T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

HEMŞİRELERİN PERFORMANS VE MOTİVASYONLARINA

İLİŞKİN ALGILARINI BELİRLEMEYE YÖNELİK BİR

ARAŞTIRMA

Tuğçe YILMAZSOY

1230201674

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

Prof. Dr. Mustafa Zihni TUNCA

ISPARTA - 2018

iii

(YILMAZSOY, Tuğçe, Hemşirelerin Performans Ve Motivasyonlarına İlişkin

Algılarını Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Isparta, 2018)

ÖZET

Bu araştırma, Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Hemşirelik Hizmetlerinde

çalışan hemşirelerin belirli bir dönemdeki motivasyon ve performans değerlendirme

düzeylerini belirlemek ve motivasyon düzeyleri ile performans değerlendirme düzeyleri

arasında bir ilişki olup olmadığını varsa bu ilişkinin yönünü ve şiddetini belirlemek

amacıyla tanımlayıcı olarak yapılmıştır. Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Giriş

bölümünde performans değerlendirmesi ile ilgili konular almaktadır. İkinci bölümde

motivasyon ile ilgili kaynak taraması sonucunda elde edilen konuyla ilgili genel bilgiler

bulunmaktadır. Üçüncü bölümde; araştırmanın evren ve örneklemi, veri toplama araç ve

yöntemi ile verilerin analiz yöntemleri ve bulgular ile ilgili verilere yer verilmiştir.

Dördüncü bölümde; yapılan alan çalışması sunulmuş, elde edilen sonuçlar yorumlanarak

öneriler geliştirilmiştir. Araştırmanın evrenini Şubat-Mart 2018 tarihleri arasında

Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Hemşirelik Hizmetlerinde görev yapan tüm

hemşireler (N=700) oluşturmaktadır. Toplam ulaşılması gereken hemşire sayısı basit

rastgele örnekleme yöntemi ile 137 olarak belirlenmiştir. Anket formlarının dağıtıldığı

150 hemşireden 10’u (%7) çalışmaya katılmayı kabul etmemiştir. Çalışmaya katılım

oranı %93 olarak belirlenmiştir. Çalışanların motivasyon düzeyleri ile performans

düzeyleri arasındaki ilişkiye bakıldığında içsel motivasyon faktörü ile performans düzeyi

arasında pozitif yönde, zayıf düzeyde bir ilişki saptanmıştır. Ayrıca hemşirelerin kendi

performans değerlendirmesi boyutu ile içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin ilişkili

olduğu görülmüştür. Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem

süresi yılı ile kendi performansını değerlendirme ve yönetici hemşirelerin performans

değerlendirmesi boyutu arasında ters yönlü, çok zayıf güçte ve anlamlı bir ilişki olduğu

tespit edilmiştir.

Anahtar Kelimeler: Performans Değerlendirme, Motivasyon, Hemşire

Motivasyonu, Sağlık Sektörü

iv

(YILMAZSOY, Tuğçe, A Study On Determınıng How Nurses Perceıve Theır

Performance And Motıvatıon, Master Thesis, Isparta, 2018)

ABSTRACT

This study was conducted as a descriptive study to determine the motivation and

performance evaluation levels of nurses working in the Nursing Services at Akdeniz

University Hospital and to determine the relationship between the level of motivation and

the performance evaluation levels. The study consists of three parts. In the introduction

there is a question about performance evaluation. In the second part, there is general

information about the topic obtained as a result of the search for sources related to

motivation. In the third chapter; the universe and sample of the researcher, the data

collection tool and method, the analysis methods of the data and the findings related to

the findings. In the fourth chapter; field work was presented and the results obtained were

interpreted and suggestions were developed. The universe of the study is composed of all

the nurses (N = 700) working in the Nursing Services at Akdeniz University Hospital

between February-March 2018. The total number of nurses to be reached was determined

as 137 by simple random sampling method. Ten out of 150 nursing staff (7%) whom

survey forms were distributed did not agree to participate in the study. The participation

rate in the study was determined as 93%. When the relationship between the motivation

levels of the employees and the performance levels is examined, there is a weak relation

between the internal motivation factor and the performance level in the positive direction.

It was also found that nurses' own performance appraisal dimension correlated with

internal and external motivation levels. It was found that there was a very weak and strong

relationship between the age of the participants, the years of nursing seniority, the years

of seniority in the hospital, and the performance evaluation of the nurses and the

performance evaluation of the manager nurses.

Key Words: Performance Evaluation, Motivation, Nurse Motivation, Health sector

sector

v

İÇİNDEKİLER

YÜKSEK LİSANS TEZ SAVUNMA TUTANAĞI ........................................ i

YEMİN METNİ .............................................................................................. ii

ÖZET.............................................................................................................. iii

ABSTRACT ....................................................................................................iv

İÇİNDEKİLER ................................................................................................ v

KISALTMALAR ......................................................................................... viii

TABLOLAR DİZİNİ ......................................................................................ix

ÖNSÖZ ............................................................................................................. x

GİRİŞ ............................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

1.1. PERFORMANSIN ANLAMI VE ÖZELLİKLERİ...............................2

1.1.1. Performansın Unsurları .....................................................................6

1.1.2. Performans Standartları .....................................................................8

1.2. PERFORMANS GELİŞTİRME ............................................................9

1.2.1.Personel Danışmanlığı ........................................................................9

1.2.2. Eğitim Faaliyetleri ........................................................................... 10

1.2.3. Performans Görüşmeleri .................................................................. 12

1.2.4. Koçluk-Mentorluk ........................................................................... 12

1.2.5. Etkin İş Örgütlemesi........................................................................ 13

1.3. PERFORMANSI ETKİLEYEN FAKTÖRLER.................................. 14

1.3.1. Kişisel Nitelikler ............................................................................. 14

1.3.2. Başarı Güdüsünün Yoğunluğu ......................................................... 15

1.3.3. Örgütsel Faktörler ........................................................................... 15

1.3.4. Çevresel Faktörler ........................................................................... 16

1.3.5. Motivasyon ..................................................................................... 17

1.3.6. Liderlik ........................................................................................... 17

1.4. PERFORMANS DEĞERLENDİRME KAVRAMI ............................ 19

1.5. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN ÖNEMİ VE

AMAÇLARI ......................................................................................... 20

1.6. PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN YARARLARI ................. 22

1.6.1. Performans DeğerlendirmeninYöneticiye Yararları ......................... 23

1.6.2. Performans Değerlendirmenin Kuruma Yararları............................. 23

1.6.3. Performans Değerlendirmenin Çalışanlara Yararları ........................ 23

1.7. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SÜRECİ ................................. 24

1.8. PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ ..................... 25

1.8.1. Klasik Performans Değerlendirme Yöntemleri ................................ 25

1.8.1.1. Kişinin Tek Basına Değerlendirmesinin Yapıldığı Yöntemler .. 26

1.8.1.2. Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri ................................... 26

1.8.2. Çağdaş Değerlendirme Yöntemleri .................................................. 27

1.8.2.1. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi .................................. 27

vi

1.8.2.2. Değerlendirme Merkezi Yöntemi ............................................. 27

1.8.2.3. Yeterliliğe Dayalı Yöntem ....................................................... 28

1.8.2.4. Davranışsal Temellere Dayalı Derecelendirme Yöntemi .......... 28

1.8.2.5. 360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı ........................................ 28

1.8.2.6. Takıma Dayalı Performans Değerlendirme ............................... 28

1. 9. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PERFORMANS VE İŞ GÜCÜ

VERİMLİLİĞİ ..................................................................................... 29

1.9.1. Hemşirelik Hizmetlerinde İş Gücü Verimliliği ve Önemi ................ 29

1.9.2. Sağlık Sektöründe İşgücü Verimliği ve Performans Değerlendirme . 30

1.9.3. Hemşirelik Hizmetleri Yönetiminde Performans Değerlendirme ..... 31

1.9.3.1. Hemşirelik ve Performans Değerlendirme ................................ 31

1.9.3.2. Hemşirelik Hizmetleri Tanımı .................................................. 32

1.10. PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE OLUMSUZ

UNSURLAR .......................................................................................... 33

İKİNCİ BÖLÜM

MOTİVASYON

2.1. MOTİVASYON TANIMI ..................................................................... 35

2.2. MOTİVASYONA İLİŞKİN KAVRAMLAR ....................................... 36

2.2.1. İçgüdüler ......................................................................................... 36

2.2.2. Fizyolojik Güdüler (Dürtüler) .......................................................... 37

2.2.3. Sosyal Güdüler ................................................................................ 37

2.2.4. Psikolojik Güdüler .......................................................................... 37

2.3. MOTİVASYONA İLİŞKİN TEORİLER ............................................ 38

2.3.1. Kapsam Teorileri ............................................................................. 38

2.3.1.1. Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi .................. 38

2.3.1.2. Adelfer ERG Teorisi ................................................................ 39

2.3.1.3. Herzberg'in Çift Faktör Teorisi ................................................ 40

2.3.1.4. McClelland'ın Başarma İhtiyacı Teorisi ................................... 42

2.3.2. Süreç Teorileri ................................................................................ 42

2.3.2.1. Vroom'un Beklentiler Teorisi ................................................ 42

2.3.2.2. Porter-Lawler Modeli ............................................................ 43

2.4. MOTİVASYONUN KİŞİLER ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ ................ 43

2.4.1. Motivasyonda gereklilikler .............................................................. 45

2.4.2. Sosyal Yetkinlikler .......................................................................... 45

2.4.3 Empati ............................................................................................. 45

2.4.4. Sosyal Beceri .................................................................................. 46

2.5. MOTİVASYON STRATEJİLERİNDE KULLANILAN MOTİVE

EDİCİ ARAÇLAR ................................................................................ 47

2.5.1. Ekonomik Motive Ediciler .............................................................. 47

2.5.1.1. Ücret Artışı .............................................................................. 48

2.5.1.2. Primli Ücret ............................................................................. 49

2.5.1.3. Kâra Katılma ........................................................................... 50

2.5.1.4. Ekonomik Ödüller.................................................................... 50

2.5.1.5. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları ..................................... 51

2.5.2. Psiko - Sosyal Motive Ediciler ........................................................ 51

vii

2.5.2.1. Bağımsız Çalışma Olanakları ................................................... 51

2.5.2.2. Değer ve Statü ......................................................................... 52

2.5.2.3. Özel Yaşama Saygı .................................................................. 53

2.5.2.4. Takdir ve İşletmenin Başarısından Sorumlu Tutma .................. 54

2.5.2.5. Sosyal Uğraşlar ........................................................................ 55

2.5.2.6.Öneri Sistemi ............................................................................ 55

2.5.2.7. Ceza ......................................................................................... 56

2.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Motive Ediciler .............................................. 57

2.5.3.1. Hedef Belirleme ....................................................................... 57

2.5.3.2. Yetki ve Sorumluluk Denkliği .................................................. 57

2.5.3.3. Yetkilendirme ve Delegasyon .................................................. 58

2.5.3.4. Kararlara Katılma .................................................................... 59

2.5.3.5. Yükselme Olanakları ............................................................... 60

2.5.3.6. Eğitim İmkânları ...................................................................... 60

2.5.3.7. Yönetimde Esneklik ................................................................. 61

2.5.3.8. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi............................................. 62

2.5.3.9. Olumlu Yönetim Yaklaşımı (Positive Management Attitude) ... 62

2.5.3.10. Açık Pazarlık Yöntemi (Overt Deal Making) ......................... 63

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ARAŞTIRMA

3.1. GEREÇ VE YÖNTEM ......................................................................... 64

3.1.1. Araştırmanın Amacı ........................................................................ 64

3.1.2. Araştırmanın Önemi ........................................................................ 66

3.1.3. Araştırmanın Tipi ............................................................................ 67

3.1.4. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ................................................... 67

3.1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları................................................................ 68

3.1.6. Araştırmanın Veri Toplama Araçları ............................................... 68

3.1.7. İstatistiksel Metot ............................................................................ 69

3.2. BULGULAR.......................................................................................... 70

3.2.1. Katılımcıların Özellikleri ................................................................. 70

3.2.2. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve

Geçerliliğinin İncelenmesi ......................................................................... 72

3.2.3. Motivasyon ve Performans Etkinlik Değerlendirme Alt Boyutlarına

Etki Eden Değişkenlerin Belirlenmesi ....................................................... 74

SONUÇ ........................................................................................................... 91

KAYNAKLAR ............................................................................................... 95

EKLER ......................................................................................................... 104

viii

KISALTMALAR

AÜ : Akdeniz Üniversitesi

TDK : Türk Dil Kurumu

vb. : ve benzeri

vd. : ve diğerleri

Çev. :Çeviren

SPSS : Statistical Package for Science for Windows 11.0 (SPSSWIN)

WHO : World Health Organization (Dünya Sağlık Örgütü)

ix

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 3.1. Katılımcıların Özellikleri ve Performans Değerlendirme Hakkındaki Görüşleri ...... 70

Tablo 3.2. Hemşirelerin Performans Değerlendirme Konusundaki Görüşlerinin İncelenmesi... 71

Tablo 3.3. Katılımcıların Demografik Özellikleri .................................................................... 72

Tablo 3.4. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve

Geçerliliğinin İncelenmesi ..................................................................................... 73

Tablo 3.5. Hemşirelikte Bilinen Bir Performans Değerlendirme Sisteminin

Olmasına Göre Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının

İncelenmesi ........................................................................................................... 74

Tablo 3.6. Performans Değerlendirme Sonucunda Ödüllendirme/Cezalandırma

Yöntemleri Uygulanması İle Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi

Alt Boyutlarının İncelenmesi ................................................................................ 75

Tablo 3.7. Performans Değerlendirme Sonucunda Sonuçların Açıklanması ile

Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi............. 77

Tablo 3.8. Hemşirelerin Performans Değerlendirilmesinin İş Verimliliği ve Hizmet

Kalitesi Üzerine Etkisi Olduğunu Düşünme ile Motivasyon Ve Performans

Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi ....................................................... 78

Tablo 3.9. Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli Mi? ile Motivasyon ve

Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi .................................... 80

Tablo 3.10. Eğitim ile Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt

Boyutlarının İncelenmesi ..................................................................................... 81

Tablo 3.11. Performans Değerlendirmesini Kim Yapmalı ile Motivasyon ve

Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi .................................. 82

Tablo 3.12. Boyutlar ile İlişkili Olan Değişkenlerin İncelenmesi ............................................. 84

Tablo 3.13. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi ... 85

Tablo 3.14. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin

Modellenmesi ...................................................................................................... 86

Tablo 3. 15. Hipotezlerin İncelenmesi .................................................................................... 88

x

ÖNSÖZ

Hemşirelik Hizmetlerinde çalışan hemşirelerin belirli bir dönemdeki motivasyon

ve performans değerlendirme düzeylerini belirlemek ve motivasyon düzeyleri ile

performans değerlendirme düzeyleri arasında bir ilişki olup olmadığını varsa bu ilişkinin

yönünü ve şiddetini belirlemek amacıyla tanımlayıcı olarak gerçekleştirdiğim çalışmam

sürecinde bana rehberlik eden tez danışmanım Prof. Dr. Mustafa Zihni TUNCA’ya teşekkür

ederim.

Araştırmam esnasında desteklerini esirgemeyen Akdeniz Üniversite Hastanesi

Sağlık Hizmetleri Müdürü Ferda Ülker ile Akdeniz Üniversite Hastanesi Başhekimi Prof.

Dr. Bülent Aydınlı’ya teşekkürü bir borç bilirim.

Ve ailem…… Yorucu, sabır ve özveri gerektiren meşakkatli bu süreçte beni hiç

yalnız bırakmayan, desteklerini hiç esirgemeyen aileme ne kadar teşekkür etsem azdır.

Sizsiz olmazdı.

Tuğçe YILMAZSOY

Isparta, 2018

1

GİRİŞ

Sağlık hizmetlerinin etkili, verimli ve kesintisiz bir şekilde yerine getirilmesinde

özellikle hekim ve hemşirelerin iş performansları önem arz etmektedir. Performans

değerlendirmesi kapsamındaki araştırmaların, genelde hekimlere yönelik yapıldığı ve

özellikle hemşirelerin performans değerlemesine yönelik yeterli düzeyde araştırma

yapılmadığı görülmektedir (Kabadayı, 2002: 61). Sağlık hizmetleri sunumunda hemşire

performans değerlendirmelerinin profesyonel yöntemlerden çok kişisel

değerlendirmelerle yapılması, dinamik işgücü planlamalarını olumsuz yönde etkilemekte,

performansa bağlı ödül ve ceza sisteminin yürütülmesine engel olarak çalışanlarının

motivasyonlarını düşürmektedir.

Performans değerlendirme sisteminin uygulamasında etkili bir yönetimin

kullanılması ve personelden neyin beklendiğinin belirlenmesi esas alınmalıdır. Kurumun

ve personelin performansının iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için planlama yapmak

performans değerleme sürecinin en önemli aşamasıdır. Performans değerlendirme

sürecinin planlanmasında, kime en iyi, ne şekilde hizmet verileceği ve üretilen hizmeti en

iyi nasıl gösterile bileceğimiz gibi sorular önceden cevaplanması oldukça zordur

(Kabadayı, 2002: 64).

Performans değerlendirme, hemşirelerin çalışma performanslarının belirlenen

performans standartlarına göre değerlendirilmesidir. Çalışanların yaptıkları ya da

yapmadıkları faaliyetler, kurumun verimliliğini etkiler. Bu nedenle performans

değerlendirme iyi bir planlamayı gerektirmektedir. Ayrıca çalışanlar hakkında bilgi

toplamayı ve sonrasında çalışanlarla formal olarak görüşmeyi gerektirir. Bu doğrultuda

performans kriterlerinin açıkça ortaya konması, tanımlanması ve işle ilgili yapılan

davranışların faaliyetlerin gözlem ile ölçülebilmesini gerektirir (Camgöz, 2006: 191).

Performans değerlendirme işverenin, yürütülen iş ve işi yürüten işgörenler

kapsamında anlamlı bilgiler verecektir. İşgörenlerin beklenti ve işin gereksinimlerinin

ortaya konduğu performans değerlendirme işveren ve işgörenler arasında anlamlı bir

iletişim kurulmasına sebep olacaktır.

Yapılan çalışmada tüm bu gereksinimler göz önüne alınarak; hemşirelerde

performans değerlendirme sisteminin sağlık çalışanları üzerindeki motivasyona etkisi ve

etki eden faktörlerin incelenmesi amaçlanmıştır.

2

BİRİNCİ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Türkçeye iş başarımı olarak çevirebilen performans kavramı, herhangi bir işte

ortaya konan başarı derecesi anlamı taşıyan ve kısacası bir çalışanın ne yapıp yapmadığını

ortaya koyan bir kavramdır. Bir kamu örgütünün başkalarına göre veya kendi geçmişine

göre daha etkili ve verimli olması olarak ifade edilen performans, bir işi yerine getiren

kişinin, grubun, çalışma biriminin ya da Kurumun o iş aracılığıyla hedefe göre nereye

ulaşabildiğini gösterir (Usta, 2010: 34).

Günümüz organizasyonlarında çalışanların verimlilikleri önem arz etmektedir.

Verimliliğin ölçülebildiği, etkinliğin karşılaştırılabildiği teknik imkânların oluşmuş

olması organizasyonun başarısının ölçülebilir olması ve performansı ile ilgili hususlarda

önemli stratejiler geliştirilmesine imkân sağlamaktadır.

Kamusal alan ve özel sektörün tüm alanlarında performans kavramı kendine

önemli bir yer edinmiştir. Bireylerin performanslarının terfi durumlarını desteklediği ve

iş yerlerinde karar alma süreçlerine katılmalarına olanak sağlıyor olması önemini bir hayli

artırmaktadır. Her sektörde olduğu gibi sağlık alanında da işgörenler mesleki bilgilerinin

ve kişisel özverilerinin performanslı sergilendiği durumlarda takdir ve ödül ile

karşılaşacağını bilir. Yüksek performans sergileyen işgörenler başarılı olacaklar ve

çalıştıkları işyerini de başarıya taşıyacaklardır.

1.1. Performansın Anlamı ve Özellikleri

Belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya iş görenin davranış

biçimi olarak ifade edebileceğimiz performans kısaca bir kişinin ne yapıp yapmadığının

bir göstergesidir (Bingöl, 2010: 379). Performans olgusu, bireyin nitelikleri ve

yeteneklerinin işine ilişkin olarak düzenlenmiş, işletme başarı ölçümleri ile

karşılaştırılması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Başka bir ifadeyle işletmede bireysel

başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul

edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi olarak tanımlamak mümkündür.

3

Her işletme veya organizasyonun performans kriterleri farklılıklar

gösterebilmektedir. Belirlenen bu kriterlerin iyileştirilme sürecine ise performans

yönetim süreci adı verilmektedir. Bu sürecin gözlemlenmesi ve olan ile olması gereken

nokta arasında uygulanması gereken yöntemlerin belirlenmesi ise belirlenen yöntemlerin

uygulanmasını sağlamaktır. Bu süreçte amaçlardan bazıları, kişisel ve kurumsal anlamda

performansın yükseltilmesi, çalışan motivasyonunun sağlanması, çalışanlara objektif

tutum sergilenmesinin sağlanması, örgütsel adalet olgususun ortaya konması,

ödüllendirme ve görevde yükselme imkânlarının oluşmasına esas kriterlerin belirlenmesi

ve sağlıklı iş süreçlerinin tanımlanması olarak sıralanmalıdır. Performans sisteminin

uygulanışı örgütün üst yönetimi tarafından temel olarak üç soruya cevap verilerek

başlatılır (Özer, 2008; 396-397);

“Şu anda hangi seviyedeyiz?” Buradaki maksat, yerinde belirlendiği varsayılan

amaçlar kapsamında kaynakların ve işgörenlerin performansını değerlendirmektir.

“Daha iyi bir seviyeye ulaşılabilir mi?” Bu soruya aranan cevap, mevcut

şartlardan faydalanma düzeyini ortaya konulmasıdır. Mevcut şartlar ile nelerin

başarıldığını ve nelerin başarılabileceğinin sorgulanması sürecidir.

“İdeal olarak nerede olmalıyız?” Bu soruya aranan cevap ise, uzun vadede

mevcut şartlar çerçevesinde sorgulama yapılmasıdır. Amacın ne olduğu ya da ne olması

gerektiğinin sorgulandığı sürecin en anlamlı sorusudur. Performans beklentilerinin en

temel kriteri ortaya bir hedefin konulmasıdır. Hedefi belli olmayan örgütlerde performans

değerlendirmesinin rasyonel olarak mümkün olamayacağı değerlendirilmektedir. Mevcut

durumun seviyesinin tespit edilmesinin ardından gereken planlamalar neticesinde

gelecekte ön görülen hedeflere ulaşmak ana gayedir. Bununla birlikte işgörenlerin

performansını olumlu yönde etkileyecek davranış şekillerinin bir kısmı aşağıdaki gibidir

(Özer, 2008: 427);

- İş beklentileri hakkında çalışanları bilgilendirmek.

- Çalışanları gösterdikleri performanstan dolayı sorumlu tutmak.

- Çalışanların başarılarını takdir etmek.

4

- Müşteri doyumunu bir değerlendirme faktörü olarak kullanmak.

- Çalışanları daha önceden belirlenen kriterlere göre nesnel biçimde

değerlendirmek.

- Çalışanlara kendilerini geliştirebilmeleri için gerekli olanakları sağlamak.

Bireysel Performans: Çalışma hayatında işletmelerin, örgütlerin hedeflerine

ulaşmaları ve başarıya ulaşmaları öncelikle işgörenlerin kaliteleri ile ilişkilidir.

Demografik olarak benzer, eğitim şartları eşit, aynı meslek unvanına sahip çalışanlar bir

zaman sonra iş yerlerinde ayrışmaya tabi tutulabilmekte, aralarından bir kısmı terfi

yaşarken bir kısmı ise aynı pozisyonda hayatına devam edebilmektedir.

İşgörenlerin performansını olumlu ya da olumsuz yönde etkileyen durumlar

oluşabilmektedir. Önem arz eden husus bu sorunları minimize etmektir. Örnek olarak, iş

yerine ulaşım şartlarındaki zorluklar, işe başlamadan önce işgörenin motivasyonunu

azaltmakta ve performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Bu durum ortadan

kaldırmaya ve/veya durumun etkisini azaltmaya yönelik girişimler işgörenin

performansını olumlu yönde etki edecektir.

Örgütlerin başarılı olmaları gelişime açık ve istekli işgörenlere sahip olmaları ile

yakından ilgilidir. İnsan kaynaklarının etkin olabilesi, zamanında işini tamamlayan, iş

arkadaşları ile uyumlu olan, işine değer verebilen ve gereksinim halinde iş yerini

savunabilen çalışanlara sahip olması ile ilişkilidir.

Bireysel performans hususunda etkin olduğu düşünülen faktörler aşağıdaki

şekildedir (Barutçugil, 2002: 48-49);

- Odaklanma unsuru performansa etki edebilecek ilk unsurlardandır. Çalışanın

işi açısından ne yapacağını öngörüyor olmasıdır. Çalışan iş ve işlem adımları hususunda

talimatlandırılmalı ve beklentileri belirlenmelidir. Performans planının olgunlaştığı bu

süreçte çalışan işi kapsamında ne yapacağını bilmektedir (Barutçugil, 2002: 48-49).

- Yetkinlik ikinci öncelikli unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Söz konusu işin

yerine getirilmesi hususunda yeterliliğin oluşması anlamını taşımaktadır (Barutçugil,

2002: 48-49).

5

- Adanma olarak tanımlanan üçüncü unsur ise, işgörenlerin katkı sağlama

arzularının olması ile ilgilidir. Çalışma arzusu olan işgörenler performansın

değerlendirildiği bu süreçte yöneticilerin takdiri ile karşılaşabilmekte ve olası gelişim ve

iyileştirmelere tabi tutulabilmektedirler (Barutçugil, 2002: 48-49).

Söz konusu üç unsurun önemsenmesi işgörenlerin performansı üzerinde olumlu

sonuçlar yaratacaktır. İşgörenin odaklanma, yetkinlik ve işe kendini adamış olması

işverene sorumluluklar yüklemektedir. Söz konusu süreçte işverenlerin işgörenlerine

gereken desteği sağlaması gerekmektedir. Bu şartlar altında gereken desteği alan

işgörenlerin performansında yükselen ivme ile performansında yükseliş olacağı

beklenmelidir (Barutçugil, 2002: 48-49).

Takım Performansı: Bireysel performansın önemli olduğu kadar bir takım

halinde eş zamanlı olarak tüm çalışanların performanslı çalışmaları örgütün başarılı

kılınması anlamında olumlu sonuçlara sebep olabilecektir. İstenilen seviyeye ulaşılması

hususunda bireysel performanstan çok toplu olarak bir sinerji yakalamak daha anlamlı

olacaktır. Toplu olarak performansın ön planda tutulması performans etkinliğini üst

seviyelere taşıyacaktır. Takım ruhunun oluşabilmesinin en önemli koşulu ise işgörenlerin

birbirleri ile pozitif ilişkiler kurmasıdır. Aynı ortamda çalışanların birbirleri ile olan

olumlu ilişkileri üretkenliklerine katkı sağlayacak, kişisel performanslarının yanı sıra

görev yaptığı birimin performansında da artışa sebep olacaktır. Çalışma ortamlarında

işgören performansının önemi tartışılamaz. Ancak esas olan örgüt hedeflerine ulaşmak

adına tüm birey ve birimlerin ortak gayelere sahip olmak suretiyle ahenk içinde takım

ruhu çerçevesinde davranış sergilemesidir. Zaman zaman kurumlarda takım ruhunu,

huzur ortamını ve motivasyonu zedeleyen çatışmalı ilişkiler oluşabilmektedir. Bu

durumla karşılaşıldığında işgören ve işverenlere önemli sorumluluklar düşmektedir.

Çalışılan organizasyonun başarısızlık ile yüzleşmemesi adına olumlu çalışma ortamı

vakit kaybetmeden tesis edilmelidir (Barutçugil, 2002: 48-49).

Örgütsel Performans: Bireysel performansların bir araya gelmesi, o örgütün

faaliyet gösterdiği alandaki başarı göstergesidir. Dolayısıyla örgütsel performansın ana

parametresi olan kişisel performansların yüksekliği örgütsel performansı da yukarılara

taşıyacaktır. Örgütsel performansı yüksek çalışanların özellikleri gözlemlendiğinde

iletişim yetenekleri, uyumlu ve esnek yapıları, iletişim becerileri, yaratıcılıkları,

6

öğrenmeye istekli olmaları ve takım çalışmasına yatkın oldukları gözlemlenebilmektedir.

İşgörenlerin olumsuz etkilendikleri tüm olguların bertaraf edilmesi gerekmektedir.

Çalışanların işyerleri ile bağını olumsuz etkileyebilecek gürültü, ışık, olumsuz yerleşim

planı ve olumsuz iklimlendirme gibi koşulları iyileştirilmesi önem arz etmektedir

(Barutçugil, 2002: 48-49).

Söz konusu ve benzer hususların düzeltilmediği durumlarda kişisel performans ve

örgüt performansında olumsuzluklar yaşanabilecektir. Örgütün başarısının çalışan

başarısı ve performansı ile doğrudan ilişkili olduğu günümüzde bireysel performansın

oluşması adına işverene düşen sorumlulukların yerine getirilmesi rekabetçi bir ortamda

üstünlüğü sağlamak adına önemli bir anlam taşımaktadır. Rekabet ortamının güçlü bir

şekilde hissedildiği günümüz şartlarında performansı artırıcı hamleler hem rekabet

ortamıyla mücadeleyi güçlendirecek hem de faaliyet alanında örgütün geleceği üzerinde

etkin rol oynayacaktır (Barutçugil, 2002: 48-49).

1.1.1. Performansın Unsurları

Performans kavramının detaylı olarak incelenebilmesi için bir takım unsurların

göz önüne alınması gerekmektedir. Bunlardan başlıcaları etkinlik, verimlilik, hakkaniyet

ve kalite olarak göze çarpmaktadır. Bahsedilen unsurlara gereken önemin verilmesinin

performans yönetim sisteminin özü itibariyle zorunluluk olduğu bir durumdur (Özer,

1997: 21).

Verimlilik: Verimlilik performans unsurlarının ilki olarak

değerlendirilebilmektedir. Verimlilik, belli bir çıktı sürecinde, üretim faaliyetinde yer

alan girdilerin ne miktarda kullanıldığı ve ne mertebede üretken olunduğunun ortaya

konduğu bir ölçektir (Öztürk, 2009: 399). Bu çerçevede verimlilik, belirlenmiş girdilerin

ve üretim faktörlerinin birlikte değerlendirilmesi neticesinde, en iyi çıktı veya sonuca

ulaşmanın mümkün olup olmadığının tespit edilmesi açısından önemli bir göstergedir.

Bir vakanın verimli kabul edilebilmesi için eşit miktardaki girdi ile daha çok çıktı

elde edilmesi veya eşit miktardaki çıktının daha az miktardaki girdi ile elde edilebiliyor

olması gerekmektedir. Bu şartları oluştuğu durumlarda verimlilikten bahsedilmek

mümkün olmaktadır.

7

Performans yönetimi çerçevesinde verimlilik koşullarının yerine gelip gelmediği,

üretime tabi çıktının ne miktarda girdi ile üretildiği ve üretim faaliyetlerinde kullanılan

kaynakların performans seviyelerine bakılarak gözlemlenebilmektedir.

Etkinlik: Yapılan inceleme ve değerlemelerin duyarlılığı anlamını taşımaktadır.

İşgörenin ileride yaşanacak performansını yükseltebilme gücü anlamını da taşıyan

etkinlik, örgüt amaçlarının ne kadar ulaştığını da ifade etmektedir. Çalışma alanında

öngörülen hedeflerin zamanında ve beklendiği şekilde gerçekleşiyor olası bahse konu

çalışma alanında verimliliğin oluştuğu anlamı taşımaktadır. Örgütlerin amaçlarına arzu

ettikleri şekilde ulaşabilmeleri, vasıflı işgören ve yeterli teknolojik unsurlara sahip

olmaları ile doğru orantılıdır.

Bir başka bakış açısıyla etkinlik, örgüt politikalarının ve öngörülen amaçlarının

ne ölçüde yerine getirilebildiğini ortaya koymaktır. Buradan etkinliğin geribildirim ve

bunun sonucu olarak önlem alma ve geliştirme süreci olduğundan bahsedilebilmektedir.

Etkinliğin sağlanamadığı durumlarda, söz konusu geri bildirimler ışığında eksikliklerin

tespit edilip, daha sonraki süreçlerde aynı durumla karşılaşmamak adına, eksikliklerin

giderilmesi yoluna gidilmelidir (Özer, 1997: 33).

Kalite: Faaliyet alanında faaliyet çıktılarından fayda sağlayan hizmet alanların

beklentilerinin karşılanması ve hatta beklentilerin üzerinde fayda sağlanması olarak

değerlendirilebilir.

