recursos humanos en mantenimiento

7/25/2019 Recursos Humanos en Mantenimiento

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RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO

Hace tan solo unos años (años 60-70), po ca!a !"la #asta!o en $ano !eo%a !e $anten&$&ento las e$pesas #asta%an ' !"laes en $ate&ales epuestos *as pos&%&l&!a!es !e opt&$&+ac&"n se centa%an, pues, en elaoo !e $ate&ales, pues cualu&e acc&"n ue e!un!aa en un consu$o$eno !e epuestos ten.a un e/ecto $ao so%e el esulta!o #lo%al ue un&ntento !e e!ucc&"n !e pesonal *a s&tuac&"n, o en !.a, en claa$enteopuesta po ca!a euo #asta!o en epuestos los !epata$entos !e$anten&$&ento #astan ' euos en $ano !e o%a

Conviene entonces preocuparse por la mano de obra. Si queremos optimizar(y optimizar signifca generalmente gastar menos para hacer lo mismo omás), los recursos humanos son ahora la pieza más importante, el punto alque debemos dirigir nuestras miradas buscando ese ahorro que haga a laempresa ser más competitiva.

Debemos hacernos una serie de preguntas clave, cuya respuesta nosindicará si estamos en el camino correcto o no

!"enemos la cantidad de personal que necesitamos# Si tenemos más de losque debemos emplear, estaremos derrochando recursos econ$micos. %ero sitenemos menos, el tiempo de respuesta puede no ser el adecuado, con loque estaremos malgastando dinero en &orma de p'rdidas de producci$n.

!l personal que tenemos resulta adecuado# Debemos preguntarnos si su

&ormaci$n es la que debe tener para poder dar respuesta a las incidenciasde la planta. %ara saber si la plantilla es la adecuada, tenemos que tener encuenta si la preparaci$n que tenan cuando se les contrat$ permite una&ormaci$n posterior más especfca, o si esta &ormaci$n era tan básica quehay que comenzar por una preparaci$n general. *ay que saber cual es labase inicial con la que cuenta cada integrante del departamento demantenimiento, e identifcar sus carencias.

!l personal está organizado del modo adecuado# sta pregunta hacere&erencia a la estructura organizativa del personal de mantenimiento(organigrama) y a la estructura &uncional, esto es, a la organizaci$n por

turnos o por especialidades. +o todas las plantas necesitan el mismomodelo organizativo puestos que son necesarios en unas plantas puedenser antirentables en otras, y la organizaci$n horaria del personal está en&unci$n de las necesidades de producci$n.

!l personal tiene el rendimiento adecuado# %odemos tener el personal quenecesitamos, el más &ormado para su puesto, y per&ectamente organizadode acuerdo a las necesidades de la empresa, pero si el rendimiento queobtenemos de ellos es insufciente estaremos de nuevo derrochandorecursos. Debemos entonces encontrar &ormas de poder comprobar eserendimiento, de far un obetivo y de saber donde estamos en cadamomento. Debemos identifcar las razones de rendimientos baos (paracorregir) y de rendimientos especialmente altos (para aprender de ellos).



-otivaci$n

%olivalencia

rganigramas de mantenimiento

/nálisis de puestos de trabao en mantenimiento

-"01/C02+

l personal que trabaa en empresas de mantenimiento es personal algomás complicado que el personal de producci$n o el administrativo. "ieneunas caractersticas peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora dedecidir la poltica de gesti$n de este personal.

n primer lugar, este personal no es &ácilmente sustituible. +o es &ácil ir almercado laboral y encontrar t'cnicos con &ormaci$n y e3periencia en losequipos concretos que hay que atender. %or tanto, es personal al que hayque reclutar, &ormar y mantener (y casi mimar) en la empresa. n segundolugar, el nivel de tensi$n en un departamento de mantenimiento es más altoque en otros departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro delos problemas de una &ábrica. Cuando sucede un incidente, como unaparada de máquina, una emergencia, etc., es el personal especializado elencargado de su resoluci$n, en el tiempo más breve posible. sto generanervios, tensi$n, y estr's.

n tercer lugar, entre el personal t'cnico especializado suele e3istir mayornivel de competencia entre compa4eros que en otros departamentos5

uzgan a menudo el trabao realizado por los otros, y establecen su propio6ran7ing8 de vala, que incluso puede ser di&erente de unos operarios a otros.

