unidad 5y6 fepi

7/27/2019 Unidad 5y6 Fepi

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE

CHILPANCINGO

ING.EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

FORMULACINY

EVALUACIN DE PROYECTOS DEINVERSIN

UNIDAD 5.- ESTUDIO TCNICO.

UNIDAD 6.-Estudio financiero.

ALUMNA:

ELIZABETH CASTAON CAMACHO

N CONTROL:

09520398

PROFESOR:
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ROGELIO FERNANDO HERNANDEZ

MIRANDA

TEMARIO

5 Evaluacin econmica.

5.1 Objetivos del anlisis y la evaluacin

5.2 Mtodos de evaluacin.

5.3 Valor presente neto.

5.4 Tasa interna del rendimiento.

5.5 Anlisis de sensibilidad.

5.6 Evaluacin social.

6 Estudio administrativo yLegal.

6.1 Organigrama de la empresa.

6.2 Manual de funciones.


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6.3 Sociedad mercantil propuesta.

UNIDAD 5

EVALUACION ECONOMICA

El proceso de evaluacin econmica se hace principalmente paraconocer los costos y beneficios del proyecto, Para ello, los costos e

ingresos financieros deben convertirse en costos y beneficios

econmicos.

Es aqu donde se evala cada uno de los costos de la produccin y

se analiza su factibilidad y beneficios para la empresa que lo lleva

acabo.

5.1 OBJETIVOS DEL ANALISIS Y

EVALUACION

5.2 Mtodos De Evaluacin

Las tcnicas de evaluacin econmica son herramientas de usogeneral. Lo mismo pueden aplicarse a inversiones industriales, dehotelera, de servicios, que a inversiones en informtica. El valorpresente neto y la tasa interna de rendimiento se mencionan


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juntos porque en realidad es el mismo mtodo, slo que susresultados se expresan de manera distinta. Recurdese que latasa interna de rendimiento es el inters que hace el valorpresente igual a cero, lo cual confirma la idea anterior.

Estas tcnicas de uso muy extendido se utilizan cuando lainversin produce ingresos por s misma, es decir, sera el casode la tan mencionada situacin de una empresa que vendieraservicios de informtica. El VPN y la TIR se aplican cuando hayingresos, independientemente de que la entidad pague o nopague impuestos.

5.3 Valor Presente NetoMtodo del Valor Presente Neto (VPN)El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dosrazones, la primera porque es de muy fcil aplicacin y lasegunda porque todos los ingresos y egresos futuros setransforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si losingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor

que cero implica que hay una perdida a una cierta tasa de interso por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta unaganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyectoes indiferente. La condicin indispensable para compararalternativas es que siempre se tome en la comparacin igualnmero de aos, pero si el tiempo de cada uno.

5.3 VALOR PRESENTE NETO

Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la

primera porque es de muy fcil aplicacin y la 324wq2wz segunda porque

todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y as


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puede verse, fcilmente, si los ingresos son mayores que los egresos.

Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una perdida a una

cierta tasa de inters o por el contrario si el VPN es mayor que cero sepresenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el

proyecto es indiferente. La condicin indispensable para comparar

alternativas es que siempre se tome en la comparacin igual nmero de

aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como

base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada alternativa.

En la aceptacin o rechazo de un proyecto depende directamente de la

tasa de inters que se utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida

que aumenta la tasa de inters, de acuerdo con la siguiente grfica:

Para ver la frmula seleccione la opcin "Descargar" del men superior

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una

cierta tasa de inters, el VPNpuede variar significativamente, hasta el punto de llegar arechazarlo o aceptarlo segn sea el caso.

Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomiendaque se calcule con una tasa de inters superior a la Tasa deInters de Oportunidad (TIO), con el fn de tener un margen deseguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectosinflacionarios o desviaciones que no se tengan previstas.

5.4 Tasa Interna Del Rendimiento


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La TIR (TIRF y TIRE), se define como aquella TA$A de descuento(porcentaje que representa una TA$A de inters o rentabilidad)que iguala el valor presente de los flujos en efectivo de ingresos

con el valor presente de los flujos en efectivo de egresos, siendoesa TA$A la que se busca, una vez que se satisface la condicinde igualdad a la que se hace referencia.La TIRF, es la que se basa en el precio financiero o precio demercado; y la TIRE, es la que corresponde a precios sociales oprecios sombra.El criterio que se sigue para aceptar o rechazar un proyecto, en

base al resultado de este mtodo de evaluacin, es el deestablecer una comparacin entre la TIR y la TA$A mnima olmite que se exigira por la empresa, como puede ser lacorrespondiente a la TA$A derecuperacin mnima atractiva(TREMA) o a la del Costo de Capital (CC), o la del Costo deOportunidad de la Inversin (CCI), quedando a juicio del analista,la seleccin de la que por su validez y representatividad, sea mstil.

