EKONOMSKI FAKULTET

SVEUČILIŠTE U RIJECI

Nataša Marjanica

OPERATIVNO BUDŽETIRANJE U PROIZVODNO - TRGOVINSKOM

PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, rujan 2014.

EKONOMSKI FAKULTET

SVEUČILIŠTE U RIJECI

OPERATIVNO BUDŽETIRANJE U PROIZVODNO - TRGOVINSKOM

PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo

Mentor: prof. dr. sc. Davor Vašiček

Student: Nataša Marjanica

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0081096574

Rijeka, rujan 2014.

SADRŽAJ

1.UVOD.........................................................................................................................................1

2. TEORIJSKO - METODOLOŠKE OSNOVE......................................................................................2

2.1. Predmet istraživanja..........................................................................................................2

2.2. Cilj istraživanja...................................................................................................................2

2.3. Hipoteze i stručni doprinos................................................................................................2

2.4. Metode istraživanja...........................................................................................................3

2.5. Struktura rada...................................................................................................................4

3. OSNOVE I PROCES BUDŽETIRANJA...........................................................................................5

3.1. Pojmovno određenje budžeta...........................................................................................5

3.2. Planiranje i budžetiranje....................................................................................................8

3.2.1. Izrada budžeta...........................................................................................................13

3.2.2. Fleksibilna struktura..................................................................................................14

3.3. Budžetiranje - izrada financijskog plana poslovanja........................................................16

3.3.1. Planiranje budžeta.....................................................................................................18

3.3.2. Praćenje - kontrola budžeta......................................................................................21

3.4. Organizacija procesa budžetiranja...................................................................................25

4. OPERATIVNO BUDŽETIRANJE I KONTROLA U PODUZEĆU "A.S. TEKS" d.o.o...........................27

4.1. Planiranje i kontrola ostvarenja prihoda..........................................................................29

4.2. Planiranje i kontrola ostvarenja rashoda.........................................................................35

4.3. Planiranje i analiza strukture financijskog rezultata........................................................39

5. ZAKLJUČAK..............................................................................................................................47

LITERATURA.................................................................................................................................49

POPIS TABLICA.............................................................................................................................51

POPIS SLIKA................................................................................................................................51

1

1. UVOD

Tokovi suvremenog poslovanja poduzeća zahtijevaju planirano, organizirano i kontrolirano poslovanje. Osnova uspjeha svakog poduzeća je definirani cilj poslovanja.

Da bi se došlo do ostvarenja cilja neophodno je planiranje i organiziranje poslovanja, kao i permanentna kontrola istog. Plan poslovanja se postavlja za određeni vremenski

period.

Kvantitativno predstavljanje poslovnog plana izraženo planiranim financijskim vrijednostima naziva se budžet.

Menadžment gospodarskog poduzeća svoje poslovanje ne može temeljiti na

nagađanjima i po intuiciji. Neophodno je pravilno i dobro osmišljeno financijsko

izvještavanje.

Pouzdano i ispravno financijsko izvještavanje bazira se na informacijama iz poslovanja poduzeća i predstavlja osnovu za formiranje vrijednosnih komponenti koje kasnije čine budžet.

Budžet u poslovanju poduzeća pojavljuje se kao zadani poslovni plan, ali i kao

instrument kontrole učinkovitosti poslovanja. Naime, putem budžeta menadžment poduzeća je u mogućnosti da uspoređuje planirane i ostvarene vrijednosti u poslovanju

svog poduzeća i na taj način ima uvid u rezultate svog poslovanja.

Uzevši u obzir važnost postojanja financijskog poslovnog plana i njegovu nezaobilaznost u suvremenom poslovanju predmet ovog rada je upoznavanje s

osnovama budžetiranja, procesom budžetiranja kao i primjenom budžetiranja u poslovanju poduzeća. Dat je prikaz budžetiranja kroz prizmu planske, a i kontrolne

funkcije kroz uporedbu planiranog i ostvarenog.

2

2. TEORIJSKO - METODOLOŠKE OSNOVE

2.1. Predmet istraživanja

U okviru ovog rada obrađuje se kontrola poslovanja proizvodno - trgovinskog poduzeća putem operativnog budžeta, jedan od koraka u planiranju poslovanja gospodarskog

društva.

Predmet istraživanja je budžetiranje u proizvodnom poduzeću, a fokus će biti stavljen

na operativni (polugodišnji) budžet i njegovu kontrolnu ulogu. Naime, bit će izvršena usporedba planiranih vrijednosti i ostvarenih vrijednosti u polugodišnjem poslovanju i dati komentari za definirana odstupanja vrijednosti.

2.2. Cilj istraživanja

Cilj ovog istraživanja je opis elemenata funkcija i činilaca budžeta, kao i kontrole poslovanja s elementima klasifikacije.

Društveni cilj je ukazivanje na moguća rješenja sustava kontrole sličnih proizvodnih društava.

2.3. Hipoteze i stručni doprinos

U istraživanju se polazi od sljedeće generalne hipotetske tvrdnje:

ü Priroda ekonomskog i pravnog sustava, kao i suština političkog sustava

determiniraju izradu budžeta gospodarskih subjekata, a samim tim i izradu

operativnog budžeta poduzeća.

3

Ovu generalnu hipotezu operacionalizira preko i pomoću sljedećih pojedinačnih

hipoteza:

ü Osnova svakog uspješnog poslovanja poduzeća je postojanje poslovnog plana;

ü Budžetiranje je financijsko planiranje za budućnost na temelju postavljenih

poslovnih ciljeva;

ü Budžetiranje predstavlja kontrolni mehanizam poduzeća tijekom poslovanja;

ü Putem kreiranog budžeta - poslovnog plana, vrši se usporedba i analiza poslovnih

rezultata, kontrolira se menadžment i definiraju centri odgovornosti.

Stručni doprinos ovog istraživanja se ogleda u objedinjavanju teorijskih sugestija i

praktičnih iskustava u planiranju operativnog budžeta. U tom smislu, doprinos se ogleda

u definiranju i objedinjavanju pojmova vezanih za proces budžetiranja. U praktičnom

smislu, kroz aplikaciju primjene budžetiranja putem studije slučaja, u jednoj od vrlo

bitnih gospodarskih grana, bit će pokazana i dokazana neizbježnost postojanja plana

poslovanja radi uspješnosti u današnjem poslovnom vrtlogu.

2.4. Metode istraživanja

Teorijsko - metodološki pristup je dijalektički. U istraživanju će biti primijenjene

osnovne sintetičke i osnovne analitičke metode. Od opće znanstvenih metoda bit će

primijenjene hipotetska i deduktivna metoda.

Od metoda za prikupljanje materijala bit će zastupljeni: studija slučaja, statistička

metoda, metoda ispitivanja i metoda analize dokumenata.

4

2.5. Struktura rada

Interdisciplinarnost predmeta istraživanja, sustav postavljenih hipoteza i ciljevi

istraživanja opredijelili su sljedeću strukturu rada:

U prvom dijelu rada, uvodu, obrazlaže se opravdanost predložene teme.

U drugom dijelu rada obrazlažu se predmet istraživanja, cilj i metode istraživanja, kao i

postavljene hipoteze.

U trećem dijelu rada, s naslovom osnove i proces budžetiranja, analizira se planiranje

kao jedna od temeljnih uloga menadžmenta i budžetiranje kao dio planiranja poslovanja

poduzeća. Obrađuje se budžetiranje kao poslovni plan poduzeća. Definiraju se pojam,

značaj budžeta, osnovne karakteristike, primjena budžeta...

U četvrtom dijelu rada analizira se primjena budžetiranja u proizvodno – trgovinskom

poduzeću.

Fokus je na operativnom proračunu i njegovoj planskoj i upravljačkoj ulozi u

proizvodno – trgovinskom poduzeću.

Prezentirano je operativno planiranje budžeta u poslovanju konkretnog proizvodnog

poduzeća. Naime, prezentirana je usporedba planiranih i ostvarenih vrijednosti u

polugodišnjem poslovanju gospodarskog društva koje je uzeto kao studija slučaja.

Na kraju rada dana su zaključna razmatranja, kao i analiza postavljenih hipoteza.

5

3. OSNOVE I PROCES BUDŽETIRANJA

3.1. Pojmovno određenje budžeta

U poslovanju svakog poduzeća bitan je cilj. Cilj je smisao nastajanja (osnivanja) i postojanja (funkcioniranja) svakog gospodarskog subjekta. Da bi se došlo do cilja mora postojati plan poslovanja.

Jedna od ključnih upravljačkih odluka, a u isto vrijeme i tehnika predviđanja, instrument planiranja i kontrole naziva se budžet. Riječ budžet vodi porijeklo od riječi budget iz Srednje Engleske koja označava kraljevsku torbu s novcem namijenjenim financiranju javnih rashoda.

Budžet se može definirati kao financijski plan za određeni vremenski period.

Poboljšava učinkovitost poslovanja, osigurava poduzeću dugotrajni opstanak, stvara

vezu između ljudskih resursa i ljudskog ponašanja kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Budžetiranje predstavlja planiranje za budućnost.

Budžet kao financijska institucija izaziva veliku pozornost u suvremenoj financijskoj

teoriji i praksi. O budžetu postoje različita gledišta. Jedna skupina teoretičara smatra da

je budžet nastao u petnaestom stoljeću, a druga skupina je mišljenja da je nastao u doba

starih Grka i Rimljana. Bez obzira na različita mišljenja o tome kada se pojavio, budžet

je kao financijska institucija starijeg datuma, ali se njegova funkcija mijenjala tijekom

razvoja društva i funkcija države. Riječ budžet potječe od francuske riječi "Bouge" i

"bougette", što znači kožna torba (Wikipedija, 2013.).

U literaturi se tvrdi da je ovaj termin nastao u britanskoj parlamentarnoj praksi. Naime,

prilikom podnošenja prijedloga budžeta, ministar financija je taj prijedlog vadio iz

kožne torbe. Termin budžet je prvi put upotrijebljen u francuskom zakonodavstvu 1806.

godine. Kasnije su ga prihvatile i znanost i praksa u gotovo svim zemljama s istim

značenjem. U financijskoj literaturi postoje različite definicije budžeta, ali je sasvim

prihvatljiva ona koja definira budžet kao akt predstavničkog tijela kojim se predviđaju i

odobravaju prihodi i rashodi države (ili poduzeća) za jedan period, po pravilu za godinu

dana (Wikipedija, 2013.).

6

Budžet je financijski plan unaprijed pripremljen za ostvarivanje financijskih i poslovnih

ciljeva poduzeća u nekom budućem razdoblju. Takav financijski plan obuhvaća

procjenu očekivane razine prihoda, rashoda, dobiti, te novčanih primitaka i novčanih

izdataka poduzeća u budućnosti. U tom smislu, budžet osigurava osnovu za učinkovitost

menadžerske funkcije planiranja i kontrole, posebice troškova na kojima se temelji.

Budžet, u načelu, predstavlja translaciju dugoročnog plana u financijske termine

kratkoročnog plana, odnosno u oblik godišnjeg budžeta. Izuzetak čini budžet kapitala

koji se izrađuje za razdoblje od više godina, a odnosi se na planiranje i kontrolu

ulaganja u dugotrajnu imovinu poduzeća (Šaponja i suradnici, 2006., str. 146).

U literaturi iz financijske oblasti može se sresti vrlo velik broj različitih definicija pojma

budžet, koje se uglavnom razlikuju po tome kojoj komponenti se daje prednost:

ekonomskoj, pravnoj, političkoj, financijskoj ili socijalnoj komponenti. Ono što je

zajedničko svim ovim definicijama je sljedeće (Šaponja i suradnici, 2006., str. 132):

a) da je budžet akt javno - pravnog tijela (parlamenta)

b) da se budžet donosi za određeni vremenski period (obično godinu dana)

c) da se budžetom predviđaju prihodi i rashodi poduzeća za taj određeni vremenski

period.

