Proyecto CEPAL/GTZ «Políticas laborales con enfoque de género»

UNIDAD MUJER Y DESARROLLO

«DEMANDAS DE CAPACITACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO. SESGOS DE

GÉNERO Y EVALUACION POR COMPETENCIAS»

Dra. Mariela Quiñones Montevideo, 2005

Mercado de trabajo tradicional

Masculinizado 2º ciclo de enseñanza y

reducido número de diplomados (personal especializado contratado)

Carreras laborales construidas sobre la permanencia en el puesto

conocimientos básicos amplios

sistemas de aprendizaje en el puesto

Expectativas de larga duración en el empleo

Retiro por alcanzar la edad jubilatoria

Fuerte arraigo geográfico

Mercado de trabajo actual

Normalización de la presencia de la mujer

Estudio universitarios y aún con postgrados

“Trayectorias” laborales construidas sobre estancias cortas en diferentes puestos de trabajo

Perfiles profesionales claramente definidos

«Acortamiento» del período necesario para alcanzar un puesto de responsabilidad.

Expectativas de movilidad geográfica, intra e interrama de actividad

Modelo de TrabajoCENTRADO EN LA TAREA Y

LA CALIFICACION EN EL PUESTO

Prevalencia de las normas, e importancia de seguir los procedimientos

Trabajo “administrativo” Organización “jerárquica” Trabajo de inspiración en

los principios tayloristas Criterios internos muy

reticentes al cambio cultural

Funciones minuciosamente delimitadas a través de un sistema de categorías profesionales

Importancia de la antigüedad en la fijación del salario

Evaluación de la tarea no ligada al salario

Modelo de trabajoCENTRADO EN LAS

COMPETENCIAS

creciente “integración de los procesos” de trabajo

mayor “polivalencia” a nivel de los cargos

Trabajo “comercial” y de “marketing”

Reducción de tareas rutinarias

Formación en el trabajo orientada a la adaptación a cambios rápidos e inéditos

Promoción en base a la socialización y la capacitación continua

Evaluación por competencias atadas a la mejora del salario

Caracterización del modelo de competencias

• Políticas de selección orientadas a reclutar personal de ambos sexos con estudios universitarios: nivel educativo cumpliendo la función de señal; garantizando ciertas competencias «básicas»

• Los «conocimientos específicos» y la permanente «actualización» es asumida por las políticas de formación de la empresa

• No se han detectado discriminación por sexo en el acceso a los cursos de capacitación

Media de años de escolaridad de los ocupados en Servicios Financieros e Inmobiliarios según grupos de

ocupación y sexo(Códigos)

A. Directivos ProfesionalesB. Universitarios Técnico C. Profesional de nivel medioD. Empleados de oficinaE. Vendedores y empleados en prestación de

serviciosF. Producción artesanal, la construcción, la

mecánica y artes mecánicas, las artes gráficas y la industria manufacturera

G. Montaje y de operación de instalaciones y de máquinas

H. Ocupaciones no calificadas

URUGUAY

024681012141618

A B C D E F G H

ocupación principal

años

de

estu

dio

mujer

hombre

Capacitación brindada por la empresa y segmentación de los cursos según

duración (encuesta a bancarios Uruguay)

No 15%    

Si 85%actualización (menos de 20 hrs.) 45%

   especialización (entre 20 y 120 hrs. ) 46%

   

formación profesional (menos de 120 hrs) 9%

Fuente: Encuesta Permanente de Hogares (Argentina, Encuesta Continua de

Hogares (Uruguay; 2003)

URUGUAYHOMB

RESMUJERE

STOTAL % MUJERES EN

EL TOTAL

Miembros Gob., directivos Adm. y emp.públicas

12.4 1.9 7.9 9.9

Profesionales universitarios 7.8 7.6 7.7 41.6

Técnicos y Prof.. nivel medio 13.7 10.11 12.2 35.1

Empleados de oficina 57.2 69.1 62.3 47.0

Trab.de servicios y vendedores de comercio y mercado

0.0 6.0 7.0 92.9

Oper.calif. artes mecánicas y otros oficios

0.0 0.0 0.0 0.0

Operadores instalaciones y máquinas

2.9 0.0 1.6 0.0

Trab. no calificados 5.2 5.2 5.2 41.9

HIPÓTESIS:

«en la medida en que la evaluación deja de ser sobre el puesto para

privilegiarse el desarrollo de competencias, la discriminación ya no opera externamente –acceso al empleo o a la capacitación- sino que deviene inherente al propio acto del Trabajo»

   Capacidades requeridas en el trabajo con mando

Capacidades académicas

Capacidades de desarrollo

personal

Capacidades sociales y

comunicacionales

Capacidad analítica

Cap. de aprendizaje

Cap. de comprensión

Cap. de comunicación

Nivel de conocimientos

Interés en capacitarse

Preocupación por vincular clientesTrabajo en grupoServicio a la empresaIncorporar mejoras en el trabajoCapacidad de planificación

