SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Marina Lišnjić

ČIMBENICI USPJEŠNOSTI POSLOVNIH PREGOVORA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

ČIMBENICI USPJEŠNOSTI POSLOVNIH PREGOVORA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovno pregovaranje Mentor: prof. dr. sc. Heri Bezić Student: Marina Lišnjić

Studijski smjer: Međunarodno poslovanje JMBAG: 0081102502

Rijeka, rujan 2013.

SADRŢAJ

Stranica

1. UVOD ……………………………………………………………………………....1

1.1. Problem, predmet i objekt istraţivanja……...…..……………………………….1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze……...….…………………………………..1

1.3. Svrha i ciljevi istraţivanja…………….….…..………………………………….1

1.4. Znanstvene metode.………...…………..………..………………………….......2

1.5. Struktura rada….……………………..…………………………………….……2

2. TEMELJNI POJMOVI U POSLOVNOM PREGOVARANJU………………..4

2.1. Vaţnost pregovaranja…………………………………………………………...4

2.2. Pojam pregovaranja i karakteristike pregovaračke situacije…...……………….5

2.3. Faze i ciljevi pregovaračkog procesa …………………………………………...8

2.4. Filozofija i načela pregovaranja ……………………………………………….10

3. ČIMBENICI USPJEŠNOG POSLOVNOG PREGOVARANJA …………….13

3.1. Priprema za buduće pregovore te stručno znanje o predmetu pregovaranja ......14

3.2. Komunikacija………………………………………………………………….18

3.3. Pregovaračko iskustvo i timski rad……………………………………………25

3.4. Posebne vještine i kvalitete uspješnog pregovarača……………………………31

3.5. Zapreke pregovorima………………………………………………………….34

4. ETIKA I KULTURA KAO ČIMBENICI POSLOVNOG PREGOVARANJA..38

4.1. Etička dimenzija poslovanja i poslovni moral………………………………...38

4.3. Kulturološke razlike u meĎunarodnom poslovanju...………………………....43

4.4. Ţene u ulozi pregovarača ………….……….…………………………………46

5. ZAKLJUČAK …………………………………………………………………….53

LITERATURA

POPIS TABLICA

POPIS SHEMA

POPIS SLIKA

1

1. UVOD

Kada se razmišlja o pregovaranju, najčešće se povezuje sa poslovnim aktivnostima. Da

to nije tako potvrĎuje činjenica da se ono smatra jednom od najstarijih ljudskih

aktivnosti, koja se i danas, svakodnevno, primjenjuje i u privatnom i u poslovnom

ţivotu prilikom interakcija sa drugima. Na poslovno pregovaranje utječu brojni

čimbenici, ono je vještina koju svatko moţe svladati, s njom se nitko ne raĎa. U ovom

diplomskom radu istraţiti će se koji su to čimbenici koji utječu na uspješno poslovno

pregovaranje.

1.1. Problem, predmet i objekt istraţivanja

Problem istraţivanja ovog diplomskog rada je nepoznavanje čimbenika uspješnih

poslovnih pregovora te načina na koji oni utječu na poslovno pregovaranje. Predmet

istraţivanja su čimbenici koji utječu na uspješnost poslovnih pregovora. Iz problema i

predmeta istraţivanja proizlazi i objekt istraţivanja. Tako primjerice prethodno izdvojen

problem ima dva objekta istraţivanja, a to su pregovarači i čimbenici uspješnog

pregovaranja.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Imajući na umu prethodno naveden problem i predmet istraţivanja moguće je postaviti

temeljnu radnu hipotezu: sustavnim proučavanjem i analiziranjem literature moguće je

dokazati vaţnost utjecaja pripremnih radnji, komunikacije, pregovaračkog iskustva,

timskog rada i pregovaračkih vještina i kvaliteta kao čimbenika koji utječu na

uspješnost poslovnih pregovora.

1.3. Svrha i ciljevi istraţivanja

Svrha istraţivanja prethodno navedenih elemenata je predstaviti sadrţaj i dokazati

vaţnost čimbenika poslovnih pregovora. Cilj ovog rada je analizirati koji su to

2

čimbenici koji pravilnom upotrebom mogu utjecati na ostvarenje uspješnih i kvalitetnih

poslovnih pregovora.

1.4. Znanstvene metode

Pri istraţivanju i iznošenju rezultata istraţivanja u ovom rada upotrebljene su

znanstvene metode korištene u ekonomskim istraţivanjima. Korištene metode su

metoda apstrakcije i konkretizacije, metoda analize i sinteze, komparativna metoda,

metoda usporedbe, te indukcijska i dedukcijska metoda. TakoĎer je korišten slikovni

prikaz pojmova i procesa kako bi se postigla bolja preglednost.

Prilikom pisanja ovog diplomskog rada nastojalo se koristit što je moguće novijom

literaturom kako bi rezultati istraţivanja bili aktualniji i privlačniji. Knjige, članci i

internetski izvori najbolja su podloga za obradu teme ovog rada.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad strukturiran je u 5 meĎusobno povezanih dijelova.

U prvom djelu,Uvodu, definiran je problem i predmet istraţivanja, te su postavljene

radne hipoteze. Objašnjena je svrha i cilj istraţivanja, korištene znanstvene metode te je

prikazana struktura rada.

Drugi dio s naslovom Temeljni pojmovi u poslovnom pregovaranju, uvod je u pojam

pregovaranja općenito, kada je ono započelo i kako se razvijalo. Odgovara na pitanje

zašto je vaţno pregovarati, te nudi čitateljima nekoliko od mnogobrojnih općih

definicija pregovaranja. Pobrojati će se takoĎer faze i ciljeve pregovaračkog procesa te

objasniti što filozofija i temeljna načela pregovaranja prema G. Tudoru u sebi sadrţe.

U trećem djelu rada pod naslovom Čimbenici uspješnog poslovnog pregovaranja

navedeni su u pet podnaslova čimbenici utječu na uspješna pregovore. Prvi, ujedno i

najvaţniji čimbenik bez kojeg je pregovarački proces nezamisliv jest priprema za

3

buduće pregovore te stručno znanje o predmetu pregovora. Pojašnjava se što sve proces

pripreme za buduće pregovore obuhvaća. Nadalje, nakon dobre pripreme potrebno je

pojasniti čimbenik komunikacije, što sve komunikacija obuhvaća i kako ju dijelimo.

Rad se dotiče verbalne i neverbalne komunikacije, daje savjete kako govoriti i aktivno

slušati, argumentirati, postavljati pitanja i koristitimetagovor.

Pregovaračko iskustvo vaţan je čimbenik upravo zbog same prirode pregovora po kojoj

su oni nepredvidljivi i u kojima iskustvo u sličnim situacijama pregovaraču daje

prednost. Pregovaranje je vještina koja se uči, a najbolje je učiti iz vlastitog iskustva. Uz

to veliku ulogu u pregovaranju dobiva i timski rad te stručnost svakog člana

pregovaračkog tima.

Na kraju poglavlja prezentirane su posebne vještine koje doprinose uspješnom ishodu

poslovnog pregovaranja i zapreke koje mogu stajati na putu tom cilju. Neke od tih

vještina su: opća inteligencija i karizma, brzo razmišljanje pod pritiskom, strpljivost i

samokontrola, sposobnost donošenja pravih odluka, uočavanje, analiza i rješavanje

problema, uvaţavanje tuĎih emocija, suradnja i kompromis, otvorenost za tuĎe

prijedloge i mišljenja i još mnoge druge.

Zapreke s kojima se pregovarač moţe susresti su: sukob moći, manipulacija, bijes i

sukob, pogreške, slijepe ulice, odbijanje i pregovaranje s teškim osobama.

Četvrti dio rada sa naslovomEtika i kultura kao čimbenici poslovnogpregovaranja

donosi odgovore na pitanja što je etika, a što poslovni moral. ObraĎuje pojmove

korupcije, mita i društveno odgovornog poslovanja. Spomenute su kulturološke razlike

u meĎunarodnom poslovanju i pregovaranju kao čimbenici koji utječu na konačan ishod

pregovora. Na kraju četvrtog dijela rada spominju se čimbenik ţene u ulozi pregovarača

te njihov doprinos uspješnim poslovnim pregovorima.

U petom dijelu diplomskog rada na temelju navedenih podataka i istraţene literature

donesen je Zaključak kao sinteza svega što je u radu izrečeno.

4

2. TEMELJNI POJMOVI U POSLOVNOM PREGOVARANJU

Vaţnost pregovaranja kao procesa i posebne čovjekove aktivnosti ogleda se, prije

svega, u njegovoj ulozi u ţivotu, u društvenom i gospodarskom sustavu. Ono je

istodobno i vještina i znanost. Valja istaknuti da se pregovaranje kao interdisciplinarni

fenomen moţe proučavati sa različitih motrišta: sociološkog, pravnog, kulturnog,

ekonomskog, komunikacijskog, etičkog i sl.

2.1. Vaţnost pregovaranja

Pregovaranje je posebna ljudska aktivnost, koju od nas traţi svakodnevno naše okruţje:

ukućani kod kuće, kolege, rukovoditelji, poslovni partneri na poslu, prijatelji i drugi.

Pregovara se o svemu i u različitim okolnostima. Pregovaramo mnogo puta bez da smo

toga svjesni (Segetlija, 2009, str. 4).

Značenje pregovaranja moţe se shvatiti prihvaćanjem činjenice što o uspjehu ili

neuspjehu poslovnih pregovora moţe ovisiti nečija financijska sigurnost, uspješnost u

karijeri i sl. čak i dobrobit jednoga naroda ili drţave.

Nadalje, značenje poslovnog pregovaranja vidi se i u ishodu pregovora; on moţe biti

realan, povoljan za obje strane i sl., a moţe biti i nepovoljan, sa štetnim posljedicama. U

svakom slučaju, vaţnost poznavanja pregovaračke aktivnosti vidi se po tome što

rezultat pregovaranja nije predodreĎen, nego je ovisan o samome pregovaraču, a i o

nizu drugih čimbenika (Segetlija, 2009, str. 5).

Pregovaranje kao specifičnu ljudsku komunikaciju moţe se analizirati i proučavati iz

mnoštva zanimljivih perspektiva i u čitavom nizu različiti društvenih i poslovnih

konteksta. Ona je istodobno i vještina i znanost. U smislu vještine, pregovaranje se tiče

odreĎena ponašanja, umijeća, sposobnosti i iskustva pojedinaca te organizacija koja se

stječu prakticiranjem i uvjeţbavanjem, ili ponekad prirodnim darom, kada je riječ o

posebno nadarenim pojedincima. Unatoč dugoj povijesnoj primjeni, još od pojave robne

razmijene koja je intenzivirala potrebu za pregovaranjem, pregovaranje se kao

5

znanstvena disciplina razvilo relativno kasno, tek šezdesetih godina dvadesetog stoljeća.

Razlog za to najvjerojatnije leţi u sloţenosti te meĎuljudske interakcije koja je

zahtijevala da se mnoštvo dotad akumuliranih parcijalnih znanja iz različitih područja

društvenih znanosti ujedini u nastojanju boljeg razumijevanja onoga što se u

pregovaranju i oko njega dogaĎa. Novonastala i u interdisciplinarnosti utemeljena

znanstvena disciplina poslovnog pregovaranja svoje korijene vuče iz antropologije,

psihologije, sociologije, politologije, etike, ekonomije, prava i drugih područja

društvenih znanosti (Tomašević Lišanin, 2010, str. 430).

Akumuliranjem količine i raznovrsnosti znanja o pregovaranju, te boljim poznavanjem

elemenata i tijeka pregovaračkog procesa, omogućeno je pribliţavanje te iznimno

cijenjene vještine mnogima koji svakodnevno prakticiraju u zastupanju vlastitih

interesa, ali i kao zastupnici organizacija u kojima rade, ili kao članovi skupina kojima

pripadaju i čije interese promiču. Znanje o pregovaranju tako postaje iznimno korisnim

alatom koji olakšava snalaţenje u samom procesu, ali da bi to bilo djelotvorno treba ga

što prije i što češće koristiti, jer se samo prakticiranjem stječu potrebne vještine i rutina

koje osiguravaju ţeljene rezultate. Upravo se iz spomenutih razloga tematikom

pregovaranja sve više bave inozemni i domaći poslovni časopisi, znanstvene

publikacije, a odnedavno je pregovaranje nezaobilazan i vrlo popularan kolegij meĎu

studentima i u nastavnim programima ekonomskih fakulteta i poslovnih škola

(Tomašević Lišanin, 2010, str. 431).

Pregovaranje je jedna od starijih ljudskih disciplina koja tek u novije doba dobiva svoju

pravu vrijednost i značenje. Neovisno pregovaramo li svakodnevno sa okolinom koja

nas okruţuje ili se sluţimo pregovorima za ostvarenje poslovnih ciljeva mnogi autori

slaţu se da je za uspjeh potrebno poznavanje svih faza pregovaračkog procesa.

Umijeće pregovaranja interdisciplinarna je znanstvena disciplina koja potaknuta

sklopom informatičkih promjena i globalizacije poslovanja smatra se jednim od vaţnijih

preduvjeta za uspješno ostvarenje poslovnih ciljeva.

6

2.2. Pojam pregovaranja i karakteristike pregovaračke situacije

Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba interesa

dviju ili više razumnih pregovaračkih strana (kad svaka strana moţe blokirati postizanje

cilja druge strane). Ukoliko jedna strana ne moţe blokirati postizanje ciljeva druge

strane, tada nije riječ o pregovaranju. Pregovaranje je posebni oblik socijalne

interakcije, oblik suţivota u različitosti (Poslovni forum, 2013).

Da bi se bolje razumjela sama bit pregovaranja, čemu sluţi i po čemu se razlikuje od

drugih oblika meĎuljudske komunikacije, korisno se osloniti na nekoliko odabranih

definicija (Krizmanović Pavlović D., Kalanj I. 2008, str. 69):

Pregovaranje je studija ponašanja ljudi i studija tehnologije rješavanje problema.

Pregovaranje je proces koji koristimo da bi zadovoljili potrebe u situaciji kada

netko drugi kontrolira ono što mi ţelimo.

Pregovaranje je davanje - uzimanje uz pristanak.

Pregovaranje je proces komuniciranja – u stilu korak naprijed, korak nazad – s

ciljem dosizanja zajedničke odluke.

Pregovaranje je zajedničko, naizmjenično i brzo donošenje meĎuodluka u

procesu koji vodi sporazumu.

Pregovaranje je komunikacijski proces kojim se rješava konflikt interesa dviju

razumnih pregovaračkih strana.

Pregovaranje je dobrovoljno dogovorena razmjena izmjenu ljudi koji ţele nešto

jedan od drugoga.

Pregovaračke situacije u osnovi imaju jednake karakteristike, bilo da se radi o mirovnim

pregovorima meĎu zaraćenim zemljama, poslovnim pregovorima izmeĎu kupaca i

prodavača ili radnika i uprave, ili o ljutitoj gošći hotela koja pokušava smisliti kako da

doĎe do vrućeg tuša prije vaţnog intervjua. Autori koji su opseţno pisali o pregovaranju

smatraju da postoji nekoliko karakteristika zajedničkih svim pregovaračkim situacijama

(Lewicki et al, 2009, str. 6-8):

7

1. Postoje dvije ili više strana – to jest dvoje ili više pojedinaca, grupa ili organizacija.

Iako ljudi mogu pregovarati sami sa sobom, pregovaranje smatramo procesom koji se

odvija meĎu pojedincima, unutar grupa ili meĎu grupama.

2. Postoji konflikt potreba ili ţelja izmeĎu dvije ili više strana - to jest, ono što ţeli

jedan nije nuţno da ţeli drugi – a strane moraju pronaći način na koji će riješiti konflikt.

3. Strane pregovaraju svojom voljom! To jest, pregovaraju jer misle da će tako bolje

proći nego da jednostavno prihvate ono što bi im druga strana dobrovoljno dala ili

prepustila.

4. Prilikom pregovora, očekujemo proces davanja i uzimanja, koji je temelj same

definicije pregovaranja.

