Curso de adaptación al Gradoen Ingeniería Civil

Carlos Rodríguez Sánchez

RESUMEN TEMA 6 :

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

INDICE

0.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO

1.- VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO

2.- NIVELES DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1- ENTORNO GENERAL

2.1.1. -VARIABLES MÁS RELEVANTES DEL ANALISIS DE ENTORNO GENERAL2.1.2- TÉCNICAS DE ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.

2.2- ENTORNO INTERMEDIO

2.2.1.- EL DIAMANTE DE PORTER2.2.2.- ANÁLISIS DEL NÚCLEO COMPETITIVO DEL SECTOR2.2.3.- TAMAÑO DEL SECTOR Y GRADO DE CONCENTRACIÓN2.2.4.- GRADO DE MADUREZ O CILCO DE VIDA DEL SECTOR

2.3- ENTORNO ESPECÍFCIO (ANÁLISIS INTERNO)

2.3.1.- ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES2.3.2.- IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES2.3.3.- EVALUACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES2.3.4.- LA GESTION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

0.- LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Caracterización del entorno de la empresa

La empresa es un sistema abierto que está en interacción con su entorno, por eso resultaimportante conocer el medio en el que desempeña sus actividades y sobre todo tratar deanticiparse a cómo, en qué manera va a evolucionarse ese entorno. Conocer el entono resultapues de vital importancia ya que aún tratándose de un factor externo a la empresa incidedirectamente en su actividad.

ENTORNO: se define como entorno al conjunto de factores variables que van a influir y afectar elcomportamiento de las organizaciones, así como sobre sus resultados, sobre los que al empresa notiene influencia, al ser ajenos a la misma.

Es el elemento marco, dado, en el que se tiene que actuar adaptándonos a sus limitaciones.

La empresa va a intentar identificar las influencias positivas que pueden provenir del entorno paraaprovecharlas como oportunidades y a la vez defenderse de las negativas que pueden suponeramenazas para ella.

Analizar los cambios y valorar si producen o no beneficios aprovechables y/o en caso contariopara defenderse de ellos.

1.- VARIABLES QUE CARACTERIZAN EL ENTORNO

Fundamentalmente son: Complejidad, Dinamismo e Incertidumbre.

Complejidad.- Hace referencia a la cantidad y similitud de los factores que componen el entorno.

Entornos simples: pocas variables que presentan importantes semejanzas. Entornos complejos: determinados por múltiples variables con grandes diferencias.

Dinamismo.- Entendido como la velocidad a la que se van a producir los cambios así como algrado en que estos resultan predecibles. Se permite discriminarlo en dos tipos:

Entornos estáticos: los cambios son pocos y además son predecibles. Entornos dinámicos: se producen cambios frecuentes y resultan imprevisibles.

Incertidumbre.- Es el grado de certeza sobre los cambios que se puedan producir como sobre susconsecuencias. La cantidad de información disponible acerca del entorno.

Entornos ciertos: en los que hay seguridad acerca de los cambios que tendrán lugar. Entornos inciertos: entornos que no existe garantía de los cambios puedan a producirse.

A partir de estas tres variables, de su relación entre sí y de su combinación, se puede caracterizarel entorno, diferenciando dos niveles:

Entornos estables, para aquellos entornos que resultan simples, estáticos y ciertos. Entornos turbulentos que son complejos, dinámicos e inciertos.

En función del tipo de entorno en que nos encontremos se definirá la dirección de la empresa.

Entornos estables: se emplearán métodos retrospectivos que se caracterizan por utilizar laexperiencia del pasado para predecir el futuro, simplemente añadiendo ligeras modificacionessobre lo vivido. Las técnicas empleadas son:

Análisis de tendencias Técnicas de extrapolación

Entornos turbulentos: se emplean métodos prospectivos, que consideran que el futuro esmúltiple y que vendrá condicionado por la actuación de los diferentes agentes que intervienenen el mismo.

2.- NIVELES DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

Se distinguen tres tipos de entornos:

2.1. Entorno general. 2.2. Entorno intermedio. 2.3. Entorno interno (Especifico).

2.1- ENTORNO GENERAL

Conjunto de variables externas a la empresa que influyen en un conjunto de organizaciones queactúan en un ámbito geográfico determinado y en el mismo espacio temporal. Este entono sesuele caracterizar por ser turbulento, es decir que la influencia de un tipo puede determinar el deotro y global. Se trata de conocer quiénes son mis competidores.

Consideraciones para el análisis del entorno general:

Número de variables a analizar: De entre todas las variables que pueden tener influencia, elegirlas más relevantes. Es una labor de filtrado de las variables más relevantes de la empresa.