La TIR se expresa:TIR es la suma de los flujos netos descontados de cada periodo,desde el origen, considerndose desde el ao o periodo 0 (cero oinicial), hasta el ao o periodo n (ltimo).En donde:S= sumatoria;n = es el perodo;u = ltimo perodo;

i = tasa de descuento o inters o rentabilidad o rendimiento.Procedimiento:Para la bsqueda de la TA$A de descuento que iguale los flujospositivos con el (los) negativo(s), se recurre al mtodo de pruebay error, hasta encontrar la TA$A que satisfaga la premisa


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establecida.Tradicionalmente, se asigna la TA$A intuitivamente y se aplica alos flujos una y otra vez, hasta que se percibe que el resultado escercano al valor del flujo origen (negativos, ya que corresponde a

la suma de egresos que se efectan durante el proceso deinversin en activos fijos, diferidos-preoperativos y capital detrabajo inicial), que bien puede ser el del perodo cero o uno.

Posteriormente, se hace la interpolacin de los valores paraencontrar la que corresponda a la TIR. Se presentan dos

ejemplos ilustrativos de la mecnica de clculo.

Es muy importante aclarar que la manera en que se determinan

los flujos depende del tipo de evaluacin que se desea realizar,

que bien puede ser: financiera o econmica, con financiamiento o

sin financiamiento. De igual forma, es conveniente enfatizar que

se puede dar el caso en que bajo determinadas circunstancias, un

proyecto pueda tener ms de un flujo negativo y en diferentespocas, lo que provoca la existencia y clculo de ms de una

TA$A interna de rendimiento, denominadas TA$AS mltiples.

Este procedimiento no es descrito en la presente nota

Este mtodo consiste en encontrar una tasa de inters en la cual

se cumplen las condiciones buscadas en el momento de iniciar o

aceptar un proyecto de inversin. Tiene como ventaja frente a

otras metodologas como la del Valor Presente Neto (VPN) o el

Valor Presente Neto Incremental (VPNI) por que en este se

elimina el clculo de la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO),


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esto le da una caracterstica favorable en su utilizacin por parte

de los administradores financieros.

La Tasa Interna de Retorno es aqulla tasa que est ganando uninters sobre el saldo no

recuperado de la inversin en cualquier momento de la duracindel proyecto. En la medida de las condiciones y alcance delproyecto estos deben evaluarse de acuerdo a sus caractersticas,con unos sencillos ejemplos se expondrn susfundamentos. Esta es una herramienta de gran utilidad para la

toma de decisiones financiera dentro de las organizaciones

EJEMPLO: Un terreno con una serie de recursos arbreosproduce por su explotacin $100.000 mensuales, al final de cadames durante un ao; al final de este tiempo, el terreno podr servendido en $800.000. Si el precio de compra es de $1.500.000,hallar la Tasa Interna de Retorno (TIR).SOLUCIN1. Primero se dibuja la lnea de tiempo.Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del mensuperior2. Luego se plantea una ecuacin de valor en el punto cero.-1.500.000 + 100.000 a12i + 800.000 (1 + i)-1 = 0La forma ms sencilla de resolver este tipo de ecuacin esescoger dos valores para i no muy lejanos, de forma tal que, al

hacerlos clculos con uno de ellos, el valor de la funcin seapositivo y con el otro sea negativo. Este mtodo es conocidocomo interpolacin.3. Se resuelve la ecuacin con tasas diferentes que la acerquen acero.

A. Se toma alazar una tasa de inters i = 3% y se reemplaza en la


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ecuacin de valor.-1.500.000 + 100.000 a123% + 800.000 (1 +0.03)-1 = 56.504B. Ahora se toma una tasa de inters mas alta para buscar unvalor negativo y aproximarse al valor cero. En este caso tomemos

i = 4% y se reemplaza con en la ecuacin de valor-1.500.000 + 100.000 a124% + 800.000 (1 +0.04)-1 = -61.8154. Ahora se sabe que el valor de la tasa de inters se encuentraentre los rangos del 3% y el 4%, se realiza entonces lainterpolacin matemtica para hallar el valor que se busca.

A. Si el 3% produce un valor del $56.504 y el 4% uno de - 61.815la tasa de inters para cero se hallara as:

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del mensuperiorB. Se utiliza la proporcin entre diferencias que se correspondan:

3 - 4 = 56.504 - (- 61.815)3 - i 56.504 0C. se despeja y calcula el valor para la tasa de inters, que eneste caso sera i = 3.464%, que representara la tasa efectivamensual de retorno. La TIR con reinversin es diferente en su

concepcin con referencia a la TIR de proyectos individuales, yaque mientras avanza el proyecto los desembolsos quedanreinvertidos a la tasa TIO.