Prema iznesenim karakteristikama, budžet možemo definirati kao plan prihoda i rashoda

koji javno - pravno tijelo donosi za određeni vremenski period, koji obično traje godinu

dana.

Može se reći i da je budžet podrobni plan stjecanja i korištenja financijskih i drugih

resursa za određeno vremensko razdoblje (Garrison i Noreen, 1999., str. 360). Budžet

poduzeća podrobno prikazuje resurse dodijeljene svakom pojedinom proizvodu, diviziji

ili projektu (Bonne i Kurtz, 1992., str. 462).

Budžet poduzeća obvezuje menadžment svih centara odgovornosti na postizanje

određenih rezultata (Deželjin i suradnici, 1998., str. 19).

7

Podrobno izrađeni proračun (budžet) omogućuje raščlanjivanje i grupiranje zadataka

svake pojedine organizacijske jedinice u poduzeću. Dok se u poslovnom planu ciljevi

poduzeća kvantificiraju u količinskim i novčanim jedinicama, proračun (budžet) sadrži

jedino ciljeve izražene u novčanim jedinicama (Smith i suradnici, 1998., str. 15).

Za efikasan menadžment potrebne su informacije o budućnosti koje se oblikuju na

temelju predviđanja budućih događaja i planiranja aktivnosti. Potrebno je izgraditi

instrumente koji osiguravaju da se planirane aktivnosti realiziraju. Jedan od temeljnih

instrumenata tog procesa jest budžet ili proračun. Budžet je temelj poslovnog planiranja

i menadžerske kontrole, prikazuje performanse koje se očekuju u sljedećem razdoblju.

Cilj budžetiranja je provođenje i nadzor izvršenja planova postavljenih od strane top

menadžmenta, evaluacija profitnih i troškovnih centara ili dijelova poduzeća, a u nekim

slučajevima čak i kontrola i ocjenjivanje pojedinaca. Ispunjenje pretpostavki, odnosno

ciljeva koje zacrtava budžetiranje je vrlo korisno i apsolutno potrebno u gotovo svakom

poduzeću.

No postoji i ona druga, negativna strana sustava budžetiranja. Iskustva kazuju da je ono

počelo gubiti ulogu najkorisnijeg mehanizma u sustavu kontrolinga i postalo stvar

prošlosti ili “nužno zlo” koje se jednostavno mora trpjeti. Novija teorijska istraživanja

otkrivaju sve veće nezadovoljstvo velikog broja poduzeća vlastitim sustavima

budžetiranja (Hren, 2005., str. 38).

Nepotpune informacije o trenutnoj uspješnosti i stanju poslovanja koje dobivaju

menadžeri čest su problem, koji ima izravan utjecaj na financijske i operativne

sposobnosti poduzeća. Cijena, odnosno vrijeme i resursi potrebni za izradu te kruti

okvir poželjnih rezultata i mjera koji propisuju glavni su nedostaci sustava budžetiranja.

Prema istraživanjima u SAD-u, prosječna multinacionalna tvrtka troši i po 25 tisuća

dana godišnje kako bi se izradio i uskladio budžet (Hren, 2005., str. 1). To je ogroman

trošak koji doprinos od izrade budžeta treba znatno nadmašiti kako bi se cijeli proces

8

isplatio. Zadatak je time teži ako se u obzir uzme i izgubljeno vrijeme menadžmenta

koji izrađuje i nadzire budžet. Njihov je trošak u ovom slučaju dvostruk; izravan kroz

najskuplje radne sate koje tvrtka plaća i neizravan, kroz gubljenje velikog dijela njihove

energije i pažnje na ovaj, ipak sekundarni, dio sustava upravljanja tvrtkom. Takvo

stanje na duži rok može uzrokovati smanjeno fokusiranje na ostale, puno važnije

segmente vođenja tvrtke. Sljedeći negativni faktor koji sa sobom donosi budžetiranje je

demotivacija nižih razina menadžmenta.

Budžeti često znače kruto postavljanje financijskih ograničenja unutar kojih se moraju

ostvariti poslovni rezultati. Kako je vrlo često i sustav nagrađivanja izravno vezan za

provođenje budžeta, ostvarivanje tog cilja postaje dominantni (a često i jedini) cilj nižeg

menadžmenta. Budžet daje usmjerenje za uspostavljanje financijske kontrole,

uključujući i dopunu stalnih sredstava, zaliha i gotovine. Optimalno oblikovan model

budžeta omogućuje redovitu i sistematsku kontrolu i analizu realiziranih i planiranih

izdataka, usporedbu i analizu postignutih rezultata u odnosu na budžetirane (planirane),

raspodjelu odgovornosti te stimuliranje menadžerskih napora.

3.2. Planiranje i budžetiranje

Menadžment poduzeća se može sagledati kao upravljanje poslovanjem poduzeća gdje se

definiraju ciljevi poslovanja, razrađuju poslovne aktivnosti, kontrolira i vodi cjelokupno

poslovanje.

Postoje četiri osnovne faze menadžmenta (Cerović, 2003., str.7):

• Planiranje,

• Organiziranje,

• Vođenje,

• Kontrola.

9

U fazi planiranja, menadžment poduzeća definira ciljeve poslovanja i razrađuje

poslovne aktivnosti koje dovode do realizacije definiranih ciljeva. Planiranje se sastoji

iz više faza. Te faze su (Cerović, 2003., str 7):

- Priprema za izradu poslovnog plana,

- Definiranje ciljeva i zadataka poslovanja,

- Izrada poslovnog plana,

- Prihvaćanje poslovnog plana,

- Izvršenje poslovnog plana,

- Kontrola i analiza izvršenog plana.

Ako planiranje promatramo s vremenskog razdoblja na koje se odnosi, onda ono može

biti (Cingula, 2004., str. 49):

- Dugoročno, planiraju se poslovne aktivnosti na period duži od pet godina;

- Srednjoročno, planovi se odnose na razdoblje od 1 do 5 godina;

- Operativno planiranje je za razdoblje do godinu dana.

Poslovno planiranje je jedna od funkcija menadžmenta poduzeća kojom se racionalno

definiraju ciljevi poslovanja i razrađuju poslovne aktivnosti koje dovode do realizacije

postavljenih ciljeva. Putem planiranja poduzeća svoje poslovanje mogu držati "pod

kontrolom" pripremljeni za neizbježne i neželjene događaje, da se suoče s

konkurencijom, da realno sagledaju rizike i neizvjesnosti u poslovanju i da se adekvatno

prilagode poslovnim situacijama.

Može se reći i da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvrđuje smjer akcija

menadžmenta (Buble, 1993., str. 31). Osim određivanja ciljeva, planiranjem se donose

10

odluke o načinu ispunjavanja tih ciljeva (Gulin, Tušek i Žager, 2004., str. 37). Osnovna

je svrha poslovnoga planiranja pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za

dostizanje ciljeva, jednako kao i izbor prikladnih mjera (Osmanagić, 2004., str. 102).

Sukladno s navedenim, planiranjem se utvrđuju ciljevi koje je potrebno ostvariti u

određenom vremenskom razdoblju, pa se izabire između različitih načina ostvarenja

pojedinih ciljeva poduzeća. Poslovno planiranje mora odgovoriti na pitanja “što” se želi

postići i “kako”? Tako se, npr., cilj povećanja financijskog rezultata može ostvariti

povećanjem prihoda, ali isto tako i smanjenjem troškova. Prilikom odlučivanja o načinu

ostvarenja ciljeva potrebno je voditi računa o dugoročnim posljedicama izabrane

alternative.

Podrobna kvantifikacija poslovnog planiranja ostvaruje se procesom izrade proračuna ili

budžeta poduzeća.

Definirani ciljevi i zadaci imaju i svoju financijsku dimenziju iskazanu kroz proces

budžetiranja. Budžetiranjem se kvantitativno predstavljaju elementi poslovnog plana i

samim tim budžetiranje predstavlja operacionalizaciju poslovnog plana u okviru

planiranja kao faze u procesu poslovanja poduzeća.

Računovodstveno planiranje (budžetiranje), kao sastavni dio cjelokupnog procesa

planiranja je proces prevođenja i općih i specifičnih ciljeva u formalne kvantitativne

projekcije kako bi se pomoglo upravljanje u procesu upravljanja društvom. Kao takvo,

ono je povezano sa sljedećim aktivnostima:

1. specifikacija i provedba općih i specifičnih ciljeva poduzeća;

2. identificiranje strategija za ostvarivanje ciljeva;

3. razvijanje dugoročnih financijskih planova na razini poduzeća i na razini strateških

poslovnih jedinica;

4. određivanje kratkoročnih planova ili proračuna koje prepoznaje proračun cjeline;

5. uspostava sustava periodičnih izvješća o rezultatima centara odgovornosti;

11

6. kontrolira kako bi se postigao niz planova koji uključuju (uspoređujući) dostignuća i

planove, identificiranje odstupanja, njihovo značenje (tumačenje) i poduzimanje

korektivnih mjera, koje može pretpostaviti i revidirati skup planova.

Računovodstveno planiranje u odnosu na duljinu vremena na koje se planovi odnose,

je podijeljeno na (Anthony, 2004., str. 79):

1. strateško planiranje (nekoliko godina) - projekcija globalnih ciljeva na višim

razinama upravljanja;

2. taktičko planiranje (1 godina) - razvoj globalnih ciljeva na skupine proizvoda i

proizvod;

3. operativno planiranje za kratko vrijeme (kvartal, mjesec, tjedan, dan).

Sveobuhvatno i sustavno budžetiranje rezultira nizom koristi za poduzeće. Ono potiče

na uvažavanje ekonomskih uvjeta okruženja, primjerice kamatne stope, potražnje,

konkurencije; ukazuje na moguće financijske probleme u budućem poslovanju;

omogućava menadžmentu da uskladi aktivnosti različitih odjela unutar poduzeća,

primjerice plan proizvodnje trebao bi odgovarati planu prodaje, te omogućavati ocjenu

uspješnosti poslovanja svakog pojedinog odjela, kao i poduzeća u cjelini.

Treba istaknuti da budžetiranje i planiranje nisu sinonimi. Naime, budžet ili proračun

predstavlja dio cjelovitog poslovnog plana, pored plana prodaje, plana proizvodnje i

drugih.

Pri sastavljanju budžeta neizbježivi su konflikti menadžera različitih odjela i poslovnih

funkcija. Tako je, primjerice, neizbježan konflikt pri utvrđivanju politike zaliha

poduzeća. Menadžer prodaje nastoji da zalihe budu što veće, dok ih financijski

menadžer istovremeno nastoji smanjiti što je više moguće jer su za zalihe vezani

mnogobrojni troškovi (troškovi kapitala vezanog u zalihama, troškovi držanja zaliha,

osiguranja, sl.). Menadžer proizvodnje zahtijeva zalihe koje će mu osigurati

12

ravnomjernu proizvodnju, proizvodnju bez zastoja, bez pomanjkanja sirovina, bez

hitnog naručivanja i prekovremenih sati.

Budžet treba omogućiti analizu i kontrolu planiranih i ostvarenih izdataka, komparaciju

i analizu postignutih rezultata u odnosu na budžetirane (planirane), raspodjelu

odgovornosti i stimulaciju menadžerskih napora i rezultata.

Za budžet bi mogli reći da on predstavlja translaciju dugoročnog plana u financijske

termine kratkoročnog plana za odnosnu godinu. On predstavlja procjenu godišnjih

troškova s jedne i prihode s druge strane za planirane aktivnosti kao i stanja sredstava i

izvoza sredstava. Tako budžet predstavlja centralni dio plana poslovanja.

