejorar en pasos pequeños.
Con mínimas inversiones.
involucrando a toda la empresa.
Implementando mejoras de manera rápida.
El Kaizen menciona que las personas son la fuerza más importante de toda organización,
para una correcta aplicación se une tanto la fuerza humana como las herramientas que ofrece
esta metodología como las siguientes:
2.3.2. Método de las 5´S
La organización, orden y limpieza fueron desarrolladas en empresas japonesas a las cuales
les acuñaron el nombre de “5´S”, estas se han aplicado en diversos países con notable éxito.
5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases
que componen el método.
El objetivo de este método es sostener y mejorar los escenarios tanto del orden y limpieza,
como mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, motivación del personal, clima laboral, y
eficiencia. La aplicación constante en la gestión y administración del puesto de trabajo guía
a un proceso de mejora continua, consiguiendo mejorar la productividad de la empresa.
Todo ello lleva a un cambio en la cultura de trabajo mediante la práctica planificada de los
conceptos básicos de la calidad total. La implementación del método de las 5S´ supone un
apoyo básico para construir un proceso de mejora continua firme y duradera.
41
Figura 3. Método de las 5´S
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León
Para que aplicar las 5S´
En este mundo que cambia día con día se necesita estar abiertos a los cambios, a
identificar que hay cosas que tienen que mejorar o corregir en cualquier sentido de la
organización.
Las 5´S son mejoras tangibles porque en su aplicación se notan los cambios, la mejora en
la productividad, la mejora de la calidad, y la seguridad para los empleados.
Este método da una cultura de orden y seguridad laboral el cual contribuye al buen
liderazgo y responsabilidad.
Según el ingeniero Bryan Salazar los objetivos de esta metodología son:
1
clasificación
(Seiri)
2
organización
(Seiton)
3
Llimpieza
(Seiso)
4
Estandarizar
(Seiketsu)
5
Seguir mejorando
(Shitsuke)
42
Mejorar y mantener las condiciones de la organización, orden, limpieza en el lugar de
trabajo.
Elimina los despilfarros de la organización.
Mejora la calidad de la organización.
Crear condiciones de seguridad, motivación y de eficiencia de la organización.
Significado de las 5S´
Primera S´ (Seiri): Clasificación.
¡APARTAR LO QUE ES OBLIGATORIO DE LO QUE NO LO ES Y RETIRAR LO
QUE ES INNECESARIO!
La intención de clasificar es despejar de donde se realiza una labor todos aquellos
elementos u materiales que no son representan utilidad tanto para las funciones de
mantenimiento o las que se llevan a cabo dentro de una oficina, sólo los elementos
indispensables deben estar cerca del trabajador, por otro lado, los innecesarios se deben
separar del sitio, transferirlo o eliminarlo.
¿Cómo se debe hacer?
Creando inventarios de los utensilios útiles en el área de trabajo.
Entregar dentro de una lista las herramientas o los utensilios que no sirven en el área
de trabajo.
Desechando al lugar correspondiente las cosas inservibles.
43
Figura 4. Diagrama de flujo para la clasificación
Elaborado por: Corporación Autónoma Regional de Santander, Héctor Vargas Rodríguez
Herramientas:
Hoja de verificación. - Es una herramienta muy utilizada en esta etapa en la cual podemos
plantearnos la necesidad de las cosas si son necesarias o no.
Beneficios de Seiri:
Obtención de espacio adicional.
Se eliminan despilfarros.
Eliminación de objetos obsoletos.
Segunda S (Seiton): Organización
¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE!Esta
etapa trata establecer la forma en que deben situarse e identificarse los materiales necesarios,
para que de esta manera sea más factible encontrarlo, y por ende su utilización. ¿Cómo
hacerlo?
44
Colocar las cosas útiles por orden según criterios de:
Seguridad / Calidad / Eficacia.
Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que
no se deterioren
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
Figura 5. Proceso para la organización
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León.
Realizando este proceso se obtienen beneficios como encontrar las cosas como utensilios
de trabajo, documentos, disminuyendo el tiempo utilizado para encontrar las cosas, ayuda a
identificar las cosas faltantes etc.
Herramientas:
45
Código de color.
Señalización.
Hojas de verificación
Tercera S´ (Seiso): Limpieza
Se basa en identificar y elimina el origen de la suciedad, asegura que todos los medios se
encuentran en perfecto estado.
¿Cómo aplicar la limpieza?
Recogiendo, y retirando lo que estorba.
Limpiando con un trapo o brocha.
Barriendo.
Desengrasando con un producto adaptado y homologado.
Pasando la aspiradora.
Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.
Rastrillando.
Eliminando los focos de suciedad.
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la
clasificación y el orden de los elementos. Para llevar a cabo la implementación es necesario
considerar un programa que indique la forma de entrenamiento y qué recursos son los
adecuados para su ejecución, así mismo se debe coordinar el tiempo que se usará requerido
para implementar.
46
Herramientas:
Hoja de verificación de inspección y limpieza.
Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad.
Cuarta S´ (Seiketsu): Estandarizar
Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de
trabajo, se mantiene lo logrado en las tres S´ anteriores.
En esta S propone la creación de hábitos en los trabajadores para conservar el lugar de
trabajo bajo perfectas condiciones.
¿Cómo hacer?
• Promoviendo la limpieza con regularidad.
• Conservar los materiales en su sitio y en orden.
• Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza.
Herramientas:
Tableros de estándares.
Patrones o plantillas.
Procedimientos.
Quinta S´ (Shitsuke): Disciplina
Acostumbrarse a aplicar las 5 s en nuestro sitio de trabajo y a respetar las normas del sitio
de trabajo con rigor. La disciplina pretende alcanzar la costumbre de respetar y seguir de
manera correcta los procedimientos estandarizados.
47
En la implementación de las 5´S es más que necesaria la disciplina ya que sin ella la
implementación de las 4 primeras ´S se vuelven obsoletas.
¿Cómo hacerlo?
Mostrando respeto ante los demás.
Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de trabajo.
Fomentando el hábito de limpieza.
Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos.
Herramientas:
Hoja de verificación.
Ronda de las 5´S.
El desarrollo de la metodología 5´S es el compromiso de toda la organización, para
conseguir los beneficios que acarrea la mejora continua.
2.3.3. Ciclo PDCA
El ciclo PDCA o también llamado círculo de Deming (Edwards Deming), es una estrategia
de mejora continua de calidad basada en cuatro pasos Plan, Do, Check, Act. O traducido al
español planificar, hacer, revisar, actuar el cual se transforma en un ciclo que se repite de
forma continua.
Se utiliza para llevar a cabo la mejora continua y lograr de forma sistemática y estructurada
la resolución de problemas. Este ciclo permite en las empresas una mejora integral de la
competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad,
48
reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas de forma
ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la implantación de la mejora
continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en una gran variedad de situaciones y
actividades (Rodrígues, 2019).
Descripción de estos cuatro pasos:
Planificar. - Establecer los objetivos y procesos necesarios, por medio de un previo
conocimiento de la situación de la empresa mediante la recolección de datos e
información necesaria, estos objetivos tienen que ir de acuerdo con los requisitos
del cliente y las políticas de la organización. Identificar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de calidad, teniendo en cuenta los procesos que de un u
otro modo afectan a la calidad del producto o servicio. En resumen, en la etapa de
planificar, se trata de:
Seleccionar la oportunidad de mejora.
Registrar la situación de partida.
Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.
Observar el resultado, a nivel de ensayo o simulación.
Hacer o ejecutar. - consiste en llevar a cabo las acciones correctivas planteadas en
la fase anterior. Los procesos han de estar bajo control, deben de estar
documentados, mediante los correspondientes procedimientos, que especifican
49
cómo han de ser realizadas las actividades que los conforman. Los procesos han de
estar medidos, a través de parámetros relevantes, es recomendable establecer a los
responsables de cada acción.
Medir. - Se realiza el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a la política, los objetivos y los requisitos para el producto e informar
sobre los resultados. Se controla los efectos y los resultados que surjan de la
aplicación de las mejoras planificadas con anterioridad. En resumen, se trata de:
Diagnosticar a partir de los resultados y volver a la etapa planificar si no se han
obtenido los resultados deseados.
Actuar. - Una vez que se demuestra que las acciones iniciadas dan el resultado
deseado, es preciso realizar su regulación mediante una documentación adecuada,
detallando lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo,
de determinar el cambio o acción de mejora de forma generalizada,
introduciéndolo en los procesos o actividades. En conclusión, se trata de:
Confirmar y normalizar la acción de mejora.
Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.
2.3.4. Sistema de producción justo a tiempo (Just in Time)
La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas para gestionar y
reducir el tiempo en la producción.
Este sistema se desarrolló en Japón en los años 80 y fue aplicado en “Toyota”, orientando a
la eliminación de procesos que no agregan valor al producto final, agilitar la producción, y
flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes (consultores, 2019).
50
Es una filosofía de trabajo, en el cual, las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien sea para la fabricación o para el servicio al cliente. Justo a tiempo implica
producir solo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por los clientes.
Reducir el nivel de las existencias.
Eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto.
Busca la simplicidad para obtener una gestión más eficaz.
Diseñar sistemas para identificar problemas e intentar solucionarlos.
Esta metodología como procedimiento de gestión y manejo productivo puede ser
utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicio.
En el siguiente cuadro observaremos las soluciones JIT planteadas a los problemas más
habituales.
Figura 6. Soluciones del JIT
Elaborado por: KAI2015LEAN (2015)
Aproximación al concepto justo a tiempo:
51
El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar como:
(+) Tiempo de preparación.
(+) Tiempo de transporte interno.
(=) Tiempo total.
Donde se puede deducir que el tiempo total es el resultado de todas las actividades
realizadas para obtener el producto terminado (Gómez, 2001).
2.3.5. TPM mantenimiento productivo total
Surgió en Japón gracias al esfuerzo del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). El
objetivo es eliminar las perdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposición para producir productos con la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto significa:
Cero averías.
Cero tiempos muertos.
Cero defectos retribuidos al mal estado de los equipos.
Reducción de la capacidad productiva debidos al estado de las maquinas.
El según Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrollo siete pasos cuyo objetivo es
lograr cambios de actitud los cuales son:
1. Aseo inicial: Trata de limpiar el polvo y suciedad, con el objetivo de dejar visible la
maquina sin ningún tipo de obstáculo, programa de lubricación y calibración de los
equipos.
52
2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo, y las fallas: Una vez
limpia la maquina es primordial no dejar que nuevamente la suciedad tome lugar. Se
deben evitar lo que cause este suceso.
3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar, con el objetivo de que las actividades de limpieza,
lubricación y calibración se puedan realizar en tiempos cortos.
4. Inspecciones generales: Conseguido el cambio en el personal sobre la limpieza,
lubricación, y calibración se entrena al personal para que logren hacer su propia
revisión del funcionamiento de las maquinas.
5. Inspecciones autónomas: Se preparan listas de chequeo (Check list) de la
maquinaria realizado por los mismos operarios.
6. Orden y armonía en la distribución: La estandarización y las actividades es una de
las esencias del TQM Total Quality Management (gestión de la calidad total) esta
filosofía inspira al TPM como también al JIT. Lo que busca es tener procedimientos
estándares tanto para la limpieza, lubricación y calibración.
7. Optimización y autonomía en la actividad: Esta fase trata de fomentar una cultura
hacia la mejora continua en toda la empresa, se registra sistemáticamente el tiempo
entre fallo, se analizan y se presenta soluciones.
2.3.6. Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias que presenta la metodología Kaizen se encuentran las actividades de
grupos pequeños, se encuentra estrechamente relacionado con el circulo de la calidad, no
53
solo se relaciona con temas como la calidad sino que también con temas relacionados a los
costos, seguridad, y productividad (anonimo, 2013).
Un circulo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y
se reúnen para identificar, analizar, y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
calidad como productividad. Los círculos de la calidad suponen que los trabajadores no solo
aportan su esfuerzo físico si no también su esfuerzo mental.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
2.3.7. Sistema de sugerencia
El sistema de sugerencia es de interés y curiosidad para las organizaciones que desean
integrar una cultura de mejora, lamentablemente las organizaciones se limitan a implementar un
recipiente para que el personal coloque sus quejas o ideas es suficiente, es la razón por la cual en
algunas empresas se notan esos estantes abandonados en algún rincón de esta (Gil, 2015).
Características de debe tener un buen sistema de sugerencia:
Sistema descentralizado que aporta autonomía a los empleados que están en contacto
con el proceso para que definan, validen, e implementen las mejoras que el proceso
necesita.
Sistema ágil, el emisor debe recibir respuesta rápida a las sugerencias emitidas, bien
sea aceptando o rechazando la sugerencia planteada.
54
Propuesta de mejora centrada en el proceso, la gran mayoría de propuestas pueden
ser validadas y ejecutadas por el personal del proceso, entre empleados y
supervisores del área.