ANALISIS DE SENSIBILIDADPor: Janneth Monica Thompson


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Se denomina Anlisis de sensibilidad porque muestra cunsensible es, el presupuesto de caja a determinados cambios, comola disminucin de ingresos o el aumento de costos...

El anlisis de sensibilidad consiste en suponer variaciones quecastiguen el presupuesto de caja, por ejemplo una disminucin decierto porcentaje en ingresos, o un aumento porcentual en loscostos y/o gastos, etc. (Por ejemplo la tasa de inters, el volumeny/o el precio de ventas, el costo de la mano de obra, el de lasmaterias primas, el de la tasa de impuestos, el monto del capital,etc.) y, a la vez, mostrar la holgura con que se cuenta para su

realizacin ante eventuales cambios de tales variables en elmercado.

Algunas de las preguntas ms frecuentes para indagar el Anlisisde Sensibilidad son:

1. Cunto podran variar los ingresos, costos y/o gastos?

2. Qu porcentaje de variacin debera suponerse?

La respuesta depende de cual es la magnitud de riesgo existenteen la actividad de la firma. Como por ejemplo, el riesgo de fabricary vender aceite refinado y harina de soya (la borra de soya tieneescasa incidencia en los ingresos).

Si se asume que, el riesgo del presupuesto de caja es del 10%,esa situacin podra resultar de:

Volumen de ventas menor al estimado. Pero se podraadquirir menos materia prima, materiales y otros insumospara producir un menor volumen.


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Baja de precio de venta de los productos. Incremento del costo de la materia prima (soya en grano),

materiales e insumos.

Para realizarel anlisis de sensibilidad es aconsejable suponervariaciones en ingresos y costos de hasta un mximo del 10%, delas cifras originalmente calculadas sin riesgo, aunque no deberatomarse esta afirmacin dogmticamente.

Si se considera que, el riesgo es mayor al 10% de variaciones, porejemplo el 18%, entonces es mejor preparar varios presupuestosde caja contingentes que incluyan variaciones del 15%, 18%, 20%,etc., o mejor an recurrir a un modelo de simulacin, que simuleuna gran gama de variaciones combinadas.

En el presente caso se supone que, los Ejecutivos de la SociedadIndustrial, previniendo la eventualidad de cambios que ocasionenriesgo sobre ingresos y egresos, desean saber cual sera lasituacin de caja si en la prxima gestin se concretara:

Solo el 10% de los ingresos totales, con la disminucin del10% de ingresos.

El incremento del 10% de costos y gastos, sin cambio en elnivel de sus ingresos (compensacin).

IMPORTANCIA DEL ANALISIS DE SENSIBILIDADLa importancia del anlisis de sensibilidad se manifiesta en elhecho de que los valores de las variables que se han utilizado parallevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener desviacionescon efectos de consideracin en la medicin de sus resultados.


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La evaluacin del proyecto ser sensible a las variaciones de unoo ms parmetros si, al incluir estas variaciones en el criterio deevaluacin empleado, la decisin inicial cambia. El anlisis de

sensibilidad, a travs de los diferentes modelos, revela el efectoque tienen las variaciones sobre la rentabilidad en los pronsticosde las variables relevantes.

Es importante visualizar qu variables tienen mayor efecto en elresultado frente a distintos grados de error, en su estimacinpermite decidir acerca de la necesidad de realizar estudios msprofundos de esas variables, para mejorar las estimaciones y

reducir el grado de riesgo por error.

Sin embargo, son ms frecuentes las equivocaciones en lasestimaciones futuras por lo incierta que resulta la proyeccin decualquier variable incontrolable, como los cambios en los nivelesde los precios reales del producto o de sus insumos.

Dependiendo del nmero de variables que se sensibilicen en forma

simultnea, el anlisis puede clasificarse como unidimensional omultidimensional. En el anlisis unidimensional, la sensibilizacinse aplica a una sola variable, mientras que en el multidimensional,se examinan los efectos sobre los resultados que se producen porla incorporacin de variables simultneas en dos o ms variablesrelevantes.

BIBLIOGRAFIA

1. Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparacin y Evaluacin de

Proyectos"; Cuarta Edicin.

2. Oscar G. Montalvo Claros; Administracin Financiera Bsica - El Corto Plazo;

Primera Edicin; Centro de Publicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas

y Financieras.