Budžet predstavlja dio plana poslovanja, ali krajnji cilj budžetiranja je osigurati izvještaj

o stvarnim perfomansama za potrebe menadžerskog informacijskog sustava nasuprot

planiranim perfomansama kao i uspostavljanju kontinuirane ravnoteže između trošenja i

izvora kapitala u odnosu na odstupanja planiranih perfomansi.

I pored želje da budžetiranje i planiranje budu što realniji ipak u stvarnosti se rijetko

odvijaju događaji i procesi onako kako su prognozirani.

Veoma često se događa da stvarni događaji odstupaju od projekcija na kojima su

zasnovani plan i budžet, što je gotovo i normalna pojava.Iz tog razloga potrebno je u

okviru budžeta ostaviti prostora da se blagovremeno reagira na promjene u odnosu na

startne pretpostavke (Hren, 2005., str. 1)

Proces budžetiranja (engl. budgeting process) je postavljanje i usvajanje proračuna, te

kontrola i analiza odstupanja prilikom njegova ostvarenja. Proračunom se utvrđuju

alternative djelovanja s njihovim pojedinačnim mjerama za neko razdoblje. Pri

postavljanju, tj. izradi budžeta, važno je da kvantitativni ciljevi u njemu odražavaju

kvalitativne ciljeve plana, da su sadržajni i formalizirani ciljevi međusobno usklađeni.

Prihvaćanjem budžeta i oslobađanjem novca za njegovo ostvarenje sam budžet postaje

cilj kojem se teži, a pojedine komponente postaju mjerila učinka za nositelje

odlučivanja.

Realizacijom budžeta započinje i kontrola njegova ostvarenja. Kontrolom se pokazuju

odstupanja ostvarenih i zadanih veličina, a ona je i vrlo važan izvor informiranja za

13

konkretne odluke. Kontroling brine o sadržajnoj usklađenosti pojedinih elemenata

budžeta, te tumači obuhvat pojedinih pozicija, definira što sadrži pojedina pozicija.

S obzirom na vremensku usklađenost, kontroling utvrđuje termine/rokove za obavljanje

pojedinih faza izrade budžeta, definira kada treba dovršiti pojedini posao na izradi

budžeta, termine tematskih sjednica posvećenih izradi budžeta itd. Zadužen je i za

usklađivanje među pojedinim nositeljima odgovornosti, menedžerima, definira tko je

zadužen za pojedini segment budžeta.

Tako se pridonosi usklađivanju među pojedinim područjima, te usklađivanju svih

područja s poduzećem kao cjelinom.

Taj složeni zadatak kontroling ispunjava izradom priručnika za budžet u kojem su

obrađena sva pitanja te dane upute i smjernice o metodama, sadržaju, rokovima i

nositeljima procesa proračuna.

Novija istraživanja otkrivaju sve veće nezadovoljstvo velikog broja poduzeća vlastitim

sustavima budžetiranja.

3.2.1. Izrada budžeta

Izrada godišnjeg budžeta nije zaseban projekt odvojen od sustava kontrolinga i

planiranja, već je samo jedan od mehanizama koji služi ostvarivanju strateških ciljeva

poduzeća. Dakle, da bi se ostvarila puna korist od budžetiranja, mora postojati strateški

plan koji definira dugoročne ciljeve i kratkoročni plan kojim se određuju koraci koji

vode ostvarivanju ciljeva zadanih dugoročnim, strateškim planom.

Tek nakon toga se može pristupiti budžetiranju, odnosno, u prvoj fazi, definiranju

segmenata budžeta. Jednoznačno se ne može reći koliko budžet treba imati dijelova,

niti kako oni mogu izgledati, već svaka tvrtka treba budžet prilagoditi svome

14

poslovanju, specifičnostima i ciljevima. Tako se budžet obično radi po profitnim ili

troškovnim centrima, organizacijskim jedinicama ili dijelovima koji mogu zasebno

funkcionirati kao odvojene tvrtke (Hren, 2005., str. 1).

Nakon što su definirani dugoročni i kratkoročni planovi, pristupa se izradi budžeta

poslovanja, koji obuhvaća sve prihode i troškove tvrtke. Kako tvrtke u najvećem broju

slučajeva nisu monoproizvodne i ne sadrže samo jednu organizacijsku cjelinu, radi se

budžet za svaki centar odgovornosti zasebno.

Obično se tu radi o nekoliko profitnih i troškovnih centara, koji, ovisno o složenosti,

mogu sadržavati podjedinice sa svojim budžetima. Veličina profitnih centara se

razlikuje, od velikih organizacijskih jedinica (zasebni pogoni ili dijelovi tvrtke) do

manjih dijelova, što u krajnosti može biti svaki pojedini proizvod.

Troškovni centri su obično prateće službe unutar poduzeća, poput marketinga,

računovodstva i financija, razvoja, ili vanjske, poput usluga outsourcinga.

3.2.2. Fleksibilna struktura

Kad se jasno definiraju centri odgovornosti, pristupa se izradi budžeta svakog od njih.

Za proizvodnu tvrtku s više profitnih centara svaki taj budžet obično se sastoji od

budžeta proizvodnje koji obuhvaća budžet direktnih i indirektnih troškova proizvodnje

te troškove direktnog rada i budžet fiksnih troškova.

Ova je struktura uobičajena radi različitih razina profitabilnosti koji se nakon ovako

postavljenog sustava mogu pratiti. To ne znači da u svim slučajevima struktura mora

tako izgledati, već se može i treba prilagođavati konkretnoj situaciji.

Nakon što je izrađen budžet za svaki od centara odgovornosti, izrađuju se budžetirana

financijska izvješća na razini cijele tvrtke. Najčešće se izrađuju budžetirano izvješće o

novčanom toku, budžetirani račun dobiti i gubitka, budžetirana bilanca stanja i novčani

budžet.

15

Proces budžetiranja omogućuje da poduzeće bude organizirano u centre odgovornosti ili

budžetske centre sa jasno definiranom odgovornošću svakog rukovoditelja koji ima

budžet. Usvajanje budžeta daje ovlasti za planove koji se u njemu sadrže. Taj proces

omogućava primjenu rukovođenja putem izuzetaka, što je situacija kad podređeni

dobiva jasno definiranu ulogu s potrebnim ovlastima i resurse da izvrši taj dio ukupnog

plana koji je njemu određen, i ako aktivno ne napreduje prema planu, viši nivo

rukovođenja izvještava o odstupanjima.

Budžetiranje će biti uspješnije ako su zadovoljeni sledeći uvjeti (Buble, 1993., str. 29):

1. Učešće i podrška najvišeg rukovodstva,

2. Jasna definicija dugoročnih ciljeva poduzeća, u okviru kojih će funkcionirati sustav

budžetiranja,

3. Realistična organizacijska struktura sa jasno definiranim odgovornostima,

4. Iskreno i potpuno učešće srednjih rukovoditelja u svim aspektima procesa

budžetiranja,

5. Odgovarajući sustav računovodstva i informiranja,

6. Redovne revizije budžetskih planova i ciljeva,

7. Planovi trebaju biti primjenjivi na fleksibilan način.

Osnovni faktor budžeta je faktor koji u svakom danom trenutku predstavlja odlučujuće

plansko ograničenje aktivnosti organizacije. On može biti kapacitet proizvodnje,

nedostatak radne snage, materijal, financije, ili razina tražnja robe i usluga (Brealey i

Mayers, 2007., str. 68).

Napomene pri pripremi budžeta:

1. Odbor za budžet je odgovoran za zadatak izrade i koordinacije budžeta.

2. Bitan preduvjet za izradu planova i budžeta je priprema prognoza, tj. predviđanja.

16

3. Faze koje obuhvaćaju glavni dio procesa: priprema količinskih budžeta sa

odgovarajućim rukovoditeljima, provjera izdržljivosti i pridržavanje politike

predviđanja od strane količinskih budžeta, unos izmjena ako je potrebno, izrađivanje

financijskog budžeta, i dr.

4. Budžet koji se sastoji iz pojedinačnih budžeta organizacijskih jedinica i funkcionalnih

budžeta, prenosi se generalnom direktoru ili Upravnom odboru na ispitivanje i

odobrenje, nakon svih revizija koje budu smatrali potrebnim.

5. Usuglašeni budžeti se objavljuju i distribuiraju svim nositeljima budžeta i budžetskim

centrima.

6. Glavne faze budžetskog upravljanja: registriranje stvarnih rezultata, usporedba

stvarne i budžetom planirane situacije i identificiranje odstupanja, izvještavanje

nositeljima budžeta i višem rukovodstvu.

7. Istraživanje odstupanja i njihovih uzoraka osigurava vezu između budžetskog

upravljanja i budžetskog planiranja.

3.3. Budžetiranje - izrada financijskog plana poslovanja

Postupak izrade proračuna naziva se budžetiranje. Budžetiranje se odvija u tri faze

(Mešić, 2011., str. 24):

1) planiranje -predstavlja fazu prikupljanja podataka i definiranja ciljeva za određeni

vremenski period i odlučivanje po pitanju planiranih financija (prihoda i rashoda);

2) kontrola -to je redovito praćenje proračuna (uglavnom na mjesečnoj razini) tj.

praćenje stvarnih prihoda i rashoda s planiranim na početku razdoblja. Najčešće se to

postiže putem izvještaja koji prikazuju razlike između planiranog i ostvarenog;

3) revizija -vrši se krajem tekuće financijske godine. Predstavlja priliku da se sagleda

koliko su zadani planovi ostvareni, kao i za postavljanje novih parametara za sljedeći

poslovni ciklus. To je idealna situacija da organizacija sagleda na kojim poljima

poslovanja treba poraditi i unaprijediti ih u budućem poslovanju.

17

U procesu budžetiranja ciljeva, politike i strategije poduzeća i njenih dijelova dobiju

formalno-kvalitativni izraz u formi projektiranih računovodstvenih izvješća.

Formaliziraju se ciljevi i zadaci, izoštrava odgovornost pojedinca i dijelova u dostizanju

ciljeva. To je područje na kojem računovodstvo odgovornosti identificirabudžetske

cjeline, koje se mogu ali i ne moraju poklapati sa ranije navedenim organizacijskim

segmentima, ali se obavezno moraju poklapati sa računovodstvenim područjima

odgovornosti kako bi kontrola uopće bila moguća. Budžetiranje se zasniva na ciljnim

veličinama koje po odobravanju budžeta postaju kriterij za kontrolu. Sadrži projekcije

menadžmenta što poduzeće i njegovi dijelovi trebaju raditi u izabranom budžetskom

razdoblju i procijene financijskih posljedica takvih aktivnosti.

Budžetom se konkretiziraju ciljevi i svi važni aspekti poslovanja: očekivana proizvodno

- prodajna ostvarenja, troškovi koji će u tom procesu nastati, iznos sredstava neophodan

za realizaciju planiranih aktivnosti, izvori financiranja, usklađenost novčanih tokova,

dobitna ostvarenja i izloženost poduzeća poslovnim i financijskim rizicima. Prilikom

budžetiranja se ispituje izvodljivost aspiracija (težnja) sadržanim u planovima. Također,

realno postavljeni budžeti predstavljaju izvanredno kontrolno sredstvo koje omogućava

menadžmentu poduzeća da i u uvjetima značajne decentralizacije prava na odlučivanje

zadrži kontrolu nad dijelovima poduzeća u cjelini.

Budžetiranje ima smisla samo ako je zamišljeno i implementirano kao sveobuhvatan i

kontinuiran proces. To podrazumijeva da proces budžetiranja pokriva cijelo poduzeće,

svaki njegov dio i,ujedno s tim, razvija budžetske izvještaje na različitim razinama

organizacijskei upravljačke strukture. Efektivno budžetiranje pretpostavlja provedbu

realno ostvarivih ciljeva, koji bi ohrabrivali menadžment i ostale zaposlene na napore u

pravcu njihovog ostvarenja. Na ovom području mogu se javiti konflikti na dvije relacije:

između onoga što je poželjno i onoga što je realno dostižno, realno dostižne standarde

nije uvijek lako odrediti.