“Kıt kaynaklarının yanı sıra insan ihtiyaçlarının sürekli hale gelmesi, ihtiyaçların

çeşitlenmesi ve gelişmesi ve bunun yanında temel ihtiyaçları karşılanan insanların yeni

taleplerinin oluşması ve bütün bunların elde edilmesinde de kaliteyi hissetmek istemeleri

ile kalite kavramı önemli bir boyut kazanmıştır” (Özer, 2008: 239). “Geleneksel anlamda

kalite kavramı standartlara uyum olarak tanımlanırken, çağdaş anlamda kalite kavramı

bir mal veya hizmetin ihtiyaç ve beklentileri karşılayabilme yeteneği olarak

tanımlanmaktadır. Buradan da anlaşılacağı üzere kalite kavramının temel özelliği bir mal

veya hizmetin müşteri tatminine yönelik olarak tasarımda, kullanımda, fiyatta, teslim ve

satış süresinde kusursuz olmasıdır” (Şimşek, 2002: 15).

8

Kaliteli bir yönetim tarzını öne çıkaran işletmelerin başarıya ulaşma ve

performans kriterleri noktasında önemli bir aşamayı gerçekleştirdikleri düşünülmektedir.

Ayrıca sağlık kurumlarında yürütülen tüm faaliyetlerin, kesintisiz denetim altında

tutulmak sureti ile iyileştirilmesi ve hasta/hasta yakınlarının beklentilerinin yerine

getirilmesini ve hatta aşılmasını gerçekleştiren katılımcı bir yönetim tarzıdır. Bu

değerlendirmeden de anlaşılacağı üzere kalite anlayışları, iş kolları ve hizmet

sektörlerinin faaliyet alanları doğrultusunda şekillenmektedir (Özer, 2008: 241).

Tanımlamalar bir bütün olarak değerlendirildiğinde, kalite olgusunun hayatın her

sürecinde önemli bir unsur olduğu anlaşılmaktadır.

Hakkaniyet: Hakkaniyet performansın önemli unsurlarından biridir.

Çalışanlardan gereken performansın sağlanması açısından dikkat edilmesi gereken bir

unsurdur. Hakkaniyet olgusunun gözden kaçırıldığı, kişisel yakınlıkların ve hakkaniyeti

zedeleyecek diğer faktörlerin göz ardı edilmediği durumlarda, donanımı yüksek,

tecrübesi üst düzeyde ve istekli çalışanların performans değerlemelerinde olumsuzluklar

yaşanabilmektedir. Bununla birlikte objektif olamayan performans değerlemesine tabi

tutulan iş görenlerin motivasyonu olumsuz yönde etkilenmekte, sonucu olarak ise örgüt

performansı olumsuz etkilenmektedir (Özer, 2008: 240). Performansı değerlendiren

kişilerin, yerinde ve sağlıklı değerlendirmeler yapmaları işgören performansı açısından

önem arz etmektedir.

1.1.2. Performans Standartları

Performans değerlendirme ve ölçme standartlarının belirli özellikler taşıması

gerekmektedir. Yerinde ve anlamlı performans değerlendirmenin standartlarının,

gelecekte de kullanılabilme açısından yazılı olması, kesin bir dille belirtilmiş olması,

değerlendirmeye elverişli olması, zaman sürecinin belli olması, esnek olması, hedef ve

standartların gerçekleştirilebilir olması, işgörenlerin yeteneklerine aykırı olmaması ve

çalışanların pozisyon ve yetkileriyle uyumlu olması gerekmektedir (Özer, 2008: 402).

Faaliyet gösteren organizasyonun etkili bir performans sistemi oluşturmasının ana

omurgasını somut bir şekilde ve zamanlamasının açık olarak ifade edildiği bir planın

varlığı oluşturacaktır.

9

1.2. Performans Geliştirme

Performansın yönetimi aşamasında en önemli hususlardan biri işgörenlerin

faaliyet alanındaki bilgi ve becerilerini iyileştirmektir. İşgörenlerin bilgi ve becerilerini

geliştirmek performanslarında iyileşmeye sebep olacağı gibi insan kaynakları açısından

kaliteyi de üst seviyelere çıkaracaktır. Bilgi ve becerilerinin gelişimine destek olunan

çalışanların motivasyonları ve performansları üst seviyede olacaktır. Bu iyileştirmenin

baş aktörü yönetici veya işverenlerdir. Kariyer planlaması yapan ve bu yönde iyileştirme

politikaları geliştiren yöneticiler ileriye dönük hedefler açısından diğerlerine göre

avantajlı bir konumda yer alacaklardır (Budak, 2008: 451). Bununla birlikte işgörenlerin

performans çıktıları örgütün geleceği açısında önem teşkil etmektedir. Çalışanların

performanslarının artırılması açısından gereken önlemlerin hayata geçirilmesi

işverenlerin sorumluluğundadır.

“Performans geliştirme, performans yönetimi sistemi içinde sadece fiili

performansı arzulanandan düşük, sorunlu iş görenleri kapsayan bir faaliyet değildir.

Başarılı iş görenin de performans yönetim sistemi içinde performansının geliştirilmesi

amaçlanmaktadır” (Özbay ve Arslan, 2007: 299). Bu açıdan bakıldığında başarıya

ulaşılsın ya da ulaşılmasın geliştirmenin bireysel süreçten öte kurumun tamamını

kapsayan bir süreç olduğu unutulmamalıdır.

1.2.1.Personel Danışmanlığı

“Performansın geliştirilmesinde en önemli süreçlerden birisi personel

danışmanlığıdır. Danışmanlığı, örgütlerde kişinin herhangi bir sorununu çözmesine ya da

içinde bulunduğu durumla baş edebilmesini sağlamak amacıyla yapılan ve iki yönlü bir

iletişim sürecini içeren görüşme” olarak tanımlanabilir (Budak, 2008: 449).

Bu çerçevede faaliyet alanında çalışan iş görenlerin gerek iş hayatı gerek ise özel

hayatları kapsamında tüm sorunları ile ilgili ve sorunların çözümü noktasında özverili bir

örgüt yapısının oluşturulması gerektiği söylenebilir. Sorunları çözüme kavuşan çalışanlar

örgüt hedeflerinin gerçekleşmesi açısından kendilerini daha verimli hale

getirebileceklerdir. Çalışanların sorunlarını çözme gayreti olan yönetici arzulanan

yöneticidir. Yüksek performanslı çalışanların örgüt performansını oluşturduğu göz önüne

alındığında olumlu etkiye sahip yöneticilerin bireysel ve örgüt genelinde performansı

10

artırıcı etkisinin olacağı tartışmasızdır. Yöneticilerin periyodik olarak çalışanları ile

toplantılar düzenlemesi, bu toplantıları zaman zaman yüz yüze gerçekleştirmeleri ve

sorunlara çözüm odaklı yaklaşmaları danışmanlık sürecinin vazgeçilmez

faktörlerindendir. Bu yaklaşım ve bilgi alışverişi işgörenlerin motivasyonuna ve işgörülen

birimin başarı sağlamasına katkıda bulunacaktır. Özetle işgören ve işverenler bu süreçten

pozitif netice verecektir.

1.2.2. Eğitim Faaliyetleri

Performans geliştirmenin önemli bir etmeni de eğitim faaliyetleridir. İşgörenlerin

faaliyet alanlarında yeteneklerini geliştirme ve olgunlaştırma yönündeki faaliyetlerinin

bütünü olarak tanımlanabilir. Eğitim faaliyetlerine gereken önemi gösteren örgütlerin

rekabet ettikleri diğer örgütler karşısında bir adım önde olduğu değerlendirilebilir.

Çalışanların periyodik olarak eğitime tabi tutulmaları bulundukları organizasyon da

olumlu sonuçlar meydana getirecektir. Ayrıca işverenlerin eğitim faaliyetlerine gösterdiği

önem çalışanları olumlu yönde motive edecektir. Yöneticilerin ortaya koyduğu bu önem,

işgörenlerde eğitim faaliyetleri hususunda çalışanlarda farkındalığa sebep olabilecek ve

oluşacak sorumluluk bilinci sonucunda işgörenler işverenler bakış açısında değerle

konuma yerleşeceklerdir. Yine, kendilerini sürekli yenilemek durumunda olan

işgörenlerin bir ekip kurma, karar verme, haberleşme ve bilgisayar yeteneklerini

geliştirme konusunda da sürekli eğitime gereksinimleri olduğunu hatırlamak gerekir

(Dessler, 2003: 187). Tüm bunlar neticesinde, örgüt desteği ile oluşan bu eğitim

motivasyonu vasıflı, donanımlı ve tecrübeli bir işgören grubu oluşturacaktır.

Eğitim ve performans arasında anlamlı bir ilişki vardır. Eğitim işgörene sürekli

olarak verilen bir uygulamadır. Alınan eğitim sonucunda gereken bilgi seviyesine ulaşan

çalışanların performansında artış ve dolayısıyla başarı beklenmektedir. Örgütsel

performans göz önünde bulundurulduğunda eğitim faaliyetleri önemli bir olgu olarak

ortaya çıkmaktadır. Faaliyet alanında bulunan işgörenlerin işe başlama ve işin

yürütüldüğü dönemlerde eğitim faaliyetleri ile karşılaşabilmektedirler. İşe başlayacak

personelin tabi tutulacağı eğitim faaliyetleri çalışanın işe uygunluğunu da denetleyen

faaliyetler olarak göz önünde bulunmalıdır. İşe alım sürecinde çalışanın uyumu yaklaşımı

ile organize edilen eğitim faaliyetleri örgütün geleceğini etkileyecek bilgiler

11

taşıyabilmektedir. İşe uygun olunmama durumu bu süreçte tespit edilebilmektedir

(Schuler, 1997: 286).

Örgütler ve işletmeler faaliyet alanlarında bulunan işgörenlerinin eğitimi

hususunda hassasiyet göstermektedirler. Bu hassasiyet boş yere değildir. Örgütlerin

eğitim faaliyetleri neticesinde beklentileri bulunmaktadır. Bunlar (Özbay ve Arslan,

2007: 297);

- İş verimliliğini artırmak,

- Moral ve motivasyonu sağlamak,

- Daha az denetim,

- İş kaza ve problemlerinin azaltılması, ve

- İşletme örgütünde süreklilik ve uyum sağlanması.

Eğitim faaliyetlerinin süreklilik arz etmesi çalışanların performansı açısından

kayda değer ve olumlu sonuçlar doğuracaktır. Ayrıca işgörenlerin birbirleriyle olan

iletişimlerinin artması neticesinde örgütün amaçlarına ulaşması hususunda yararlı bir

adımlar silsilesi oluşturulmuş olur.

Hizmet Öncesi Eğitim Faaliyetleri: Bu faaliyetler ile çalışanların iş yaşamı

öncesi edindiği mesleki eğitim tanımlanmaktadır. Bu eğitim ile birey iş yaşamına

girmeden önce tecrübe kazanır. İyi organize edilmiş bir eğitim programı sayesinde işteki

tatminsizlikler ve şikâyetlerde azalma meydana gelecektir ve ayrıca çalışanlar iş ile ilgili

gerekli bilgileri öğrenerek ve yeteneklerinin farkına vararak kendilerini geliştirmeyi

öğrenirler ve örgüt için daha faydalı hale gelirler (Pigors ve Myers, 1981: 281).

Hizmet İçi Eğitim Faaliyetleri: Hizmet içi eğitim yardımıyla çalışanların iş

hususunda kabiliyetlerinin geliştirilmesine ortam hazırlanmış ve neticesinde gelişen

yetenekler sonucunda motivasyonun olumlu yönde etkilendiği değerlendirilmelidir.

Netice itibariyle motivasyonu yüksek çalışanların performansının yüksek, örgüt kalitesi

ve veriminin de üst düzeyde olacağı düşünülmektedir (Topaç ve Aydoğan, 2003: 180).

12

Ayrıca faaliyet alanlarındaki bilimsel ve teknolojik gelişmelere adapte olabilme

ile birlikte mevzuatlardaki değişikliklerin takibi açısından hizmet içi eğitimler bir hayli

önemli ve zorunludur (Topaç ve Aydoğan, 2003: 179). Faaliyet gösterilen alan ile ilgili

eğitimler ancak hizmet içi eğitim kanalı ile öğrenilebilmektedir.

Hizmet içi eğitim neticesinde kaliteli işgören sayısında artış yaşanacağı,

işgörenlerin hata yapmalarının daha uzak ihtimal olacağı, eğitime tabi tutulanların daha

kolay denetlenebileceği, motivasyonun yüksek olacağı, örgütün itibarının yükseleceği ve

işgörenlerin öz güvenlerinin yüksek olacağı öngörülmektedir (Tortop vd, 2010:195).

1.2.3. Performans Görüşmeleri

İşgörenler ile bireysel bazda yapılan görüşmeler personel gelişimini verimli kılan

önemli etkenlerdendir. Yüz yüze yapılan bu görüşmelerde görüşülen işgörenin

eksiklikleri kolaylıkla tespit edilebilir, bu eksikliklerin giderilmesi adına önlemler

alınabilmektedir. Aynı görüşmede yeterlilikleri tespit edilen işgörenler takdir

edilebilmekte ve ödül mekanizmasına zemin oluşturulabilmektedir. Söz konusu

görüşmelerin süreklilik arz etmesi çalışanların motivasyonuna olumlu yansıyacaktır.

Yöneticilerin çalışanları ile aracıya gerek duymadan ve yüz yüze iletişime geçmeleri,

çalışanları dinlemeleri ve sorunlarına çözümü noktasında destek olmaları önemli bir

motivasyon kaynağı olmakla birlikte iş başarısını da artıracaktır.

1.2.4. Koçluk-Mentorluk

Koçluk, yöneticilerin çalışanlardaki performans boşluklarını kapatmak, onların

becerilerini geliştirmek, bilgi birikimlerine katkında bulunmak ve iş tutumlarını telkin

etmek için kullandıkları bir süreçtir. Çalışma hayatında yüksek performansın sürekliliğini

sağlamak neredeyse imkânsızdır. İşgörenlerin zayıf yönlerinin eğitim kanalı ile

iyileştirilmesi sağlanabildiği gibi kurumsal performansın olumsuz yönde etkilenmemesi

adına işgörenlerin zayıf yönlerinin rehberlik yolu ile giderilmesi mümkün olabilmektedir.

Faaliyet alanında beceri ve tecrübelerini yükseltmek isteyen çalışanların söz konusu

faaliyet alanında kendilerinden daha yetkin bir başkasından yönlendirme alması özel

rehberlik olarak adlandırılır (Akın, 2002: 98).

13

Koçluk, kişisel motivasyona katkı sağlamakla kalmaz, eş zamanlı olarak

işgörenlerin etkin performans ortaya koyabilmeleri maksadıyla pek çok yönden yardım

eder. Bunlar (Luecke, 2008: 61);

- Performans boşluklarının kapatılması,

- Kişisel engellerin üstesinden gelinmesi,

- Yeni beceri ve yeteneklerin elde edilmesi,

- Yeni sorumluluklara hazırlanmak, ve

- Kişinin kendini daha etkin bir şekilde yönlendirmesi.

“Koçluk, işgörenlerin performans açısından oluşan boşluklarını kapatmak,

becerilerini yükselterek performanslarını artırmak maksadıyla faaliyetleri sırasında veya

faaliyet alanlarında kendilerine verilen bir dizi destekleyici faaliyet olarak

değerlendirilebilir. Bu kapsamda dikkat edilmesi gereken durum, rehberlik edilen

işgörenin rehberi tarafından sürekli gözlemlenmesi ve süreç içerisinde işgörene geri

besleme noktasında destek olunmasıdır” (Uyargil, 2008: 136). Geri besleme, işgörenlere

zayıf yönlerini göstermek sureti ile eksikliklerini giderme fırsatı tanımaktadır.

1.2.5. Etkin İş Örgütlemesi

İşletmelerin başarı olmaları çalışanların performansları ile ilgilidir. Dolayısıyla,

günümüzde işletmeler geçmiş yıllara nazaran çalışan performansına daha çok önem

vermek durumundadırlar. Ayrıca çalışanların bireysel performansları kadar tüm

çalışanların başarılı olmaları değerlidir. Bu itibarla, verimli bir örgüt yapısı, çalışanların

motivasyonlarının sağlanması ve işletme hedefleri çerçevesinde birlikte hareket

etmelerini sağlamaktan geçmektedir. Birlik ve beraberlik içerisinde hareket etme

açısından işletme içi iletişim önem taşımaktadır. Birim içi ve birimler arası iletişim ne

kadar sıkı olursa işbirliği de o kadar sıkı olur ve hedefleri gerçekleştirme potansiyeli artar.

İletişimin sağlanamadığı durumlarda ise işletmelerin başarısızlığı ön plana

çıkarabilmektedir. Etkin bir iş örgütlenmesinde, örgüt bünyesine nitelikli işgörenlerin

dâhil edilmesi ve söz konusu işgörenlerin sürekliliğinin sağlanabilmesi kritik öneme

sahiptir. “Sosyal becerileri yüksek olan bu nitelikli bireyler, çevrelerindeki kişilerle rahat

14

iletişim kurabilmekte, onların tepkilerini, hislerini akıllıca okuyabilmekte, onları

yönlendirebilmekte ve ortaya çıkan tartışmaların üstesinden gelebilmektedirler. Bu

bireyler doğal liderlerdir ve dile getirilemeyen ortak fikirleri ifade edebilir ve bunu bir

topluluğu hedeflerine doğru yöneltecek bir şekilde açıklayabilirler.” (Doğan ve Demiral,

2007: 217). Bu sebeple, yönetme gücünü elinde bulunduran kişiler, işgörenlerin işletmeye

bağlılıklarında ve aynı zamanda üst düzey performans oluşturulmasında etkin ve önemli

rol sahibidirler.

1.3. Performansı Etkileyen Faktörler

Performansı pozitif ve negatif yönde etkileyen etmenler bulunmaktadır.

İşgörenlerin motivasyonuna olumlu yönde tesir eden etmenler olumlu faktörler,

işgörenlerin motivasyonuna olumsuz yönde tesir eden etmenler olumsuz faktörler olarak

sınıflandırılabilir. Kişisel anlamda performansa etki eden faktörler farklılık

göstermektedir. Bu farklılık gösteren faktörler kişiden kişiye olumlu ya da olumsuz olarak

karşımıza çıkmaktadır. Burada dikkat edilmesi gereken husus yöneticinin çalışanlarını

etkileyen faktörlerin sınıflandırmasını yapabiliyor olmasıdır (Doğan ve Demiral, 2007:

219).

1.3.1. Kişisel Nitelikler

Kişisel vasıfların çalışma hayatında kişinin iş performansı üzerinde etkili

olmaktadır. Hayata olumlu yaklaşan çalışan, yolunda gitmeyen durumlarda dahi olumlu

yaklaşımlar gösteren çalışanın iş performansı konusunda olumlu sonuçlar

yaşanabilmektedir. Ancak, hayata olumsuz yaklaşan çalışanın ise yolunda giden

durumlara dahi yaklaşımı olumsuz olacağından iş performansı anlamında olumsuz

sonuçlar yaşaması kaçınılmazdır. Bununla birlikte madde bağımlılığı, ev halkı ile yaşanan

huzursuzluklar, kişinin stres altında olması gibi unsurlar da kişinin performansını

olumsuz etkilemektedir (Örnek ve Aydın, 2011: 157). Olumsuzlukların tamamından

etkilenen bir işgören ile söz konusu olumsuzluklardan bir tanesini dahi çözüme

kavuşturan işgören arasında algıladığı stres ve çalışan performansında gözle görülür fark

bulunmaktadır.

15

1.3.2. Başarı Güdüsünün Yoğunluğu

“Başarı güdüsü, iyi iş yapma ya da bir kusursuzluk standardıyla rekabet etmenin

önemli olduğu eylemlere yönelme olarak tanımlanabilir” (Can, 1985: 66). Başarı güdüsü

ile faaliyet alanlarını örtüştüren, olumlu bir ilişki kuran işgörenler başarılı sonuçlara

ulaşacaktır. Bu açıdan başarı güdüsünün şiddeti iş performansındaki artışın şiddetinin

belirleyicisi olacaktır. Başarı güdüsü sahibi verimli çalışanların tatmin edilmediği

durumlarda örgütten ayrılışa kadar uzanabilecek süreçler yaşanabilmektedir. Bu tür

gelişmeler örgütün olumsuz etkilenmesine sebep olacaktır. Anlaşılacağı üzere bu tür

olumsuzlukların yaşanmaması adına işgörenlerin örgütlerine olan bağlılığının sağlanması

gerekmektedir.

Hayatının çeşitli aşamalarında başarı sağlamış işgörenler, çalışma ortamlarında da

bu başarıya ulaşmak isterler. Bu arzuları neticesinde iş ortamlarında performanslarında

sürekli bir artış yaşamaları olağandır. Maddi ve manevi tatmin olmak isteyen çalışanlar

bu hedeflerine ulaşma arzuları ölçüsünde verimli olmalıdırlar. Bahsedilen motivasyon

argümanları ve başarma güdüleri çalışanları iş ve sosyal hayatlarında başarılı bir birey

olma yönünde etkileyecektir (Kaya ve Selçuk, 2007: 179).

1.3.3. Örgütsel Faktörler

İçerisinde bulunulan örgütün de performans üzerine olan etkisi göz ardı

edilmeyecek kadar büyüktür. İş yaşamında iş arkadaşları ile yaşanan sorunlar kişilerin iş

performanslarını olumsuz yönde etkileyecektir. Çalışanların görevlerinde yükselmeleri

adına dikkat çekmeye yönelik rekabet ortamı oluşturmaları veya diğer çalışma

arkadaşlarına ait iç dünyalarında hissettikleri olumsuz duygular iş performanslarını

olumsuz yönde etkilemektedir (Luecke, 2008: 52). Ayrıca, işgörenlerin ruhsal

gerginlikleri ve üzüntülü hal sergilemeleri de performanslarını olumsuz etkileyen

nedenlerden biridir. İşgörenlerin iş ortamlarına, ve kendilerine ait streslerinin kaynakları

aşağıdaki gibidir;

- İşe ait olan stres kaynakları,

- Örgütteki rol ilişkilerine ilişkin stres kaynakları,

- Örgütteki ilişkilerin yarattığı stres kaynakları,

16

-Kariyer gelişimine göre stres kaynakları,

- Örgütsel yapı ve iklime ilişkin stres kaynakları,

- Örgüt dışı stres kaynakları, ve

- Bireye ait olan stres kaynakları.

Dikkat edilmesi gereken en önemli husus çatışma ve strese sebep olan durum ve

ortamların yöneticiler tarafından engellenip örgütün hedeflerine ulaşamaması durumunun

yaşanmamasını sağlamasıdır. Ayrıca performans sahibi çalışanların tatmin edilmesi

gerektiğini unutmamak suretiyle, çalışma koşullarında işgörenlerin talepleri

doğrultusunda organize edilmesi gerektiğini de unutmamak gerekmektedir. “Örgüt içinde

yer alan personel ile bir futbol takımında yer alan oyuncular arasından bir benzerlik

kurularak, kimin görevinin ne olduğunun iyi belirlenmesi ve bütün personelin bir takım

ruhu içinde görev yapmasını sağlayarak, kişisel başarılardan ziyade, örgütün başarısının

ön plana çıkarılmasını sağlamak önemlidir” (Aykaç, 1991: 98). İşverenlerin

çalışanlarından fikir alıyor olması, görüşlerini önemsiyor olması işgörenler açısından

örgüte olan güvenin artmasına, örgütlerinin paydaşı olmaları duygusu ise demokratik bir

örgütün parçası oldukları hissine sebep olacaktır. Sonuç itibariyle, işgörenlerin desteğini

alan işveren örgütün uzun ömürlü olmasını sağlamış olacaktır.

1.3.4. Çevresel Faktörler

“Çevre faktörü örgütün sürekli ve yoğun rekabet ortamında ayakta kalmasında ve

varlığını sürdürmesinde sürekli etkilendiği, olumlu veya olumsuz olarak beslendiği ve

girdi-çıktı ilişkileri içinde mutlak bağımlı bulunduğu bir olgudur” (Bolat vd, 2009: 255).

Çevresel faktörlere kendini kapatan, soyutlamayı tercih eden örgütler herhangi bir

desteğe ihtiyaçları olması durumunda kendilerini yalnızlığa mahkûm etmeleri sebebiyle

destek bulamayacak ve başarısızlık kaçınılmaz olacaktır. Anlaşılacağı üzere çevre

faktörleri diğer tüm faktörler gibi örgütün önemli unsurlarındandır. Birbirlerine destek

olan örgütlerin, amaç ve hedeflerini gerçekleştirirken karşılıklı olarak gösterdikleri

fedakârlık ve özveri tutumları ömürlerinin daha uzun olacağı anlamına gelmektedir

(Aykaç, 1991: 90).

17

1.3.5. Motivasyon

Motivasyon kelimesi Latince “movere” harekete geçirmek anlamına gelir

(Steersand Porter, 1987: 5). Motivasyon, belirli bir amacın elde edilmesi yönünde

kişilerin kendi arzu ve istekleri ile davranması ve çaba göstermesini içeren bir süreçtir.

(Koçel, 2001: 619). Sözlük anlamı olarak motivasyon “isteklendirme”, “güdüleme”

anlamına gelmektedir. Tanımdan da anlaşılacağı üzere bir kişiyi isteklendirme ve

güdüleme faaliyetlerinin hepsi için motivasyon kavramını kullanabiliriz. Buradan

hareketle motivasyonu, çalışanların isteklendirilmesi ve bu yolla kişisel ihtiyaçlarını en

iyi biçimde tatmin edeceklerine inandırılmaları süreci olarak tanımlayabiliriz (Şimşek,

2002: 191).

Motivasyon, farklı istek ve ihtiyaçları olan kişilerin belirli amaçlar etrafında

harekete geçirilmesine yönelik olup, ihtiyaçların, dürtülerin ve güdülerin bir sonucu

olarak ortaya çıkar. Motivasyon, performans yönetimi sürecinde yöneticilerin her zaman

dikkat çekmesi gereken bir kavramdır (Luecke, 2008: 23).

Motivasyon konusu ile yönetim kapsamında birçok bilimsel çalışma

gerçekleştirilmiş ve netice itibariyle başarı hususunda çok önemli bir unsur olduğu

değerlendirilmiştir. Motivasyonun yükseldiği durumlarda başarının arttığı, eş zamanlı

olarak performansında arttığı görülmektedir. Motivasyon, performans ve başarı

üçlüsünün birbirini tetikleyen ve örgütlerin ihtiyacı olduğu faktörlerdir.

Kendini başarılı bir yönetici olarak tanımlayan bireyler, işgörenlerin örgütün

ulaşmak istedikleri sonucu elde edebilmeleri için bilgi, yetenek ve kapasitelerini tam

anlamıyla bu yönde kullanmalarını sağlayan bireylerdir. Bu şartların oluşması,

motivasyon ve performans kavramlarının aralarındaki anlamlı ilişkinin farkındalığı ile

ilgilidir. Yüksek motivasyonun yüksek performans, düşük motivasyonun ise düşük

performansa sebep olacağı söylenebilir (Barutçugil, 2002: 390; Koçel, 2001: 619).

1.3.6. Liderlik

Lider, bir otorite veya statünün fonksiyonu olmaktan öte, bir şeyi başkalarına

istetme, benimsetme ve yaptırabilme gücüne sahip olan kişi olarak tanımlanabilir

(Şimşek, 2002: 192). Liderlik, işgörenlerin örgüt hedeflerine ulaşırken yönetmiş oldukları

18

süreçleri etkileme faaliyetidir. Ürkütücü olmayan, inandırma özelliği olan, gerek

olmadığı halde disiplin tedbirlerine yönelmeyen ve işgörenlerine diğer çalışanların

huzurunda kötü söz söylemeyen gibi liderler takdir edilen kişi olarak göre çarpmaktadır

(Tutum, 1979: 190-191).

Liderlerin işgörenlerin problemleri ile ilgilenip çözüme yönelik arzulu tutumları

sorunların çözümü noktasında önem arz etmektedir. Doğal olarak işgörenlerin tamamı

ihtiyaçların sınırsız olduğu göz önünde bulundurulduğunda tüm konularda memnun

olmamaktadırlar. Burada dikkat edilmesi gereken husus yönetenlerin işgören

memnuniyetini en yüksek seviyede tutmak adına işverenlere verdikleri önemdir.

İşgörenlerin çalışmalarına müdahaleden yerine çalışanların yetkilerini artırmak motive

olmalarına yardımcı olacaktır (Luecke, 2008: 39). İstenilen liderlik formatında

bulunulmasının bazı hususları bünyesinde bulundurması gerekmektedir (Güney, 2012:

37);

Cinsiyet Ayrımı Yapmama; Öngörülen hedef ve amaçlara ulaşırken kadınların

ve erkeklerin birlikte çalışma ortamının oluşturulabilmesi etkin liderliğin gereğidir. Hedef

ve amaçların ortak olduğu örgütlerde lider yönettikleri organizasyonlarda cinsiyet ayrımı

yapmamak durumundadır. Ayrım yapan yöneticinin, örgütün tamamı anlamında

motivasyonu yakalayamayacağı profilinin başarısızlık ile karşılaşacağı,

değerlendirilmektedir.

Amaç ve Hedefler Belirleme; Liderlik öncelikle bir amaç ve hedef tespit etme

sürecidir. Hedef tespit etme konusunda, faaliyet alanı kapsamında ihtiyaç ve öncelikleri

tespit edemeyen bireylerin etkin ve verimli bir lider olduklarından söz edilemez.

Demokratik ve Eşitlikçi Olma; İletişim hususunu ön planda tutan bir özelliğe

sahip olan liderler idaresindeki çalışanlar birbirini sever ve saygı gösterirler. Çalışanlarına

eşit mesafede yakınlık gösteren liderler örgütün önem ve kalitesini hissedilir derecede

artırmaktadır.

Sabırlı ve Kararlı Olma; Liderlik sürecinde kişi ahlaki açıdan dayanıklı

olmalıdır. Ahlaki değerle ve kararlılık unsurlarında yaşanabilecek erozyonlar kişinin

liderlik algısını olumsuz etkileyecektir. İşgörenler nazarında liderlik fonksiyonu

19

zedelenen kişinin zorluklarla mücadele etme ve olumsuzluklar karşısında amaç ve

hedeflere ulaşma şansı azalmış olacaktır.

Ekip Çalışmasına Önem Verme; Liderlik ekip halinde çalışmayı gerektiren bir

süreçtir. İşgörenlere ekip ruhunu kazandırma, problemleri çözme yönünde geliştirme,

insiyatif alma ve uygulaması yönünde önemli artılar sağlamaktadır.

1.4. Performans Değerlendirme Kavramı

Performans değerlendirme; kurumların, kişilerin ve birimlerin önceden saptanmış

standartlara göre ya da benzer pozisyonda çalışanların iş ve görev tanımını belirli zaman

dilimi içinde gerçekleştirme düzeyine göre karşılaştırılması, iş başarımının ölçülmesi,

analiz edilmesi ve geri bildirimlerin sunulması süreci olarak tanımlanabilir (Camgöz,

2006: 191).

Performans değerlendirmesi hususunda başka bir söylem ise, işgörenin işletme

hedeflerine ulaşılması maksadıyla ortaya koydukları katkının ölçümlenmesi olarak

değerlendirilmektedir. Performans değerlendirme, günümüzde anlık bir

değerlendirmeden ziyade, süreklilik arz eden bir süreç olarak değerlendirilmelidir.

Uygulama yöntemi olarak kabul edilmesi halinde, performans değerlemenin müşteri

memnuniyeti üzerinde olumlu etkiler bırakacağı görülmektedir (Camgöz, 2006: 191).

Performans değerlendirme kurum çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin,

yeterliliklerinin, fazlalıklarının, yetersizliklerinin, iyi ve kötü yönlerinin bir bütün olarak

tüm yönleri ile ele alınarak gözden geçirilmesidir. Çalışanın sadece işteki verimliliğini

değil bir bütün olarak önemli noktalarda çalışanın başarısını ölçmektir. Performans

değerlendirmesi yine genelde, bireyin işte gösterdiği başarı ve gelişme potansiyeline bağlı

olarak yapılan sistematik değerlendirme çalışmaları olup, bireysel iş performansının

periyodik olarak denetimini de içeren bir sistemdir (Akşit, 2006: 76).

Performans değerlendirmesi, kurum tarafından belirlenen stratejik amaçlara ve

hedeflere ulaşmak için izlenilen yol, hedefe ulaşmak için kullanılan yöntemler, yürütülen

faaliyet ve bunların sonucunda elde edilen çıktı ve sonuçların değerlendirilme sürecidir.

Ayrıca çalışanların birçok özelliğini (yeteneklerini, potansiyellerini, iş alışkanlıklarını,

20

davranışlarını, tutumlarını ve benzer alışkanlıklarını vb.) diğerleriyle karşılaştırılarak

yapılan sistematik bir ölçümü yapılmasını sağlamaktadır (Tansel, 2007).