"odos estos &actores hacen que el personal t'cnico sea distinto a otros ynecesite un tratamiento especial.

9na de las claves de su rendimiento está indudablemente ligado a sumotivaci$n. /l personal de mantenimiento no se le debe e3igir ni imponer.+o se puede dirigir a este personal 6con un látigo8, ni se les puede pedir que

no piensen y que solo trabaen (al estilo "ayloriano). n cambio, el personalmotivado acabará antes una tarea, pondrá su inteligencia y su saber:haceral servicio de los intereses de la empresa y no tendrá el mismo volumen detiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabao sinmás obetivo que hacer lo mnimo para que no le despidan.

*echos que motivan al personal t'cnico especializado

s indudable que hay una serie de hechos que &omentan la motivaci$n delempleado. %or supuesto, la mayora son aplicables a cualquier trabaador



pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientospeculiares, que es necesario tener muy en cuenta.

ntre los hechos que motivan al personal de mantenimiento están los

siguientes

;ue sus opiniones sean escuchadas

;ue cuando solicita algo que necesita se la &acilite con rapidez. l t'cniconecesita ver efcacia a su alrededor. Si no lo ve, 'l mismo caerá eninefcacia, pensando que a nadie le importa.

+otar que la empresa le considera un trabaador valioso, y no un simplen<mero

;ue sus mandos le tratan con respeto;ue la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y quecomparativamente con otros departamentos, en su salario estánconsiderados tanto su nivel de especializaci$n como las condiciones detensi$n habituales en estos trabaos.

Como motivar al personal t'cnico especializado

Como consecuencia de lo dicho en el apartado anterior, es posible sacar unaserie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe o&recer a unbuen t'cnico al que se quiere fdelizar y motivar

scuchar sus sugerencias. stablecer un sistema que permita documentar yevaluar sus propuestas de meora, re&eridas a la instalaci$n, a los medios yherramientas que necesita y a la organizaci$n del departamento

Darle &ormaci$n, y si es posible, durante su ornada laboral. 9n t'cnico(sobre todo si es oven) es una persona ávida de nuevos conocimientos, dedesarrollar nuevas destrezas.

0nteresarse de manera peri$dica por las difcultades de su trabao. Saber sitiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, mediost'cnicos,repuestos5 conocer de su propia voz los riesgos de su trabao5conocer las condiciones del taller, horarios, etc.

*echos que desmotivan al personal t'cnico especializado

= evidentemente, igual que hay una serie de &actores y actuaciones quecontribuyen muy positivamente a la motivaci$n del personal, hay toda unaserie de aspectos que lo hacen negativamente



Cometer errores administrativos en el cálculo de n$minas, c$mputo dehoras, pluses, retrasos en el pago de salarios, y cualquier circunstancia quea&ecte econ$micamente al trabaador

/dquirir compromisos con este personal que despu's no se cumplan. stoscompromisos pueden ser de cualquier naturaleza econ$micos,compromisos para adquirir determinados medios, etc.

+o resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabao, en unaconsulta t'cnica, en la adquisici$n de un material, etc.

;ue el volumen de trabao sea muy superior al personal disponible pararealizarlo

;ue el trabao est' mal organizado

;ue las averas sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiaresta situaci$n.

>a inseguridad sobre su &uturo pro&esional, sobre todo en momentos dereauste de plantillas.

Dirigirse a 'l habitualmente de &orma brusca y poco respetuosa.

Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. n estesentido, antes de imponer una sanci$n hay que tener en cuenta el e&ectoque tendrá 'sta sobre su moral.

>a &alta de apoyo t'cnico cuando se encuentra ante una avera que no escapaz de resolver

+o tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus queas.;ue su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas comopropias ante otras personas de la organizaci$n.

;u' hacer ante un t'cnico desmotivado

9n operario desmotivado tiene un rendimiento muy in&erior a un operariomotivado, con el mismo nivel de preparaci$n. s posible, incluso, que unoperario motivado con pocos conocimientos sea más <til que un operariomuy preparado, pero absolutamente desmotivado.