Propuesta de fácil implementación ejecutada en muchos casos por el mismo personal
que trabaja en el proceso e incluso por el propio emisor de la propuesta.
Una gran cantidad de propuestas emitidas contribuyen a crear una cultura de la
mejora. La cultura se transforma en la medida que todo el personal aplica
continuamente las herramientas.
2.3.8. Despliegue de políticas
El despliegue de políticas es el proceso de introducción de las políticas de Kaizen en todos
los niveles de la compañía, desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos.
Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la
organización, de modo que estos puedan dar respuestas rápidas ante cualquier cambio en el
entorno laboral, asegurando el liderazgo.
La alta dirección debe crear objetivos y estrategias a corto, mediano y largo plazo,
desplegándolas a toda la organización proporcionando un marco disciplinado de trabajo la
cual lleve las metas y objetivos avanzar, esto se puede llevar a cabo por medio de matrices,
planes de acción, y cuadros de registro de desempeño (XIOMIR, 2015).
Este método crea un ambiente de compromiso por los equipos de trabajo,
complementándose con una voluntad colectiva para alcanzar los objetivos trazados con éxito.
55
2.4 Marco conceptual
Mejora Continua
El objetivo de la mejora continua es eliminar los desperdicios esto se refiere a las
actividades innecesarias que no añaden valor al producto o servicio.
Trata de mantener las mejoras en el tiempo (perennemente), las mejoras se las aplica en
las personas, infraestructura, a todo lo que se quiera aplicar. (progressa lean, 2019)
Captación de clientes
Es la obtención de nuevos clientes mediante estrategias que maximicen la propuesta de
valor de la empresa.
Es importante para repotenciar a la empresa y que todos los objetivos trazados y planes
estratégicos puedan llevarse a cabo. (pymes y autonomos, 2015)
Mantenimiento
El mantenimiento se refiere a las actividades cuyo fin es mantener actuales los estándares
tecnológicos, administrativos y de operación.
El mantenimiento de estándares muchas veces parece obvio y se deja a un lado, lo cual
deteriora los niveles de confiabilidad de los procedimientos y generan fallas que repercuten
negativamente en los resultados del negocio. (Pizzo, 2011)
Calidad
Es la capacidad que posee un objeto o en este caso un producto o servicio para satisfacer
las necesidades implícitas o explicitas según un parámetro un cumplimiento de requisitos.
56
Está relacionada con la percepción de cada individuo para comparar una cosa con cualquier
otra. (significados, 2017)
Estándares
Conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la
administración para todas las operaciones principales, los cuales sirven como guía que
capacitan a todos los empleados para desempeñar sus trabajos con éxito.
Productividad
La productividad es una medida de capacidad, se da por medio del trabajo en conjunto
con el único fin de dar un buen uso a los recursos que tenga la empresa. En si trata de
producir más sin utilizar muchos recursos.
Estrategia
Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La
palabra estrategia literalmente de la traducción del griego es “guía de los ejércitos” (Carreto,
2008).
La planeación estratégica se define como la ciencia que puede formular, y evaluar
decisiones que guían a la organización a cumplir sus objetivos.
Según Alfred Chandler expreso “estrategia es la determinación de los objetivos a largo
plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para
conseguirlos” (A. Chandler).
Michael Eugene Porter dijo que “La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer”.
57
“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos” (M. Porter).
Gestión
La palabra gestión proviene de la palabra en latín “gestio”, que a su vez deriva de
“gerere” que significa llevar a cabo algo. Una gestión es la mezcla de estrategias elegidas
para llevar adelante una organización y cumplir los objetivos propuestos (Deborah, 2015).
El fin de la gestión es aumentar la productividad y eficacia en una perspectiva a largo
plazo, depende de una buena gestión la obtención de excelentes resultados.
Peter Drucker expreso “gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto” (P.
Drucker).
Catering
Se llama catering al servicio que consiste en la elaboración de bebidas y alimentos en un
evento determinado, en cualquier lugar.
Es un servicio de alimentos destinado a un grupo de personas, la diferencia de un
restaurant es que cada individuo no puede escoger el menú que desea (Pérez&Merino 2018).
58
2.5 Marco legal
Tabla 7. Leyes que rigen para este tipo de empresa
La Constitución de la República del Ecuador
Art.
52.
“Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima
calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no
engañosa sobre su contenido y características”
Art.
319
“Se reconocen diversas formas de organización de la producción en la
economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales
públicas o privadas, asociativas, familiares, domésticas, autónomas y
mixtas.
El Estado promoverá las formas de producción que aseguren el buen vivir
de la población y desincentivará aquellas que atenten contra sus derechos
o los de la naturaleza; alentará la producción que satisfaga la demanda
interna y garantice una activa participación del Ecuador en el contexto
internacional”
Art.
320
“En las diversas formas de organización de los procesos de producción se
estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente.
La producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y
normas de calidad, sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del
trabajo y eficiencia económica y social”
59
Art.
336
“EI Estado impulsará y velará por el comercio justo como medio de acceso
a bienes y servicios de calidad, que minimice las distorsiones de la
intermediación y promueva la sustentabilidad.
El Estado asegurará la transparencia y eficiencia en los mercados y
fomentará la competencia en igualdad de condiciones y oportunidades, lo
que se definirá mediante ley”
La Ordenanza Municipal dispone lo siguiente
Art.6
“De la obligación de obtener la Tasa de Habilitación.- Los sujetos pasivos
están obligados a obtener y pagar la Tasa de Habilitación y Control, de
manera previa al inicio de sus actividades en sus establecimientos
cumpliendo con todo lo que determinen las Ordenanzas Municipales”
Art.
7
“Se establecen los siguientes requisitos únicos para la obtención de la Tasa
de Habilitación y Control: Patente Municipal del año exigible”
Certificación definitiva vigente emitida por el Benemérito Cuerpo de
Bomberos de Guayaquil, del local respecto del cual se está solicitando
la tasa.
Solo para el caso de inicio de actividades, cambio de propietario o
cambio de actividades deberá presentar la consulta no negativa de uso
de suelo, obtenida a través del Internet o en la Dirección de
Urbanismo, Avalúos y Registros, para la actividad que el usuario desea
60
desarrollar. No será necesario este requisito para la renovación anual
de la tasa de habilitación.
Registrar el establecimiento en el Registro Único del Contribuyente
(R.U.C.) del Servicio de Rentas Internas.
Solo en caso de que el local sea arrendado o concesionado deberá
presentar copia del contrato de arriendo o concesión con sus
respectivos documentos habilitantes.
Efectuar el procedimiento de solicitud de tasa de habilitación y control
a través de la página web del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal de Guayaquil (www.guayaquil.gob.ec), para lo cual debe de
contar previamente con la respectiva clave municipal.
Ley de Seguridad Social
Art.
2
“Sujetos de protección. - Son sujetos "obligados a solicitar la protección"
del Seguro General Obligatorio, en calidad de afiliados, todas las personas
que perciben ingresos por la ejecución de una obra o la prestación de un
servicio físico o intelectual, con relación laboral o sin ella; en particular”:
a) El trabajador en relación de dependencia;
b) El trabajador autónomo;
c) El profesional en libre ejercicio;
d) El administrador o patrono de un negocio;
e) El dueño de una empresa unipersonal;
61
f) El menor trabajador independiente; y,
g) Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General
Obligatorio en virtud de leyes y decretos especiales.
Art.
4
Recursos del Seguro General Obligatorio: Las prestaciones del Seguro
General Obligatorio se financiarán con los siguientes recursos:
a) La aportación individual obligatoria de los afiliados, para cada seguro;
b) La aportación patronal obligatoria de los empleadores, privados y
públicos, para cada seguro, cuando los afiliados sean trabajadores
sujetos al Código del Trabajo;
c) La aportación patronal obligatoria de los empleadores públicos, para
cada seguro, cuando los afiliados sean servidores sujetos a la Ley de
Servicio Civil y Carrera Administrativa;
d) La contribución financiera obligatoria del Estado, para cada seguro, en
los casos que señala esta Ley;
e) Las reservas técnicas del régimen de jubilación por solidaridad
intergeneracional;
f) Los saldos de las cuentas individuales de los afiliados al régimen de
jubilación por ahorro individual obligatorio”;
62
g) Los ingresos provenientes del pago de los dividendos de la deuda
pública y privada con el IESS, por concepto de obligaciones
patronales;
h) Los ingresos provenientes del pago de dividendos de la deuda del
Gobierno Nacional con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social;
i) Las rentas de cualquier clase que produzcan las propiedades, los
activos fijos, y las acciones y participaciones en empresas,
administrados por el IESS;
j) Los ingresos por enajenación de los activos de cada Seguro,
administrados por el IESS;
k) Los ingresos por servicios de salud prestados por las unidades médicas
del IESS, que se entregarán al Fondo Presupuestario del Seguro
General de Salud;
l) Los recursos de cualquier clase que fueren asignados a cada seguro en
virtud de leyes especiales para el cumplimiento de sus fines; y,
m) Las herencias, legados y donaciones.
63
CAPITULO III
3. Marco metodológico
3.1.Tipo y diseño de la investigación
Las investigaciones son fundamentadas bajo uno o varios tipos de investigación, según los
requerimientos de la misma quien la realiza deberá escoger el tipo que mejor se relacione a
su trabajo.
El diseño del presente trabajo es parte de una investigación descriptiva simple, ya que se
recolectarán datos utilizando herramientas idóneas para el trabajo como la observación
directa, entrevistas, encuestas, entre otras. Por medio de las cuales se busca confrontar la
situación actual de la empresa proveyendo las mejores estrategias para Mosha.
3.2. Población y muestra
3.2.1. Características de la población
La población objeto de estudio está conformada por todos los colaboradores de empresa
MOSHA, además se incluirá al personal administrativo, docentes y demás que laboran en la
universidad Casa Grande como parte de los clientes. Esta empresa se encuentra ubicada en la
ciudad de Guayaquil aplicando la investigación de campo para la obtención de todos aquellos
datos e información fundamental que posteriormente se requerirán para el diseño del plan de
mejora en el bar/cafetería MOSHA.
3.2.2. Delimitación de la población
El universo de estudio de la empresa Mosha se determina como un conjunto finito por ser
un grupo pequeño de colaboradores además con el fin de conocer el nivel de satisfacción de
64
los clientes se tomó en consideración a todo el personal de la institución donde se encuentra
situada la empresa.
Tabla 8. Universo de estudio
3.3.3. Tipo de muestra
Todos los colaboradores y clientes serán objeto de estudio por lo cual no se realizará
ningún muestreo dado a que la población no es tan grande y es de fácil acceso.
La investigación de campo se llevará a cabo mediante un cuestionario estructurado como
la encuesta una dirigida a los empleados, y otra a los clientes para medir su percepción de la
atención brindada, la entrevista será realizada a la dueña de Mosha para obtener su punto de
vista en cuanto a implementar una metodología de mejora continua.
Colaboradores de Mosha
Cargo N° personas
Gerente y dueño
T.T.H.H.
Contador
Cajeros y vendedores
Compras
Cocineros
Publicidad
1
1
1
4
1
6
1
Total 15
Clientes
Personal administrativo, docentes y colaboradores 169
Total 169
65
3.3.4. Métodos
Se empleó el método de observación directa, y fotografías con el fin de obtener datos
detallados de todos los procesos de la empresa. El cual nos permite observar las posibles
causas que provocan las falencias o problemas puntuales al interior de MOSHA, se busca un
análisis coherente de las mismas, que permita una estructuración para la propuesta de mejora
de esta empresa.
3.4.Técnicas e instrumentos de investigación
Figura 7. Técnicas e instrumentos de investigación
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
3.4.1. Entrevista
Se realizó la entrevista con un total de 7 preguntas a la dueña de la empresa MOSHA, la
Arquitecta Elsa López, para obtener información sobre su conocimiento de alguna
metodología de mejoramiento continuo que podría utilizar para su negocio. Y también para
darle información sobre los cambios favorables que tendría si se lo aplicaría.
66
3.4.2. Modelo y desarrollo de la entrevista:
Tabla 9. Cuestionario para la entrevista
ENTREVISTA
Fecha:
Entrevistado(a):
28 de junio del 2019
Arq. Elsa López, propietaria de MOSHA
1° ¿Conoce alguna metodología de mejora continua?
Bueno, pues la verdad siempre he tratado de hacer que MOSHA esté en
constante mejora según lo que creo, pero nunca hemos aplicado alguna
metodología precisamente porque desconozco de las mismas.
2° ¿De qué manera se aplica la jornada de limpieza?
Se han definidos formatos de limpieza, asignando a cada persona la
responsabilidad de varios elementos, pero lo cierto es que los empleados no
cumplen con la tarea pienso que se debe a que los formatos no tienen
seguimiento ni control.