Seguimiento: Determinar la evolución de las variables aplicando unos métodos prospectivospara plantear diferentes escenarios futuros. Se emplean funciones de probabilidad de losescenarios, más probable, pesimista y optimista.

Ámbito geográfico de activida: distinguiendo el ámbito actual, y el potencial, en el quepodamos estará actuando a corto plazo.

2.1.1. -VARIABLES MÁS RELEVANTES DEL ANALISIS DE ENTORNO GENERAL

Variables de tipo legal: ordenamiento jurídico tanto en el momento presente como futuro,determina el ámbito de actuación legal (que se puede o no hacer).

Variablestecnológicas: Conocer la tecnología relacionada con los proceso productivos y larelacionada con la organización y gestión.

Variables políticas: Conocer el sistema político de los países de actuacion, estabilidad del país,políticas monetarias, fiscales, I + D tiene el gobierno para influir.

Variables económicas: Conocer la evolución de parámetros como la inflación, desempleo,crecimiento económico, niveles salariales, educación, cualificación mano de obra,infraestructuras, la disponibilidad de recursos de el país.

Variables culturales: Conocer las costumbres de la población, cambios en las mismas, influenciaque éstas sobre la empresa.

Variables demográficas: Conocer la evolución de la pirámide poblacional, tasasde natalidad y mortalidad, inmigración/emigración, cualificación de la población.

Variables ecológicas: conocer el clima, existencia de conciencia ecológica, movimientosecologistas.

2.1.2- TÉCNICAS DE ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.

Existen varias técnicas que ayudan a formular un análisis del Entorno en el futuro. Dependeiendodel tipo de entorno que se vaya a estudiar (turbulento, estable, etc.) aunque las que mejorresponden a las situaciones de futuro son las prospectivas.

Técnicas Retrospectivas: Son técnicas que se apoyan en la información histórica ya disponible,para determinar cuál será la situación futura. Analizan datos pasados que no siempresignificarán validez para definir situaciones futuras. Para ello se sigue el siguiente proceso:

Seleccionar las variables determinantes de la situación del entorno en el futuro. Determinar las fuentes de información historiaca a las que se acude para documentarse. Elegir la técnica de previsión que vaya a utilizarse. Extraer las conclusiones sobre la situación de futuro.

Técnicas Prospectivas: tienen como objeto sistematizar la reflexión colectiva y procurar laconsecución de consensos o de acuerdos. La base son las ideas que poseen los distintosindividuos en al reflexión colectiva.

Existen distintos métodos:

Método de los escenarios Método Delphi Panel de Expertos

Método de los escenarios

Se trata de anticipar los futuros más probables mediante la construcción de escenarios iguales auna proyección consistente de las condiciones y circunstancias que van a determinar el entornoen el que la empresa actuará. Para ello se seguira el siguiente proceso:

Elegir las variables más relevantes para nuestra empresa. Determinar valores y asignar probabilidades a esas variables. Elaborar los futuros más probables. Mínimo 3 escenarios (probable, optimista y pesimista).

Método Delphi

Permite obtener y analizar información tanto cuantitativa como cualitativa. Se procede a crear unpanel de expertos sobre las variables mas relevantes, se envia un cuestionario pidiéndoinformación sobre esas variables. Cuando se tiene la respuesta de esos cuestionarios se procesa lainformación y se obtienen los valores medios para cada una de las variables. Posteriormente sevuelve a enviar el cuestionario con la informacion procesada y valores obtenidos y solicitamos alos expertos si están de acuerdo con los valores medios, en caso que no se esté de acuerdo, sesolicita que se pronuncien por qué. Tras este paso se vuelven analizar los resultados comenzandode nuevo el proceso. Se suele realizar de 3 a 5 iteraciones ya que es un proceso costoso. Tras estasiteraciones pueden darse dos situaciones:

De Convergencia: la opinión de los expertos coincide alrededor de un valor. De Divergencia: las opiniones se concentran en 2 o más corrientes diferentes, lo que

implicará que habrá futuros probables.

Método de los impactos cruzados

Con este método vamos a pronosticar los futuros más probables, teniendo en cuenta lasinteracciones e interacciones que pueden darse en las variables relevantes. Las variables se disponenen una tabla de doble entrada y se analizan por pares de variables, estableciendose el tipo derelación que existe, grado, como le afecta, en qué cuantía, cuanto tiempo de influencia. Se analizanlas distintas relaciones de dependencia y se configura una matriz.

2.2- ENTORNO INTERMEDIO

Conjunto de factores externos que influyen en empresas con características comunes. Se presenta unproblema definir que son economías similares (Economias similares, comparten el mismo sector deactividad, etc).