/nte un t'cnico especializado con moral baa, que ha perdido el inter's porla empresa y por su trabao, es posible hacer tres cosas tratar dereconducir su situaci$n para que recupere la ilusi$n por su trabao,despedirle o invitarle a que abandone la empresa.

%ara reconducir su situaci$n, hay que investigar las causas de sudesmotivaci$n. Si entre las causas se aprecian errores que ha cometido la

empresa, es posible intentar solucionar estas causas demostrándolee&ectivamente que las cosas han cambiado. n estos casos, meor hechos



que promesas. /s, si la causa de su desmotivaci$n está en la inefcacia dela mano de obra indirecta para planifcar los trabaos, conseguir materiales,etc., se hace necesario investigar estas causas, y tomar cartas en el asuntoredistribuyendo &unciones o reorganizando algunas áreas. %uede sertambi'n que no tenga raz$n en su quea, ante lo cual habrá que tratar de

demostrarle su error de apreciaci$n. s posible que las causas de su estadode ánimo est'n &uera de laempresa (situaci$n &amiliar, situaci$n econ$mica,etc.), ante lo cual lo <nico que se puede hacer es darle ánimos o mostrarlesolidaridad.

Si no es posible reconducir la situaci$n, las opciones son el despido o lainvitaci$n al cese voluntario. l despido puede argumentarse en relaci$n asu bao rendimiento, pero hay que tener en cuenta la difcultad parademostrar este bao rendimiento ante una posible demanda por despidoimprocedente.

%or <ltimo, la invitaci$n al cese voluntario puede hacerse de maneraincentivada, o&reciendo al trabaador una cierta indemnizaci$n, oconvenci'ndole para que abandone la empresa voluntariamente sin más.

%>01/>+C0/

"radicionalmente, los departamentos de mantenimiento se han dividido entres secciones mecánica, electricidad e instrumentaci$n. >as actividades deestas secciones o subdepartamentos eran estancas, de manera que elcampo de acci$n de cada una de ellas estaba ?per&ectamente delimitado

/ un mecánico no se le ocurra tocar nada que tuviera que ver con laelectricidad, y para un instrumentista era desagradable mancharse lasmanos. 0ncluso, haba un sistema de 6castas8 establecido la 'lite o 6et set8del mantenimiento lo &ormaban los instrumentistas, la clase alta la&ormaban los electricistas y las mecánicos &ormaban la 6plebe8. / la hora deacometer la reparaci$n de un motor, por eemplo, el encargado dedesconectarlo era el el'ctrico, mientras que retirarlo de la bancada ycambiar un rodamiento era una tarea reservada al mecánico, en la que elelectricista no se implicaba.

%or desgracia para los responsables de mantenimiento y para losresponsables de su presupuesto, esa situaci$n no ha cambiado mucho. n lamayora de las grandes empresas los subdepartamentos de electricidad,mecánica e instrumentaci$n siguen siendo estancos, observándose unamnima permeabilidad entre electricistas e instrumentistas.

Solo algunas empresas están optando por crear departamentos <nicos. %erose encuentran con dos difcultades



+o hay personal polivalente en el mercado, y deben &ormarlo en el seno dela propia empresa. >os planes de &ormaci$n tienen difcultades para llevarsea cabo, suelen estar mal estructurados, cuentan con bao presupuesto, serealizan &uera del horario laboral, la asistencia es voluntaria, etc.

l personal de mantenimiento es reacio a la polivalencia, y preferemantener actividades separadas. >a acci$n sindical &omenta esta actitud.

@. 1entaas e inconvenientes de la especializaci$n

>as ventaa más importantes de la especializaci$n es que, al tener unaparcela menor en la que centrar el aprendizae y el entrenamiento, esposible pro&undizar más, y el conocimiento que se tiene de los equipos esmás e3haustivo. sta es la ventaa de la especializaci$n en general sepuede conocer más a &ondo algo si el ámbito es menor.

ntre los inconvenientes estaran los siguientes

n intervenciones que requieren de varias especialidades, el rendimientodisminuye. 9na tarea estará compuesta por varias subtareas, algunas de lascuales serán el'ctricas, y otras mecánicas, por eemplo. >a espera de unespecialista durante el tiempo en que otros est'n trabaando hará que elrendimiento del personal disminuya (unos trabaan mientras otros esperan aque esos acaben)

/umenta el n<mero de personas imprescindibles. Cuanto mayorespecializaci$n haya, mayor será el n<mero de personas <nicas que realizanuna serie de tareas especfcas en las que no hay nadie más con la&ormaci$n y entrenamiento necesarios.