5. Strane biraju pregovaranje i nastoje postići dogovor umjesto da se upuste u otvoren

sukob, da jedna strana dominira, a druga se povuče, da trajno prekinu kontakt ili da

rješavanje svog spora prepuste nekom višem autoritetu.

6. Uspješno pregovaranje uključuje upravljanje opipljivim čimbenicima (npr. cijenom

ili uvjetima dogovora), ali i rješavanje neopipljivih čimbenika. Neopipljivi čimbenici

odnose se na pozadinsku psihološku motivaciju koja izravno ili neizravno utječe na

ljude tijekom pregovora (npr. potreba da pobijedimo).

Slika 1: Pregovaranje za posao: kako dobiti ono što zasluţujete

Izvor:Copyright 2007 byRandyGlasbergen, www.glasbergen.com,

http://student2studentadvice.wordpress.com/

8

2.3. Faze i ciljevi pregovaračkog procesa

U novije doba pregovarački proces je sve više planiran i predvidljiv. Da je to tako

potvrĎuje činjenica da gotovo svako poduzeće putem strategija i planova ostvaruje svoje

interese. Strateški pristup pregovaranju podrazumijeva korištenje različitih tehnika i

aktivnosti unutar nekoliko meĎuovisnih faza pregovaračkog procesa. Takav pristup

harmonizira postupke te putem revizije omogućava razvoj i kontinuirano učenje. U

nastavku rada detaljnije će se obraditi glavne faze pregovaračkog procesa.

Strateški pristup poslovnom pregovaranju podrazumijeva njegovo sagledavanje

kaoprocesa sastavljenog od sljedećih pet uzastopnih i meĎuovisnih faza (Krizmanović

Pavlović, Kalanj, 2008, str. 69 i 70):

1. Uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i podržavajućih

procesa.Na razini poduzeća je nuţno utvrditi i obznaniti opće korake i smjernice pri

voĎenjupregovora, kako bi se pregovaračke timove zaštitilo od nejasnih i zbunjujućih

poruka, kojemogu rezultirati pogrešnim ponašanjem pregovarača. Potrebno je u

poduzeću obznanititko je ovlašten za koju vrstu odluka i u kojoj mjeri, koje su faze

procesa temeljem kojeg sedonose ključne odluke i dr.

2. Davanje naputaka i nedvosmislenih smjernica. Za svake pregovore potrebno je

odabratiosobu ili formirati tim koji će pregovarati. Odabranoj osobi ili pregovaračkom

timupotrebno je obznaniti: ključne interese koje je potrebno ostvariti, kriterije temeljem

kojihtrebaju vrednovati moguća rješenja, signalna stanja koja upućuju na to kada treba

izaći izpregovora, najbolje alternative pretpostavljenom sporazumu, minimalni

prihvatljiv ishodkojeg je potrebno postići i sl.

3. Konkretne pripreme. Ovakve pripreme uključuju: a) organizaciju prethodnih

sastanakačlanova pregovaračkog tima i drugih utjecajnih osoba sa svrhom utvrĎivanja

osnovnihpravila procesa i definiranja odluka o upravljanju predvidivim elementima

pregovaračkogprocesa; b) obučavanje i informiranje članova tima uporabom:

suvremenih softverskih ihardverskih rješenja, intraneta, vlastitih baza podataka,

analitičkih sredstava za boljerazumijevanje druge strane i procjenu njezina

9

pregovaračkog konteksta, sredstavaplaniranja za generiranje kreativnih rješenja i izbora

izmeĎu različitih opcija, te drugihalata.

4. Vođenje pregovora. Uobičajeni tijek aktivnosti kod pregovora izmeĎu prisutnih

strana jesljedeći: susret pregovarača, otvaranje pregovora, početna faza pregovaranja,

suţavanjerazlika, pogaĎanje, verificiranje i završetak pregovora.

5. Revizija odnosno propitivanje okončanih pregovora i učenje temeljem

dobivenihspoznaja. Po okončanju pregovora potrebno je napraviti analizu ishoda,

identificiratičimbenike koji su pridonijeli njihovoj učinkovitosti ili su ih ugroţavali,

zabiljeţiti vlastitazapaţanja o ponašanju druge strane i dr. U te je svrhe moguće razviti

standardne obrasce,baze podataka i druge alate zbog njihove uporabe u pripremama za

buduće pregovoredotičnog i drugih pregovarački timovi u poduzeću.

Shema 1: Glavne faze pregovaračkog procesa

1. Uspostavljanje i održavanje unutarnje harmonizacije postupaka i podržavajućih

procesa.

2. Davanje naputaka i nedvosmislenih smjernica.

3. Konkretne pripreme.

4. Vođenje pregovora.

5. Revizija

Izvor: izrada studentice prema: Krizmanović Pavlović, Kalanj I. 2008,Uloga poslovnog pregovaranja u

stjecanju konkurentske prednosti, Ekonomska istraţivanja, Vol. 21, No. 4, 69-70

10

Kada se pregovaranje shvati kao proces sastavljen od nekoliko meĎuovisnih faza tada

valja napomenuti da svako pregovaranje ima za cilj uspješan i pozitivan rezultat ili

dogovor za svaku od strana, neovisno o predmetu pregovaranja.

Poslovne pregovore ocjenjuje se uspješnima ako rezultiraju (Tudor, 1992, str. 36):

1. Kvalitetnim sporazumom. Sporazum treba «prepoznati» i uvaţiti sav sadrţaj

situacije, teoptimalno prekriti interese obaju partnera. Drugim riječima, kvalitetnim se

sporazumomsmatra onaj koji osigurava: a) najšira moguća rješenja; b) neplanirana i

neočekivanarješenja u interesu obje strane; c) optimum operativnih i dugoročnih

rješenja; d)pouzdanost provedbe.

2. Racionalnim utroškom vremena, energije i sredstava.

3. Dobrim meĎuljudskim odnosima.

2.4. Filozofija i načela pregovaranja

Filozofija i načela pregovaranja uzimaju se kao polazne točke i misli vodilje koje

poslovne pregovore usmjeravaju optimalnom zadovoljenju potreba svih sudionika tog

procesa. U ovom poglavlju objasniti će se koja je temeljna filozofija te koja načela

pregovaranja treba poštivati za ostvarenje dugoročnih poslovnih rezultata i zdravih

partnerskih odnosa.

Riječ „filozofija“ dolazi od grčkih riječi „filos“ (prijatelj) i „sofia“ (mudrost), te se ona

u tome smislu definira kao znanost o najopćenitijim zakonitostima razvitka prirode,

čovječjeg društva i mišljenja, a njezino je temeljno pitanje o odnosu mišljenja prema

bitku (Klaić, 1980, str 429).

Kada je riječ o pregovaranju, polazi se o pretpostavke da dobre pregovore treba

obiljeţiti filozofija „svi su na dobitku“. Do takvog se promišljanja došlo iskustvom i

shvaćanjem da ishod pregovora treba zadovoljiti svaku od uključenih strana, za razliku

od mogućeg pristupa u kojoj jedna strana uzima sve, a druga ostaje nezadovoljna. Dakle

iskustvom se spoznalo da filozofija „svi su na dobitku“ korisna za sve strane u

pregovorima, jer oblikuje dugoročnije i uspješnije ishode od onih koji bi proistekli iz

11

pristupa „pobjedniku pripada sve“. S tim u vezi valja istaći da filozofija „svi su na

dobitku“ proizlazi iz shvaćanja da svatko treba preuzeti odgovornost za usmjeravanje

pregovora prema uspješnom rješenju za sve.

Slika 2: Pregovaranje

Izvor: Julie Graham, 2011, Dibblecartoon, momeomagazin.com,

http://www.momeomagazine.com/dibble-cartoon-life-after-kids-zen-and-the-art-of-negotiating-with-kids/

Vezano uz prethodno razmatranje pregovaranja moţe se reći da načela pregovaranja

proizlaze, zapravo, iz same filozofije pregovaranja. Tako će se u nastavku ovog

poglavlja, u Tablici 1, slikovito prikazati načela uspješnog poslovnog pregovaranja

prema istraţivanjima i radu G. Tudora (1992.).

Načela kojih se korisno pridrţavati za obje strane prilikom pregovora su zdrav konflikt

interesa, kontrola i zaštita vlastitih interesa, uvjerenje o zajedničkoj koristi, win-win

(načelo gdje obje strane pobjeĎuju), give-get (načelo u kojem se primanje zasniva na

spremnosti na ustupak), zaštita osobnosti pregovarača, procedura, djelotvornost timskog

rada, umjereno taktiziranje.

12

Tablica 1: Načela uspješnog poslovnog pregovaranja prema G. Tudoru

Zdrav konflikt interesa

N

A

Kontrola i zaštita vlastitih interesa

Č

E

L

Uvjerenje o zajedničkoj koristi

A

„Win – win“

P

R

E

„Give – get“

G

O

V

Zaštita osobnosti pregovarača

A

R

Procedura

A

NJ

Djelotvornost timskog rada

A

Umjereno taktiziranje

Izvor: izrada studentice prema: Tudor, G. 1992, Kompletan pregovarač – umijeće poslovnog

pregovaranja, MEP Consult, Zagreb, str. 38 i 39

Pregovori koji se zasnivaju na navedenim načelima zasigurno rezultiraju uspješnim

rezultatima na obostrano zadovoljstvo te dugoročnim partnerskim odnosima.

13

3. ČIMBENICI USPJEŠNOG POSLOVNOG PREGOVARANJA

Za početak, moţe se postaviti pitanje, koji su to najvaţniji čimbenici koji djeluju na

uspjeh pregovora? Kakva svojstva i koja svojstva trebaju imati pregovarači da bi

uspjeli? U tom smislu vrlo su zanimljivi i poučni rezultati ankete Gorana Tudora

(1992.) provedene na 180 rukovoditelja i komercijalista. Rezultati ankete u cijelosti su

preneseni i prezentirani u nastavku.

Tablica 2: Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora

Redoslijed Čimbenik Stupanj

vaţnosti

1. Korištenje agresije, prijetnje, nadmoći

Dobar izgled i smisao zabavljača

Skoro nevaţno

2. Povjerenje u ljude i osobna korektnost

Spremnost na suradnju i kompromis

Razumijevanje jezika, gesti, šutnje i znakova

Malo vaţno

3. Hijerarhijski poloţaj pregovarača

Upornost i borbenost

Dosta vaţno

4. Vještina debatiranja

Otvorenost za tuĎa mišljenja i prijedloge

Pregovaračko iskustvo

Sposobnost voĎenja i rada u grupi

Uvaţavanje tuĎih emocija

Vaţno

5. Samokontrola

Vještina uočavanja, analize i rješavanja

problema

Sposobnost donošenja pravih odluka

Strpljivost i postupnost

Sposobnost nagovaranja i uvjeravanja

Posebno vaţno

14

Kompletnost osobe pregovarače

Opća inteligencija

6. Sposobnost slušanja

Sposobnost govorništva

Sposobnost brzog mišljenja u uvjetima

pritiska i nesigurnosti

Presudno vaţno

7. Stručno znanje o pregovaranoj materiji

Izučavanje i priprema za predstojeće

pregovore

Dragocjeno

Izvor: izrada studentice prema: Tudor G, 1992, Kompletan pregovarač - umijeće poslovnog

pregovaranja, MEP Consult, Zagreb, str. 68-70

Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici. U Tablici 2. prezentira se

njih 24 razvrstanih prema stupnju značaja za uspješnost pregovora. Zaključuje se da su

uroĎene i stečene osobine pregovarača vaţne ili dosta vaţne za uspjeh poslovnih

pregovora, no presudnima se smatraju: 1) znanje o pregovaranoj materiji i pregovaranju

općenito, te 2) rad na pripremi i planiranju pregovora (Krizmanović Pavlović, Kalanj,

2008, str. 70).

U trećem djelu rada navesti će se koji to čimbenici utječu na uspješne pregovore.

Detaljnije je objašnjena priprema kao najvaţniji čimbenik, zatim vaţnost komunikacije,

pregovaračkog iskustva i timskog rada. Na kraju ovog poglavlja pobliţe su prikazane

posebne vještine koje doprinose uspješnom ishodu poslovnog pregovaranja i zapreke

koje mogu stajati na putu prema tom cilju.

3.1. Priprema za buduće pregovore te stručno znanje o predmetu pregovaranja

Prva, i po mišljenju mnogih teoretičara i praktičara, najvaţnija faza svakoga

pregovaračkog procesa jest priprema i planiranje pregovora. Ovoj fazi obično se

pripisuje 70 do 90 % uspjeha u pregovaranju (Tomašević-Lišanin, 2004, str. 150).

15

Dobre pripreme za pregovore, vaţan su uvjet za dobro odvijanje pregovora. Pripreme za

pregovore obuhvaćaju razne korake, od postavljanja ciljeva i svrhe pregovora, preko

izbora partnera, sve do odreĎivanja osobe koja će pregovore voditi, te do odreĎivanja

strategije i taktike pregovaranja (Vukmir, 2001, str. 37).

Prije nego što se uĎe u bilo kakve pregovore, najvaţnije je znati što se ţeli njima dobiti.

To moţda djeluje razumljivo samo po sebi, ali brojni pregovarači propuštaju unaprijed

odrediti svoje ciljeve, ili pak, tijekom pregovora, gube njihov pregled. Tad su suočeni s

neočekivanim i neprihvatljivim ishodima. Ciljevi su kamen temeljac pregovaračke

strategije – svi ostali elementi temelja usmjereni s k njihovu definiranju i ostvarenju.

Ciljevi postavljeni pred pregovore ponajprije i ponajviše trebaju biti rezultat duboke

analize, zasnovane na točnim informacijama, na vlastitim potrebama i na potrebama

druge strane. Unaprijed odrediti ciljeve ne znači da oni trebaju biti uklesani u stijenu,

biti jedino moguće rješenje. U tom smislu, treba se unaprijed pripremiti ne samo za

najpovoljniji ishod, nego i za „jednako dobro“ rješenje koje bi takoĎer bilo prihvatljivo

(Nierenberg, Ross, 2005, str 24).

Nakon što pregovarači iznesu svoje ciljeve, oni prelaze na drugi element slijeda: odabir

i razvoj strategije. Stručnjaci za poslovnu strategiju definiraju strategiju kao obrazac ili

plan koji integrira glavne ciljeve, pravila i postupke organizacije u kohezivnu sredinu. U

pregovaranju se strategija odnosi na cjelokupni plan ostvarenja ciljeva i slijed postupaka

koji će dovesti do ostvarenja tih ciljeva (Lewicki et al, 2009, str. 105).

Prikupljanje informacija prije upuštanja u pregovore jedan je od najvaţnijih čimbenika

uspjeha u pregovaranju. Mnogi uspješni pregovarači naglašavaju da je uspješno

prikupljanje informacija apsolutno nuţno za dobru pripremljenost, te da bi vrijeme od

trenutka u kojem pojedinac sazna da će pregovarati do stvarnog početka pregovora

trebalo iskoristiti za prikupljanje informacija. Neke od najvaţnijih informacija koje

treba prikupiti su one o sadrţajnim pitanjima o kojima se pregovara (Lewicki et al,

2009, str. 42).

16

Ono što je nepoznato, a bilo bi korisno u pregovorima, moguće je pribavit iz različitih

izvora, od osoba iz drugih odjela unutar poduzeća, od dobavljača koji posluju s

organizacijom s kojom se pregovara, od kupaca, znanaca i drugih koji imaju odreĎene

spoznaje o drugoj strani. Dakako mnogo se moţe doznati i proučavanjem web- stranica

poduzeća s kojim se pregovara, analizom financijskih izvještaja, pribavljanjem

bonitetnih informacija, pretraţivanjem Interneta i objavljenih članaka o poduzeću i

ljudima na upravljačkim pozicijama i drugom (Tomašević-Lišanin, 2010, str. 459).

Osim toga vrlo je vaţno prikupiti što više informacija i o ljudima s kojima se susreće i o

tvrtki ili o organizaciji koju oni predstavljaju. Poznavanje druge strane - čak i pri prvim

susretima - moţe pomoći pri odabiru strategije. Stručnjak za pregovaranje Herb Cohen

navodi sljedeća pitanja koja mogu pomoći u pregovorima (Lewicki et al, 2009, str. 42):

Zašto oni pregovaraju sa mnom?