Sector de actividad: conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica ycomercializan un producto similar o una línea de productos afines.

Economías similares: las que tienen un común sector de actividad, las empresas que realizan unamisma actividad económica y venden un producto bien definido.

Entonces serán aquellas que:

Utilizan tecnología similar. Clientes similares Funciones/necesidades similares.

2.2.1.- EL DIAMANTE DE PORTER

Este modelo explica por qué unos países son más competitivos que otros y por qué algunas industriasen esos países son más competitivas que otras.

Trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir frente a empresas de otrospaíses.

El modelo se representa gráficamente en forma de rombo con cuatro ATRIBUTOS que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.

-

Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Sectores afines y auxiliares

Condiciones de los factores: referidos a la dotación que un país tiene de factores de producciónrelevante (mano de obra especializada, base científica o infraestructuras concretas). Factores queson escasos y difíciles de imitar. Resulta importante analizar también no solo la dotación derecursos si no la rapidez y eficacia con que se crean.

Condiciones de la demanda: determinan una mayor ventaja competitiva para las empresas deuna industria si la demanda interior es mayor, referida a consumidores exigentes, bien informadosque presionan y exigen respuesta en términos de calidad a las empresas, impulsándolas a innovary mejorar continuamente.

Sectores afines y auxiliaries: entendiendo como la presencia (o ausencia) de otros sectores queproveen, colaboran o prestan servicios al sector de referencia que sean internacionalmentecompetitivos. Además de los proveedores es importante la existencia de otros sectores afinepotentes con los que establecer colaboraciones que crean competitividad nacional mediantesestrechas relaciones de trabajo, aprovechando líneas de comunicación y el intercambio deinnovaciones y nuevas ideas.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es unestímulo para la creación y persistencia de ventajas competitivas. Esta rivalidad obliga a lasempresas, a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos.

El modelo de Porter se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cadauno de los cuatros factores va a depender de la situación de los demás. Este modelo indica que laprosperidad de los países no se hereda sino se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto defactores complejos. Este modelo se puede interpretar a distintos niveles: Escala Nacional, Regional,Empresa.

El análisis del entorno intermedio nos conduce al análisis del sector según la estructura de Porter.

Debe comprender al menos los siguientes aspectos:

Análisis del núcleo competitivo del sector Tamaño y grado de concentración. Grado de madurez o posición del sector dentro del su ciclo de vida.

2.2.2.- ANÁLISIS DEL NÚCLEO COMPETITIVO DEL SECTOR

Lo que se va a realizar es el análisis de la estructura del sector. Para ello se utiliza el modelo de las 5fuerzas de Porter:

Riesgo de entrada de nuevos competidores Amenaza de aparición de productos sustitutivos Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los proveedores Grado de rivalidad de los competidores actuales

RIESGO DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Biene dado por la esperanza de crecimiento del sector, el nivel de rentabilidad y las barreras deentrada. Si estamos en un sector caracterizado por un crecimiento elevado y alta rentabilidad, seráun sector atractivo y el riesgo de entrada será mayor ya que muchas empresas querrán entrar.

LAS BARRERAS DE ENTRADA: son las dificultades que experimenta una empresa cuando quiereacceder a un nuevo sector. Pueden ser:

Economías de Escala: A medida que fabricamos más unidades, el coste medio irádisminuyendo. Al crear la empresa se empieza fabricando menos unidades que eleva el CMeu.

Economía de alcance: el coste de producir y comercializar conjuntamente varios productos esmenor a hacerlo de forma separada.

Valor absoluto de los costes: “Know-how” ó “saber hacer” que es preciso tener para realizar unproducto. Se obtiene con la experiencia, provoca si lo tienes, una reducción de los costes deproducción.

Diferenciación del producto: Si queremos que nuestro producto sea aceptado tenemos queofrecer algo diferente, es decir, que ofrezca unas funcionalidades y prestaciones adicionales(desde punto de vista tecnológico) ó publicidad, nivel de servicio (desde punto de vistacomercial).

Acceso a los canales: Una opción es crear un canal de distribución propio y otra, es dar buenascondiciones a los distribuidores existentes.

Inversión de la puesta en funcionamiento: Inversion realizada.

Barreras Legales: Empresa en funcionamiento suele disponer de periodos de transición paraadaptarse a la nueva normativa.

Factores depende el riesgo de entrada de nuevos competidores:

De que QUIERAN en función de la atracción del sector medida en términos de expectativas decrecimiento y rentabilidad

De que PUEDAN en base a la facilidad de entrada por reacción de las empresas del sector o porlas barreras de entrada.

EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

Alto

Bajo

Alto Bajo

Inversores de largo plazo

Muy atractivo(Riesgo de entrada

muy Alto)

OportunistasInversores de corto

plazoEspeculadores

No atractivo Riesgode entrada muy bajo

RIESGO DE APARICION DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

Las empresas temen verse desplazadas por productos sustitutivos que pueden ser del mismo o dediferente sector. El conjunto de productos sustitutivos es más amplio, depende de los usos de losclientes, de tal manera que para analizar este conjunto de sustitutivos hay que delimitarlos y luegoanalizar cuáles son los más directos y amenazantes, para después determinar las medidas a utilizarpara reducir el riesgo (precios, relaciones prestaciones/precios, etc…) diferenciando el producto,buscando la fidelidad de los clientes (concursos, promociones,etc). Si se da la posible sustitución:esto conlleva cambios con la relación precio- prestaciones. Dar lo mismo a mejor precio oconservando el precio añadir mejores prestaciones. Afectan a la Rentabilidad disminuyéndola.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES:

Se analiza la cadena de distribución en sentido descendente en aspectos tales como:

Concentración de clientes: Si es un sector concentrado existirá un menor número de clientes conmenos posibilidades de vender el product, lo que les dota de mayor capacidad de presión sobrela empresa, e imponiendo condiciones de venta.

Gran número de clientes: les dota de menor poder de negociación, sitúa a la empresa en unaposición más ventajosa para negociar.

Integración vertical hacia atrás: la empresa se convierte en su propio suministrador; en lugar decomprar en el mercado, lo incorpora como un producto propio, incrementando el poder frente asus clientes.

Sustituibilidad y diferenciación: cuando se fabrican productos estándares similares el poder denegociación de clientes aumenta.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

Analizando la cadena de suministros desde el lado de la venta, se tiene:

Dependiendo de su concentración, de su interacción, si se convierten en distribuidor, en unanálisis similar al del punto anterior.

Se analiza la capacidad para determinar las cláusulas contractuales que regulan el intercambioentre la empresa y los clientes/proveedores.

Depende de:

Peso relativo de la transacción Del grado de concentración de agentes que actúan en el intercambio. Grado de diferenciación del producto intercambiado. Nivel de información. Amenazas de integración vertical hacia arriba (suministro) o hacia abajo (distribución).

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMEPTIDORES ACTUALES:

Cuando las empresas toman decisiones están mejorando su posición competitiva, dependerá:

Crecimiento del sector: Si es lento estaremos ante un sector estancado (límite de saturación)para que una empresa aumente su cuota de mercado tiene que “robar” ventas a sus rivales.

Existencia de elevados costes fijos: Hay que fabricar grandes cantidades para reducer loscosts unitarios.

Excesos de capacidad productiva: Está relacionado con los costes fijos. Hay que reducirplazos de venta y mejorar los productos con valor añadido

Número y equilibrio de competidores: Sectores con elevada concentración (trabajan pocoscompetidores), se reduce la rivalidad: mediante pactos de no agresión y conocimiento quecada empresa tiene de las demás.

Diferenciación del producto: Trabajando con productos diferenciados, se puede llegar atener casi el monopolio sobre un segmento concreto de mercado, con lo cual la rivalidad esmucho menor, los clientes lo demandan. En caso contrario la rivalidad supone una rebaja enlos precios.

BARRERAS DE SALIDA:

Es el conjunto de factores o variables que van a condicionar a las empresas a continuar en elsector, incluso aunque obtengan rendimientos bajos o negativos. Estas condiciones son:

Disponer de activos específicos: Son los que no tienen usos alternativos, su liquidación escomplicada. No es fácil encontrar compradores y estos ejercen presion para recuperar lainversión.

Costes fijos de salida: Anulación y cancelación de contratos con clientes, proveedores ytrabajadores, servicios post-venta que es necesario mantener, conservación de garantías, etc, que aún abandonando el sector nos obligan a mantener con los consiguientes costes.

Restricciones legales: Condiciones legales que impiden a la empresa abandonar el sector ocesar una actividad.

2.2.3.- TAMAÑO DEL SECTOR Y GRADO DE CONCENTRACIÓN

Hace referencia al ámbito del mercado que ocupa la empresa, distinguiendo dos tipos:

Tramo real: es la parte del mercado que está realmente abastecida por las empresas del sector, es viable calcular el tramo real de un sector.

Tramo potencial: es la parte del mercado que no estamos abasteciendo y que se podriallegar a cubrir. Esta evaluación es difícil de valorar.