Aynı zamanda performans değerlendirme; ilgili kişileri ödüllendirmek,

cezalandırmak, eğitmek, farklı alanlarda geliştirmek vb. konularda objektif karar

alabilmenin yegâne unsurudur (Oruç, Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 4).

Performans ölçümü ile performans değerlendirmesinin mukayesesi

değerlendirildiğinde; birbirlerinden farklı araçlar olduğu değerlendirilmektedir.

Performans ölçümü performans göstergelerinin elde edilmesi üzerinde çalışırken,

değerlendirme ele aldığı konuların özelliklerini ve neden sonuç ilişkilerini daha detaylı

bir şekilde inceler. Performansın arttırılması için faaliyet ve projelerde yapılması gereken

değişikliklerle ilgili önerilerde bulunmasına ‘değerlendirme’, kurumun mevcut

durumunun fotoğrafını çekerek hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili bilgi vermesine

‘Performans ölçümü’ olarak tanımlayabiliriz (Yenice, 2006: 150; 122).

Süregelen performans değerlendirme kavramı daha çok çalışanın örgütteki

üretime katkısı ile değerlendirilirken, günümüz çalışma koşullarında örgütteki üretime

katkı yanında kalite kavramı da değerlendirmeye dâhil edilmiştir.

1.5. Performans Değerlendirmenin Önemi ve Amaçları

Performans değerlendirme; faaliyet alanında işgörenin kendisine verilen işlerde

kendisinden ne beklendiğini, amaçlara ulaşmak adına neler yapması gerektiğini, ek olarak

şu anki durumunu, eğitim açısından gereksinimlerin ortaya konması, amirleri ile ve

çalıştırdıkları işgörenlerle daha verimli bir iletişim kurması yönünde önemli ölçüde

destek oluşturur. Yönetici açısından ise personeline eskiye nazaran yapıcı ve daha tarafsız

geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, faaliyet alanı çerçevesinde

mesleki gelişimlerini daha rasyonel organize etmeyi planlama gibi önemli işlevlere

sahiptir. Dolayısıyla, performans değerlendirme yöntemlerinin örgütlerde aktif olarak

uygulanıyor olması, etkin örgütler oluşturulması açısından önem arz etmektedir (Oruç,

Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 4).

21

Genel olarak performans yönetimi süreci strateji ve amaçları iş tanımlarını hedef

belirlemeyi, izleme ve yol göstermeyi, performans değerlendirmesini, personelin

eğitilmesini geliştirilmesini kapsar (Tansel, 2007).

Performans değerlendirmesinin, kurumsal politikaların oluşturulması,

uygulanması ve ardından kurumsal politikaların gerçekleşip gerçekleşmemesini ortaya

koymak kurum politikalarının gerçekleşmemesi durumunda gerekçelerinin tespit

edilmesinin ardından çözüm yollarının tespiti ve önleme faaliyetlerinin başlatılması ile

tüm bu olgular ışığında uzun vadeli amaç ve stratejiler oluşturmak suretiyle yöneticilere

ihtiyaç duyacakları verilerin teminini sağlamak amaçları olarak göze çarpmaktadır.

Performans değerlendirmesinin amaçları arasında, değerlendirmeye tabi

tutulanlara performansları hususunda faaliyet alanlarında iş nitelikleri çerçevesinde

oluşan geri bildirimlerin tasnif edilerek geri bildirilmesini sağlamak, performans

değerlendirilenler ile performansı değerlendirilenler arasında bilgi akışını verimli ve

dinamik bir şekilde kurulmasını sağlamak göze çarpmaktadır (Akşit, 2006: 76).

Stratejik yönetimin ana unsuru olan performans geliştirme süreci üç ana maksat

için kullanılmaktadır.

- Performans analizi stratejilerin zaman testi olup, organizasyonel gidişin nasıl

olduğuna dair karar vermede kullanılabilir,

- Stratejilerinin ne olması ve nasıl oluşturulması gerektiğini saptamak için

performans analizi kullanılabilir,

- Yönetsel faaliyetlerin nasıl olması gerektiğini saptamak için performans analizi

kullanılabilir (Tekiner, 2008).

İşverenlerin, işgörenlerin performansları hakkında bilgilere hâkim olmaları

kaçınılmazdır. Standardı oluşturulmuş performans kriterlerine uyulup uyulmadığı, ancak

bu şekilde netlik kazanabilir.

Performansın değerlendirilmesi neticesinde mevcut durum tespit edilmiş ve

performansın iyileştirilmesi açısından ne gibi adımlar atılacağı netlik kazanmaktadır. Eş

zamanlı olarak performansı değerlendirilen işgören ait olduğu örgütün kendisi hakkında

22

nasıl bir kanıya sahip olduğu ve ne gibi bir plan kurgulayacağını bilmek durumunda olur.

Sistemin ana amacı, faaliyet alanı kapsamında belirlenmiş kriterlerin gerçekleşme

performansının belirlenmesi, ölçülen performansın bireysel ve kurumsal anlamda

tarafların bilgilendirilmesinin sağlanması ile geliştirilmesidir (Yılmaz, 2006).

Performans değerlendirmesi yöneticinin standartları belirli değerler çerçevesinde

belli zaman dilimleri gözetilerek karşılaştırmalar yapılması ve reel değerler ile

performans durumunu ölçümlemesi, sonuçlar neticesinde ise işgörenlerin

performanslarının değerlendirilmesini kapsayan belli bir düzen veya zaman içinde

tekrarlanan süreçtir. Yalın olarak teknik bir husus olarak öngörülmemesi gereken

performans değerlendirmesinde, işveren ve işgörenin iletişim halinde olmasının önemi

unutulmamalıdır. İnsan faktörünün ön planda tutulması gereken performans

değerlendirmesinde en önemli rol karar mekanizmasının parçası olan yöneticilere

düşmektedir. Eleştirilmesi gereken noktalarda yöneticilerin yapıcı tutum sergilemeleri

anlamlı olacaktır.

Aksi tutum sergilenmesi durumunda işgörenlerde cezalandırma algısı oluşacak

olup performans değerlendirmesini sekteye uğratabilecektir. İşgörenlerin algılarında,

yapıcı olması gereken eleştirel tutumların cezalandırıcı nitelikte algılanması performans

değerlendirmesinin amacını karşılamamaktadır. Performans değerlendirmede amaç

örgüte katkı adına çalışanın eksik yanlarını ortaya koymak ve eksikliği giderilmesi adına

danışmanlık yapmaktır. Temeli olan değerlendirmeler kapsamında sürekli gelişim

kültürünün örgütlere yerleştirilmesi önem taşımaktadır (Akşit, 2006: 77).

1.6. Performans Değerlendirmenin Yararları

Personel değerlendirme hususunda olumlu sonuçlara ulaşılması, uygun personel,

uygun zaman, yeterli örgüt kaynaklarının varlığı ile mümkündür. Personel değerlendirme,

kurum hakkında anlık durum ile birlikte geleceğe de ışık tutmaktadır. Unutulmaması

gereken bir husus ise performans değerlendirmesinin düzenli ve periyodik aralıklarla

gerçekleştirilmesidir. Bu da yeni amaç ve hedeflerin belirlenmesinde kolaylaştırıcı etken

olacaktır. Çalışanın faaliyet alanlarındaki başarıları konusunda bilgi sahibi olmaya, geri

bildirim almaya ihtiyacı vardır. Kurum için ise insan kaynakları yönetimi bakımından

önemlidir (Seyirci, 2009).

23

1.6.1. Performans DeğerlendirmeninYöneticiye Yararları

Performans yönetimi yöneticilere birçok faydalar sağlamaktadır. Örnek olarak;

- İşgörenler ile itimat ve ölçülü iş ilişkisi kurup çalışanlardan beklentilerini net

olarak bildirirler.

- İşgörenlerin kabiliyetleri doğrultusunda verimlilikleri açısından rehberlik

ederler, kişisel gelişmeleri yönünde eğitim ihtiyaçlarına katkı sağlarlar.

- İşgörenlerin başarılı ve başarısız yönlerini tespit eder, başarısızlığa sebep olan

sorunları tespit eder ve çözümü noktasında önerilerde bulunur.

- İşgörenlerin amaçlarına ne kadar ulaştıklarının kontrolü ile birlikte iş doyumunu

arttırma yönünde daha geçerli bilgi temin eder (Tansel, 2007).

1.6.2. Performans Değerlendirmenin Kuruma Yararları

Performans yönetimi kurumlara birçok faydalar sağlamaktadır. Bunlardan

bazıları;

- Şirket vizyon ve stratejilerine göre belirlenen organizasyon hedeflerinin,

bölümlere ve bireylere ulaştırılmayı ve entegrasyonunu oluşturur.

- Kuruma katkı anlamında bireysel ve birimsel hedeflerin farkındalığını ortaya

koyar.

- Çalışan ve kurumun performansının iyileştirilmesi, çalışanlar ile iletişimin

sağlanarak ilişkilerin iyileştirilmesini sağlar (Oruç, Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 5).

1.6.3. Performans Değerlendirmenin Çalışanlara Yararları

Performans yönetimi sistemi yöneticilere ve kurumlara olduğu kadar çalışanlara

da birtakım faydalar sağlamaktadır. Örneğin;

- İşgörenin sorumluluk, amaç, hedef ve performans kriterleri hususlarında

bilgilendirilerek bu bilgileri doküman haline getirilmesini sağlar.

24

- İşgörenin kendi durumlarını ortaya koyarak olumlu yada olumsuz

performanslarını değerlendirmelerini sağlar.

- İşgörenin cesaretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve diğer sonuç eylemlerin

uygulanmasını sağlar (Yılmaz, 2006).

1.7. Performans Değerlendirme Süreci

Performans Değerlendirme sürecinin aşamaları aşağıdaki gibi sıralanabilir;

- Örgütsel hedeflerin belirlenmesi,

- İş analizleri ve süreç analizleri yapılarak görev tanımlarının oluşturulması,

- Örgütün hedefleri doğrultusunda bireysel hedeflerin belirlenmesi,

- Bireysel hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, gereken bireysel performans

kriterlerinin belirlenmesi,

- Performans değerlendirme yönteminin seçilmesi,

- Çalışandan beklenen performans sonuçları ile elde edilen sonucun

karşılaştırılması, ve

- Çalışanlara geri bildirimde bulunulması (Seyirci, 2009).

Tüm bu iş ve işlem adımlarının neticesinde amaçlanan, çalışanların göstermesi ön

görülen başarısı ile gerçekleşen başarısı karşılaştırılarak kendisi ile paylaşmak ve çalışanı

öngörülen başarıyı elde etmesi adına güdülemektir. Performans değerlendirmesinin

neticelenmesi adına sonuçların en etkin ve yararlı bir şekilde kullanılması gereklidir

(Akşit, 2006: 77).

Literatür incelendiğinde performans değerlendirmesine etki eden iç ve dış çevre

faktörleri göze çarpmaktadır. Ayrıca örgütün yapısı, yapılan işin niteliği, örgütün kültürü,

işgörenin niteliği ile iletişimin etkili olduğu görülmektedir. Performansın belirleyicisi ve

birbiri ile ilişkili iş ortamı, dış çevre koşulları ve yönetsel uygulamalar kavramları da

ayrıca dikkat edilmesi gereken hususlardır.

25

Pek çok işletme, mevcut durumun ne olduğunu, bulunduğu noktanın iyi bir nokta

mı yoksa istenilen noktadan uzak mı olduklarını ve nerede olmak istediklerini sürekli

sorgulamaktadırlar (Tekiner, 2008).

Performans değerlendirme uygulamaları gerçekleştirilirken Kamu Kurumlarının

önem vermesi gereken hususları aşağıdaki gibidir.

- Ceza uygulamaları yerine motivasyonun artırılması ön planda tutulmalıdır.

- Kurumların, yöntemler arasından yapılarına, çalışanların niteliklerine,

amaçlarına ve konuya verdikleri önem derecesine göre seçim yaparak bazen de birkaç

yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmelerini yapabilirler (Seyirci, 2009).

1.8. Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans yönetimi ve değerlendirilmesi, işgörenlerinin gelişmeye müsait ve

güçlü yönleri hakkında farkındalık yaratılması suretiyle, daha etkin sonuçlara ulaşmak

adına hedef tespit etme, izleme, değerlendirme ve mükâfatlandırma basamaklarından

oluşan bir disiplinler bütünüdür.

Performans seviyesini ortaya koymak için birçok yöntem ve bu bağlamda farklı

sınıflandırmalar mevcuttur. Bu sınıflandırmalar genel anlamda klasik ve çağdaş olarak

kategorize edilmektedir. Klasik değerlendirme yöntemlerinde değerlendirmeler görev

ağırlıklı olarak tek yönlü yapılırken, çağdaş değerlendirme yöntemlerinde kullanılan

kriterler çok daha çeşitlidir. Çağdaş yöntemler, çalışan beklentilerini daha çok ön planda

tutmaktadır. Çalışan, kurumun bir “iç müşterisi” olarak kabul edilmekte ve buna göre

değerlendirilmektedir (Seyirci, 2009).

1.8.1. Klasik Performans Değerlendirme Yöntemleri

Geleneksel performans değerlendirme yöntemleri mevcut performans düzeyinin

belirlenmesi ve çalışanın hedeflenen performans düzeyine ulaşıp ulaşamadığı ile ilgilidir.

Bu yöntemler, bugün hala klasik yöntemler olarak kullanılmaktadır.

26

1.8.1.1. Kişinin Tek Basına Değerlendirmesinin Yapıldığı Yöntemler

Bu yöntemlerde, işgörenin diğer çalışanlar ile performans anlamında

karşılaştırılması yapılmadan değerlendirmesi gerçekleştirilir.

“- Grafik Dereceleme Yöntemi: Bu yöntemde her ast için bir form verilir ve

ölçütlere göre değerlendirme yapılır. Ek olarak bir bölüm ve küçük ölçekli işletmelerde

değerlendirme sonuçları alt alta yazılmak suretiyle diğer çalışanlar ile mukayese

edilebilme şansı elde edilebilir (Seyirci, 2009).

- İş Boyutu Ölçeği: Üretim işletmelerinde doğrudan üretim hattında çalışanların

veya yönetimde çok yönlü iş yapan çalışanların değerlendirilmesinde, doğrudan doğruya

işin dilimleri ve çalışanın üstleneceği sorumluluklardan oluşan işin yapılması için gerekli

unsurların ölçülmesidir.

- Zorunlu Seçim Yöntemi: Değerlendirmeci, işin gerektirdiği sorumlulukların ve

görevlerin çalışan tarafından nasıl yerine getirildiğini tanımlayan ve hangisinin daha

yüksek bir değer taşıdığını bilmediği ifadeleri sıralayarak çalışanı değerlendirir (Seyirci,

2009). Bu yöntemle, değerlendirmeci, sıralama yapmak durumunda bırakılarak

önyargıların etkilerinin ortadan kaldırılması amaçlanır.

- Tanımlayıcı, Metin Tipi Değerlendirmeler: Değerlenen kişinin başarılı ve

başarısız yönleri yazılarak ifade edilmekte, üstler, astlar ve çalışma arkadaşları tarafından

kullanılabilmekte ve çoğunlukla değerlendirme ölçütlerinin tamamı değerlendirmeci

tarafından saptanmaktadır.

- Kontrol Listesi Yöntemi: Değerlendiricinin üzerindeki yükü azaltmak için,

kontrol listesi yöntemi kullanılabilmektedir. Bu yönteme göre değerlendiriciler, iş

görenlerin başarılarını değerlendirmekten çok, onların çalışmaları hakkında bir yorumda

bulunurlar (Seyirci, 2009).”

1.8.1.2. Kıyaslamalı Değerlendirme Yöntemleri

Çalışanların birbirleriyle karşılaştırılarak değerlendirildikleri yöntemlerdir. Bir

göreve yükseltilecek ya da ödüllendirilecek çalışanın belirlenmesi için iki veya daha fazla

27

çalışanın performanslarının karşılaştırılması gerektiğinde ise yarayan ve kullanılan bu

yaklaşım farklı yöntemler içermektedir (Helvacı, 2002: 155);

- Sıralama Yöntemi: Çalışanı bir diğeri ile karşılaştırmak olan yöntemde, tüm

çalışanlar, işbirliği, tutum, kişisel girişim gibi pek çok nitelik bakımından en iyi olandan

en zayıf olana doğru.

- Alternatif Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde çalışanların isimleri sayfanın sol

tarafına yazılır. Daha sonra değerlendirici, en başarılı çalışanı seçerek sağ tarafın en

üstüne ve en az çalışan elemanı en alta yazar. Netice itibariyle sıralama bittiğinde

performans değerleme oluşmuş olur.

- Adam Adama Kıyaslama Yöntemi: Belirli kriterlerin bir ya da birkaçına sahip

olan işgörenin belirlenerek, diğer çalışanların bu çalışanla karşılaştırılmasıdır.

- Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerleyicilerin değerledikleri çalışanları öznel

yargılarla değerlendirme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu

nedenle ortaya çıkabilecek tutarsızlıkları engellemek için geliştirilmiş bir yöntemdir

(Seyirci, 2009).

1.8.2. Çağdaş Değerlendirme Yöntemleri

Çağdaş değerlendirme işgörenlere hedef tespit etmek, gelişimlerine destek olmak,

potansiyellerini üst seviyelere ulaştırmak ve iş süreçlerine çalışanları dâhil etmek

amaçları arasındadır.

1.8.2.1. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi

Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi, işgörenlerin performasının ardından

ortaya konulan başarıya esas, bireysel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlendirmeyi

reel gerçeklere dayandıran bir yöntemdir (Helvacı, 2002: 156).

1.8.2.2. Değerlendirme Merkezi Yöntemi

Değerlendirme Merkezi Yöntemi, işgörenin anlık değerlendirmesi olmayıp, daha

sonraki çalışma performansının değerlendirildiği bir yöntemdir. Ancak bu yöntem

28

faaliyet alanında ve performans değerlendirme hususunda yetkin kişiler tarafından

gerçekleştirilmelidir (Seyirci, 2009).

1.8.2.3. Yeterliliğe Dayalı Yöntem

Yeterlilik, belirli bir çalışma ortamında mükemmel performansı tanımlayan bir

davranış ya da davranış setidir. Yeterlilikten kast edilen bilgi ile birlikte bilginin

mükemmel olarak faaliyet alanında icrasını kapsamaktadır (Seyirci, 2009).

1.8.2.4. Davranışsal Temellere Dayalı Derecelendirme Yöntemi

“Davranışsal Beklenti Ölçekleri” adı da kullanılan söz konusu yöntem, işin

başarıyla yapılması adına öngörülen davranışlara yönelik performansı tahlil etmek için

geliştirilmiştir (Seyirci, 2009).

1.8.2.5. 360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı

360 Derece Geri Bildirim Yaklaşımı en yeni yöntemlerden biridir. Bu yöntemde,

çalışan bir üst amirinin yanı sıra astları, arkadaşları, üst yöneticileri ve kendisi tarafından

da değerlendirilir. Örgütlerde çok sayıda işgörenin çok sayıda insanla birlikte çalışmaya

başlaması ve çalışanlarla ilgili farklı perspektiflerden daha kapsamlı ve doğru geribildirim

alma gereksinimin varlığı bu sisteminin oluşturulmasında etkili olmuştur (Helvacı, 2002:

156).

1.8.2.6. Takıma Dayalı Performans Değerlendirme

Bilgilerin, tek kaynaktan elde edilenlere göre daha anlaşılır ve objektif olacağıdır.

Birey, astlarından, arkadaşlarından, üst yöneticilerinden, amirinden, kendisinden, hatta

müşterilerinden ve takım üyelerinden kendisi hakkında performans değerlendirmesi

aldığında, daha mükemmel bir resim geliştirilmiş olur. Netice itibariyle değerlendirmenin

ufku genişlemiş, birçok bakış açısından faydalanıldığı sebebiyle olası hataların alt

değerlerde kalmasına yardımcı olur (Oruç, Armaneri ve Yalçınkaya, 2008: 5).

Performans denetimi yapan idareci hayatın olağan akışı içerisinde duygusal

refleks göstererek performanslı bir çalışanı başarısın olarak değerlendirebilir. Bu sebeple,

bir idareci tarafından değil, birden çok idareci tarafından yürütülen değerlendirme

29

sürecinin ise ikinci bir uygulama olduğu görülmektedir. Uygulama alanında sıklıkla

görülmese de işgörenlerin idarecilerini değerlendirdiği de gözlemlenebilmektedir.

1. 9. Sağlık Sektöründe Performans ve İş Gücü Verimliliği

Sağlık alanında performans, verimlilik kavramı ile benzerlikler göstermektedir.

Sağlık sektörünün bir çeşit hizmet müesseseleri olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.

Emeğin yoğun olarak ön planda olduğu, ancak teknik cihazlardan daha az fayda

sağlandığı bir alandır. Bu çerçevede sağlık işgörenlerinin ortaya koyduğu zaman, gayret

ve maliyet oldukça anlamlı değerler taşımaktadır.

Ülkemizde sağlık işgörenlerinin büyük kısmı hastanelerde görev yapan hekim ve

hemşirelerden oluşmakta olup, sağlık hizmetlerinin sunumu ve kurum hedeflerinin

gerçekleşmesi noktasında önemli emekleri olduğu bir gerçektir.

İnsan, verimliliğin ve üretimin hem amacı hem de aracıdır. İşgücü ise, emek

faktörünün üretim faaliyetlerine katılan toplamı olarak tanımlanmaktadır. İş gücü en üst

düzey yöneticiden en alt kademe çalışana kadar bir işletmede çalışan herkesi

kapsamaktadır (Karadağ ve Uçan, 2006: 42).

Her ne kadar sağlık alanında teknolojik açıdan büyük ilerlemeler yaşansa da sağlık

işgörenlerinin değeri, kıymetini sürekli olarak korumaktadır. Sağlık işgörenlerinin

verimliliği, sağlık hizmetinin sunumunun verimliliğinin göstergesi olarak

değerlendirilmelidir. Bu kapsamda sağlık işgörenlerinin verimleri ve/veya

performanslarındaki yükseliş sağlık kurumlarının verimli ve/veya performanslı kurumlar

olarak değerlendirilmelerine sebep olacaktır.

1.9.1. Hemşirelik Hizmetlerinde İş Gücü Verimliliği ve Önemi

Sağlık hizmetlerinin organizasyonu ve yapısal çerçevesinin verimliliği ile birlikte

ekonomik ömrünün sürekliliğinin sağlanması kapsamında planlanmasına ihtiyaç

duyulmaktadır. Sağlık sektöründe hemşire performansı, işverenler açısından en önemli

verimlilik göstergelerinden biridir. Hemşire performansı günlük hemşire başına düşen

hasta sayısı ile doğru orantılı olarak değerlendirilmektedir.

30

Farklı sektörler gözlemlendiğinde sağlık sektöründeki işgören performansının

öneminin daha fazla olduğu görülmektedir. Hasta ile işgörenin iletişiminin üst seviyede

olması, olası bir hatanın telafisi güç sonuçlar doğurabilmesi ve tüm bunlara rağmen sağlık

hizmetinden fayda görecek olanların kaliteli ve etkin sağlık hizmeti alabilmesi önem arz

etmektedir. Durum böyle iken sağlık işgörenlerinin bulundukları iş ortamı ve

işyerlerinden memnun olmaları gerekmektedir.

Hemşirelik alanı değerlendirildiğinde ise, sağlık işgörenlerinin performansının ve

sunulan sağlık hizmetinin etkinliğinin mevcut yönetim organizasyonlarının yerindeliği

açısından doğru orantılı olacağı görülmektedir. Doğru ve yerinde dizayn edilen yönetim

organizasyonlarının verimlilik ve performans açısından söz konusu sağlık kurumlarını

olumlu yönde etkileyeceği değerlendirilmektedir.

Genel açıdan bakıldığında hemşirelik hizmetleri yöneticileri, hemşirelerin

verimliliğini yorumlarken girdilere ve çıktılara bakarak girdi çıktı oranına

bakmaktadırlar. Hemşire iş gücü verimliliği ile ilgili bazı görüşler, kaynak tüketimi ile

çıktının oranını karşılaştırmaktadır. Hemşirelerin iş gücü verimliliğini hastane ünitesi,

bölüm ve birim bazında ölçmeyi amaçladığını göstermektedir (Korkmaz, 2011: 59).

1.9.2. Sağlık Sektöründe İşgücü Verimliği ve Performans Değerlendirme

Günümüz yönetim anlayışları performans kavramına farklı boyutlardan ele

alabilmektedirler. Ana unsurun verimlilik olduğu gerçeğine bağlı kalmakla, sağlık

sektöründe ön görme hassasiyeti, kalite yaklaşımları, neyin nasıl yapıldığı ve nasıl

yapılması gerektiği, sağlık kurumunun hedefleri açısından katma değer sağlanıp

sağlanmaması gibi durumların analiz edilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ihtiyaçlar eski

ve yeni bir takım kavramların ölçümlenmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır (Korkmaz,

2011: 60).

Ölçümüne ihtiyaç duyulan bu kavramlar, birçok yazında değerlendirildiği üzere

yedi farklı kavram üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bunlar; Etkinlik, Verim, Verimlilik,

Kalite, Yenilik, Çalışma Yaşamının Kalitesi ve Karlılık başlıkları altında

değerlendirilmektedir.

31

Sağlık hizmetleri sunucuları, artan nüfus doğrultusunda ve teknolojik değişiklikler

paralelinde en çok dikkate aldıkları ve önemsedikleri sağlık işgörenleridir. Sağlık

işgörenlerinin verimliliğini ve/veya performansını üst seviyelerde tutmanın sağlık

hizmetinin sunumu ve işletmelerin sürekliliğinin sağlanması hususunda önem arz ettiği

genel kabul görmüş bir durumdur. Vizyonel bir tutum ile birlikte vizyonun hayata

geçirilmesine vizyonu başarıya ulaştıracak süreç analizlerinin yapılmış olması ile birlikte

süreçleri oluşturan iş ve işlem adımlarının ortaya konulmuş olması örgütsel yapının

başarıya ulaşmasının en büyük sırrı olacağı gözlemlenmektedir (Korkmaz, 2011: 64).

1.9.3. Hemşirelik Hizmetleri Yönetiminde Performans Değerlendirme

Hemşirelerin iş performanslarının belirlenen performans kriterlerine göre

değerlendirilmesi önem arz etmektedir. Performans kriterlerinin açıkça ortaya konması,

tanımlanması ve işle ilgili yapılan davranışların faaliyetlerin gözlem ile ölçülebilmesini

gerektirir (Camgöz, 2006: 191).

1.9.3.1. Hemşirelik ve Performans Değerlendirme

Hemşirelik hizmetleri işgörenleri sağlık sunucularında sayısal anlamda en büyük

grubu oluşturmaktadır. Hastalar ve yakınları ile koruyucu, tanı-tedavi ve iyileştirme

aşamalarında iletişim kuran, birebir sağlık hizmeti sunan hemşirelik mesleği mensupları

diğer meslek grupları nazarında sayısal anlamda kat ve kat fazladır. Hemşirelik hizmeti

sağlık hizmeti alanların hemen hemen tamamında ya vardır ya da koordinasyonuna

dâhildir. Bu durum ise hemşirelik hizmetlerinin, hasta memnuniyeti ile sağlık

sunucusunun vizyonunu gerçekleştirmesi açısından ne kadar önemli bir unsur olduğunu

gözler önüne sermektedir.

Yüksek performanslı sağlık kurumlarını oluşturmanın en önemli koşulu yüksek

performanslı işgörenlerle çalışmaktır. Türkiye’deki performans değerlendirme

uygulamaları, ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, yaklaşık 90 yıllık bir geçmişi

bulunmaktadır. Ancak konuya özel sektörün ilgisinin artması; işletme biliminin

ülkemizde yaygınlaşması, modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte oluşmuş

ve bu ilgi özellikle son 30 yılda giderek gelişmiştir (Helvacı, 2002: 156).

32

Sağlık çalışanlarında deneyimi fazla ve eğitim düzeyi yüksek olanların

performans değerlendirmede daha başarılı oldukları gözlemlenmektedir. Performans

değerlendirmesinin ardından sağlık işgörenlerinin bir takım beklentileri oluşabilmektedir.

Takdir edilmek, yönetsel süreçlerde fikrinin alınması, övgü ile anılmak ve alanındaki

gelişiminin desteklenmesi ile birlikte kurum içi yükselme kanallarının açık olması

bunlardan bazılarıdır. Bireysel performansın artırılması noktasında sağlık çalışanlarının

beklentilerinin karşılanması önem taşımaktadır. Çağdaş yönetim anlayışı kapsamında söz

konusu beklentilerin karşılanması bireysel performansın artırılmasının yanı sıra yönetici-

işgören iletişimini de bir hayli artıracaktır (Korkmaz, 2011: 65).

Teknolojide yaşanan gelişmeler paralelinde sağlık alanında da bilgiler gerçek

zamanlı olarak kayıt altına alınabilmektedir. Hemşirelik hizmetleri alanında da elde

edilen bu veriler performans değerleme hususunda değerlendirme yapmayı kolaylaştıran

bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Sistematik bir şekilde değerlendirilen bu dijital

veriler performans değerlemenin yanı sıra oluşan anlamlı geri bildirimler ile hemşirelik

hizmetlerinin gelişiminde de katkı sağlamaktadır.

Çalışanların uyumunun da önem kazandığı günümüzde aynı kurumda çalışılsa

dahi çalışanların farklı bakış açılarının olduğu aşikârdır. Bu sebeple günümüzün yeni ve

göz alıcı yaklaşımlarından olan çok kaynaklı performans değerlendirmesi önemini

giderek artırmaktadır.

Performans değerlendirme, hemşirenin performansını ve onun örgüt hedefleriyle

ilişkisini açıklamaktadır. Hemşirelerin belirli bir zaman periyodu içinde görevlerini ne

kadar ve nasıl iyi yaptığının düzenli ve formal bir değerlendirmesini yapmanın yolu

performans değerlendirmedir (Seyirci, 2009).

1.9.3.2. Hemşirelik Hizmetleri Tanımı

Hemşirelik uygulamaları, biyolojik, psikolojik, davranışsal ve sosyal bilimlerden

oluşmaktadır. Hemşirelik, bireylerin mevcut ve potansiyel sağlık problemlerinin tanı ve

tedavisi olarak tanımlanabilir. Bu uygulamalar sağlığı korumak, hastalıkları önlemek,

hastalıkları ya da yaralanmaları rehabilite etmek ya da bakım vermektir (Karalili, 2011).

33

Hemşirelik, toplumun tüm fertlerinin sağlıklarında iyilik halinin kazandırılması,

iyilik hallerinin devamlılığının sağlanması ve sağlık durumlarının mevcut durumdan daha

iyi noktalara yükseltme noktasında destek olmak ve gereken bakım sürecinin yürütülmesi

olarak da değerlendirilebilir. Uluslararası Hemşireler Konseyi (International Council of

Nurses – ICN)’nin tanımına göre ise, “hemşirelik sağlığın yükseltilmesi, hastalıkların

önlenmesi, acıların hafifletilmesi, hasta, engelli ve ölmekte olan bireylerin bakımını”

içermektedir (Cerit, 2010).

Hemşirelik hizmetlerinin sunumu, günümüzde sağlık hizmetleri sunumunun ana

unsurlarından biri olarak değerlendirilmektedir. Hemşirelik hizmetleri, sağlık

sunucularının hemşirelik hizmetlerini planlaması, örgütlemesi, icra etmesi, denetleme ve

koordine faaliyetlerini yürütmesinden, sektörel değişim ve gelişimleri kurum hedefleri ve

politikaları çerçevesinde takip etmesi ve gereğini yerine getirmesinin ön görüldüğü

organizasyonlar olarak nitelendirilebilmektedir.

1.10. Performans Değerlendirmesinde Olumsuz Unsurlar

Performans değerlendirme yöntemleri genelde, değerlendirmeyi gerçekleştirenin

inceleme ve yargılarında tarafsız ve önyargısız olacakları öngörülerek geliştirilmiştir

(Seyirci, 2009).

Performans değerlendirmelerinin ön görüldüğü üzere objektif olması gerekirken,

objektif olmasına engel olabilecek unsurlar bulunmaktadır. Bunlardan bazıları şunlardır

(Seyirci, 2009);

- Teknik Hatalar: Performans değerlendirme evraklarının olması gerektiği gibi

hazırlanmaması, aceleye gelmesi, ölçütlerin seçiminde güvenirlik ve geçerlilik testlerinin

yapılmaması; kullanılan dilin değerlendirici tarafından anlaşılamaması gibi hataları

kapsar.

- Tolerans: Performansı değerlendirenler, işgörenleri ile olumsuz ilişkiler

edinmemek adına veya zaman zaman tümüyle kişisel özellikleri bağlamında astlarını

sürekli olumlu değerlendirme toleransını göstermeleridir.