Koja su njihova vremenska ograničenja i rokovi?

Tko će i kako donijeti odluku?

Kako reagiraju na konflikt?

Kakav je njihov stil pregovaranja?

Gdje su granice njihovog autoriteta?

Kome oni odgovaraju?

Imaju li odreĎeni budţet ili kvotu?

Kako su plaćeni?

Kakvo je njihovo pregovaračko iskustvo i prošlost?

Imaju li realnu alternativu ovom dogovoru?

Koji su njihovi motivi za sklapanje dogovora?

Kakvi su interesi i brige u podlozi njihovog djelovanja?

Jesu li poznati po iskrenosti i poštenju?

Kakva su njihova očekivanja o ishodu pregovaranja?

Nakon provedenih istraţivanja i pripremnih radnji usmjerenih na istraţivanje interesa i

ciljeva svih strana u pregovorima moţe se formirati pregovaračka grupa ili pregovarački

tim. Zašto je priprema pregovaračke grupe vaţan čimbenik, te koji su članovi grupe

17

vaţni detaljnije će se obraditi u poglavlju 3.3., a u nastavku ovog poglavlja spomenuti

će se i ostale naizgled sporedne, ali ipak vaţne radnje koje pridonose pripremama za

poslovne pregovore. Tablica 3 prikazuje upitnik za provjeru pripremljenosti pregovora

prema F. Adorantu te navodi vaţne stavke koje je potrebno odraditi u pripremama za

poslovne pregovore.

Tablica 3: Upitnik za provjeru pripremljenosti za pregovore

Stavke koje je potrebno odraditi

Prikupljanje relevantnih činjenica, brojčanih pokazatelja i mogućih

problematičnih stavki vezanih uz predmet pregovora;

Konačni ishod kojem teţimo i je li on relativno ostvariv;

Vlastite jakosti i slabosti te jakosti i slabosti druge strane;

Ključni pokretači ili motivacija druge strane;

Osobe i osobnosti pregovarača koji će predstavljati drugu stranu;

Razina ovlasti- hoće li prisutne osobe biti stvarni donositelji odluke?;

Raspoloţivost potrebnih članova tima s posebnim stručnostima s obje strane –

primjerice inţenjeri ili pravnici kada to situacija zahtijeva;

Dnevni red sastanaka;

Strategije i taktike koje će se primijeniti;

Otvarajuće (polazno) stajalište ili pozicija;

Svaka specifična ili izvanredna prednost ili nedostatak koji moţe utjecati na

strane u pregovorima (rokovi npr.);

Alternativni akcijski plan, ako pregovaranje ne bude uspješno ili ako dospije do

točke u kojoj ga je bolje napustiti;

Rangiranje relevantnih stavki i utvrĎivanje njihove vaţnosti u svjetlu ostvarenja

konačnog cilja – definiranje mogućih ustupaka;

Logistička podrška pregovorima – osiguranje prikladnog mjesta, vremena,

osvjeţenja i drugoga, ako smo mi domaćini.

Izvor: izrada studentice prema: Adorant, F. 2006, Themanagersguide to

understandingcommercialcontractnegotiation , Les50NS, Professional Publising, London, str. 102

18

Za uspjeh u pregovorima vaţno je imati informacije o percepciji druge strane. Kada se

očekivanja o ishodima temelje na netočnim informacijama, druga strana vjerojatno neće

ozbiljno shvatiti pregovore. Kao primjer moţe posluţiti sljedeća priča koju je čuo jedan

od autora (Lewicki et all, 2009, str. 15):

Na kraju intervjua za posao, voditelj intervjua upita ushićenog MBA studenta

(MasterofBusinessAdministration), „Koliku početnu plaću očekujete?“

MBA-evac odgovori: „ Volio bi započeti s oko 125.000 dolara godišnje, ovisno o

dodatnim pogodnostima.“

Voditelj intervjua na to kaţe: „ Pa što kaţete na pet tjedana godišnjeg odmora, 14

plaćenih praznika, potpuno pokriveno zdravstveno osiguranje, mirovinski fond u koji

Vam tvrtka uplaćuje do 50% iznosa plaće, te svake dvije godine nov sluţbeni automobil

unajmljen za vašu potrebu…recimo, crvena Corvetta?“

Kandidat se uspravi i kaţe:“Ma nemojte! Šalite se?“

„Naravno“, reče voditelj intervjua, „ali vi ste prvi počeli.“

Na uspješnost poslovnih pregovora utječu brojni čimbenici. Na samome vrhu liste, kao

najvaţniji čimbenik smjestila se priprema i planiranje pregovora, kao prva i najvaţnija

faza pregovaračkog procesa. Ovo je faza koja zahtjeva najviše vremena, meĎusobne

suradnje i istraţivanja. Sustavnim planiranjem i istraţivanjem omogućuje

pregovaračima da upoznaju i postave ciljeve koje ţele postići i partnere s kojima se

pregovara. Kvalitetna priprema poslovnih pregovora najvaţniji je čimbenik poslovnog

pregovaranja jer omogućuje da se prepozna vaţnost pravih pitanja, štedi vrijeme i novac

te utječe na tijek i konačan ishod pregovora.

3.2. Komunikacija

Komunikacija se moţe definirati na mnogo načina. Komunikacija je proces u kojem

ljudi dolaze do zajedničkih značenja kroz razmjenu poruka. Kad ljudi stvaraju i

upravljaju značenjima i dijele svoje razumijevanje društvenestvarnosti, tada se odvija

komunikacija. Politolozi, nastavnici, poslovni rukovoditelji, lingvisti, pjesnici, filozofi,

znanstvenici, povjesničari, psiholozi, sociolozi i antropolozi, da spomenemo neke

19

profesionalce, su zabrinuti barem tangencijalno s komunikacijom u njihovim

područjima istraţivanja. Za razliku od njih komunikolozi su usredotočeni na istraţivanje

različitih aspekta procesa komunikacije. Oni su u stvari zabrinuti na koji način se

postiţe (ili ne) razumijevanje te kako iste poruke utječu na vaţne osobne, društvene i

globalne dogaĎaje. Iako se koriste različiti alati za proučavanje komunikacije,

znanstvenici ujedinjeni zajedničkim interesima, iz komplementarnih područja svojih

stručnosti formirali su disciplinu (Rubin et al. 2010, str. 3 i 4).

Ovisno unutar kojeg područja znanosti se radi, ovu disciplina podijeljena je na nekoliko

područja: komunikacija i tehnologija, grupne komunikacije, zdravstvena komunikacija,

nastavna komunikacija, interkulturna komunikacija, interpersonalna komunikacija,

jezici i simboličke oznake, masovna, organizacijska i javna komunikacija (Rubin et al.

2010, str. 5).

Pregovaranje je zapravo jedan oblik interpersonalne komunikacije. Komunikacijski

procesi, i verbalni i neverbalni, ključni su za ostvarenje ciljeva pregovaranja i rješavanje

konflikata (Lewicki et al, 2009, str. 162).

Interpersonalna komunikacija uključuje verbalna i neverbalna ponašanja koja se čine s

drugim ljudima, a ne drugima. Takvo komuniciranje dopušta nam da podijelimo svoja

mišljenja i osjećaje s drugima. Ono nije statično nego razvojno (Reardon, 1998, str. 27).

Konverzacija je vrlo sloţena aktivnost koja zahtijeva mnoštvo vještina. Organizacija

konverzacije izrazito je strukturirana. Tome je tako jer sudionici suraĎuju u primjeni

pravila o tome kako se konverzacija treba (ili ne treba) odvijati (Reardon, 1998, str. 91).

Konverzacijska su pravila propisi o verbalnim i neverbalnim ponašanjima koja bi

sudionici trebali očitovati u odreĎenom tipu interakcije. Pod vrstama interakcije

mislimo na neslaganja, rasprave, pregovaranja, pozdravljanja itd. (Reardon, 1998, str.

92).

Djelotvorna je komunikacija najbitniji dio uspješnih pregovora – rasprave uspijevaju ili

propadaju vezano uz izravnu sposobnost obiju strana za meĎusobnu komunikaciju (

Nierenberg, Ross, 2005, str. 62).

20

Ključne komunikacijske vještine koje mora imati svaki dobar pregovarač, jesu (

Nierenberg, Ross, 2005, str. 63):

govoriti tako da ga ljudi razumiju i slušaju,

slušati tako da se od ljudi dobiju sve potrebne spoznaje,

postavljati prava pitanja,

proučavati neverbalne znakove,

i biti svjesni metajezika.

U nastavku diplomskog rada pobliţe ćemo pojasniti ključne komunikacijske vještine i

čitateljima dati savijete kako ih valjano upotrijebiti.

Važnost verbalne komunikacije u poslovnom pregovaranju

Riječi su čvrsta valuta svih pregovora – način na koji se pregovarač izraţava moţe

razviti ili prekinuti raspravu. Da bi poruka od druge strane bila što uspješnije

prihvaćena, treba pridobiti pozornost svojih slušatelja, te jasno izlagati. Nierenberg i

Ross (2005.) savjetuju da se posloţe misli prije nego se počne govoriti. TakoĎer

izlaganje treba biti razumljivo kako bi druga strana lakše pratila, a to podrazumijeva

zabilješke sa ključnim riječima za lakše snalaţenje. Zadobijte pozornost slušatelja prije

početka izlaganja. Vaţno je zadrţati pozornost čistim glasom, dovoljno glasnim da

svatko moţe čuti, te uspostaviti kontakt očima sa svojim slušateljima, tako da ostane

dojam da se izravnog obraćanja. Poţeljna je dosljednost te kraći govori. Ovdje su neki

primjeri rečenica koje se lako prihvaćaju i ostavljaju dobar dojam, te time unaprjeĎuju

pregovaračko ozračje (Nierenberg, Ross, 2005, str. 64 i 65):

Dobro znam kako se osjećate.

Ţelim čuti sve što mi imate reći.

SviĎa mi se što ste upravo kazali.

Riješili smo neka pitanja i na putu smo da postignemo dogovor.

Imamo mnogo zajedničkih ciljeva.

Dat ću si truda da se uspijemo sporazumjeti u vezi s preostalim pitanjima.

21

Ne ţuri mi se. Ţelim da ovaj sastanak zaključimo sporazumom s kojim će obje

strane biti sretne.

Rečenice koje se vjerojatno, neće dobro shvatiti, te će naškoditi ozračju (Nierenberg,

Ross, 2005, str.65):

Ne pokušavajte me razumjeti.

Nemojte me ponovno prekinuti.

Moje je stajalište čvrsto i neću ga nikada promijeniti.

Nemate opravdanja za to.

Doista to niste znali.

Imam samo deset minuta. Odlučite se!

Istraţivanje na Sveučilištu Kalifornija pokazalo je dvanaest najmoćnijih i

najuvjerljivijih riječi koje moţete upotrijebiti u govoru (Pease, 2007, str. 71): otkriće,

jamstvo, ljubav, dokazano, rezultati, štednja, lako, zdravlje, novac, novo, sigurnost, ti.

Umijeće slušanja u pregovaračkom postupku

Slušanje je vještina koju bi svaki pregovarač trebao njegovati. Uz malo prakse, moguće

je razviti sposobnost kojom bi umijeće slušanja postalo dijelom pregovaračkog

postupka. Riječi „čuti“ i „ slušati“ često se rabe kao istoznačnice, ali, zapravo, uopće

nisu iste (Nierenberg, Ross, 2005, str. 66).

Dobri slušatelji ostavljaju bolji prvi dojam od dobri govornika. 40% ljudi odlazi

liječniku jer ţele nekoga tko će ih slušati, a ne zato jer su bolesni. Isto tako ljutiti

korisnici, nezadovoljni bolesnici i uznemireni prijatelji u najvećoj mjeri ţele nekoga tko

će poslušati njihove probleme. Dobar sugovornik je prvenstveno dobar slušatelj (Pease,

2007, str. 24 i 25).

U nastavku iznosi se nekoliko praktičnih savjeta kako učinkovito slušati (Pease, 2007,

str. 33):

22

Koristite „aktivno slušanje“ – ponovite ukratko što je osoba rekla i odgovorite na

to u drugom licu jednine.

Ne prekidajte sugovornika.

Drţite se teme.

Dopustite da sugovornik završi svoju misao.

Koristite sitne riječi poticaja.

Postavljanje pravih pitanja prilikom pregovaranja

Pitanja imaju vrlo vaţnu funkciju u pregovorima – postavljajući ih uviĎajno, obzirno i

uz dobru prosudbu, mogu osigurati pozornost drugih ljudi, zadrţati zanimanje za

predmet rasprave, te sve usmjeriti k ţeljenom tijeku razgovora. Pitanja se postavljaju da

bi pregovarači utvrdili stajališta druge strane, stekli uvid u uvjerenja i pretpostavke u

svezi s činjenicama o kojima se raspravlja te stvorili mogućnost nadzora nad ozračjem.

Postavljajući prava pitanja moguće je drugu stranu voditi prema priţeljkivanom

zaključku (Nierenberg, Ross, 2005, str. 68).

Većina ljudi ima teškoća sa započinjanjem ili nastavljanjem razgovora, i to ne zbog

teme nego zbog pogrešnih pitanja. Dvije su vrste pitanja (Pease, 2007, str. 39 i 40):

1. ZATVORENA PITANJA

Zatvorena pitanja zahtijevaju odgovor od samo jedne ili dvije riječi nakon čega

razgovor prestaje npr.

P: Kada ste počeli raditi kao knjigovoĎa?

O: Prije osam godina.

2. OTVORENA PITANJA

Otvorena pitanja zahtijevaju objašnjenja i osobni stav. Brzo izgraĎuju odnos jer

pokazuju da vas sugovornik zanima. Ljudi koji ih postavljaju drugima su zanimljivi,

iskreni, dinamični i briţni npr.

P: Kako ste počeli raditi kao knjigovoĎa?

O: Još me u školi zanimalo kako brojevi mogu utjecati na ishode…itd.

23

Razumijevanje neverbalnih znakova

Pribliţavajući se kraju dvadesetog stoljeća dolazi do pojave nove vrste socijalnih

znanstvenika – promatrači tijela. Promatrač proučava ponašanje i ţeli shvatiti akcije

drugih ljudi da bi, naposljetku, saznao više o sebi i o tome kako razvijati i poboljšavati

svoje odnose s drugim ljudima. Čini se gotovo nevjerojatnim, nakon milijun i više

godina ljudske evolucije, da su se neizgovarane poruke u meĎusobnoj komunikaciji

počele aktivno proučavati tek šezdesetih godina dvadesetog stoljeća, te je javnost

postala svjesna njihova postojanja tek nakon što je 1970. JuliusFast objavio svoju knjigu

o govoru tijela. Čak i danas, mnogi su ljudi nesvjesni govora tijela, a kamoli vaţnosti

toga govora u njihovu ţivotu (Pease, 2002, str 9).

Termin neverbalno obično se upotrebljava da bi se opisalo sve što se dogaĎa u ljudskoj

komunikaciji mimo izgovorenih ili napisanih riječi. Neverbalnu komunikaciju ne bi

trebalo proučavati kao izdvojeni fenomen, nego kao neodvojiv dio ukupnog

komunikacijskog procesa. Teorijska tumačenja i istraţivanja neverbalne komunikacije

mogu se podijeliti na sljedeća tri područja ( Knapp, Hall, 2010, str. 30):

1. komunikacijska okolina (fizička i spacijalna),

2. fizičke značajke osobe koja komunicira,

3. tjelesni pokreti i pozicioniranje (geste, drţanje, dodiri, izrazi lica, pokreti očiju i

glasovno ponašanje).

Uobičajene verbalne vještine čitanja, pisanja, govorenja i slušanja samo su dio svega

onoga čime se komunicira tijekom pregovora. Neverbalno ponašanje otkriva mnogo

više, primjerice, ono govori kada argumenti postaju meta, zatim, da li su pregovarači

uvjerljivi, upućuje na trenutak kada su stvari otišle nizbrdo ili kad je došlo do točke

dogovora koja je dovoljna za zaključenje posla. Stoga vješt pregovarač drţi svoje oči i

uši usredotočene na ponašanje druge osobe, na izraze lica i geste, na sve vaţne

neverbalne pokazatelje onoga što druga osoba misli i osjeća (Nierenberg, Ross, 2005,

str. 72).