El grado de concentración hace referencia a la cuota del mercado cubierta por las empresas líderesdel sector.

Reducido número de empresas que tienen gran parte del Mercado, sector concentrado. Si se ocupa de una parte relativamente pequeña del Mercado , sector disperso.

2.2.4.- GRADO DE MADUREZ O CILCO DE VIDA DEL SECTOR

Es la proyección del crecimiento esperado del sector a lo largo de su vida. El ciclo de vida de unaempresa cambia con el tiempo, distinguiendose las siguientes fases:

1.- Introducción.2.- Desarrollo.3.- Madurez4.- Declive

1.- Crecimiento lento2.- Crecimiento rápido3.- Estabiliada4.- Decrecimiento

2.3- ENTORNO ESPECÍFCIO (ANÁLISIS INTERNO)

Conjunto de factores que inciden sobre una empresa concreta e su comportamiento. Se trata deuna organización concreta (interno).Analiza internamente una empresa identificando sus recursos y capacidades para determinar puntosfuertes y débiles, aspectos en que la competencia les supera, en relación con el entorno paraprovechar las oportunidades y defenderse de amenazas. Este análisis contempla los recursosy capacidades, como elementos diferenciadores del resto de competidores.

RECURSOS: Los activos que la empresa posee o controla (los recursos humanos), y que el permitenponer en marcha y formular una estrategia competitiva. Los recursos pueden ser:

Recursos Tangibles:

Físicos, Activo inmovilizado de la empresa. (Edificios, mobiliario, maquinaria, etc), Financieros, Activo circulante. (Dinero, derechos de cobro, los impagados, etc).

Recursos Intangibles:

Humanos, Los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen nuestros operarios(conocimiento, información, experiencia, etc).

No humanos, que pueden ser: Tecnológicos, (patentes, diseños, etc) Organizativos, (marca, reputación, imagen de empresa).

Recursos Tangibles: Son fácilmente identificables, están recogidos en estados contables. Se puedetomar de la valoración y costes históricos, aunque en ocasiones son dificiles de cuantificar.(depreciación de la maquinaria, revalorización de los inmuebles, etc).

Recursos Intangibles: No se identifican en los estados contables y son difíciles de valorar ycuantificar porque la mayoría de ellos son activos que se basan en la información y elconocimiento (Experiencia). Los derechos de propiedad no suelen estar bien definidos. Escomplicado valorarlo. En el Balance de Situación los recursos intangibles se recogen en unapartida denomina “Fondo de Comercio”, que se produce en el proceso de compra de laempresa. Valor bursátil empresa = valor activos tangibles + valor activos intangibles. (Valorcontable empresa).

CAPACIDAD: Es la habilidad que tiene una empresa para coordinar los recursos y conseguir unarealización eficaz de una actividad determinada. La Capacidad es un activo dinámico.

Los recursos y capacidades que permiten generar ventajas competitivas se denominanESTRATÉGICOS o DISTINTIVOS. Las condiciones que deben reunir para que sean competitivos son:

Escasez: relativa a recursos que no estén al alcance de todos los competidores. Relevancia: recursos cuya utilidad en el sector son factores clave de éxito. Durabilidad: facultad para mantener los recursos y capacidades bases de ventajas

competitivas. Transferibilidad: la ventaja competitiva depende: velocidad con que los rivales repliquen los

recursos. Inimitabilidad: Cuanto más inimitable sea un recurso/capacidad la ventaja competitiva será

mayor, más defendible y sostenible en el tiempo. Se pueden lograr esos recursos por la vía detransferencia o desarrollo interno.

Sustituibilidad: Si los recursos y capacidades en los que se basa la ventaja competitiva no sepueden adquirir, ni imitar, se puede tratar de desarrollar recursos que cubran funcionessimilares.

Complementariedad: Aportación conjunta de varios recursos y capacidades es mayor que laque se lograría de manera independiente.

Apropiabilidad.- que deben tener los recursos y capacidades. Deben estar bien definidos losDerechos de Propiedad puesto que de ello va a depender el reparto de rentas entre lospropietarios de esos recursos.

2.3.1- ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El diagnostico interno de la empresa se completa con el análisis de recursos y capacidades. Esteanálisis implica, la identificación, medición y evaluación estratégica de los recursos y capacidadesque posee la empresa.

Objetivos:

Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades, especialmente los intangibles. Establecer criterios a partir de los cuales se pueda generar y sosteneruna ventaja competitiva. Gestionar la dotación de recursos y capacidades. Analizar problemas organizativos vinculados con el desarrollo interno recursos y capacidades

valiosos.