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3. Karen Marie Mokate; "Evaluacin Financiera de Proyectos de Inversin";

Primera Edicin

5.6 EVALUACION SOCIAL

La evaluacin social de proyectos persigue medir la verdadera

contribucin de los proyectos al crecimiento econmico del pas.Esta informacin, por lo tanto, debe ser tomada en cuenta por losencargados de tomar decisiones para as poder programar lasinversiones de una manera que la inversin tenga su mayorimpacto en el producto nacional. Sin embargo, debido a que laevaluacin social no podr medir todos los costos y beneficios delos proyectos, la decisin final depender tambin de estas otras

consideraciones econmicas, polticas y sociales. Habr proyectoscon altas rentabilidades sociales medidas que a su vez generanotros beneficios que no han sido posible medir (tales como labelleza); Estos proyectos obviamente debern realizarse. Habrotros que tienen rentabilidades sociales medidas negativas y quetambin generan costos sociales intangibles, los que de ningunamanera querrn emprenderse. Sin embargo, habr casos deproyectos que teniendo rentabilidades sociales medidas positivasgeneran costos intangibles, y otros que teniendo rentabilidadesmedidas negativas inducen beneficios sociales intangibles. Es enestos ltimos casos donde la evaluacin social del proyecto tieneuna gran utilidad, puesto que ella arroja la informacin que es lams pertinente para la toma de decisiones. Por ejemplo, si la


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evaluacin social de un proyecto de irrigacin en una zona pobre yfronteriza indica que los costos sociales del proyecto exceden losbeneficios en $x por ao, el encargado de tomar la decisin podr

comparar estas cifras con el beneficio de elevar el nivel de ingresoen esa zona (redistribuir el ingreso) y disminuir la probabilidad deun conflicto fronterizo. El costo neto financiero del proyecto, sinembargo, puede ser $y"$x por ao, informacin que es til para elministerio de hacienda o banco central, pero no debe influir sobrela decisin de realizar el proyecto.

La evaluacin social de proyectos es as mismo til para el caso detomar decisiones de proyectos que significan un drenaje alpresupuesto nacional: de proyectos que tienen rentabilidad privadanegativa y que por lo tanto requieren de subsidios para operar.

Por ltimo, la evaluacin social de proyectos es til tambin para eldiseo de polticas econmicas que incentiven o desincentiven lainversin privada. Por ejemplo, si acaso es cierto que el llamadoprecio social de la divisa es mayor que el precio fijado por el bancocentral a los exportadores, debern buscarse polticas queincentiven al sector exportador y sustitutivo de importaciones noprotegidos; si es cierto que el precio social de la mano de obra esmenor que el salario de mercado, debern buscarse maneras dealentar las industrias ms intensivas en el uso de la mano de obray desalentar la importacin y utilizacin de maquinaria (capital) quela desplaza, etc.

Tanto la evaluacin social como la privada usan criterios similares

para estudiar la viabilidad en un proyecto, aunque difieren en lavaloracin de las variables determinantes de los costos ybeneficios que se le asocien. A este respecto, la evaluacinprivada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras quela evaluacin social lo hace con precio sombra o sociales. Estos


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ltimos con el objeto de medir el efecto de implementar unproyecto sobre la comunidad, deben tener en cuenta los efectosindirectos o externalidades que los proyectos generan sobre el

bienestar de la comunidad, como por ejemplo, la redistribucin delos ingresos o la disminucin ambiental.

De igual forma, hay otras variables que la evaluacin privadaincluye y que pueden ser descartadas en la evaluacin social comoel efecto directo de los impuestos, subsidios u otros que, enrelacin con la comunidad, slo corresponden a transferencias derecursos entre sus miembros.

Los precios privados de los factores se pueden corregir a preciossociales, ya sea por algn criterio particular a cada proyecto oaplicando los factores de correccin que varios pases definen parasu evaluacin social. Sin embargo, siempre se encontrar que losproyectos sociales requieren del evaluador la definicin decorrecciones de los valores privados a valores sociales; para ello,el estudio de proyectos considera los costos y beneficios directos,indirectos e intangibles y adems, las externalidades queproducen.

Los beneficios directos se miden por el aumento que el proyectoprovocar en el ingreso nacional mediante la cuantificacin de laventa monetaria de sus productos, donde el precio socialconsiderado corresponde al precio de mercado ajustado por algnfactor que refleje las distorsiones en el mercado del producto. Deigual forma, los costos directos corresponden a las compras de

insumos, donde el precio se corrige tambin por un factor queincorpore las distorsiones de los mercados de bienes y serviciosdemandados.

Los costos y beneficios sociales indirectos corresponden a loscambios que provoca la ejecucin del proyecto en la produccin y


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consumo de bienes y servicios relacionados con ste. Por ejemplolos efectos sobre la produccin de los insumos que demande o delos productos sobre los que podra servir de insumo dependen de

la distorsin que exista en los mercados de los productosafectados por el proyecto.

Los beneficios y costos sociales intangibles, si bien no se puedencuantificar monetariamente, deben considerarse cualitativamenteen la evaluacin, en consideracin a los efectos que laimplementacin del proyecto que se estudia puede tener sobre elbienestar de la comunidad. Por ejemplo la conservacin de lugareshistricos o los efectos sobre la distribucin geogrfica de lapoblacin.