18

3.3.1. Planiranje budžeta

Mnogobrojni su razlozi za izradu budžeta, a neki od njih su (Mešić, 2011., str. 13):

- Obračun postavljenih prihoda i rashoda,

- Planiranje i koordiniranje poslovnih aktivnosti,

- Kontrola poslovanja,

- Usklađivanje poslovnih planova i obveza zaposlenih,

- Postavljanje ciljeva kolektivu.

Planiranje je naša svakodnevica. Čim si postavimo neki cilj, počinjemo i planiranje

(Gulin, 2004., str. 8) kako ga ostvariti. Ovo se naglašava kao suprotnost naglom i

stihijskom ponašanju, od kojega najčešće ništa dobroga. Dakle, planiranje je

određivanje načina i postupaka kojima ćemo ostvariti ciljeve. Planiranjem se odlučuje

što, kako i kada učiniti. Razumljivo, ono je u poslovanju neophodno.

Poslovni plan je pisani dokument. Osim u počecima pothvata (kad je opširniji i

nazivamo ga projektom), uobičajen je na početku svake poslovne godine.

Plan je orijentacija i putokaz u poslovanju, a njegova preciznost u navođenju raste s

iskustvom. Primjerice, kad jednom upoznate platežne navike kupaca, nećete više sa

svima jednako računati, a plan će biti realniji.

Planiranje prethodi odlučivanju. Naravno, svaka čast iskustvu i intuiciji

(nezamjenjivima u odlučivanju), ali osnovna orijentacija je poslovni plan (Cingula,

2001., str.11). Odlukama biramo neku od mogućih alternativa (na svoju odgovornost,

naravno), a planiranjem zadajemo osnovne pravce i parametre.

Početak planiranja predstavlja definiranje ciljeva i projekciju očekivanih rezultata

poslovanja poduzeća. To može biti rast proizvodnje, povećanje prodaje, i slično, važna

19

faza u planiranju budžeta je prikupljanje informacija za koordiniranje podataka i

aktivnosti. Jedan od koraka u planiranju proračuna je i utvrđivanje financijskih iznosa

koji će biti primljeni potemelju prihoda, donacija, kredita, kao i utvrđivanje financijskih

iznosa koji će biti potrošeni.

Sklapanje budžeta se vrši na način da ukupan iznos prihoda i rashoda bude isti.

Planiranje predstavlja svjesnu odluku menadžmenta u kojem smjeru će se kretati

strategija kompanije kako bi se ostvarili zadani ciljevi. Poslovno planiranje racionalni je

postupak usmjeravanja poslovnih aktivnosti prema realizaciji postavljenih ciljeva i

predstavlja okvir za donošenje poslovnih odluka. Umanjuje rizik izloženosti

neizvjesnom ishodu poslovnih rezultata. Budžetiranjem se zatim taj (strateški) plan

transformira u kratkoročne financijske planove za tekuću godinu –interpretaciju budućih

rezultata poslovnih aktivnosti.

Budžetiranje se također svodi i na kontroliranje ostvarenih rezultata te korekciju

budžeta odnosno rebalans. Primjenom suvremenih alata i aplikacija za planiranje i

budžetiranje osigurava se (Alfatec group, 2012.):

ü Veća brzina u izradi plana uz mogućnost brze izrade novih poslovnih scenarija i

donošenja odluka o aktivnostima koje će maksimizirati njegovu kvalitetu,

ü Pojednostavljenje procesa stvaranja i odobravanja planova, proračuna i

prognoza,

ü Veća točnost planova, usmjerena strateškim ciljevima kroz „top-down“ i „down-

top“ način planiranja,

ü Brzo i točno zatvaranje planova zahvaljujući automatiziranom procesu

konsolidacije koji osigurava zadovoljenje svih zakonskih i menadžerskih

izvještajnih zahtjeva, uz potpuni revizijski trag itd.

20

Sam početak planiranja predstavlja identificiranje ciljeva i postavljanje rezultata

organizacije koji se očekuju u određenom razdoblju. To može biti povećanje prodaje,

rast proizvodnje.

Bitan moment u planiranju budžeta je prikupljanje podataka tj. neophodnih informacija

za koordiniranje podataka i aktivnosti. U korake pri planiranju budžeta ubrajaju se i

(Šaponja i suradnici, 2006., str. 68):

- Utvrđivanje financijskih iznosa koji će biti primljeni (prihodi, donacije, krediti);

- Utvrđivanje financijskih iznosa koji će biti potrošeni-neophodno je izvršiti kontrolu

planirane potrošnje, treba uzeti u obzir inflaciju i kretanja na tržištu;

- Izrađivanje budžeta se vrši sklapanjem stavku po stavku pazeći da ukupni iznosi

prihoda i rashoda budu isti.

Poželjno je da poduzeće uz izradu budžeta za određeni vremenski period kreira i tijek

gotovog novca, kako bi se definirala sredstva koja su planirana da uđu i izađu iz

poduzeća u tom vremenskom razdoblju. Na taj način bi se mogli definirati periodi u

budžetu u kojima bi moglo doći do manjka uslijed loše financijske projekcije.

Pretpostavke računovodstvenog planiranja (budžetiranja)

Proces budžetiranja može biti od velike koristi menadžmentu poduzeća, počevši od

kvantitativnog razmatranja potreba kupaca i tržišnih mogućnosti poduzeća, preko

uočavanja mogućih problema vezanih za nabavljanje resursa, pa sve do sagledavanja

financijskih efekata. Uloga budžetiranja u podizanju učinkovitosti poslovanja poduzeća

raste u uvjetima kada je okruženje nestabilno, pritisci konkurencije izraženiji (posebno

ako je riječ o velikim i složenim poduzećima). Budžetiranje zahtijeva dosta vremena i

velika sredstva, samim tim ima smisla samo ako koristi nadmašuju troškove. Proces

budžetiranja je sveobuhvatan i kontinuiran proces (Dimitrović i suradnici, 2006., str.

137).

21

Organizacijsko –tehnička podrška budžetskom procesu podrazumijeva propisivanje

procedure i postupaka, određivanje nositelja budžetskog procesa, način pripreme,

usklađivanje, razmatranje i usvajanje budžeta. Aktivnosti ne moraju biti formalizirane u

manjim poduzećima, dok se u većim najčešće formaliziraju Odjeli za budžet i Odbor za

budžet.

Budžetiranje je učinkovito ako može odgovoriti plansko –kontrolnim zahtjevima i u

pogledu kvalitete i u pogledu brzine, podrazumijeva primjenu informatičke tehnologije.

Menadžment dobiva priliku da procjenjuje različite opcije prije usvajanja finalnog

budžeta.

Važne polazne točke u samom procesu razvijanja budžeta su (Šaponja i suradnici,

2006., str. 79):

· zasnovanost procesa budžetiranja na utvrđenoj poslovnoj politici poduzeća,

· opći i specifični ciljevi i odgovarajuće upravljačke odluke,

· podudarnost budžetiranja sa upravljačkim stilom,

· zasnovanost budžetiranja na organizacijskoj strukturi poduzeća,

· metodološka podudarnost budžetiranja sa računovodstvenim izvještavanjem o

ostvarenjima.

3.3.2. Praćenje - kontrola budžeta

Kontrola se može potaknuti postupkom analize odstupanja, no, isto tako, ukoliko je

potrebno, mogu se uvesti i nova mjerila kontrole. Uz prihvatljiv stupanj fleksibilnosti

(u granicama realizacije plana), potrebno je osigurati i funkcioniranje povratnih sprega,

te alternativne smjerove aktivnosti u području izmjene operativnog djelovanja ili čak

poslovne strategije poduzeća.

22

Budžetska kontrola je temeljna pretpostavka za osiguranje ostvarenja plana.

Budžetska kontrola može se prema sadržaju i učincima njene realizacije podijeliti na

(Reece, 2004., str. 46) :

- budžetsku kontrolu budućih aktivnosti,

- budžetsku kontrolu tekućih aktivnosti,

- kontrolu ostvarenih rezultata i povratnu budžetsku kontrolu.

Opširnije:

· budžetsku kontrolu budućih aktivnosti - realizira se u procesu izrade početnih

budžeta za sljedeće razdoblje, prije nego se aktivnosti dogode;

· budžetsku kontrolu tekućih aktivnosti - obuhvaća neposredno uspostavljanje

ravnoteže između budžetiranih svota za planirane aktivnosti i njihovog ostvarenja, te

pravovremeno reagiranje na odstupanja od plana poduzimanjem korektivnih radnji u

tijeku odvijanja aktivnosti;

· kontrolu ostvarenih rezultata i povratnu budžetsku kontrolu - temelji se na usporedbi

budžetiranih i ostvarenih rezultata, traženju uzroka odstupanja, poduzimanju

odgovarajućih aktivnosti na temelju dobivenih informacija, te lociranju

odgovornosti i vrednovanju menadžera za ostvarene rezultate.

U fazi praćenja i kontrole budžeta vrši se priprema i prikupljanje informacija

neophodnih prilikom usporedbe planiranih i ostvarenih prihoda i rashoda.

Kada su kratkoročni proračuni predmet usporedbe (kontrola) to se vrši na kraju

vremenskog perioda. Kod dugoročnih proračuna usporedbe (kontrola) se najčešće vrše

na mjesečnoj ili kvartalnoj razini.

Prilikom kontrole pažljivo se uspoređuju stvarne i planirane prihodovne i troškovne

stavke. Ukoliko dođe do odstupanja -razlika u vrijednostima, neophodno je objašnjenje

odstupanja.

23

Kontrola ostvarenih rezultata i povratna kontrola na njoj zasnovana temelji se na

informacijama koje nastaju iz usporedbe budžetiranih s ostvarenim rezultatima (Belak,

1995., str. 176). Te informacije omogućuju menadžmentu uvid u odstupanje rezultata i

poduzimanje sljedećih aktivnosti:

a) traženje uzroka tih odstupanja

b) poduzimanje odgovarajućih aktivnosti na temelju tako dobivene dodatne informacije

c) lociranje odgovornosti menadžera za postignute rezultate

d) vrednovanje menadžerske performance

Vrhovni menadžment na temelju postignutih rezultata i utvrđenih uzroka odstupanja od

budžetiranih svota vrednuje menadžerske performance tako da određuje adekvatne

nagrade ili kaznene mjere s ciljem da se poveća menadžerska produktivnost u

budućnosti.

Do razlika - odstupanja u vrijednostima u poduzeću „A.S. TEKS“ može doći iz više

razloga:

• stvarna situacija je takva da se neka aktivnost odvija u samo jednom mjesecu, a budžet

pokazuje da je iznos podijeljen na 12 mjeseci;

• avansno plaćanje, roba još nije zaprimljena;

• pogrešno napravljen proračun.

Osnovni sustav kontrole poduzeća “A.S. TEKS” obuhvaća 3 koraka:

1. postavljanje pokazatelja,

2. mjerenje produktivnosti tim pokazateljima,

3. otklanjanje odstupanja od pokazatelja i planova.

24

Točke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti kritčne, što znači da ili predstavljaju

ograničavajući čimbenik pri provođenju operacija, ili bolje od preostalih čimbenika

prikazuju ostvarivanje planova.

Najčešće korišteni pokazatelji:

1. fizički pokazatelji - primjenjuju se na izvrsnoj razini, gdje se koriste materijali,

2. troškovni pokazatelji - imaju široku primjenu u obliku izravnih i posrednih troškova

po jedinici proizvodnje, trošku radnog sata, troškovima materijala po jedinici itd.