AnticipaciónAuto confianzaCapacidad de trabajoColaboraciónConfiabilidadDedicaciónDisposiciónInterés en mejorarLiderazgo Planificación

   Capacidades requeridas en el trabajo sin mando

Capacidades académicas

Capacidades de desarrollo

personal

Capacidades sociales y

comunicacionalesActitud de

superaciónAdaptación al puestoAutoexigenciaConfiabilidadDedicaciónDisponibilidadDisposiciónInterés en mejorarMostrar inquietudesPrecisiónRapidezResponsabilidad

Capacidad de aprendizaje

Capacidad de comprensión

Capacidad de comunicación

Conocimientos

Interés en capacitarse

Actitud participativa

Colaboración

Compartir conocimientos c/ compañeros

Compromiso para asumir nuevas tareas

Interés en ampliar tareas

Interés por vincular clientes

Trabajo en grupo

Servicio a la empresa

Competencias directivasESTRATÉGICAS

Aceptan una división en:

INTRA - TÉGICAS

VS

EXTRA - TÉGICAS

COMPETENCIAS DIRECTIVAS INTRA-TÉGICAS

«aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa que, siempre de acuerdo al referido modelo, se relacionan con la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo y entre las cuales se mencionan la comunicación, la empatía, la delegación, el trabajo en equipo, etc… »

COMPETENCIAS DIRECTIVAS EXTRA-TÉGICAS

«aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre éstas los autores citan: «la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas»;

COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE EFICACIA Y PROYECCION PERSONAL

«incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno, siendo, pro actividad (iniciativa, autonomía personal); autogobierno (gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina, concentración y autocontrol); desarrollo personal (autocrítica, autoconocimiento, cambio personal)»

CONCLUSIONES…

A pesar de que en los últimos años se ha logrado una igualación

bastante significativa entre los niveles educacionales formales

requeridos para los distintos sexos, siguen operando mecanismos de

desigualdad en el sector.

Pensamos que en la medida que la formación se distribuya en

función de las jerarquías preexistentes el acceso a la misma va a tener el mismo sesgo de género que son

propios de las escalas jerárquicas

La evaluación por competencias y la políticas de formación

pueden estar operando de una forma no neutral, quedando su

uso atado a la división sexual del trabajo

en la medida en que la asignación de los cargos estén basados en criterios fuertemente estereotipados de las competencias las formaciones también estarán cargadas de estos estereotipos.

PROPUESTAS

1. Recomendar apoyar todas aquellas iniciativas de formación que permitan la participación de las mujeres. Esto por dos razones; a) para aumentar sus remuneraciones y posibilidades de promoción y b) para que la mujer pueda expresarse y desarrollar su reflexividad,

2. Esta apertura no se asienta sólo en el criterio estadístico sino en posibilidad de validar su presencia, superar los factores culturales exclusores que imponen barreras a su presencia en determinados ámbitos (horarios, días o duración de los cursos de capacitación)

3) es necesario que las empresas trasciendan la visión «naturalista» de las competencias sociales incorporándolas en programas de formación prolongados que superen las acciones formativas orientadas a la adaptación al cambio o a la actualización en el puesto dando lugar a diplomas.

4) no restringir los cursos de formación a esta sola competencia, sino buscar incorporarla en programas de formación más complejos que estimulen la proyección intra-tégica y extra-tégica de la mujer en el mundo empresarial. Esto es, vincular las competencias sociales con otras competencias técnicas, transversales y actitudinales, así como aquellas de proyección personal

5) pensar en formación de formadores y aún en incentivar programas de promoción de la mujer a estas categorías, buscando ampliar los contenidos de las políticas de formación a todas las competencias consideradas y no sólo las «técnicas». Incluso, sensibilizar a los formadores en la problemática de género

6) para que estas posibilidades crezcan es fundamental el papel que a nivel de los centros de trabajo pueda cumplir la formación como «espacio de diálogo social»; lugar donde los aspectos cognitivos se imbrincan con aspectos políticos para así la mujer poder expresar sus intereses

7) Comprometer a las multinacionales a incorporar diferenciaciones culturales por país a sus políticas de Recursos Humanos y que se comprometan a políticas de apoyo a la promoción de género.

8) es importante que toda política pueda ser evaluada. Evaluar si en las empresas la preocupación por darle mejores formaciones a las mujeres se incorpora en forma sistémica al resto de políticas de GRH (remuneración, carrera, etc.) como un componente de las mismas

9) “evaluar” si la mujer percibe si realmente se le abren mejores posibilidades de desarrollo de carreras como resultado de las políticas implementadas y si han visto modificadas sus condiciones de trabajo (autonomía; conciliación de vida laboral y extra laboral)