Son externalidades de un proyecto los efectos positivos ynegativos que sobrepasan a la institucin inversora, tales como lacontaminacin ambiental que puede generar el proyecto o aquellosefectos redistributivos del ingreso que pudiera tener.

Conclusin.- En resumen la evaluacin de proyectos pretende

abordar el problema de la asignacin de recursos en formaexplcita, recomendando a travs de distintas tcnicas que unadeterminada iniciativa se lleva adelante por sobre otras alternativasde proyectos. Este hecho lleva implcita una responsabilidad socialde hondas repercusiones que afecta de una manera u otra a todoel conglomerado social lo que obliga a que se utilicenadecuadamente patrones y normas tcnicas que permitandemostrar que el destino que se pretende dar a los recursos es el

ptimo.

Para ello es necesario determinar los costos y beneficios para esepas o regin, que van ms all de los econmicos o monetarios.Para el calculo de los costos y beneficios es necesario determinarlos "precios sociales", que representan la verdadera valoracin que


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le asigna el pas y que difieren de los precios determinados por elmercado. Es por ello que se deben realizar "ajustes" al precio delos insumos y productos. Los precios sociales son a las divisas,

mano de obra y capital.

Existen diferentes metodologas que abordan la evaluacin social.

Los efectos, positivos o negativos, que no se transfieren va precioson llamadasexternalidades, que son un elemento a considerar enla evaluacin social y la distingue de la evaluacin econmica.

UNIDAD 6ESTUDIO DE ASPECTOS LEGALES

Y ADMINISTRATIVOSUna vez realizado el reconocimiento de la situacin existente, losproblemas, necesidades y perspectivas presentes en una zona oregin especfica y aprovechando las oportunidades ofrecidas porel medio ambiente, se ha concretado la idea de producir un bien ode prestar un servicio, con base en el estudio de mercado quepermite establecer una demanda suficientemente para realizar el

proyecto, se plantea la necesidad de coordinar los esfuerzos y deadministrar los recursos de la manera ms adecuada a fin dealcanzar los objetivos propuestos.El estudio administrativo del proyecto comprende el anlisis delmarco jurdico en el cual va a operar la unidad empresarial como
http://es.wikipedia.org/wiki/Externalidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Externalidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Externalidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Externalidad


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paso previo a la definicin del tipo de empresa que se va aconstituir, la determinacin de la estructura organizacional msadecuada, aspectos de contratacin de personal a las

caractersticas y necesidades del proyecto y la descripcin de lossistemas, procedimientos y reglamentos que orientan y regulan lasactividades para operacin.

1 CONSIDERACIONES DE CARACTER GENERAL

El conocimiento del marco legal en que se operar el proyectotambin es fundamental para el xito del mismo, por ello seestudian las normas que regularn las distintas acciones en losperodos de gestacin, implementacin y operacin; es decir, quese ajuste a las leyes, decretos, reglamentos y dems normatividadque regulan su actividad. El ordenamiento jurdico en los mbitostributarios, laborales, comerciales y civiles, condicionarlas

actividades operativas del proyecto, lo cual obliga a unconocimiento detallado de las mismas para identificar la maneracomo facilitan, condicionan o restringen la actividad empresarialque se proyecta desarrollaren sntesis, se debe establecer lasprincipales regulaciones de tipo legal a las cuales va a estarsometido el proyecto, analizar la incidencia de las mismas yencontrar la manera de cumplir con ellas para evitar traumatismosdurante la implementacin y operacin.

2 CONSTITUCIN JURDICA DE LA EMPRESA

Para el desarrollo de las actividades de implementacin yoperacin del proyecto, se analizan lasventajas y desventajas que


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ofrecen los diversos tipos de empresas de acuerdo con suconstitucinjurdica hasta seleccionar el ms adecuado a lascaractersticas del proyecto, las aspiraciones yposibilidades de

quienes estn interesados en realizarlo.Se pueden constituirempresas individuales y sociedades. Las primeras pertenecen a unslopropietario y las segundas son las que se constituyen entrevarios socios.Haysociedades de personas, de capital y mixtas.Entre las de personas estn: colectivas, lascomandita simples,cooperativas y comunitarias. Las de capital son las annimas,comandita poracciones y de acciones simplificadas. Las

sociedades de responsabilidad limitada son mixtas.Tanto laempresa individual como los tipos de sociedades presentan unaserie de ventajas ydesventajas que deben ser analizadas paraestablecer cul es la que ms se adecua a lasnecesidades delproyecto. Es importante analizar los requisitos exigidos en cadacaso. Entre los aspectos condicionantes que se deben tener encuenta al analizar las diversas alternativas de constitucin

empresarial.