24

U nastavku je prikazan kratki popis neverbalnih znakova na koje treba obratiti

pozornost prilikom pregovaranja.

Tablica 4: Dekodiranje neverbalnog ponašanja

Znakovi koji mogu upućivati na

povlačenje, sumnju i nedoumicu

Ne gleda vas

Prekriţene noge

Stopala/tijelo usmjereno prema

izlazu

Dodirivanje/trljanje nosa

Ruka preko usta

Znakovi dosade ili procjenjivanja Črčkanje

Lupkanje po stolu

Pokreti ruke prema licu

Grickanje noţica naočala

GlaĎenje po licu

Znakovi koji potvrđuju da pregovori idu

dobro i da se bliži zaključivanje posla

Kimanje odobravanja

Zvukovi odobravanja kao „a-ha“

Naginjanje naprijed

Smješkanje

Izvor: izrada studentice prema: Nierenberg, J., Ross, S. I. 2005, Tajne uspješnog pregovaranja, Školska

knjiga d.d., Zagreb, str. 73

Razumijevanje metajezika

Tijekom trajanja pregovora, pregovarači se pokušavaju zaštititi indirektnošću – to je

poznato kao metagovor. Uvid u metagovor omogućuje da se izbjegne uporabu bitno

25

bezazlenih fraza zbog kojih i druga strana moţe postati sumnjičava, te pomaţe pri

otkrivanju značenja koja govornik pokušava sakriti ili prikriti. Svijest o metagovoru

često omogućuje uvid u nečiju tuĎu motivaciju (Nierenberg, Ross, 2005, str. 76).

Poznavanje metagovora omogućuje vaţnu informaciju o tome što govornik zaista ţeli

reći (Nierenberg, Ross, 2005, str. 77):

Prije nego zaboravim…/ Sad slijedi stvarna poruka.

Kao što vam je dobro poznato…/ Sad nećete priznati da ne znate.

Svi kažu da sam ja izvrstan menadžer. / Mislim da sam beznadan menadžer.

Ne tiče me se, ali…/ Upravo se uplećem u to.

Nikad vam ne bi lagao. / Crveno svjetlo! Možda vas upravo lažem.

Niste to znali? / Zacijelo ste vrlo glupi.

Sad se ne mogu sjetiti. / Ne znam, ali ću govoriti kao da znam.

Slučaj je završen! / neću tolerirati nikakvu raspravu!

Učinit u sve što mogu. / Ako se ne ostvari, upozorio sam vas.

Najprije dobre vijesti. / Možete očekivati nastavak loših.

Pregovaranje je zapravo jedan oblik komunikacije, a kvalitetna komunikacija najvaţniji

je dio uspješnih pregovora. U takvoj povezanosti i meĎusobnoj interakciji ovih dviju

znanstvenih disciplina komunikacija se ističe kao vaţan čimbenik koji dobrom

upotrebom omogućuje uspješan ishod poslovnih pregovora. Komunikacijske vještine se

usvajaju i uče, one su glavni alati u rukama pregovarača. Uspješni i iskusni pregovarači

svjesni su verbalne i neverbalne komunikacije što im pomaţe da poslovne pregovore

usmjere prema povoljnijem konačnom ishodu ili za lakše prevladavanje poteškoća.

3.3. Pregovaračko iskustvo i timski rad

Poslovno je pregovaranje više od sjedanja za stol i razmjenjivanjabrojki, cijena te raznih

dogovora i ustupaka koje će dvije stranedogovoriti. Pregovaranje mora imati cilj iza

kojega stoje interesi ipotrebe poduzeća, a sve to kako bi se bolje poslovalo i

ostvarivaoprofit. S obzirom na to, sustavno je ulaganje u stjecanje znanja i

vještinaposlovnog pregovaranja vrlo vaţno u svim poduzećima pa su

26

općaosposobljenost i selektivan izbor pregovarača, koji će zastupatipoduzeće spram

potencijalnog ili postojećeg poslovnog partnera,posebno vaţni za uspješan ishod

pregovora (Brezak, 2011, str. 156).

Poslovno je pregovaranje vještina koju svatko moţe svladati i s njom senitko ne raĎa.

Dakle, stalna edukacija i stjecanje iskustva u pregovaranjunešto je što svatko tko se ţeli

razvijati u tom pogledu mora prolaziti (Brezak, 2011, str 153). Shvaćanje da suveliki

pregovarači roĎeni, a ne stvoreni, nesumnjivo je pogrešno. Pregovaranje se uči. Dakle,

pregovaranje je vještina, ona se uči i morapostojati plan školovanja odjela prodaje i

nabave unutar tvrtaka u vezi sovom vještinom. Iskustvo pomaţe osobi pri pregovorima i

pripremipregovora. Ono nije mjerilo uspjeha samog pregovarača, ali dajeprednost pri

odabiru osobe koja će voditi pregovore (Brezak, 2011, str. 162).

Stručnost pregovarača povećava na samo njegovu bazu znanja nego i samopouzdanje,

što mu je potrebno da bi problemu mogao pristupiti na nepristran i otvoren način.

Izravno iskustvo u pregovaranju takoĎer omogućuje detaljno razumijevanje procesa

pogaĎanja i kreativniji pristup (Lewicki et al, 2009, str. 92).

Pregovaranje moţe biti individualno, kad u pregovore ide samo jedna osoba, ili grupno,

kada u pregovore odlazi više ljudi koji sačinjavaju pregovarački tim.

Formiranje pregovaračke grupe ili pregovaračkog teama, jedan je od najvaţnijih koraka

u samom pregovaračkom procesu, a sastoji se od imenovanja voĎe grupe i njenih

članova. Sastav i organizacija pregovaračke grupe u velikoj mjeri ovisi o posebnostima

pojedinih vrsta ugovora. Pregovaračka grupa, njen sastav i slojevitost sudionika, ovise o

prirodi pregovora koji se vode. Sastav pregovaračke grupe svakako je jedan od

čimbenika koji utječe na uspjeh pregovora. Vaţno je da grupa sadrţi sve one

specijalnosti koje se traţe za odreĎene pregovore, a da opet ne bude glomazna (Vukmir,

2001, str 44-45).

Neki autori smatraju da su u sastavu pregovaračke grupe poţeljne osobe sa sljedećim

svojstvima (Vukmir, 2001, str. 69):

27

poznavatelj stručne materije,

poznavatelj metode pregovaranja,

dobar kombinator - stvaratelj alternativnih rješenja,

rutinirani glasnogovornik,

i paţljivi slušatelj – analitičar.

Idealno je rješenje ako su navedena svojstva koncentrirana u manjem broju pregovarača.

Svakako naglasak kod sastava pregovaračke grupe treba biti na njihovoj stručnosti, a

gore navedena svojstva su neophodna.

Kod sastava pregovaračkog tima vaţno je u njemu imati potrebne specijaliste. Najčešće

se koriste specijalisti kao što su: ekonomisti, inţenjeri i pravici. Uobičajeni je sastav

tima izmeĎu tri i pet članova, no, kod nekih pregovora sudjeluje i više pregovarača, više

specijalista, a članovi Uprave mogu ih nadzirati (Segetlija, 2009, str 41-42).

Na Shemi 2 prikazani su spomenuti sudionici u procesu poslovnog pregovaranja.

Shema 2: Sudionici u procesu poslovnog pregovaranja

Izvor: izrada studentice prema: Segetlija, Z. 2009, Poslovno pregovaranje, Sveučilište Josipa Jurja

Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku, str. 44

UPRAVA

VOĐA

TIMA

PREGOVARAČKI - Inţenjeri

TIM - Ekonomisti

- Pravnici

VANJSKI - Bankari

SURADNICI - Savjetnici

- Odvjetnici

28

Najosjetljivije imenovanje u pregovaračku grupu je svakako ono koje se odnosi na voĎu

te grupe. VoĎa grupe je onaj koji koordinira rad grupe. Dakle on daje zadatke članovima

grupe, a u pregovorima je on taj koji odreĎuje kad će koji član grupe nastupiti i kako će

nastupiti. VoĎa grupe odreĎuje taktiku pregovaranja, i to u okviru strategije koju je

odredila uprava privrednog subjekta u čoje se ime vode pregovori. VoĎa grupe vodi

„interne“ diskusije izmeĎu članova grupe i nastoji artikulirati zajedničku platformu

grupe za pregovore. VoĎa grupe treba imati nekoliko bitnih osobina. Najvaţnija je

tolerantnost i sposobnost strpljivog slušanja mišljenja ostalih članova pregovaračke

grupe, a naročito ona koja su različita od njegovih mišljenja i stavova (Vukmir, 2001,

str. 46).

VoĎa grupe treba biti osoba koja moţe voditi i kontrolirati predmet i pratiti diskusije na

sastancima. Znanje i samopouzdanje nuţne su karakteristike da se zadobije poštovanje,

kako članova vlastite pregovaračke grupe, tako i druge pregovaračke strane. Dobro

razumijevanje predmeta pregovora, znanje i samopouzdanje, preduvjet su takvih

karakteristika, kao i osobnog integriteta (Vukmir, 2001, str. 47- 48).

Pojedina zanimanja, dakle, imaju svoje posebnosti te im se stoga i dodjeljuju različite

uloge. Osobito se ovdje mogu uočiti razlike izmeĎu inţenjera, ekonomista i pravnika.

Jaka je strana inţenjerske struke, barem kad se radi o pregovorima kod kojih se traţi

inţenjersko znanje, u njihovom jedinstvenom stručnom znanju koje im omogućuje da

najbolje razumiju tehnička pitanja vezana uz izgradnju nekog objekta ili uz primjenu

odreĎene tehnologije i njenih alternativa (Vukmir, 2001, str. 53).

Kod ekonomista je vaţno istaći potrebnu veliku specijalizaciju u obrazovanju, pa je

pitanje do koje su mjere savladali neke praktične poslovne, financijske i pravne aspekte

poslovanja koji su vaţni u poslovnom pregovaranju (osobito kod meĎunarodnih

poslova) kao što su meĎunarodni poslovni ugovori, bankarske garancije,

dokumentacijski akreditivi, meĎunarodna plaćanja i dr. Neki smatraju da ekonomisti u

Hrvatskoj imaju premalo znanja iz trgovačkog prava, za razliku od onih koji su bili

polaznici ekonomskih fakulteta u razvijenijim zemljama. Zbog svega toga ekonomisti

ne mogu ni u osnovnim pitanjima zamijeniti pravnike, a ni inţenjere, i zato su oni

29

nezamjenjivi. Naime, sposobnost je pravnika da pismeno izraze usmene dogovore, to je

jedan od njihovih najvećih doprinosa. Pravnici stavljaju u odnos jedne ugovorne

odredbe prema drugima i cjelovito promatraju ugovore. Oni uvijek nalaze kako se neka

odredba odraţava na drugu stranu u pregovorima; stoga ih treba pravodobno uključiti u

pregovore, a ne onda kad je ugovor već gotov ili kad doĎe do spora (Segetlija, 2009, str.

42- 43). Vanjski suradnici kao što su bankari, savjetnici i odvjetnici, poţeljni su u

procesu pregovaranja, kako bi svojom stručnošću i znanjem pomogli u ostvarenju

pregovaračkih ciljeva. U pregovore ih uključujem po potrebi i u ovisnosti o sloţenosti

pregovora.

Postojanje pregovaračke grupe stvara i obvezu svih članova grupe da se meĎusobno

potpomaţu. Neobično je vaţno u pregovaračkoj grupi stvoriti „momčadsko“

raspoloţenje koje će kod članova grupe stvoriti osjećaj zajedničkog cilja i meĎusobne

solidarnosti (Vukmir, 2001, str. 51).

Team building, timsko vjeţbanje, moţe biti snaţan i produktivan način za ujedinjavanje

i jačanje timskog duha, za razvoj jakih strana timskog rada i prepoznavanje i

osvješćivanje slabosti. U nastavku rada predstavljen je primjer dobrog, ciljanog

teambuildinga kojem je cilj bio jačanje pojedinog aspekta timskog ţivota i rada -

komunikacijskih vještina općenito te znanja i sposobnosti vezanih uz rješavanje

problematičnih pa i konfliktnih situacija. Branko Kučan, profesor i izvršni direktor za

ljuske potencijale u kompaniji Farmal d.o.o prisjeća se primjera svojeg iskustva dobrog,

ciljanog teambuildinga (Tudor, 2010, str. 255 i 256):

Rado ću se na ovom mjestu prisjetiti upravo takva teambuildinga u kojem sam

sudjelovao prije desetak godina. Menadţerski tim ugledne i velike hrvatske kompanije,

nas dvadesetak, uputili smo se vikendom na rafting na Kupu. Sve je bilo temeljito

pripremljeno. Dijagnoza je postavljena: komunikacija meĎu pojedinim funkcijama,

odjelima i timovima u organizaciji bila je loša što je, dakako, rezultiralo

nekoordiniranim, nesinergičnim kompetitivnim aktivnostima te općenito lošim

poslovnim rezultatima. Kako i unutar pojedinih timova komunikacija nije bila na

ţeljenoj razini, glavni je cilj teambuildinga bio da osvijestimo probleme u

30

komuniciranju te zajednički putove i načine njihova rješavanja. Na osnovi dijagnoze i

definiranog cilja, osmišljene su timske vjeţbe koje bi trebale ići ususret ţeljenoj svrsi.

Prvi dan smo proveli na radionici u zatvorenom prostoru na kojem smo u vrlo

interaktivnom pristupu rasvijetlili bitne aspekte timskog funkcioniranja, pozabavili se

identificiranjem timskih profila svih sudionika raftinga te odigrali nekoliko vrlo

instruktivnih timskih vjeţbi koje su bile usmjerene na osvješćivanje uzorka poteškoća u

komuniciranju unutar tima i meĎu timovima.

Drugoga nas je dana timski trener temeljito upoznao s planiranim, vrlo strukturiranim

aktivnostima koje ćemo imati na raftingu, a sve su one bile usmjerene na jačanje

komunikacijskih vještina unutar timova i osvješćivanje potrebe da timovi, sastavljeni od

prve i druge razine menadţmenta pojedinih funkcijskih cjelina, djeluju sinergično a ne,

kao što je bio slučaj u organizaciji, meĎusobno kompetitivno.

Nakon toga, a pod vodstvom profesionalnih skipera, uputili smo se na probnu voţnju

nabujalom Kupom jer mnogi od nas nisu nikad sudjelovali u raftingu. Treći dan je

započeo sa završnim, vrlo konkretnim instrukcijama o tome što će se dogaĎati na 34

kilometra dugom vodenom putu. Primjerice, o tome što se očekuje od timova kad doĎu

do pojedine od 12 kota na kojima su bile predviĎene odreĎene timske aktivnosti

(pronaći papirić na tajnom mjestu na obali, u timskoj komunikaciji odgonetnuti poruku

s papirića i provesti odreĎene timske aktivnosti) do toga da se unaprijed definiraju uloge

pojedinih članova tima u čamcu (tko će biti voditelj tima, tko će veslati naprijed, a tko u

sredini i otraga). OdreĎeni su i promatrači za svaki čamac koji su dobili ulogu da, prema

unaprijed definiranom protokolu,opaţaju i biljeţe odreĎene aktivnosti i ponašanja

članova tima.

Nakon raftinga, u kojem se dogaĎalo mnoštvo zanimljivih stvari (voditelj jednoga tima,

jednoga čamca „slučajno“ je na samome početku zaboravio veslo na obali, jer drugi su

tu da veslaju; jedna članica tima je prešutjela da ne zna plivati pa smo to otkrili tek kad

se nakon zadnjega timskog zadatka – prevrtanja čamca, počela utapati!), umorni i

iscrpljeni, ali puni entuzijastičkog osjećaja radili smo do kasno navečer analizu svega

31

što nam se dogaĎalo na teambuildingu (promatrači su to vjerno zabiljeţili) koju smo

završili na najbolji mogući način. Napravili smo, naime, zajedničkim snagama timsku

povelju; definirali smo listu vrijednosti poţeljnoga organizacijskog ponašanja svih

članova ključnoga menadţerskog tima u kompaniji koje bi trebalo riješiti osnovne

probleme radi kojih smo uopće krenuli na teambuilding, na strukturirano i

osmišljenotimsko vjeţbanje koje je u svih sudionika izazvalo osjećaj svrhovitosti i

korisnosti. O tako planiranom i provedenom teambuildingu još se dugo u organizaciji

pričalo s naglašeno pozitivnim konotacijama.