3. novčani pokazatelji-odnose se na kapitalna ulaganja poduzeća,

4. pokazatelji prihoda - dobivaju se povezivanjem vrijednosti izraženih u novcu i

prodaje. Oni mogu obuhvaćati pokazatelje kao sto su prihod po jednom kilometru,

prosječna prodaja po jednom potrošaču, per capita prodaja na nekom geografskom

tržištu,

5. programski pokazatelji,

6. nematerijalni pokazatelji - sposobnost rukovoditelja,

7. ciljevi kao pokazatelji,

8. strateški planovi kao kontrolne točke za provođenje kontrole - strateška kontrola je

sustavna provjera strateških kontrolnih točaka, isto kao i modifikacija strategije

organizacije u skladu s tom provjerom.

Da bi bila uspješna, kontrola mora biti usmjerena ka budućnosti.

Sam sustav budžetske kontrole se ostvaruje preko tzv. kontrolnih centara, koji su

postavljeni u organizacijsku strukturu poduzeća. Pri tome, izlazni izvještaji

upravljačkog računovodstva, kao rezultati budžetske kontrole, tako su formalno i

suštinski oblikovani da oslikavaju različite razine odgovornosti rukovoditelja.

Kontrola budžeta koja se iskazuje u izvještajima treba proces upravljanja učiniti

efektivnijim i efikasijim, tj. da se poslovna aktivnost organizacije ostvaruje i sa

kvantitativnog i sa kvalitativnog aspekta.

25

Dalje, proces kontrole budžeta identificira i analizira značajna odstupanja između

budžetiranih iznosa i stvarnih rezultata poslovanja. Analiza odstupanja može pokazati

da management mora poduzeti dodatno istraživanje kako bi utvrdio točne

uzrokesignifikantnih odstupanja. Kad se ti uzroci identificiraju, management je u stanju

poduzetinužne korektivne akcije.

Kako bi se budžeti mogli djelotvorno koristiti u svrhu kontrole, izvješća se obično

pripremaju na mjesečnoj bazi. Ova su izvješća korisna jedino ako su pripremljena na

vrijeme i relevantna. Izvješća izdana tjednima nakon završenog računovodstvenog

razdoblja stižu prekasno da bi manadžerima omogućila da utvrde odstupanja, njihove

uzroke te da poduzmu nužne korektivne akcije. Relevantna izvješća uključuju samo one

prihode i troškove za koje je individualni manadžer odgovoran.

Izvješća moraju uključivati dovoljno detalja kako bi se omogućilo manadžeru da donese

razumne ocjene vezano uz odstupanja od budžeta. Gotovo će se svi budžetirani prihodi i

troškovi razlikovati od onih stvarnih. Ovo je za očekivati, budući da niti jedan proces

budžetiranja nije savršen. No, to što odstupanje postoji ne znači odmah da ga manadžeri

moraju analizirati i poduzeti odgovarajuće korektivne akcije. Samo signifikantne razlike

zahtijevaju takvu vrstu manadžerske analize i akcije.

Glavni manadžer mora osigurati manadžerima kriterije za utvrđivanje signifikantnih

odstupanja. Kad se takva odstupanja definiraju u smislu odstupanja u novcu (kn,

euro…) i u postotku, tada i mjesečna izvješća moraju sadržavati kolone u kojima se to

odstupanje na taj način izražava kako bi se manadžerima olakšalo prepoznavanje

signifikantnih odstupanja.

3.4. Organizacija procesa budžetiranja

Kao što je već rečeno, na kraju poslovne godine, menadžment poduzeća radi budžet za

sljedeću poslovnu godinu. Proces izrade, odnosno kreiranja proračuna se naziva

budžetiranje (Brealey i Mayers, 2007., str. 33).

26

Budžetiranje obuhvaća (Brealey i Mayers, 2007., str. 34):

- Izbor nositelja procesa budžetiranja,

- Način pripreme proračuna,

- Način usklađivanja proračuna,

- Način revidiranja proračuna,

- Način odobravanja proračuna.

Za razliku od manjih poduzeća gdje je kreiranje budžeta više spontano, u velikim

poduzećima, proces budžetiranja mora imati korake i faze. U velikim poduzećima

budžetiranje je u odgovornosti odbora za proračun ili odjelu za proračun. Odbor za

proračun je najčešće u okviru financijsko računovodstvenog odjela. Uloga odbora za

proračun je savjetodavne i kontrolne prirode.

Članovi odbora za proračun su najčešće menadžeri, financijski direktor, direktor

proizvodnje i direktor marketinga. Prilikom izrade proračuna potrebna je suradnja svih

zaposlenih. Svaki menadžer je odgovoran za svoj sektor i uključen u izradu proračuna.

Da bi proračuni bili napravljeni na vrijeme i kako je najbolje za tvrtku, potrebno je

ispoštovati proceduru, odnosno korake izrade tj. sastavljanja budžeta. Prvo generalni

direktor saziva sastanak za planiranje proračuna i na njemu izdaje zadatke direktorima

sektora, direktori sektora su dužni analizirati poslovanje u okviru svog sektora kao i

analizu tržišta, konkurencije i uvjeta poslovanja.

Na temelju analize izrađuju se planovi prihoda i rashoda kao i cjelokupnog poslovanja

na mjesečnoj razini. Pojedinačno napravljeni proračuni se sklapaju i radi se

budžetskipaket. Tako kreiran budžet se daje na razmatranje generalnom direktoru, a on

ga proslijeđuje upravnom odboru.

27

4. OPERATIVNO BUDŽETIRANJE I KONTROLA U PODUZEĆU „A.S. TEKS“ d.o.o.

Poduzeće na bazi čijih podataka je temeljen praktičani dio diplomskog rada je poduzeće

„A.S. TEKS“ d.o.o.

Ovo poduzeće je obiteljska tvrtka nastala iz malog obrta koji se bavi proizvodnjom

tiskanih etiketa. Ulaganjem u švicarsku tehnologiju razvili su proizvodnju tkanih

(jacquard) etiketa te ostalih proizvoda koji se dobivaju tkanjem (amblemi, privjesci,

zastavice ..).

Pri izradi svojih proizvoda koristie najnoviju računalnu i digitalnu tehnologiju, čime su

povećali učinkovitost proizvodnje, a iza njih je solidna povijest u služenju industriji

odjeće, obuće i marketinške promocije.

„A.S. TEKS“ je u svoju proizvodnju uveo i kontrolu kvalitete ISO 9001: 2008.

Kontinuiranom kontrolom kvalitete, osiguravaju da dizajn etikete i ostalih proizvoda

bude proizveden precizno i točno prema zahtjevima kupaca, te s najkraćim mogućim

rokom isporuke.

Osnovni proizvodi poduzeća „A.S. TEKS“ su:

· Trake i vezice

· Etikete i Amblemi

· Promotivni proizvodi

· Zastave

· Tekstilni proizvodi

· Gume i pozamanterije

· Kape i marame

· Povlakači za patent zatvarače

28

· Ukrasne trake i dr...

U okviru svoje djelatnosti zadnjih nekoliko godina zadržava lidersku poziciju na

teritoriju Republike Hrvatske. Svoje prizvode izvozi u zemlje bivše SFRJ kao i zemlje

EU.

Misija poduzeća „A.S. TEKS“ je stvaranje snažne i stabilne tvrtke za proizvodnju tj.

tkanje i ispis etiketa, na teritoriji Hrvatske i zemalja iz okruženja, koja je stalnim

unapređenjem i inoviranjem tehnologije, opreme, procesa, poslovanja, kvalitete

prozvoda i usluga, obukama i edukacijom svojih zaposlenika i rukovodstva, usmjerena

ka stvarnju većih vrijednosti.

Svojom obavezom smatraju praćenje suvremenih svjetskih trendova i dostignuća u ovoj

oblasti, da poštuju i njeguju najstrožije kriterije i mjerila kvalitete i zaštite okoliša. Da bi

to ostvarili, tvrtka je svoje ponašanje podredila očekivanjima i ciljevima svih

zaintresiranihza poslovanje preduzeca „AS TEKS“. To su na prvom mjestu kupci i

dobavljači, zaposleni i društvo u kojem živimo i radimo, i na kraju to su vlasnici i

rukovodstvo poduzeća, a da svojim radom ne naruše sklad prirode koja nas okružuje.

Vizija je da ostanu lider i unaprijede lidersku poziciju u proizvodnji i prodaji tkanih

etiketa na raznim podlogama, ostati poželjan partner, poznat po visokoj razini kvalitete

proizvoda i usluga da stalno širi proizvodni asotriman i zaštiti interese svojih kupaca,

zaposlenika i vlasnika poduzeća .

U ovom dijelu rada praktično je obrađeno poslovanje gore predstavljenog poduzeća za period od pola godine tj. prve polovice 2014. godine. Obrađeni su podaci zadani

planiranim proračunom za prvu polovicu 2014. godine, kao i ostvareni rezultati

poslovanja u prvoj polovici 2014. godine.

29

Slika br.1. Organizacijska struktura poduzeća

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

4.1. Planiranje i kontrola ostvarenja prihoda

Menadžment poduzeća je na početku 2014. godine sastavio plan polugodišnjeg,

operativnog budžeta iskazan kroz plan prihoda i rashoda za prvu polovicu 2014.

Kao što se kasnije može vidjeti, poduzeće najveći priljev - prihod očekuje od prodaje

svojih proizvoda, pa je ukratko predstavljen plan prodaje po proizvodima u prvoj

polovici tekuće godine.

Proizvodni plan prodaje je postavljen na bazi analize mogućnosti i prednosti u

poslovanju poduzeća u odnosu na slična ili srodna poduzeća u grani, uz sagledavanje

slabosti i mogućih rizika. Svoju prednost i snagu poduzeće vidi u niskoj cijeni, dobroj

Direktor

Sektor

Komercijalista-5

Nabava-3

Prodaja- 3+2

Skladište robe

2

Dizajner-

operater tkanja -

Proizvodnja

Tkačnica Tiskara 2

Skladište

repromaterijala Šef .1

Pomoćnik

tkača-15

Operater

dorade-8

Ruk. kom.-1 Ruk. proizvodnje

Skladištar-2

Kontrola

kvalitete

Poslovni sektor-1 Predstavnik

rukovodstva-1

Održavanje

Projektiranje Općti sektor

Ref. zašt. na

radu

Čuvar-3

Vozač-1

Mehaničar-2

Spremačica-1 Tkač-3

Knjigovođa-2 Pomoćnik

operatera

tkanja - 5

30

kvaliteti i modernom dizajnu proizvoda, kratkim rokovima izrade i isporuke u realno

postavljenim planskim zadacima, baziranim na iskustvu. Poduzeće je opredeljeno da u

potpunosti isprati zahtjeve tržišta u svim aspektima. Osim toga, kao malo poduzeće koje

ne opterećuje veliki broj zaposlenih i statičnost proizvodnih kapaciteta, može se brzo

prilagođavati promjenama i zahtjevima tržišta. Ocjena je da i prilike na tržištu idu u

korist poduzeću, očekuje se porast potražnje za ovim proizvodima, a planira se i novi

način promicanja proizvoda putem Interneta i sajamskog prezentiranja proizvoda kako u

zemlji tako i inozemstvu.

Svojim proizvodnim programom obraća se domaćim i inozemnim kupcima. Programom

je predviđeno da se 85% proizvodnje plasira na domaće tržište, i 15% na inozemno

tržište.

S obzirom na to da je proizvodnja bazirana na većinom domaćoj sirovini, ocijena je da

će u tom pogledu poduzeće biti konkurentno na tržištu, kako cijenom tako i kvalitetom i

namjenom, što je odlučujući faktor kod odlučivanja kupaca.

Na našem tržištu je nedovoljno prisustvo proizvođača sličnog proizvoda, sa

standardiziranom kvalitetom pa se poduzeće tom činjenicom vodilo prilikom planiranja

prodaje svojih proizvoda što se direktno oslikava na planirani prihod od prodaje.