Organigrama


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Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organizacin. Representan las estructuras departamentales y, en

algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las

relacionesjerrquicasycompetencialesde vigor en la organizacin.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una

idea uniforme acerca de la estructura formal de una organizacin o empresa.

Desempea un papel informativo.

Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua, y la

relacin entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informacin, para conocer

como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.

Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquas de izquierda a derecha.

3. Mixto: Es una combinacin entre el horizontal y el vertical.4. Circular: La autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman crculos

concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.

5. Escalar: Se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra,

menor es la autoridad de ese cargo.

6. Tabular: Es prcticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva lneas que

unen los mandos de autoridad el tabular no.

INTRODUCCIN

ORG,4iVT

Es la representacin grfica de laestructuraorganizativa. ElOrganigramaesunmodeloobstracto y sintmatico, que permite obtener una idea uniformeacerca de unorganizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la
http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://es.wikipedia.org/wiki/Competenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa


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visin general y elanlisisparticular, pudiendo provocar decisiones errneasa que lo utiliza como instrumento de precisin. El Organigrama tiene doblefinalidad: *Desempea un papel informativo, al permite que los integrantede la organizacin y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel

global, sus caractersticas generales. * de instrumentos parc anlisisestructural al poner derelieve, con laeficaciapropia de lasrepresentacionesgrficas, las particularidades esenciales de la organizacinrepresentada.

CLASIFICACIN DE LOS ORGRANIGRAMA

La clasificacin que se har tiene , ms que todo, una finalidad pedaggica.La-clasificacin del organigrama se hace tomctnd en cuenta una se" de-crterios y factores En consecuencia, procedemos a estableces as bases pra

posteriormente caracterizar cada tipo en partcufar. SegUn la forma comomuestran la estructura son;

Analtico . Generales Suplementarios

ANALTICOS Son losorganigramasespecficos, los cuales suministranunainformacindetallada; incluso se complementan con informacionesanexas y por escrito,smbolosconvencionales de referencia

condatoscircunstanciados.Se destinan al uso de los directores, expertosypersonaldelestadomayor.

GENE Este tipo de organigrama facilita una visin muy sucinto delaorganizacin: se limita a las unidades de mayor importancia. Se le denominogenerales por ser las ms comunes.

SUPLEMENTARIOS Estos organigrama se utilizan para mostrar une unidadde la estructura en forma analtica o ms detallada, tales unidades puedenser unadireccin, una divisin, un departamento, unagerencia, etc.. son

complemento de los analticosSegn la forma y disposicin geomtrica de los Organigramas, stos puedenser:

, Verticales. Tipo clsico

, Horizontales.be izquierda a derecha
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.Escalares.

, Circulares o concntricos

,- ORGANIGRAMAS VERTICALES. Este tipo de Organigrama es el de uso

ms frecuente y al cual estn acostumbrada la mayora de las personas. EsteOrganigrama representa con toda fidelidad una pirmide jerrquica, ya quelas unidades se desplazan segn su Jerarqua de arriba abajo en unagradacin jerrquica descendente. La figura (1)muestraeste tipo deorganigrama parauna empresa. Los organigrama vert!c o Clsicos, tiene unamodalidad para disposicion de sus unidades y consiste en lo siguiente apartir del nivel tcnico (departamentos, dir gerencia, etc.) ,.la unidadessubsgutentes de los distintos niveles no se desplazan horizontalmente (deizquierda a derecha o viceversa), srno en estricto sentido vertical esta

modalidad o variante se utiliza economizar espacio. La figura (2) representael organigrama de la figura (1) , pero con la forma variante. Lidmanos laantecin para sei que los cinco tipo de organigrama que en lo delanteilustraremos tiene como modelo al de la figura (1) Cuando se utiliza la

variedad de organigrama de la figura (2) , no se sigue lasnormasde espaciojerrquicos que privan al organigrama para el organigrama tradicional.(fig.1),.. sino que las unidades subalternas estn determinadas

jerrquicamente por las lneas que las unen a su unidad superior y por laforma de stas. Por ejemplo, el departamento de tesorera (.fig.2) tienes dosunidades d las misma jerarqua: son las unidades distinguida con losnmeros (1) y (2).Esta unidades subdividen en otra unidad subalternas. Launidad (1) se subdivide en las unidades (3), (4) y (5). La (2) en la unidad (6)

y (7). En consecuencia, la unidades (3), (4)5),(6) y (7) tienen la mismajerarqua a pesar de las unidades (3),(4) y (5) estn encimas de las unidades(6) y (7).Como se observa la jerarqua no esta determinada por los.posiciones arriba o abajo. El razonamiento anterior es valido para el caso delas unidades (),(2),(3) y (4) del departamento deadministracin, que aunqueestn colocadas en el mismo nivel no tiene igual jerarqua porque la de estaultimas es mayor que las de aquella. Sin embargo, cuando las unidades de unorganigrama vertical del tipo lsico, tienen sus unidades colocadas en unmismo nivel, la que estn as situadas poseen la misma jerarqua.