3° ¿Cada cuánto se realiza la limpieza?
Como lo mencioné hemos realizados formatos, pero nuestra falencia es
justamente no definir los tiempos en que se debe realizar la limpieza, tal vez es
por ello que no hay compromiso completo por parte de mis colaboradores.
4° ¿Implementa algún tipo de seguimiento para el cumplimiento de labores
de los empleados?
Manejamos un control de actividades, pero solo con el personal encargado de
cocina, en este control ellos tienen definido que proveeduría deben realizar
diariamente.
5° ¿MOSHA cuenta con manuales o procedimientos documentados en
dónde se indique la forma de realizar el trabajo?
No, nuestra forma de designar el trabajo es verbal y por eso muchas veces se
nos olvida quien es el encargado de tal actividad y surgen los conflictos
internos.
6° ¿De qué manera motiva al personal de MOSHA?
Felicitándolos cuando realizan bien sus funciones
7° ¿Quisiera usted implementar una metodología de mejoramiento continuo?
Por supuesto, para que MOSHA crezca y se extienda hay muchas cosas que
deben mejorar, estamos abiertos a toda decisión que sea buena para el
negocio.
A través de la entrevista se pudo comprobar que la propietaria no tiene conocimientos
sobre metodologías que ayuden a mejorar a las empresas pero que da la apertura para que una de
estas sea considerada para beneficio de su empresa.
67
3.4.3. Encuesta 1
Se realizará un cuestionario de 10 preguntas direccionada a todo el personal que labora en
bar cafetería “Mosha”.
3.4.4. Modelo de la encuesta al personal
Tabla 10. Encuesta a colaboradores de MOSHA
Desarrollo de la encuesta
ENCUESTA 5S
COLABORADORES MOSHA
ESCALA Nunca A
veces
Con
frecuenci
a
Siempre
1. ¿Alguna vez ha escuchado acerca de la
metodología Kaizen con su herramienta de
mejora 5´S?
2. ¿Existen materiales innecesarios o exceso de
inventario en su puesto de trabajo?
3. ¿Existe un lugar claramente identificado para
las herramientas que debe usar en el puesto de
trabajo?
4. ¿Cuándo usted termina de utilizar algún
utensilio o herramienta de trabajo la deja en el
lugar designado?
5. ¿Existe delimitación de las áreas de trabajo,
maquinarias, equipos y herramientas?
6. ¿Existe un método o guía para el orden de los
equipos y herramientas en su lugar de trabajo?
7. ¿Existe una guía para la designación de la
limpieza?
8. ¿Se realizan inspecciones de los equipos con
su respectivo mantenimiento?
9. ¿Se usan procedimientos escritos, claros y
actuales?
10
.
¿Se controla el cumplimiento de normas de
orden, clasificación e higiene en MOSHA?
68
Primera pregunta: ¿Alguna vez ha escuchado acerca de la metodología Kaizen con su
herramienta de mejora 5´S?
Figura 8. Conocimiento de la metodología Kaizen y 5´S
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: lo que nos indica el grafico es que la mayoría, representada esta como 73% de
los colaboradores en MOSHA no tienen conocimiento de la metodología Kaizen con su
herramienta de mejora 5´S. Aunque un 20% si la ha escuchado alguna vez y otro 7% con
frecuencia, este último equivale al personal que tiene una formación académica superior.
Clasificación. Segunda pregunta: ¿Existen materiales innecesarios o exceso de
inventario en su puesto de trabajo?
Figura 9. Materiales innecesarios
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
73%
20%
7%
0%
Pregunta 1
Nunca
A veces
Con frecuencia
Siempre
0%
73%
27%
0%
Pregunta 2
Nunca
A veces
Con frecuencia
Siempre
69
Análisis: el grafico nos señala que un 73% de los colaboradores concluyen en qué en su
lugar de trabajo hay la existencia de materiales que no son necesarias dificultando sus labores
diarias mientras que el 27% indica que a veces se encuentran con este problema.
Tercera pregunta: ¿Existe un lugar claramente identificado para las herramientas
que debe usar en el puesto de trabajo?
Figura 10. Identificación de herramientas en el puesto de trabajo
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: se puede observar que el 47% de los colaboradores indican que a veces las
herramientas se encuentran claramente identificados pero un 40% señala que nunca ha
existido medidas de identificación de materiales.
Ordenar
Cuarta pregunta: ¿Cuándo usted termina de utilizar algún utensilio o herramienta
de trabajo la deja en el lugar designado?
40%
47%
13%0%
Pregunta 3
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
70
Figura 11. Orden de herramientas
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: a través del grafico se puede apreciar que el 53% de los colaboradores declaran
que a veces las herramientas utilizadas son devueltas al lugar de donde han sido tomados en
tanto que el 47% menciona que con frecuencia se las vuelve a ubicar.
Quinta pregunta: ¿Existe delimitación de las áreas de trabajo, maquinarias, equipos
y herramientas?
Figura 12. Delimitación de las áreas de trabajo
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: según el grafico el 53% afirma que nunca ha existido delimitaciones en el área
de trabajo, ni en las maquinas, equipos o herramientas. Por otro lado, el 47% indica que a
veces se delimitan, pero de forma empírica.
0%
53%
47%
0%
Pregunta 4
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
53%
47%
0% 0%
Pregunta 5
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
71
Sexta pregunta: ¿Existe un método o guía para el orden de los equipos y
herramientas en su lugar de trabajo?
Figura 13. Método o guía para el orden
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: Se puede apreciar según el grafico que el 67% de los colaboradores afirma que
los métodos o guías para el orden en el lugar de trabajo son inexistentes y el 33% indica que
sí existen pero que son solo indicaciones verbales recibidas por los dueños.
Limpieza
Séptima pregunta: ¿Existe una guía para la designación de la limpieza?
Figura 14. Guía para la limpieza
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
67%
33%
0%0%
Pregunta 6
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
13%
67%
20%0%
Pregunta 7
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
72
Análisis: de acuerdo con el grafico el 67% de los colaboradores mencionan que a veces
se elaboran formatos en donde se designan responsabilidades de limpieza más no guías, otro
20% dice que se elaboran con frecuencia y el 13% nunca. Se elaboran, pero permanecen no
más de una semana.
Octava pregunta: ¿se realizan inspecciones de los equipos con su respectivo
mantenimiento?
Figura 15. Inspección de equipos
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: como se puede visualizar en el gráfico, las inspecciones o el mantenimiento de
los equipos utilizados en MOSHA son muy escasas ya que el 67% de los colaboradores
afirman este hecho mientras tanto el 33% indica que a veces se llevan a cabo.
67%
33%
0%0%
Pregunta 8
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
73
Estandarizar
Novena pregunta: ¿Se usan procedimientos escritos, claros y actuales?
Figura 16. Procedimientos escritos
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: el grafico nos indica que el 87% de los colaboradores nunca han usado
procedimientos escritos claros y actuales y el 13% menciona que a veces se los usan, pero
estos no son más que formatos básicos.
Disciplina
Decima pregunta: ¿Se controla el cumplimiento de normas de orden, clasificación e
higiene en MOSHA?
Figura 17. Control de normas en orden, clasificación e higiene
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
87%
13%0%0%
Pregunta 9
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
13%
87%
0%0%
Pregunta 10
nunca
a veces
con frecuencia
siempre
74
Análisis: el 87% de los colaboradores según el grafico nos indica que nunca se controla
de forma eficaz el cumplimiento de normas de orden mucho menos de clasificación o
higiene. Mientas que el 13% afirma que nunca se controla y los únicos controles que se
realizan son visuales, sin frecuencia y sin seguir ningún criterio de evaluación.
Resultados
Figura 18. Resultados encuesta 5´S al personal
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis
Como se puede observar el gráfico desde un punto de vista general de cada una de las
5´S, de la clasificación se obtuvo un 50% siendo la S con mayor porcentaje, lo que quiere
decir que es la que menor problemas presenta, la organización con 44%, aseo 43% y
disciplina 47% y por último la estandarización con un 28% representa la S con menor
porcentaje por lo tanto la que más problemas posee.
50%44% 43%
28%
47%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Clasificacion(SHEIRI)
Organización(SEITON)
Aseo (SEISO) Estandarización(SEIKETSU)
Disciplina(SHITSUKE)
RESULTADO ENCUESTA 5´S AL PERSONAL
75
3.4.3 Encuesta 2
Se realizará un cuestionario de 11 preguntas direccionada a los clientes que frecuentan
bar cafetería MOSHA, para lograr obtener la percepción de la atención y satisfacción al
cliente.
3.4.3.1 Modelo de la encuesta de satisfacción al cliente
Tabla 11. Encuesta de satisfacción al cliente
Apreciado cliente
Dedique unos minutos a completar la presente encuesta. Deseamos conocer el grado de satisfacción con respecto a los
productos y servicios ofrecidos por MOSHA, la información que nos proporcione es muy importante para la empresa.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.
Frecuencia de visita: A diario Varias veces a la
semana
Una vez a la
semana
Una vez al mes Una vez
al año
Criterio de evaluación : Insatisfecho
Poco
Satisfecho Satisfecho
Muy
Satisfecho
HIGIENE Y PRESENTACIÓN
1. ¿En la cafetería MOSHA la adecuación del sitio en
cuanto a la imagen se siente?
2. La ubicación de las vitrinas, utensilios y equipos
3. Limpieza de las vitrinas, mesas y lugar de atención
4. Distribución, presentación y trato de los productos
ATENCIÓN AL CLIENTE
5. Amabilidad en el trato
6. Resolución de inquietudes y recomendaciones
7. Tiempo de entrega
8. Eficacia y rapidez en la resolución de problemas
PRODUCTO
9. Stock de la variedad de productos
10. Precio de los productos
11. La calidad del producto (frescura, sabor, textura)
¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN, SU OPINIÓN ES MUY IMPORTANTE!
76
Desarrollo de la encuesta
Higiene y presentación.
Primera pregunta: ¿En la cafetería MOSHA la adecuación del sitio en cuanto a la
imagen se siente?
Figura 19. Percepción de la imagen de Mosha
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: Un 41 % de los clientes encuestados se encuentran poco satisfechos en cuanto a
la imagen que presenta Mosha, aunque un 33% de estos, si se encuentran satisfechos. Este
resultado nos muestra qué hay que mejorar un poco más la imagen que se da a los clientes.
En cuanto a: La ubicación de las vitrinas, utensilios y equipos
Figura 20. Percepción de la ubicación de los equipos
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
23%
41%
33%
3%
Pregunta 1
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
23%
41%
29%
7%
Pregunta 2
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
77
Análisis: 41% de los clientes indican que se encuentran poco satisfechos de la ubicación
de los equipos ya que perciben que puede mejorar para liberar espacio e incluso mejorar la
imagen del negocio.
En cuanto a: Limpieza de las vitrinas, mesas y lugar de atención.
Figura 21. Percepción de la limpieza
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: El 35% de los clientes se muestran poco satisfechos de la limpieza del
bar/cafetería, ya que en las vitrinas se observan fácilmente residuos de comida por ende el
29% están insatisfechos.
En cuanto a: Distribución, presentación y trato de los productos.
Figura 22. Percepción de la presentación de productos
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
29%
35%
24%
12%
Pregunta 3
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
24%
43%
31%
3%
Pregunta 4
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
78
Análisis: El 31% de los clientes se encuentran poco satisfechos en cuanto a la
distribución, presentación, y trato de los productos, pero el 24% de los clientes no se siente
conformes en cuanto al trato de los productos que consumen, esto debido a la falta de guantes
para manipular los alimentos ya que solo se usan tenazas.
Atención al cliente
En cuanto: Amabilidad en el trato
Figura 23. Percepción de amabilidad en el trato
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: El 35% y el 31% son porcentajes negativos en cuanto a la amabilidad en la
atención brindada por los empleados de MOSHA, el 35 % se encuentra poco satisfechos y el
31% insatisfechos totalmente. Estos resultados nos dan a entender que los empleados de
MOSHA no están capacitados para dar una atención de calidad.
31%
35%
23%
11%
Ítem 5
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
79
En cuanto a: Resolución de inquietudes y recomendaciones
Figura 24. Percepción de la resolución de inquietudes
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: Los clientes se encuentran un 35% poco satisfechos de la forma en cómo se
resuelven las inquietudes y se dan las recomendaciones mientras el 31% insatisfechos
completamente. Solamente el 12% si lo es.
En cuanto a: Tiempo de entrega
Figura 25. Percepción del tiempo de entrega
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: El 48% de los clientes están satisfecho del tiempo en el que se entregan los
productos. Mencionaron que los cocineros no tardan mucho en elaborar lo que se les pide.