Poduzeće „A.S. TEKS“ je na početku 2014. godine napravilo (okvirno) plan prodaje po

proizvodima za prvo polugodište tekuće godine. Oslanjajući se na proteklu godinu i

ostvarenu prodaju po proizvodima i kroz analizu tržišta i predviđanje potražnje

napravljen je plan prodaje. ( Tablica br. 1.)

31

Tablica br. 1. Plan proizvodnje za prvo polugodište 2014. godine

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

Poduzeće „A.S. TEKS“ je planiralo proizvodnju za prvih šest mjeseci 2014. godine u

količinama po proizvodima prezentiranim u tablici.

Na osnovi svega navedenog, kao i na osnovi iskustva vezanih za prodaju proizvoda na

domaćem i inozemnom tržištu iz predhodnih godina poduzeće je i napravilo gore

prikazanu projekciju plana proizvodnje.

Podaci prezentirani u tablici br. 1. predstavljaju ujedno i cilj kojem poduzeće i njegov

menadžment teže.

Naziv proizvoda Planirana količina Jedinica

mjere

Etikete 800.000 kom

Amblemi 300.000 kom

Reklamne trake 200.000 kom

Zastave 10.000 kom

Povlakači 50.000 kom

Tekstilni proizvodi 50.000 kom

Magneti 50.000 kom

Krpice 60.000 kom

Pozamanterija 15.000 kom

Tržište prodaje

Domaće 85 %

Inozemno 15 %

32

U daljnjem tekstu plan prodaje kao i prihod razrađeni su detaljnije, po mjesecima.

Tablica br. 2. Planirana i ostvarena proizvodnja i prodaja po mjesecima

Proizvodi Plan prodaje u tisućama Ostvarena prodaja u tisućama

1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Amblemi 60 50 50 40 45 45 66 38 60 36 55 45

Reklamne

trake

40 35 30 30 30 35 43 37 28 34 23 36

Zastave 2 2 1,5 1,5 1,5 1,5 3 2,5 1 2 2 1

Povlakači 10 10 10 5 5 10 12 9,3 11 3 6 14

Tekstilni

proizvodi

15 15 5 5 5 5 17 12,5 7 4 6 5

Magneti 15 5 5 5 10 10 18,6 9 3 3,8 12 9

Krpice 10 10 10 5 15 10 11 8 9 7 13 12,9

Pozaman-

erija

5 2 2 2 2 2 3 3 3,1 0,8 3 1

Etikete 120 130 100 150 150 150 126 110 120 130 186 135

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

Na osnovi podataka prezentiranih u tablici br. 2. može se zaključiti da je poduzeće uz

manja odstupanja po mjesecima na relaciji planirano – ostvareno, generalno ostvarilo

svoj plan prizvodnje što se izravno odražava na ukupan prihod poduzeća.

Kod velikog broja proizvoda došlo je do pozitivne razlike između ostvarene i planirane

proizvodnje (kako poduzeće svoje proizvode radi za poznatog kupca to znači da je sve

proizvedeno i prodano). Detaljnije o tome navodi se nakon tablice br. 3.

33

Tablica br. 3. Ostvarena prodaja po proizvodima u prvoj polovici 2014.

Naziv proizvoda Planirano Ostvareno

Etikete 800.000 957.000 kom

Amblemi 300.000 345.000 kom

Reklamne trake 200.000 236.000 kom

Zastave 10.000 11.000 kom

Povlakači 50.000 65.300 kom

Tekstilni proizvodi 50.000 56.500 kom

Magneti 50.000 65.400 kom

Krpice 60.000 70.900 kom

Pozamanterija 15.000 14.900 kom

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

Kod većine proizvoda je ostvarena veća proizvodnja i prodaja (a samim tim i prihod) u

odnosu na planiranu. Razlog za to je napor zaposlenih i rukovodstva da se pozicioniraju

na nova tržiša i privuku nove klijente.

Kod etiketa možemo primjetiti da je došlo do najvećeg odstupanja između planiranog i

ostvarenog, odnosno, ostvarena je veće prodaja od planirane i to u iznosu od 157 000

komada. Razlog za to je pojava novih kupaca iz oblasti tekstilne industije, također se

može vidjeti da je najviše etiketa proizvedeno u 5-om i 6-om mjesecu jer tada tekstilna

poduzeća planiraju nove kolekcije i samim tim povećana je njihova potražnja za

etiketama a tu je i pojava novih kupaca.

Što se tiče amblema, može se reći isto kao i za etikete, za 45 000 komada povećana je

proizvodnja u odnosu na planiranu sa blagim trendom rasta u posljednja dva mjeseca.

34

Jedino je kod pozamanterije vidljiva negativna razlika između planiranog i ostvarenog,

ali to nikako ne može ugroziti pozitivan rezultat koji je poduzeće ostvarilo

proizvodnjom i prodajom u prvoj polovici tekuće godine.

Tablica br. 4. Planirani i ostvareni prihodi (prva polovica 2014. godine)

PRIHODI

Planirani

od 01.01. do

30.06. 2014.

Ostvareni

od 01.01. do

30.06. 2014.

Prihodi od prodaje

proizvoda na domaćem tržištu

22.500.000,00 24.120.648,31

Prihodi od prodaje

proizvoda na inozemnom

tržištu

3.000.000,00 3.379.218,29

Financijski prihodi:

90.000,00 92.592,79

Ostali prihodi

Drugi poslovni prihodi

40.000,00

1.000.000,00

51.327,00

1.268.364,00

UKUPNI PRIHODI U

PRVOM POLUGODIŠTU 2014.

26.630.000,00 29.228.253,39

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

Planirani budžet poduzeća „A.S. TEKS“ obuhvatio je poslovne prihode predviđene

redovnim poslovnim aktivnostima u prvom polugodištu 2014. godine.

35

U tablici br. 4. dan je projektirani prihod od prodaje na domaćem tržištu u iznosu od

24.120.648,31 kao i na inozemnom tržištu u iznosu od 3.379.218,29 kn, što u postocima

iznosi : domaće tržište ≈85% i inozemno tržište ≈15%.

Pored prihoda od prodaje, na nivou gospodarskog društva, osim osnovne djelatnosti

ostvaruju se i prihodi po osnovi:

- Ostali poslovni prihodi u iznosu od 51.327 kn,

- Financijski prihodi u iznosu od 92.592,79 kn,

- Ostali prihodi u iznosu od 1.268.364 kn.

Iz svega prezentiranog do sada možemo zaključiti da je poduzeće u prvoj polovici

tekuće 2014. godine dobro poslovalo, premašilo je očekivani plan prozivodnje i prodaje

i samim time ostvarilo veći prihod od planiranog.

Prihod poduzeća za promatrani period iznosi: 29.228.253,39 kn i to znači da je

pozitivno odstupanje planiranog od ostvarenog : 2.598.253,3 kn.

Zasluge za ostvareni rezultat idu menadžmentu poduzeća koji je i napravio poslovni

plan ali i uložio napore da se planirano ostvari, u ovom slučaju premaši i ostvari

izuzetan rezultat.

4.2. Planiranje i kontrola ostvarenja rashoda

Svako poduzeće pa i ovo želi ostvariti što veći prihod uz što manje troškove i to je ono

čemu teži svaki menadžment poduzeća.

Ali troškove ne možemo izbjeći.

Nakon projektiranih poslovnih prihoda, naredni korak je projektiranje poslovnih

rashoda. Za potrebe plana projektirani su svi poslovni rashodi ali treba imati u vidu

prirodu djelatnosti, kao i zakonsku regulativu tretiranja nekih stavki.

36

Analiza rashoda predstavlja jednu od polaznih osnova za utvrđivanje ekonomije

poslovanja. Najveći dio rashoda predstavljaju troškovi, kao tekući element poslovanja.

Kao što je poznato troškovi se dijele na:

- Fiksne (plaće, porezi, amortizacija, režije, osiguranje, izdavanje, ...)

- Varijabilne (nabavna vrijednost prodane robe, marketing, troškovi turističkih

agencija, ...).

Fiksni troškovi su stabilni bez obzira na potrebe posla, lako se računaju i predvidivi su,

pa je kod predviđanja ovih troškova menadžmentu olakšan posao jer mogu planirati na

bazi predhodnog perioda.

Kada je u pitanju nizak promet oni predstavljaju veći dio troškova. Na ovu vrstu

troškova najteže je utjecati.

Varijabilni troškovi se razvijaju u odnosu na potrebe posla, povećavaju se s dodatnim

prometom, ali se i smanjuju sa smanjenim obimom poslovanja. Ovi troškovi se teško

računaju, predvidivi su i predstavljaju većinu troškova u situaciji visokih poslovnih

prihoda.

Kod izračuna ove vrste troška menadžment ima najviše posla.

U nastavku je dana tablica Planiranih i ostvarenih rashoda za prvu polovicu 2014.

godine.

37

Tablica br. 5. Planirani i ostvareni rashodi

RASHODI

Planirani

od 01.01. do

30.06.2014.

Ostvareni

od 01.01. do

30.06.2014.

1. Troškovi ostalog materijala

2.800.000,00

1.200.000,00

11.000.000,00

9.000.000,00

1.350.000,00

2.988.857,85

1.283.559,86

10.488.559,89

8.768.262,68

1.473.728,59

2. Troškovi goriva i energije

3. Troškovi zarada, naknada zarada i ostali

rashodi

a) Troškovi zarada i naknada zarada (bruto)

b) Troškovi poreza i doprinosa na zarade i

naknade zarada na teret

poslodavca

4. Troškovi proizvodnih usluga

5. Nematerijalni troškovi

6. Troškovi poreza

1.300.000,00

1.200.000,00

65.200,00

1.280.161,73

1.226.539,96

67.131,71

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

Ostvareni rashodi u 2014. godini predstavljaju realno stanje poslovanja gospodarskog

društva "A.S. TEKS" d.o.o.

38

Projektirani ukupni rashodi iznose 27.915.200 kn a ostvareni 27.576.802,27. Najveće

učešće u strukturi rashoda imaju troškovi zarada, osobnih naknada i ostalih osobnih

primanja i troškovi koji se odnose na nabavu ostalog materijala. Troškovi amortizacije

predstavljaju fiksni trošak i za njih postoji poseban obračun koji se vrši po porezno

dopustivim amortizacijskim stopama.

Strukturu troškova ostalog materijala čine nabava repromaterijala, uredski materijal, ...

Visoka razina ovih troškova objašnjava se samom prirodom djelatnosti.

Troškovi goriva i energije imaju mješoviti karakter i čine ih troškovi goriva, lož ulja i

električne energije. Ostvareni troškovi su veći od planiranihzato što su vremenske

prilike bile nepovoljnije - lošije, pa je sezona grijanja počela ranije, a završila se kasnije.

Troškovi proizvodnih usluga predstavljaju heterogenu skupinu troškova zato što su u

njoj zastupljeni: prijevoz radnika na posao, PTT troškovi u poslovanju,

troškoviinvesticijskog održavanja, reklame, propagandni troškovi, komunalni

troškovi,dnevnice, ...

Troškovi poreza i doprinosa za gradsko građevinsko zemljište imaju fiksni karakter i

neovisni su od obima poslovanja i rezultata poslovanja zato što su planirani u skladu s

poreznim propisima.

Nematerijalni troškovi obuhvaćaju sve ostale troškove, a odnose se na stručnu literaturu,

usavršavanje kadrova, odvjetničke usluge, reprezentaciju, osiguranje...

39

4.3. Planiranje i analiza strukture financijskog rezultata

Financijski plan za 2014. godinu je izrađen na temelju prijedloga Plana i programa rada

rukovodstva za 2014. godinu, postojećih obveza preuzetih u ranijim godinama i potreba

funkcioniranja ureda rukovodstva u 2014. godini.

Prilikom izrade plana korištene su sljedeće opće pretpostavke:

· Inflacija u 2014. godini će biti na razini od 3% do 5%,

· Tečaj eura u 2014. godini će u prosjeku biti 7 do 8 kn za euro,

· Rast Bruto društvenog proizvoda će biti neutralan do negativan i vladat

ćenepovoljniji privredno-ekonomski uvjeti u odnosu na 2014. godinu.