, ORGANIGRAMA5. HORIZONTALE5 Son una modalidad del organigramavertical, porque representan a la estructura sin mayores alteraciones, perocon una disposicin, en el espacio, de izquierda a derecha y no de arribahdcia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas variaciones con respecto
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al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las figuras tienden aser colocados, en eldibujo, sin recuadros o figuras geomtricas (rectnguloso cuadrados). No pueden ser colocados los nombres en recuadros. Tambines usual describir lasfuncionesde las unidades ms importantes en forma

escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura , tal como lo ilustra lafigura (3) -

- ORGANIGRAMA HO CON VARIANTE La fig ira (4 muestra elorganigrama de la figura (3), pero con el nombre de las unidades colocado enrecuadros y con la adaptacin de la variante del organigrama vertical de lafigura (2). Se ilustra con los departamentos deventas, de tesorera,produccinyadministracin.

4v ORGANIGRAMA E5CALAR Este modelo de organigrama es muy

utilizado en los EE.UU. pero entre nosotros es poco conocido. Lascaractersticas principales del mismo son, entre otras que no utiliza lorecuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas delas ae,i o rio Adems, en un pueden colocar organigramas suplementariosde cada una de las unidades principales, si se desea. Por ejemplo la figura 5nos ilustra esto t en el departamento de admn.

> OI CIV O CONCNTRICO: En este organigrama, los niveles jerrquicos semuestran mediante crculos concntricos en una disposicin de dentro afuera y en orden de importancia. Tal con lo il fi9ura (5J. Tambin se uti!izan

los or9anigrama funcionales. aquellos que muestra nada ms que lasrelaciones de este tipo. La tcnica de elaboracin de estos organigramaconsiste en colocar en crculos concntricos las unidades de igual jerarqua.Se puede adoptar dos normas para identificar las unidades, que son: seponen los nombres de las unidades en los recuadros y se colocan stosencima de cada crculo concntricos; o bien, se le pone un numero dereferencia a cada cuadro y luego se identifica el nombre con el nmero; esosnombres se mencionan aparte en una hoja adicional, o en la misma deldibujo. Este tipo de organigrama, como el lineal y el escalar es poco

conocido, y menos an usados entre nosotros. El organigrama circular; esrecomendado por la practica de la relaciones humanas, para disiparlaimagende subordinacin que traducen los organigrama verticales ytradicionales con esa forma de disposicin de las unidades, las cuales estncolocada unas arribas y atra a bajos Pensamos que este tipo e orgcrigramarequerir de muchotiempopara que pueda ser aceptado entre nosotros,porque de l no se deriva ninguna, prctica; lejos de esto, se presta a
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confusiones e interpretaciones torcidas. Los organigramas se clasificantambin con base en la rama o actividad dela empresaa la que representa suestructura.

SIIBOLOS Y REFEREN CON VENCINALES OE

MA YOR (/50 PARA ELABORAR ORGAZ6RA/

Lossignosy smbolos de mayor uso son las siguientes:

1. Sobre las lneas llenas:

A) Lneas llenas sin interrupciones , indican laautoridadformal, relciri delnea o mando ,comunicaciny la va jerrquica. (ver anexo 6) B) Lneasllenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales se?alanespecializacin y correlacin (ver anexo 7) 2. Lneas de puntos o

discontinuas indican relaciones decoordinacin, y algunos las utilizan parase?alar las relaciones funcionales. (ver anexo 8) 3. Cuando la lnea llena caesobre la parte media y encima del recuadro o figura geomtrica (cuadrado ,rectngulo y a veces crculos ) indica mando ,autoridad. (ver anexo 9) 4.Cuando la lnea llena cae o se coloca los lados de la figura geomtrica orecuadros, indica relacin de apoyo. Unidad de apoyo es aquella a la cual selecoloca la lnea al lado y la que ha salido de las unidades de la lnea de laestructura principal. (ver anexo 10) - 5. Se recomienda lnea gruesa y llenapara los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor

jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en disminucin a que descendemosen la jerarqua. (ver anxo u) --: - 6. Las lneas geomtricas de latinidadesdeben guardar relaciones con la jerarqua, en lo que a su tamao respecta; amayor jerarqua de laS unidades, mayor ser el tamao relativo. (ver anexo12) 7. La figura geomtrica con un recuadro, significa condicin especial oautnoma. Hay que se esto en el sitio de i del dibujo. (ver anexo 13) 8. Si sedesea destacar una unidad, se utiliza medi recuadro, bastante coloreadopara cada unidad que se vaya a resaltar, tal como aqu se indica. Este detallese utiliza para llamar laatencinsobre las unidades que se quiere poner de