34

- Katılık: Performansı değerlendirenler olması gerekenden daha fazla katı

olabilmekte, performans değerlerini alt derecelerde tutabilmektedirler.

- Ortalama Eğilimi: Ortalama eğilimi, her çalışanın hak etmediği halde, ölçeğin

ortasına yakın bir şekilde değerlendirilmesi durumunda ortaya çıkan ve yaygın olarak

karşılaşılan bir hatadır.

- En Son Davranış Etkisi: Sistematik ve belli periyotlarla uygulanması tavsiye

olunan performans değerlendirmesi yerine, olumlu veya olumsuz, en son ya da ilk akla

gelen değerlendirmenin dikkate alınması sureti ile sonuca varılmasıdır. Geçmişteki

olumlu davranışları unutarak yalnız en son olumsuz davranış üzerinden değerlendirme

yapmak performans değerlemesini objektif değerlendirmeden uzaklaştıracaktır.

- Hale Etkisi: Değerlendirmeyi gerçekleştiren yönetici değerlendirdiği çalışan

hakkında genel bir izlenimi, düşüncesi vardır ve performansın hangi boyutu açısından

değerlendirme istenirse istensin, değerlendirmelerin bu izlenimin etkisi altında kalmış

olması halidir. Performans değerlemenin istenilen sonuca ulaşılması işgörenin akılda

kalan izlenimleri doğrultusunda değil, belirlenen performans kriterlerine karşın tutum,

davranış ve uyumu çerçevesinde değerlendirilmelidir.

- Önyargılar ve Objektif Olmama: Kişilik, davranış ve başka kişisel konular

değerlendirmeye katıldığı zaman yönetici nesnel olmayan değerlendirmeler yapabilir.

Oysa performans değerlendirmelerinde nesnel faktörler, yani ölçülebilir ve ise ilişkin

faktörler üzerinde önemle durulmalıdır.

35

İKİNCİ BÖLÜM

MOTİVASYON

2.1. Motivasyon Tanımı

İnsanların davranışlarında mantıklı, duygusal, bilinçli ya da bilinçaltı bazı

motivasyon güçlerini tatmin etme isteği belirleyicidir. Bu motivasyon güçlerine

"gereksinimler" denir (Çermik, 2001). Gereksinimler (ihtiyaçlar) kişiden kişiye değişiklik

gösterse de, genel çerçevede gereksinimler temel ihtiyaçlar ve tamamlayıcı ihtiyaçlar adı

altında iki grupta değerlendirilebilir.

Temel ihtiyaçlar, insanların hayatlarını idame etmeleri için ihtiyaçları olan yemek,

içmek, barınmak, dinlenmek ve uyumak gibi fizyolojik ihtiyaçlardır. Söz konusu

ihtiyaçların bir kısmı bölgesel coğrafi farklılıklar ile birlikte gelenek, görenek ve yaşam

biçimleri çerçevesinde değişiklik gösterip yönlenebilirler, Akdeniz Bölgesi’nde yaşayan

insanlar ile Trakya Bölgesi’nde yaşayan insanların fizyolojik gereksinimleri birbirinden

farklılıklar gösterebilmektedir.

Tamamlayıcı ihtiyaçlar, temel ihtiyaçlar göz önüne alındığında belirlilikleri daha

azdır. Söz konusu ihtiyaçlar, sosyolojik ve psikolojik argümanlar çerçevesinde şekillenip,

daha çok beşeri ilişkiler kapsamında değerlendirilmektedir.

Gerek sosyal yaşamda gerekse iş yaşamında bireyler birlikte hareket etmek

suretiyle zamanı en verimli şekilde kullanma arayışına girerler. Bu arayış esnasında

toplumsal ve kültürel normlara uygun olarak hareket ederler. Bu uyum durumu insan

hayatında davranış alışkanlıkları meydana getirmektedir. Toplumda takdir edilen hal ve

tavırlar, bireylerin davranış biçimleri açısından birer ihtiyaç rolü oynamaktadır. Söz

konusu ihtiyaçlar irdelendiğinde sosyal içerikli ihtiyaçlar oldukları görülmektedir. Sosyal

içerikli ihtiyaçların yanı sıra bireylerin tutumlarını biçimlendiren ya da yönlendiren

psikolojik gereksinimlerde mevcuttur. Bu ihtiyaçlar düşünceye dayanan ve psikolojik

eksikliklerden dolayı oluşabilmektedir. Bu tür ihtiyaçlar oldukça karmaşıktır. Bu karmaşa

bireylere ve bireylere ait kişilik özelliklerine göre değişiklikler göstermektedir.

Sosyolojik ve psikolojik ihtiyaçların diğer bir özelliği ise yaşam sürecinde tecrübe

36

edinmek, öğrenilmek sureti ile kazanılmasıdır. Bu ihtiyaçlardan bazıları kişisel takdir,

görev sorumluluğu hissetme, basan, güç, kazanma, şefkat duyma olarak gösterilebilir.

İnsanların fizyolojik, sosyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve

tatmin edilebilmesi maksadıyla ihtiyaçları önem sırasına göre sıralamak gerekmektedir.

Bu sıralamayı kesin olarak belirlemek zor olsa da bir kısım psikologlar insanların bazı

ihtiyaçlarına diğerlerine oranla daha fazla öncelik verdiklerini iddia etmişlerdir.

Motivasyon kelimesi genel olarak harekete geçmek için etki yapan sebep olarak

tanımlanabilir. Dilimize İngilizce’den geçen motivasyon terimi “Motive” kelimesinden

türetilmiştir (Ongun, 2006). Arık (1996) motivasyonu, insanı davranışa iten, gösterdiği

davranışların şiddet ve enerji düzeyini tayin eden, davranışlara belirli bir yön veren ve

devamlılığını sağlayan iç ve dış nedenler ile bunların isleyiş¬ mekanizmaları olarak

tanımlamaktadır. Koçel (2001) açısından motivasyon; bireylerin, belli bir hedefe ulaşmak

üzere kendi arzu ve istekleriyle davranış sergilemeleridir. Palmer (1993) motivasyonun

içsel bir kuvvet olduğunu ve sadece bireyin kendisi tarafından yönlendirilebildiğini ifade

etmektedir.

Motivasyonun insanları harekete geçirici etkisi öğrenme süreçlerinde önemli bir

bileşen haline gelmesini sağlamıştır. Birçok araştırmacı öğrenen motivasyonu üzerine

çalışmıştır. Bu çalışmalar çeşitli motivasyon teorilerinin geliştirilmesini sağlamıştır.

2.2. Motivasyona İlişkin Kavramlar

Motivasyona ilişkin kavramlar farklı ihtiyaçların araştırılması ve incelenmesi

neticesinde ortaya çıkmıştır.

2.2.1. İçgüdüler

İçgüdüler insanların hayvanlarla paylaştıkları ortak güdülerdir. İçgüdüler eğitim

ve öğretimle kazanılmadığı gibi ömür süresince unutulmadığı görülür. Genel anlamda iç

güdüler doğadan gelen ve soya bağlı karmaşık ve periyodik hareket dizilimi olarak

önümüze çıkmaktadır. Örümcek ağı, tırtılın kozayı nakşetmesi örnek olarak gösterilebilir.

(Öztabağ, 1972: 43).

37

Diğer taraftan, telafi edilme türleri farklı olmak üzere, ustalık gerektirmeyen

içgüdülere susama, soluma, acıkma gibi davranışlar örnek gösterilebilir. Ancak nitelik

olarak bu içgüdüler insan ve hayvanlarda davranışsal olarak farklılıklar göstermektedir.

Her ne kadar içgüdüler bilinç dışı davranış olarak nitelendirilseler de evrensel bir düzen

ve reaksiyonu yansıtırlar.

2.2.2. Fizyolojik Güdüler (Dürtüler)

Fizyolojik güdüler, hayatın idame ettirilmesi adına öncelikli ve temel ihtiyaçların

giderilmesi yönündeki güdülerdir. Kaynağı fizyolojik ihtiyaçlar olan güdüler

örneklendirilirse besin ihtiyacı, barınma ihtiyacı, ısınma ihtiyacı vb. bunlara örnek olarak

gösterilebilir. Bahse konu fizyolojik güdülerin giderilmemesi durumunda insan ırkının

sürekliliğinin sağlanamayacağı da önemli bir noktadır. Ayrıca fizyolojik kaynaklı güdüler

her bireyde olmakla birlikte güdülerin şiddeti bireyler arasında farklılık göstermektedir

(Penfield, 1969: 84).

2.2.3. Sosyal Güdüler

İnsanlar hayvanlardan farklı olarak bilinçli ilişkiler kurabilmekte ve toplu olarak

yaşamı organize edebilmektedirler. Her ne kadar hayvanların gruplar halinde dolaştıkları

gözlemlense de içgüdüsel yaklaşımlarının bilinç ile bir bağı tespit edilememiştir. Bundan

farklı olarak insanları birbirine yakınlaştıran ve toplu yaşam olgusuna sürükleyen ise

bilinçtir. İnsanların güdüsel olarak toplu yaşama itilmeleri iş ve güç birliği sağlamalarına,

zamanı ekonomik kullanma yolları aramalarına sebep olmaktadır. Bu süreç içerisinde

kurallara, normlara ve gelenek-göreneklere uyumlu hareket ederler.

Toplu yaşamanın sürekliliğini sağlayan kaideler, bireylerin hayatında

davranışlarını düzenlemektedir. Çevre tarafından takdir gören davranışlar, kişinin

davranış hedefleri çerçevesinde sosyal içerikli güdü rolü oynamaktadır. Sosyal içerikli bu

davranışlar, yaşam düzenin sağlamakta, fizyolojik güdülerin oluşumuna tesir etmektedir

(Penfield, 1969: 84).

2.2.4. Psikolojik Güdüler

Sosyal güdüler dışında bireylerin davranış tarzlarını meydana getiren veya

yönlendiren psikolojik güdüler de bulunmaktadır. Bu tür güdüleri ruhsal gereksinimler ve

38

düşünsel ihtiyaçlar ortaya çıkarmaktadır. Bir görevi başarıyla sonuçlandırma düşünsel,

bir kişiye sevgi duymak ise duygusal bir gereksinim olarak değerlendirilebilir. Bu

güdüler, kişinin sonradan kazanımı olabileceği gibi, doğuştan edindiği güdüler olabilir.

Bu güdüler kişilik ve davranış özelliklerini belirlemektedir. Psikolojik güdüler karmaşık

olmakla beraber kişilere göre değişkenlikler gösterir. Aynı olay karşısında bir kişi

sakinliğini korur iken başka bir kişinin sükûnetini koruyamaması buna bir örnek olarak

gösterilebilir. Kişiler arasında ve benzer durumlara gösterilen davranışlar nazarında

saygı, hoşgörü, saldırganlık, ilgisizlik, korku, mutluluk, sıkıntı gibi duygu ve

davranışlarda son derece değişken nitelikler tespit edilmektedir. Psikolojik güdü, bazen

kendini fark ettirme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir ancak bunları birleştiren bağ,

iktidar olma arzusudur (Munn, 1968: 45).

2.3. Motivasyona İlişkin Teoriler

İnsan davranışlarını başlatan güdülerin içeriği ve güdülenmenin bilişsel

önkoşulları ile ilgili çeşitli teoriler vardır. Bunlar "kapsam teorileri" ve "süreç teorileri"

adları altında toplanabilir. Bireyleri motive eden etmenlerin neler olduğu araştırmaya

yöneliktir. Bu etmenlerin davranışlar üzerindeki etkileri ve işleyişleri hakkında yeterli

bilgi vermemektedir. Kişinin yetenekleri, kapasitesi, tutum, algı, his ve düşünceleri gibi

içsel faktörlere ağırlık veren teorilerdir (Uzgören, Gültan, Ceyda, 1999).

2.3.1. Kapsam Teorileri

Kapsam teorilerinin ana unsuru insan ihtiyaçlarıdır. İnsan davranışlarının

modellenmesinde fayda sağlamaktadır. İnsan ihtiyaçlarının işveren tarafından tespit

edilmesi veya ihtiyaçların işgören tarafından işverene hissettirilmesi gerekmektedir.

2.3.1.1. Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Abraham Maslow, insan ihtiyaçlarını hiyerarşik bir şekilde beş başlık altında

toplamıştır. Abraham Maslow'a göre kişi hayatı boyunca bu ihtiyaçlara göre motive

edilebilir. Bu beş başlık tabandan tavana doğru şu şekilde sıralanmaktadır;

1- Fizyolojik İhtiyaçlar: Açlık, susuzluk, beslenme, barınma, cinsellik vb.

39

2- Güvenlik İhtiyacı: Hastalık, yaşlılık, kaza ve tehlikelerden korunmak istemek,

geleceğini güvenceye almaya ihtiyaç hissetmek vb.

3- Ait olma ve sevgi İhtiyacı: İnsanın sosyalleşme ve diğer insanlarla beraber

yasamaya ihtiyacı olması vb.

4- Saygı ve statü İhtiyacı: Sosyal çevresinin bireyi takdir etmesi ve kendine güven

sağlama ihtiyacı vb.

5- Kendini gerçekleştirme İhtiyacı: Bu ihtiyaç son basamakta yer almaktadır.

Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi üç temele dayanmaktadır;

Kişilerin davranışları ihtiyaçlarını gidermeye yöneliktir. Giderilmeyen ihtiyaçlar

davranışı etkilerken, giderilen ihtiyaçlar artık kişileri motive etmez. Kişinin ihtiyaçları

hiyerarşik bir yapı içerisindedir. Temel olanlardan karmaşık olanlara doğru bir sıralama

göstermektedir.

2.3.1.2. Adelfer ERG Teorisi

Clayton Adelfer, Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi üzerine çalışmalar yapmış ve

Maslow'un beş ihtiyaç gurubunu üçe indirerek ERG teorisini geliştirmiştir. Bu gruplar;

var olma, ilişki kurma ve gelişme ihtiyaçtandır. Teoriye adını veren ERG, bu ihtiyaçların

İngilizce karşılıklarının baş harflerinden (Existance, Relatedness, Growth) oluşmaktadır

(Uzgören, Gültan, Ceyda, 1999).

1. Varolma ihtiyaçları: Bireyin fiziksel açıdan yaşamını idame etmesi ve yaşamını

sürdürebilme adına tüm tehlikelerden uzak durup güvende olma ihtiyacıdır.

2. İlişkisel İhtiyaçlar: Bireyin diğer bireylerle hem sosyal yaşamda hem de çalışma

ortamında olumlu iletişim oluşturmalarına ve süreklilik sağlamasına yönelik ihtiyaçlardır.

3. Gelişme İhtiyaçları; Bireyin insanlar ile ilişki potansiyelini geliştirmeye, bu

kapsamda bireyin eksikliklerinin giderilmesine yardımcı olmaya yönelik ihtiyaçlardır.

Güdüleyici etkenleri değişik bir yaklaşımla açıklamaya çalışan Adelfer, varoluşçu

felsefenin de etkisi altında kalarak insan davranışlarının insanın kişisel olarak gelişmek

40

ve varlığına anlam katmak ihtiyacını karşılamaya yönelik olduğunu savunmuştur. ERG

teorisinde hayal kırıklığına uğrama ve geri çekilme ilkesi de vardır. Yani üst sıralamadaki

bir gereksinimin giderilmesinde karşılaşılan başarısızlık, tatmin edilmiş olan alt

sıralamadaki bir gereksinimi harekete geçirerek bireyi alt düzey ihtiyaçların

tatminsizliğine de götürebilmektedir (Uzgören, Gültan, Ceyda, 1999).

2.3.1.3. Herzberg'in Çift Faktör Teorisi

Meşhur bir yönetim kuramcı olan Frederick Herzberg’in “Motivasyon Muhafaza

Kuramı,” Maslow’un kuramından sonra en iyi bilinen motivasyon kuramı olarak kabul

edilmektedir (Drafke ve Kossen, 1997). Herzberg’in kuramı, “Çift Faktör

Kuramı”/“Motivasyon – Hijyen Kuramı” olarak da isimlendirilmektedir (Hitt vd., 1989).

Herzberg kuramında, iş tatmini ve verimlilik arasındaki ilişki üzerinde durmuş

(Baysal ve Tekarslan, 1996), işin kendisi ile ilgili faktörlerin; iş tatmini ve artan verimlilik

üzerinde pozitif etkileri olduğunu savunmuştur (Hodgetts, 1999). Dolayısıyla Herzberg,

işin kendisi ile ilgili olan ve çalışanları tatmin eden faktörleri “motive edici faktörler”,

işin çalışma koşulları ile ilgili olan faktörleri de “hijyen faktörler” olarak tanımlamıştır.

Araştırma sonuçlarına göre Herzberg Motive Edici Faktörler ile Hijyen Faktörleri

şu şekilde sıralamıştır (Herzberg, 1996):

Motive Edici Faktörler

- Başarı,

- Tanınma,

- İşin kendisi,

- Gelişme imkânları,

- İlerleme imkânları,

- Sorumluluk ve

- Geri bildirim.

41

Hijyen Faktörler

- Denetim kalitesi (tarzı),

- Şirket kuralları ve politikası,

- Ücret,

- Çalışma koşulları,

- İş güvenliği,

- Kişisel yaşantı,

- Statü ve

- Bireyler arası ilişkiler (astlarla, üstlerle, akranlarla).

Motive edici faktörler görüldüğü gibi doğrudan doğruya işe, işin içeriğine ve

özüne yöneliktir. Hijyen faktörler ise genel itibariyle işin çevresi ile ilgili faktörlerdir.

Motive edici faktörler bir bireyin sorumluluk, tanınma, başarı ve kendisini geliştirmesine

imkân vermektedir. İşte bu yüzden Herzberg’in araştırması ile birlikte, yöneticilerin iş

motivasyonuna olan bakış açılarının da değiştiği ifade edilmektedir. Artık yöneticilerin,

çalışanların motivasyonunu, ücret artırma, yan ödemeler, teşvik primleri ve çalışma

koşullarının iyileştirilmesi gibi çevresel faktörlerde aramalarının doğru olmağı genel

kabul görmektedir (Drafke ve Kossen, 1997).

Motivasyonel faktörlere karşı beslenen olumlu duygular bireyin tatmin olmasını

sağlarken, hijyen faktörleri bunu sağlamaz. Hijyen faktörlerinin yerine getirilmesi

tatminsizliği ve kötü iş şartlarını önleyecektir. Motivasyonel faktörlerin ortaya çıkması

için fırsatlar ne kadar az ise hijyen faktörlere olan ihtiyaç o aranda artacaktır. Hijyen

faktörler genel kaliteyi korur, destekler ama doğrudan tatmin sağlamazlar, motivasyonel

faktörlerin yaratacağı motivasyona zemin hazırlarlar (Özdayı, 1990: 52-54).

42

2.3.1.4. McClelland'ın Başarma İhtiyacı Teorisi

McClelland insanın gereksinimlerini üç gruba ayırmıştır. Bunlar; başarı ihtiyacı,

bağlılık ihtiyacı ve güçlülük ihtiyacıdır (Özdayı, 1990: 52). Başarı ihtiyacı McClelland'a

göre tüm insanlarda potansiyel olarak vardır, ama bu potansiyeli açığa çıkaracak ortamlar

ve fırsatlar her zaman yakalanamayabilir. Kişinin kendi ilgi alanlarında en iyi olma isteği

ya da mükemmelliğe erişme duygusu "başarı güdüsü" olarak tanımlanabilir.

Bağlılık güdüsünün temeli ise kişinin çevresindeki insanlar ve gruplarla ilişkide

bulunmasına dayanmaktadır. Güçlü olma ihtiyacı, kişilerin çevreleri ile ilişkilerinde

etkileme araçlarını ellerinde bulundurma ve bunlar sayesinde çevrelerine egemen olma

arzularını anlatmaktadır.

2.3.2. Süreç Teorileri

Süreç teorileri, kapsam teorilerinden farklı olarak güdülenme sürecinin nasıl

işlediğini açıklamaya çalışır. "Güdülenme sürecinde ne gibi değişkenler ortaya çıkar ve

bu değişkenler arasında ilişki nasıldır?" sorularına cevap ararlar.

2.3.2.1. Vroom'un Beklentiler Teorisi

Bu teoriye göre bireyler farklı seçenekler arasında bir tercih yaparak motive

olmaktadırlar. Çalışan kişi, çalıştığı ortam ne olursa olsun ödüllendirileceğini bilirse

motive olur. Bu ödül onun tercihine uygun ise sonuç olumlu olacaktır. İnsanlar

seçecekleri davranışlar arasından sonuçlan beklentilerine uyan davranışlarda bulunurlar.

Vroom'a göre iş tatminini ve performansı sağlayan faktörler çok çeşitlidir. İş tatmini

çalışanın kazandığı ödüllerden etkilenmekte, performans düzeyi ise ödüllerin

kazanılmasında esas olan faktörlerden etkilenmektedir. Vroom modeli, çalışanın kazanç

beklentisinin yüksek olacağını tahmin edebildiği durumlarda çalışmayı yöneleceğini

savunmaktadır (Uyan, 2002: 30).

Vroom'un teorisi motivasyonu bilişsel süreçlerle açıklamaya çalışır ve insanın

akılcı davranarak tercihlerini amaçlarına uygun şekilde yapacağını savunur. Vroom'un

kuramının zeminini oluşturan kavramlar; "değer, beklenti ve fayda"dır. Motivasyon gücü,

beklenti ve değerin çarpımlarının toplamlarına eşittir. Değer, bireyin elde edeceği sonuca

verdiği değer olarak açıklanabilir. Kişinin belli bir sonucu tercih etmesi için sonucun

43

kişiye göre değerli olması gerekir. Beklenti, belirli bir davranışın istenen neticelere

ulaştırma olasılığının ne olduğuna dair kişinin algılamasıdır.

Olasılık sonuçları, birinci düzey “örgütte gösterilen sonuçlar” ve ikinci düzey

“bireyin hedeflediği bireysel sonuçlar” olarak iki düzeyde değerlendirilmektedir.

Örneklendirecek olursak, parça başı çalışan bir kişinin günde ürettiği parça birinci düzeyi,

parça başına günde elde edeceği gelir ise ikinci düzeyi ifade etmektedir. Vroom, faaliyet

alanında kişileri nelerin motive ettiğinden ziyade, kişilerin nasıl güdülendiğini ele

almıştır, her bireyin sahip olduğu değer ve beklentiler karışımının farklı olacağını

vurgulamıştır (Baysal ve Tekarslan, 2004: 116-118).

2.3.2.2. Porter-Lawler Modeli

Bu modele göre; bir işe girişecek kişiyi güdüleyen şeyler, elde edeceği ödülün

değeri ve bu ödüle ulaşma inancıdır. Porter-Lawler iç ve dış faktör içerikli ödüllerden söz

etmektedirler. Ödüllerin bireyce değerlendirilmesi, bireyin algılamalarına dayanır.

Kişiler kendilerine uygun görülen ödülleri diğer kişilerle karşılaştırmakta,

mukayese sonucunda kendisine uygun görülen ödülün başarısı ile uygunsuzluğunu

değerlendirdiğinde ise iş doyumunda hissedilir derecede azalma görülmektedir. Ayrıca,

iş organizasyonları ile işgörenin, işe motivasyonu azaltan rol çatışmalarının meydana

gelebildiğini, bu durumunda gayret ve başarıları negatif yönde etkilediğini ileri

sürmektedirler (Gençay, 1997: 36). Bu modele göre öğretmenlerin içsel ve dışsal

beklentileri iyi tespit edilmelidir.

2.4. Motivasyonun Kişiler Üzerindeki Etkileri

Öztürk ve Dündar’ın (2003: 65) araştırmasında, yapılan işin takdir edilmesinin

çalışanlar için çok önemli bir motivasyon kaynağı olduğu belirtilmiştir. Manevi ödüllerin

daha etkili olduğunu saptayan araştırma, çalışanların kendilerini ilgilendiren konularda

fikirlerinin alınmasının, çalışanların motivasyonunu arttıran bir etken olduğu

belirtilmiştir. Yeloğlu (2007: 140), bir kurumda liderlerin yaratıcı özelliklere sahip olması

grup içi dinamiği ve motivasyonu hızlandıracağını belirtmektedir. Zaman baskısının da

kişiler üzerinde olumsuz bir etki yarattığı ve motivasyonu düşürdüğü belirtilmektedir.

44

Çalışanlara yönelik yapılan çalışmalardan, Kurt’un öğretmen motivasyonuna

yönelik yapılmış araştırmasında Herzberg’in Çift Yönlü Güdüleme Kuramının öğretmen

motivasyonu açısından çözümlemesi araştırılmış ve sonuç olarak motivasyon konusu

önemli ve gündemi meşgul eden bir husus olarak değerlendirilse de, konu kapsamındaki

bir çok hususun da sırrını koruduğu görülmektedir. Bu çerçevede Herzberg’in iki faktörlü

motivasyon teorisi, eğitimcilerin güdülenmelerini yeterince açıklayamamış, ancak

eğitimcilerin güdülenmesi noktasında kendilerini tanıma ve tanımlamaları açısından katkı

sunabileceği belirtilmiştir. (Kurt, 2005: 297).

Acat ve Yenilmez’in yaptıkları araştırmanın sonuçlarına göre, bireylerin genel

olarak pozitif motivasyon yüklenmiş oldukları, motivasyon sorunu sonuç olarak, ister

özel işletmelerde, ister kamu alanında, öğretmenlikte, öğrencilikte ya da herhangi bir

meslekte motivasyonun etkileri göz ardı edilemeyecek derecede büyüktür. Verimi

arttırmak için kullanılan motivasyon teknikleri her alana uyarlanabilmektedir. Bu

tekniklerin öğrenilmesi ve bireysel performansı arttırmaya yönelik çalışmalarda

kullanılması son derece önemlidir.

Duygulanımı belirli bir maksat kapsamında değerlendirebilme ve kişinin

kendisini tetikleme becerisi önemlidir. Kişilerin duygularını kontrol edebiliyor olması,

duygularını araç olarak kullanıp amacı doğrultusunda kendisini arzulu hissedip söz

konusu işi sonuçlandırması motivasyonun kişiler üzerine etkisi açısından anlamlıdır.

Bireylerin istek ve gereksinimleri motivasyon ile doğrudan ilişkilidir. Bireylerin

istek ve gereksinimlerinin tespiti, söz konusu bireylerin motivasyonlarının sağlanmasını

kolaylaştıracaktır. Motivasyonun etkinliği gereksinimlerinin tespit gücü ile doğru orantılı

olacaktır (Hanks, 1999: 139).

Kişilerin davranışları belirlenen hedeflerin doğrultusunda gelişme gösterir.

Hedefe ulaşılması neticesinde doyum noktasına ulaşılır. Bu durum motivasyonun ortadan

kalkmasına sebep olmaktadır. Ancak, yeni hedefler ve amaçlar motivasyonu tekrar

harekete geçirir. Bu süreç motivasyonun canlı ve dinamik bir yapıya sahip olduğunun

göstergesidir (Öztabağ, 1970: 34).

45

2.4.1. Motivasyonda gereklilikler

Çalışma yaşamında işgörenlerin; başarıya ulaşmak adına bir araya gelebiliyor

olmaları başarı dürtüsüne sahip olmaları, kendilerini kurum amaç ve hedeflerinin

gerçekleşmesi adına gerekli hissetmeleri, talimat beklemeksizin kurum amaç ve

hedeflerinin gerçekleşmesi adına girişimde bulunuyor olmaları ve destek almaksızın

bireysel motivasyonlarını arttırmaya yönelik iyimser tavır sergilemeleri önem arz

etmektedir. Kısaca Başarı Yönetimi, Bağlılık, Girişimcilik ve İyimserlik kavramları

motivasyonun oluşmasında önem arz eden unsurların başında yer almaktadır.

2.4.2. Sosyal Yetkinlikler

Sosyal yetkinlik kişinin sosyal çevresinde bulunan bireyler ile olan ilişkisini

niteleyen bir kavramdır. Kişinin yaşadığı sosyal alanda toplumsal kabul görmesi adına

davranış sergileme kabiliyetidir (Dowrick, 1986: 5). Diğer bir tanımlama da ise, sosyal

çevre ile uyum içerisinde olmak ve doğru iletişim kanalları kullanarak sosyal çevreye ait

bireyler ile meydana gelmesi muhtemel çatışmaları bertaraf edebilme becerisidir (Matson

ve Ollendick, 1988).

Sosyal yeterlilik ile sosyal beceri birbirinden farklı kavramlardır. Sosyal yeterlilik,

bireyin belli durumdaki performansının genel niteliği hakkında sosyal yargı bildiren geniş

bir kavramdır. Sosyal beceri ise sosyal durumda sergilenen davranış biçimidir.

Sosyal yeterliliğin sağlandığı noktada, yeterlilik sosyal beceriyi beraberinde

getirmektedir. Ancak, sosyal yeterliliğin sağlandığı durumlarda becerinin kullanılma

zaman ve zeminin bilinmemesi sosyal beceri eksikliğine sebep olabilmektedir (Hops,

1983:3).

2.4.3 Empati

Rogers’a (1970) göre empati, bireyin kendisini karşısındakinin yerine koyarak

olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak

anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesidir.

Yaşamımızdaki olumsuz koşulların, kişisel çatışmalar ve stres faktörlerinin

empatik davranış sergileme çerçevesinde etkilidir. Duygusal ihmal empatiyi köreltir;

46

zalim, sadistçe tehditler, aşağılamalar ve salt kötülük içeren yoğun ve ısrarlı duygusal

taciz ise mantığa aykırı bir sonuç doğurur (Goleman, 1998: 144).

Araştırmalar, kadınların erkeklere oranla daha empatik olduklarını göstermiştir.

Bunun sebebi erkeklerin beynin sol yarım küresini, kızların ise sağ yarım küresini

kullandıklarının tespit edilmesidir (Brody, 1993: 129). Aynı araştırma, kadınların sağ

yarım küreye bağlı olarak duygusal süreçler de sezgilerine güvenirken, erkeklerin ise sol

yarımküreye bağlı olarak analitik düşünceye güvendiklerini göstermektedir.

2.4.4. Sosyal Beceri

Sosyal beceri; diğer insanların duygularını yönlendirebilme ve ilişkileri

yürütebilme kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır (Goleman, 2000). Kişinin kendini ne

kadar yeterli hissettiği, sosyal rollerini ne şekilde başlatıp sürdürdüğü sosyal beceriler

kapsamındadır (Dikmeer, 1997). Kelly (1982: 3) sosyal beceriyi, çevreden beğeni

sağlayan veya devam ettiren kişilerarası ilişki durumlarında kullanılan öğrenilmiş

davranışlar olarak görmektedir.

Matson ve Ollendick (1988) sosyal beceri etkili kişilerarası işlevler için gerekli

yetenek olup bireyin başkalarıyla kalabilme becerisi ve akranlar, öğretmenler, ebeveynler

ve diğer yetişkinler arasındaki popülerliği belirleyen sosyal davranış ile bağlantılı olan

yapı ya da sistem olarak tanımlanmaktadır.

Akkök (1996), sosyal beceriyi altı madde halinde açıklar:

1. İlişkiyi başlatma ve sürdürme becerileri; dinleme, konuşmayı başlatma, soru

sorma, teşekkür etme, kendini tanıtma, başkalarını tanıtma, özür dileme, ikna etme, bir

gruba katılma becerilerini içerir.

2. Grupla bir işi yürütme becerileri; grupta iş bölümüne uyma, grupta sorumluluğu

yerine getirme, başkalarının görüşlerini almaya çalışma becerilerini içerir.

3. Duygulara yönelik beceriler; kendi duygularını anlama, ifade etme,

başkalarının duygularını anlama, karşı tarafın kızgınlığı ile baş etme, sevgi ile duyguları

ifade etme, kendilerini ödüllendirmektir.

47

4. Saldırgan davranışlarla başa çıkma becerileri; izin isteme, paylaşma,

başkalarına yardım etme, uzlaşma, kızgınlığı kontrol etme, haklarını koruma ve savunma,

alay etmeyle başa çıkma becerileridir.

5. Stres durumlarıyla başa çıkma becerileri; başarısız olunan bir durumla başa

çıkma, grup baskısıyla, utanılan bir durumla, yalnız bırakılma ile başa çıkmayı içerir.

6. Plan yapma ve problem çözme becerileri ise; ne yapacağına karar verme,

sorunun nedenlerini araştırma, amaç oluşturma, bilgi toplama, karar verme, bir işe

yoğunlaşma becerilerini içerir.

Sosyal beceri ile ilgili ilk bilimsel incelemeler, William James‘in Psikolojinin

Prensipleri adlı eserine dayanır. Çalışmada sosyal iletişimin zemininde sosyal benliklerin

olduğu görüşünü ortaya koymuştur. Beceriden ziyade benlik kavramı üzerine yoğunlaşan

çalışmada günümüz araştırmalarına kaynak oluşturmaktadır (Bacanlı, 2002).