Također su korištene i sljedeće posebne pretpostavke:

· Broj postojećih domena će se smanjivati uslijed gašenja gospodarskih društava i

opće gospodarske situacije,

· Cijene domena se neće mijenjati,

· Cijene rada vanjskih suradnika će opadati, kao i cijene pristupa internetu uslijed

povećanja konkurencije na tržištu,

· Troškovi putovanja će se povećavati uslijed povećanja cijena nafte, nepovoljne

konkurencije u sektoru zračnog prijevoza i hotelskih usluga,

· Troškovi radne snage će se povećati u relativnom iznosu uslijed usklađivanja plaća

zaposlenih s inflacijom, iu apsolutnom iznosu uslijed povećanja broja zaposlenih.

40

Tablica br. 6. Planirani i ostvareni financijski rezultat

Vrsta prihoda planirani Ostvareni

Financijski

rezultat iz

poslovnih prihoda

7.000.000,00 7.768.637,2

Financijski

rezultat iz

financiranja

-120.000,00 -125.484,1

Financijski rezultat

izredovitog

poslovanja

6.880.000,00 7.643.153,1

Financijski rezultat

iz ostalih

Prihoda

49.000,00 51.327,00

Izvor: Izradio student prema internim podacima poduzeća „A.S. TEKS“

Cilj analize strukture financijskog rezultata je da se dođe do saznanja iz kojeg izvora,

točnije iz kojih grupa prihoda, potječe bruto financijski rezultat. Za potrebe analize se

ukupan bruto financijski rezultat u formi bruto dobitka ili ukupnog gubitka, dijeli po

skupinama prihoda iz kojih potječe.

Bruto financijski rezultat se dijeli na:

· financijski rezultat iz poslovnih prihoda,

· financijski rezultat financiranja,

· financijski rezultat iz redovnog poslovanja i

41

· financijski rezultat iz ostalih prihoda.

Financijski rezultat iz poslovnih prihoda utvrđuje se kao razlika između poslovnih

prihoda i poslovnih rashoda. On treba biti pozitivan i što veći, iz razloga što on

pokazuje uspješnost poslovanja poduzeća, opravdava njegovo formiranje, opstanak, rast

i razvoj. Na temelju analize strukture financijskog rezultata dolazi se do zaključka da

promatrano poduzeće ostvaruje pozitivan ukupan bruto financijski rezultat u

promatranom razdoblju. Ovo poduzeće u analiziranom razdoblju ostvarilo je pozitivan

financijski rezultat iz poslovnog prihoda.

Financijski rezultat iz financiranja predstavlja razliku između prihoda financiranja i

rashoda financiranja. Imajući u vidu da poduzeće nije financijska intitucija koja se bavi

posuđivanjem i plasiranjem novčanih sredstava i da samim tim daleko više pozajmljuje

nego što plasira sredstva, normalno je da razlika između prihoda financiranja i rashoda

financiranja bude negativna, odnosno da rezultat financiranja poduzeća bude negativan.

U iznimnim slučajevima se događa da poduzeće ostvari pozitivan financijski rezultat iz

financiranja, odnosno da poduzeće ima takav položaj koji mu omogućuje da plasira

novac ili kapital. Ipak, treba imati u vidu da pozitivan financijski rezultat iz financiranja

nije uvijek znak sposobnosti poduzeća da plasira višak sredstava, već može biti i

posljedica toga da je poduzeće prinuđeno da robu prodaje na kredit, pa po toj osnovi

ostvaruje visoke prihode financiranja. Kod poduzeća "A.S. TEKS" financijski rezultat

financiranja je pozitivan u promatranom razdoblju.

Financijski rezultat iz redovitog poslovanja utvrđuje se kao zbroj financijskog rezultata

iz poslovnih prihoda i financijskog rezultata financiranja, odnosno predstavlja razliku

između zbroja poslovnih prihoda i prihoda financiranja, s jedne strane, i zbroja

poslovnih rashoda i rashoda financiranja, s druge strane. Račun dobiti i gubitka temelji

se na činjenici da li je financijski rezultat iz redovitog poslovanja pozitivan ili

negativan, ako se uzme u obzir činjenica da se poduzeće nije financijski zadužilo i ako

je svoja potraživanja naplatilo na vrijeme, po dospijeću.

42

Naime, ako pozitivan ukupan financijski rezultat potječe iz ostalih prihoda, takav račun

dobiti i gubitka je negativan, a perspektiva takvog poduzeća je loša, jer je financijski

rezultat iz redovitog poslovanja negativan, a na pozitivan financijski rezultat iz ostalih

prihoda ne može se dugoročno računati samim tim što su oni privremeni, odnosno

povremeni.

U svih šest promatranih mjeseci financijski rezultat iz redovitog poslovanja poduzeća

"A.S. TEKS" je pozitivan.

Ukupan bruto financijski rezultata se dobiva kao razlika između ukupnih prihoda i

ukupnih rashoda. Međutim, visina bruto financijskog rezultata nam nije dovoljna da bi

se vidjelo da li je poduzeće uspješno ili ne. Ocjena uspješnosti računa dobiti i gubitka

zasnovana je na činjenici da li je financijski rezultat iz redovitog poslovanja pozitivan ili

negativan, bez obzirakakav je ukupan financijski rezultat, iz razloga što je mnogo teže

otkloniti uzroke gubitka kad se oni javljaju u području redovnog poslovanja, nego kad

se javljaju u oblasti ostalih rashoda.

Poduzeće "A.S. TEKS" je ostvarilo pozitivan bruto financijski rezultat tijekom šest

mjeseci 2014. godine.

Račun dobiti i gubitka zasniva se na činjenici da li je financijski rezultat iz redovnog

poslovanja pozitivan ili negativan. Na temelju predhodne analize dolazi se do zaključka

da je promatrano poduzeća ostvarilo pozitivan ukupan bruto financijski rezultat u

promatranom razdoblju gdje je financijski rezultat iz redovitog poslovanja pozitivan, pa

je račun dobiti i gubitka u ovih šest mjeseci tj. prve polovice 2014. godine pozitivan.

U daljnjem tekstu priložena je tablica Račun dobiti i gubitka poduzeća „A.S. TEKS“ za

razdoblje od 01.01.2014. do 30.06.2014. godine.

43

Tablica br. 7. Račun dobiti i gubitka

RAČUN DOBITI I GUBITKA

Poduzeće

A.S. TEKS

MAKARSKA 5 10000 ZAGREB

08.07.2014. 13:06:44 001 – RAČUN DOBITI I GUBITKA Od 1.1.2014. do 30.6.2014.

RAČUN DOBITI I GUBITKA Polugodište 1 Polugodište 2 Ukupno

Nosilac

troška: -

A. POSLOVNI PRIHODI I RASHODI 0 0 0

I. POSLOVNI PRIHODI 29.228.253,39 0 29.228 .253,39

1.Prihodi od prodaje robe 31.610.300,00 0 31.610.300,00

a) Prihodi od prodaje robe matičnim i ovisnim pravnim licima 0 0 0

b) Prihodi od prodaje robe ostalim povezanim pravnim licima 0 0 0

c) Prihodi od prodaje robe na domaćem tržištu 31.610.300,00 0 31.610.300,00

d) Prihodi od prodaje robe na inozemnom tržištu 0 0 0

2. Prihodi od prodaje proizvoda i usluga 27.499.866,60 0 27.499.866,60

a) Prihodi od prodaje proizvoda i usluga matičnim i ovisnim pravnim licima

0 0 0

b) Prihodi od prodaje proizvoda i usluga ostalim povezanim pravnim

licima

0 0 0

c) Prihodi od prodaje proizvoda i usluga na domaćem tržištu 24.120.648,31 0 24.120.648,31

d) Prihodi od prodaje proizvoda i usluga na inozemnom tržištu 3.379.218,29 0 3.379.218,29