relieve. (ver anexo 14) 9. Lnea con inflexin en su trayectoria, indica que noexiste relacin en ella y la lnea con la cual se cruza; donde el departamentode tesorera slo tiene relacin especial con la sucursal de ciudadBolvar,enmateriaparticular. (ver anexo 15) 10. Lneas con zigzagueos al final y unaflecha en el remate se continuacin de la estructura. Tambin tienen elmismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. La etcterase usa en ocasiones, para indicar lo misnio.(ver anexo 16) 11. Lneas con
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zigzagueos al final y cuando ya a caer sobre una unidad o recuadro, indicarelaciones esp y especia. Tambin podra indicar discontinuidad a que laestructura mayor y esta ubicada en el trayecto de la lnea llena (ver anexo 17

y 12. Crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que tienen

un nmeros en su interior; el cual esta colocado en otro recuadros ounidades de la estructura, indica un comit en el que participo todas lasunidades se con el mismo nmero. Se recomienda colocar el circulo en elespacio reservado al nivel que corresponda a la unidad de mayor jerarquaentre todas las participantes - - Tod unidades que tiene el nmero (1) porrefere participan en el comit sealado con el crculo. En esta forma se evitantas mltiples lneas para indicar la coordinacin entre esas unidades. (veranexo 19).

Tcnicas para la elaboracin de los organiQramas

1. El organigrama es el resultado de la creacin de una organizacin, la cualhay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboracinde un organigrama:

Cuando se crea una nueva organizacin.

" Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y silo tiene, hay queorganizar y reajustar.

2. Ningn organigrama debe tener el carcter de final, puesto que

suvalorverdadero depende de que se le mantengo al da y en conson con loscambios que va experimentando la estructura.

3. El tipo de organigrama que ve a regir para la organizacin se selecciono demutuo acuerdo con la direccin, tomado como gua fundamentallaadopcindel que resulte de mayorutilidady provecho para laempresa, yno aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien.

4. En el sector publico hay irrtencin de reorganizarsusestructurasorganizativas, y aun mas, su organizacin en general. La

Comisin de Administracin Publica deVenezuelaha puesto muchoempeo. Este es un organismo asesor de la presidencia de la republica.. Poreste condicionamiento a que esta sujeta, su labor no ha podido ser masefectiva.

5 Ei Venezuela el sector privado no tiene muy arr la practica de usarorganigramas para sus estructuras de la orgaruzacion, pero ello obedece, n
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parte, a la condicin en que se enc laindustriay porque el tama?o de lamayora de lasempresases relativamente pequeio y por lo tanto no tienegran necesidad de poseer esos elementos. Algunas de esas empresas, que hanadquirido cierto tamafio, han adoptado por elaborar su organigrama, por

ejemplo, laElectricidadde Caracas y algunas de las empresas llamadas"venezolanas", que no son mas que unidades descentralizadas de las casasmatricesde EE.UU., Holanda y Gran Breta

Importancia de los organigramas

Como instrumento de anlisis: / Detectar fallas estructurales, ya querepresenta grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observaren cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo deactividad,funcino autoridad que desempeiia la unidad en s y Detecto fallo

decontrolevisr la departe mentalizacin. A travs de anlisis peridicos delos organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio decontrol de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estoscasos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical uhorizontal. Relacin de dependencia confusa. A veces se crean unidades sinestudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar losorganigramas se descubren dobles lneas de mando.
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Manual de funciones

Un manual de funciones o manual de organizacin comprende las funciones o responsabilidades

de cada rea de la empresa, por ejemplo gerencia, produccin, ventas, etc, describiendo como se

intervienen en el funcionamiento general de la empresa, contiene la visin, misin, los objetivos,

metas y la descripcin de cada rea as como sus responsabilidades.

Por otra parte existe el manual de procedimientos, , es la descripcin de todos y cada uno de los

procesos que integran la secuencia de produccin, o servicio que otorga la empresa, con lasactividades que le corresponden a cada puesto, en algunas empresas contiene hasta la

descripcin del manejo de equipo.Muy comunmente se manejan por rea.


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Sociedad mercantil

La sociedad mercantil o sociedad comercial es aquellasociedadque tiene por objetivo la

realizacin de uno o msactos de comercioo, en general, una actividad sujeta alderechomercantil. Se diferencia de un contrato desociedad civil. Como toda sociedad, son entes a los que

la ley reconocepersonalidad jurdicapropia y distinta de sus miembros, y que contando tambin

conpatrimoniopropio, canalizan sus esfuerzos a la realizacin de una finalidad lucrativa que es

comn.

BIBLIOGRAFIA

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Proyectos"; Cuarta Edicin.

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unidad 5y6 fepi

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