El éxito de las empresas se debe a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el llamadoefecto industria) teniendo más que ver con los aspectos internos propios de cada empresa (elllamado efecto empresa).

La habilidad para competir en los mercados descansa sobre aspectos internos de las empresas masque los externos. Así nace la denominada Teoría o Visión de Recursos y Capacidades, cuyo objetivoes identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante laidentificación y valoración estrategia de los recursos y habilidades que posee o a los que puedeacceder. La empresa es considerada, como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientosetc.. que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos ycapacidades heterogéneos. La clave de la rentabilidad no está en hacer lo mismo que las otrasempresas, sino en explotar las diferencias.

La teoría de Recursos y Capacidades, parte de dos premisas básicas:

Las empresas son diferentes entre si por los recursos y capacidades que poseen. Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas

condiciones

Siendo esto es asi, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en uninstrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia.

Actividades fundamentales:

La empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades. Es preciso evaluar estratégicamente sus recursos. Conseguir los recursos que necesita, internamente/externamente para explotar la dotación

actual de recursos en el ámbito estratégico.

2.3.2.- IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que pueden definirse como elconjunto de factores o activos de los que dispone y que controla la empresa.

En la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor para la empresa por si solos, sino quedebe ser adecuadamente combinados y gestionados, generando una capacidad.

Este un segundo nivel del análisis. El concepto de capacidad se refiere a la habilidad de unaempresa para llevar a cabo una actividad concreta. Son competencias o habilidades colectivasde la organización.

a) Identificación de los recursos

Definidos los recursos como el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa parallevar a cabo su estrategia; elaborar un inventario de los recursos de la empresa, no es una tareafácil.

Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por categorías,distinguiendose entre: tangibles e intangibles.

RECURSOS TANGIBLES: Son los más fáciles de identificar y medir a través de la información que nosproporcionan los estados contables. Se encuentran identificados en el balance de situación de laempresa y medidos con criterios contables. Podemos distinguir entre los activos físicos yfinancieros.

Un primer problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria.El identificar su potencial de creación de ventaja competitiva que dependerá de:

Qué oportunidades existen para una aplicación mas eficiente. Utilizar menos recursos para alcanzarel mismo nivel de negocio o usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad.

Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables en la propiaempresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta a otras compañías.

RECURSOS INTANGIBLES: Son aquellos que no tienen una existencia física, suelen permanecerinvisibles a la información contable, están basados en la información y el conocimiento.

Los recursos intangibles, son activos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedadsuelen estar mal definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos.

Los no humanos, pueden clasificarse en:

Tecnológicos: las tecnologías y conocimientos disponibles. Organizativos. Los organizativos, la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputación.

Los humanos: Es el capital humano”, hacen referencia a los conocimientos y experiencia de los seres humanos.

Otra forma habitual de clasificar los activos intangibles se establece en función de su protecciónlegal o no. Derechos de propiedad.

b) Identificacion de las capacidades: las rutinas organzativas

El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades que, permiten desarrollar unaactividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles.

Las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos intangibles,(conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa). Las capacidades son intangibles, resultadificil distinguir entre recursos intangibles y capacidades.

Dos criterios claves para distinguir entre recursos y capacidades:

Se basa en el carácter de stock, de los recursos frente al carácter de flujo de lascapacidades. Significar que los recursos son elementos que se poseen o controlan, lascapacidades representan las formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.

Se basa en el carácter colectivo de estas. Las capacidades solo existen en la medida en quelas personas colaboran entre si y se coordinan.

Por lo tanto resulta mucho más difícil identificar y clasificar las capacidades que los recursos de laempresa. Las capacidades se pueden clasificar:

capacidades funcionales: Orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos. capacidades culturales: Se vinculan a la actitud y valores de las personas (capacidad para

gestionar cambios organizativos, innovar para trabajar en equipo, etc).

El reto para la dirección, descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a lascapacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas.

Para conseguir la integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresapuede recurrir a :

Mecanismos formales de coordinación Rutinas organizativas, modelos regulares y predecibles de actividades que están formados

por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

Las rutinas son la base para la generación de capacidades. Consideraciones sobre rutina:

La habilidad de la alta dirección

Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas.

Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de información yconocimientos dentro de la organización.

Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado periodode tiempo, las rutinas organizativas son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica yse atrofian cuando no se usan. Como consecuencia de ello, algunas rutinas pueden serejecutadas con un alto grado de perfección y eficiencia. A cambio, repetir constantementeuna rutina pueden dificultar la respuesta ante situaciones nuevas, para las que se requieremás flexibilidad que eficiencia.

c) La medición de los intangibles

El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, la denominada Teoría oVisión de la Empresa basada en el Conocimiento. Desde esta perspectiva se concibe la empresacomo un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, demanera que la dirección se debe entrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor,lo que se denomina Gestión del Conocimiento.