3. Prihodi od aktiviranja učinaka i robe 0 0 0

4. Povećanje vrijednosti zaliha i učinaka 0 0 0

5. Smanjenje vrijednosti zaliha i učinaka 0 0 0

6. Prihodi od premija, subvencija, dotacija i sl. 0 0 0

7. Drugi poslovni prihodi 1.268.364,00 0 1.268.364,00

8. Financijski prihodi 92.592,79 0 92.592,79

9. Ostali prihodi 51.327,00 0 51.327,00

10. Prihodi od usklađivanja vrijednosti imovine 0 0 0

11. Izvanredni prihodi i prijenos prihoda 0 0 0

12. Poslovni prihodi perioda 29.228.253,39 0 29.228.253,39

13. Smanjenje vrijednosti zaliha učinaka iznad posl. prihoda perioda 0 0 0

II. RASHODI DIREKTNOG MATERIJALA I ROBE 4.124.805,19 0 4.124.805,19

1. Nabavna vrijednost prodane robe 142.785,07 0 142.785,07

2.Troškovi materijala za izradu 3.982.020,12 0 3.982.020,12

III. BRUTO POSLOVNI DOBITAK 25.103.448,20 0 25.103.448,20

IV. BRUTO POSLOVNI GUBITAK 0 0 0

V. DRUGI POSLOVNI RASHODI 17.334.811,00 0 17.334.811,00

1. Troškovi ostalog materijala 2.988.857,85 0 2.988.857,85

2. Troškovi goriva i energije 1.283.559,86 0 1.283.559,86

3. Troškovi zarada, naknada zarada i ostalih rashoda 10.488.559,89 0 10.488.559,89

a) Troškovi zarada i naknada zarada (bruto) 8.768.262,68 0 8.768.262,68

44

RAČUN DOBITI I GUBITKA Polugodište 1 Polugodište 2 Ukupno

b) Troškovi poreza i doprinosa na zarade i naknade zarada na teret poslodavca

1.473.728,59 0 1.473.728,59

c) Troškovi naknada po ugovoru o djelu 0 0 0

d) Troškovi naknada po autorskim ugovorima 0 0 0

e) Troškovi naknada po ugovoru o privremenim i povremenim poslovima

0 0 0

f) Troškovi naknada fizičkim licima po osnovi ostalih ugovora 0 0 0

g) Troškovi naknada članovima upravnog i nadzornog odbora 0 0 0

h) Ostali rashodi i naknade 246.568,62 0 246.568,62

4. Troškovi proizvodnih usluga 1.280.161,73 0 1.280.161,73

5. Troškovi amortizacije 0 0 0

6. Troškovi rezerviranja za materijalne troškove 0 0 0

7. Ostali troškovi amortizacije i rezerviranja

8. Nematerijalni troškovi 1.226.539,96 0 1.226.539,96

9. Troškovi poreza 67.131,71 0 67.131,71

10. Troškovi doprinosa 0 0 0

VI. POSLOVNI DOBITAK 7.768.637,20 0 7.768.637,2

VII.POSLOVNI GUBITAK 0 0 0

B. FINANCIJSKI PRIHODI I RASHODI 0 0 0

I. FINANCIJSKI PRIHODI 48.581,00 0 48.581,00

1. Financijski prihodi od matičnih i ovisnih pravnih lica 0 0 0

2. Financijski prihodi od ostalih povezanih pravnih lica 0 0 0

3. Prihodi od kamata 48.581,00 0 48.581,00

4. Pozitivne tečajne razlike 0 0 0

5. Ostali financijski prihodi 0 0 0

II. FINANCIJSKI RASHODI 174.065,13 0 174.065,13

1. Financijski rashodi iz odnosa sa matičnim i ovisnim pravnim licima 0 0 0

2. Financijski rashodi iz odnosa sa ostalim povezanim pravnim licima 0 0 0

3. Rashodi kamata 174.065,13 0 174.065,13

4. Negativne tečajne razlike 0 0 0

5. Ostali financijski rashodi 0 0 0

III. DOBITAK FINANCIRANJA 17.763,92 0 17.763,92

IV. GUBITAK FINANCIRANJA 143.248,05 0 143.248,05

C. OSTALI PRIHODI I RASHODI 0 0 0

I. OSTALI PRIHODI 51.327,00 0 51.327,00

1. Dobici od prodaje nematerijalnih ulaganja, nekretnina, postrojenja i opreme

0 0 0

2. Dobici od prodaje bioloških sredstava 0 0 0

3. Dobici od prodaje učešća i dugoročnih vrijednosnih papira 0 0 0

4. Dobici od prodaje materijala 0 0 0

5. Viškovi 0 0 0

6. Naplaćena otpisana potraživanja 0 0 0

7. Prihodi po osnovi efekta ugovorene zaštite od rizika 0 0 0

8. Prihodi od smanjenja obaveza 0 0 0

9. Prihodi od ukidanja dugoročnih rezerviranja 0 0 0

10. Ostali nespomenuti prihodi 51.327,00 0 51.327,00

II. OSTALI RASHODI 0 0 0

45

RAČUN DOBITI I GUBITKA Polugodište 1 Polugodište 2 Ukupno

1. Gubici po osnovi rashodovanja i prodaje nematerijlalnih ulaganja, nekretnina, postrojenja i opreme

0 0 0

2. Gubici po osnovi rashodovanja i prodaje bioloških sredstava 0 0 0

3. Gubici po osnovi prodaje učešća u kapitalu i vrijednosnih papira 0 0 0

4. Gubici od prodaje materijala 0 0 0

5. Manjkovi 0 0 0

6. Rashodi po osnovi efekata ugovorene zaštite od rizika 0 0 0

7. Rashodi po osnovi direktnih otpisa potraživanja 0 0 0

8. Ostali nespomenuti rashodi 0 0 0

III. OSTALI DOBITAK 51.327,00 0 51.327,00

IV. OSTALI GUBITAK 0 0 0

D. PRIHODI I RASHODI PO OSNOVI IMOVINE 0 0 0

I. PRIHODI OD USKLAĐIVANJA VRIJEDNOSTI IMOVINE 0 0 0

1. Prihodi od usklađivanja vrijednosti bioloških sredstava 0 0 0

2. Prihodi od usklađivanja vrijednosti nematerijalnih ulaganja 0 0 0

3. Prihodi od usklađivanja vrijednosti dugoročnih finan. plasmana i vrijednosnih papira raspoloživih za prodaju

0 0 0

4. Prihodi od usklađivanja vrijednosti zaliha 0 0 0

5. Prihodi od usklađivanja vrijednosti potraživanja kratkoročnih finan. Plasmana

0 0 0

6. Prihodi od usklađivanja vrijednosti ostale imovine 0 0 0

II. RASHODI PO OSNOVI OBEZVREĐIVANJA IMOVINE 0 0 0

1. Obezvređivanje bioloških sredstava 0 0 0

2. Obezvređivanje nematerijalnih ulaganja 0 0 0

3. Obezvređivanje nekretnina, postrojenja i opreme 0 0 0

4. Obezvređivanje dugoročnih finan. plasmana i vrijednosnih papira raspoloživih za prodaju

0 0 0

5. Obezvređivanje vrijednosti zaliha materijala i robe 0 0 0

6. Obezvređivanje potraživanja i kratkoročnih finan.plasmana 0 0 0

7. Obezvređivanje ostale imovine 0 0 0

III. DOBITAK PO OSNOVI IMOVINE 0 0 0

IV. GUBITAK PO OSNOVI IMOVINE 0 0 0

E. IZVANREDNI PRIHODI I RASHODI 0 0 0

I. IZVANREDNI PRIHODI 0 0 0

1. Izvanredni prihodi od naknade štete od katastrofa i elementarnih nepogoda

0 0 0

2. Ostali izvanredni prihodi po osnovi nepredviđenih događaja 0 0 0

3. Prijenos prihoda 0 0 0

II. IZVANREDNI RASHODI 0 0 0

1. Izvanredni rashodi od katastrofa i elementarnih nepogoda 0 0 0

2. Izvanredni rashodi iz ostalih rijetkih i neočekivanih događaja 0 0 0

3. Prijenos rashoda 0 0 0

III. IZVANREDNI DOBITAK 0 0 0

IV. IZVANREDNI GUBITAK 0 0 0

F. BRUTO REZULTAT PODUZEĆA 0 0 0

I. BRUTO DOBITAK 7.837.728,12 0 7.837.728,12

II. BRUTO GUBITAK 143.248,05 0 143.248,05

G. DOBITAK I GUBITAK 0 0 0

46

RAČUN DOBITI I GUBITKA Polugodište 1 Polugodište 2 Ukupno

I. DOBITAK 7.694.480,07 0 7.694.480,07

II. GUBITAK 0 0 0

H. POREZI I DOPRINOSI IZ DOBITKA 0 0 0

I. NETO REZULTAT PODUZEĆA 0 0 0

J. NETO DOBITAK 7.694.480,07 0 7.694.480,07

II. NETO GUBITAK 0 0 0

K. UKUPNI PRIHODI 29.328.161,39 0 29.328.161,39

L. UKUPNI RASHODI 21.633.681,32 0 21.633.681,32

Izvor: Interni podaci poduzeća „A.S. TEKS“

47

5. ZAKLJUČAK

Za uspješno poslovanje svakog poduzeća neophodno je praćenje ostvarivanja prihoda i

rashoda, odnosno, cjelokupnog procesa poslovanja, kako bi se mogli ostvariti određeni

poslovni planovi. Permanentno praćenje prihoda i rashoda najbolje se prati putem

budžeta – financijskog plana poslovanja za poslovnu godinu (u primjeru prvo

polugodište 2014. godine) danog poduzeća. Time se potvrđuje prva hipoteza koja glasi:

osnova uspjeha svakog uspješnog poslovanja poduzeća je postojanje poslovnog plana.

Dobar poslovni plan baziran na proučenim i istraženim situacijama na tržištu kao i na

iskustvu od predhodnih godina može i jest dobra potpora za buduće poslovanje

poduzeća, planirano razdoblje poslovanja - planirani budžet.

Budžet može biti mjerilo za poslovanje, u smislu planiranih vrijednosti, a može imati i

kontrolnu ulogu u poslovanju kroz usporedbu planiranog i ostvarenog.

Provedba budžetiranja u poslovanju podrazumijeva precizni plan odvijanja aktivnosti.

Polazi se od redosljeda poteza počevši od provedbe analize poslovanja, preko kreiranja

sektorskih budžeta. Sektorski budžeti se potom integriraju u jedinstveni budžet, koji

treba biti odobren od strane nadležnih osoba i takav, prihvaćen on je nositelj procesa

poslovanja u narednoj poslovnoj godini, što potvrđuje drugu hipotezu: budžetiranje je

financijsko planiranje za budućnost na temelju postavljenih poslovnih ciljeva.

Putem budžeta uspoređuju se planirane vrijednosti sa stvarnim, ostvarenim u

poslovanju. Na taj način lakše se donose poslovne odluke i planira poslovanje za

naredni poslovni period. Kontrola budžeta obavlja se po sektorima, organizacijskim

jedinicama, a i na razini gospodarskog subjekta kao cjeline. Analiziraju se dobiveni

rezultati i provode korektivne mjere neophodne za uspješno poslovanje, čime se

potvrđuje treća hipoteza: budžetiranje predstavlja kontrolni mehanizam poduzeća

tijekom poslovanja.

48

Četvrta hipoteza glasi: putem kreiranog budžeta - poslovnog plana, radi se usporedba i

analiza poslovnih rezultata, kontrolira se menadžment i definiraju centri odgovornosti.

Ta hipoteza se potvrđuje kroz sljedeću usporedbu i analizu rezultata poduzeća:

Analizirajući planirani i ostvareni proračun gospodarskog društva "A.S. TEKS" d.o.o. tj.

uspoređujući prihode i rashode u poslovanju tijekom 2014. godine može se vidjeti da je

u cjelini gospodarsko društvo pozitivno poslovalo. Naime, ostvarena je ukupna dobit u

iznosu od 7.694.480,07 kn. Usporedba je rađena po proizvodima i količinama u prvih 6

mjeseci tekuće godine.

49

LITERATURA

I) Knjige

1. Anthony, R. i Reece, J., 2004., Računovodstvo, RRIF, Zagreb.

2. Brealey R., Mayers S.,2007., Osnove korporativnih financija, NK Mate, Zagreb.

3. Buble, M. ,1993. Management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split.

4. Bonne, L.E., Kurtz D.L.,1992. Management, Fourth edition, McGraw-Hill Inc, New

York.

5. Belak, V., 1995., Menadžersko računovodstvo, RRIF, Zagreb.

6. Cingula, M., 2001., Kako izraditi poslovni plan i investicijski elaborat, RRIF plus.,

Zagreb.

7. Cingula, M., 2004., Poslovno planiranje, RRIF plus., Zagreb.

8. Cerović, Z., 2003., “Hotelski menadžment”, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija.

9. Deželjin J., Gulin D., Peršić M., Spajić F., Spremić I., 1988., Troškovno i

upravljačko računovodstvo, HURE-HZRIF, Zagreb

10. Dmitrović-Šaponja, LJ., Petkovič Đ., Jakšić D., 2006., Računovodstvo, Subotica,

Ekonomski fakultet.

11. Gulin, D., Tušek, B., Žager, L.,2004., Poslovno planiranje, kontrola i analiza,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb.

12. Garrison, R.H., Noreen, E.W., 1994., Managerial Accounting, 7th Edition,

R.D.Irwin Inc, Illinois.

13. Mešić A. (2011), Uloga ureda za reviziju u kontroli trošenja budžetskih sredstava,

Sveučilište/Univerzitet Vitez/Fakultet poslovne ekonomije, Travnik.

14. Osmanagić Bedenik, N., 2004., Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb.

15. Osmanagić Bedenik, N., 2002., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb.

50

16. Smith, J.L., Keith, R.M., Stephens, W.L., 1988., Managerial Accounting, Mc

Graw-Hill, New York.

17. Van Horhe Dž., Vašovic J.Dž., 2002., Osnove financijskog menadžmenta, NK Mate,

Zagreb.

II) Elektronski izvori:

18. Alfatec group, 2012., Upravljanje performansama, Zagreb, (online)

http://alfatec.hr/proizvodi-i-usluge/analitika-i-planiranje (18.07.2012.).

19. Tomislav Hren., 2005., Budžetiranje - moćan upravljački alat, Prijelom i tisak:

GIPA, Zagreb, br. 19., (online) http://www.eurocable-

group.com/eng/upload/download/, (20.07.2013.).

20. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Educational Institute of the

AHMA, 1996, pp. 177., New York.

21. Wikipedija 2014., Budžet, (online) http://hr.wikipedia.org/wiki/Bud%C5%BEet,

13.07.2013.).

51

POPIS TABLICA

Redni broj Naziv Stranica

1 Plan proizvodnje za prvo polugodište 2014. 31

2 Planirana i ostvarena proizvodnja i prodaja po

mjesecima

32

3 Ostvarena prodaja po mjesecima u prvoj

polovici 2014.

33

4 Pnanirani i ostvareni prihodi 34

5 Planirani i ostvareni rashodi 37

6 Planirani i ostvareni financijski rezultat 40

7 Račun dobiti i gubitka 43

POPIS SLIKA

Redni broj Naziv Stranica

1 Organizacijska struktura poduzeća 29

52

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom OPERATIVNO BUDŽETIRANJE U

PROIZVODNO – TRGOVINSKOM PODUZEĆUizradila samostalno pod voditeljstvom

prof. dr. sc. Davor Vašiček, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent

Anamarija Sikirić. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim

bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasana sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Ime i prezime studentice

Nataša Marjanica