31%
35%
22%
12%
Ítem 6
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
11%
16%
48%
25%
Ítem 7
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
80
En cuanto a: Eficacia y rapidez en la resolución de problemas
Figura 26. Percepción de la eficacia y rapidez
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: En estos resultados podemos observar que el 36% de los clientes se encuentran
insatisfechos de tiempo que usan los empleados en responder ante un problema, mientras que
un 25% se encuentra satisfecho.
Producto
En cuanto a: Stock de la variedad de productos
Figura 27. Percepción de la variedad de productos
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: Según los resultados mostrados en este gráfico se puede observar que el 39% de
los clientes se encuentran satisfecho con la variedad de productos que presenta MOSHA,
mientras que el 32 % si se encuentran muy satisfechos con los productos que se ofrece.
36%
34%
25%
6%
Ítem 8
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
12%
17%
39%
32%
Ítem 9
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
81
En cuanto a: Precio de los productos
Figura 28. Percepción del precio
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: Cómo se puede observar el 48 %de los clientes están satisfechos con los precios
que se presentan y el 22 % se encuentra totalmente satisfecho. Se puede decir que los precios
que MOSHA presenta para cada uno de sus productos están acordes a la expectativa de los
clientes.
En cuanto a: La calidad del producto (frescura, sabor, textura)
Figura 29. Percepción de la calidad
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: En cuanto a la calidad del producto sabor, textura, y frescura los clientes
revelaron los siguientes resultados el 35 % se encuentra satisfecho, el 27 % muy satisfecho y
el 24 % poco satisfecho.
11%
19%
48%
22%
Ítem 10
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
14%
24%
35%
27%
Ítem 11
insatisfeho
poco satisfecho
satisfecho
muy satisfecho
82
Resultados
Figura 30. Resultados encuesta de satisfacción al cliente
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Análisis: Después de realizar la encuesta se puede observar en los resultados generales
que los clientes del bar/cafetería MOSHA tienen la siguiente percepción de satisfacción:
Higiene y presentación: el 55% de los clientes están satisfechos de la limpieza, el orden
de los equipos y presentación de los productos, aunque mencionaron que hay aspectos
importantes que deben ser corregidos de inmediato como cuidar de los desperdicios y
migajas de los mismos productos y como el mejorar la colocación de los diferentes equipos.
Atención al cliente: el 60% de los clientes están satisfechos de la atención que se les da
sin embargo es necesario tomar medidas para que la calidad en el servicio mejore.
Producto: se concluye que el 71% de los clientes se encuentran satisfechos de los
productos que se ofrecen en el bar/cafetería MOSHA, además se encuentran conformes con
el precio que poseen.
54%60%
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
HIGIENE Y PRESENTACIÓN ATENCIÓN AL CLIENTE PRODUCTO
RESULTADO ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
83
CAPÍTULO IV
4. Propuesta
4.1.Título de la propuesta
Plan de mejora empleando metodología Kaizen en la empresa MOSHA.
4.2. Planteamiento de la propuesta
Un plan de mejora es un grupo de acciones que se llevan a cabo para intervenir en el
desarrollo de una organización y que sus resultados sean favorables para su contexto interno
y externo.
En general, las empresas hoy en día deben dedicar su tiempo a diseñar e implementar
programas de mejora y de forma continua los cuales le permitan tomar las acciones
correctivas necesarias con el fin de aumentar su productividad.
Kaizen precisamente es una metodología con enfoque hacia la mejora continua, elaborar
un plan apoyado en este sistema permitirá a MOSHA corregir sus problemas detectados
como falta de orden y estandarización. Para esto es necesario la colaboración de todos los
trabajadores y su esfuerzo para crear una cultura de mejora diaria.
De las herramientas con las que trabaja Kaizen se encuentra las 5 s, la que se utilizará
para lograr organizar el entorno de trabajo, mantenerlo limpio, en orden y por lo consiguiente
crear condiciones de confianza laboral, motivación y eficiencia.
84
MAPA DE PROCESOS DE MOSHA
Figura 31. Mapa de procesos MOSHA
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
MOSHA se compone de procesos estratégicos, operativos y de apoyo.
En los procesos estratégicos encontramos a la gerencia y marketing, la primera se encarga
de crear valor para el negocio a través de la planificación y la búsqueda de estrategias para
mejorarlo. Por otro lado, marketing tiene la responsabilidad de crear promociones y
publicidad para el bar/cafetería, realizar costeo de nuevos productos y análisis de precios
también se encarga de gestionar pedidos para eventos fuera del establecimiento.
Los procesos operativos lo conforman compras, producción, ventas y entrega. Estos están
directamente relacionados al producto que entrega MOSHA y al servicio que la misma
85
presta. Las compras representan el proceso más importante ya que sin está gestión de forma
efectiva no existiría los materiales e insumos necesarios para elaborar el producto. Por lo
consiguiente está la producción, en donde se concentra la mayor parte de los colaboradores y
está dividida por dos centros. En uno se elaboran los productos que necesitan mayor
dedicación y espacio y en el otro los productos que se realizan de forma rápida y sin mucho
tiempo de preparación.
Luego se encuentra las ventas en dónde se atiende y despacha al cliente para luego
entregarle el producto.
En cuanto a los de apoyo o soporte lo compone la gestión de talento humano, aquí se
realizan las capacitaciones con todo el personal. Y contabilidad gestiona todas las cuentas,
facturas y pagos al personal.
4.3. Evaluación de la situación actual
Para esta evaluación se realizó un check list basado en 5´S. A través de observación
directa en MOSHA y se dio una valoración a cada S para conocer el estado de cada una y
cuál de todas está afectando en mayor proporción.
86
Tabla 12. Evaluación de la situación actual en MOSHA con herramienta 5´S
0 1 2 3 4 Obs. nº suma *
1 x 0 4 0
2 x 1 6 6
3 x 2 2 4
4 x 3 2 6
5 ¿Existe una ubicación para los objetos que se utilizan con frecuencia? x 4 1 4
6 ¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y correctamente identificados en el entorno laboral? x 20
7 ¿Los utenzilios de limpieza como escobas, detergentes, etc tienen una localización designada? x 0,33
8 ¿El moviliario correspondiente tales como mesas y sillas, cajones, etc tienen una localización desiganada? x 6,67
9 ¿En el puesto de trabajo se puede encontrar máquinas que no son usadas? x
10 ¿En el entorno de trabajo es fácil observar elementos que no son necesarios? x
11 ¿Aquellos elementos no utiles se los identifica notoriamente? x
12 ¿Los elementos, equipos, páneles eléctricos o demás que puedan provocar riesgos están debidamente etiquetados? x
13 ¿Hay un espacio designado para el almacenamiento de químicos organizado y con su ficha actualizada? x
14 ¿Hay un sitio específico, debidamente demarcado y con avisos orientadores para descartar la basura reciclable y no reciclable? x
15 ¿Los Interruptores y "breakers" están visibles y situados para un fácil acceso en caso de emergencia? x
33%
0 1 2 3 4 obs. nº suma *
1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, lugares de trabajo? x 0 3 0
2 ¿Las herramientas que se encuentran en el area de trabajo son de rápido acceso? x 1 10 10
3 ¿Los materiales o semielaborados del producto final claramente se diferencian e identifican? x 2 0 0
4 ¿Se almacena cada material en el sitio oportuno? x 3 0 0
5 ¿Existe estorbo de elementos para llegar al extintor contra incendios? x4 2 8
6 ¿El suelo presenta algún deterioro como aberturas o hendiduras? x 18
7 ¿Las areas de almacenamiento y estanterías están apropiadamente ubicadas e identificadas? x 0,33
8 ¿Los estantes cuentan con carteles que informen que materiales se deben ubicar dentro de los mismos? x 6,00
9 ¿Se cuenta con un formato que indique el almacenamiento de los materiales? x
10 ¿Existen marcas o guias que indiquen cuales son los pasillos o lugares de almacenamiento? x
11 ¿El área de trabajo se encuentra libre combustibles o materiales que podrían convertirse en un peligro a la salud y de incendio? x
12 ¿En el área de trabajo se encuentra un kit completo para atención de emergencias según las actividades propias del área? x
13 ¿Las mangueras para incendios y extintores se encuentran en su lugar correspondiente el cual es de fácil acceso? x
14 ¿El área cuenta con un lugar designado para EPP para terceros o visitantes? x
15 ¿Los baños cuentan con todos los accesorios requeridos? x
30%
EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL CON LA HERRAMIENTA 5S
Empresa : MOSHA
Encargados: Evelyn Pincay,
Marcela León
Fecha: 1 de Julio de 20192 promedio 50%
4 muy bien 100%
CHECK LIST 5´S0 muy mal 0%
1 mal 25%
3 bueno 75%
Evaluación
¿Se cuenta con solo lo necesario para trabajar?
Total 6,67
1ª
s
Cla
sif
ica
ció
n
¿Se observa elementos no productivos en la empresa?
¿Hay productos, semi elaborados o residuos en el entorno de trabajo?
¿Se puede encontrar en el puesto de trabajo la presencia de tornilleras o piezas de algún repuesto y afines?
6,00Total
2ª
s
Ord
en
Sub total
Ponderación
Total
Sub total
Ponderación
Total
87
0 1 2 3 4 Obs. nº suma *
1 Están limpias las paredes, ventanas, suelos y techos y no hay objetos sueltos ni rotos. x 0 1 0
2 Se han revisado y eliminado la las fuentes de suciedad de la zona: archivos, almacén, etc. x 1 6 6
3 Hay útiles de limpieza en lugares accesibles. x 2 6 12
4 Se han arreglado todos los apaños. x 3 0 0
5 Se cumplen los planes de limpieza establecidos. x 4 2 8
6 ¿Los baños se encuentran aseados? x 26
7 ¿Los trabajadores tienen acceso al agua potable? x 0,33
8 ¿En las máquinas o equipos se encuentran partes sucias y se puede visualizar restos de aceite, polvo o residuos? x 8,67
9 ¿Las tuberias electricas y de aire presentan suciedad? x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
43%
0 1 2 3 4 Obs. nº suma *
1 x 0 5 0
2 x 1 7 7
3 x 2 0 0
4 x 3 2 6
5 x 4 1 4
6 x 17
7 x 0,33
8 x 5,67
9 x
10 x
11 x
12 x
13 ¿Se piensa en adaptar nuevas estrátegias como plan de mejora en la empresa? x
14 x
15 x
28%
¿Hay elementos de la luminaria defectusoso (total o parcialmente)?
¿Existe recolección selectiva de basura?
3ª
s
Lim
pie
za
8,67
5,67
Total
¿La empresa busca métodos para mejorar sus procesos?
¿Las personas que laboran en la empresa tienen una relación de
Existen tareas de limpieza en conjunto y de forma periodica en el trabajo?
¿Los colaboradores limpian sin la necesidad que alguien les exiga?
¿Las tareas de limpieza son supervisadas por alguien asigando?
¿ En las paredes, en el suelo y techo se encuentran se puede observar que no hay residuos de desperdicios o suciedad?
¿Existe estandardización de los procesos críticos (flujos del trabajo)?
¿La presentación del personal es buena?
¿La iluminación existente es adecuada?
¿Existe respeto por los lugares donde está prohibido fumar?
¿El personal conoce de procedimientos escritos de como realizar sus funciones?
¿Existe un repaso sistemático de la información y actualización de las técnicas (reuniones periódicas, taller del día)?
¿Las primeras 3´S se han logrado mantener: desechar lo que estorba, definir cada espacio, limitar los pasillos, limpieza?
¿La empresa dispone de procedimientos documentados pertinentes a sus actividades ?
4ª
s
Es
tan
da
riza
ció
n
¿La ventilación de las salas es adecuada?
¿Los uniformes usados por los empleados están limpios y en condiciones
¿Existen riesgos ambientales? (ruido extremo, contaminación de aire,
¿Existen actividades para prevenir LER (Lesiones por esfuerzos
Total
Sub total
Ponderación
Total
Sub total
Ponderación
Total
88
Siendo:
nº = la escala numérica asignada para evaluar (0,1,2,3 y 4)
Suma = la cantidad de x en cada nº
* = la multiplicación de nº y suma
Subtotal = la sumatoria de la columna *
0 1 2 3 4 Obs. nº suma *
1 x 0 5 0
2 x 1 3 3
3 x 2 2 4
4 x 3 2 6
5 x 4 3 12
6 x 25
7 x 0,33
8 x 8,33
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
42%
Sub total
Ponderación
Total
¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente?
¿Existen planes de limpieza y éstos son seguidos?
¿Existe el trabajo en equipo
¿Al abandonar el lugar de trabajo, se apagan las luces antes de salir?
En caso de que exista basura en el piso, ¿se recoge la misma de manera
¿El lugar de trabajo se encuentra limpio después de haber culminado las
¿Los uniformes desigandos son utilizados por el personal?
¿El personal de la empresa muestra motivación para realizar las tareas establecidas?
8,33
5ª
s
Dis
cip
lin
a
¿Existe una búsqueda sistemática de la mejora continua?