Sosyal becerileri yüksek olan bireyler, çevrelerindeki kişilerle rahat bağlantı

kurabilmekte, onların tepkilerini, hislerini akıllıca okuyabilmekte, onları

yönlendirebilmekte ve ortaya çıkan tartışmaların üstesinden gelebilmektedirler. Bu

bireyler doğal liderlerdir, dile getirilemeyen ortak fikirleri ifade edebilir ve bunu bir

topluluğu hedeflerine doğru yöneltecek bir şekilde açıklayabilirler (Goleman, 1998: 154).

2.5. Motivasyon Stratejilerinde Kullanılan Motive Edici Araçlar

Motive ediciler ekonomik, psiko – sosyal ile örgütsel ve yönetsel motive ediciler

olmak üzere üç başlık altında incelenmektedir. Bu motive edicilerde kendi içinde çeşitli

özelliklerine göre ayrılmaktadır (Başaran, 1998).

2.5.1. Ekonomik Motive Ediciler

İş alanlarının ve çalışanların çalışma sebeplerinin ana faktörü ekonomidir.

Öncelikle ekonomik anlamda girişimcinin ana amacı gelirini yükselterek çıkarlarının

maksimize etmek olduğu ve motivasyon faktörlerini bu çerçevede değerlendirdiği bilinir

(Başaran, 1998).

48

2.5.1.1. Ücret Artışı

Ücret, çalışanın hayatını idamesi adına işletmeye katılma sebebi olsa da, işletmeye

kalıcı olarak bağlanmasında ki en güçlü etkendir. Yüksek ücret politikası işe olan talebi

artırmakta ve başvurular arasında daha seçici davranılmasına zemin hazırlamaktadır. İşe

alım sürecinde seçici davranmak işe alım sürecinde kuruma bağlı işgören tespiti

yönünden önem arz etmektedir. Ayrıca yüksek ücret politikası işverenin işgörene olan

bakış açısı ve önemin ölçeğidir (Akıncı ve Yılmaz, 2002).

İşletmelerde düşük ücret politikasının varlığı, performans artışı ile ücret artışı

beklentisini zedelemekte, kurum aidiyetini sekteye uğratmakta ve verimli işgören

beklentisinin gerçekleşmemesine sebep olmaktadır. Çalıştığı işe bağlı, verimli ve aidiyet

duygusuna sahip çalışanların yüksek ücret politikası güden ve sosyal hakların ön planda

olduğu işletmelerde konumlandıkları görülmektedir.

F. W. Taylor üst seviyede ücretleri çalışanların motivasyonu yönünden en önemli

faktör olarak değerlendirmektedir. Değerlendirmesinin temelini ise, çalışma karşılığı

alınan ücretin bireylerin ihtiyaçlarını karşılamak adına mal ve hizmet satın alınmasındaki

rolü ve yüksek maaşın itibar göstergesi olmasına dayandırmaktadır (Bennett, 1997).

İşgörenlere uygulanan ücret artırımı, diğer firmalara geçişini önler ve işletmenin

personel devir hızını azaltır. Yüksek olan ücret işgörende ödül olarak algılandığı sebebi

ile verimlilik açısından önemli katkı sağlar. Verimliliğin artırılması adına çalışan

motivasyonuna önem vermek kaçınılmazdır. Ekonomik araçlar motivasyonun artırımı

noktasında en önemli silahtır (Robbins, 1996).

Ücret, özendirme mekanizmasının başta gelen en önemli faktörlerdendir. Bu

önemli faktörün yerinde kullanımı işgören açısından ekonomik güç oluşturma ile birlikte

saygınlık açısından önemli katkı sunmaktadır (Başaran, 1998).

İşgörenin ücretinin yüksek oluşu, gelecek kaygılarını ortadan kaldırılmasını

sağlar. Geleceğe güvenle bakan işgörenler çalışma alanlarında motivasyonu yüksek

bireyler haline dönüşür.

49

İşgörenler gerçekleştirdiği görev karşılığında donanımı, tecrübesi ve verimliliği

çerçevesinde eşitlik ilkesi gözetilerek kak ettiğine inandığı ücret ile çalıştırılmak ister. Bu

beklentisi karşılanmayan, diğer iş arkadaşlarından az ücret alan ve eşit muamele

görmediğine inanan çalışanın işverene olan güveni azalmaktadır (Robbins, 1996).

Ücret ile motivasyon arasında ilişki göz önüne alındığında ücret miktarının

işgörenini önemli ve başta gelen motivasyon aracı olduğu gözlemlenmektedir.

2.5.1.2. Primli Ücret

İşletmelerde belirli bir ücret karşılığı görev yapan çalışanların aldığı sabit ücrete

ek olarak, emeğini arttırarak daha fazla ve verimli çalışmaya yöneltmek maksadıyla

işletme tarafından ön görülen ek ücretlere genel olarak prim adı verilir (Akıncı ve Yılmaz,

2002).

Genel olarak söz konusu sistemde, iş ölçümlerini itina ile yapıldığı ve prim

artışının örgüte olan maliyetinin çok iyi analiz edildiği durumlarda, işletmeye sağlanan

kurumsal performanstaki olumlu katkı ile çalışana kazandırılan motivasyon çok anlamlı

olacaktır. Aksi halde primli ücret sistemi motivasyonu olumsuz etkileyebilecektir

(Martland, 1997).

Prime esas fazla çalışmadan doğan edinimlerin yöneten ve işveren arasında pay

edilesi işgörenler nezlinde adaletsizlik olarak değerlendirilir ve çalışma barışının

bozulduğu gözlemlenir.

Dışsal bir motivasyon aracı olan prim sistemi, etkili bir sistem olduğu kadar aynı

zamanda doğru uygulamayı da gerektirmektedir. Prim çalışanın verimine ve

performansına göre değerlendirilip verilmelidir. Yanlış performans ölçümleri göz önünde

bulundurularak verilen prim, işgörenlerin çalışma verimini ve motivasyonu negatif yönde

etkileyebilir.

Prim sisteminin üretimde hızlanmaya, ancak kalitede azalışa yol açabileceği,

standardizasyonu olumsuz etkileyebileceğini değerlendiren yaklaşımlarda bulunmaktadır

(Akıncı ve Yılmaz, 2002).

50

2.5.1.3. Kâra Katılma

Kâra katılma, çalışanları verimli ve istekli davranış içerisinde bulunmaya sevk

eden oldukça önemli bir yöntemdir. İşletmenin her dönem sonunda elde ettiği karın bir

kısmının emek ve katkı sahiplerine pay edilmesi esasına dayanır.

Kâr paylaşımında ana fikir, sermaye sahipleri kadar emek sahiplerinin de değerli

ve önemli olmasıdır. Uzun yıllardır uygulanan bu özendirici yöntem prim yönteminin

aksine koordinasyon ve çalışma barışını teşvik eden bir yapıdır (Barney ve Griffin, 1992).

Her ne kadar kâr paylaşımı, motivasyonu artırıcı bir unsur olarak görülse de

dağıtımı konusunda sakıncalar içermektedir. Kime dağıtılacağı, hangi ölçüde dağıtılacağı

ve kriterinin ne olacağı konularında yanlış adımlar zaman zaman motivasyon düzeylerini

olumsuz etkilemektedir.

Kâr paylaşımı genelde çabuk büyüyen ve çalışanlarına önemli miktarda ödül

imkânı sunabilen işletmeler için yararlı olmaktadır. Genel ekonomik koşulların iyi olması

da bu yararı artırmaktadır. Ancak, yoğun rekabet ortamı içerisinde, düşük kâr marjlarıyla

çalışan, durağan işletmeler için söz konusu yarar daha da az olmaktadır. Kâr paylaşımı

yöneticiler ve profesyonel yüksek seviye çalışanları için özellikle anlamlı ve

belirleyicidir. Çünkü onların karar ve faaliyetlerinin işletme kârı üzerindeki etkisi daha

çok belirgindir (Newstrom ve Davıs 1993).

2.5.1.4. Ekonomik Ödüller

Başarılı bir yönetim erkine sahip işletmelerde başarının artması adına kullanılan

araçlardan biri birey ya da grupların ekonomik anlamda ödüllendirilmesidir.

Ödüllendirme sistemi, verilen hizmetin ödüllendirilmesi ile çalışanların motivasyonunu

üst limitlere taşıma amacını taşımaktadır.

Ödül; verimli veya başarılı bir iş ve hizmete karşılık bunu gerçekleştiren kişi veya

gruplara verilen değerli armağanları kapsamaktadır. Söz konusu armağanların

işgörenlerin gereksinimleri doğrultusunda belirlenmiş olması, amaca ulaşmayı ve

motivasyonun sağlanmasını kesinleştirir (Newstrom ve Davıs 1993).

51

Ekonomik ödüller, eşitlik ve adalet kavramlarına uygun dağıtılmadığı durumlarda

yarar sağlamamakla birlikte olumsuz bir faktör olarak karşımıza çıkabilmektedir. Dikkat

edilmesi gereken husus, ödüllendirmeye esas davranışların tespit edilmesi ve davranışlara

karşılık gelen ödüllerin adaletli bir şekilde dağılımın tesis edilmesidir.

2.5.1.5. Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planları

Çalışanların, iş hayatında karşılaştıkları olumsuzluklarda kendilerini güvende

hissetmeleri adına oluşturulmuş sosyal güvenlik ve emeklilik düzenlemeleri; emeklilik,

kaza, hastalık, hayat, işsizlik sigortaları gibi çalışanları yaşam boyu sürekli gelir elde

edecek ve güvence altına alacak ekonomik korunma biçimlerini içermektedir. Her ne

kadar Sosyal Güvenlik ve Emeklilik Planlarını motive edici faktörler arasında incelesek

de, hukuk alanındaki düzenlemeler, söz konusu motive edici faktörü yasal zorunluluk

kapsamına sokmuş ve ödül mekanizmasından ziyade çalışanın hakkı noktasına getirmiştir

(Herzberg 1971). Ödül olmaktan çıkan ve hak olarak değerlendirilen Sosyal Güvenlik ve

Emeklilik Planları üzerinde yapılan değişiklikler ile motivasyon aracı olarak ta

kullanılabilmektedir. Sistemin sunduğu mali ve sosyal haklarda tanımlanan imkânların

iyileştirilmesi işgörenlerde güven duygusunu artırıcı bir unsur olarak ortaya çıkacaktır.

Her ne kadar sosyal güvenlik ve emeklilik planlarının örgütlere olan mali yükü

çok fazla olsa da, iş güvencesinin az olduğu işgörenlerin, işyerlerine bağlılık ve verimlilik

gösterme arzuları doğal olarak düşük olacaktır (Eren 1993). Ertaş (2015), emekliliğe

bakış ile ilgili yaptığı çalışmada, federal serviste emekliliklerin belirmesiyle, gelecek

nesildeki çalışanları motive etme ve elde tutma, federal ajanslarda insan kaynakları için

kritik bir konu olarak ortaya çıktığını ve öneminin motivasyon için üzerindeki etkisini

ortaya koymuştur.

2.5.2. Psiko - Sosyal Motive Ediciler

Psiko - soyal motive ediciler, çalışanlara mali fayda sağlama yerine, sosyal ve

psikolojik kapsamda motivasyonu artırmayı amaçlayan motivasyon unsurlarıdır.

2.5.2.1. Bağımsız Çalışma Olanakları

Benlik duygusu ile kişisel gelişme gücünün yükseltilmesi açısından bağımsız

çalışma ve sorumluluk alma önem taşımaktadır. Genel çerçevede işgörenler, özgür irade

52

sergilediklerinde, kendilerini değer gören kişi ve ekibin bir parçası hissedeceklerdir

(Pfeffer, 1995).

Çalışma yaşamında özgürlük ve bağımsızlık arzusu insanın doğasından gelen bir

duygudur. Bağımsızlıkların kısıtlandığı çalışma koşulları işgörenlerin tercih etmediği

durumlardır. Her durumda kendilerine talimat verilmesi ve yaptıkları işe müdahale

edilmesinden rahatsız olurlar. Aşırı baskı yapan, katı ve sert tutumlu çalışma

koşullarından işgörenlerin kaçındığı ve yeni iş arayışına girdikleri görülmektedir.

Özerklik olanağından gereken sonucun alınması, bağımsız çalışmanın sağladığı

performans artışının mükâfatlandırılması ve çalışanların kendi iş süreçlerinden gerçekten

sorumlu olabilmesi için ihtiyaç duyulan eğitimlerin alınması ile ilişkilidir (Pfeffer, 1995).

2.5.2.2. Değer ve Statü

Çalışma hayatında toplum tarafından itibar gören ve tanınan bir örgüt bünyesinde

yer almak çalışana olumlu bir statü kazandırmaktadır. İşletmesini benimseyen çalışan

çalışma ortamıyla gurur duymakta ve mutlu olmaktadır. Toplum nazarında da

işletmesinin takdir edilmesi çalışanın övünç duymasına sebep olmaktadır.

Statü ve değer, manevi yönü güçlü olan tüm çalışanlar açısından kıymetli bir

özendirme aracıdır. Yürüttükleri işin, işin uzmanları tarafından ve ayrıca işverenler

tarafından kıymet görmesi iş doyumu açısından çok olumlu sonuçlar ortaya koymaktadır.

İşgörenler çalışma alanlarında kendilerine değer verilmesini isterler. Değer verilme, adil

ölçüler içinde ve dengeli olarak kullanıldığında, çalışanları üretime motive etmede çok

etkili bir özendirme aracıdır (İncir 1984).

Statü, bir bireye toplumda başkalarının verdikleri değerlerden oluşan bir

kavramdır. Birey böyle bir öneme sahip olabilmek için her türlü emeği ve çabayı

göstermekten çekinmeyecektir. Statü, daha çok saygı ile birlikte bulunur. Yani gerçek

anlamda bir statüye sahip olan kişi bunun karşılığında iş arkadaşlarından ya da iş dışında

ilişkisi bulunduğu kişilerden saygı görür. Çalışılan mevki ne olursa olsun, yapılan işin

beğenildiğini ve takdir edildiğini görme, kalifiye bir işçi olarak kabul edilme, hemen her

kişi için tatmin duygusu yaratır. Çalışmalarının karşılığını saygı görme ve sosyal

53

statüsünde yükselme ile somut bir şekilde gören birey daha gayretli olarak çalışmalarını

sürdürür (Eren, 1993).

Yönetici, bir yandan çalışanları sosyal varlıklar olarak ele alıp, onlara çeşitli

gruplara katılma olanakları sağlarken ya da çeşitli gruplara katılmalarını hoşgörüyle

karşılarken, diğer taraftan onların kişiliklerine, yaptıkları işlere, önerdikleri görüş ve

düşüncelerine değer vermelidir. Bireyin yapı içinde işgal ettiği yer statüdür. Genellikle

insanlara iş yaptırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktır. Burada

hiyerarşik değil, fonksiyonel statü vermek, yani insana yaptığı işin o kuruluş için ne kadar

önemli olduğu düşüncesini aşılamak temel kriterdir (Koontz ve O’donnell 1968).

İşgörenlerin, iş ortamlarında arzuladıkları statü ve değer verilme ihtiyacı, beşeri

hayatında saygın olarak anılma güdüsü ile birleşip beğeni kazanma ve övülme arzusunu

ortaya çıkarmaktadır. Ancak bu tür güdülerin etkisi kişilere göre değişiklik

göstermektedir. Değer ve statü açısından duygusal bir çıkış olarak cinsiyete göre

bakıldığında kadınlar seçici olduklarından açıklayıcı yaklaşımlar ile motive edilirken,

erkekler de duyurma ile değer ve statü açısından motive olmaktadırlar (Fullwood ve Ark.

2015). İşgörenlerin statüsü arttıkça verimliliği gözle görülür şekilde artmaktadır. Ancak,

dikkat edilmesi gereken husus statü kavramının her çalışan için farklı dönemlerde farklı

değer taşımasıdır.

2.5.2.3. Özel Yaşama Saygı

Çalışanların iş yaşamları dışında ilgi gösterdikleri birbirinden farklı alanlar vardır.

Hobi faaliyetleri, aile ilişkileri, dini faaliyetler ve benzerleri örnek olarak gösterilebilir.

Tüm bunlar çalışanların özel hayatını oluşturmaktadır. İşgörenlerin verimlerini artırmak

adına, çalışma alanları dışında özel hayatlarının da tatmin edilmesi gerekmektedir. Bu

çerçevede işverenlerin çalışanların gerek iş alanında gerek özel alanlarındaki sorunları ile

yakından ilgileniyor olması ve çözümü noktasında etkin rol oynaması kaçınılmazdır.

Yöneticilerin etkili bir biçimde çalışanlara destek sağlamaları çalışma barışı ve

motivasyon anlamında önemli bir katma değer olmaktadır.

Üstler astların iş dışı sorunlarının çözümlenmesinde mümkün olduğu kadar

yardımcı olmak ve bunu bir özendirme aracı olarak kullanmakla birlikte; çalışanların özel

54

yaşamlarını düzenleyerek bütün gayretlerini işletmede toplamaya kalkışmamalıdırlar

(Northcraft ve Neale 1996).

Astların kişiliğine saygı duymak gerekir ve bunu sağlamanın en önemli

yollarından biri, çalışanların duygu ve düşüncelerinden yararlanmaktır. Şimdiki yaşanan

sorunlarda ve gelecekle ilgili karar ve planlar hazırlanmasında, astlara tanınan söz hakkı

bireylere her zaman kişisel güven verecektir. Böylece, işgörenin özel yaşam ve çıkarları

ile işletmenin çıkarlarını bir tutması olanağı artırılacaktır (Eren 1993).

2.5.2.4. Takdir ve İşletmenin Başarısından Sorumlu Tutma

Tanıdıklar ve özellikle arkadaşlar önünde takdir edilme, bir kişinin görevinin ve

başarısının önemini başkalarının yanında överek açıklama, kişilerin sosyal statüsünü

büyük ölçüde etkilemektedir. İşgörenler, performans sergileyerek başarılı oldukları

noktada işveren veya yöneticileri tarafından takdir edilmeleri durumunda kuruma

bağlılıkları önemli derecede artmaktadır.

Ekonomik ödüller veya parasal motive ediciler genelde çalışanları motive etmede

büyük bir öneme sahip olsalar da, her şartta veya her personelde beklenen etkiyi

yapamazlar. Çalışanlar, çabaları sonucunda bir fark yarattıklarının yönetim tarafından

fark edilmesini ve bunun bir şekilde ifade edilmesini beklerler (Erengül 1997).

İşgörenlere uygulanan ekonomik teşvikler genelde gelişmişlik düzeyi ile

teknolojik imkânları düşük işletmelerde daha etkili olmaktadır. Ancak, özendirme

araçlarından olan ekonomik unsurların etkisinden ziyade, işletmeye dönük olumlu

sonuçlardan sorumlu tutma, takdir etme, sevgi ve ilgi unsurlarının da ekonomik

faktörlerin önüne geçmektedir.

Zaman zaman basit bir övgü ve teşekkür bile iş doyumu için yeterlidir. İstanbul

bölgesinde faaliyet gösteren 11 adet 5 yıldızlı otel işletmesinde 129 personel ile

görüşülerek yapılan bir araştırma, takdir edilmenin işgörenler çerçevesinde ne derece

kıymetli olduğunu ifade etmektedir. İşgörenlerin işlerinden beklentileri arasında

değerlendirilen “yapılan işin takdiri” seçeneği en yüksek frekans ve yüzde ile ilk sırayı

almıştır (Batman ve Yıldırgan 1999).

55

ABD’de gerçekleştirilen bir çalışmada ise, imalat, hizmet, kamu ve eğitim

sektörlerindeki çeşitli kademelerde (yönetim, teknik, profesyonel) çalışan 1563 işgörene

“sizi ne motive eder?” sorusu yöneltilmiş ve yanıtların %52’si “yaptığım işin işletmeye

yönelik sonuçlarından sorumlu tutulmam” şeklinde olmuştur (Burney, 2000).

Başarı ile gerçekleştirilmiş işten dolayı çalışan personelin içten ve samimiyet

kapsamında övgü ve takdir ile karşılaşması, işverenlerin işgörenlere olan duyarlılığının

bir ölçüsüdür.

2.5.2.5. Sosyal Uğraşlar

Çalışma hayatında işletme içi ve dışı düzenlenen türlü aktivite ve etkinlikler

çalışma alanını eğlenceli bir ortama dönüştürüp strese karşı bir çözüm yöntemi

olabilmektedir. İş yerinde bu tür aktivite ve etkinliklerden mahrum bırakılan çalışanların

diğer işletmelere nazaran verimliliklerinin beklenen sınırların altında olacağı bir

gerçektir. Çalışma alanında yaşanan monotonluğu ve olası mutsuzluğu gidermek adına

çalışanlar ve aileleri arasında düzenlenecek etkinlikler ve sosyal faaliyetler işletmelerin

verimliliğine önemli katkılar sağlayacak fırsatlar yaratır (Eren, 1993).

İşletmenin verimliliğine katkı sağlayacağını öngören yöneticilerin çalışanlar adına

sosyal çaba göstermek durumundadırlar. Sportif etkinlikler, iş yemekleri, özel günlerde

yapılan kutlamalar, sinema, tiyatro gibi faaliyetleri tertiplemeleri ve çalışma barışı ile

birlik ve beraberliğin göstergesi adına bu faaliyetlere katılmaları gerekmektedir. Bunun

sonucu olarak mutlu ve huzurlu işgören ve kendisiyle gurur duyan bir işveren profili

oluşmuş olur.

2.5.2.6.Öneri Sistemi

İşletme çalışanlarının, iş kapsamında fikir ve önerilerini özgür olarak

sunabildikleri öneri sistemi, işgören ile işveren arasındaki iletişimi güçlendiren en önemli

özendirme aracıdır. Çalışanların işletme faaliyetleri ve uygulamaları ile ilgili hususlarda

fikirlerine danışılması ve alınan kararlar çerçevesinde kendilerine danışılıyor olması,

katılımlarının sağlanması, dinamizmi ve artırılmasını sağlayan önemli bir yöntemdir.

56

Özellikle Amerikan ve bir kısım batı işletmelerinde yaygın olarak uygulanan bu

yöntemin işgörenlerin işletmeye olan bağlılıklarını artırdığı, bütünleşmeyi ve yönetimde

etkinliği olumlu etkilediği görülmüştür (Sabuncuoğlu ve Tüz 1998).

Bu sistem sayesinde çalışan personeller çalıştığı kurum çerçevesindeki

görüşlerini, kendi kişisel problemlerini, örgütsel ya da teknik konulardaki düşüncelerini,

işe ilişkin tekliflerini yönetim kademelerine sunabilme imkânına sahip olmaktadırlar.

Bildirilen öneri ve görüşler, dikkate alınıp kabul görür ve konu hakkında adımlar

atıldığında, işgören işletme kaynaşması artış göstermekte ve psikolojik doyum sağlayan

işgörenlerin aidiyet duyguları gelişmektedir (Werther ve Davıs 1996).

2.5.2.7. Ceza

Ceza, istenmeyen bir davranışı zayıflatmaya ve bu davranışın bir daha ortaya

çıkmasını engellemeye yönelik bir negatif yaklaşımdır. Bir işletme çalışanı tembellik

yapıyor, işe zamanında gelmiyor, istenildiği kadar iyi iş yapmıyor veya diğer çalışanların

yaptığı işleri engelliyorsa, yönetici bu çalışan personeli uyarmayı, cezalandırmayı hatta

iş ile ilişkisini kesmeyi bile düşünebilir (Eren 1993).

Ceza, çalışanların hoşuna gitmeyen ve karşılaşmak istemediği bir davranış ile

karşılaşmasını içermektedir. Çalışan personelin de maruz kalmak istemediği bir durumla

karşılaşmaktansa, işletme tarafından iyi karşılanmayan davranışları bırakacağı ve tekrar

etmeyeceği öngörülmektedir.

Ceza yönteminin kırılma ve düşmanlık gibi motivasyonu düşürücü etkileri

olabilmektedir. Bu sebepten, işgörenlerin arzu edilmeyen davranışlarından vazgeçirmek

için elden geldiği kadarıyla olumlu pekiştiriciler kullanılmalıdır. Ceza yöntemi

uygulanırken cezaya konu olan durum çok iyi değerlendirilmeli ve cezanın ölçüsün de

hata yapmamaya özen gösterilmelidir (Gannon, 1979).

Yönetici ceza verirken, çalışan personelin işten duyduğu doyum ve tatmin

duygusunu ortadan kaldırmak amacıyla değil de, çalışan personeli işe kazandırmak ve işe

olan bağlılığını arttırmaya yöneltecek şekilde, cezanın olumlu ve yapıcı nitelikte olmasına

özen göstermesi gerekmektedir.

57

2.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Motive Ediciler

Örgütsel ve yönetsel motive edicilerin işverenlere mali yükü çok az olmakta yada

hiç olmamaktadır. Örgütsel ve yönetsel araçların zamanında ve etkin kullanımı

durumunda işgörenler örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesi hususunda yüksek

motivasyona sahip olacaktır.

2.5.3.1. Hedef Belirleme

Hedef belirleme yönteminde, işletmenin herhangi bir birimi için belirlenmiş amaç

ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için o birimde çalışan yapan her personele düşen

hedefler önceden belirlenmektedir. Bu doğrultuda birim yöneticileri ile çalışan personel

bir araya gelerek, kendi paylarına düşen amaç ve hedefler için neler yapmaları gerektiği

konusu üzerinde çalışmaktadırlar (Başaran, 1998).

Motivasyon araçlarının tamamı, belirlenmiş bir hedefe odaklanmadıkları

durumlarda yararsız duruma düşeceklerdir. Başarının sağlanması adına; hedefin tespit

edilmiş olması, gerçekçi olması, ulaşılabilir olması, zamanın getirileri nazarında pozisyon

alabilir olması, hedefe ulaşma açısından teknik donanımın sağlanabiliyor olması,

işgörenlerin sorunların çözümü noktasında söz haklarının olması, olumsuz durumlarda

cezadan kaçınılıp olumlu durumlarda ödül mekanizmasının çalıştırılması ve güven

duygusunun tesis edilmesi gibi noktalar kaçınılmaz olarak sağlanmalıdır.

2.5.3.2. Yetki ve Sorumluluk Denkliği

Merkeziyetçi organizasyonlarda otoriter tutum neticesinde yetkilerin bir çoğu üst

yöneticilerde toplanır. Bu tip işletmelerde işgören sıkı denetim ve disiplin altında

tutulmakta ve yönetici düzeni sağlamaya uğraş vermektedir. Böyle bir işleyişte yetki

verilmeyen birçok çalışan ya da orta kademe yöneticisine olması gerekenden daha geniş

sorumluluklar verilir. Böyle bir çalışmanın neticesinde hantal bir karar mekanizmasına

ve karmaşıklaşan bir hiyerarşik yapıya neden olan yetki ve sorumluluk dengesizliği

ortaya çıkar (Flynn, 1994).

Yetki, işletmeyi bir arada tutan bir yapıştırıcıdır. İşletme açısından ise yetki,

yöneticinin bir işin yapılması karşısında işletmenin hedeflere ulaşmada kendi astına

ricada bulunmak veya astın o işi yapmasını istemek hakkıdır (Hıcks, 1979).

58

Yetki mevhumunu devretmek, yetkiden doğan haklarını astlara vermesidir. Bu

durumda yöneticiler ile birlikte çalışanlarında yönetsel iş yapma hakkından

faydalanmalarını sağlar.

İş örgütlerinde her pozisyonun sorumluluğuna denk yetkilendirme yapılmalıdır.

Bu dengenin sağlanmadığı durumlarda, sorumlu tutuldukları işin yürütülmesi hususunda

yeterli yetkilendirmenin yapılmaması ve dolayısıyla karar verme yetisinin

edindirilmemesi olumsun neticeler ortaya koymaktadır. Bunun dışında yetki sahibi

olunan ancak sorumluluk verilmeyen çalışanlarda ise yetki dejenerasyonu veya yetkiyi

kötüye kullanma durumları ile karşılaşılabilmektedir.

Yetki devrinde bulunan yönetici çok dikkatli ve titiz davranmak durumundadır.

Yetkinin devredilmiş olması yöneticinin işe karşı olan sorumluluğunu azaltmamaktadır.

Dolayısıyla yetki devri yapılan durumlarda yöneticinin sürekli ve düzenli olarak işi takip

etmesi gerekmektedir. Bu takip yetkilendirilen çalışanın güven duygusunu

zedelemeyecek ölçüde olmalıdır. Ancak, yönetici bahse konu güvenin istismar

edilebileceği veya görevde aksaklıklar olabileceğini ön görmek zorundadır (Hagemann,

1997).

2.5.3.3. Yetkilendirme ve Delegasyon

Örgütsel ve yönetsel motive edicilerden yetkilendirme özellikle hantal ve

geciktirici hiyerarşik yapıya sahip olan, geniş ve bürokratik işletmeler için yönetsel

etkinliğe ve düşük maliyetlere ulaşmada önemli sayılabilecek bir uygulamadır.

Yetkilendirilen çalışanlar çalışma alanlarında meydana gelen sorunların çözümü

noktasında üst amirlerinin onayını ihtiyaç duymadan planlayıp, yöntem geliştirip

uygulamaya koymaktadır.

Yetkilendirme sürecinde işletme yönetimi, yetkilendireceği kişilere temel olarak

dört şey vermelidir: işletme hakkında daha çok bilgi ve malumat (information), eğitim

yoluyla mesleki yeterlilik konusunda bilgi (knowledge), önemli kararlar verebilme

konusunda güç ve otoritesi (power), gösterilen emek ve çaba karşılığında ödül (rewards).

Bu dört ana faktörden biri eksik olduğu zaman yetkilendirmeden umulan yararlar elde

edilemeyecektir. Örneğin, bugün birçok şirkette yetkilendirilmiş kişilerin işletmeye

59

ilişkin güncel finansal bilgilerden yoksun olmaları sebebiyle verdikleri önemli kararların

finansal açıdan tam yerinde, isabetli ve etkili olmadığı görülmektedir (Carey, 1996).

Delegasyon, genel anlamda yetkilendirme için bir ön hazırlık safhası olarak

değerlendirilebilir. Üst yöneticilerin, kendi yetki ve sorumlulukları alanına giren

konularda, astlarını yetiştirerek onlara bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları anlamına

gelmektedir.

2.5.3.4. Kararlara Katılma

İşgörenlerin yönetsel karar alma süreçlerine dâhil edilmesi, öteden beri önemli bir

motive edici faktör olarak bilinmekte ve işgören komiteleri, tavsiye grupları, kalite

çemberleri veya bilimsel iştirak gibi çeşitli şekillerde yaygın olarak uygulanmaktadır.

(Bennet, 1997).

İşletmelerde her türlü iş ve işlemlere işgörenlerin katılımını sağlayan yöneticiler,

çalışanları ve işletme hakkında değerli bilgilere ulaşabilmekte olup, eş zamanlı olarak

çalışanlarının direk olarak güvenini hissederler. Karar mekanizmasına dahil olmak

çalışanlara sorumluluk yüklemekle birlikte kontrollü çalışma arzularını yükseltmektedir.

Aynı zamanda, yönetsel karar alma süreçlerine dâhil edilen çalışanlarda oluşan aidiyet

duygusu ve kendini gerçekleştirme arzusunun tatmini hususunda anlamlı bir payı vardır.

İşletmelere karar alma süreçlerine dâhil edilen çalışanların tavsiye ve fikirlerine

uygun yürütülen faaliyetler tüm çalışanlar nezdinde birleştirici olacaktır. Özellikle

çalışanların tamamı hususunda çalışanların tavsiyelerinin gözetilmesi söz konusu

kararların uygulanması noktasında da önem arz etmektedir.

Çalışanların yeterli bilgi, birikim ve donanıma sahip olmaması, alınacak kararlara

kayıtsız kalması veya gizli kalması gerekebilecek kararların ortaya dökülmesi gibi

durumlarda ortaya çıkabilecek sakıncalar ve çalışanların katılımı yüzünden karar alma

sürecinin yavaşlaması gibi eleştiriler mevcut olsa da, çalışan personelin karar sürecine

dâhil edilmemeleri; örgüte yabancılaşma, gizli tatminsizlik, işten ayrılmalar sonucu

nitelikli eleman kaybı, devamsızlık, yetersiz çalışma gibi olumsuzluklara neden olacaktır

(Dinçer ve Fidan, 1996).

60

ABD’de yapılan bir anket çalışmasına göre, çalışanların da söz sahibi olabildikleri

başlıca karar konuları; kazaların önlenmesi, çalışanları, ilgilendiren işletme amaçlarının

iyileştirilmesi, firelerin, kötü malların, işe devamsızlıkların ve zaman kayıplarının

azaltılması, çalışanların güvenliği, kalite kontrolü, iş değerleme, işin fiziksel koşulları ve

işe geç gelmelerdir (Eren, 1993).