/umenta el n<mero de operarios que se necesitan en el departamento demantenimiento, sobre todo en peque4as y medianas empresas.

A. l &omento de la polivalencia. >a polivalencia como táctica para laoptimizaci$n

>a polivalencia de un operario de mantenimiento es la anttesis de laespecializaci$n. Signifca la posibilidad de que un operario demantenimiento pueda intervenir en tareas de diversa ndole relacionada conmantenimiento. >a polivalencia total signifcara que un operario demantenimiento pudiera intervenir en cualquier reparaci$n de cualquiernaturaleza dentro de la empresa.

Bomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes que encontramos enla especializaci$n disminuye el n<mero de personas imprescindibles (más

personas &ormadas para un n<mero mayor de tareas), aumenta el



rendimiento, y permite disminuir el n<mero de recursos humanos deldepartamento de mantenimiento.

>os resultados econ$micos de la polivalencia son tan &avorables que hoy en

da cualquier empresa que quiera reducir sus costes (es decir, casi todas lasempresas) debe planteársela como medio para conseguir este obetivo.

9na pregunta que nos surge cuando intentamos plantear la polivalencia escomo e&ectuar la transici$n desde una situaci$n de especializaci$n haciauna donde los operarios de mantenimiento puedan e&ectuar m<ltiples&unciones. >os pasos que debemos dar son los siguientes

0dentifcar tareas e3clusivas. Son tareas e3clusivas aquellas que solorealizan un n<mero muy peque4o de operarios

0dentifcar tareas susceptibles de ser realizadas por personal de otrasespecialidades. +o todas las tareas pueden ser realizadas por cualquieroperario (algunas necesitan una alta &ormaci$n y un periodo largo deentrenamiento para ser desarrolladas con efcacia), pero otras muchaspueden ser realizadas por cualquier operario con un periodo de &ormaci$nmnimo. s el caso de determinadas mediciones, de la descone3i$n de unmotor o de trabaos de soldadura de poca envergadura.

Desarrollar un %lan de Bormaci$n que incluya entrenamiento en la

realizaci$n de tareas que se consideren e3clusivas y en aquellas tareas quese consideren susceptibles de generalizarse.

ealizar ese plan de &ormaci$n. %or supuesto, no solo debemos quedarnosen la &ase de dise4o del plan, sino que debemos establecer recursos yplazos necesarios para realizarlo, planifcarlo y llevarlo a cabo

edactar procedimientos de trabao e instrucciones t'cnicas. Si todas lasactividades que realiza el departamento estuvieran adecuadamenteprocedimentadas, con instrucciones y procedimientos claros y entendiblespor cualquier operario (a veces llamados gua:burros), la e3clusividad, laespecializaci$n y la imprescindibilidad no seran un problema. >a redacci$n

de este tipo de documentos garantiza que cualquier operario dispondrá entodo momento de la in&ormaci$n necesaria para realizar cualquier tarea.

%rimar econ$micamente la polivalencia. Si se revierte en los propiosoperarios una parte del ahorro que supone para la empresa tener personalpolivalente, se consigue motivar al personal a que opte por la no:especializaci$n. s importante que, para que tenga alg<n e&ecto, debefgurar en su n$mina como un plus complementario por polivalencia, en vezde aumentar el grueso salarial principal

Crear categoras en &unci$n de la polivalencia. Determinadas empresas quehan optado por la polivalencia han establecido una di&erencia entre el

personal &ormado en varias especialidades y el personal especializado. >a



categora más alta corresponde al personal polivalente. ste aumento decategora puede tener o no una repercusi$n econ$mica.