¿La pizarra de anuncios tiene un área reservada para la calidad?
Al atender el teléfono, ¿El nombre de la sección o el nombre de la persona
¿Las puertas de armarios y de cajones se mantienen cerradas?
Total
¿Existe auto-evaluación del área cada día?
¿La colección selectiva de la basura se está practicando de forma correcta?
¿Todos los trabajadores están envueltos en el proceso 5S?
89
Ponderación = 20/60 = 0,33
El check list consta de 15 preguntas por cada una de las 5´S.
Las 15 preguntas multiplicadas * 4 (escala numérica más alta) es igual a 60, lo que significa
el puntaje máximo de cada ´S. Pero con el fin de que el resultado total del check list sea
valorado por el 100%, cada una de las ´S será ponderada para 20. Considerándose este como
el puntaje requerido en cada una.
Total = multiplicación de subtotal * Ponderación
4.3.1. Resultados de la situación actual
Tabla 13. Resultados de la evaluación de la situación actual en MOSHA
Siendo:
Puntaje requerido = 20, el valor idóneo de cada ´S.
Puntaje obtenido = el resultado real del estado de cada ´S basado en el check list.
% = 20/puntaje obtenido. Significa el porcentaje alcanzado de cada ´S sobre el 100%.
Total = el resultado total de las 5´S en MOSHA.
5S Puntaje
requerido
Puntaje
obtenido %
Clasificación (SHEIRI) 20 6,67 33%
Organización (SEITON) 20 6,00 30%
Aseo (SEISO) 20 8,67 43%
Estandarización (SEIKETSU) 20 5,67 28%
Disciplina (SHITSUKE) 20 8,33 42%
Total 100 35,33
90
Análisis:
A partir de los datos obtenidos en el check list se puede analizar que MOSHA presenta
varios inconvenientes relacionados a la clasificación, orden, limpieza, estandarización y
disciplina. En donde la mayor parte de ellos se deben a la falta de orden y estándares con
procedimientos apropiados para las funciones diarias ejecutadas por sus colaboradores.
Así podemos notar que la estandarización representa el menor porcentaje (28%) seguido
de la organización (30%). Podemos concluir que de forma general el estado actual de las 5´S
en MOSHA es de un 35,33% y se requiere de un 64, 67% para lograr que la metodología se
cumpla al 100% y sus procesos y productividad aumente favorablemente.
Figura 32. Resultado del check list 5´S
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León
20 20 20 20 20
6,676,00
8,67
5,67
8,33
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Clasificacion(SHEIRI)
Organización(SEITON)
Aseo (SEISO) Estandarización(SEIKETSU)
Disciplina(SHITSUKE)
RESULTADOS DEL CHECK LIST 5´S
Puntaje requerido Puntaje obtenido
91
4.4.Enfoque de la propuesta
La propuesta de la presente investigación tiene el propósito de brindar una solución
efectiva para el desorden detectado en MOSHA y así contribuir a que la productividad
aumente. Se plantea la aplicación de la metodología Kaizen con su herramienta 5S, la que
permitirá no solo mejorar sino también mantener las condiciones de la empresa relacionadas
al orden en el lugar donde se realiza el trabajo.
4.4.1. Concepto de la propuesta
Clasificación – Sheiri
La primera S se enfoca en eliminar todos aquellos elementos, materiales, etc. que son
innecesarios en el puesto de trabajo es decir quitar todo lo que no sirve y estorba en el lugar
donde se realizan las actividades de la empresa. Para esto es necesario separar, clasificar todo
lo que se requiere y es importante para trabajar y lo que no, darle una disposición final.
Objetivo
En esta fase lo que se busca es optimizar el espacio de trabajo, clasificar las herramientas
y eliminar desperdicios.
Planificación
Figura 33. Planificación de la clasificación
Elaborado por: Evelyn Pincay y Marcela León
Desarrollo
1. IDENTIFICAR ELEMENTOS
NECESARIOS E INNECESARIOS
2. EMPLEAR TARJETAS DE
COLORES
3. MEDIDAS DE ACCIÓN
4.EVALUAR
92
1. Identificar elementos necesarios e innecesarios: la primera actividad que se debe
realizar en esta fase es la identificación de todos aquellos materiales que son y no son
necesarios o que no representan nada útil para el área. Se lo debe hacer de manera
minuciosa percatándose de cada detalle y en conjunto con cada trabajador. Además,
una vez identificados se enlistan para registrar la ubicación de estos, la cantidad, su
constancia de uso y por ultimo las acciones que se pretenden efectuar para su
eliminación. Esta información se recolecta a través de un formato que resume todo lo
antes mencionado. Y se considera todas las áreas de trabajo de la empresa. (Anexo 5)
2. Emplear tarjetas rojas: estas tarjetas indican que existen cosas innecesarias donde
se realiza el trabajo y que se deben tomar acciones correctivas. Se colocan las tarjetas
sobre elementos que no se utilizan con mucha o casi nada frecuencia para luego
establecer su destino final.
TARJETA ROJA
OBJETIVO:
CÓDIGO:
CATEGORIA RAZÓN
Maquinaria No se necesita
Accesorios y herramientas No se necesita pronto
Materiales electricos Defectuoso
Materiales de oficina Material de desperdicio
Materia prima No se usa
Producto terminado Otro:
Otro:
CANTIDAD:
AREA:
LOCALIZACION
DESTINO
Desechar Almacenar
Vender Reciclar
Reubicar Otro:
Responsable: Observaciones: Fecha:
Figura 34. Tarjeta roja
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León.
93
3. Medidas de acción: en este paso se ejecutan las tareas pertinentes basadas en los
pasos anteriores, aquí es en donde se toma la mejor decisión para cada elemento
innecesario ya sea darle una nueva ubicación o de una vez por todas desecharlo o
eliminarlo con el fin de mantener solo lo indispensable y obtener un mejor ambiente
laboral.
A partir de la lista realizada en el primer paso a continuación se detalla las acciones
tomadas para cada elemento.
Tabla 14. Medidas de acción para la clasificación de los materiales
DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO
UBICACIÓN
ACCIONES
RESPONSIBLE
SUPERVISOR
Caja registradora
Ate
nció
n a
l clie
nte
y d
esp
ach
o
Conservar lugar
Cajeros (2)
Microonda Conservar lugar
Tostadora Conservar lugar
Granizadora Reubicar
Máquina de café Reubicar
Basurero Conservar lugar
Bancos plásticos Organizar
Botellón agua (cafetera) Reubicar
Cajas para menaje Organizar
Vitrina exhibidora caliente Conservar lugar
Vitrina exhibidora fría Conservar lugar
Nevera exhibidora Conservar lugar
Porta esferos Organizar
Caja porta precios Organizar
Ventilador Conservar lugar
Extractor Conservar lugar
Carpetero doc. antigua Eliminar
Publicidad antigua Eliminar
Cajón de madera Eliminar
Rollos de caja y Datafast Organizar
Rollos de caja y Datafast utilizados
Eliminar
Facturas Organizar
Maquina Datafast Reubicar
Gavetas
Co
cin
a Organizar
Cocineros (2) Nevera Conservar lugar
Congelador Conservar lugar
94
Cocina semi-industrial Conservar lugar
Horno Conservar lugar
Ventilador Reparar o desechar
Extractor Conservar lugar
Cafeteras Reubicar
Teléfono Reubicar
Hielera Reubicar
Bancos plásticos Organizar
Mesa Conservar lugar
Licuadora semi-industrial Organizar
Batidora Enviar a producción
Tacho de basura Conservar lugar
Extractor de jugo Reubicar
Escoba Organizar
Trapeador Organizar
Trapo de cocina Organizar
Botellón de agua Reubicar
Gavetas menaje Organizar
Cajetín primeros auxilios Reubicar
Extintor Reubicar
Escalera Conservar lugar
Cocina semi-industrial
Áre
a d
e p
rod
uc
ció
n Conservar lugar
Cocineros (4)
mesa Conservar lugar
Nevera Conservar lugar
Horno Conservar lugar
Botellón de agua Reubicar
Escritorio
Ofi
cin
a
Conservar lugar
Contador (1) Publicista (1)
Recurso Humano (1)
Impresora Reubicar
Sillas Conservar lugar
Laptop Conservar lugar
Computadora de escritorio Conservar lugar
4. Evaluar: Se utiliza un check list para conocer el resultado de las acciones tomadas en
cuanto a la clasificación.
95
Tabla 15. Plan de acción-Clasificación
PLAN DE ACCIÓN
ETAPA ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE ÁREA
SHEIRI
Clasificación
Capacitar a todo
el personal
sobre el
programa 5´S.
Importancia y
beneficios.
Aula en UCG
Diapositivas
Bibliográfica
en web
Representante
legal y encargado
de T.T.H.H – Psic.
Ricardo Suarez
Empresa en
general
Identificar
elementos
necesarios e
innecesarios
Personal de
MOSHA
Listado de
identificación
de elementos
Supervisor: Jesús
Macías
Atención al
cliente y
despacho
Cocina
Centro de
producción
Oficina
Ubicación de
tarjetas rojas
Personal de
MOSHA
Tarjetas rojas
Cinta, tijeras,
esferos.
Supervisor:
Jesús Macías
Atención al
cliente y
despacho
Cocina
Centro de
producción
Oficina
Medidas de
acción
Disposición final
Formato de
medidas de
acción
Personal MOSHA Empresa en
general
Evaluar los
resultados
Check list de
clasificación
Dueña del
negocio: Arq. Elsa
López
Empresa en
general
96
Organización-Seiton
Seiton se fundamenta en poner orden a cada elemento necesario que fue clasificado en la
fase anterior de tal manera que los mismos al ser requeridos puedan ser localizados sin
complicaciones por los trabajadores. Evitando de tal forma la pérdida de tiempo en la
búsqueda de los materiales que rápida o con poca frecuencia se deben usar. Esto no solo con
el fin de quien esté a cargo del área lo conozca sino también personas ajenas como el resto de
los colaboradores, jefes o personal nuevo.
Objetivo
Establecer un sitio idóneo para cada elemento útil y necesario que sea de fácil acceso,
retorno, visible y debidamente identificado.
Planificación
Figura 35. Planificación del orden
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León.
Desarrollo
1. Ordenar: Para ordenar los materiales, elementos, insumos, etc., necesarios en el
área de trabajo se utiliza un formato que establece la forma en cómo estará
organizada cada cosa dependiendo de su frecuencia de uso.
Se lo debe facilitar al trabajador, quien es el que tiene la noción más clara de qué
realmente utiliza durante su jornada laboral. Después de obtener aquella
información, se deben ordenar los elementos y determinar los respectivos
1. ORDENAR 2. SEÑALIZACIÓN 3. EVALUACIÓN
97
controles visuales para que todos los colaboradores tengan conocimiento del
orden asignado para cada cosa.
2. Señalización: Una vez ordenado cada elemento en el lugar determinado, para la
localización más rápida de estos es necesario la elaboración de tarjetas de
ubicación. Las que indiquen el nombre del área al que pertenecen, el lugar de
ubicación, su manera de uso y la cantidad existente para un mejor control de
inventario. Además, aquí es dónde se recurrirá a un mapa 5´S el cuál al emplearlo
y según las diferentes áreas, ayudará a dar con las ubicaciones determinadas en las
tarjetas.
3. Evaluación: Se utiliza un check list para conocer el resultado de las acciones
tomadas en cuanto a la organización.
Tabla 16. Plan de acción-Orden
PLAN DE ACCIÓN
ETAPA ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE ÁREA
SEITON
Organización
Capacitar a
todo el
personal sobre
la 2´S
Aula en
UCG
Representante
legal y
encargado de
T.T.H.H – Psic.
Ricardo Suarez
Empresa en
general
Ordenar
Formato de
organización
de
elementos
del puesto
de trabajo
Personal de
cada área en
MOSHA
Todas las
áreas de la
empresa
Señalización
Tarjetas de
ubicación y
mapa 5´S
Personal de
MOSHA y
Supervisor:
Jesús Macías
Todas las
áreas de la
empresa
Evaluar los
resultados
Check list
de
organización
Dueña del
negocio: Arq.
Elsa López
Todas las
áreas de la
empresa
98
Limpieza-Seiso
La clave de esta S´ es crear un ambiente saludable ya que la limpieza alivia el estrés y la
fatiga mejorando el rendimiento y el desarrollo de cada actividad.
Cuando una maquina está cubierta de aceite, polvo, o cualquier otro tipo de basura, por
falta de la limpieza no permitirá tener una observación correcta de si hay algún tornillo flojo,
o alguna fuga se estén formando en esta máquina.