3.4. Posebne vještinei kvalitete uspješnog pregovarača

Nedovoljno upućeni pregovarači često imaju iskrivljen osjećaj o vlastitim

pregovaračkim sposobnostima, odnosno misle da su mnogo bolji u pregovaranju nego

što doista jesu. Pregovaranje je stečena vještina koja zahtijeva oboje, obučenost kao i

kompleksan spoj različitih vrsta inteligencije, stavova i vještina. Kada govorimo o

inteligenciji treba reći da postoji nekoliko vrsta inteligencije i sve su one potrebne za

pregovore. Te su vrste inteligencije kognitivna ili spoznajna inteligencija, emotivna

inteligencija i društvena inteligencija koja se tiče meĎuljudskih vještina (Tomašević-

Lišanin, 2010, str 438 i 439):

Kognitivna inteligencija

Ta je vrsta inteligencije, koja se mjeri popularnim IQ-testovima, dugo uţivala superiorni

status u znanstvenim i tehnološkim krugovima. Uz pomoć se odreĎene formule

izračunava odnos izmeĎu starosne dobi osobe i njezinih mentalnih sposobnosti.

Učinkoviti pregovarači koriste svoje kognitivne sposobnosti za ovladavanje materijom o

kojoj se pregovara, planiraju mnogo unaprijed i razvijaju zdrave pregovaračke

strategije. U postupanju s velikom količinom informacija sluţe se logikom, analizom i

sintezom.

Emotivna inteligencija

Za učinkovito je pregovaranje potrebna i emotivna inteligencija. Istraţivanja o utjecaju

emocija u pregovaranju pokazala su da pregovarači koji su pozitivno raspoloţeni,

učinkovito procesuiraju informacije, kreativniji su i stoga inovativniji u rješavanju

problema. Pozitivno raspoloţenje takoĎer smanjuje osjećaj neprijateljstva i potiče

32

optimizam. Prema mišljenju D. Golemana (1995.) emotivna se inteligencija sastoji od

samosvijesti, samokontrole, samomotivacije i empatije – dakle, obiljeţja koja sve do

jednoga uspješan pregovarač mora imati.

Socijalna inteligencija

Ta se vrsta inteligencije tiče meĎuljudskih vještina, a odraţava sposobnost

razumijevanja drugih ljudi i osjetljivost na njihove potrebe, pronicanje u to što ih

motivira i kako s njima suraĎivati. Društveno su inteligentni pregovarači vješti u

izgradnji odnosa, dobri su slušatelji i uţivaju u interakciji s drugima. Najčešće su dobri i

u organizaciji skupine, koordinirajućim aktivnostima i voĎenju. Oni su takoĎer dobri

poznavatelji i analitičari osobnosti, vrlo dobro opaţaju situaciju i okruţenje, paţljivi su i

sposobni otkriti pokretačke motive drugih ljudi ili zbog čega se brinu.

Buble M. (2010.) ističe da inteligencija i osobnost nisu dovoljne za izvršavanje zadataka

i ostvarenje ciljeva u sve neizvjesnijem poslovnom okruţenju, već je još vaţnije da

imaju odreĎena znanja i vještine. Dvije su osnovne skupine vještina osnovne i posebne

menadţerske vještine.

1. Osnovne menadţerske vještine:

- konceptualne vještine

- vještine rada s ljudima

- tehničke vještine

- vještine oblikovanja

2. Posebne menadţerske vještine:

- vještine planiranja

- vještine organiziranja

- vještine upravljanja ljudskim potencijalima

- vještine voĎenja

- vještine kontroliranja.

Pregovarački posao je zahtjevan i kompleksan, sadrţi i obuhvaća razne aktivnosti i

discipline. Menadţerska znanja i vještine pomaţu pregovaračima da ostvare višu

performansu i postignu bolji uspjeh. Buble (2010.) dijeli vještine na osnovne i posebne.

33

Osnovne vještine omogućuju da pregovarač u sebi sjedini konceptualni element, rad sa

ljudima, tehničku vještinu i vještinu oblikovanja. Posebne vještine usmjerene su na

zadatke kao što su planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voĎenje

i kontroliranje. Mnogi autori smatraju da razina razvijenosti vještina pregovarača utječe

na višu razinu uspješnosti poslovnih pregovora. Sa ovakvim stavom zaključuje se da

razvoj poslovnih vještina utječe na konačan ishod poslovnih pregovora i time postaje

vaţan čimbenik koji utječe na uspješnost poslovnih pregovora.

Autorica knjige Menadţer 21. Stoljeća, Di Kamp (2000.), nabraja popis kvaliteta i

vještina koje menadţeri 21. stoljeća trebaju njegovati, razvijat, učiti i usvajati (Kamp,

2000, str. 33):

1. Uzor zaposlenicima

2. Samosvjestan

3. Onaj koji uči

4. Uţiva u promjeni

5. Vizionar

6. Potpuno svjestan trenutačne situacije

7. Etičan i principijelan

8. Onaj koji sustavno razmišlja

9. Dobar komunikator

10. Pozitivan u mišljenju

11. Entuzijast

12. Realan prema sebi

Prema autorici Di kamp (2000.) nabrojane kvalitete i vještine poţeljne kod svakog

pregovarača takoĎer se uče i razvijaju, premda je dio takvih kvaliteta ipak uroĎeno u

karakteru pregovarača.

U nastavku rada donosi se primjer metode voĎenja i upravljanja organizacijom i

kadrovima koristeći metodu MBWA. Autorica Majda Rijavec, sveučilišna profesorica

na Učiteljskom fakultetu u Zagrebu opisuje kreativnu i jednostavnu metodu

34

komuniciranja, upoznavanja, savjetovanja i rada izmeĎu voĎe tima – menadţera i tima

- zaposlenika unutar jedne organizacije (Tudor, 2010, str. 89 i 90):

Proučavajući najbolje tvrtke u SAD-u još prije dvadeset godina Thomas J. Peters i

Robert H. Waterman su uočili da njihovi menadţeri mnogo vremena provode s ljudima

koji su im izravno podreĎeni ili im je njihov rad osobito vaţan. To nisu bili formalni

sastanci, nego svakodnevni neformalni susreti. Ovi menadţeri jednostavno mnogo

vremena „šeću uokolo“, razgovaraju s ljudima, promatraju i slušaju. Nazvali su ovaj

stol upravljanje šetnjom uokolo (Management ByWalkingAround – MBWA) i opisali

ga u svojoj knjiziInSearchofExcellence: LessonsfromAmericas Best RunCompanies.

Osim što ovako doznaju mnogo informacija, ovaj stil takoĎer omogućuje menadţerima

da osobno prenose organizacijske vrijednosti i organizacijsku filozofiju u neposrednom

razgovoru sa zaposlenicima.Japanski menadţeri koriste sličan sustav koji je nastao u

tvrtki Honda, a kadkad se naziva 3G (genga, gengutsu i genjitsu – što znači trenutno

mjesto, trenutna stvar i trenutna situacija).

Umjesto da sa svojim zaposlenicima komunicirate samo na sastancima ili posredstvom

pisanih izvješća, često ih obiĎite na njihovom radnom mjestu. ObiĎite i one koji vam

nisu izravno podreĎeni. Razgovarate sa njima, slušajte ih, gledajte ih, razmijenite

informacije i nemojte biti previše kritični. Nakon nekog vremena znat čete što im dobro

ide, u čemu uţivaju, koji su im glavni problemi na poslu i u ţivotu i u čemu trebaju

pomoć.

3.5. Zapreke pregovorima

Poglavlje 3.5. detaljnije obraĎuje neke od najčešćih zapreka u pregovaranju s kojima se

pregovarači mogu, kako privatno tako i poslovno, susresti. Vješt pregovarač vidi ih kao

zapreke koje treba savladati, a ne kao nepremostiva ograničenja koja ometaju daljnji

napredak. Sukob moći, manipulacija, bijes i sukob, pogreške, slijepe ulice, odbijanje i

pregovaranje s teškim osobama svakako su čimbenici koji ne pridonose uspješnom

poslovnom pregovaranju. U nastavku su objašnjenja i savjeti kako ih uočiti i vratiti

pregovore na pravi put.

35

Sukob moći

Kad se u kontekstu pregovora koristi riječ moć misli se na individualnu sposobnost

dominiranja. Primjenjivanje moći moţe u najboljem slučaju izazvati snaţne osjećaje –

divljenje, poštovanje i popustljivost, a, u najgorem, strah, neprijateljstvo, odbijanje ili

osvetu. Često se pogledom na hijerarhijsku kartu organizacije za koju netko radi

zaključuje kolika je nečija moć. No, moć nije uvijek povezana s poloţajem – osoba koja

ujedinjuje veliko znanje o poslu koji zastupa s izvrsnim poznavanjem pregovaračkih

vještina, moţe baratati s velikom osobnom moći, neovisno o svojem poloţaju. Naţalost,

neki pregovarači pokušavaju iskoristiti svoju moć kako bi drugu stranu ponizili u

svojem nastojanju da je prisile na neki dogovor. Moć zloupotrebljuju oni ljudi čija je

moć umanjena zbog njihova vlastita ponašanja. Samosviješću je moguće otkloniti

mogućnost zastrašivanja ili oslabljivanja. Pregovarač koji je kadar mirno pretvoriti

negativno ozračje u pozitivno, tad će zapravo, steći moć i biti je kadar smisleno

upotrijebiti (Nierenberg, Ross, 2005. str. 90 i 91).

Manipulacija

Manipulacija podrazumijeva uporabu različitih taktika da bi se drugu stranu nagnalo da

učini nešto što manipulator ţeli, po mogućnosti da ona ne bude svjesna onoga što se

zbiva. Svaki pregovarač ima u sebi nešto manipulirajuće.

Postoji mnogo pozitivnih oblika manipulacije – često se napori da se zagladi

nakostriješeno perje, bilo pomirbom bilo rješavanjem sukoba, smatra oblikom

manipulacije. Obično za negativnim oblicima manipulacije poseţu pregovarači koji

imaju na umu samo vlastite interese, a ne interese obiju strana. Ključno je da, suočeni s

manipulacijom, pregovarač osvijesti što se dogaĎa. Korištenjem taktike poţurivanja ili

laskanja moţe se takoĎer drugu stranu navesti da učini nešto što ona ne ţeli. Samo

svjesno shvaćanje takve nelagodne situacije moţe pregovaraču pomoći za pronaĎe izlaz

iz takve situacije (Nierenberg, Ross, 2005. str. 92 i 93).

36

Bijes i sukob

Bijesni ispadi tijekom pregovora mogu se kretati u rasponu od ledene tišine do izljeva

teških riječi. Bijesna osoba moţe uvrijediti, poniziti čak i fizički prijetiti drugima.

Neverbalni pokazatelji bijesa teško se mogu prikriti - stisnuti mišići lica, koţa se

zajapuri ili problijedi, a osoba moţe odgurnuti svoj stolac od stola, pa i napustiti

prostoriju. Takav sukob moţe krajnje štetno utjecati na pregovaračko ozračje. Suočeni

sa nečijim bijesom katkad je najbolje ne reagirati odmah. Općenito se za dobrobit

pregovora preporučuje izbjegavati bilo kakve osobne napade, te usredotočiti se na

pitanja o kojima se raspravlja. Sposobnost zadrţavanja pribranosti najčešće će posramiti

drugu osobu i navest je da nadzire svoje ponašanje (Nierenberg, Ross, 2005. str. 94 i

95).

Pogreške

Kao što je poznato, dobro je ozračje najbitniji dio svih uspješnih pregovora – što znači

da ima trenutaka kada se moramo ispričati zbog svojih pogrešaka. One se mogu kretati

u rasponu od ţivcirajućih propusta, kao što je kašnjenje na sastanak, do velikih

propusta, nenamjernog navoĎenja brojnih pogrešnih podataka u izvješću. Ako ste

dogodi nešto za što se potrebno ispričati, najbolje je kovat ţeljezo dok je još vruće. Brza

isprika manje je neugodna, a i druga će strana kudikamo bolje prihvatiti takvu ispriku,

nego ona koja bi uslijedila mnogo kasnije nakon počinjene pogreške (Nierenberg, Ross,

2005. str. 98).

Slijepe ulice

Digresije i prevelika paţnja posvećena nebitnim ili manje bitnim pitanjima jedna su od

najčešćih zapreka napretku pregovora. Takva ponašanja – koja raspravu vode u slijepu

ulicu, odakle ona ne moţe nikamo – koče postizanje ciljeva, osobito ako je stiska s

vremenom, a mogu čak dovesti i do konačne propasti pregovora.

37

Ima nekoliko čimbenika koji raspravu vode u slijepu ulicu. Primjerice ako se jedna ili

ako su se obje strane loše pripremile za pregovore, vrijeme će se potratit na nešto što su

sudionici vrlo lako mogli proučiti prije sastanka. I loše definirani raspored često je

uzrok nepotrebnih rasprava. U mnogim se pregovorima ne uspijeva doći do

zadovoljavajućih zaključaka jer se vrijeme potratilo u vjetar – na, za raspravu nebitna

pitanja (Nierenberg, Ross, 2005. str. 100 i 101).

Odbijanje

Za trajanje pregovora moţe doći do brojnih odbijanja ponuda i protuponuda. Ako jedne

ponude ne zadovoljavaju ciljeve ili potrebe druge strane, treba očekivat da će uslijediti

odbijanje. Nikad nije ugodno biti onaj kojeg se odbija u pregovorima, no dogodi li se to,

poţeljno je ostaviti vrata otvorena budućem poslovanju s drugom stranom. Da bi se

izbjeglo odbijanje, najprije se treba pobrinuti da ono što nudi jedna strana zadovoljava

potrebe i ciljeve druge strane takoĎer (Nierenberg, Ross, 2005. str. 104 i 105).

U knjizi Tajne uspješnog pregovaranja autorice Nierenberg i Ross (2005.) ističu još

jednu zapreku pri uspješnom pregovaranju, a to je pregovaranje s teškim osobama. U toj

grupaciji nalazi se pregovarač sa stilom „ja dobivam, ti si na gubitku“, nasilnik, laţac,

neodlučnoi donositelj odluka, perfekcionist, nepristupačni pregovarač i laskavac. Na

kraju valja napomenuti da svi pregovarači mogu biti teške osobe, a da toga nisu niti

svjesni. TakoĎer često se okarakteriziraju drugi ljudi na temelju vlastitih predrasuda.

Jedini ključ za rješavanje ovakvih negativnih karakteristika je sustavno učenje i

propitkivanje vlastitog ponašanja i poslovne okoline.

38

4. ETIKA I KULTURA KAO ČIMBENICI POSLOVNOG

PREGOVARANJA

U ovom poglavlju diplomskog rada pod naslovom Etika i kultura kao čimbenici

poslovnog pregovaranja ţeli se dokazati da etika u poslovanju kao i kultura u

pregovaranju takoĎer mogu biti značajni čimbenici koji utječu na uspjeh ili neuspjeh

poslovnih pregovora. U nastavku poglavlja dokazati će se da ţena kao čimbenik

poslovnih pregovora svojim uroĎenim karakteristikama pridonosi uspješnosti poslovnih

pregovora.

4.1. Etička dimenzija poslovanja i poslovni moral

Etika se odnosi na opće socijalne standarde o tome što je u odreĎenoj situaciji ispravno,

a što pogrešno, ili na proces odreĎivanja tih standarda. Ona se razlikuje od morala, koji

se odnosi na individualna ili osobna uvjerenja o tome što je ispravno, a što

pogrešno.Etika proizlazi iz odreĎenih filozofija, koje općenito sluţe za (a) definiranje

prirode svijeta u kojem ţivimo i (b) odreĎivanje pravila za zajednički ţivot u tom

svijetu. Iako je u središtu naše paţnje pregovaranje, kriteriji koji se u njemu primjenjuju

zapravo se ne razlikuju od onih pomoću kojih se općenito procjenjuje etika u poslu.