Filipinlerde yapılan başka bir araştırmada ise, işçilerin %69,5’inin kendi yaptıkları

işlerinin planlamasına katılmayı arzu ettiklerini, öte yandan %77,5’inin de işleri ile ilgili

olarak kararlar alınmadan önce üst yönetimin işi yapan kişi olarak kendilerine

danışılmasını istediklerini göstermiştir (Propenko, 1992).

2.5.3.5. Yükselme Olanakları

Her çalışan personel kendisinin işletme içindeki geleceğine dönük bazı endişeler

taşır ve bu endişelerle bağlantılı olarak kendi kariyerinde ulaşmayı düşündüğü ve

ulaşabileceği en yüksek noktaya kadar yükselme ve kendini geliştirme yolunun mümkün

olduğunca açık olmasını ister.

İşgörenlerin neredeyse tamamı daha üst kademelerde görev yapmak isterler.

Ancak, işletmelerin yapısı gereği tüm işgörenlerin arzularını giderecek sayıda pozisyon

bulunmamaktadır. İşletmelerde arzulanan mevki ve pozisyon az fakat o pozisyonlara talip

olan kişi sayısı fazladır. Söz konusu durumu çalışanların verimlilik, tecrübe, performans

ve diğer tüm olumlu faktörler değiştiremeyecek ve hiyerarşik yapı değişemeyecektir.

Kariyer tıkanması/durgunluğu (career plateauing); herhangi bir işgörenin

kariyerinde mevcut hiyerarşide yukarı doğru bir hareket ihtimalinin çok az olduğu

noktadır. Kariyer yolu tıkalı olan bu çalışanlar, etkili performans gösterme, istikrar ve

devamlılığın temini ve örgütün kalan kısmının verimliliği açısından oldukça mühim bir

örgüt katmanını oluşturmaktadır (Tan ve Salamone, 1994).

2.5.3.6. Eğitim İmkânları

İşletmelerin çalışanlarını uygun şekilde eğitilmesi ve mesleki hususlarda

yetiştirilmesi günümüz şartlarında genel olarak uygulanan motivasyon faktörlerinden

biridir. İşgörenlerin faaliyet alanlarında bilgi, beceri ve yeteneklerini yükseltmek adına

61

eğitim faaliyetleri önemli ihtiyaçlardandır. Eğitim faaliyetleri işgörenlere, meslekleri ile

ilgili teknolojik alandaki gelişmeleri izleme ve faaliyet alanları ile ilgili birbirinden farklı

yöntemleri tespit etme olanağı doğacaktır.

Sorumluluk duyduğu işi en iyi şekilde yapma azmi olan her çalışan, kendi konusu

veya kendi konusuyla bağlantılı diğer konular hakkında bilgi sahibi olmak, mesleki

donanımını artırmak isteyecektir (Rasmusson vd. 1998).

Gerek işletme bünyesinde gerekse diğer imkânlar ile gerçekleştirilen kurs,

seminer ve tüm eğitim faaliyetlerine katılımı sağlanan işgörenlerin olumlu geri

bildirimlerde bulunacakları beklenmektedir.

2.5.3.7. Yönetimde Esneklik

Yaşamlarının kayda değer bir bölümünü çalışma alanında geçiren işgörenler, katı

ve bunaltıcı bir yönetim tarzına maruz kalarak çalışmak istemez. Bu tür işletmelerde

çalışanlar işten memnun olmama, stres, devamsızlık ve verimsizlik gibi olumsuzluklar

yaşanma oranı yüksektir.

Çalışanların iş hayatları ile aile yaşamları arasında bir tercih yapma noktasına

gelmemesi ancak esnek bir yönetim anlayışı ile mümkün olacaktır. Bireysel ihtiyaçların,

çalışan personelin içe dönük yoğunlaşma ve ilgilerini dağıtmasına imkân vermemek

yöneticilerin elindedir.

Çalışanların çocuk bakımı, eş bakımı, hasta olan aile fertleriyle ilgilenme ailevi

mecburiyetlerin veya eş ve ebeveyn olarak taşıdıkları bireysel sorumlulukların

gerektirdiği bazı hassasiyetlerin işletme yönetimi tarafından da paylaşılması, ancak

ölçüsü iyi bir şeklide belirlenmiş bir esneklik yaklaşımı ile mümkün olabilir. Örneğin,

tatil izni, hastalık izni veya kişisel mazeret izinlerinin bir tek sepette toplanması ve

bunların kullanımının işgörenlere bırakılması, çalışma saatlerinin çalışanlara göre

ayarlanması, yeri geldiğinde çocukların işe getirilmesine anlayış gösterilmesi, şartlar

elverdiğinde evde çalışma imkanının sunulması işgörenlerin işe bağlılıklarını artıracak,

kendilerine değer verildiği hissini kuvvetlendirecek ve motivasyon düzeylerini

yükseltecektir (Delaney 1995).

62

2.5.3.8. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi

Hayatlarının önemli bir kısmını çalışma alanında geçiren işgörenler, çalıştığı yerin

ferah ve huzur verici olmasını arzu eder. Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü

işgörenin çalışma isteği ve çalışma performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Faaliyet

alanının fiziksel şartları ve bu ortamın ergonomik koşullara uygun hale getirilmesi,

işgörenlerin motivasyon düzeylerinin artırılması ve kapasitelerinin tamamen yaptıkları

işe yoğunlaştırılması açısından büyük önem taşımaktadır (Eren 1997).

İş çevresinin fiziksel koşulları denince akla gelenler sıcaklık, nem, havalandırma,

gürültü, aydınlatma, titreşim, rahatlık, temizlik ve işyeri güvenliği gibi unsurlardır. Bunun

yanında, işyerinin eve yakınlığı, iş yapma sürecinde kullanılan makine, alet ve teçhizatın

yeni ve kaliteli olması, iş yerinde temas edilen malzemelerin rahat ve güvenli olması da

çalışanların kendisinden beklenen performansı göstermesinde belirleyici etkenler olarak

karşımıza çıkmaktadır. İşin fiziksel çevresi insan merkezli olarak ele alındığında, işin

doğurabileceği birtakım risklerin çalışanlar üzerine yüklenme, yorgunluk ve

psikosomatik bozukluklara neden olabildiği ve tüm bu fiziksel koşulların işgörenin iş

sürecindeki tutum, davranış, fizyoloji ve psikolojisini etkileyen uyarıcılar olduğu

görülmektedir. Tamamen ortadan kaldırılmalarına imkan olmasa da bu uyarıcıların

düzenlenmesi ve her yönüyle çalışan personel için ideal standartlarda dengeye getirilmesi

örgütün tasarrufu altındadır ve yöneticilerin kesinlikle göz ardı edemeyecekleri bir

konudur (Akyıldız, 2001).

2.5.3.9. Olumlu Yönetim Yaklaşımı (Positive Management Attitude)

Her şeyde olduğu gibi inanç unsuru yönetimde de önemlidir. Eğer bir yönetici

başarılı olacağına inanırsa başarıya ulaşması kuvvetle muhtemeldir. Motivasyon

uygulamalarında da yönetici, çalışan personelini motive etmeyi başaracağına inanmalıdır.

Bazı yöneticiler çalışanlarını; “motive edebileceklerim” ve “motive edemeyeceklerim”

diye ikiye ayırır. İşe yeni başlayan bir personel, tanıma safhasının sonunda yöneticinin

gözünde ikinci gruba girmişse, yönetici ona yol verir. Bu tarz yöneticiler,

yaklaşımlarındaki olumsuzluktan dolayı yenilgiyi baştan kabul etmiş olacaklardır.

63

Motivasyonun önemini ve çalışan personelin davranışlarının doğasını kavramış

bir yönetici karşısına çıkan her çeşit personeli motive edebileceğine inanır ve en ketum

çalışanları bile motive edip onları verimli çalışmaya yöneltmeye uğraşır. İşte bu tür

yönetsel paradigma olumlu yönetim yaklaşımı (positive management attitude)’dır

(Başaran, 1998).

2.5.3.10. Açık Pazarlık Yöntemi (Overt Deal Making)

Belirli zaman aralıkları ile işgörenlerin olumsuz bulunan ve olumlu bulunan

yönler yöneticilere sorulmak suretiyle sorgulanır. Tespitler doğrultusunda yöneticiler,

olumlu bulunmayan etkenleri azaltabilme çarelerinin olup olmadığını irdeler. Çünkü

kontrolü dışındaki etkenler pazarlık sürecinde işverenin işine yaramayacaktır.

Bir çalışanın motive edilmesini gerektiren bir durumla karşılaşıldığında, yönetici

çalışan personele bir teklif yapar. Bu teklifte çalışandan yapması istenilen edim talep

edilir. Bu edim karşılığında vaat edilen ise çalışanın hoşlandığı bir faktörün çalışana

verilmesi veya hoşlanmadığı bir etkene daha az maruz bırakılmasıdır. Bu açık bir

pazarlıktır ve çalışanın davranışındaki değişikliğin gözetilmesine dayanır.

Görevin gerçekleştirilmesi ile çalışan personel bazı yararlar elde ediyorsa ve

tatmin düzeyi yükseliyorsa pazarlık, işgöreni güdülemede etkili olabilir. Yapılan pazarlık

pekiştirme etkisi yaparak gelecek sefere çalışan personeli göreve daha yüksek düzeyde

güdüleyebilir (Başaran, 1998).

64

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ARAŞTIRMA

3.1. Gereç ve Yöntem

Bu bölümde çalışmanın amacı, hipotezler, araştırmanın önemi, evren ve

örneklem, araştırma tipi, sınırlılıklar ve veri analiz yöntemleri hakkında bilgi verilecektir.

3.1.1. Araştırmanın Amacı

Bu çalışmanın temel amacı Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde çalışan

hemşirelerin motivasyon ve performans değerlendirme düzeyleri ile arasındaki ilişkiyi

tespit etmektir. Arıca çalışmada hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik

değerlendirme düzeylerine etkileyen faktörlerin belirlenmesi amaçlanmıştır. Çalışma

amaçlarına uygun olacak şekilde geliştirilen çalışma hipotezleri aşağıda sıralandığı

gibidir.

Hipotez 1: Hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik değerlendirme

düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.

Hipotez 1.1. Hemşirelerin içsel motivasyon ve hemşire kendi performansı etkinlik

değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.

Hipotez 1.2. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve hemşire kendi performansı

etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.

Hipotez 1.3. Hemşirelerin içsel motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans

etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.

Hipotez 1.4. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans

etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.

65

Hipotez 2: Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo demografik ve diğer

özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 2.1: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri bildiği bir

performans değerlendirme sistemi olması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 2.2: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme

sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması durumuna göre istatistiksel olarak

farklıdır.

Hipotez 2.3: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme

sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 2.4: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans

değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki düzeyleri hakkındaki görüşlerine

göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 2.5: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans

değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak

farklıdır.

Hipotez 2.6: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri eğitimlerine göre

istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 2.7: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin performans

değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını isteme durumuna göre istatistiksel olarak

farklıdır.

Hipotez 3: Hemşirelerin performans etkinlik değerlendirme düzeyleri sosyo

demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır

Hipotez 3.1: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri bildiği bir performans değerlendirme sistemi olması durumuna göre

istatistiksel olarak farklıdır.

66

Hipotez 3.2: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri değerlendirme sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması

durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 3.3: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri değerlendirme sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel

olarak farklıdır.

Hipotez 3.4: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki

düzeyleri hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 3.5: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki

görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 3.6: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri eğitimlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Hipotez 3.7: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeylerinin performans değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını isteme

durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.

3.1.2. Araştırmanın Önemi

Araştırmanın konusunu oluşturan sağlık çalışanların en önemli öğesi olan

hemşirelerin çalışma hayatı, pek çok çalışma yönünü içinde barındırmaktadır. Hastalara

hizmet vermek, sosyal etkinlikler gerçekleştirmek, sorunlar karşısında hasta ve yakını ile

iletişimi kurabilmek, hasta eğitimleri gibi görevleri kapsamaktadır. Hemşiresinin

performansı hastalara, iş arkadaşlarına, yöneticilerine ve kuruma olumlu bir biçimde

yansıyacaktır. Ayrıca bir hemşirenin başarılı ve önemli hizmet çalışmaları yapması

toplumsal hayata katkı sağlayacak, bu alanda çalışan diğer sağlık çalışanlarına ve aynı

zamanda topluma ışık tutacaktır. Hemşireler ve diğer sağlık çalışanları, ayrıca bölgede

bulunan diğer kurumlara olumlu katkı sağlayarak toplumun pek çok kesimini olumlu

yönde etkileyebilecektir. Dolayısı ile sağlık personeli ve hemşire olarak görev yapıyor

olmak pek çok alanda etkileri olan önemli bir meslektir. Bu nedenle hemşirelerin iç ve

67

dış motivasyonlarının yanı sıra mesleki motivasyon, iş tatmini ve örgütsel bağlılık

düzeylerinin önemi büyüktür. Çalışmada hemşirelerin iç ve dış motivasyon düzeylerine

performans değerlendirmelerinin etkin olarak yapılması ile ilişkisinin araştırılması

konusu ile ilgili bir çalışma yapılmamış olması itibariyle literatürdeki boşluğun

doldurulması ve mevcut durumun ortaya konulması önemli görülmektedir.

3.1.3. Araştırmanın Tipi

Bu araştırma Üniversitesi Hastanesi’nde çalışan hemşirelerin motivasyon

düzeyleri ve performans değerlendirmesi etkinliği hakkındaki görüşlerini saptamak

amacıyla betimsel bir çalışma olarak planlanmıştır.

Veriler Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde çalışan hemşirelerin bilgileri yüz

yüze anket yöntemi kullanılarak toplanmıştır. Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Şubat-

Mart 2018 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir.

Araştırmada veri toplamak amacıyla anket uygulamasından yararlanılmıştır.

Veriler, Araştırmada kullanılan anket formu üç bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci

bölümünde hemşirelerin demografik özellikleri ile ilgili ifadelerden oluşmaktadır. İkinci

bölümde hemşirelerin motivasyon düzeylerini ölçen Mottaz (1985), Brislin vd., (2005),

Mahaney ve Lederer (2006) tarafından geliştirilen ölçekten yararlanılmıştır. Anket

formunun son kısmında hemşirelerin performans değerlendirmelerinin etkinliğini ölçmek

amacı ile Selçuk (1998) tarafından geliştirilen ölçek kullanılmıştır.

3.1.4. Araştırmanın Evren ve Örneklemi

Araştırmanın evrenini Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde Şubat - Mart aylarında

2018 tarihleri arasında aktif olarak çalışmakta olan hemşireler oluşturmaktadır. İlgili

dönemde Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde aktif olarak çalışmakta olan 700 hemşire

olduğu tespit edilmiştir. Çalışmada %5 kabul edilebilir hata ile 140 hemşirenin evreni

temsil edeceği hesaplanmıştır.

Literatürde örneklem büyüklüğünün hesaplanmasına dair farklı formüller ve

tablolar geliştirilmiştir. Araştırmacılar kendi özel durumlarına göre örneklemin

büyüklüğünü hesaplarken bu formül ya da tablolardan yararlanmaktadırlar. Yapılacak

68

anket çalışmasında yer alacak önermeler, araştırma ekibi tarafından temel hipotezleri

sınayacak ifade ve sorulardan oluşacak biçimde hazırlanmıştır.

n=(N*t2*p*q)/(d2(N-1)+t2*p*q)=(700*1,532*0,5*0,5)/(0,052*(700-1)*+1,532*0,5*0,5)=140,3

Burada N: Toplam konaklama işletme sayısı, n: Ankete girecek işletme sayısı, p:

İncelenen olayın gerçekleşme olasılığı, q: İncelenen olayın gerçekleşmeme olasılığı (q =

1-p), t: Belirli bir anlamlılık düzeyinde t tablo değeri, d: Kabul edilen örnekleme hatasını

göstermektedir. Formülde p ve q değerleri 0,5 alınmıştır.

3.1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları

Çalışmanın sadece Şubat- Mart aylarında 2018 tarihleri arasında Akdeniz

Üniversitesi Hastanesi’nde aktif olarak çalışmakta olan hemşirelerin görüşleri ile

sınırlıdır. Araştırma kapsamındaki Akdeniz Üniversitesi Hastanedeki hemşirelerin bilgi

toplama aracı olarak anket sorularına verdikleri cevaplar gerçek durumu yansıttıkları

kabul edilmiştir.

3.1.6. Araştırmanın Veri Toplama Araçları

Motivasyon araçlarının iş görenlerin motivasyonu üzerindeki etkisini ölçmeye

yönelik olarak, Mottaz (1985), Brislin vd., (2005), Mahaney ve Lederer (2006)’ in

çalışmalarında geliştirilen ölçekte, içsel ve dışsal motivasyon olarak iki alt boyutu

mevcuttur.

İçsel motivasyon bakış açısına göre, işgörenler işin kendisi tarafından motive

olurlar. Burada kişinin davranışını düzenleyen dışsal kontrol yoktur. Bu tür bir

motivasyon durumu, kişinin kendi yeteneklerini ortaya koyma deneyimi olarak

nitelendirilebilir (Brief ve Aldag, 1976: 497). İçsel motivasyon araçları, doğrudan işin

doğasıyla ilgilidir ve işin içeriğinden kaynaklanır. İlgi çekici ve zorlayıcı iş, işte

bağımsızlık, işin çalışan açısından önemi, işe katılım, sorumluluk, çeşitlilik, yaratıcılık,

kişinin yeteneklerini ve becerilerini kullanma fırsatları, kişinin performansıyla ilgili

tatmin edici geri bildirim gibi faktörleri içerir (Mottaz,1985: 366). İşin kendisine

69

odaklanan Hackman ve Lawler, 1971 ile Hackman ve Oldman, 1975’ın çalışmaları

kavramsal olarak bağımsız olan beş iş özelliği tanımlamışlardır ve bunların herhangi bir

işe uygulanabileceğini ileri sürmüşlerdir. Bu özellikler; yetenek çeşitliliği, işin kimliği,

işin önemi, bağımsızlık ve geribildirimdir. Dışsal motivasyon araçları ise Mottaz’a (1985:

366) göre iki boyut içermektedir. Birinci boyut sosyal motivasyon araçları ile ilgiliyken,

ikinci boyut örgütsel araçlarla ilgilidir. Sosyal motivasyon boyutu, arkadaşlık,

yardımseverlik, iş arkadaşlarının ve amirin desteği gibi faktörleri içerir ve kişiler arası

ilişkilerin niteliğine dayanır.

Dışsal motivasyon araçlarının örgütsel boyutu ise iş performansını artırmak için

örgüt tarafından sunulan olanaklarla ilgilidir. Bu araçlar somuttur ve çalışma ortamındaki

kaynakların yeterliliği, ücret eşitliği, yükselme fırsatı, ek yararlar ve iş güvencesi gibi

faktörleri içerir. Bu faktörler, enstrümantal motivasyon araçları olarak da adlandırılır.

Hemşirelerin performans değerlendirmelerinin etkinliğini ölçmek amacı ile

Selçuk (1998) tarafından geliştirilen ölçek kullanılmıştır. Ölçek hemşirelerin kendi

bireysel iş performansları ile yöneticilerinin iş performanslarını değerlendirmesindeki

etkinlik düzeyini ölçmektedir. İki alt boyuttan oluşan ölçekte boyut puanlarının yüksek

olmasının hemşirenin bireysel performansının yüksek olması ve yönetici hemşirelerin

çalışan performanslarını etkin bir biçimde değerlendirdiğini ifade eder.

3.1.7. İstatistiksel Metot

Verilerin analizi konusunda; Tanımlayıcı istatistikler frekans, yüzde, ortalama,

standart sapma değerleri ile sunulmuştur. Çalışmadaki soru gruplarının faktör yapısını

tespit etmek amacı ile açımlayıcı faktör analizi uygulaması yapılmıştır. Boyutların iç

tutarlılığının test edilmesi amacı ile Cronbach Alpha analizi kullanılmıştır. Elde edilen

boyutlardaki iki grubun ölçüm değerleri arasındaki farkın analizinde t testi kullanılmıştır.

Üç evre grubun karşılaştırılmasında Varyans analizi (ANOVA) testi kullanılmıştır.

Boyutlarının arasındaki ilişkilerin tespit edilmesi amacı ile korelasyon ve regresyon

analizi uygulaması yapılmıştır. Analizler SPSS 22.0 paket programı ile yapılmıştır.

70

3.2. Bulgular

3.2.1. Katılımcıların Özellikleri

Çalışmaya dâhil olan katılımcıların % 99’nun hemşire ve %1’nin Ebe Hemşire

olduğu tespit edilmiştir. Katılımcıların Hemşirelikte performans değerlendirme

konusunda; % 13 ile hemşirelerin mesleki başarılarının değerlendirilmesi, % 28 ile

hemşireler tarafından hasta ve diğer insanlara bakım sunma şekli veya sürecinin

değerlendirilmesi, %41 ile Hemşirelerin iş sunum basamaklarındaki verimlilik ve

etkinliğinin geliştirilmiş ölçeklerle değerlendirilmesi, %7 ile hemşirelerin işgücü

sürecinin parasal karşılığının değerlendirilmesi şeklinde değerlendirirken, katılımcıların

%12’si bu konular haricindeki konular olduğunu ifade etmişlerdir. (Tablo 3.1.)

Tablo 3.1. Katılımcıların Özellikleri Ve Performans Değerlendirme Hakkındaki Görüşleri

Görev n %

Ebe 1 ,7

Hemşire 148 99,3

Toplam 149 100,0

Hemşirelikte performans değerlendirme deyince ne

düşünüyorsunuz n %

Hemşirelerin mesleki başarılarının değerlendirilmesi, 19 12,8

Hemşireler tarafından hasta ve diğer insanlara bakım

sunma şekli veya sürecinin değerlendirilmesi, 41 27,5

Hemşirelerin iş sunum basamaklarındaki verimlilik ve

etkinliğinin geliştirilmiş ölçeklerle değerlendirilmesi, 61 40,9

Hemşirelerin işgücü sürecinin parasal karşılığının

değerlendirilmesi, 10 6,7

diğer 18 12,1

Toplam 149 100,0

Hemşirelikte performans ölçümü gerekli mi? n %

Evet 137 91,9

Hayır 12 8,1

Toplam 149 100,0

Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş

verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu

düşünüyor musunuz? n %

Evet 139 93,3

Hayır 10 6,7

Toplam 149 100,0

71

Tablo 3.1.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin % 92’nin hemşirelikte performans

ölçümünün gerekli olduğunu ve %93’nün performans değerlendirilmesinin iş verimliliği

ve hizmet kalitesi üzerine olumlu etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. Hemşirelerin %80’i

performans değerlendirmelerinin açıklanması gerektiğini düşünmektedirler.

Hemşirelerinin %56’nın performans değerlendirmelerinin sonuçlarına göre ödül veya

cezalandırmalarının yapılması gerektiğini ifade etmişlerdir. Hemşirelerin %11’nin en az

bir adet performans değerlendirme sistemi hakkında bilgilerinin olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 3.2. Hemşirelerin Performans Değerlendirme Konusundaki Görüşlerinin İncelenmesi

Performans Değerlendirme

Sonrasında Sonuçlar Açıklanmalı

Mı? n %

Evet 119 79,9

Hayır 30 20,1 Toplam 149 100,0

Performans Değerlendirme

Sonucunda

Ödüllendirme/Cezalandırma

Yöntemleri Uygulanmalı Mı?

n %

Evet 83 55,7

Hayır 66 44,3

Toplam 149 100,0

Bildiğiniz Hemşirelikte

Performans Değerlendirme

Sistemi Var Mı? n %

Evet 16 10,7

Hayır 133 89,3

Toplam 149 100,0

Hemşirelikte Performans

Değerlendirilmesini Kimin

Yapmasını İstersiniz? n %

Mesai Arkadaşım 12 8,1

Servis Sorumlu Hemşiresi 50 33,6 Servis Sorumlu Hekimi 3 2,0

Kat Sorumlu Hemşireleri 1 ,7

Hem. Hiz.Müdür Ve Yardımcısı 28 18,8

Kendim 6 4,0 Hepsi 49 32,9

Toplam 149 100,0

Tablo 3.2.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelere göre performans

değerlendirmelerini % 8 ile mesai arkadaşları, % 34 ile servis sorumlusu, % 2 ile servis

sorumlu hekimi, % 1 ile kat sorumlusu hemşirelerinin, % 19 ile hemşirelik hizmetleri

72

müdürlüğünün, % 4 ile kendisinin, % 33 ile bu kişilerinin hepsinin dâhil olduğu bir sistem

ile yapılması gerektiğini ifade etmişlerdir.

Tablo 3.3. Katılımcıların Demografik Özellikleri

Ölçüm n Ortalama s.s. Minimum Maximum

Yaş 149 34,47 8,80 18 56

Ne kadar süredir hemşire

olarak çalışmaktasınız? 149 11,57 8,70 1 36

Kaç yıldır hastanemizde

çalışmaktasınız 149 9,83 7,87 1 35

Tablo 3.3.’ten anlaşılacağı üzere, Çalışmaya dahil olan hemşirelerinin yaş

ortalamalarının 34,47±8,80 olduğu tespit edilmiştir. Hemşirelerinin ortalama mesleki

kıdemlerinin 11,57±8,70 yıl olduğu, hastanedeki ortalama çalışma kıdemlerinin

9,83±7,87 yıl olduğu tespit edilmiştir.

3.2.2. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve

Geçerliliğinin İncelenmesi

Anket çalışmasında hemşirelerin motivasyon düzeylerini ölçülmesi ile ilgili 25

adet ifadeden oluşan ölçeğin güvenilirliğinin Cronbach Alpha katsayısı 0,92 olarak tespit

edilmiştir. Hemşirelerin performans etkinlik düzeylerini ölçülmesi ile ilgili 17 adet

ifadeden oluşan ölçeğin güvenilirliğinin Cronbach Alpha katsayısı 0,90 olarak tespit

edilmiştir. Elde edilen katsayı ölçeğin yeterli sayılacak kadar güvenilir olduğunu

göstermektedir. Güvenilirlik analizinin ardından yapı geçerliliğinin test edilmesi amacı

ile ölçeklere faktör analizi uygulaması yapılmıştır.

73

Tablo 3.4. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Ölçeği Güvenilirlik ve Geçerliliğinin

İncelenmesi

Boyutlar İfade No İç tutarlılık Açıklanan

Varyans % Öz Değer

İçsel Motivasyon

Araçları s. 1-9 0,88 %34 6,65

Dışşal Motivasyon

Araçları s. 10-25 0,83 %30 4,29

Hemşirelerin Kendi

Performans

Değerlendirmesi s. 1-10 0,80 %16 4,01

Yönetici

Hemşirelerin

Performans Değerlendirmesi

s. 11-17 0,76 %12 3,66

Tablo 3.4.’ten anlaşılacağı üzere, Faktör analizi sonucunda motivasyon ölçeğinde

iki adet alt boyut tespit edilmiştir. Bu boyutlar içsel motivasyon araçları ve dışsal

motivasyon araçları boyutları olarak adlandırılmıştır. Faktör analizinde hesaplanan KMO

örneklem yeterlilik katsayısı 0,89 olarak tespit edilmiştir. Katsayı yapılan 149 adet

anketin faktör yapısını orta koymak için yeterli olacağının göstergesidir. Ayrıca faktör

yapılarının anlamlılığının test edildiği Bartlet küresellik testi sonucuna göre (p=0,001,

p<0,05) elde edilen boyutlar yapısal olarak anlamlı olduğu tespit edilmiştir.

Performans etkinlik ölçeğinde iki adet alt boyut tespit edilmiştir. Bu boyutlar

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi ve Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi boyutları olarak adlandırılmıştır. Faktör analizinde hesaplanan KMO

örneklem yeterlilik katsayısı 0,84 olarak tespit edilmiştir. Katsayı yapılan 149 adet

anketin faktör yapısını orta koymak için yeterli olacağının göstergesidir. Ayrıca faktör

yapılarının anlamlılığının test edildiği Bartlet küresellik testi sonucuna göre (p=0,001,

p<0,05) elde edilen boyutlar yapısal olarak anlamlı olduğu tespit edilmiştir.

İçsel Motivasyon, Dışşal Motivasyon, Hemşirelerin Kendi Performans

Değerlendirmesi ve Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi alt boyutlarının

74

dağılımlarının normallik yaklaşımına uyduğu görülmüştür (n=149, K-S p=0,200*

p>0,05).

3.2.3. Motivasyon ve Performans Etkinlik Değerlendirme Alt Boyutlarına

Etki Eden Değişkenlerin Belirlenmesi

Tablo 3.5. Hemşirelikte Bilinen bir Performans Değerlendirme sisteminin olmasına göre Motivasyon

Ve Performans Değerlendirmesi alt boyutlarının incelenmesi

Boyutlar

Bildiğiniz

Hemşirelikte

Performans

Değerlendirme

Sistemi Var

Mı?

n Ortalama s.s. t p

İçsel

Motivasyon

Araçları

Evet 16 4,73 0,40 2,31 0,03*

Hayır 133 4,12 0,43

Dışşal

Motivasyon

Araçları

Evet 16 4,62 0,27 2,42 0,02*

Hayır 133 4,42 0,29

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Evet 16 3,69 0,94

0,07 0,94 Hayır 133 3,68 0,86

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Evet 16 3,70 1,01

0,29 0,77 Hayır 133 3,62 0,95

Tablo 3.5.’ten anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin bilinen bir performans

değerlendirme sisteminin olmasına göre içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar

gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,31, p=0,03, p<0,05). Farkın sebebinin bilinen bir

performans değerlendirme sistemi hakkında bilgisi olan hemşirelerin bilinen bir

performans değerlendirme sistemi hakkında bilgi sahibi olmayan hemşirelere göre daha

yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı görülmüştür.

Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre

dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,42, p=0,02,

p<0,05). Farkın sebebinin bilinen bir performans değerlendirme sistemi hakkında bilgisi

olan hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sistemi hakkında bilgi sahibi

75

olmayan hemşirelere göre daha yüksek düzeyde dışsal motivasyon düzeylerine sahip

olduğu görülmüştür.

Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar

göstermediği bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olup olmama durumunun

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin

benzer olduğu tespit edilmiştir (t=0,07, p=0,94, p>0,05).

Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre

Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar

göstermediği bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olup olmama durumunun

Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin

benzer olduğu tespit edilmiştir (t=0,29, p=0,77, p>0,05).

Tablo 3.6. Performans Değerlendirme Sonucunda Ödüllendirme/Cezalandırma Yöntemleri

Uygulanması İle Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının

İncelenmesi

Boyutlar

Performans

değerlendirme

sonucunda

ödüllendirme/cezalandı

rma yöntemleri

uygulanmalı mı?

n Ortalam

a s.s. t p

İçsel

Motivasyon

Araçları

Evet 83 4,68 0,41

2,52 0,01

* Hayır 66 4,37

0,4

3

Dışşal

Motivasyon

Araçları

Evet 83 4,46 0,4

8 0,37 0,71

Hayır 66 4,43 0,4

7 Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmes

i

Evet 83 3,67 0,9

3 -

0,18 0,85

Hayır 66 3,69 0,7

9

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmes

i

Evet 83 3,63 1,0

7 -

0,02 0,98

Hayır 66 3,63 0,78

76

Tablo 3.6.’dan anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirme

sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine

göre içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,52,

p=0,03, p<0,05). Farkın sebebinin değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma

yöntemleri uygulanması gerektiğini düşünen hemşirelerin değerlendirme sonucunda

ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanmasın yönünde görüş bildiren

hemşirelere göre daha yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı görülmüştür.

Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma

yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin

farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=0,37, p=0,71, p>0,05). Değerlendirme

sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanması gerektiğini veya

gerekmediğini düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit

edilmiştir.

Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma

yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine göre Hemşirelerin Kendi Performans

Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans değerlendirme

sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemlerinin uygulanmasını veya

uygulanmamasını düşünen Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi

konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,18, p=0,85,

p>0,05).

Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma

yöntemleri uygulanması hakkındaki görüşlerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans değerlendirme

sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemlerinin uygulanmasını veya

uygulanmamasını düşünen Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi

konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,02, p=0,98,

p>0,05).

77

Tablo 3.7. Performans Değerlendirme Sonucunda Sonuçların Açıklanması ile Motivasyon ve

Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi

Boyutlar

Performans

Değerlendirme

Sonrasında

Sonuçlar

Açıklanmalı

Mı ?

n Ortalama s.s. t p

İçsel

Motivasyon

Araçları

Evet 119 4,64 0,43 2,10 0,03*

Hayır 30 4,21 0,39

Dışşal

Motivasyon

Araçları

Evet 119 4,65 0,49 2,26 0,02*

Hayır 30 4,34 0,41

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Evet 119 3,67 0,87

-0,38 0,70 Hayır 30 3,73 0,88

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Evet 119 3,63 0,97

-0,08 0,94 Hayır 30 3,64 0,90

Tablo 3.7.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirme

sonuçları hakkındaki görüşlerine göre içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar

gösterdiği tespit edilmiştir (t=2,10, p=0,03, p<0,05). Farkın sebebi değerlendirme

sonucunda, “sonuçların açıklansın” şeklinde düşünen hemşirelerin değerlendirme

sonucunda “sonuçların açıklanmasın” yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha

yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı görülmüştür.

Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki

görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir

(t=2,26, p=0,02, p<0,05). Farkın sebebinin değerlendirme sonucunda “sonuçların

açıklansın” şeklinde düşünen hemşirelerin değerlendirme sonucunda “sonuçların

açıklanmasın” yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha yüksek düzeyde dışsal

motivasyon yaşadığı görülmüştür

Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki

görüşlerine göre Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının

78

farklılıklar göstermediği, sonuçların açıklanmasını veya açıklanmamasını düşünen

hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin

benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,38, p=0,70, p>0,05).

Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki

görüşlerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının

farklılıklar göstermediği, performans değerlendirme sonuçlarının açıklamalı veya

açıklanmamalı şeklinde görüş bildiren Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-

0,08, p=0,94, p>0,05).

Tablo 3.8. Hemşirelerin Performans Değerlendirilmesinin İş Verimliliği ve Hizmet Kalitesi Üzerine

Etkisi Olduğunu Düşünme ile Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt

Boyutlarının İncelenmesi

Boyutlar

Hemşirelerin Performans

Değerlendirilmesinin İş

Verimliliği Ve Hizmet

Kalitesi Üzerine Etkisi

Olduğunu Düşünüyor

Musunuz?

n Ortalama s.s. t p

İçsel

motivasyon

araçları

Evet 139 4,63 0,43 0,08 0,94

Hayır 10 4,62 0,36

Dışşal

motivasyon

araçları

Evet 139 4,44 0,48 -0,71 0,48

Hayır 10 4,55 0,40

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Evet 139 3,67 0,89

-0,49 0,62 Hayır 10 3,81 0,46

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Evet 139 3,62 0,98

-0,63 0,53 Hayır 10 3,82 0,43

Tablo 3.8.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin

iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olup olmadığı hakkındaki görüşlerine göre

içsel motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=0,08, p=0,94,

p>0,05). Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi

üzerine etkisi olduğu veya olmadığını düşünen hemşirelerin içsel motivasyon

düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.

79

Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi

üzerine etkisi olduğu hakkındaki görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin

farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=-0,71, p=0,48, p>0,05). hemşirelerin

performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğu

veya olmadığını düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu

tespit edilmiştir.

Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi

üzerine etkisi olup olmadığı hakkındaki hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi

boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans değerlendirilmesinin iş

verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu veya olmadığını düşünen

hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik düzeylerinin

benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,49, p=0,62, p>0,05).

Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi

üzerine etkisi olup olmadığı hakkındaki hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar göstermediği, performans

değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu veya

olmadığını düşünen hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi

konusundaki etkinlik düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,63, p=0,53,

p>0,05).

80

Tablo 3.9. Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli Mi? İle Motivasyon ve Performans

Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi

Boyutlar

Hemşirelikte

Performans

Ölçümü

Gerekli Mi?

n Ortalama s.s. t p

İçsel

Motivasyon

Araçları

Evet 137 4,63 0,43 -0,53 0,60

Hayır 12 4,69 0,32

Dışşal

Motivasyon

Araçları

Evet 137 4,43 0,48 -1,41 0,16

Hayır 12 4,63 0,33

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Evet 137 3,67 0,88

-0,40 0,69 Hayır 12 3,78 0,76

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Evet 137 3,89 0,97

2,05 0,04* Hayır 12 3,42 0,64

Tablo 3.9.’dan anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü

Gerekli olup olmadığı hakkındaki görüşlerine göre içsel motivasyon düzeylerinin

farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (t=-0,53, p=0,60, p>0,05). Hemşirelerin

Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olduğu veya olmadığını düşünen hemşirelerin

içsel motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.

Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olup olmadığı hakkındaki

görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir

(t=-1,41, p=0,16, p>0,05). Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli

olduğu veya olmadığını düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer

olduğu tespit edilmiştir.

Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olup olmadığı hakkındaki

hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyut puanlarının farklılıklar

göstermediği, Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olduğunu veya olmadığını

düşünen hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinlik

düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir (t=-0,40, p=0,69, p>0,05).

Hemşirelerin Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olup olmadığı hakkındaki

hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi ortalama boyut

81

puanlarının farklılıklar gösterdiği, Hemşirelikte Performans Ölçümü Gerekli olduğunu

düşünen hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi konusundaki

etkinlik düzeylerinin gerekli olmadığını düşünen hemşirelere göre daha yüksek düzeyde

olduğu tespit edilmiştir (t=2,05, p=0,04, p<0,05).

Tablo 3.10. Eğitim ile Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi

Boyutlar Eğitim n Ortalama s.s. F p

İçsel

Motivasyon

Araçları

Önlisans Ve

Sağlık Meslek Lisesi

29 4,71 0,28 1,76 0,16

Lisans 105 4,58 0,46 Lisansüstü 15 4,81 0,30

Dışşal

Motivasyon

Araçları

Önlisans Ve Sağlık

Meslek Lisesi 29 4,44 0,44

0,85 0,47 Lisans 105 4,42 0,49

Lisansüstü 15 4,56 0,39

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Önlisans Ve

Sağlık

Meslek Lisesi 29 3,91 0,92

3,48 0,01* Lisans 105 3,65 0,77

Lisansüstü 15 3,43 1,38

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Önlisans Ve

Sağlık Meslek Lisesi

29 3,80 0,91 3,65 0,01*

Lisans 105 3,61 0,88 Lisansüstü 15 3,38 1,50

Tablo 3.10.’dan anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre içsel

motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (F=1,76, p=0,16,

p>0,05). Önlisans, lise, lisans ve yüksek düzeyinde eğitime sahip olan hemşirelerin içsel

motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.

Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar

göstermediği tespit edilmiştir (F=0,85, p=0,47, p>0,05). Önlisans, lise, lisans ve yüksek

düzeyinde eğitime sahip olan hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu

tespit edilmiştir.

Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre Hemşirelerin Kendi Performans

Değerlendirmesi boyutu puanlarına göre farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın

82

Önlisans Ve Sağlık Meslek Lisesi mezunu olan hemşirelerin Kendi Performans

Değerlendirmelerinin lisans ve lisansüstü düzeyde eğiteme sahip olan katılımcılara göre

daha yüksek düzeyde olduğu görülmüştür(F=3,48,p=0,01,p<0,05).

Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi boyutu puanlarına göre farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın

Önlisans Ve Sağlık Meslek Lisesi mezunu olan hemşirelerin Yönetici Hemşirelerin

Performans Değerlendirmesi lisans ve lisansüstü düzeyde eğiteme sahip olan

katılımcılara göre daha etkin şekilde olduğunu düşünmesinden kaynaklandığı tespit

edilmiştir (F=3,65,p=0,01,p<0,05).

Tablo 3.11. Performans Değerlendirmesini Kim Yapmalı ile Motivasyon ve Performans

Değerlendirmesi Alt Boyutlarının İncelenmesi

Boyutlar Performans

Değerlendirmesini Kim

Yapmalı n Ortalama s.s. F p

İçsel

motivasyon

araçları

Mesai Arkadaşım 12 4,44 0,47

0,98 0,44

Servis Sorumlu Hemşiresi 50 4,58 0,46

Hem. Hiz.Müdür ve

Yardımcısı 28 4,73 0,39

Diğer 10 4,72 0,31 Hepsi 49 4,67 0,40

Dışşal

motivasyon

araçları

Mesai Arkadaşım 12 4,35 0,50

1,51 0,18

Servis Sorumlu Hemşiresi 50 4,36 0,50

Hem. Hiz.Müdür ve

Yardımcısı 28 4,57 0,43

Kendim 10 4,76 0,31 Hepsi 49 4,47 0,45

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Mesai Arkadaşım 12 3,76 0,43

2,75 0,04*

Servis Sorumlu Hemşiresi 50 3,64 1,00

Hem. Hiz.Müdür ve

Yardımcısı 28 3,74 0,74

Kendim 10 4,05 0,29 Hepsi 49 3,65 0,92

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Mesai Arkadaşım 12 3,75 0,40

3,42 0,01*

Servis Sorumlu Hemşiresi 50 3,64 1,07

Hem. Hiz.Müdür ve

Yardımcısı 28 3,67 0,82

Kendim 10 4,06 0,14 Hepsi 49 3,54 1,03

83

Tablo 3.11.’den anlaşılacağı üzere, Hemşirelerin performans değerlendirmesini

kimin yapması gerektiği yönündeki görüşlerine göre içsel motivasyon düzeylerinin

farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir (F=0,98, p=0,44, p>0,05). Değerlendirmeleri

mesai arkadaşı, servis sorumlu hemşiresi, hemşirelik hizmetler müdürü ve yardımcısı,

kendisi veya tüm bu kişilerin beraber yapması gerektiğini düşünen hemşirelerin içsel

motivasyon düzeylerinin benzer olduğu tespit edilmiştir.

Hemşirelerin performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği yönündeki

görüşlerine göre dışsal motivasyon düzeylerinin farklılıklar göstermediği tespit edilmiştir

(F=1,51, p=0,18, p>0,05). Değerlendirmeleri mesai arkadaşı, servis sorumlu hemşiresi,

hemşirelik hizmetler müdürü ve yardımcısı, kendisi veya tüm bu kişilerin beraber

yapması gerektiğini düşünen hemşirelerin dışsal motivasyon düzeylerinin benzer olduğu

tespit edilmiştir.

Hemşirelerin performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği yönündeki

görüşlerine göre Hemşirelerin kendi Performans Değerlendirmesi boyutu puanlarına göre

farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın performansını sadece kendisinin

değerlendirmesi gerektiğini düşünen hemşirelerin diğer gruplara daha etkin kendi

performansını değerlendirme düzeylerine sahip olduğunu tespit edilmiştir

(F=2,75,p=0,04,p<0,05).

Hemşirelerin performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği yönündeki

görüşlerine göre Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyutu puanlarına

göre farklılıklar gösterdiği tespit edilmiştir. Farkın performansını sadece kendisinin

değerlendirmesi gerektiğini düşünen hemşirelerin diğer gruplara daha etkin şekilde

Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi değerlendirme düzeylerine sahip

olduğunu tespit edilmiştir (F=3,42,p=0,01,p<0,05).

84

Tablo 3.12. Boyutlar ile İlişkili Olan Değişkenlerin İncelenmesi

Boyutlar Yaş

Ne kadar

süredir hemşire/

ebe olarak

çalışmaktasınız?

Kaç yıldır

hastanemizde

çalışmaktasınız

İçsel

Motivasyon

Araçları

r -0,05 0,03 0,01

p 0,57 0,70 0,96

Dışşal

Motivasyon

Araçları

r -0,09 -0,05 -0,07

p 0,30 0,55 0,37

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

r -0,19* -0,20* -0,24*

p 0,04 0,04 0,02

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

r -0,19* -0,22* -0,18*

p 0,04 0,03 0,04

*0,05 düzeyinde ilişki

Tablo 3.12.’den anlaşılacağı üzere, Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi

yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile hemşirelerin içsel motivasyon düzeyleri arasında

anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir (p>0,05). Katılımcıların yaşı, hemşirelik

kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile hemşirelerin dışsal motivasyon

düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir (p>0,05).

Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyutu arasında ters yönlü, çok zayıf

güçte ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir (p<0,05). Hemşerinin yaşının,

hemşirelik kıdem süresi yılının, hastanedeki kıdem süresi yılının artış göstermesinin

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinliği üzerinde

düşürücü etkisinin olacağı görülmektedir.

Katılımcıların yaşı, hemşirelik kıdem süresi yılı, hastanedeki kıdem süresi yılı ile

Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyutu arasında ters yönlü, çok zayıf

güçte ve anlamlı bir ilişki olduğu tespit edilmiştir (p<0,05). Hemşerinin yaşının,

hemşirelik kıdem süresi yılının, hastanedeki kıdem süresi yılının artış göstermesinin

Yönetici Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi konusundaki etkinliği üzerinde

düşürücü etkisinin olacağı görülmektedir.

85

Tablo 3.13. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi

Boyutlar İçsel

Motivasyon

Araçları

Dışşal

Motivasyon

Araçları

Hemşirelerin

Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

İçsel Motivasyon

Araçları

r 1 p

Dışşal Motivasyon

Araçları

r 0,753** 1 p 0,01

Hemşirelerin Kendi

Performans

Değerlendirmesi

r 0,322** 0,386** 1

p 0,01 0,01

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

r 0,284** 0,326** 0,860** 1

p 0,01 0,01 0,01

** 0,01 düzeyinde anlamlı ilişki

Tablo 3.13.’ten anlaşılacağı üzere, çalışmada alt boyutları arasındaki ilişkinin

modellenmesi amacı ile regresyon analizi uygulaması yapılması uygun olacaktır.

Tasarlanan ilk modelde içsel motivasyon boyutu ile performans değerlendirme alt

boyutlarının kendi aralarında ne kadar ilişkili olacağı ve ikinci modelde ise dışsal

motivasyon boyutu ile performans değerlendirme alt boyutlarının kendi aralarında ne

kadar ilişkili olacağı alt boyutlar bazında incelenecektir. Regresyon modelinde modelin

anlamlı olup olmadığının belirmesi amacı ile üç temel analizin sonucunda gerekli

sonuçların elde edilmesi gerekir. Bunlar sırası ile R2 değeri, modelin anlamlılığı ve

katsayıların anlamlılığı olarak sıralanabilir. Bu üç temel konudan biri bile istenen

normlara uygun değilse regresyon modelinden bahsetmek mümkün değildir. Katsayıları

anlamlı olarak bulunmayan değişkenler modelden çıkartılıp analiz yeniden yapılır.

86

Tablo 3.14. Motivasyon ve Performans Değerlendirmesi Arasındaki İlişkilerin Modellenmesi

Bağımlı Değişken (Y)

R2 Model

Hemşirelerin Kendi

Performans

Değerlendirmesi

Yönetici

Hemşirelerin

Performans

Değerlendirmesi

Katsayılar (β)

İçsel Motivasyon 0,13 F=17,41 0,322

İlişkili Değildir p=0,001 p=0,01

Dışsal

Motivasyon 0,15

F=12,52 0,386 İlişkili Değildir

p=0,001 p=0,01

Tablo 3.15.’ten anlaşılacağı üzere, elde edilen ilk modelde içsel motivasyon

boyutuna etki eden tek boyutunun Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt

boyutu olduğu tespit edilmiştir. Modelin matematiksel olarak anlamlı olduğu

görülmektedir(F=17,41, p=0,001,p<0,05). Modelde içsel motivasyona etki eden alt

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi boyutunun (β) da anlamlı olduğu tespit

edilmiştir (p=0,001p<0,05). Bu boyutun içsel motivasyon boyutundaki değişimleri

açıklama yüzdesinin %13 civarlarında olduğu tespit edilmiştir (R2=0,13). Yönetici

Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi boyutunun modelde yer alamamaktadır

(Yönetici (Hemşirelerin Performans Değerlendirmesi ile modellenebilir düzeyde ilişkili

değildir).

Elde edilen matematiksel Model 1;

Y (İçsel Motivasyon)= 0,322*( Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi)

Modele göre İçsel Motivasyon etki eden en önemli ve tek değişkeninin

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutu olduğu tespit edilmiştir.

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutundaki bir birimlik bir artış

içsel motivasyon düzeyinde 0,322 birimlik bir artışa neden olacaktır.

Model 1’de İçsel Motivasyon ile performans değerlendirme arasındaki ilişkinin

kısmen modellenebilir olduğu, Girişimciliğe Yönelik Heveslilik ve Kararlılık alt

87

boyutları ile ilişkili olduğu görülürken, içsel motivasyonun Hemşirelerin Kendi

Performans Değerlendirmesi boyutu ile ilişkili olduğu ve Yönetici Hemşirelerin

Performans Değerlendirmesi boyutunun ile ilişkili olmadığı tespit edilmiştir.

Elde edilen ikinci modelde dışsal motivasyon boyutuna etki eden tek boyutunun

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutu olduğu tespit edilmiştir.

Modelin matematiksel olarak anlamlı olduğu görülmektedir(F=12,52, p=0,001,p<0,05).

Modelde dışsal motivasyona etki eden alt Hemşirelerin Kendi Performans

Değerlendirmesi boyutunun (β) da anlamlı olduğu tespit edilmiştir (p=0,001, p<0,05). Bu

boyutun dışsal motivasyon boyutundaki değişimleri açıklama yüzdesinin %15

civarlarında olduğu tespit edilmiştir (R2=0,15). Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi boyutunun modelde yer alamamaktadır (Yönetici Hemşirelerin

Performans Değerlendirmesi ile modellenebilir düzeyde ilişkili değildir).

Elde edilen matematiksel Model 2;

Y (Dışsal Motivasyon)= 0,386*( Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi)

Modele göre İçsel Motivasyon etki eden en önemli ve tek değişkeninin

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutu olduğu tespit edilmiştir.

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi alt boyutundaki bir birimlik bir artış

dışsal motivasyon düzeyinde 0,386 birimlik bir artışa neden olacaktır.

Model 2’de Dışsal Motivasyon ile performans değerlendirme arasındaki ilişkinin

kısmen modellenebilir olduğu, Girişimciliğe Yönelik Heveslilik ve Kararlılık alt

boyutları ile ilişkili olduğu görülürken, dışsal motivasyonun Hemşirelerin Kendi

Performans Değerlendirmesi boyutu ile ilişkili olduğu ve Yönetici Hemşirelerin

Performans Değerlendirmesi boyutunun ile ilişkili olmadığı tespit edilmiştir.

88

Tablo 3. 15. Hipotezlerin İncelenmesi

Hipotezler Durum

Hipotez 1: Hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik değerlendirme

düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul

Hipotez 1.1. Hemşirelerin içsel motivasyon ve hemşire kendi performansı etkinlik

değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul

Hipotez 1.2. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve hemşire kendi performansı etkinlik

değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul

Hipotez 1.3. Hemşirelerin içsel motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans

etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul

Hipotez 1.4. Hemşirelerin dışsal motivasyon ve yönetici hemşirelerin performans

etkinlik değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır. Kabul

Hipotez 2: Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo demografik ve diğer

özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Kısme

n Ret

Kısme

n

Kabul

Hipotez 2.1: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri bildiği bir

performans değerlendirme sistemi olması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır.

Kabul

Hipotez 2.2: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme

sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması durumuna göre istatistiksel olarak

farklıdır. Kabul

Hipotez 2.3: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri değerlendirme

sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır. Kabul

Hipotez 2.4: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans

değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki düzeyleri hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Ret

Hipotez 2.5: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri performans

değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Ret

Hipotez 2.6: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeyleri eğitimlerine göre

istatistiksel olarak farklıdır. Ret

Hipotez 2.7: Hemşirelerin içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin performans değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını isteme durumuna göre istatistiksel

olarak farklıdır. Ret

Hipotez 3: Hemşirelerin performans etkinlik değerlendirme düzeyleri sosyo

demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır

Kısme

n Ret

Kısme

n

Kabul

Hipotez 3.1: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri bildiği bir performans değerlendirme sistemi olması durumuna

göre istatistiksel olarak farklıdır. Ret

Hipotez 3.2: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri değerlendirme sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma olması

durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır. Ret

89

Hipotez 3.3: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri değerlendirme sonuçlarının açıklaması durumuna göre istatistiksel

olarak farklıdır. Ret

“Hipotez 3.4: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hizmet kalitesi üzerine olan etki

düzeyleri hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır. Ret

Hipotez 3.5: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri performans değerlendirmesinin hemşirelikte olması hakkındaki görüşlerine göre istatistiksel olarak farklıdır.

Kabul

Hipotez 3.6: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi

etkinlik düzeyleri eğitimlerine göre istatistiksel olarak farklıdır. Kabul

Hipotez 3.7: Hemşirelerin kendi ve yönetici hemşire performans değerlendirmesi etkinlik düzeylerinin performans değerlendirmesinin kim tarafından yapılmasını

isteme durumuna göre istatistiksel olarak farklıdır. Kabul

Çalışmada “Hipotez 1: Hemşirelerin motivasyon ve performans etkinlik

değerlendirme düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki vardır.” Hipotezi

kabul edilir. Motivasyon alt boyutları arasında pozitif yönde anlamlı ilişki olduğu

görülmüştür. ayrıca Hemşirenin kendi performansını değerlendirme boyutları ile

motivasyon düzeyleri arasında anlamlı bir model tespit edilmiştir. Bu yüzden Hipotez 1

kabul edilir.

Çalışmanın ikinci Hipotezi “Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo

demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.” Kısmet ret kısmen

kabul edilmiştir. Hemşirelerin yaş, mesleki kıdem, hastanedeki kıdem, performans

değerlendirmesini kimin yapması gerektiği değişkenlerine göre motivasyon düzeylerinin

farklı olmadığı tespit edilmiştir. Performans değerlendirmesinin yapılmasının önemi,

ödüllendirme ve cezalandırma sisteminin gerekliliği, bilenen bir performans ölçüm

sisteminin olması durumuna göre de motivasyon düzeylerinin farklı olduğu görülmüştür.

Bu sonuçlardan dolayı Hemşirelerin motivasyon düzeyleri sosyo demografik ve diğer

özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır.” Hiptoezi kısmet ret kısmen kabul

edilmiştir.

Hipotez 3 “Hemşirelerin performans etkinlik değerlendirme düzeyleri sosyo

demografik ve diğer özelliklerine göre istatistiksel olarak farklıdır” Hiptoezi kısmet ret

kısmen kabul edilmiştir. Hemşirelerin yaş, mesleki kıdem, hastanedeki kıdem,

performans değerlendirmesini kimin yapması gerektiği, eğitim düzeyine göre performans

etkinlik değerlendirme düzeylerinin farklı olduğu görülmüştür. Performans

değerlendirmesinin yapılmasının önemi, ödüllendirme ve cezalandırma sisteminin

90

gerekliliği, bilenen bir performans ölçüm sisteminin olması durumuna göre performans

etkinlik değerlendirme düzeylerinin benzer olduğu söylenebilir. Çalışmanın üçüncü

hipotezi kısmet ret kısmen kabul edilmiştir.

91

SONUÇ

Hemşireler, hasta birey ve ailesinin yirmi dört saat boyunca her türlü

problemlerinde ilk başvurdukları ve bu görevleri nedeniyle sağlık ekibi içerisinde

iletişimi sağlayarak kilit rol oynayan sağlık personelidir. Hemşirelerin hemşirelik

hizmetlerini yerine getirirken verimli, başarılı ve etkin olmaları motivasyonlarına ve

performanslarına bağlı olarak farklılık göstermektedir. Bu nedenle hemşirelerin

motivasyon düzeyleri bilinmeli ve motivasyon düzeylerini dolayısıyla performanslarını

arttırmaya yönelik girişimlerde bulunulmalıdır.

Bu çalışma, Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde hemşirelik hizmetlerinde görev

yapan hemşirelerin belirli bir dönemdeki motivasyon ve performans düzeylerini

belirlemek ve motivasyon düzeyleri ile performans düzeyleri arasında bir ilişki olup

olmadığını varsa bu ilişkinin yönünü ve şiddetini saptamak amacıyla yapılmıştır.

Çalışmada kullanılan hemşire performansı değerlendirme boyutları ve iş motivasyon

anketi alt boyutlarının (içsel motivasyon, dışsal motivasyon) iç tutarlılık (cronbach’s

alpha) değerleri hesaplanmış ve katılımcıların anket soruları ile alt bölümlerine verdikleri

cevapların tutarlı olduğu görülmüştür.

Çalışmada Şubat-Mart 2018 tarihleri arasında Akdeniz Üniversitesi Hastanesi’nde

çalışan hemşirelerin motivasyon ve performans değerlendirme düzeyleri ile arasındaki

ilişkiyi tespit etmek amacı ile aktif olarak çalışmakta olan hemşirelere (n=140) Mottaz

(1985), Brislin Vd., (2005), Mahaney Ve Lederer (2006)’ in geliştirdiği motivasyon

ölçeği ve Selçuk (1998) tarafından geliştirilen hemşire performans değerlendirmelerinin

etkinlik ölçeği uygulanmıştır. Bununla birlikte hemşirelerin demografik özellikleri ve

diğer görüşlerinin de alındığı ek bir bilgi toplama formu uygulamıştır (Ek1).

Hemşirelerin bilinen bir performans değerlendirme sisteminin olmasına göre

Hemşirelerin Kendi Performans Değerlendirmesi ve Yönetici Hemşirelerin Performans

Değerlendirmesi boyutları üzerinde etkili olmadığı tespit edilmiştir.

Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme veya

cezalandırma yöntemleri uygulanması gerektiğini düşünen hemşirelerin performans

değerlendirmesi sonucunda ödüllendirme ve cezalandırma yöntemleri uygulanmasın

yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha yüksek düzeyde içsel motivasyon yaşadığı

92

görülmüştür. Hemşirelerin performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme veya

cezalandırma yöntemleri uygulanması gerektiğini düşünmesinin içsel motivasyon

üzerinde etkili olmasının sebebinin ödüllendirme veya cezalandırma konusunun içsel

motivasyon ile ilişkili olmasıdır. Mottaz (1985) çalışanlarının ödüllendirme ve ceza alma

durumlarının içsel motivasyon düzeyleri ile ilişkili olduğunu ifade etmiştir.

Çalışma bulgularına benzer olarak Mottaz (1985) çalışanlarının ödüllendirme ve

ceza alma durumlarının içsel motivasyon ile ilişkili olduğundan dışsal motivasyon

düzeylerini etkilememesi beklenmektedir.

Hemşirelerin performans değerlendirme sonuçların açıklanması hakkındaki

görüşlerine göre içsel ve dışsal motivasyon düzeylerinin farklı olduğu ve hemşirelerin

değerlendirme sonucunda açıklanmasın yönünde görüş bildiren hemşirelere göre daha

yüksek düzeyde içsel ve dışsal motivasyon yaşadığı görülmüştür. Mottaz (1985)

çalışanlarının iş performansı ile yapılan değerlendirmelerin işsel motivasyon düzeyleri ile

ilişkili olduğunu ifade etmiştir. Bu konuda sonuçların kendisine açıklanmasını bekleyen

hemşirelerin içsel motivasyon düzeylerinin yüksek olmasına neden olduğu

düşünülmektedir. Dışsal motivasyon düzeyleri yüksek olan ve performansının kendisine

açıklanmasını isteyen hemşirelerinin ise ücret, statü vb. konularda beklentileri olabilir.

Ayrıca içsel motivasyon ve dışsal motivasyon arasında pozitif yöndeki ilişki bu sonuçlara

neden olmuş olabilir.

Çalışmada elde edilen bulgular Karabulut ve Çetinkaya’nın (2011) çalışması ile

uyumlu bulgulardır. Öztürk (2002) Hemşirelerin eğitim düzeylerine göre motivasyon

düzeylerinin farksız olduğu tespit edilmiştir.

Doğan (2005) çalışmasında; hemşirelerin demografik özelliklerinden sadece yaş

ve çalışma süresinin performans ve performans alt boyutları üzerinde anlamlı etkiye sahip

olmadığının saptanmış olması çalışmanın bulgusunu destekler niteliktedir.

Seyirci (2009) çalışmasında; idari görevdeki hemşirelerin diğer hemşirelere göre

daha yüksek iş performansına sahip oldukları görülmüştür. Bu sonuçlar çalışmanın

bulguları ile farklılık oluşturmaktadır.

Ertan (2008) çalışmasında ise çalışanların yaşları arttıkça içsel motivasyonlarının,

dışsal motivasyonlarının ve genel iş motivasyonlarının arttığı belirtilmektedir. Bu bulgu

çalışmanın bulguları ile uyumlu değildir. Ertan (2008) çalışanların iş deneyimleri arttıkça

93

içsel motivasyonlarının, dışsal motivasyonlarının arttığının saptanması çalışmanın

bulgularını ile destekler niteliktedir.

Öztürk (2002) çalışmasında; motivasyon alt boyutlarından içsel motivasyonun

arttıkça hemşirelerin performans düzeylerinin (toplam performans puan ortalaması)

arttığını ortaya koymuştur ve bu sonuçlar çalışmanın bulguları ile benzerlik

göstermektedir. Arcak ve Kasımoğlu (2006) yaptıkları çalışmada; hemşirelerin

çalıştıkları kurum neresi olursa olsun, işlerini severek yapmalarının ve işlerine bağlı

olmalarının iş motivasyonunu arttırdığı ve yine aynı çalışmada bu bağlılık ve

motivasyonun yeterli derecede olmadığı belirlenmiştir.

Ertan (2008) çalışmasında; çalışanların iş motivasyonları ve iş performansları

arasında pozitif orta ve düzeyde bir ilişkinin varlığı, iş motivasyonu değişkeninin iş

performansı üzerinde belirleyici etkiye sahip olduğu ve iş motivasyonu arttıkça iş

performansının da arttığı belirtilmektedir. Ölçer (2005) departmanlı mağazalarda

çalışanlara yönelik yaptığı çalışmasında; motivasyon düzeyi ile performans düzeyi

arasında “pozitif yönde anlamlı” bir ilişki olduğu belirtilmiştir. Köroğlu (2011) iş doyumu

ve motivasyon düzeylerini etkileyen faktörlerin performansla ilişkisine yönelik turist

rehberleri üzerine yaptığı çalışmada da iş motivasyonu ile iş performansı arasında pozitif

ve anlamlı bir ilişki olduğu saptanmıştır. Bu sonuçlar çalışmanın sonuçları ile paralel olup

çalışmanın sonucunu destekler niteliktedir.

Elde edilen sonuçlar kapsamında çeşitli öneriler geliştirilmiştir. Elde edilen

sonuçlara göre hemşirelerin motivasyon düzeyleri yönetim tarafından dikkate alınarak

performanslarını arttıran motivatörlerin kullanımı ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır.

Hemşirelerin performansını değerlendirebilmek için öncelikle örgütte performans

kriterlerinin açık, ölçülebilir ve gerçeğe uygun olarak belirlenmeli ve çalışanlara

bildirilmelidir. Mesleki bilgilerin yetersiz olduğu konular tespit edilerek hizmet içi eğitim

programlar bu konulara yönelik olarak düzenlenebilir. Yapılan iş karşılığı alınan ücretin

arttırılmasına yönelik çalışmalar yapılabilir. Hemşirelerin performans düzeyini ölçmeye

uygun bir performans değerlendirme sistemi kurularak en az yılda bir kez çalışanların

performansları ölçülmeli ve terfiler bu sonuçlara göre yapılmalıdır. Aynı zamanda

terfilerin çalışanların kıdem ve getirilecekleri pozisyona uygun eğitimi almış olmaları

94

esasına dayalı olarak yapılması da hemşirelerin motivasyon ve performans düzeyini

arttırabilir.

Yönetim tarafından çalışanların motivasyonlarını arttırmak için belirli aralıklarla

çalışanların istekleri değerlendirilerek rotasyon yapılabilir. Bu çalışmada sadece

hemşirelerin kendilerini ve yönetici hemşireleri değerlendirdikleri performans

değerlendirme ölçeği kullanılmıştır. Daha sonraki çalışmalarda yöneticilerin ve

hastalarında çalışanları değerlendirdiği performans ölçümleri yapılarak çalışmanın

kapsamı genişletilebilir.

95

KAYNAKLAR

Acat, M. B., and K. Yenilmez. "Eğitim fakültesi öğrencilerinin öğretmenlik mesleğine

ilişkin motivasyon düzeyleri." Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 12

(2004): s. 126-140.

Akbaba Altun S, Memişoğlu SP. “Performans Değerlendirmesine İlişkin Öğretmen,

Yönetici Ve Müfettiş Görüşleri Kuram Ve Uygulamada Eğitim“ Yönetimi Kış

Dergisi, 2008, 53; s. 7-24.

Akın, A.; “İşletmelerde İnsan Kaynakları Performansını Değerleme Sürecinde Coaching

(Özel Rehberlik)”, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,

(Erişim) http://iibfdergi.cumhuriyet.edu.tr, Cilt: 3, Sayı: 1, 2002, s. 97-113.

Akşit F. “Performans Değerlendirmeye İlişkin Öğretmen Görüşleri (Bigadiç İlköğretim

Öğretmenleri Örneği) ”, Sosyal Bilimler Araştırmaları Dergisi, 2006, 2; s. 76-101.

Akyıldız H (2001), Ücret Yapısının Oluşumu, 1. Baskı, Süleyman Demirel Ünv. Isparta.