Objetivo
Con la aplicación de esta ´S en MOSHA no solo se tratará de eliminar la suciedad
existente, si no que se tratara de ubicar cada cosa en su lugar dependiendo de su necesidad,
así se logrará obtener un lugar despejado de elementos innecesarios y los necesarios dejarlos
en el lugar que previamente se encontró, manteniendo un orden adecuado la cual causa el
aumento de la productividad del negocio, ofreciendo una imagen impecable ante los clientes.
La limpieza también se refiere a la inspección, cuando se limpia un área es inevitable no
inspeccionar la maquinaria, equipo y condiciones de trabajo.
Planificación
Figura 36. Planificación de la limpieza
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León.
1. LIMPIAR INSPECCIONAR
DETECTAR ANOMALÍAS
3. FACILITAR LA LIMPIEZA Y LA INSPECCIÓN
4. ELIMINAR LAS ANOMALÍAS EN
ORIGEN
99
Desarrollo
1. Limpiar, inspeccionar, detectar anomalía: El limpiar en sí es quitar todo lo que
estorba en el área de trabajo, luego de haber liberado el espacio se da paso a la
inspección.
La inspección principal se dará a través de los encargados de cada área, quien luego
reportará alguna anomalía y dará paso en caso de ser necesario a una inspección más
avanzada.
Hay actividades que ayudan a la ejecución de este punto como el determinar grupos
de limpieza diaria, limpieza con inspección, limpieza con mantenimiento,
determinación de materiales de limpieza, y la ejecución, estas actividades serán
descritas más adelante.
2. Facilitar la limpieza y la inspección: La limpieza se facilita contando con los
utensilios necesarios como los guantes, detergente, blanqueadores, escobas, etc.
Utilizando formatos para realizar la inspección de la limpieza ejecutada por la
persona indicada, esta actividad ayudara a fomentar el compromiso de los empleados
para hacer las cosas bien a la primera.
3. Eliminar anomalías en origen: Descubrir que genera la suciedad, las anomalías los
desperdicios que puedan producirse para evitar que se vuelvan a producir, en otras
palabras, eliminar las causas de raíz. Seiso es un sistema que a priori debe de
funcionar en cuanto a tomar acciones para que no se vuelvan repetir los mismos
inconvenientes.
.
100
Actividades a realizar:
Figura 37. Actividades a realizar en la limpieza
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León.
Determinación de los grupos de limpieza:
Para determinar grupos de limpieza una vez al mes se tomará en cuenta a todo el personal
que labora en MOSHA, muy aparte de la responsabilidad que cada uno tiene en cuanto a
tener y dejar limpio su área de trabajo cuando acabe su turno, estos grupos se decidirán de la
siguiente manera: Tres empleados de cada turno mañana y tarde los cuales se escogerán
rotativamente se encargarán de las limpiezas más profundas como la de limpiar los pisos de
todo el local, ventanas, mesas, estanterías, etc.
SEISO
Determinación de grupos de
limpieza
Limpieza diaria
Limpieza con
inspeccion.
Limpieza con mantenimiento
Materiales de
limpieza.
Ejecucion.
101
Tabla 17. Ficha de registro de grupo de limpieza
FICHA DE REGISTRO DE LIMPIEZA
FECHA RESPONSABLE OPERACIÓN
REALIZADA
OBSERVACIONES FIRMA
Limpieza diaria:
Como se ha explicado con anterioridad es responsabilidad de cada uno de los empleados
tener su área de trabajo limpia, junto a las personas designadas como grupo de limpieza se
realizará esta actividad diaria de una manera más eficiente.
Limpieza con inspección:
Consiste en dar un correcto mantenimiento a las máquinas y los utensilios utilizados en
MOSHA, utilizando los materiales de limpieza adecuados para cada uno, este tipo de
limpieza se llevará a cabo una vez por semana.
Limpieza con mantenimiento:
Si por medio de la inspección se detecta alguna anomalía en las maquinas se debe derivar
la responsabilidad a la persona encargada de su manipulación, esta como primera opción para
así poder dar paso a una reparación o una mejora, si en caso de que el operario fracase se
procederá a llamar un técnico de mantenimiento.
Si el operario encontrara una solución eficaz para el problema se considerará parte del
proceso de limpieza, caso contrario se tendrá que adherir una tarjeta de mantenimiento
presentada a continuación:
102
Tabla 18. Tarjeta de mantenimiento
TARJETA
DE MANTENIMIENTO
Área:
Maquina:
Nombre de quien lo solicita
Fecha de solicitud:
N°
Punto de mantenimiento
descripción de la anomalía
Fecha de
mantenimiento
Nombre del
responsable
Estado
(Observación)
Materiales de limpieza:
Se necesita preparar los elementos necesarios y los materiales de limpieza adecuados para
cada elemento, en esta parte se toma en consideración la segunda S´ ya que se debe de tener
en orden los equipos de limpieza para mantener la seguridad de los colaboradores al
momento de manipular dichos elementos. En resumen, cada colaborador necesita tomar
medidas sobre la manipulación de los elementos tóxicos como desinfectantes, blanqueadores,
etc.
Ejecución:
En este punto se pone en práctica todo lo antes mencionado, como el de informar a los
trabajadores sobre las actividades a realizar, y el inicio del proceso de limpieza tanto
suciedad de la maquinas como la suciedad provocada por los procesos que se realizan en
MOSHA.
103
Para ejecutar esta S´ se necesita tener al equipo seleccionado capacitado, ya que debería
tener cuidado con la manipulación de los implementos de limpieza.
Para poder evaluar el proceso de ejecución de esta S´ se creó un formato para realizar
dicha evaluación.
Tabla 19. Formato de evaluación de limpieza
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA
DE LIMPIEZA
Elaborado por: Aprobado
por:
Fecha: Versión: 0000
Responsable del área: Evaluador:
Marque según corresponda
Conforme C
No conforme NC
Aspectos a evaluar
Revisión del programa de limpieza Cumplimiento
Responsables de la ejecución, control y verificación
Cumplimiento de la frecuencia de ejecución, control y verificación
Acciones cuando algo sale mal
Evaluación del programa de limpieza de campo Cumplimiento
Presencia de los procedimientos en los sitios adecuados
Almacenamiento adecuado de sustancias de limpieza
Disponibilidad de detergente, blanqueadores, desinfectantes, jabones
Supervisión efectiva de los procedimientos de limpieza
104
Tabla 20. Formato de evaluación de limpieza
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA
DE LIMPIEZA
Elaborado por: Aprobado
por:
Fecha: Versión: 0000
Responsable del área: Evaluador:
Empleo adecuado de los registros Cumplimiento
Se encuentran los registros actualizados
Se encuentran los registros correctamente archivados
Entrevista con el personal cumplimiento
Conocimiento sobre el programa 5S´
Estado y condiciones Cumplimiento
Pisos, paredes, y techos
Equipos
Utensilios y menaje
Zona de servicios sanitarios y vestuarios de los empleados
Neveras y vitrinas exhibidoras
Espacios de almacenamiento
Observaciones:
Firma del evaluador Firma del responsable
105
Tabla 21. Plan de acción-Limpieza
PLAN DE ACCIÓN
ETAPA ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE ÁREA
SEISO
Aseo
Dar a conocer
sobre las
actividades de la
3 S´ a los
colaboradores en
MOSHA
Sala con
audiovisual
para mostrar
diapositivas
Representante
legal y encargado
de T.T.H.H –
Psic. Ricardo
Suarez
Empresa en
general
Limpiar,
inspeccionar y
detectar
anomalías
Formato de
limpieza y
fichas de
mantenimiento
Encargado de
cada área de
MOSHA
Empresa en
general
Facilitar la
limpieza y la
inspección
Formato de
limpieza.
Encargado de
cada área de
MOSHA
Empresa en
general
Eliminar las
anomalías de
origen
Inspección,
fichas de
mantenimiento
Encargado de
cada área de
MOSHA
Empresa en
general
Determinación de
grupos de
limpieza
Oficina de
Mosha,
manual de
limpieza
Supervisor: Jesús
Macías en
conjunto con los
mandos.
Para todas
las áreas
Evaluar los
resultados
Check list de
limpieza
Dueña del
negocio: Arq.
Elsa López
Empresa en
general
106
Estandarización-Seiketsu
Para llegar a este cuarto pilar es necesario haber cumplido con las tres primeras S´, es
conocido como limpieza estandarizada ya que no es una acción si no un estado.
Seiketsu se enfoca en crear o generar las mejores acciones para que dentro de un espacio
donde se realiza el trabajo exista la conservación de buenos hábitos y que de esa forma se
trabaje en condiciones satisfactorias.
Como esta S´ difiere a la organización, orden y limpieza hay que hacer de esto un hábito.
Objetivo
Para el cumplimiento de este cuarto pilar se debe haber completado las otras 3 S´, su
aplicación tiene por objetivo:
Mejorar el ambiente laboral.
Crear el hábito de la limpieza y el orden.
Los tiempos de respuesta mejoran aumentando la productividad.
Lo que se busca en Seiketsu es el de dar paso a la estandarización de los procedimientos
que se dan en los tres primeros pilares haciendo así un hábito recurrente en la organización, y
limpieza.
Planificación
Figura 38. Planificación de la estandarización
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León
1. DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES
2. PREVENIR LA PERDIDA DE INTERES EN LOS EMPLEADOS.
3. EVALUACIÓN DE LOS PARAMETROS DE
LIMPEZA.
107
Desarrollo
1. Determinación de responsabilidades: En este paso se realiza la asignación de
responsabilidad para cada empleado sobre las tres primeras fases para mantener los
lineamientos definidos, cumpliendo así la mejora continua basándonos en lo aprobado
con anterioridad.
En la asignación se realizan estas actividades:
Señalización de equipo y herramienta.
Delimitación y señalización de áreas.
Manual de limpieza y políticas de orden y limpieza
2. Prevenir la perdida de interés en los empleados: Cada empleado debe tener claro
cada uno de sus labores para que sepa con claridad cómo, cuándo y dónde hacer cada
uno de estas actividades, y no dejar que decaiga las ganas de seguir en continuidad el
proceso de mejoramiento. Por medio de capacitaciones y la creación de una misión y
visión de la empresa se compromete a los trabajadores a cumplir con los
requerimientos de los tres principales pilares.
3. Evaluación de los parámetros de limpieza: La revisión de clasificar, ordenar, y
limpiar no es más que juntar las actividades de cada una de estas, y proceder a dar un
seguimiento durante su aplicación para que quede constancia de los procesos
realizados.
108
Tabla 22. Plan de acción para la estandarización
PLAN DE ACCIÓN
ETAPA ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE ÁREA
SEIKETSU
Estandarización
Dar a conocer
sobre las
actividades de la
4´S a todos los
empleados de
MOSHA
Sala con
audiovisual para
mostrar
diapositivas
Representante
legal y
encargado de
T.T.H.H – Psic.
Ricardo Suarez
Empresa
en
general
Determinación de
responsabilidades
Formato de
determinación de
responsabilidades
Oficinas de
Mosha
Supervisor:
Jesús Macías
Empresa
en
general
Realización
cronogramas de
actividades
Oficinas, laptop u
ordenador de
escritorio.
Representante
legal y
encargado de
T.T.H.H – Psic.
Ricardo Suarez
Empresa
en
general
Evaluar los
resultados
Check list de
estandarización
Dueña del
negocio: Arq.
Elsa López
Empresa
en
general
Disciplina-Shitsuke
Disciplina se refiere a hacer un hábito el mantenimiento correcto de los procedimientos.
Esta S´ pretende mantener los beneficios de la implementación de esta metodología, siempre
y cuando se mantenga los estándares de los pilares anteriores.
Objetivo
Respetar y usar los procedimientos, parámetros, y formatos desarrollados en este
proyecto, como ya antes se ha explicado esta metodología es una de las principales para
poder empezar la mejora continua.
109
Es de esta manera que se crea un puente entre la metodología 5S´ y el concepto de la
metodología Kaizen, el cual es de mejorar cada día. Estos hábitos que se desarrollaran con la
práctica constante, constituirán un modelo excelente para lograr que la disciplina sea
fundamental para realizar un buen trabajo
Planificación
Figura 39. Planificación de disciplina
Elaborado por: Evelyn Pincay, Marcela León.
Desarrollo
1. Auditorias: Se deben realizar auditorías como medio de evaluación, para poder
evaluar el progreso y evolución del progreso de la implementación, demostrar el
conocimiento de los trabajadores sobre esta metodología y sus responsabilidades.
Ayuda a promover el compromiso de los empleados con la empresa para el logro de
sus objetivos.
2. Uso de documentos pertinentes: Los recursos necesarios para la disciplina son los
formatos desarrollados en los anteriores puntos tales como:
Tarjetas de información
Fichas de mantenimiento
Fichas de limpieza
Check list
Manual de limpieza
1. AUDITORIAS 2. USO DE
DOCUMENTOS PERTINENTES
3. FOMENTAR EL COMPROMISO
110
3. Fomentar el compromiso: Para el éxito en la aplicación de esta metodología es
necesario el compromiso de toda la empresa MOSHA, desde la alta dirección hasta
los colaboradores temporales para darle seriedad a la situación. Todos tienen que
estar dirigidos al cumplimiento de los objetivos planteados.