Etička dilema u poslu javlja se kada je menadţer suočen s odlukom u kojoj su

financijski rezultat i socijalni rezultat u konfliktu. Isto tako pregovarač ima etičku

dilemu kada mora birati izmeĎu postupaka i strategija koje će mu pomoći da sklapanjem

sporazuma ostvari ekonomski profit i onih koje će mu omogućiti da ispuni socijalne

obveze prema drugim uključenim stranama ili široj zajednici (Lewicki et al, 2009, str

235).

Prilikom primjene etičkog rasuĎivanja u pregovaranju Lewicki i suradnici nude četiri

standarda koji nam mogu olakšati odabir metoda i strategija u pregovaranju (2009, str.

236):

39

Etika krajnjeg rezultata; smatra da pregovarač čini sve što je potrebno za

postizanje svog najboljeg mogućeg ishoda (uključuje i laganje drugom

pregovaraču)

Etika dužnosti; podrazumijeva ne korištenje smicalica pa time i odbacuje laţ

(primjena univerzalnih standarda i načela),

Etika socijalnog ugovora; odabir metode se temelji na tome što se smatra da je

primjereno ponašanje u zajednici,

Osobna etika; pregovarač slijedi svoju savjest i propituje se opravdava li potreba

za novcem korištenje obmanjujućih i nepoštenih metoda.

Poslovni moral u gospodarstvu neke zemlje obično je samo odraz stanja morala u tome

društvu. Hrvatska udruga poslodavaca (HUP) objavila je Kodeks o etičkim normama u

poslovanju i Model kodeksa poslovnog ponašanja, meĎutim i danas hrvatsko

gospodarstvo zbog korupcije godišnje izgubi oko 6 milijardi kuna (Sgetlija, 2009, str

111). Davanje i primanje mita i darova posebno je osjetljivo pitanje. Davanje mita je

neetično, nedopušteno i kaţnjivo u svim drţavama svijeta, dok darovi moraju biti u

okvirima manje vrijednosti i transparentni.

U nastavku je prikazan stvarni poslovni slučaj zabiljeţen u knjizi Poslovni slučajevi iz

prodaje i pregovaranja, autorice Marije Tomašević- Lišanin. Svrha je slučaja na

dopadljiv način prikazati dvojbenu etičku situaciju u kojoj se našao direktor Općih

poslova Ivo Milić prilikom pregovaranja o prodaji poslovnih objekata. Poslovni slučaj

ne daje konačan odgovor što učiniti i što je ispravno. Ono sluţi kao stvarni primjer

situacije s kojom se menadţeri svakodnevno susreću, ostavlja nam prostora za

razmišljanje i potvrĎuje da je etika takoĎer čimbenik koji utječe na poslovno

pregovaranje (Tomašević- Lišanin, 2010, str 82- 86):

„Kod posrnulog janjeta“ – Etičke dvojbe mladog direktora Ive

Poduzeće Hrana d.o.o. regionalni je lider u proizvodnji prehrambenih proizvoda široke

potrošnje. Poduzeće postoji pedesetak godina, ali se je tek posljednjih petnaest počelo

širiti. Poduzeće Hrana je tijekom svoga razvoja kupilo većinske udjele u nekoliko

40

drugih sličnih poduzeća, zadrţavši sve vaţnije marke tih proizvoda. Novom

reorganizacijom poslovanja i seljenjem cjelokupnog poslovodstva poduzeća u novu

upravnu zgradu ostalo je nekoliko objekata koji u daljnjem poslovanju tom poduzeću,

prema mišljenju Uprave, više neće trebati. Na jednoj od sjednici vrha poduzeća

odlučeno da se takvi objekti prodaju na trţištu. Uprava je odlučila da se za cjelokupni

kompleks potraţuje jedinstvena cijena od dvanaest milijuna kuna.

Direktor Općih poslova, Ivo Milić bio je zaduţen za sve vezano uz tu prodajnu

transakciju. Dao je oglas u dnevne listove i u njemu je stajao kratak opis onoga što se

prodaje, lokacija, starost objekta te adresa i Ivin broj telefona za daljnja objašnjenja. U

oglasu se nije spominjala cijena, nego je Ivo pozvao zainteresirane da podnesu vlastite

ponude. Objekti će se prodati najpovoljnijem ponuĎaču.

Dva tjedna nakon što je objavljen oglas o prodaji počele su pristizati ponude. Nekoliko

ih je bilo neozbiljnih ili se nudio daleko niţi iznos od očekivanog. Posljednja ponuda

koju je direktor Milić otvorio bila je ponuda poduzeća Grad. Čuo je prije za to

poduzeće, ali je bilo poznatije po svom direktoru kojega se moglo vidjeti na zabavama i

na mjestima gdje se kreću sportaši, manekenke i druge javne osobe. Od iznenaĎenja je

gotovo pao sa stolca kada je vidio ponuĎeni iznos od neočekivanih dva milijuna eura ili

pribliţno petnaest milijuna kuna. To je bilo cijela tri milijuna kuna više nego što je

sugerirala Uprava kao prodajnu cijenu. Odmah je rekao tajnici da nazove direktora

poduzeća Grad, Nenada Kozlića. Nakon manje od minutu zazvonio mu je telefon.

S druge je strane bio gospodin Nenad. Ivo mu je objasnio da je zaprimio njegovu

ponudu koja mu se čini zanimljivom, ali kako se moraju još mnogo toga dogovoriti.

Primjerice mislio je kako bi gospodin Kozlić volio i osobno posjetiti predmetne objekte

prije konačne odluke, ali je on odgovorio da nema ţurbe i da se sve stigne. S druge je

strane izrazio ţelju da se osobno što prije upoznaju i rasprave ostale detalje vezano uz

predmetnu prodaju. Kako bi izbjegli guţvu u uredu dogovorili su se da će se naći izvan

poduzeća u jednom od restorana na kojem je gospodin Kozlić ustrajao zbog dobre

janjetine, a direktor Milić ne vidjevši u tome ništa loše, prihvatio ponudu. Koliko je to

bilo moguće na osnovi tako kratkog telefonskog poziva, stekao je dojam da je gospodin

41

Kozlić vrlo opušten čovjek i veliki šaljivac jer mu je pri dogovaranju termina sastanka

nabrojao sve svoje brojne obveze kao i one poput sastanka s ljubavnicom. Iako to ne

zvuči previše profesionalno moţe se pripisati donekle našem kulturnom okruţenju i

mentalitetu novopečenih poduzetnika, ali posao je posao i to njega nije previše

uzbuĎivalo. Nakon što je spustio slušalicu, bio je vrlo zadovoljan; ako se ovaj posao

doista i realizira u vrijednosti petnaest milijuna kuna, to će i za poduzeće biti izvrsno.

Tri milijuna više nego što je Uprava odredila više je i od trţišne cijene, barem u ovom

trenutku. Da je stanje u gospodarstvu bolje, vrijedilo bi to i mnogo više od petnaest

milijuna.

Sutradan je došao u dogovoreno vrijeme i potraţio direktora Kozlića. Konobar ga je

odveo da jednog mirnoga i izdvojenog dijela gdje je sjedio čovjek srednjih godina,

desetak godina stariji od njega. Kad ih je primijetio, ustao je. Uskoro je naručena

obilnija količina svjeţe pečenog mesa i priloga, a atmosfera je s vremenom postajala sve

opuštenijom. Nenad je ustrajao na tome da ga Ivo zove nadimkom Nenek, kako ga zovu

i svi koje poznaje. Iako je njegov potencijalni kupac bio opušten i šaljive naravi, Ivo je

nastojao zadrţat prijateljsku, ali primjereniju poslovnu komunikaciju. Tijekom ručka

Nenad je Ivi uputio pregršt komplimenata, posebice s toga što je tako mlad uspio doseći

relativno visoku poziciju u velikom i poznatom domaćem poduzeću. Ivi je to, dakako,

godilo, ali nije značajnije utjecalo na njegov vrlo profesionalni pristup svakom poslu.

Tijekom objeda razgovarali su o svrsi i razlozima zbog kojih je kupac namjeravao kupiti

spomenute objekte, pa su na vidjelo izašli i neki sentimentalni razlozi zbog kojih on baš

ţeli te prostore. Tamo mu je naime do mirovine radio otac, a i on je kao dijete često

zalazio u te pogone. U bliţoj bi budućnosti kupac ţelio proširiti svoju postojeću

djelatnost na proizvodnju kozmetičkih preparata. Imao je i već zaključene dogovore s

nekim od inozemnih dobavljača. Štoviše, pola u šali, a pola ozbiljno ponudio je Ivi da

bude njegov novi direktor, jer treba nekog mladog i sposobnog da vodi taj novi posao.

Spomenuo je i dobru plaću te širok krug znanaca od kojih su neki poznate javne osobe,

estradne zvijezde i sl. U tom su prvom susretu došli do dogovora o danu i terminu kada

bi potencijalni kupac temeljito pregledao predmetne nekretnine, iako ih već od prije

površno poznaje.

42

Idućih je dana došlo još nekoliko ponuda u poduzeće Hrana, ali nijedna nije bila bolja

od ponude poduzeća Grad i njegova direktora Nenada. Ivo je s njim otišao pogledati

nekoliko puta postrojenje koje se prodaje. Razgovarali su o uvjetima kupoprodaje, o

dinamici plaćanja. Nenad je dao sva potrebna jamstva i tvrdio da će traţeni iznos platiti

u cijelosti. Osim odlaska do postrojenja, našli su se još nekoliko puta u Zagrebu u

nekoliko različitih restorana. Nije svaki put plaćao Nenad, jer je i Ivo imao mogućnost

trošenja za potrebe reprezentacije. Ivo je nekoliko puta dobio Nenadove pozivnice za

zabave. Nije ga to očaravalo, ali je nedavno ipak otišao. Malo mu je bilo nelagodno, ali

kad ga je Nenad upoznao s jednom zgodnom pjevačicom koja se ivi sviĎala,

raspoloţenje mu se popravilo. Odlučio je otići i sljedeći put.

Pregovarali su već četiri mjeseca. Sve je bilo dogovoreno osim cijene. Nisu je

spominjali otkad je došla ponuda. Našli su se u restoranu „Posrnulo janje“. Bili su sami

u mirnom kutu, kao i kada su se našli i prvi put. Ručak je bio pri kraju. Butelja skupa

vina takoĎer je bila gotovo ispijena. S obzirom na to da se već tako dugo poznaju, na

Nenadovo ustrajanje već su neko vrijeme bili na „ti“. U jednom trenutku Nenad je

izjavio sljedeće: „Znaš, dragi moj Ivo, imam jedan prijedlog za tebe. Nešto sam

razmišljao. Moţda mi se čini malo previsoka cijena za ovu moju ponudu. Moţda su me

ponijele emocije. Znaš onu moju priču o mom starom. Ima li izgleda da ja to dobijem za

manju lovu?“ Ivo se začudio i pitao: „ Pa zar nisi dao ponudu?“ „Jesam. To ti i govorim,

prijatelju. Ali gle ovo. Ja sam siguran da ti moţeš na te tvoje utjecati da cijena bude

nešto niţa. Evo, imam konkretan prijedlog. Ako mi sniziš cijenu za milijun kuna, ja ti

dam dvjesto tisuća kuna. Ako mi smanjiš cijenu za dva milijuna kuna dat ću ti petsto

tisuća kuna. To ti je dvogodišnja plaća ako ne i više. Ako mi smanjiš cijenu za tri

milijuna kuna dat ću ti milijun kuna. Imat ćeš, prijatelju, milijun kuna. Moţeš započet

svoj biznis. Moţeš ići sa mnom u posao. I još da znaš, još ti nudim posao direktora

mojeg poduzeća kad ga pokrenemo.“ Ivo je bio pomalo zbunjen takvim razvojem

situacije, ali je smatrao to dobrom šalo. Kad mu je Nenad to još jednom ponovio, uz

napomenu da moţe zaraditi milijun kuna, a da ne mora ići u „Milijunaša“ kod Tarika,

bilo mu je jasno da u toj šali ipak ima istine.

43

Ništa nisu konačno zaključili, jer ivo nije ţelio baciti u vjetar sav trud koji je uloţio u

ovaj posao prošlih mjeseci. Bilo mu je potrebno još neko vrijeme da sve skupa još

jednom mentalno preradi. Napustio je restoran sa zbrkom u glavi. Pred očima su mu se

vrtjele novčanice. Razmišljao je što učiniti. Nije još izvijestio Upravu o konačnim

rezultatima pregovora. Nije ni bilo potrebno kad je sve u procesu. Mogao bi spustiti

cijenu Nenadu za tri milijuna, a i da u Hrani budu zadovoljni, jer je plan bio dvanaest

milijuna, a Nenad je ponudio petnaest. Ako spusti cijenu na dvanaest milijuna nije

nimalo oštetio svoje poduzeće. A gdje su druţenja s Nenadovim prijateljima?! Ona

pjevačica mu ne izlazi iz glave. Što učiniti?

4.2. Kulturološke razlike u meĎunarodnom poslovanju

Premda interes za meĎunarodno pregovaranje postoji već stoljećima, zadnjih dvadeset

godina on je znatno porastao. Ljudi danas češće i dalje putuju, a opseg i razmjeri

poslovanja više su meĎunarodni nego ikad prije. Za mnoge je ljude i organizacije

meĎunarodno pregovaranje postalo norma i više nije neka egzotična aktivnost kojom se

rijetko moraju baviti. Napisane su brojne knjige i članci , kako iz znanstvene tako i iz

praktične perspektive, o sloţenosti prekograničnog pregovaranja s ljudima iz drugih

zemalja, kultura ili regija (Lewicki et al, 2009, str. 403).

Kultura je u širokom smislu sve ono što je stvorilo ljudsko društvo i što postoji po

tjelesnom i umnom radu ljudi (za razliku od prirodnih pojava). Kulturološke razlike

meĎu pregovaračima postoje, ukoliko se odvijaju s poslovnim partnerima u drugim

zemljama, ili ukoliko se primaju partneri iz drugih zemalja. No, takve razlike postoje i

ukoliko se pregovara s ljudima iz iste drţave, ali različitog podrijetla (Segetlija, 2009,

str. 113).

GeertHofstede (1991.) proveo je opseţno istraţivanje kulturalnih dimenzija u

meĎunarodnom poslovnom svijetu. On je proučavao vrijednosti prikupljene na više od

100.000 IBM-ovih zaposlenika diljem svijeta. U početno je istraţivanje bilo uključeno

više od 50 kultura. Statistička analiza tih podataka pokazala je da se glavne razlike

izmeĎu kultura u istraţivanju mogu opisati na četiri dimenzije:

44

individualizam/kolektivizam, udaljenost moći, uspješna karijera/kvaliteta ţivota i

izbjegavanje nesigurnosti (Lewicki et al, 2009, str. 412).

U Tablici 5 prikazano je prvih deset kultura za svaku od navedenih četiri dimenzija

objavljenu prema rezultatima istraţivanja G. Hofstedea (1991.).

Tablica 5: Prvih deset kultura na Hofstedeovim kulturalnim dimenzijama

Individualizam Udaljenost moći Asertivnost Izbjegavanje

nesigurnosti

1. SAD 1. Malezija 1. Švedska 1. Grčka

2. Australija 2. Gvatemala 2. Norveška 2. Portugal

3. Velika Britanija 3. Panama 3. Nizozemska 3. Gvatemala

4. Kanada 4. Filipini 4. Danska 4. Urugvaj

5. Nizozemska 5. Meksiko 5. Kostarika 5. Belgija

6. Novi Zeland 6. Venezuela 6. Jugoslavija 6. Salvador

7. Italija 7. Arapske zemlje 7. Finska 7. Japan

8. Belgija 8.Ekvador 8. Čile 8. Jugoslavija

9. Danska 9. Indonezija 9. Portugal 9. Peru

10.Francuska

Švedska

10. Indija

Zapadna Afrika

10. Tajland 10. Argentina

Čile, Kostarika,

Panama, Španjolska

Izvor: Lewicki et al, 2009, Pregovaranje, str 413, prema : G. Hofstede, 1991, Cultureandorganizations:

SoftwareoftheMind, McGrawHill, London, England

Dimenzija individualizma/kolektivizma opisuje koliko je društvo organizirano oko

pojedinaca odnosno oko grupa. Individualistička društva uče mlade da budu neovisni i

brinu se sami za sebe. Kolektivistička društva integriraju pojedince u kohezivne grupe

koji preuzimaju odgovornost za svakog od njih. Dakle, pregovarači iz kolektivističkih

kultura jako će se oslanjati na izgradnju i odrţavanje dugoročnog odnosa, dok će

45

pregovarači iz individualističkih zemalja vjerojatno češće mijenjati pregovarače,

koristeći se bilo kakvim kratkoročnim kriterijima koji im se čine prikladnim.