Apaydın MH. Toplam Kalite Yönetimini Hedefleyen Firmalarda 360 Derece Performans

Değerlendirmesi Ve Bir Sanayi Kuruluşunda Uygulanabilirliği Üzerine Hazırlık

Çalışması (Tez). Çağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi

Anabilim Dalı; 2013.

Argon, T., Eren, A., İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara, Nobel Yayınları, 2004.

Arık A.İ., (1996). “Motivasyon ve Heyecana Giriş”, Çantay Kitabevi, İstanbul.

Aslantekin F, Göktaş B, Uluşen M, Erdem R. “Sağlık Hizmetlerinde Kalite Deneyimi:

Dr. Ekrem Hayri Üstündağ Kadın Hastalıkları Ve Doğum Hastanesi Örneği”, Fırat

Sağlık Hizmetleri Dergisi, 2007, 2(6): s. 55-7122.

Atman, G.;İşletme Yönetimi: Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, İstanbul, Türkmen

Yayınları, 3.Baskı, 2009

Aykaç, B.; “Yönetimin İyileştirilmesi ve Örgütsel Değişim”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:

24, Sayı: 2, 1991, s. 81-122.

Bacanlı, H. (2002). Psikolojik Kavram Analizleri. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.

Baltaş, Acar. Deǧişimin içinden geleceǧedoǧru ekip çalışması ve liderlik. Remzi

Kitabevi, 2001.

Barutçugil, İ.; Performans Yönetimi, İstanbul, Kariyer Yayınları, 2002.

Barney, J. B. ve Griffin, R. W., (1992). The Management of Organizations, Houghton

Mifflin Company, Boston.

96

Başaran İ. E (1998). Yönetimde İnsan İlişkileri – Yönetsel Davranış, Seçkin Yayıncılık.

No. s. 87-93, Ankara.

Batman O, Yıldırgan R - Soybalı H. H (1999). “Otel İşletmelerinde Hizmet Kalitesinin

Verimlilik ve İş Tatmini İle İlişkisi”, Standard Dergisi, Y. 38, No. s. 455, İstanbul.

Baysal, A. C., ve E. Tekarslan. "Davranış Bilimleri, Genişletilmiş 4." Baskı, Avcıol

Basım Yayın, İstanbul, Türkiye (2004). s. 116-118

Baysal, Can ve Erdal Tekarslan (1996). İşletmeler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı,

İstanbul.

Bennett R (1997), Management, 3. Ed., Financial Times Pitman Publishing,

Bıyık T. Kalite Yönetim Sistemi Uygulamalarının İş Gücü Motivasyonuna Etkileri

(Diyaliz Merkezi Örneği) (Tez). İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü İsletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2007.

Bingöl, D.,İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayınları, 7.Baskı, 2010.Torlak,

Ö., (2008), “Pazarlamanın Yeni Tanımı ve Pazarlama Karmasındaki Değişime

İlişkin Değerlendirmeler”, Editörler: Varinli, İ. & Çatı, K., “Güncel Pazarlama

Yaklaşımlarından Seçmeler”, Detay Yayıncılık, Ankara.

Bolat, T., B., Oya İ.Yönetim ve Organizasyon, Ankara, Detay Yayıncılık, 2009

Breuer N L (1995). “Minimize Distractions For Maximum Output”, Personnel Journal,

ol. 74, No. p. 5

Brody, David. Workers in industrial America: essays on thetwentiethcenturystruggle.

Oxford UniversityPress on Demand, 1993.

Budak, G. (2008). Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları,

s. 49-51

Burçoğlu KŞ. Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi Ve Hasta Beklentileri Konusunda

Bir Uygulama (Tez). Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2014.

Burney M A (2000). “Motivating Engineers”, IIE Solutions, Vol. 32, No. 6, (June 2000).

Camgöz SM, Alperten İN. “360 Derece Performans Değerlendirme Ve Geri Bildirim: Bir

Üniversite Mediko-Sosyal Merkezi Birim Amirlerinin Yönetsel Yetkinliklerinin

Değerlendirilmesi Üzerine Pilot Uygulama Örneği”, Yönetim Ve Ekonomi,

2006,13(2); s. 191-210.

Can, H.; Başarı Güdüsü ve Yönetsel Başarı, Ankara, Hacettepe Üniversitesi İİBF

Yayınları No: 12, 1985.

Carey R (1996). “Opening The Book On Productivity”, Sales & Marketing Management,

Vol. 148, No. 3, (March 1996).

97

Cerit B. Hemşirelerin Profesyonellik Davranışları İle Etik Karar Verebilme Düzeyi

Arasındaki İlişkinin İncelenmesi (Tez). Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri

Enstitüsü Hemşirelik Esasları Programı Doktora Tezi; 2010.

Cüceloğlu, D., İnsan ve Davranışı: Psikoloji'nin Temel Kavramları. İstanbul: Remzi

Kitabevi, 1991.

Çalık, T.; Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar, İlkeler, Ankara, Gündüz

Yayınları, 2003.

Çermik, E. "Ortaöğretim fizik öğretmenlerinin profili, motivasyonu, iş tatmini." Marmara

Ü. İstanbul (2001).

Delaney J (1995), “Morale Boosters”, Black Enterprise, Vol. 26, No. 2, (September

1995).

Dessler, G.; Human Resource Management, New Jersey, Pearson Education

International, Ninth Edition, 2003.

Dinçer Ö, Fidan Y(1996). İşletme Yönetimi, 1. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, s. 134

Doğan, Selen, ve Özge Demiral. "Kurumların başarısında duygusal zekânın rolü ve

önemi." Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Dergisi 14.1 (2007): s. 209-230.

Drafke, Michael W. and Stan Kossen (1997). The Human Side of Organizations, Addison

Wesley, New York.

Dowrick, P.W. (1986). Video training. Chapter 11 in Social survival for children: A

trainer's resource book. Brunner/Mazel, New York s. 5

Ekinci, H. ve Yılmaz, A. (2002). Kamu Örgütlerinde Yönetsel Etkinliğin Artırılması

Üzerine Bir Araştırma. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık, No. 35, s. 50, Kayseri.

Elitas C, Ağca V. “Firmalarda Çok Boyutlu Performans Değerleme Yaklaşımları:

Kavramsal Bir Çerçeve”, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi ,

2006, 8(2); s. 343-370.

Eren E (1993).Yönetim Psikolojisi, 4. Baskı, Beta Yayınları, No.95, s. 316, İstanbul.

Eren H (1997). Toplam Kalite Ve İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Alfa Yayınları,

No.119s, İstanbul.

Erengül B (1997). Kültür Sihirbazları, 1. Baskı, Evrim Yayınları, No. 87, s. 93, İstanbul.

Ertas N (2015). Turnover intentions and work motivations of millennial employees in

federal service. Public Personnel Management.

98

Flynn G (1994). Non-Sales Staffs Respond To Incentives. Personnel Journal, Vol. 73,

No. 7, July 1994, Usa.

Fullwood C., Nicholls W. & Makichi R (2015). We’ve got something for everyone: How

individual differences predict different blogging motivations. new media &

society, 17(9), 1583-1600.

Gannon M. J (1979). Organizational Behavior: A Managerial And Organizational

Perspective, Little, Brown and Company, No.39, Boston, Toronto.

Gençay, İ. (1997). Personel Tanımanın İş tatmini İle İlişkisi ve Uygulamalardan Örnekler.

Yüksek Lisans Tezi, s. 36.

Goleman, D, (1998) İş Başında Duygusal Zekâ, Varlık Yayınları, İstanbul, s. 107.

Goleman, D. (2007). EmotionalIntelligence, Bloomsbury Business Library –

Management Library., p. 109

Goleman, Daniel. An EI-basedtheory of performance.

Theemotionallyintelligentworkplace: How toselectfor, measure,

andimproveemotionalintelligence in individuals, groups, andorganizations, 2001,

1: p. 27-44.

Goleman, Daniel. Sonuç alıcı liderlik. Harvard Business Review Dergisinden seçmeler

lideri lider yapan nedir, 2002.

Goleman, Daniel. Workingwithemotionalintelligence. Bantam, 1998. s. 144

Gül İ. Kalite Yönetim Sistemi Çerçevesinde Hasta Güvenliği Kültürünün Çalışma Ortamı

Açısından Belirlenmesine Yönelik bir Araştırma (Tez). İstanbul Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Hastane Ve Sağlık Kuruluşlarında Yönetim Bilim Dalı

Yüksek Lisans Tezi; 2010.

Gümüştekin, E.,Öztemiz, A. B.; “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve Performansla

Etkileşimi”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (Erişim)

http://sosyalbilimler.cukurova.edu.tr/dergi , Cilt: 14, Sayı: 1, 2005, s. 271-288.

Güney, S.;Liderlik, Ankara, Nobel Yayınları, 2012

Hageman G (1997), Motivasyon El Kitabı. Rota Yayınları, No.27, 87s, İstanbul.

Herzberg, Frederick (1996). Work and The Nature of Man, World Publishing Company.

Hanks, K. (1999). İnsanları motive etme sanatı. Alfa Yayın Dağıtım.

Helvacı MA. “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”,

Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 2002, 35(1-2);155-169.

Herzberg F (1971). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Motivation

And Control In Organizations, Edited by Gene W. Dalton and Paul D. Lawrence,

99

Richard D. Irwin Inc. And The Dorsey Press, Usa. Herzberg’in Anket Sonuçları

http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/uluslararasi/motivasyon.htm

Hıcks H. G (1979). Örgütlerin Yönetimi: Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından,

Hitt, Michael A R. Denis Middlemist and Robert L. Mathis (1989). Management

Concepts and Effective Practice, Third Edition, West Publishing Company, San

Francisco.

Hodgetts, Richard M. (1999). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama, Çev: Canan Çetin ve

Esin Can Mutlu, 2. Baskı, İstanbul.

Hops, H. (1983), Children’s social competenceandskill:

Currentresearchpraticesandfuturedirections. BehaviorTherapy, 14, s.3.

İncir G (1984). Çalışanların Motivasyonuna Genel Bir Bakış, Milli Prodüktivite Merkezi

Yayını, No. 313s, Ankara.

Kabadayı ET. “İşletmelerdeki Üretim Performans Ölçütlerinin Gelişimi, Özellikleri Ve

Sürekli İyileştirme İle İlişkisi”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 2002, 6; 61-75.

Karadağ G, Uçan Ö. “Hemşirelik Eğitimi ve Kalite”, Fırat Sağlık Hizmetleri Dergisi,

2006, 1(3): s. 42-5.

Karagözoğlu Ş. “Bilimsel Bir Disiplin Olarak Hemşirelik”, Cumhuriyet Üniversitesi

Hemşirelik Yüksekokulu Dergisi, 2005, 9 (1): s. 6-14.

Karalili F. Hemşirelik Hizmetleri Yönetiminde Öncelikli İşlevlerin Belirlenmesi (Tez).

İstanbul Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü Hemşirelikte Yönetim Ana Bilim

Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2011.

Kaya, N., Selçuk, S.; “Bireysel Başarı Güdüsü Organizasyonel Bağlılığı Nasıl Etkiler?”,

Doğuş Üniversitesi Dergisi,Cilt: 8 , Sayı: 2, 2007, s. 175-190.

Kocabaş M. Üretim İsletmelerinde İşgücü Verimliliği Ölçüm Yöntemlerinin İncelenmesi

Ve Bir İşletme Örneğinde Uygulama (Tez). Dumlupınar Üniversitesi, Fen

Bilimleri Enstitüsü Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi;

2008.

Koç Ö. 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi Ve Bir Uygulama (Tez). Gazi

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Üretim Yönetimi

Ve Pazarlama Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2011.

Koçel, T. (2001) İşletme yöneticiliği, yönetim ve organizasyon, organizasyonlarda

davranış klasik-modern-çağdaş ve güncel yaklaşımlar. 8. Bası. İstanbul, Beta

Yayınları.

Koçhan MS. Kamuda Yeni Yönetim Yaklaşımlarından Kalite Yönetim Sistemlerinin İş

Tatmin Düzeyine Etkisi: Akdeniz Üniversitesinde Bir Uygulama (Tez). Süleyman

100

Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi Ve Endüstri

İlişkileri Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2012.

Koontz H, Donnell O (1968). Cyril, Principles OfManagement: AnAnalysis Of

Managerial Functions, 4. Ed, No.4s, McGraw-Hill Book Company.

Korkmaz F. “Meslekleşme ve Ülkemizde Hemşirelik”, Hacettepe Üniversitesi Sağlık

Bilimleri Fakültesi Hemşirelik Dergisi, 2011, s. 59-67.

Kök H. Hemşirelerde Tükenmişliğin Hasta Bakım Kalitesine Etkisi (Tez). Beykent

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü işletme Yönetimi Anabilim Dalı Hastane

Ve Sağlık Kurumları Yönetimi Programı Yüksek Lisans Tezi; 2013.

Luecke, R.; Performans Yönetimi, çev. Aslı ÖZER, İstanbul, İş Bankası Yayınları, 2008,

s. 23-61

Matson, J. L.,&Ollendick, T. H. (1988). Enhancing children’ssocialskills.

Assestmentandtraining. NewYork: Psychology Practitioner Guidebooks,

PergamonPress.

Mayer, J.D., Salovey, P., Caruso, D.R. (2000). Emotional Intelligence as Zeitgeist, as

Personality, and as a Mental Ability. Handbook of Emotional Intelligence, Reuven

Bar-On’un içinde. Jossey- Bass: California.

MUNN, L. Norman: Psikoloji İnsan İntibakının Esasları, Çev:NahidTendar, 3. Baskı,

C.II, İstanbul, 1968. S.45

Newstrom J. W, Davıs K (1993). Organizational Behavior: Human Behavior AtWork, 9.

Ed. McGraw-Hill, Inc.

Northcraft Gregory B, Neale Margaret A (1996), OrganizationalBehavior, A

Management Challenge, No. 148,149s, (The Dryden Press)

Ongun, E. "Üniversite Öğrencilerin Isı Ve Sıcaklık Konusundaki Kavram Yanılgıları İle

Motivasyon Ve Bilişsel Stilleri Arasındaki İlişki." (Yayımlanmamış Yüksek

Lisans Tezi), Abant İzzet Baysal Üniversitesi, Bolu (2006).

Oruç KE, Armaneri Ö, Yalçınkaya Ö. “ 360 Derece Performans Değerleme Ve Web

Tabanlı Bir Model İle Kurumsal Verimliliğin Arttırılması”, Endüstri Mühendisliği

Dergisi 2008, 19(1); s. 4-18.

Ovayolu, N. Bahar, A. “Hemşirelik Ve Kalite”, Atatürk Üniversitesi Hemşirelik

Yüksekokulu Dergisi, 2006, 9(1): s. 104-110.

Örnek, A., Aydın ,Ş.; Kriz ve Stres Yönetimi, Ankara, Detay Yayıncılık, Üçüncü Baskı,

2011.

Örücü, E., Köseoğlu, M.A.; İşletmelerde İş gören Performansını Değerlendirme: KİT’ler

İçin Avrupa Birliği Uyumlu Bir Model Önerisi, Ankara, Gazi Kitabevi Yayınları,

101

Özbay, E M., Arslan, H.; “Günümüz Yönetim Anlayışında Takım Oyununun Önemi”,

Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, (Erişim) http://www.ulakbim.gov.tr/ , Cilt: 6,

Sayı:21, 2007, s. 293-304

Özdayı, N. (1990). Resmi ve Özel Liselerde Çalışan Öğretmenlerin İş Tatmini ve İş

Streslerinin Karşılaştırmalı Analizi, İstanbul Üniversitesi Yayınlanmamış

Doktora Tezi, İstanbul s. 52-54

Özdemir S, Muradova T. "Örgütlerde Motivasyon Ve Verimlilik İlişkisi." Journal Of

QafqazUniversity, 2008, 24.

Özer k.,Hüseyin;Kamu Kesiminde Performans Denetimi ve Türkiye Açısından

Değerlendirilmesi, Ankara, T.C. Sayıştay 137. Kuruluş Yıldönümü Yayınları,

1997.

Özer, M.,21. Yüzyılda Yönetim ve Yöneticiler, Ankara, Nobel Yayınları, 2008.

Öztabağ, L., 1972. Psikolojide İlk Adım. Remzi Kitabevi. İstanbul.

ÖZTABAĞ, Lütfi. Psikolojide İlk Adım. Remzi Kitabevi, 1970. s.34

Öztürk NŞ, Akbulut Y. “Hemşirelerin İş Gücü Verimliliğini Etkileyen Örgütsel Faktörler

Konusundaki Tutumlarının Belirlenmesi”, Ankara Üniversitesi Dikimevi Sağlık

Hizmetleri Meslek Yüksekokulu Dergisi, 2011,10(1); s. 19-30.

Öztürk ŞN. Hemşirelerin İş Gücü Verimliliği Konusundaki Tutumlarının Belirlenmesi:

Burdur Devlet Hastanesi Örneği (Tez). Ankara Üniversitesi, Sağlık Bilimleri

Enstitüsü Sağlık Yönetimi Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2010.

Öztürk, Zekai, and Hakan Dündar. "Örgütsel motivasyon ve kamu çalışanlarını motive

eden faktörler." CÜ İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi 4.2 (2003): s. 65.

Palmer, M.,Winters T.K., çev: Şahiner,D., İnsan Kaynakları, Rota Yayın, 1.baskı,

İstanbul, 1993, s. 18-66

Parry, . W.,Bryman, A.;Leadership in Organizations, TheSageHandbook of

OrganizationStudies, Second Edition, Editedby: R. Clegg STEWART, Hardy

CYNTHIA, Thomas B. LAWRENCE, Walter R. NORD, Great Britain, The

Cromwell Press, 2006.

Penfield, R. (1969). Örgütte Beşeri Münasebetler. (Çev: R. Taşçıoğlu), Ankara: T.C.

Milli Eğitim Bakanlığı Mesleki Öğretim ve Teknik Yayınları. s.84

Pfeffer J(1995). Çev. Sinem Gül. Rekabette Üstünlüğün Sırrı: İnsan, 2. Baskı, Sabah

Yayınları, s. 147, Ankara.

Pigors, P, Myers, C. A.;Personnel Administration, Tokyo, Mc Graw Hill Company, Ninth

Edition, 1981.

102

Propenko J. I (1992). “Verimliliğin Rolü, Unsurları, Politika ve Stratejileri” Başlıklı

tebliğ, İşletmelerde Verimliliğin Geliştirilmesi Konusundaki TİSK–İLO İşbirliği

Projesi Çerçevesinde ‘1. Verimlilik Eğitimi Semineri’, 29-30 Nisan 1991,

Dedeman Oteli, İstanbul.

Rasmusson, E. M., Wallace, J. M., Mitchell, T. P., Kousky, V. E., Sarachik, E. S., &

Storch, H. V (1998). On the structure and evolution of ENSO‐related climate

variability in the tropical Pacific: Lessons from TOGA. Journal of Geophysical

Research: Oceans, 103(C7), 14241-14259.

Robbins, Stephan P. (1996); Organizational Behavior, New Jersey, Prentice Hall.Inc.

ROGERS, C.R. (1970) Carl Rogers on Encounter Groupsbv Carl Rogers1 .Baski. New

York: HarperandRowPub.

Sabuncuoğlu Z, Tüz M (1998). Örgütsel Psikoloji, 3. Baskı, Alfa Yayınları, s.110, Bursa.

Sabuncuoğlu Z., (1994) Personel Yönetimi. Politika ve Yönetsel Teknikler, s.13, Bursa.

Sabuncuoğlu, Z. Tüz, M. (1995), Örgütsel Psikoloji Ezgi, Bursa. s. 88

Salovey, Peter, et al. "Emotional statesand physical health." American psychologist 55.1

(2000): s. 110.

Schuler, R. S. (1997), Managing Human Resources, South-Western College Publishing,

Ohio.

Seyirci D. Hemşire Performansı Değerlendirme Sistemi: İzmir Asker Hastanesi Örneği

(Tez). Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı

Hastane Ve Sağlık Kuruluşları Yönetimi Yüksek Lisans Tezi; 2009.

Steers, R.M.,Porter, L.W.; Motivationand Work Behavior, USA, Mc Graw Hill

Company, Fourth Edition, 1987.

Subaşı, Bilal (2007), Performans Yönetim Sistemi ve Kamu Bankalarında

Uygulanabilirliği Üzerine Bir Araştırma, Malatya: İnönü Üniversitesi Doktora

Tezi, s.147-148

Şimşek Ş.,Yönetim ve Organizasyon, Konya, Günay Ofset Yayınları, Yenilenmiş 7.

Baskı, 2002.

Şimşek, H.; Toplam Kalite Yönetimi: Kuram, İlkeler, Uygulamalar, Ankara, Seçkin

Yayınları, 2010.

Şimşek, Ş., İnsan Kaynakları Yönetimi, Konya, Eğitim Akademi Yayınları, Genişletilmiş

4. Baskı, 2011.

Tan C S, Salamone P. R (1994). Understanding Career Plateauing: Implications For

Counseling. Career Development Quarterly, Vol. 42, s. 4, June 1994.

103

Tansel AE. Toplam Kalite Yönetimi İle Performans Değerlemesi İlişkisi Ve Toplam

Kalite Yönetimi Uygulayan İşletmelerde Kullanım Alanları (Tez). Cumhuriyet

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Çalışma Ekonomisi Ve Endüstri İlişkileri

Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2007.

Tekiner K. Performans Göstergeleri Ve İşgücü Performansının Ölçülmesine Yönelik

Olarak Geliştirilen Bir Model (Tez). İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri

Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi; 2008.

Topaç, Y., Aydoğan, O.; İnsan İçin Değişim, Ankara, Gümrük Müsteşarlığı Yayınları,

2003, s.179-180.

Tortop, N.i, Aykaç, B., Yayman, H., Özer, M. ; İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara,

Nobel Yayınları, 4. Baskı, 2010.

Tunçer, P.; “Örgütlerde Performans Değerlendirme ve Motivasyon”, Sayıştay Dergisi,

(Erişim) http://dergi.sayıştay.gov.tr/, Sayı: 88, Ocak-Mart 2013, s. 87-108.

Tutum, C.; Personel Yönetimi, Ankara, TODAİE Yayınları, No: 179, 1979

Usta, A., “Kamu Kurumlarında Örgütsel Performans Yönetim Süreci”, Sayıştay Dergisi,

(Erişim) http://dergi.sayıştay.gov.tr/, Sayı: 78, Temmuz-Eylül 2010, s. 31-58.

Uyan, Gül. "Öğretmenlerin İş Değerleri, Kişilik Özellikleri ve İş Tatminleri Arasındaki

İlişkilerin İncelenmesi: MEB’e Bağlı Resmi ve Özel Eğitim Kurumlarında

Gerçekleştirilen Bir Araştırma." Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi

(2002).

Uyargil, Cavide; İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi: Performansın Planlanması,

Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, İstanbul, Arıkan Yayınları, 2. Bası, 2008.

Werther W. B, Davıs K (1996). Human Resources And Personnel Management, 4 Ed.,

Mc Graw-Hill, Inc., 1996.

Yaman Y. Toplam Kalite Yönetimi Ve Sağlık Sektörü (Tez). Beykent Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Anabilim Dalı Hastane Ve Sağlık Kurumları

Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2013.

Yeloğlu, Hakkı Okan. "Örgüt, birey, grup bağlamında yenilik ve yaratıcılık tartışmaları."

Ege Akademik Bakış 7.1 (2007): s.140.

Yenice E. “Kamu Kesiminde Performans Değerlendirmesi ”, Maliye Dergisi, 2006, 150;

s. 122-132.

Yılmaz O. Stresin Performans Üzerine Etkisi 40 ıncı Piyade Eğitim Alay Komutanlığı

Lider Personeli Üzerinde Bir Araştırma (Tez). Süleyman Demirel Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme ANA Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi; 2006.

1

04

EKLER

Bu çalışma Akdeniz Üniversitesi Hastanesinde görev yapan Hemşirelik Hizmetleri çalışanları kapsamında

“Performans Değerlendirmesinin Sağlık Çalışanları Üzerindeki Motivasyona Etkisi Ve Etki Eden Faktörlerin

İncelenmesi” amacıyla planlanmıştır. Vereceğiniz yanıtların içten olması çalışma sonucunun güvenilir olmasını

sağlayacaktır. Vereceğiniz bilgiler araştırma amacıyla kullanılacağından bilgiler saklı tutulacaktır.

İlgileriniz ve desteğiniz için teşekkür ederim.

Tuğçe YILMAZSOY

HEMŞİRE BİLGİ FORMU

1. Yaşınız? …………………..

2. Eğitim durumunuz nedir? a) Sağlık meslek lisesi b) Önlisans c) Lisans d) Yüksek lisans veya doktora

3. Görev yaptığınız kadronuz nedir? a) Ebe b) Hemşire

4. Hemşire/ ebe olarak çalıştığınız süre nedir? …………………..

5. Kaç yıldır hastanemizde görev yapmaktasınız? …………………..

6. Görev yaptığınız kliniğin adı nedir?

a) Kadın doğum kliniği d) Acil servis

b) Çocuk kliniği e) Doğumhane

c) Yoğun bakım ünitesi f) Ameliyathane g) Diğer ……………….

7. Sizce Hemşirelikte performans değerlendirme kavramı hangi anlama gelmektedir?

a) Hemşirelerin mesleki başarılarının değerlendirilmesi,

b) Hemşireler tarafından hasta ve diğer insanlara bakım sunma şekli veya sürecinin değerlendirilmesi,

c) Hemşirelerin iş sunum basamaklarındaki verimlilik ve etkinliğinin geliştirilmiş ölçeklerle

değerlendirilmesi,

d) Hemşirelerin işgücü sürecinin parasal karşılığının değerlendirilmesi,

e) Diğer;……………………………………………………………………

8. Hemşirelikte performans değerlendirmenin gerekli olduğunu düşünüyor musunuz?

a) Evet ise nedeni nedir? ...................................................

b) Hayır ise nedeni nedir? ...................................................

9. Hemşirelerin performans değerlendirilmesinin iş verimliliği ve hizmet kalitesi üzerine etkisi olduğunu

düşünüyor musunuz?

a) Evet ise nedeni nedir

……………………………………………………………………………………………………

b) Hayır ise nedeni nedir?

……………………………………………………………………………………………………

10. Performans değerlendirme sonrasında sonuçlar açıklanmalı mıdır?

a) Evet b) Hayır c) Kararsızım

11. Performans değerlendirme sonucunda ödüllendirme/cezalandırma yöntemleri uygulanmalı

mıdır?

a) Evet b) Hayır c) Kararsızım

12. Hemşirelikte uygulanan bildiğiniz performans değerlendirme sistemi var mıdır?

a) Evet b)Hayır

Evet ise hangisi

………………………………………………………………………………

13. Hemşirelikte performans değerlendirilmesinin kimler tarafından yapılmasını istersiniz. (Lütfen tek

şık işaretleyiniz)

a) Mesai Arkadaşım

b) Servis Sorumlu Hemşiresi

c) Servis Sorumlu Hekimi d) Kat Sorumlu Hemşireleri

e) Hem. Hiz. Müdür ve Yardımcısı

f) Kendim

g) Hepsi

1

05

Motivasyon ölçeği

Boyutlar İfadeler

Hiç

bir

Zam

an

Nad

iren

Bazen

Gen

elli

kle

Her

zam

an

İçse

l m

oti

vasy

on

araçl

arı

1. Yaptığım işte başarılı olmam beni motive eder O O O O O 2. Yaptığım iş ile ilgili sorumluluk verilmesi beni motive eder O O O O O 3. İş arkadaşlarımın beni onurlandıran tavır ve davranışları beni motive

eder O O O O O

4. Yaptığım işin yapılmaya değer bir iş olduğuna inanmam beni motive

eder O O O O O

5. İşimi tam anlamıyla yapabilecek yetkiye sahip olmam beni motive eder O O O O O 6. Yaptığım işin saygın olduğuna inanmam beni motive eder O O O O O 7. Kendimi işletmenin önemli bir çalışanı olarak görmem beni motive eder O O O O O 8. Yaptığım işle ilgili bir konuda karar verebilmem beni motive eder O O O O O 9. Yöneticilerin, onurlandıran tavır ve davranışları beni motive eder O O O O O

Dış

şal

mo

tiv

asy

on

ara

çla

rı

1. İzin kullanmam gerektiğinde izin verilmesi beni motive eder O O O O O 2. Çalışma ortamımda fiziksel şartların uygunluğu beni motive eder O O O O O 3. Yemek, çay - kahve gibi imkânların ücretsiz olarak sağlanması beni

motive eder O O O O O

4. İşyerindeki araç ve gereçlerin yeterli olması beni motive eder O O O O O 5. Çalışanlarla ilişkilerimin iyi olması beni motive eder O O O O O 6. Konularında uzman olan kişiler tarafından toplantı, seminer, konferans

vb. faaliyetlerle eğitim sağlanması beni motive eder O O O O O

7. Çalışmakta olduğum işletmenin ileriki yıllarda şu anki durumundan daha

iyi olacağına inanmam beni motive eder O O O O O

8. Yöneticim ile ilişkilerimin iyi olması beni motive eder O O O O O 9. İşimde terfi imkânımın olması beni motive eder O O O O O 10. Yöneticimin iş arkadaşlarımla veya müşterilerle olan anlaşmazlıklarımı

çözmekte yardımcı olması beni motive eder O O O O O

11. Başarımdan dolayı ekstra ücret ödenmesi beni motive eder O O O O O 12. Başarımdan dolayı ödüllendirilmem beni motive eder O O O O O 13. Kişisel ve ailevi problemlerimin çözümünde çalışma arkadaşlarımın

yardımcı olması beni motive eder O O O O O

14. Bu işyerinden emekli olabileceğime inanmam beni motive eder O O O O O 15. Yaptığım işten aldığım ücretin miktarı beni motive eder O O O O O

1

06

HEMŞİRELİKTE PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN

ETKİNLİĞİNİ BELİRLEME FORMU

Aşağıda hemşirelikte performans ölçümünün mesleki değişim ve gelişim üzerine

olumlu

HEMŞİRELER

Çok

fazl

a

Fazl

a

Kıs

men

Bir

az

Hiç

1. Çalışana, çalıştığı bilgi merkezinin diğerleriyle nasıl ilişki

içinde olduğunu görmesini sağlar O O O O O

2. Çalışanın sağlanan ve etkili olarak verilmekte olan

hizmetin önemini, alanını ve kapsamını tanımlamasını sağlar O O O O O

3. Üstlerinin çalışanın performansı hakkındaki düşüncelerini bilmesini ve “fark edilme, tanınma” ihtiyacının

karşılanmasını sağlar O O O O O

4. Çalışanların sorumluluk almalarını sağlar O O O O O 5. Çalışanların performansları hakkında geri bildirim

almalarını ve üstleri ile iki yönlü ilişki kurmalarını sağlar O O O O O

6. Çalışanlar arasında adil bir ortam yaratılmasını sağlar O O O O O 7. Çalışanın neyi, neden yapacağını bilmesini ve kendine

güvenini sağlamasını sağlar O O O O O

8. Çalışanların kendi performanslarını yönetme olanağını

sağlar O O O O O

9. Çalışanın bireysel performansları ile bilgi merkezinin

amaçlarını ilişkilendirmelerini sağlar O O O O O

10. Çalışanda yüksek moral ve bilgi merkezine güven ve

bağlılık duygusunun gelişmesini sağlar O O O O O

YÖNETİCİ HEMŞİRELER

Ço

k f

azl

a

Fa

zla

Kıs

men

Bir

az

Hiç

1. Yöneticinin süreçleri izlemesini sağlar O O O O O 2. Yöneticinin bilgi merkezinin iç ve dış çevresini daha iyi

algılamasını sağlayarak sürekli gelişmeye katkıda

bulunmasını sağlar O O O O O

3. Yöneticinin eğitim ihtiyaç analizi yapmasını sağlar O O O O O 4. Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerini

sağlar O O O O O

5. Yöneticinin astları ile ilişkilerinin ve iletişiminin

güçlenmesini sağlar O O O O O

6. Yükseltme (terfi) kararlarının verilmesini ve yeni görevler

ve transferler için nitelikli elemanların seçilmesini sağlar O O O O O

7. Eğitim verilmesi gereken düşük performanslı çalışanların

saptanmasını sağlar O O O O O

TEŞEKKÜR EDERİM.

1

07

ÖZGEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler :

Adı ve Soyadı : Tuğçe YILMAZSOY

Doğum Yeri ve Yılı : Antalya-1986

Medeni Hali : Evli

Eğitim Durumu :

Lisans Öğrenimi : Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü

Yüksek Lisans Öğrenimi : Süleyman Demirel Üniversitesi/Sosyal Bilimler

Enstitüsü/İşletme (YL)

Yabancı Dil(ler) ve Düzeyi :

l. İngilizce – Orta Derecede

İş Deneyimi :

1.Akdeniz Üniversitesi Hastanesinde Bilgisayar İşletmeni (6 yıl)

(devam etmekte)