Tabla 23. Plan de acción para la disciplina
PLAN DE ACCIÓN
ETAPA ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE ÁREA
SHITSUKE Disciplina
Dar a conocer sobre las actividades de la 5´S a todos los empleados de MOSHA
Sala con audiovisual para mostrar diapositivas
Representante legal y encargado de T.T.H.H – Psic. Ricardo Suarez
Empresa en general
Auditoría Oficinas de Mosha.
Representante legal y encargado de T.T.H.H – Psic. Ricardo Suarez
Empresa en general
Uso de documentos pertinentes.
Manual de limpieza, check list, tarjetas, formatos de limpieza.
Colaboradores y altos mandos
Empresa en general
Fomentar el compromiso
Capacitaciones, aula con audio visual, oficina. Evaluación check list Disciplina
Colaboradores y altos mandos
Empresa en general
Dar seguimiento a las actividades realizadas.
Check list de Disciplina
Dueña del negocio: Arq. Elsa López
Empresa en general
111
Cronograma para la capacitación y evaluación de los resultados
Para la implementación de las 5´S capacitar al personal es clave ya que no solo va a
permitir que ellos aumenten su conocimiento sino también ayudará a desarrollar sus
habilidades, conductas y actitudes personales. Capacitarlos creará individuos más
productivos en sus puestos de trabajo por ello en cada plan de acción la capacitación es el
primer paso para que las demás actividades sean realizadas de forma eficaz.
Tabla 24. Cronograma para la capacitación del personal Mosha
Las capacitaciones serán realizadas todos los días lunes (L), para dar a conocer las
actividades que deben realizar por cada semana y tendrán una duración de 1 hora, además
dentro de ese tiempo se responderán a las inquietudes de los colaboradores con respecto al
trabajo que se les asigna en cada plan.
Además de la capacitación en la última semana (S4) de cada mes será para evaluar las
acciones realizadas en el plan de acción.
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
L L L L
ORDEN L L L L
LIMPIEZA L L L L
ESTANDARIZACIÓN L L L L
DISCIPLINA L L L L
CLASIFICACIÓN
TEMAS METODOLOGIA 5'SCRONOGRAMA PARA LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL MOSHA
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
112
Cronograma del plan de acción 5´S MOSHA
Tabla 25. Cronograma del plan de acción 5´S MOSHA
CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN 5´S MOSHA
ETAPA ACTIVIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
SHEIRI
Clasificación
Identificar elementos necesarios e innecesarios
Ubicación de tarjeras rojas
Medidas de acción para la disposición final
SEITON
Organización
Ordenar
Señalización
SEISO
Aseo
Limpiar, inspeccionar y detectar anomalías
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar las anomalías de origen
Determinación de grupos de limpieza
SEIKETSU
Estandarización
Impartir información sobre esta cuarta S
Determinación de responsabilidades
Realización de agenda de trabajo o cronograma de actividades
Evaluación de los resultados
SHITSUKE
Disciplina
Auditoria
Uso de documentos pertinentes
Fomentar el compromiso
Dar seguimientos a las actividades realizadas.
113
CONCLUSIONES
Es así como al término de un exhaustivo análisis en MOSHA, se llegó a la conclusión
de que hay diversos problemas que hacen que perjudiquen el desarrollo de su
productividad.
Mediante un check list aplicado en la observación directa se pudo obtener la
información necesaria para lograr diseñar un plan de mejora bajo la metodología
Kaizen y su herramienta 5´S, con la finalidad de diagnosticar la situación actual
de la empresa.
Se pudo analizar también las actividades en el aspecto organizar y estandarizar ya
que las mayores causas se presentan en estos dos pilares de las 5´S. Dentro de la
empresa se pudo evidenciar el desorden de los materiales, elementos de uso diario
y suministros de oficina además de la falta de procedimientos y manuales. Por lo
cual se hizo indispensable la creación de formatos de orden, manuales y políticas
que sirvan como punto de referencia para que los trabajadores realicen sus
actividades laborales.
Se elaboraron planes de acción con la finalidad de crear hábitos de control y
mejora y a su vez establecer responsables para hacer cumplir estos parámetros y
controles.
Se elaboraron check list, tarjetas rojas, etc., con la finalidad de poder llevar un
control del cumplimiento de la metodología a aplicarse.
114
RECOMENDACIONES
Adoptar esta propuesta para una futura implementación como mejora continua de los
procesos.
Los resultados de las encuestas realizadas al personal de la organización también
concluyeron que el aspecto con más relevancia en afectar a MOSHA es la
estandarización seguido del orden por lo que se recomienda que la empresa debe
poner mucho más control y dedicación al momento de la aplicación de la metodología
en los mencionados aspectos.
Se recomienda que, para una posterior aplicación, se considere tomar en cuenta la
percepción de los clientes potenciales como los estudiantes que conforman la
institución académica donde se encuentra el bar/cafetería MOSHA ya que por motivo
de vacaciones solo se tomó en cuenta al personal administrativo y los docentes para
realizar la encuesta de satisfacción al cliente.
Capacitar al personal de MOSHA sobre la metodología Kaizen con su herramienta
5´S explicando los beneficios, y la importancia de seguir las actividades de cada etapa
para un correcto funcionamiento, comprometiendo incluso a la alta gerencia no solo
para designar responsabilidades, sino que también para que realicen seguimientos a
cada una de las actividades.
Comunicar a todo los involucrados sobre la metodología Kaizen y su herramienta 5´S
para comprometerlos al cumplimiento de los objetivos trazados.
Se recomienda a los directivos de MOSHA, que una vez implementada la presente
propuesta continúen con el desarrollo de las demás herramientas que engloban la
metodología Kaizen para que el negocio logre un sistema de calidad completo.
115
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http://motodologiadelacalidad.blogspot.com/2015/11/despliegue-de-politicas_68.html
116
ANEXOS
117
Cables sueltos y pisos sucios
Rollos utilizados y materiales no
clasificados
Menaje desordenado
Cartones innecesarios
Pisos sucios y con oxido
Rollos de máquina y material de plástico
inútiles
Anexo 1. Observación directa- Evidencias fotográficas
Pisos sucios debajo de las neveras
118
Residuos del producto en máquina Granizadora
Plasticos desordenados y no necesarios
Áreas de almacenamiento no definidas
Extractores con grasa y polvo-Carpetas y
papeles no utilizados
Agua estancada
Área con espacios muy reducidos,
cartones y productos desorganizados
119
Anexo 2. Diagrama de Ishikawa-Diagnóstico de MOSHA
Falta de orden y
estandarización
Materiales
Método Equipos
Mano de obra
Descomprometida
No existen
procedimientos
Falta de
mantenimiento
Desmotivada
Ausencia de misión,
visión, políticas
Lugar de ubicación
desorganizada
Deficiente programa de
proveedores
Desorden de insumos y
materiales
DIAGNÓSTICO MOSHA
Inventarios
deficientes
120
Anexo 3. Diagrama de Ishikawa-Pronóstico MOSHA
Falta de orden y
estandarización
Materiales
Método Equipos
Mano de obra
Actividades laborales
ineficaces
Se realizan las cosas según
el criterio del trabajador
Equipos obsoletos,
sucios
Mal servicio al
cliente
No hay dirección del
negocio
Mala relación con los
proveedores
Mala impresión a los
clientes
Desorden
PRONÓSTICO MOSHA
Falta de materiales
121
Anexo 4. Diagrama de Ishikawa-Control al pronóstico MOSHA
Falta de orden y
estandarización
Materiales
Método Equipos
Mano de obra
Control de actividades
laborales
Diseño de procedimientos
y estandarización
Mantenimiento y planes
de limpieza
Diseño de misión, visión
y políticas
Organización de
materiales Fijar objetivos
Mejoramiento de los
programas de
proveedores
Plan de acción para el
desorden
CONTROL AL PRONÓSTICO MOSHA
Orden y Control
122
Anexo 5. Listado para identificar elementos necesarios y no necesarios en MOSHA
1´S-CLASIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN Y FRECUENCIA DE USO DE ELEMENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Fecha:
Responsable:
Objetivo: Eliminar los elementos innecesarios del
lugar de trabajo
DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO
UBICACIÓN CANT. SITUACIÓN
OBSERVACIONES
UF UO UR UI
Caja registradora
Ate
nció
n a
l clie
nte
y d
espacho
1 x
Microonda 1 x
Tostadora 1 x
Granizadora 1 x
Máquina de café 1 x
Basurero 1 x
Bancos plásticos 2 x
Botellón agua (cafetera) 1 x
Cajas para menaje 7 x
Vitrina exhibidora
caliente
1 x
Vitrina exhibidora fría 1 x
Nevera exhibidora 1 x
Porta esferos 1 x
Caja porta precios 1 x
Ventilador 1 x
Extractor 2 x
Carpetero 1 x
Publicidad antigua 5 x
Cajón de madera 1 x
Rollos de caja y
Datafast
3 x
Rollos de caja y
Datafast utilizados
3 x
Facturas 1 x
Datafast 1 x
Gavetas
Cocin
a
4 x
Nevera 2 x
Congelador 1 x
Cocina semi-industrial 1 x
Horno 1 x
Ventilador 1
x Dañado
Extractor 2 x
Cafeteras 3
x
123
Teléfono 1
x
Hielera 1
x
Bancos plásticos 3
x
Mesa 1 x
Licuadora semi-
industrial
1
x
Batidora 1
x
Tacho de basura 1 x
Extractor de jugo 1
x
Escoba 2 x
Trapeador 1
x
Trapo de cocina 3 x
Botellón de agua 1
x
Gavetas menaje 5 x
Botiquín primeros
auxilios
1
x
Extintor 1
x
Escalera 1
x
Cocina semi-industrial
Áre
a d
e
pro
ducció
n 2 x
Mesa x
Nevera 2 x
Horno 1 x
Botellón de agua 1 x
Escritorio
Oficin
a
3 x
Impresora 1 x
Sillas 4 x
Laptop 2 x
Computadora de
escritorio
1 x
SITUACION: UF= Uso Frecuente; UO= Uso Ocasional; UR= Uso raro; UI= Uso Improbable
124
Anexo 6. Tarjeta roja para MOSHA
TARJETA ROJA
OBJETIVO:
CÓDIGO:
CATEGORIA RAZÓN
Maquinaria No se necesita
Accesorios y herramientas No se necesita pronto
Materiales electricos Defectuoso
Materiales de oficina Material de desperdicio
Materia prima No se usa
Producto terminado Otro:
Otro:
CANTIDAD:
AREA:
LOCALIZACION
DESTINO
Desechar Almacenar
Vender Reciclar
Reubicar Otro:
Responsable: Observaciones: Fecha:
Anexo 7. Control de tarjetas rojas en MOSHA
TARJETAS ROJAS Control
Elaborado: Aprobado:
Fecha Código Categoría Razón Destino
final Responsable
125
Anexo 8. Implementación del orden en el lugar de trabajo
2´S-ORGANIZACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DEL ORDEN EN EL LUGAR DE TRABAJO
Objetivo: Contar con lo necesario en el lugar de trabajo y saber claramente identificar su ubicación
Área de trabajo: Responsable del área:
Nombre del elemento necesario en
el lugar de trabajo
Ubicación
(tomando en cuenta su frecuencia de uso)
Cant. Necesaria en el lugar de trabajo
126
Anexo 9. Tarjetas de ubicación
TARJETAS DE UBICACIÓN
NOMBRE DE EQUIPO: CANTIDAD: AREA:
MODO DE USO:
UBICACIÓN: LIMPIEZA: MODO DE DESARME:
127
Anexo 10. Modelo de un mapa 5´S - área de atención y cocina en MOSHA
128
Anexo 11. Manual de limpieza
129
130
Anexo 12. Check list-CLASIFICAR
Anexo 13. Check list-ORDENAR
0 1 2 3 4 Acciones Responsable
¿Los elementos innecesarios han sido retirados del lugar de trabajo?
¿Se cuenta con solo lo necesario para trabajar?
¿Los elementos, equipos, páneles eléctricos o demás que puedan
provocar riesgos están debidamente etiquetados?
PUNTO A EVALUAR
¿Está todo el mobiliario: mesa, sillas, ubicados e identificados
correctamente en el entorno de trabajo?
¿Hay un sitio específico, debidamente demarcado y con avisos
orientadores para descartar la basura reciclable y no reciclable?
¿Los Interruptores y "breakers" están visibles y situados para un
fácil acceso en caso de emergencia?
¿Los objetos de uso frecuente han sido ordenados, en su ubicación
y correctamente identificado en el entorno laboral?
¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes,
productos en su ubicación y correctamente identificados?
¿Están lo elementos innecesarios identificados como tal?
FECHA:
CHECK LIST Criterio de calificación
0 muy mal 0%
1 mal 25%
2 promedio 50%
3 bueno 75%
4 muy bien 100%
Total
1´S
-CL
AS
IFIC
AR
S
ENCARGADOS:
0 1 2 3 4 Acciones Responsable
¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento,
lugares de trabajo?
¿Están todos los materiales almacenados de forma adecuada?
¿Las mangueras para incendios y extintores se encuentran en su
lugar correspondiente el cual es de fácil acceso?
PUNTO A EVALUAR
¿Tienen los estantes letreros identificatorios para conocer que
materiales van depositados en ellos?
¿En el área de trabajo se encuentra un kit completo para atención de
emergencias según las actividades propias del área?
¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de
incendios más cercano?
¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar
adecuado y debidamente identificadas?
¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los
pasillos y áreas de almacenamiento?
FECHA:
CHECK LIST Criterio de calificación
0 muy mal 0%
1 mal 25%
2 promedio 50%
3 bueno 75%
4 muy bien 100%
Total
2´S
-OR
DE
NA
R
S
ENCARGADOS:
131
Anexo 14. Check list-LIMPIEZA
Anexo 15. Check list-ESTANDARIZAR
0 1 2 3 4 Acciones ResponsablePUNTO A EVALUAR
¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Se encuentra
manchas de aceite, polvo o residuos?
¿Existe una persona o equipo de personas responsable de
supervisar las operaciones de limpieza?
¿ Hay útiles de limpieza en lugares accesibles?
¿Se cumplen los planes de limpieza establecidos?
¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente?
FECHA:
CHECK LIST Criterio de calificación
0 muy mal 0%
1 mal 25%
2 promedio 50%
3 bueno 75%
4 muy bien 100%
Total
¿Están limpias las paredes, ventanas, suelos y techos y no hay
objetos sueltos ni rotos?
¿Se han revisado y eliminado la las fuentes de suciedad de la zona:
archivos, almacén, etc.?
3´S
-LIM
PIE
ZA
S
ENCARGADOS:
0 1 2 3 4 Acciones Responsable
¿Las condiciones de trabajo son optimas para la salud del personal?
¿Existe la señalización adecuada en la organización?
PUNTO A EVALUAR
¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios
definidos, limitación de pasillos, limpieza?
FECHA:
CHECK LIST Criterio de calificación
0 muy mal 0%
1 mal 25%
2 promedio 50%
3 bueno 75%
4 muy bien 100%
Total
¿Existe un repaso sistemático de la información y actualización de
las técnicas (reuniones periódicas, taller del día)?
¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente?
4´S
-ES
TA
ND
AR
IZA
R
S
ENCARGADOS:
132
Anexo 16. Check list-DISCIPLINA
0 1 2 3 4 Acciones Responsable
¿El lugar de trabajo se encuentra limpio después de haber culminado
las horas de trabajo?
¿Los planes de limpieza tienen seguimiento?
PUNTO A EVALUAR
¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los
procedimientos estándares definidos?
¿Todos los trabajadores están envueltos en el proceso 5S?
FECHA:
CHECK LIST Criterio de calificación
0 muy mal 0%
1 mal 25%
2 promedio 50%
3 bueno 75%
4 muy bien 100%
Total
¿Los empleados cumplen responsablemente sus actividades
diarias?
¿Se realiza controles periódicos?
5´S
-DIS
CIP
LIN
A
S
ENCARGADOS:
133
Anexo 17. Evaluación 5´S
PUNTO A EVALUAR 0 1 2 3 4 Acciones Responsable
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ENCARGADOS:
1ª
s
Cla
sif
ica
ció
n
S
FECHA:
EVALUACIÓN 5´S
Criterio de calificación
0 muy mal 0%
1 mal 25%
2 promedio 50%
3 bueno 75%
4 muy bien 100%
Total
Total
5ª
s
Dis
cip
lin
a
1ª
s
Cla
sif
ica
ció
n
Total
Total
1ª
s
Cla
sif
ica
ció
n
Total
1ª
s
Cla
sif
ica
ció
n
134
Anexo 18. Formato para la determinación de responsabilidades
DETERMINACIÓN DE
RESPONSABILIDADES
Fecha:
Nombre:
Área:
Atención al cliente Producción
Cocina Oficinas
Responsabilidades a cumplir:
(detalle de lo que se tiene que hacer).
Jornada:
Mañana
Tarde
Firma:
(de la persona que asigna el trabajo)
Días:
(especificar de cuando a cuando)
135
Anexo 19. Políticas de orden y limpieza
POLÍTICAS DE MOSHA
Fecha:
Versión: 002
1) Es obligación de todos los colaboradores de MOSHA conocer las normas y los programas de
mejoramiento continuo 5S´.
2) Es tarea de todos los colaboradores la conservación de un lugar de trabajo limpio, y ordenado de acuerdo
a la metodología 5S´, estas actividades deben ser integradas como parte de las actividades regulares.
3) El responsable de mantener la metodología 5S´ es el líder de cada equipo de trabajo.
4) La alta dirección es la responsable de que todos los operarios conozcan la metodología. Para lo cual
estará permanentemente vigilante a fin de conseguir los objetivos planteados.
5) Se debe introducir al personal nuevo en la metodología 5S a través de charlas, capacitaciones. El
personal temporal también tendrá que tener conocimiento de la metodología.
6) Uno de los principios de la metodología es prevenir o evitar los riesgos desde su origen, se debe
descubrir las causas que originan la desorganización, desorden y suciedad, con el fin de eliminarlas de
raíz.
7) Es obligación de los trabajadores entregar el área de trabajo limpia y ordenada cuando acabe su turno de
trabajo.
8) Los trabajadores deberán mantener en su lugar de trabajo solo lo necesario, ordenado y limpio, así
mismo las herramientas o utensilios en perfecto estado de conservación, notificando su reposición de esta
en caso de ser necesario.
9) La perchas o estantes, mesas, casilleros, paredes, ventanas, pisos se deben mantener correctamente
limpias, y pintadas.
10) Se debe mantener en perfecto estado las líneas divisorias de áreas de operación, tránsito de personas,
máquinas, etc.
136
Anexo 20. Diapositivas para la capacitación
CAPACITACIÓN MOSHA PLAN DE MEJORA
1
METODOLOGÍA KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos.
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas de mejora como las 5´S.
LAS 5 “S”Mejorando el ambiente de trabajo
Un método para lograr los mejores estándares en orden y aseo
El desorden y la falta de aseo en las empresas refleja el estado mental de las personas que en ellas trabajan y el estado de los procesos que gestionan
METODOLOGÍA “5S”
Las “5 S” es una técnica Japonesa desarrollada por Toyota en los años 70, para resolver los problemas de orden y aseo en los lugares de trabajo y generar disciplina en las personas para mantener las mejoras en el tiempo.
¿QUÉ SIGNIFICA LAS 5 “S”?
Acondicionar los medios para guardar y localizar el
material
Evitar ensuciar y limpiar
enseguida
Definir los estándares de
orden y limpieza
Disciplina para crear hábitos de trabajo
SEIRI
SHITSUKESEIKETSU
SEITON
SEISO
Eliminar lo innecesario y clasificar lo útil
CLASIFICAR
(Seiri)
Orden
(Seiton)
Limpieza
(Seiso)
ESTANDARIZACIÓN
(Seiketsu)
DISCIPLINA
(Shitsuke)
1°Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es
2°Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar
3°No limpiar más, sino
evitar ensuciar
4°Todos igual
siempre
5°Autodisciplina
Objetivo:
Contar con un área de
trabajo donde
únicamente estén los
artículos y herramientas
necesarias
Concepto:
Actividad que consiste en
retirar del área o estación
de trabajo todos aquellos
elementos que no son
necesarios para realizar la
labor(áreas de producción o
administrativas)
SEIRI
Clasificar
Necesario Innecesario
Mantener en los puntos de acción
Retirar del sitio, pasara otro lugar o
eliminarlo
Frecuencia de uso
Cantidad en que se requiere
137
PLANIFICACIÓN
1. IDENTIFICAR ELEMENTOS
NECESARIOS E INNECESARIOS
2. EMPLEAR TARJETAS DE
COLORES
3. MEDIDAS DE ACCIÓN
4.EVALUAR
BENEFICIOS DE LA 1S
•Uso óptimo de espacios.
•Eliminación de desperdicios.
•Descarte de artículos obsoletos.
•Reducción de inventario y archivo muerto.
•Mejor distribución de recursos.
(Mas queapariencia)
Qué seespera?
• Prevenir las pérdidas de
tiempo en la búsqueda y
transporte de objetos.
• Asegurar “FIFO”.
• Hacer flujo de
producción estable y
fácil de trabajar. (evitar
retrocesos, eliminar
tiempos de demora)
• Establecer
procedimientos que
faciliten la operación y
generar controles
visuales.
Beneficios:
• Ayuda a encontrar con
facilidad objetos o
documentos,
economizando tiempo
y movimiento.
• Facilita regresar asu
lugar lo utilizado.
• Ayuda a identificar
cuando algo falta.
• Mejor apariencia.
Herramienta
recomendada:
Códigos de color y
señalización
SEITON
Ordenar lo
útil
Definir los medios para guardar y
localizar los materiales
Delimitar o identificar las localizaciones
PLANIFICACION
1. ORDENAR 2. SEÑALIZACIÓN 3. EVALUACIÓN
UBICAR LOS OBJETOS POR FRECUENCIA DE USO
BENEFICIOS DE LA 2S
•Eliminar tiempo de búsqueda.
•Prevenir desabasto.
•Mejorar la seguridad.
•Incremento de respuesta.
•Incremento en la productividad.
SEISO
Limpieza
Eliminar el polvo, aceites y suciedad de
pisos, máquinas, paredes
Integrar esta acción a las tareas diarias de mantenimiento
Procedimiento para la planificación diaria de la
limpieza
138
PLANIFICACION
1. LIMPIAR INSPECCIONAR
DETECTAR ANOMALÍAS
3. FACILITAR LA LIMPIEZA Y LA INSPECCIÓN
4. ELIMINAR LAS ANOMALÍAS EN
ORIGEN
BENEFICIOS DE LA 3S
•Evita accidentes.
•Disminuye reparaciones costosas.
•Permite tomar acciones correctivas inmediatas.
•Disfrutar de un lugar impecable de trabajo
SEIKETSU
Estandarizar
las mejoras
Se hace después de solucionar los
problemas de orden y aseo
Mantiene los logros alcanzados en los pasos anteriores
Se apoya en listas de verificación para su
seguimiento
PLANIFICACIÓN
1. DETERMINACION DE RESPONSABILIDADES
2. PREVENIR LA PERDIDA DE INTERES EN LOS EMPLEADOS.
3. EVALUACION DE LOS PARAMETROS DE
LIMPEZA.
BENEFICIOS DE LA 4S
•Queda por escrito el método para mantener lo logrado.
•Facilita el mantenimiento.
•Asegura la fabricación de productos o servicios con calidad
consistente.
•Ofrece sistemas auto explicativos.
SHITSUKE
Disciplina para
Respetar los estándares
Mejorar los estándares
continuamente
Orden y aseopersonal
Cultura de autocontrol y respeto por el propio ser y el de los demás
PLANIFICACIÓN
1. Auditorias 2. Recursos necesarios
3. Compromiso
Resumiendo…
1. Mantenga solo lo necesario
3. Evite ensuciar en vez de limpiar
5. Persevere en los buenos hábitos
2. Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar
5S
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BENEFICIOS DE LAS 5S
•Beneficios de las 5 S
•Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
•Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados.
•Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.
•Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
•Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
•Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en Kaizen.
•Hace visibles los problemas de calidad.
Clasificar yutilizar lonecesario
Organizarel lugar de trabajo
Conservarlolimpio
Condiciones de trabajo
estandarizadas
AUTODISCIPLINA
KAIZEN: Mejora Continua
PARA REFLEXIONAR
El orden es la primera ley universal
El orden y la limpieza requieren disciplina, constancia y compromiso
El orden y la limpieza son básicos para el disfrute del trabajo
140
Anexo 21. Misión y Visión propuesta
MISIÓN
Ofrecer a nuestros clientes una variada gama de productos y servicios gastronómicos de alta calidad destacando la importancia de brindar al cliente
experiencias y emociones de alegría y bienestar
VISIÓN
Convertirnos en una marca reconocida de bar/cafetería preferida nacionalmente por su calidad y generación de bienestar a su entorno, a través de la construcción
y consolidación de una cultura organizacional orientada al servicio y la innovación.
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Anexo 22. Evidencia fotográfica de las encuestas al personal de MOSHA
Anexo 23. Evidencia fotográfica de las encuestas al personal de UCG como parte de los
clientes