Prema Hofstedeu (1991.), u kulturama koje uključuju veću udaljenost moći odluke će se

vjerojatno donositi na vrhu i sve će vaţne odluke u konačnosti oblikovati voĎa. Kulture

koje obiljeţava niska udaljenost moći vjerojatno će proširiti donošenje odluke na cijelu

organizaciju a, iako se voĎu poštuje, njegove će se odluke smjeti preispitivati ( Lewicki

et al, 2009, str. 413).

Uspješna karijera/kvaliteta života – Prema Hofstedeu (1991.), ova dimenzija utječe na

pregovore povećavajući natjecateljski stav kada se sastanu dva pregovarača iz kultura

koje cijene uspjeh u karijeri; pregovarači iz kultura usmjerenih na kvalitetu ţivota

vjerojatno će se lakše poistovjetiti s drugom stranom i traţiti kompromisna rješenja.

Izbjegavanje nesigurnosti pokazuje nam do koje mjere kultura programira svoje članove

da se u neočekivanim situacijama osjećaju neugodno ili ugodno. Pregovarači iz kultura

kojima je svojstven visok stupanj izbjegavanja nesigurnosti osjećaju se manje ugodno u

nejasnim situacijama pa će u pregovorima vjerojatno traţiti stabilna pravila i procedure.

Pregovarači iz kultura s niskim stupnjem izbjegavanja nesigurnosti vjerojatno će se

prilagoditi situacijama koje se brzo mijenjaju i manje će im smetati kada su u pravilu

pregovaranja nejasna ili promjenjiva (Lewicki et al, 2009, str. 414).

Istraţivači su se mnogo bavili pitanjem kako kultura utječe na ishode pregovaranja. To

su ispitivali pomoću dva pristupa. U prvom su pristupu usporeĎivali ishode simuliranih

pregovora u kojima su pregovarači iz više različitih kultura pregovarali samo s drugim

pregovaračima iz svoje kulture (unutarkulturalni pregovori). Drugi pristup istraţivanju

utjecaja kulture na ishod pregovaranja sastojao se usporeĎivanja ishoda

unutarkulturalnih i meĎukulturalnih pregovora kako bi se provjerilo jesu li oni isti. Sve

u svemu istraţivanja su pokazala da kultura zaista utječe na ishod pregovaranja, premda

taj utjecaj ne mora biti izravan, nego moţe djelovati kroz drugačije procese

pregovaranja u različitim kulturama. Nadalje pokazalo se da meĎukulturalni pregovori

dovode do slabijih rezultata nego unutarkulturalni(Lewicki et al, 2009, str. 423 i 424).

46

U nastavku poglavlja sa humorističnom notom prikazano je kako jezične i kulturne

razlike oteţavaju učinkovito prilagoĎavanje slogana i ideja drugim sredinama (Lewicki

et al, 2009, str. 420):

Na Tajvanu je Pepsijev slogan „Oţivite s Pepsi generacijom“, preveden kao

„Pepsi će vam vratiti pretke iz mrtvih.

Na kineskom se slogan KentuckyFriedChickena „Za prste polizat“ pretvorio u

„Pojedite si prste“.

Slogan cigareta Salem, „Salem – osjećaj slobode“, u Japanu je postao „Kad

pušite Salem osjećate se tako svjeţe da vam se čini kako vam je um slobodan i

prazan.

Kada je Chevrolet u Juţnoj Americi pustio u prodaju model Nova, očito nisu bili

svjesni da na španjolskom „no va“ znači „ne ide“.

Kada je tvrtka Parker Pen oglašavala kemijsku olovku u Meksiku, njihov je

slogan trebao informirati potrošače da im olovka „neće procuriti u dţepu i

prouzročiti im neugodnosti ( engl. embarass)“. Tvrtka je meĎutim u prijevodu

koristila španjolsku riječ embarazar , tako da su meksički potrošači dobili oglas

„Neće vam procuriti u dţepu i napraviti vam dijete.

U Italiji je reklama za Schweppes tonik ( engl. Schweppes tonicwater) ime tog

napitka prevedeno kao „Schweppes toaletna voda“.

Razvojem meĎunarodnog poslovanja dolazi do intenzivnije interakcije izmeĎu različitih

naroda, kultura i običaja. Time poslovno pregovaranje postaje sloţenije i zahtjevnije.

Uspješan ishod poslovnih pregovora moţe biti ugroţen, jer kulturološke razlike mogu

biti znatne.

Vaţno je u fazi pripreme dobro se informirati o poslovnom partneru s kojim se

pregovori vode, o njihovoj kulturi, običajima i navikama te imati mnogo strpljenja i

razumijevanja. Kulturološke razlike čimbenik su koji nije zanemariv i uvelike utječu na

ishod meĎunarodnog poslovnog pregovaranja.

47

4.4. Ţene u ulozi pregovarača

Iako su ţene većina u svjetskoj populaciji, one su u sferi poduzetništva manjina, zbog

socijalnog, ekonomskog i političkog nepovoljnog poloţaja u odnosu na muškarce. Ţene

obavljaju dvije trećine posla u svijetu, no privreĎuju svega jednu desetinu svjetskog

dohotka, a posjeduju manje od jedan posto svjetskih dobara. Nejednakosti zbog spola na

trţištu rada i poduzetništva, povezane su s nejednakim mogućnostima za obrazovanje i

usavršavanje, što se dalje proteţe na to koliko ţene sudjeluju u poslu, na njihov izbor

zanimanja i mogućnosti napredovanja. Promjena socijalnih paradigmi radikalno je

promijenila i ravnoteţu moći izmeĎu ţena i muškaraca kako u društvu uopće, tako i u

poduzetništvu. Činjenica je da meĎu ţenama ima manje poduzetnika nego meĎu

muškarcima, no u hrvatskom gospodarstvu zapaţa se sve veća zastupljenost ţena, što je

vrlo pozitivna tendencija, jer je tome gospodarstvu potrebno što više kvalitetnijih,

stručnih i obrazovanih ljudi. Osnovni hendikepi za značajniju zastupljenost i veću

kompetitivnost ţena u poduzetništvu ogledaju se u tradicionalnim predrasudama,

sociološkim stavovima odgovornih za razvoj poduzetništva, nepovjerenju prema

ţenama, i nedorečenosti zakonodavne infrastrukture kao pretpostavke za snaţniji razvoj

poduzetništva. Mogućnosti za ţene koje ulaze u svijet poduzetništva rastu, no taj proces

ovisi o funkcionalnom području, odnosno o vrsti djelatnosti, jer različite djelatnosti

osiguravaju različite mogućnosti za brţi razvoj poduzetništva kod ţena (Avelini

Holjevac, Galičić, 2005).

Ţene koje prihvate muški pristup poslu zaraĎuju puno više od kolegica koje ostaju

ljubazne i pune empatije, pokazalo je novo britansko istraţivanje. Istraţivanje

Sveučilišta Essex pokazalo je da su karakterne osobine jednako vaţne kao i inteligencija

u odreĎivanju koliko će zaposlenik zaraditi. Otkriveno je da karakterno jače ţene

zaraĎuju oko četiri posto više od pasivnih kolegica. S druge strane, neurotične ţene

odnosno one koje su sklone napetostima, tjeskobi i promjeni raspoloţenja, zaraĎuju još

manje, oko tri posto. Ipak, da na vodećim pozicijama nisu samo muškarci, govori

podatak da savjesne ţene koje pokazuju samokontrolu i dosljednost zaraĎuju pet posto

više od nemarnih kolegica. Studiju pod nazivom ''Isplati li se biti dobar?'' vodio je

48

GuidoHeineck iz Instituta za istraţivanje zaposlenosti u Nürnbergu u Njemačkoj.

Istraţivanje je pokazalo da karakterne osobine mogu imati jednaku ulogu u zaradi na

poslu kao i inteligencija. Statistika istraţivanja pokazuje da se dobrota i ljubaznost

ţenama ne isplate, za razliku od napornog rada. To je vjerojatno zato što su ugodni ljudi

u konfliktnim situacijama suviše pasivni i slabiji su pregovarači. Istraţivanje je

provedeno na na 5.603 zaposlenih ţena i muškaraca u dobi izmeĎu 20 i 60 godina (T-

portal, 2009).

Kako bismo shvatili posebnost ţena u pregovaranju Tablica 6 donosi i usporeĎuje

ţenske i muške osobine u menadţmentu. Ističe se ţene svojim karakternim osobinama

razlikuju se od muškaraca. Ţenske osobine u menadţmentu imaju karakteristike

suradnje, izbjegavanju rizika, podijeli moći, veća emotivnost i samokontrola te

poticanje suradnje. Muške osobine karakterizira oslanjanje na moć poloţaja, sklonost

riziku, orijentiranost na akciju, manja samokontrola i brzopletost te analitički i

racionalni pristup rješavanju problema.

Tablica 6: Ţenske i muške osobine u menadţmentu

ŢENSKE MENADŢERSKE

OSOBINE

MUŠKE MENADŢERSKE

OSOBINE

Sklonost konkretnome Apstraktno mišljenje

Sklonost podjeli moći i informacija

VoĎenje putem komandiranja i

kontrole

Poticanje participacije i suradnje

Oslanjanje na moć poloţaja

Izbjegavanje rizika

Sklonost riziku

Nesklonost površnim efektima

Mala otpornost na površne

dojmove

Orijentiranost na meĎusobne Orijentiranost na akciju

49

odnose

Mreţna „obiteljska“ organizacijska

struktura

Hijerarhijska, vojna organizacijska

struktura

Razumijevanje za tuĎe ponašanje i

probleme

Ignoriranje tuĎih osobnih problema

i briga

Nekonfliktno isticanje i poticanje

suradnika

Razmjena usluga kao izvor

motivacije

Intuitivno i emotivno rješavanje

problema

Analitično i racionalno rješavanje

problema

Spremnost priznanja vlastitih

pogrešaka

Teţnja skrivanju vlastitih

pogrešaka

Emotivna izdrţljivost i otpornost

na frustracije

Sklonost eksploziji ili ‘pucanju’ u

krizama

Veća samokontrola, manja

brzopletost

Manja samokontrola, veća

brzopletost

Izvor: izrada studentice prema: Kako prepoznati ţenu lidericu?, gorila.hr, pregledano 27.05.2013.,

dostupno na: http://www.gorila.hr/vijesti/2011/03/07/kako-prepoznati-enu-lidericu

Rodne razlike najviše su istraţivane individualne razlike u pregovaranju. Sve do

nedavno ta su istraţivanja davala kontradiktorne rezultate; neka su pokazivala male ili

nikakve rezultate izmeĎu muških i ţenskih pregovarača, dok su druga zabiljeţila

značajne razlike meĎu njima. Dvije novije opseţne metaanalize radova o rodnim

razlikama u pregovaranju pokazale su da su ţene u pregovorima sklonije suradnji nego

50

muškarci, ali da muškarci postiţu bolje rezultate nego ţene. U oba su slučaja razlike bile

statistički značajne, ali ipak male (Lewicki et al, 2009, str. 373).

Dakle, prevladavajuće gledište je da se muški i ţenski pregovarači razlikuju. Kakve se

to razlike u teoriji pretpostavljaju? Stručnjaci koji su pisali o toj temi tvrde da nekoliko

vaţnih čimbenika utječe na to kako ţene i muškarci pristupaju pregovorima (Lewicki et

al, 2009, str. 374 i 375) :

1. Gledanje na druge kroz odnose

Ţene su svjesnije odnosa meĎu stranama u pregovaranju i vjerojatno će pregovore više

shvaćati kao dio šireg konteksta unutar kojeg se odvijaju, a manje će biti usmjerene na

sadrţaj tema o kojima se raspravlja. Stoga ţene više naglašavaju ciljeve interakcije (

interpersonalne aspekte pregovora), dok muškarcima više upravljaju ciljevi vezani uz

zadatak.

2. Shvaćanje aktivnog djelovanja

Mnogi autori ističu da ţene ne povlače strogu granicu izmeĎu pregovaranja i drugih

značajki svojih odnosa s drugim ljudima, nego pregovaranje vide kao ponašanje koje se

odvija unutar odnosa bez jasnog znaka kada ono počinje i kada završava. S druge strane,

muškarci vole razdvojiti pregovaranje od drugih ponašanja koja se odvijaju unutar

odnosa te bihevioralno označiti početak i kraj pregovora.

3. Vjerovanje u sposobnosti i vrijednosti

Očekivanja pojedinca i percipirana vlastita vrijednost utječe na to kako on pristupa

pregovorima. Jedno od mogućih objašnjenja rodnih razlika u pregovorima o plaći je da

ţene smatraju da je njihova vrijednost onolika koliko im je poslodavac spreman platiti.

TakoĎer se pokazalo da muškarci očekuju da će tijekom svoje karijere zaraĎivat više od

ţena.

4. Kontrola kroz moć

Muškarci i ţene različito koriste i percipiraju moć. Ţene obično traţe moć tamo gdje je

interakcija izmeĎu svih strana u odnosu, kako bi stvorile povezanost i povećale moć

51

svih strana. Muškarci koriste moć kako bi ostvarili vlastite ciljeve ili prisilili drugu

stranu da prihvati njihovo gledište.

5. Rješavanje problema kroz dijalog

Ţene uključuju druge u zajedničko istraţivanje ideja pri čemu razumijevanje kroz

interakciju postaje sve veće, one takoĎer naizmjence slušaju i uključuju se, a to dovodi

do kolektivnih razgovora koji odraţavaju sve veće razumijevanje. Usporedite to s

muškarcima, koji koriste dijalog (a) da bi uvjerili drugu stranu kako je njihova pozicija

točna i (b) da bi poduprli različite metode i trikove kojima nastoje steći prednost za

vrijeme razgovora.

6. Percepcija i stereotipi

Postoji predodţba da muškarci u pregovorima imaju prednost kao „dominantni

kulturalni stereotip“. To utječe na mišljenje o ţenama u pregovaranju. Negativni

stereotipi o ţenama pregovaračima oblikuju očekivanja i ponašanja kako muškaraca

tako i ţena za pregovaračkim stolom.

TessierCorinne (2004.) članica Kanadskog udruţenja računovodstvenog menadţmenta u

svom članku opisuje koliko je zapravo ţena pregovarač bitna prilikom poslovnog

pregovaranja izmeĎu zapadnih i istočnih zemalja, točnije u odnosima izmeĎu Kanade i

Azije. Svoje iskustvo podijelila je s čitateljima dok je radila kao izvršna direktorica

Alberta Women’s Enterprise InitiativeAssociation (AWEIA), te mnogo vremena

posvetila poslovnom pregovaranju s Azijom (TessierCorinne, 2004, str. 28-31) :

Ţene ulaţu mnogo energije kako bi uspostavile osobne veze u najranijim fazama nekog

poslovnog odnosa. Ţele saznati mnogo o osobama i pronaći zajednički jezik prije

početka rješavanja poslovnih zadataka. Amam Uman, direktorica Alberta

NetworkofImmigrantWomen, ovakav stav podrţava, susrećući se svakodnevno sa

ţenama iz različitih zemalja koje na prvom susretu uvijek utvrĎuju što im je zajedničko.

Dok s druge strane, muškarci često pri prvom susretu utvrĎuju po čemu se razlikuju.

52

U Aziji nije dobro računati na potpisani ugovor prvoga tjedna kada se sastanak odrţi.