Seleccionar al personal de nueva incorporaci$n con la condici$n de serpolivalente. %ara llevar a e&ecto esta &orma de &omento de la no:especializaci$n, tan solo es necesario que al nuevo personal se le e3ia entrelas condiciones para su contrataci$n tener conocimiento yo e3periencia endiversas especialidades.

E/+0E/-/S D -/+"+0-0+"

"rataremos ahora c$mo se organiza la plantilla de mantenimiento, cuales su estructura erárquica. Defnamos, pues, algunos organigramas tpicosen departamentos de mantenimiento.

rganigrama básico

>a situaci$n más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana,

con una plantilla de menos de @F personas.

stara constituida por un Ge&e de -antenimiento, como responsable má3imodel departamento. De 'l dependera el personal directo, agrupados en doscategoras ofciales y ayudantes. >os departamentos centrales de calidad,seguridad y medioambiente daran apoyo al Ge&e de -antenimiento, pero sindepender de 'ste,ni erárquica ni &uncionalmente.

l rganigrama el que se recoge en la siguiente fgura



structura avanzada

Cuando el n<mero de operarios crece, es necesario prever una organizaci$nmás completa, que contemple la creaci$n de una serie de puestos

especfcos, como apoyo al personal directo y como ayuda para &acilitar lagesti$n del departamento. /lgunos de estos puestos están relacionados conlabores de control del personal directo (ncargado, Ge&es de quipo, etc.).tros, en cambio, se ocupan de labores de gesti$n y apoyo,tratando que elpersonal directo no tenga que preocuparse de una serie de trabaos, paralos que además no tiene por qu' estar especialmente preparado.

9n rganigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puedeser el siguiente

rganigrama compleo

Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Ge&es de quipo, que seencargarán del control de un turno (Ge&es de "urno), de una especialidad(Ge&e l'ctrico, Ge&e -ecánico del área, etc.) o de una subzona (Ge&es de

zona), de los que dependerán a su vez un n<mero determinado de operarios(ofciales y ayudantes).

n el caso de que la planta sea una gran &actora con varias decenas deoperarios(incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabaoclaramente di&erenciados dentro de la &actora, las estructuras e3puestaspueden ser insufcientes para poder gestionar adecuadamente la &unci$nmantenimiento.

9na estructura complea puede ser la que se contempla en la páginasiguiente. n ella observamos la di&erenciaci$n entre el Director de



-antenimiento y los Ge&es de -antenimiento de las diversas áreas. stasareas, en general seran zonas de la empresa sufcientemente amplias ydistantes, que no ustifcan la creaci$n de un <nico departamento demantenimiento.

Dependiendo del Director, están una serie de subdepartamentos staH, comoson Seguridad, /dministraci$n, fcina "'cnica, /lmac'n o Compras. n lorelativo a fcina "'cnica, habrá una serie de &unciones que dependan deeste responsable delineante (en muchas ocasiones, sobre todo simantenimiento se ocupa de modifcaciones o de nuevas instalaciones),analista de averas, planifcadores, personal dedicado al sistema de gesti$nde mantenimiento asistido por ordenador (tanto grabadores de datos comoimplantadores o t'cnicos de soporte), etc. l personal de Seguridad puedeser personal adscrito al departamento de mantenimiento, o personalasignado al Departamento de Seguridad de la empresa.

Dependiendo del Director Eeneral estarán los Ge&es de -antenimiento decada una de las áreas. ntre ellos se encuentra el Ge&e de -antenimientoCentral, que se ocupará del taller, de los Servicios Eenerales y de losespecialistas. stos son operarios con un nivel de especializaci$n muy alto,cuya dependencia de las áreas no está ustifcada, por no necesitarse unapresencia permanente de esta actividad. s más conveniente en esos casoscentralizar todas las necesidades de estas especialidades en -antenimientoCentral, que destinará el personal necesario cuando se requiera,optimizando as las necesidades de un personal caro y escaso.

Cada una de las áreas puede tener a su vez varios Ge&es de quipo, que seencargarán del control de un turno (Ge&es de "urno), de una especialidad(Ge&e l'ctrico, Ge&e -ecánico del área, etc.) o de una subzona (Ge&es dezona), de los que dependerán a su vez un n<mero determinado de operarios(ofciales y ayudantes).

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