Uno de los problemas más importantes es su medición. Para identificar este conjunto deconocimientos se utiliza el termino capital intelectual que incluye todos los recursos, intangibles y lascapacidades, que , por definición, son intangibles. La propia naturaleza de estos activos, hace quesu medición sea un problema de difícil solución. El principio de prudencia contable aconseja noincorporar los intangibles en los balances de situación, debido precisamente a estas dificultades devaloración. La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica lasdiferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas, el primero solo considerala valoración de los activos físicos, el segundo integra la valoración que los agentes económicoshacen del conjunto de la empresa. El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso deltiempo y con su uso. La experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hacecuanto más se utiliza en los mercados. Los intangibles introducen en las empresas una ley derendimientos crecientes. Modelos de capital intelectual ofrecen información a todos los agenteseconómicos sobre el “valor oculto”, de que dispone la empresa. La classification del el capitalintelectual:

Capital humano: conocimientos, experiencia, de las personas que forman la empresa Capital estructural: conocimientos propios de la empresa, independientes de las personas Capital relacional: relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de interés

2.3.3- EVALUACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

No es suficiente con disponer de recursos o capacidades, además, es necesario que los mismos seanvaliosos en el sentido de ser relativamente mejores que los de otras empresas competidoras(heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o apropiables para que la ventajacompetitiva pueda ser sostenida en el tiempo.

En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la empresa.

Recursos y capacidades estratégicos o distintivos, permitirán a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja competitiva.

a) Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:

Escasez, no está a disposición de todos los competidores Relevancia, hace referencia a su utilidad, es decir, que esté relacionado con alguno de los

factores clave de éxito de la industria.

b) Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitive

El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende de sus aptitudes para lograr ventajascompetitivas, también del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas.

Estos criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos ocapacidades de la empresa.

Durabilidad: cuando no se pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso deltiempo (marcas y los nombres comerciales), los intangibles, al estar basados en la información yel conocimiento, presentan otras características que aumentan su durabilidad:

Son susceptibles de uso simultaneo para distintas funciones Tienen unaaplicabilidad ilimitada pueden ser utilizados indefinidamente

Transferibilidad: la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia deactivos entre empresas. Si bien los recursos tangibles, son fácilmente transferibles entre empresas lamayoría de los intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad:

Su propia naturaleza intangible Son activos específicos.

Como consecuencia de esto, los costes de transacción que surgen de la transferencia de estosrecursos y capacidades son elevados. El problema de la transferencia afecta especialmente alos recursos humanos que, por su naturaleza, son móviles entre empresas.

Imitabilidad: Es la capacidad que tienen los competidores para replicar los recursos ycapacidades que posea la empresa. La mejor protección de una empresa frente a la imitación,es el desconocimiento de los competidores sobre la base que se asienta esa ventaja, lo querecibe el nombre de ambigüedad casual. Cuando la imitación de los recursos y capacidades seaposible, el tiempo jugar a favor de la empresa que ya los posee. Ya que las capacidadescomplejas son de lenta y costosa acumulación y surgen de la propia experiencia de la empresa.

Sustituibilidad: Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos, ytampoco pueden imitarlos, Buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismosservicios en condiciones similares. En la medida que los recursos y capacidades de una empresano tengan alternativas de sustitucion, mayor valor tendra la empresa que lo posee.

Complementariedad: Sediceque los recursos y capacidades son complementarios cuando suvalor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia de complementariedadimplica que los recursos y capacidades sean mas difíciles de transferir, imitar y sustituir. Lacapacidad de innovación.

c) Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva.

El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos depropiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. En la medida enla que tales derechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos se apropiarande las rentas derivadas.

Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles, son fácilmente identificables. Tambiénpueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresario puedeestablecer derechos de propiedad, ya que el propietario es el propio trabajador.

La única forma que tiene la empresa de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al serviciode la organización es mediante contratos de trabajo.

En el diseño de los contratos de trabajo cobra importancia el poder relativo de negociación entre laempresa y los trabajadores. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, laapropiación de rentas por parte de la empresa será menos.

Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas deriva del establecimiento decontratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su contribución ala generación de resultados.

2.3.4.- LA GESTION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

En la medida en la que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definirsu estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria unaadecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos deactividades importantes:

Mejorar la dotación de recursos y capacidades lo que implica desarrollar nuevos recursosinternos, mejorar los existentes y captar los que provengan del exterior de la empresa.

Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone la utilización más eficientede la actual dotación, y la búsqueda de usos alternativos.

a) Mejora de la dotación

Se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con laque se pueda contar en el futuro. Para ello, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar losrecursos y capacidades de los que dispone la empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir:

Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor potencial para la generación,sostenimiento y apropiación de la ventaja competitive.

Cuál es la posición elativa de la empresa con respecto a sus rivales en cuanto a su dotación derecursos y capacidades.

Cuales es el déficit o carencias que la empresa tiene en cuanto a su dotación actual. Cuáles puedenser las necesidades futuras de nuevos recursos y capacidades.

La adquisición externa: Consiste en buscar en otras empresas, los recursos que se necesitan:

Compra directa: recursos intangibles y las capacidades, no existentes en el mercado. Adquirir empresas o unidades de negocio: adquirir capacidades complejas. Formalizar alianzas estratégicas. Los acuerdos de cooperación, que dan acceso a los

recursos y capacidades del socio.

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos ycapacidades respecto de su generación interna. Sin embargo, conlleva algunos riesgos, pues unavez hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de laempresa adquirida con los suyos propios.

Las alianzas, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de integraciónque una fusión o adquisición.,

La adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que laempresa necesita pero que no son la base de su ventaja competitiva.

El desarrollo interno: Consiste en conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno dela empresa con sus propios medios.

La más importante es la inversión en capital humano, como soporte ultimo del conocimiento en laempresa.

Para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman, sino que hay queintegrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel de alta dirección es importante.

La acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades:

El tiempo necesario para su acumulación que suele ser lento y dilatado, lo que genera unaincertidumbre alta acerca de sus rendimientos.

El volumen de inversión a realizar suele ser alto. Aparecen problemas de apropiabilidad del resultado de la inversión, en relación con los

recursos humanos Suelen ser activos común alto grado de especificidad, útiles en el seno de la empresa que los

genera, pero menos en otras aplicaciones externas

Para el éxito de la generación interna de recursos y capacidades hay que:

Facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos propios. Crear una infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos.

El aprendizaje organizativo, Son los mecanismos mediante los cuales una organización transmitey transforma el conocimiento para generar conocimiento tanto tácito como explícito.

Socialización: el conocimiento tácito pasa a través de experiencias compartidas. Exteriorización: conversión, del conocimiento tácito de los individuos en explicito. Combinación: creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente, mediante

el análisis y la combinación del conocimiento previo. (Cursos de formación del personal). Interiorización: cuando los individuos asimilan las experiencias y conocimientos que otros

miembros de la organización han formalizado. Es el studio.

La sucesión continua de estos procesos de aprendizaje hace que las empresas entren en lo quedenominan la espiral del conocimiento.

Infraestructura organizativa, el desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largoplazo, por lo que es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente losobjetivos y planteamientos a largo plazo. Todo ello tiene implicaciones respecto del diseño dela estructura organizativa, la política de recursos humanos y la cultura organizativa.

En cuanto a la estructura organizativa interna, esta debe ser esencialmente flexible, mecanismos, lacoordinación horizontal, equipos de trabajo interunidades, sistemas de evaluación y compensaciónque promuevan la cooperación entre unidades.

El segundo aspecto es la política de recursos humanos ya que la orientación a largo plazo de losobjetivos empresariales exige establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción .

Finalmente la cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción devalores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos.

b) Explotación de la dotación

De poco sirve tener recursos y capacidades, si no se sabe cómo explotarlos adecuadamente nicuáles de ellos van a ser más importantes para alcanzar el éxito.

Las formas de explotacion:

Internas (estrategia competitiva y corporativa) Externas (comercialización de recursos)

Aplicándo los recursos y capacidades a la estrategia competitiva, para generar la ventajacompetitive, utilizandolos en las actividades actuales de la empresa.

Aplicándo los recursos y capacidades a la estrategia corporativa. Puede ser que la empresatenga recursos y capacidades excedentarios que pueden ser utilizados en actividadesalternativas para su utilización más eficiente. Este uso alternativo de los recursos excedentespuede servir para orientar la estrategia corporativa, en dos direcciones mediante:

Procesos de diversificación, con nuevos productos o mercados. Procesos de internacionalización, recursos y capacidades otros países.

Mediante comercialización, de recursos y capacidades que no son específicos a la empresa ypueden ser útiles para otras empresas. Este Sistema encuentra una fuente adicional de rentabilidadmediante la explotación externa de su cartera de recursos y capacidades; recursos y capacidadessusceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no constituyen la base de la ventajacompetitiva de la empresa.