Poslovni ljudi ţele dio vremena provesti upoznavajući se prije razgovora o poslovnom

aranţmanu. U principu, ako i imate potpisan ugovor u aktovci, to vam neće puno značiti

bez solidnih osobnih odnosa. Ljudi su mnogo vaţniji od obveza i vremena. Ovakav

poslovni stav naglašava da su ţenske karakteristike poslovanja i predanost od ključne

vaţnosti prilikom pregovaranja sa istočnim zemljama. Ţene radije uče od drugih ljudi

nego koristeći se knjigama i statistikom, i te informacije traţe u ključnim trenutcima.

Tokom odrţavanja poslovnih seminara unutar asocijacije AWEIA, primijećeno je da

ţene mnogo lakše komuniciraju i razmjenjuju ideje, za razliku od muškaraca.

Na području Indonezije prevladava kultura verbalne komunikacije, te ljudi preferiraju

osobnu razmjenu informacija. TakoĎer se fokusiraju na sadašnjost ne analizirajući

previše prošlost i budućnost, što je česta praksa u Sjevernoj Americi. Izgradnjom

odnosa i uspostavom kvalitetnih dijaloga ţene lakše posluju u ovakvim kulturama.

Poteškoće s kojima se ţene mogu susresti iako imaju pogodniji pristup poslovanju s

Istočnjačkim zemljama jest još uvijek tretiranje ţene kao drugorazrednog graĎanina u

manje razvijenijim zemljama.

53

5. ZAKLJUČAK

Kada se razmišlja o pregovaranju, najčešće se povezuje sa poslovnim aktivnostima. Da

to nije tako potvrĎuje činjenica da se ono smatra jednom od najstarijih ljudskih

aktivnosti, koja se i danas, svakodnevno, primjenjuje i u privatnom i u poslovnom

ţivotu u raznim interakcijama s okolinom i društvom.

Boljim poznavanjem ove društvene discipline otvaraju se vrata boljem poznavanju

elemenata i procesa poslovnog pregovaranja, a samim time i ostvarivanju zadanih

poslovnih ciljeva. Sama definicija pregovaranja nije strogo odreĎena. Općenito ono je

skup znanja i vještina za ostvarenje vlastitih privatnih ili poslovnih interesa putem

komunikacijskog procesa sa drugima.

Poslovno pregovaranje sa strateškog pristupa moţemo gledati kao proces koji se sastoji

od nekoliko meĎusobno povezanih i meĎuovisnih faza. Cilj svakog poslovnog

pregovaranja je postići uspješan rezultat ili povoljan poslovni dogovor za obje strane.

Filozofija „svi su na dobitku“ pokazala se korisnom za sve strane u pregovorima time

što oblikuje dugoročnije i uspješnije ishode.

Problem diplomskog rada je nepoznavanje čimbenika koji utječu na uspješnost

poslovnih pregovora. Imajući ga na umu, sustavnim istraţivanjem dokazano je da su

priprema za buduće pregovore te stručno znanje o predmetu pregovaranja,

komunikacija, pregovaračko iskustvo, timski rad te posebne vještine i kvalitete

pregovarača, čimbenici koji utječu na ostvarenje uspješnih i kvalitetnih poslovnih

pregovora.

Priprema za buduće pregovore prva je i po teoretičarima najvaţnija faza poslovnog

pregovaranja kojoj se pripisuje čak 70 do 90 % uspjeha. Ova faza obuhvaća mnoge

radnje, a najvaţnije su prikupljanje informacija, odreĎivanje vlastitih interesa i ciljeva,

upoznavanje druge strane i odreĎivanje strategija i taktika. Vaţno je prikupiti što više

informacija jer su one svjetionik u moru mogućnosti te je iz navedenih razloga priprema

nezaobilazni čimbenik uspješnosti poslovnih pregovora. Osim navedenih radnji

potrebno je odraditi i sve ostale pripreme kako bi pregovori išli u ţeljenom toku.

54

Komunikacija je osnovni alat pomoću kojeg se pregovori usmjeravaju ka ţeljenom

ishodu. Pregovaranje je oblik interpersonalne komunikacije koja uključuje verbalna i

neverbalna ponašanja. Kvalitetno komunicirati znači usavršiti ovu disciplinu tako da

pregovarači nauče govoriti na način da ih drugi slušaju, da i sami nauče aktivno slušati

i postavljati pitanja koja će potaknuti sugovornika na komunikaciju. Usvajanje vještina

čitanja neverbalnih znakova ili metajezika sugovornika omogućuje da se na vrijeme

uoče prilike ili prijetnje u fazama pregovora i samim time i pravovremeno reagira i

ispravi situacija. Komunikacija kao osnovni alat pregovora čimbenik je koji pravilnom

upotrebom i usavršavanjem komunikacijskih vještina omogućuje da se pregovori

usmjere prema ţeljenom ishodu poslovnih pregovora.

Pregovaranje je vještina koja se moţe usvojiti i naučiti i samim time svako

pregovaračko iskustvo omogućava u tom smislu profesionalni razvoj. Iskustvo

povećava bazu znanja pregovarača, samopouzdanje, razumijevanje procesa, kreativniji

pristup, daje prednost pri odabiru osobe za voĎenje pregovora te samim time čimbenik

je koji pridonosi usmjerenju pregovora ka ţeljenom ishodu.

Formiranje pregovaračke grupe sastoji se od izbora članova i voĎe grupe. Ovaj element

je vaţan jer svaka uspješna poslovna grupa sadrţi poznavatelja stručne materije,

poznavatelja metoda pregovaranja, dobrog kombinatora, glasnogovornika, paţljivog

slušatelja tj. analitičara. Ovakve vještine imaju specijalisti inţenjeri, ekonomisti,

pravnici, bankari, savjetnici, odvjetnici. Najosjetljivije je imenovanje voĎe tima koji

iskusno upravlja cijelim timom kako bi svi zajedno ostvarili iste ciljeve i interese.

Formiranje kvalitetne pregovaračke grupe omogućuje da u samom procesu pregovaranja

svaka osoba u grupi, svojim znanjem doprinese pri ostvarenju zajedničkog cilja.

Prilikom provedenog istraţivanja stručnih literatura jedno se sa sigurnošću moţe

zaključiti; mnogi stručnjaci se slaţu da kvalitetni i učinkoviti pregovarači imaju

usvojene vještine i kvalitete. Kvalitetan pregovarač najčešće ujedinjuje elemente

kognitivne, emotivne i socijalne inteligencije koje stečene i naučene tijekom

cjeloţivotnog razvijanja i učenja. TakoĎer je vrlo vaţno da razvijaju odreĎene

menadţerske vještine koje im olakšavaju planiranje, oblikovanje, upravljanje, voĎenje i

kontroliranje poslovanja.

55

Kao i mnoge stvari u ţivotu, često i pregovori nailaze na prepreke koje vješti

pregovarači trebaju savladati. Posebne vještine i kvalitete mogu biti uroĎene i stečene.

Vaţno je da ih pregovarač razvija i koristi prilikom pregovora, jer su one čimbenik koji

svojim doprinosom vodi kvalitetnijim i uspješnijim pregovorima.

U svim elementima privatnog i poslovnog ţivota način na koji donosimo odluke utječe

na pojedinca, poduzeće i njegovo makro i mikro okruţenje. Pregovarači prilikom

poslovnog pregovaranja izbor strategija i taktika temelje na osobnim etičkim normama i

organizacijskim kodeksima čime etika i moral postaju dio poslovanja, a time i dio

poslovnog pregovaranja.

Ukoliko pregovaramo s partnerima u drugim zemljama, čimbenik kulturoloških razlika

je prisutan i nije zanemariv. Kultura kao čimbenik takoĎer moţe utjecati na tijek ili

ishod poslovnih pregovora ukoliko se obije strane nisu na vrijeme informirale i

prilagodile novim kulturnim vrijednostima i normama.

Ţene pregovarači, u odnosu na muškarce, svojim uroĎenim karakteristikama upravljanja

i voĎenja organizacije neumoljivo podsjećaju na principijelan stil voĎenja pregovora.

Kako je i poznato da on rezultira i usmjerava tok pregovora na obostrano zadovoljstvo,

tako se smatra da su ţene poţeljan timski igrač prilikom pregovaranja. Zbog takvih

osobina preporuča se da pregovore izmeĎu zapadnih i istočnih zemalja vodi ţena

pregovarač.

Svi navedeni čimbenici, svaki na svoj način, vaţni su čimbenici koji utječu na poslovno

pregovaranje. Razvijanjem i kvalitetnim organiziranjem svih čimbenika uvelike se

utječe na krajnji ishod pregovora koji treba teţiti zadovoljenju ciljeva i interesa te

ponajviše dugoročnoj kvalitetnoj suradnji.

LITERATURA

1) Knjige:

1. Biondić, Vince D. 2012, Kako uspješno pregovarati i povećati svoju vrijednost,

napredovati, te zaraditi više!: vodič za vrhunske pregovarače, Biondi, Zagreb

2. Buble, M. 2010, Menadžerske vještine, Sinergija nakladništvo, Zagreb

3. Kamp, D. 2000, Menadžer 21. Stoljeća: vještine usmjerene budućnosti, M.E.P.

Consult : Croma : HITA CONSULTING, Zagreb

4. Klaić Bratoljub, 1980, Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod Matice hrvatske,

Zagreb

5. Knapp, M. 2010, Neverbalna komunikacija u ljudskoj interakciji, Naklada slap,

Jastrebarsko

6. Lewicki R. J., SaundersD.M., Barry B. 2009, Pregovaranje 5. izdanje, Mate,

Zagreb

7. Nierenberg, J., Ross, S. I. 2005, Tajne uspješnog pregovaranja, Školska knjiga

d.d., Zagreb

8. Pease, A. 2002, Govor tijela: kako misli drugih ljudi otkrivati iz njihovih kretnji,

AGM, Zagreb

9. Pease, A. 2007, Komunikacija za sva vremena: društvene vještine za cijeli život,

Lisac & Lisac, Ljubljana

10. Reardon, Kathleen K. 1998, Interpersonalna komunikacija: gdje se misli

susreću, Alineja, Zagreb

11. Rubin B. R., Rubin M. A., Haridakis P. 2010, Communicationresearch:

strategiesandsources, WadsworthCengageLearning, USA

12. Segetlija, Z. 2009, Poslovno pregovaranje, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera

u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku

13. Tomašević-Lišanin, M. 2010, Profesionalna prodaja i pregovaranje, Hrvatska

udruga profesionalaca u prodaji, Zagreb

14. Tomašević-Lišanin, M. 2010, Poslovni slučajevi iz prodaje i pregovaranja,

Hrvatska udruga profesionalaca u prodaji, Zagreb

15. Tudor, G. (1992.) Kompletan pregovarač – umijeće poslovnog pregovaranja,

MEP Consult, Zagreb

16. Tudor, G. 2009, Veliki poslovni pregovori: tips&tactics: na temeljima strategije

principijelnog pregovaranja, M.E.P. Zagreb

17. Tudor, G. 2010, Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. Zagreb

18. Vukmir, B. 2001, Strategija i taktikapregovaranja, RRIF Plus, Zagreb

2) Članci:

19. Brezak, S. 2011, Vještine poslovnog pregovaranja s velikim trgovačkim

lancima, Medianali, Vol. 5, No.9, pp. 151-178, pregledano 05.05.2013.,

dostupno na:

http://hrcak.srce.hr/search/?q=Vje%C5%A1tine+poslovnog+pregovaranja+s+vel

ikim+trgova%C4%8Dkim+lancima

20. Krizmanović Pavlović D., Kalanj I. 2008, Uloga poslovnog pregovaranja u

stjecanju konkurentske prednosti, Ekonomska istraţivanja, Vol. 21, No. 4, pp.

62-81, pregledano: 05.05.2013., dostupno na:

http://hrcak.srce.hr/search/?q=Uloga+poslovnog+pregovaranja+u+stjecanju+kon

kurentske+prednosti

21. Tessier C. 2003, Tradetactics, CMA Management, Vol. 77, No. 8, pp. 28-31,

pregledano 14.05.2013., dostupno na: http://web.ebscohost.com

22. Tomašević Lišanin, M. 2004, Pregovaranje- poslovni proces koji dodaje

vrijednost, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, Vol. 1, No. 2, pp. 1-16,

pregledano 05.05.2013., dostupno na :

http://hrcak.srce.hr/search/?q=Pregovaranje+poslovni+proces+koji+dodaje+vrije

dnost

3) Internet izvori:

23. Avelini Holjevac, Galičić, 2005, Ţene u poduzetništvu, pregledano 27.05.2013.,

dostupno na: http://www.krug.com.hr/default.aspx?id=85

24. Poslovni forum, 2013, Osnove pregovaranja pregledano 20.05.2013., dostupno

na: http://www.poslovniforum.hr/management/osnove_pregovaranja.asp

25. T-portal, 2009, Ţene s muškim pristupom zaraĎuju više, pregledano

27.05.2013., dostupno na:

http://www.tportal.hr/lifestyle/obiteljidom/28561/zene-s-muskim-pristupom-

vise-zaraduju.html

POPIS TABLICA

Tablica 1: Načela uspješnog poslovnog pregovaranja prema G. Tudoru, str. 12

Izvor: izrada studentice prema: Tudor, G. 1992, Kompletan pregovarač –

umijeće poslovnog pregovaranja, MEP Consult, Zagreb, str. 38 i 39

Tablica 2: Čimbenici uspješnosti poslovnih pregovora, str. 13

Izvor: izrada studentice prema: Tudor G, 1992, Kompletan pregovarač -

umijeće poslovnog pregovaranja, MEP Consult, Zagreb, str. 68-70

Tablica 3: Upitnik za provjeru pripremljenosti za pregovore, str. 17

Izvor: izrada studentice prema: Adorant, F. 2006, Themanagersguide to

understandingcommercialcontractnegotiation , Les50NS, Professional Publising,

London, str. 102

Tablica 4: Dekodiranje neverbalnog ponašanja, str. 24

Izvor: izrada studentice prema: Nierenberg, J., Ross, S. I. 2005, Tajne uspješnog

pregovaranja, Školska knjiga d.d., Zagreb, str. 73

Tablica 5: Prvih deset kultura na Hofstedeovim kulturalnim dimenzijama, str. 44

Izvor: Lewicki et al, 2009, Pregovaranje, str 413, prema : G. Hofstede, 1991,

Cultureandorganizations: SoftwareoftheMind, McGrawHill, London, England

Tablica 6: Ţenske i muške osobine u menadţmentu, str. 48

Izvor: izrada studentice prema: Kako prepoznati ţenu lidericu?, gorila.hr,

pregledano 27.05.2013., dostupno na:

http://www.gorila.hr/vijesti/2011/03/07/kako-prepoznati-enu-lidericu

POPIS SHEMA:

Shema 1: Glavne faze pregovaračkog procesa, str. 9

Izvor: izrada studentice prema: Krizmanović Pavlović, Kalanj I. 2008, Uloga

poslovnog pregovaranja u stjecanju konkurentske prednosti, Ekonomska

istraţivanja, Vol. 21, No. 4, 69-70

Shema 2: Sudionici u procesu poslovnog pregovaranja, str. 27

Izvor: izrada studentice prema: Segetlija, Z. 2009, Poslovno pregovaranje,

Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku,

str. 44

POPIS SLIKA:

Slika 1: Pregovaranje za posao: kako dobiti ono što zasluţujete, str. 7

Izvor: Copyright 2007 byRandyGlasbergen, pregledano 20.05.2013.,

http://student2studentadvice.wordpress.com/

Slika 2: Pregovaranje, str. 11

Izvor:Julie Graham, 2011, Dibblecartoon, momeomagazin.com, pregledano

20.05.2013., http://www.momeomagazine.com/dibble-cartoon-life-after-kids-zen

-and-the-of-negotiating-with-kids

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ČIMBENICI USPJEŠNOSTI

POSLOVNIH PREGOVORA izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Bezić

Herija, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent Galović Tomislav. U radu

sam primijenila metodologiju znanstveno-istraţivačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. TuĎe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je

pisan u duhu hrvatskog jezika.

TakoĎer, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na sluţbenim

stranicama Fakulteta.

Studentica

Marina Lišnjić